中海地产成本管理

中海地产成本管理（精选7篇）

1.中海地产成本管理 篇一

中海地产长沙媒体答谢会致辞稿

尊敬的各位媒体朋友、女士们、先生们：

大家晚上好！在这春光明媚的夜晚，很荣幸能略备薄酒，与各位媒体朋友共叙友谊之情，在此，我谨代表中海地产长沙公司向在座的各位致以最衷心的感谢和最真挚的祝福！

时光飞逝，中海地产进驻长沙已逾三年，过去的三年中海地产全体员工众志成城，迎难而进，精耕细作，致力于为客户打造精品楼盘和优质服务。承蒙各位的支持，中海地产在激烈的市场竞争中一路过关斩将，创造了一个又一个销售佳绩。2013年中海地产长沙公司实现销售额34亿元、长沙市场占有率前三名，2012-2013年中海国际社区连续两年稳居星城楼市单盘销售前三，中海中建整合运营后，加入中海版图的梅溪湖壹号项目深受市场好评，并创下长沙别墅销售单价之最！精耕湖湘三年，“中海国际社区”和“梅溪湖壹号”双盘精品闪耀星城；筑梦湖湘三年，中海地产为近七千户湖湘家庭实现安居梦想；感恩湖湘三年，中海地产获得如此傲人成绩，感恩来自朋友您的大力支持！

2014年，是中海地产成立的35周年，作为拥有35年开发经验的千亿上市房企，我们将充分发挥中海地产35年人居设计深厚积淀，并结合深耕长沙本土人居研究成果，不断进行产品研发和升级，提升服务质量，高度重视社区文化建设，为长沙市民创造出更加舒适的生活环境，为推动长沙城市建设、实现可持续发展尽献绵薄之力。

建筑改变城市，居住改变人生。2014年有您的关注和支持，中海地产将心怀感恩，砥砺名行。亲爱的朋友，让我们满怀豪情、携手共进！最后，再次感谢在座媒体朋友一如既往的支持与信任，祝大家事业顺风顺水，家庭美满幸福，谢谢大家!

2.中海地产成本管理 篇二

贵族消费阶段:旅游地产的贵族消费阶段最早源于19世纪以前的地中海区域, 由于处于历史文化的交汇点, 经济发展也具有优越性, 出现了旅游地产的雏形, 因此, 旅游地产本身就源于贵族等社会高层的需求, 并以法国南部和意大利的那不勒斯最为盛行。

分时度假阶段:分时度假所产生的旅游地产主要源于旅游业的度假旅游分支, 因此, 在旅游地产发展初期, 只是旅游度假的延伸。最初的分时度假是在度假胜地依据旅游度假的季节时段, 将其区域内的度假公寓分时段售卖产权, 用于代替住宾馆、酒店等, 给游客增加宾至如归的自由快感的同时, 获取较高的利润, 后来随着度假的周期性以及回头率较高, 度假公寓的出租相对具有固定性, 即在每年的这一段时间, 某所公寓只属于特定人, 并且住户可以在该特定时段对其度假公寓的使用权进行出租。

中国从萌芽到遍地开花

萌芽阶段:20世纪80-90年代, 在经济发达的沿海地区, 尤其是改革开放较早的省市, 房地产建设较多, 供过于求, 出现房屋空置, 这为旅游地产的产生提供了机遇。对于主要集中在旅游城市、沿海地区和比较发达的大中型城市的空置房屋来说, 最合理的也最为有效的利用方式便是将其作为旅游物业, 达到双赢的目的。1994年前后, 海南的三亚、广东的珠海, 提出要发展休闲度假, 打造顶级旅游胜地的要求。

发展阶段:21世纪以来, 房地产业和旅游业分别称为我国拉动内需的两个热点行业, 发展势头十足, 并且随着城市房地产开发重心逐渐偏移, 房地产市场进入新一轮整合过渡期, 市场投资和消费模式逐渐转变, 如北京、上海、深圳等地的销售市场都出现了萎缩的前兆。大量的传统房地产资金开始开辟新的领域, 其中就包括旅游度假物业的开发。旅游交换平台逐步形成, 住宅消费开始由需求型向舒适型转移, 旅游需求多元化, 使旅游地产业进入了新一轮发展时期。旅游地产类型也从单一的酒店、主题公园转向游乐设施、度假别墅、第二居所等多元化并存的发展态势。

快速发展阶段:我国旅游房地产呈快速发展之势, 仅涉足旅游地产的公司就超过两百家, 并且无论是房地产界还是旅游业界内都十分看好未来我国的旅游房地产市场。其中以“高尔夫、山地、滑雪、冲浪、野外运动”为主题的休闲度假住宅、别墅、酒店近百家。从最早的深圳华侨城旅游主题公园项目拉动地产开发到后来的海南“南海传说”、三亚、博鳌等, 旅游房地产项目在全国层出不穷, 取得了较大的市场反映。

旅游地产产品归类

旅游地产是以旅游度假为目的, 通过整合规划设计、开发建设、专业策划、市场营销、网络管理等各个环节, 把旅游业与房地产业相结合的一个全新产业模式。通常意义上, 我们把旅游地产定位的产品划分为三个大类:

分时度假

分时度假从实质上看, 是介于房地产产品和酒店产品之间的一种中间产品。旅游地产中分时度假酒店 (公寓) 就是加入了分时度假交换体系的“时权酒店”。在分时度假产品中会涉及多方主体:开发商, 拥有房产产权;销售商, 作为开发商的销售代表向公众销售分时度假产品;度假房产管理公司, 管理和维护分时度假房产;分时度假交换公司, 向具有分时度假房产使用权的消费者 (会员) 提供不同地区之间的分时度假产品交换业务;其他还有律师、金融机构、咨询顾问等直接或间接与分时度假相关的专业群体。

在我国现阶段, 分时度假产品中的各方主体发展不平衡, 全国可发展分时度假的产品有上千处, 但专业的销售商不到20家, 真正在运作点数制进行交换的系统更是屈指可数。

分时度假在全球的稳健发展已经预热了中国市场。据悉, 为全球分时度假行业提供相关产品和服务的最大供应商RCI公司已经与国内的中安达公司签署了协议, 意与中国公司共同建设分时度假市场。

主题社区

在房地产竞争日益激烈的北京东部, 将崛起一个仅配套住宅项目的建筑面积就达80万平方米的旅游地产大盘。该项目暂命名为“北京旅游主题社区”, 总投资预计达20亿元人民币, 位置在东四环与京沈路交界的东南角。项目总占地面积约为1.5平方公里, 规划有50万平方米的名为“欢乐森林”的主题公园, 主题公园的活动内容和模式近似于美国的迪斯尼乐园, 初步预计将于2005年11月开园。

有业内人士预测, 该项目一旦初具规模, 将与毗邻的世纪东方城、紫南家园这两个供应量近百万平方米的大盘形成三足鼎立之势。而其开发商深圳华侨城在深圳成功开发了世界之窗和民俗文化村项目, 谙熟主题公园和配套住宅的旅游地产开发模式, 此次将这一模式移植来京, 有望给北京市场带来新冲击。

另据介绍, 该项目的配套住宅建筑面积达80万平方米, 将分为多期开发, 定位为中高档住宅, 现已进入开发准备阶段。尚不准备做大规模宣传, 据有关消息称, 这可能与其将打算以准现房形式销售有关。按行情, 若计划买准现房而非期房。

产权式

产权式酒店作为一种新型的房产投资和消费模式, 与住宅写字楼的投资、股票投资、储蓄及国债投资等相比, 投入轻松、风险小、回报更丰厚, 同时还获得一套真正属于自己的私家酒店。与银行储蓄和投资股票债券相比, 投资风险相对较小的产权式酒店有望成为中产阶层的首选。对于投资回报率来说, 其实就是出租率, 只有高出租率的保证, 才能提高投资回报率并降低投资风险。而出租率直接与物业的地段、稀缺性以及品质相关, 因此地段好, 有特色的产权式酒店才能成为投资者眼中的宠儿。

3.中海地产成本管理 篇三

其中Social CRM（SCRM）是整个BuzzOpt产品的核心模块，与各个模块之间形成高效的信息关联与对接，真正实现用户数据动态管理与动态调用。并能够实时识别并判断用户，帮助企业建立一个庞大的用户数据库，同时提高营销效率与精准度。

聆听模块能够持续追踪与洞察社交网络中的顾客行为，是建构社会化智能商业系统的第一步。交互和任务协作模块让企业内部组织结构与社交网络结构自动适应，让社交网络成为企业内部结构的外部应用延展。内容发布模块自主创造内容，快速整理、发布和传播社会化内容与标记。内容管理模块建立规范的内容管理机制与知识库，规范统一对外话术，形成必要的知识与信息储备。统计评估分析模块完整记录所有用户与品牌的营销过程数据，运用NLP技术对海量数据进行Workflow分析、行业竞品分析、粉丝分析、交互分析等实时统计和分析，对数据进行图形化展示，一键导出数据。

4.中海地产成本管理 篇四

注：在场，也有很多业余风水爱好者前来听曾老师讲课。

大家知道什么是好风水嘛？

所有风水设计只有一个目地：【生气勃勃，充满生机】，在一个真正好风水的地方，人会越坐越精神，越坐越开心，说话很自在，坐到最后不愿走！这便是所有风水设计最终的目地，少部分有条件的住宅风水可以调整，但要想拥有好风水长远富贵，必须要设计选择。看风水不如设计风水，设计风水不如选择。

从专业角度，风水必须要从阴宅风水说起，因为所有的阳宅风水都是根据阴宅风水演变的地理环境物理学。（在场很多都是企业家商企股东，他们要求曾老师讲讲阴宅风水的知识）

阴宅风水最重要，因为所有好八字都由阴宅风水“出产”的，在中国，没有一位富豪祖上没有山坟的。大家不要觉得阴宅恐怖，好风水的地方走上去你不愿意走！好的阴宅风水冬天不冷，夏天不热，山清水秀，风和日丽，我们为客人挑选阴宅风水时有的客人开始会忌讳，但找到好风水上去后人在上面根本不愿马上下来。好的风水在夏天时，左右青龙白虎树叶茂盛，阳光再大也不会暴晒；冬天寒风直刮的时候，火柴点燃风吹不灭，好风水能点烟！即使寒冬风再大，前面的小树、小草一动不动，人在上面完全感觉不到寒风的存在，而是感到太阳的温暖，这叫做“藏风聚气”。从古到今所有的风水都是从阴宅风水演变的，包括我们的家居风水。

“气”是最难让人着摸的，因为它看不见，但并不代表它不存在，因为我们每个人从出生那一刻到现在，靠的就是一口气。气的密度、浓度质量就好比我们的营养！如果找到、或设计到“藏风聚气”的风水，好的风水磁场令住在里面的人神志清醒，思维敏捷，因为气好、气足，大脑氧气足，精气神好，中枢神经敏感，头脑清晰没人能骗到他，能把握一切判断，一切的东西需用科学能解释的才是学术，不然你不要自夸是【大师】。喜欢花草、喜欢自然，喜欢笑的人运气一定不会差！

【大师的科学、与超科学风水解说】

电波场能对大脑的影响

为什么一个在长期在家里，宅男宅女在家的时间越长，一旦离开便觉得浑身不自在，不回家过夜便心情不安，有些严重的哪怕在外出吃饭也不愿意，我发觉现代社会非常多这样的人（宅男宅女）。因为人都有三魂七魄，人的每分每秒都会发出电波，这些电波就是人的灵魂信息，我把它称为“人体生物波”，也叫做脑电波、三魂七魄。一旦一个人在家时间越长，他个人的人体生物波（三魂七魄）便会更多的集中在屋内，散步在屋里的脑电波会受住宅的气场影响，放射给人体大脑潜意识。最后得出结论，即使人不在家，停留在家里的人体生物波也会收到家中正负气场影响。

声煞与气煞对大脑潜意识的影响

好风水第一要静，不能太吵，噪音是声煞，“安静为贵”，现代社会大城市“静”更是奢侈品。最好风水的基本要求是睡眠时 几乎连蚊子飞过、心跳声都能听到的住宅，睡眠质量很重要。其次是气煞，气煞与声煞一样，影响潜意识，非常重要，对风水敏感的人没有最好，只有更好，安静舒适、个人感觉很重要。狗是很敏感，很有灵性的动物，如果看一间新屋时我们带狗进去，狗在屋里很开心，心情开敞，可以兴奋，可以大小便，证明这里“干净”，没有残余信息（灵界）。但相反如果狗在里面都觉得不舒服，紧张、压抑，有的连狗都不愿进的房子更不吉利，甚至最严重的是死活不敢进的一定有问题！

撇开灵界不说，通风、防潮做得不好，这样的房子人住久了也不自在，会变得莫名其妙的烦闷，因为不通风就是死气，死气就是没有空气流通，人在里面时间长了只能吸废气，谁住宅里面什么事也做不好。小孩子的感应也特别大，会长被老师骂“没用”。

不通风就是死气，人住久了生活颓废，只会走下坡路，新婚家庭住久了首先叫外卖，后来不煮饭，一个不煮饭的家庭婚姻没有什么前途可言，在座朋友们留意一下你身边的情况，夫妻不和睦赶紧留意一下他们有没有煮饭。

5.万科与中海物业管理的比较 篇五

在物业管理行业激烈的市场竞争中，万科和中海物业管理脱颖而出。其中万科以观念超前、服务精品见长，中海以管理优势和市场规模领先，形成了自身的特色和优势，对提高企业经济效益和开拓市场起到了重要的推动作用。两者都有各自的管理模式，为自己的企业赢得品牌。本文通过万科和中海物业管理模式的比较分析，试图总结出中国物业管理发展的规律性东西，用以指导物业管理的进一步发展。

前言

综观物业管理在深圳20年的发展，有这样几个重要的转折点：从第一家物业公司成立，到公房改制扩大物业管理的覆盖面，物业管理走向千家万户的普通居民为第一转折点；以莲花二村“一体化”管理为标志，确立深圳物业管理模式为第二个转折点；鹿丹村物业管理公开招投标，拉开了市场竞争的序幕为第三个转折点。作为全国物业管理发源地的深圳，物业管理能取得全国瞩目的成绩，与深圳的经济发展水平、市场经济的成熟程度等各方面因素有着密切的关系。尤为重要的是政府主管部门的积极引导、努力探索对深圳物业管理行业的发展直接起着重要的推动作用。

随着社会的发展，业主的服务需求不断增长，物业管理服务事项和内容由简单基本的房屋维修、清洁卫生、园林绿化、安全护卫等，再拓展到机电维护、环境设计、企业策划、家政服务、社区文化、商业代理等，力求满足业主从办公、学习、安全、环境到居家生活、邻里交往、文体活动等系列需求。一些有品牌的公司潜心揣摩，结合不同的物业硬件和业主需求，提出并实践了一些新概念、新做法，形成自己鲜明的、独特的个性特色，突出企业形象和显示管理实力的同时，也为整个行业的发展提供了可供借鉴的经验；如万科物业从早期提出的“酒店式管理”到近期的“无人化管理”、“个性化管理”和“管理报告制度”；中海物业管理倡导的“一拖N模式”、“氛围管理”；深业物业实施的“精品战略”；金地物业实行的“产学联手”；“保姆计划”、“四点半学校”等均取得了良好的市场效益。这里不能不提及贯穿全市物业管理企业发展历程，使物业管理意识深入民心的一项重要工作内容--社区文化。莲花物业在莲花二村率先倡导社区文化活动和万厦物业在莲花北村通过社区文化活动的开展建立起“全国城市文明第一村”的社会效益，在市场上均得到了良好的品牌效应。事实证明，多样化、多层次的社区文化活动是最能体现物业管理人文精神和关怀的有效手段，因为它较好地调整了业主与企业之间、业主与业主之间的关系，同时将物业管理工作通过社区活动去宣传，更容易得到业主的接受和认同。

1996年以来，万科、中海、中航、国贸、金地、莲花等物业管理公司，在全国物业管理行业率先通过了ISO9002国际标准质量认下，使物业管理的技术标准和质量规范管理纳入了国际轨道，对物业管理操作经营中的每个岗位、每个人员、每一个环节都有严格科学的管理规范和检验标准。到目前为止，100多家物业管理企业通过了ISO9002质量认证，其数量和比例居全国同行业之首。其中高新技术产业园区物业管理公司是全世界首家获得ISO9002、ISO14001及SA8000三个标准国际认证的物业管理公司。通过规范化管理的推广，深圳市相当数量的物业管理企业及其所管理的物业管理企业及其所管理的物业水平已接近或达到国际水准。

本文将就万科、中海两家物业管理公司的物业管理模式进行分析、探讨中国高水平物业管理的发展特色，以摸索出有利于中国物业管理进一步发展的东西。

一、万科物业管理的特点

1、万科物业管理公司的概况

万科物业管理有限公司成立于一九九二年初,为万科企业股份有限公司全资附属机构。公司 1

现有总资产3000万元,各类专业服务人员3000余人，管理面积300余万平方米。公司现已发展为国内最具规模及极负盛誉的物业管理机构之一，专业提供全方位的物业管理服务、工程完善配套服务、房屋租售及绿化工程服务。通过十多年的物业管理研究与实践,公司在市场上取得了骄人的业绩，在物业管理行业奠定了坚实的地位，成为国家建设部首批认定的物业管理一级资质企业、深圳市物业管理甲级资质企业，在社会上树立了健康、完善的企业形象。

公司高瞻远瞩,为顾客长远之需求,持续进行物业管理专业研究与探索,藉此不断提高服务质素,以创造更好的经济效益及社会效益，为物业管理市场化、规范化作出积极贡献。致力于物业管理模式与制度创新，首创“业主管理委员会”，开创了业主自治与专业化服务相结合的共管式模式；推行“酒店式管理模式”、“无人化管理”模式、季度“管理报告”制度、“个性化管理服务”与“邻里守望”的管理模式，“氛围管理”模式，“体验式管理”模式，力求在社区范围内营造一种融洽、和谐、温馨的亲情化管理氛围，将物业管理服务的内涵提升到一个新的境界。万科物业以持续创新的服务标准，提供丰富完善的家居服务和社区休闲服务，完满结合人性化与科技化的物业管理精英和智能管理系统，让住户尊享优逸体验，生活倍加多姿多彩。致力于推行人性化的服务理念，以用户满意作为管理服务工作的出发点，统筹分析客户信息，建立客户服务档案，充分挖掘客户需求和服务资源，持续提高客户服务水平，探讨体验氛围管理模式万科社区文化建设，组织开展丰富多彩的各类业主活动：万科业主运动会、主题式系列社区文化活动，丰富业主业余生活，为加强与业主的沟通提供了良好的桥梁。通过社区文化工作的开展，给社区注入一种强大的文化内涵，并让这种文化内涵成为万科物业社区的特有标志。

2003年，公司被中国质量协会用户委员会授予“全国用户满意企业（物业管理企业）”奖项，中国信用管理协会授予全国“质量?服务?信誉AAA”物业管理企业称号，公司的管理服务水平再上一个新的台阶。万科物业，这只中国物业管理行业的领头羊，将在新的起跑线上再创佳绩，更上层楼。

2、万科物业管理的经营理念

万科物业管理的经营理念不是万科本身自有的，而是在为业主的服务过程中，经过十几年的探讨、钻研中总结出来的经验，具体如下：

（1）尊重客户，让客户满意

表面上看，职员的薪酬由公司支付，事实上，这一切来自于客户。尊重客户，理解客户，与客户善意地沟通，将客户视为我们永远的伙伴,将客户的投诉视为送给我们的礼物。提供超出客户期望的服务，万科品牌的附加值就会因职员优秀的表现而日益增加。对待100名客户的服务里，只有一位客户不满意，看来只有1%的不合格，但对于该客户而言，他得到的却是100%的不满意。一朝对客户服务不善，公司需要十倍甚至更多的努力去补救。在客户眼中，你就代表万科。

（2）专业化+规范化+透明度=万科化

万科从成立以来十几年的实践中摸索出：企业要搞专业化，不要分散资源。企业对自身的专业方向明确得越早，资源就越容易集中，建立在专业化基础之上的规模化便越容易形成，从而确立自己在相应领域的领导性地位。规范化被万科称为企业的生命线，它是万科的基石。讲究规范化，就需要冲破传统思维中对个人英雄主义的崇尚，按照现代企业制度的原则，将企业的行为规范化，通过建立一支优秀的职业经理队伍来实现企业的策略和计划。良好的制度也是产生利润的生产要素。万科反对黑箱操作，提倡信息资源共享，沟通顺畅。公司鼓励相互之间坦诚地交流，友善地沟通。万科对内平等，对外开放，致力于建设“阳光照亮的体制”

（3）学习是一种生活方式

一个学习型的组织是这样一群人：他们为了共同的目标走在一起，共同工作，通过内部经验交流和外部知识引进，共同提高能力，创造他们真正感兴趣的成果。万科致力于成为学习型组织。在这一学习型组织中，职员全身心投入,体验到工作中的生命意义，通过学习创造自我，扩展创造未来的能量。万科的管理者认为：竞争优势是由个人和集体的不断学习促成的。学习型模式一方面倾向于对组织内部的知识加以拓展；另一方面倾向于汲取组织外部业已发展成熟的知识。其中反省是个人学习以及组织学习过程中的一个重要因素。

（4）创新是生命之源

一直以来，万科给自己的定位是“领跑者”，要不断创新，走在前面。从84年的蹒跚起步，到88年的股份化改造；从多元化的四处扩张，到专业化的主动收缩；创新精神就像一台强劲的发动机，引领着万科稳健前进。正是凭藉不断创新的精神，万科才得以积极地拓展，万科品牌才能够得到了越来越多的认同。创新就是要打破惯性，就是要挑战自己，就是要摆脱成功带来的条条框框。而创新，需要一个项目一个项目地去积累，需要一点一滴地去突破。万科将在未来的发展中致力于逐步扩大领先优势，万科要面对来自其他优秀行业成员的挑战，也要面对来自迅速扩大规模经营要求的挑战。这一目标的实现，正有赖于充满激情的创新精神。

3、万科物业管理的目标

万科物业顾问服务秉承万科物业锻造精品与持续改善品质的价值观，不以追求顾问服务项目的数量增长为终极目标，而重在保证顾问服务和管理输出的质量，真正满足合作方的委托需求和愿望，切实帮助委托方有效地建立起优质的管理体系，准确把握物业管理的各个环节，独立地实施各项管理服务，并不断地自我完善。

（1）帮助委托方建立起完善的物业管理体系，包括：

① 建立有效的物业管理团队

② 完善的管理体系

③ 人事行政管理体系

④ 企业培训体系

⑤ 品质监控体系

⑥ 客户服务体系

⑦ 建立完整的业务流程和作业指导书

（2）帮助委托方物业管理公司拟定企业中长期发展愿景规划。

（3）帮助委托方物业管理公司拟定企业中长期发展愿景规划。

4、万科物业管理的核心价值观

客户是最稀缺的资源，是万科存在的全部理由。尊重客户，理解客户，持续提供超越客户期望的产品和服务，引导积极、健康的现代生活方式。这是万科一直坚持和倡导的理念。人才是万科的资本，热忱投入，出色完成本职工作的人是公司最宝贵的资源。尊重人，为优秀的人才创造一个和谐、富有激情的环境，是万科成功的首要因素。职业经理团队是万科人才理念的具体体现。持续培养专业化、富有激情和创造力的职业经理队伍，是万科创立和发展的一项重要使命。

万科给自己的定位是，做中国房地产行业的领跑者。通过市场创新、产品创新、服务创新和制度创新，追求有质量、有效率的持续增长，是万科实现行业领跑、创造丰盛人生的唯一途径。在新经济时代，万科要以大为小、灵活应变、锐意进取，永怀理想与激情，持续超越自己的成绩，持续超越客户的期望。做到拥有万科的独特模式。万科模式业内领先其独特的价值观开发模式战略思维与治理结构值得关注。

二、中海物业管理模式的特点

1、中海物业管理公司的概况

深圳市中海物业管理有限公司是建设部首批一级、深圳市首批甲级物业管理企业，并为业内首家通过ISO9002、ISO14001认证企业。自1991年成立以来，中海人以“精诚服务、精彩生活”为服务宗旨，勇于开拓、锐意进取，目前已发展成为拥有员工2000多名，高、中级专业管理人才和专业技术人才近400名、下属3家子公司和一个电子商务运营网络的大型企业。十多年来，中海物业高水平的管理和优质的服务不仅获得了广大业主的信任与好评，而且赢得了良好的社会声誉。截至2002年，公司共获得国家、省及市、区级各种荣誉称号396项，并为2002年深圳首届质量管理奖服务行业唯一获得者；国内及香港地区的广播电视、报刊等新闻媒体对中海物业经营管理情况的报道多达千次以上；慕名前来公司参观考察的国内外各界人士逾两万人次；建设部有关领导在不同场合多次指出：深圳市中海物业管理有限公司是我国物业管理行业第一品牌，中海物业代表了中国物业管理行业发展的方向。中海物业凭借一贯的创新精神及规模、管理、服务、技术、人才等优势，不断引入国外先进的管理理念，注重环境和社区文化的营造；不断对现有管理技术与经验进行扬弃，去其疏漏，取其精华，与时俱进，持续创新；不断丰富中海物业品牌的国际化与时代性内涵，精炼全国物管行业第一品牌。中海物业将高扬规模化发展、网络化运营、信息化管理、专业化增效的企业发展战略旗帜，继续做行业领跑者，为推动中国现代城市的文明化进程做出不懈的努力和追求，为中国物业管理行业的发展做出新的独特贡献。

2、中海物业管理的经营理念

公司理念体系中明确提出“争足够的利润支持公司的成长，并且提供实现公司其他目标的资源；同时，作为公民，在我们有经营业务的任何地区，都要成为对当地经济有贡献的社会财富，以尽我们对社会的义务”这一发展目标。1996年，公司顺利通过1S09002国际质量认证，是公司实施规范化宫理迈出的关键的一步。1999年，公司又率先在物业管理行业中执行“季度管理报告制度”，按季度公开管理处各项管理服务工作内容及费用，并在公司互联网站上公布各小区的管理费标准，进一步提高管理服务的透明度。使公司的管理理念得到规范化。

3、物业管理的方针、目标

中海房产的建设者们始终怀着对社会、对消费者的强烈责任感，坚持以人为本的经营目标，致力于通过营造高品质的房产和提供周到的服务，倡导文明、和谐、优雅的居住文化。2002年4月，公司成功入围”杭州地区十大品牌房产”行列；2002年，公司被萧山区评选为“百强企业”在过去的几年中，中海房产在市场需求的撞击和磨合中逐渐形成了较为完善的企业精神——以世界建筑人文历史为文化背景，以人类可持续性发展战略为开发原则，以创建良好的城市景观为社会责任，根据市场变化不断调整，优化经营结构；同时积极摸索适合自身发展的现代化企业经营方略。公司聘请北大咨询公司为企业进行管理咨询，逐步形成和完善了一整套系列化、规范化、程序化、品牌化的管理模式；在房地产开发和物业管理领域分别导入IS09002管理体系。中海物业管理公司本着诚信、创新、务实、求精，把个人追求融入企业的长远发展之中。以重组上市、战略扩张、持续发展为主线，形成比较合理的企业组织架构和市场布局，使经济效益和增长质量明显提高。实现自己的主要战略目标。同时为业主为顾客提供一个安全、清洁、优美、舒适、方便的生活和工作环境。

4、中海物业管理的特色

中海物业管理主要是引进先进的港式物管理念、累积丰富的物管成功经验；规范的管理制度、创新的服务设计；打造出中海独特的管理特色，实行1+N管理模式，降低管理成本，充分共享资源；氛围式管理，打造无为而治的至高境界；首创酒店式物管服务，开行业之先河；推出商务全程式服务，服务于商业精英；提倡健康式物管，为业主营造寓环保、健康于一体的文明社区；ISO9000、ISO14001、ISO18000三项国际管理体系贯穿运行，中海物业管理注重高素质的员工队伍建设、丰富的人力资源储备，创造社会效应。

三、万科和中海物业管理模式的比较

在物业管理行业激烈部分中，万科以观念超前、服务精品见长，中海以管理优势和市场规模

领先，把经营型管理作为企业的核心竞争力，形成了自身的特色和优势，对提高企业经济效益和开拓市场起到了重要的推动作用。两者都有各自的管理模式，为自己的企业赢得品牌。

1、万科和中海物业管理有一套非常正确的价值观

万科和中海物业管理之所以先进，首先他们是有一套非常正确的价值观。大家知道，万科和中海很早就解决了产权问题，也很早股份化，又很早上市，它们的创业者和管理团队始终以职业经理的道德操守严格要求自己，敬业爱岗，全心全意回报股东。所以，万科和中海形成了一整套与职业经理人相关的价值观和公司文化（白领文化）。万科和中海的管理，点点滴滴中都透露出由此而带来的专业、专注和细致、严谨。这种价值观和文化，甚至成为万科产品的特色包装和特有的品牌价值。万科和中海的“企业视角、人文关怀”特别好地表达了经理人文化的内涵，同时也恰到好处地观照了白领的文化趣味，使一批白领对万科情有独钟、趋之若鹜。显然，赚钱的决定性因素往往并不是钱本身，公司的核心价值观才是根本，这一点，国外有关百年老店的实证研究充分证明了这一真理，一间公司由优秀变成伟大，其核心竞争力的最重要的组成要素之一就是正确的价值观。所以我们今天看到一个优秀和走向伟大的万科和中海，我们完全有理由相信深植于万科和中海的经理人当中的企业文化和价值伦理才是最重要的获胜基因。

2、万科和中海物业通过减法形成准确的公司战略

万科和中海物业通过减法形成准确的公司战略。最近联想的柳传志多次讲到，中国民营企业最缺少的是战略思维和战略决策。我想这是真正的经验之谈和联想取胜的看家法宝。这10年来，商场硝烟弥漫，英雄辈出，传奇故事层出不穷，不仅使老外大跌眼镜，就是国内的企业家，也常常生出“引无数英雄竞折腰”的喟叹。然而，日换星移，能经得住时间考验，吹去浮沙始见金的不过尔尔。总起来看，之所以会有许多人折戟沉沙，主要原因是公司战略的失败，如盲目多元化，迷信资本经营，幻想依靠权力寻租，或者急欲冲500强、拼凑大船、迎风出海。这些企业注重经营机会，而不经营产业，捕捉热点而不管理企业，不能始终如一地坚持自己的战略，有小机巧而无大谋略。反观万科，任凭风浪起，我自有章法，10多年前就上市，有A股、B股，但不宣称是“资本经营”，明明早就将业务集中在房地产，却还嫌不专，索性将产品都简化到中产阶级的普通住宅。今后他们还要将产品更加标准化，甚至主要部品部件都在总部设计好，通过住宅工业化带动进一步的大规模生产。市场热点不断变换，万科近10年来却始终只讲两个字：“减法”。这就是战略，高度专业化，创造核心竞争力，推动大规模生产，全面提升产品质量与服务。正是这种清晰的公司战略，使万科和中海终于在做“减法”的同时却完成了公司稳步增长的乘法。一个人要有成就，坚定、坚强、毅力是第一位的，但这种伟大的忍耐的力量源泉就是伟大的理想，而伟大的理想就是他的人生战略。所谓必有“坚忍不拔之志”，方可蓄积“坚忍不拔之力”。办公司、做企业同样如此，如果不对自己“是什么？为什么？做什么？怎么做？做多少？和谁做？何时做？”等一系列问题做出明确的判断，形成准确的公司战略，就难免脚跟不稳，缺少定力，薄积乱发。公司的胜败在战略，战略的成败在治理结构和管理团队。如果走进万科和中海你会发现无论投资者关系（透明度、诚信）、投资管理、财务管理、人力资源管理、客户管理，甚至公关管理都非常清楚细致，井井有条。万科和中海在管理细节中在于耐心、在于持久，这一点。万科和中海人做到了，所以万科创造了我们不可比拟的成功。

3、万科和中海物业实现了企业总成本领先

万科早在93年就成立了万创设计公司，进而在99年成立了万科建筑研究中心，可以说这是企业的R&D中心，它强调的是“设计概念+经营意识+专业知识+创造力”的最佳配合，这种创新给万科带来的效益是显著的。我们所提倡的IMPS项目策划模式，主张对市场要有透彻的理解，创造富有深刻内涵的产品概念设计，充分体实现前期策划对产品附加价值的提升，产品的后续销售是产品前期策划力的延伸。EPISM企业-项目互动战略顾问模式是新经济条

件下、崭新的一种房地产顾问模式，这样一种模式需要在社会实践中得到检验和修正，并在实战中不断发展和完善，爱地时代希望为中国房地产企业的顾问和运营尽责尽力。

中海实施总成本领先一是要实行科学合理的成本设置，严谨有效的成本核算程序，即实行TCM（总成本管理）；二是要积极主动地拓展物业管理市场和实现多元化经营，拓展营运规模，拓展企业经营资金渠道，增加盈利能力的规模化运作。这些都是实现企业总成本领先的重要途径。中海物业积极地实行实施外向型发展战略，在拓展物业管理市场的同时，又利用其自身优势，开展本行业内的多元化经营，加强内部造血机能。公司成功开发出具有独立知识产权的W、D、K、T 等四个系列的专用清洁剂，又自己设计开发物业管理软件、涉足家庭装璜领域等等，这些都增加了公司的盈利能力，使得公司在市场化浪潮中立于不败之地。培养了企业的文化力；奠定了企业的品牌竞争力。

中国物管行业目前非常缺乏铸造企业魂的企业文化。中海物业的企业文化是什么，那就是“万科和中海模式”。万科和中海在“万科和中海模式”的熏陶下，形成了学习性组织，树立了业主是企业的上帝、股东是企业的上帝、员工是企业的上帝、社会是企业的上帝的四元价值观，形成了“严格苛求、自觉奉献”的企业精神……。近几年，在国内外经济理论研究中，出现了一个值得注意的“文化力”概念，它既反映了文化在整个经济社会发展中的地位和作用，也表明了企业文化对于企业生存和发展的重要意义。

4、万科与中海三种模式并存

第一种是市场化程度较低、以发展商为主的物业，其代表是托管母公司的产业而成就品牌的万科和金融街，特点是以做发展商的品牌为主要目标，成为发展商整体战略的一部分，最终的走向仍然是市场化。

第二种是发展商支持下的半市场化物业，其代表是中海。它的特征是有发展商背景，当前主要依赖于市场，已经有很强的市场竞争力，但依然从发展商处接项目，有近水楼台的优势，母公司的大量项目也自然成为它迅速壮大的比较优势之一。

第三种是完全的市场化公司。他们没有自家发展商的支持，主要凭借较强的策划顾问能力与经验在市场上取胜。

结语

6.中海地产成本管理 篇六

----做好炼化企业现场施工、检修作业的HSE管理

常继东

引言：中海壳牌石油化工有限公司是目前国内最大的中外合资项目。合营企业外方是荷兰皇家壳牌集团公司，中方投资是中海石油化工投资有限公司，此次检修按照国际检修工程的HSE管理模式运作，提出“零事故，无缺陷”的HSE目标，项目从国际检修工程的HSE管理要求及检修各阶段的特点、难点、重点入手，建立了强有力的HSE管理团队，制订了科学、有效的HSE管理程序，针对性地抓好了HSE风险管理，实现了零事故和无缺陷开工运行的目标。

一、大修准备阶段的HSE策划

在大修准备阶段中对HSE管理进行了总体策划，分析项目施工和检修过程中的危险因素，制定事故预防措施，配置满足HSE管理必备的人、财、物资源等，编制项目工程HSE实施程序，并确保项目工程HSE管理目标的实现。对施工作业全过程实施控制与管理，规范作业人员行为，确保作业以安全的方式进行。

1.1 HSE策划的依据

1.1.1 国家及地方政府有关HSE法规、标准和上级有关规定； 1.1.2 公司的HSE管理体系文件； 1.1.3 公司的HSE管理方针和目标； 1.1.4 公司的HSE管理承诺； 1.1.5 合同规定的HSE管理要求。1.2 HSE策划的原则和形式

1.2.1 HSE策划的HSE管理方针目标，承诺与公司的相一致，且满足了合同规定的HSE管理要求。HSE管理策划全面、具体.1.2.2 HSE策划以项目HSE实施程序的形式单独出现，在项目工程施工组织设计或施工技术方案中单列章节予以综合体现。

1.3项目HSE实施程序的内容 1.3.1 项目基本状况调查； 1.3.2 项目工程基本概况；

1.3.3 项目HSE管理承诺及方针、目标； 1.3.4 项目HSE管理组织机构职责和资源； 1.3.5 项目HSE管理制度。

1.4项目HSE实施程序的编制与审批

1.4.1单独编制了项目HSE实施程序，项目的HSE实施程序由项目经理组织相关部门人员进行编制。项目HSE实施程序由项目HSE管理部门负责人负责审核，项目部总工程师负责审定，项目经理负责批准。

1.4.2把项目HSE实施程序纳入施工组织设计或施工技术方案进行汇编，其内容由项目HSE管理部门会同技术管理部门共同进行编制，项目部技术管理部门负责进行汇总。包含项目HSE实施程序内容的施工组织设计或施工技术方案，并按照公司的相应程序规定进行了审批。

1.4.3经业主或相关方另行审批确认的项目HSE实施程序，由项目HSE管理部门负责经内部审批后，报送业主或相关方审批，并及时索取经审批的项目HSE实施程序文件，由项目部资料室存查；包含项目HSE实施程序的施工组织设计或施工技术方案经业主或相关方另行审批确认时，按照公司相应程序的规定进行了报批。

二、施工、检修作业的HSE管理 2.1 作业前准备

项目部在进行施工、检修作业前着手进行了以下的准备工作 2.1.1 组织员工进行入厂前的HSE教育；共八项，培训24300人次.2.1.2 在危害识别和风险分析的基础上，制定风险削减和控制措施，编制施工技术方案（措施），并组织了69次安全技术交底；确保人员明晰风险和防控措施。

2.1.3 对施工作业人员从事专项作业的能力及身体状况进行确认，并进行了加强性的教育和培训，对进行特殊作业的人员组织了面试和技能考核；

2.1.4 配备了符合安全、环保要求的施工设备、设施；

2.1.5 对现场预制场地、办公室、休息室进行合理布置，满足了HSE管理要求；

2.1.6 改扩建、检维修施工作业除进行以上准备工作外，还组织施工人员接受了生产厂的HSE教育，获取相关施工作业的HSE资料，采取安全隔离措施，和应急预案响应。

2.1.7班组作业前着手准备的主要有

⑴熟悉施工方案，进行现场勘查，确认安全技术措施；

⑵明确作业过程中的安全、环保注意事项；

⑶检查施工工具、设备的性能确认其完好性；

⑷办理作业许可票证；

⑸配备必要的劳动防护用品，并进行检查。

2.2作业过程的HSE管理

2.2.1作业管理规定

项目在施工、检修作业过程中严格的执行了以下安全操作

⑴用火作业管理规定

⑵用电作业管理规定

⑶高处作业管理规定

⑷起重作业管理规定

⑸脚手架搭设使用管理规定

⑹危险物品管理规定

⑺特殊设备管理规定

⑻射线作业管理规定

⑼进入有限空间作业管理规定

⑽改扩建、检修施工作业管理规定

⑾其他作业管理规定

以上管理规定，项目部都是严格的按照业主和公司的管理制度和行业标准执行的。

2.3大修与改扩建现场管理 2.3.1现场规范化管理

此次大修检修项目繁多，时间紧、任务重，要在大修与改扩建中做到忙而不乱，就要开展施工现场规范化管理

⑴施工、维修环境的规范化管理。根据装置生产环境和施工特点，划定几个施工区域，每个区域用明显的警示标志隔开。在每个区域的出入口和主要通道竖起警示牌，标明施工项目、主要负责人、施工环境存在的危害因素和相应的控制措施。让每个进入施工现场的人都了解自己所处的作业环境。⑵在防火防爆作业区域，做好严格的隔离措施，并定时对施工区域内有代表性的若干点进行分析化验，掌握施工环境的大气情况，确保大环境的施工安全。

⑶施工人员进入现场统一着装，施工管理人员统一标识，施工人员的工器具和现场临时工棚规范管理。防止乱搭乱建和乱堆乱放现象。现场机具定点摆放，现场有疏散通道等清晰的引导牌，营造了一个有序的施工环境。

⑷对识别出的重大危险源和关键步骤的施工作业，都预告提出申请，有关人员现场确认，相应的监护人员、通讯设备和设施落实到位。

通过以上的措施确保了此次大修对施工现场作业环境和作业行为的规范管理，形成了有序的作业环境。

2.3.2现场安全监督管理

现场安全监督采用了层级管理模式，按照10比1比例配置安全巡检员，同时项目部组建HSE督查小组每天对作业点和人员进行全方位监督检查，并在每天的检修进度协调会上通报违章和干预的情况。

⑴业主的安全管理部门对施工场所在的安全管理实行总的HSE管理。检查生产单位执行安全生产管理规定的情况和承包商现在施工作业情况，查检施工HSE方案的落实情况，查处现场施工作业违章行为，对重大危险源进行定点管理。

⑵项目的HSE督查小组负责各作业区域的安全管理。检查现场施工安全监护人员和监督监护人员发行监护职责的情况；检查施工现场安全措施的落实情况，纠正施工过程中的不安全行为。

⑶具体施工项目的安全巡检人员。负责落实施工作业所具备的安全条件和监护施工过程的作业行为；制止施工过程的不安全行为；现场出现异常情况时，及 时停止施工作业和组织施工人员撤离；负责施工过程的安全监督和救护。

⑷施工区域内的流动监护人。除了具体施工项目的安全监护人员外，每个施工区域增设几名流动监护人员，协助安全管理人员实施对施工现场的安全管理，同时协助对施工项目进行监护，确保一些临时变动的施工作业得到有效的安全监督。

这四道关口使得此次大修与改扩建施工安全、高效。各层级既各负其职，又协调配合，形成一张细密的安全防护网。

2.3.3 作业过程的环境保护

⑴在有毒有害物品、易燃易爆物品、射线装置等设置了专用仓库保管，在作业现场临时放置时，设置了警示标识牌，评估风险高的设有专人看护；

⑵施工和检修的各种油料都在容器内存放，废油及时的回收集中并处理在指定区域，发现有溢流或渗出的油料对地面造成污染时都及时的采取了措施进行了清理；

⑶每项作业完毕后都进行清理、清扫、整理、整顿的活动，确保了作业面干净整洁减少了事故发生确保作业人员的安全。同时施工、维修的废弃物处理严格按照业主的分类要求进行。

2.3.4协调与沟通

⑴施工负责人每天参加项目部HSE例会和有关HSE事项的临时会议，听取违章和干预情况汇报，同时关注和执行HSE监督小组提出整改问题和存在的主要作业风险。

⑵及时进行HSE信息交流，对作业过程中发现或发生的影响安全、环境与健康的事项，施工负责人及时向HSE管理部门或上级领导报告，及时予以解决。2.3.5检查和整改

施工负责人定期或不定期参加HSE检查，接受项目HSE监督人员及业主方代表的检查、监督，并按照其提出的书面或口头的整改要求加以纠正和整改。

2.3.6奖励和处罚

对施工作业的HSE管理表现，项目在HSE策划阶段进行了讨论和分析制定了合理有效地奖惩机制。

⑴对遵守各项HSE管理规定和HSE管理措施，制止违章、消除隐患的有功单位和人员，由项目部予以奖励和表扬；

⑵对违反有关HSE规章制度的单位和个人，应进行批评教育或罚款，情节特别严重的，应予以清退出厂；

⑶根据实际，制定个人、班组、优秀施工队等多项奖项，从而激励各方参与者“安全从我做起”形成齐抓共管的良好氛围。

三、结束语

7.中海地产成本管理 篇七

艾默生过程管理公司与中海油正式签署《战略合作框架协议》, 该协议旨在进一步密切双方战略合作关系, 从而达到互利双赢的目的。根据协议艾默生将成为中海油的战略供应商之一, 在中海油过程控制系统, 压力、温度、流量测量方案及气体液体分析方案等方面提供支持, 双方将积极推动协议的深度和广度, 继续研究在艾默生其它相关产品方面的合作, 条件成熟时将纳入战略协议合作范围。中国海洋石油总公司集团采办部总经理林国海先生、艾默生过程管理公司中国区副总裁兼总经理李瑞基等出席了签字仪式。