企业危机公关管理制度

企业危机公关管理制度（精选8篇）

1.企业危机公关管理制度 篇一

企业公关危机事件管理机制（范本）

本建议旨在协助企业规避品牌风险，提高品牌传播活动中对紧急事件的反应速度和处理能力。

一、危机事件定义

危机事件是任何一个企业在发展过程中都可能遇到的情形。本制度所指的危 机事件，为柯达在中国正常运营中突发性的，危害到公司品牌形象和业务发展等 方面，需要立即做出反应并紧急处理的事件。危机事件可分为事件类危机和媒体类危机，两者有时混合出现。

1.事件类危机： 事件类危机往往出自企业本身，与公司经营业务直接相关，同时对品牌产生 较大的冲击和影响。事件类危机是由于企业产品、服务、信誉、管理等环节出现问题，也可能是 企业外部经营环境，如股市、竞争对手、政府、客户、合作伙伴等形势发生剧烈 变化，影响到企业业务的存续。

2.媒体类危机： 媒体类危机往往源自媒体负面报道，有的可能是媒体的传闻，有的甚至被众 多媒体广泛转载。媒体类危机与企业的品牌和公众形象直接相关，同时可能对经营业务产生潜 在或直接的冲击和影响。

二、危机事件管理的目标和原则

永不出现危机事件的企业是不存在的。不是所有危机事件都可以提前防范，但如果有良好的危机事件管理机制，在危机出现时，可将危机事件的伤害程度降 低到最小。所以，我们认为，柯达危机事件管理制度的目标是： 快速、有效地应对危机，合理调配公司各方资源，以规范化流程控制危机事件的影响，提高柯达对于突发 危机事件，尤其是媒体方面的危机的应变能力。

危机事件管理的关键是当危机出现时如何应对。基本原理原则为：

1.及时沟通原则：

建议在柯达内部建立一个危机通报制度，各部门应该经常沟通，把有可能出 现危机的情况通报给市场公关人员，以做到有备无患。如遇危机事件发生，更应 及时通报所发生危机事件的情况。

2.正视与重视原则：

如遇危机事件发生，应正视并高度重视突发事件，不逃避、不轻视。首先做好内部员工的沟通和思想稳定工作，防止正常业务受损； 其次要了解危机根源，启动危机处理程序，及时处理掉直接危机以防扩散； 此外，还要启动危机公关程序，消除外部品牌传播中的负面影响。

3.快速反应原则：

对发生的危机事件，应作出迅速敏捷的反应，制定应对解决方案，争取主动 权，控制事态发展方向。

三、危机应对小组

进行危机事件管理，需要组建危机处理小组。这个工作小组日常是以虚拟的形式存在，一旦有危机事件出现，危机处理小组即可投入工作。

1.职责定义：

在危机事件发生后，危机处理小组应立即行动，全权执行、部署危机处理方 案，在紧急情况下，经柯达管理层的授权，有权协调和组织各方资源，确保控制 事态和危机处理方案的顺利贯彻执行；

2.组建原则：

从目前情况看，柯达危机应对小组主要由市场公关部门和人员负责。虚拟的危机应对小组可能还须包括以下方面人员：

公司高层领导 —— 销售部门负责人（了解一线的情况）——? 区域负责人或市场公关人员

四、危机事件管理程序

危机监测程序 危机事件和 日常信息监测 发现危机事件，进行甄别、通报 成立危机应对小组，制定应对行动方案 危机处理 危机管理总结 危机公关 危机处理程序 危机事件管理机制的完善 危机公关程序

在本制度中，危机事件管理的流程有四个关键环节：

1：危机监测程序：危机事件和日常信息监测。

2：危机处理程序，包括：发现危机事件，进行甄别、通报；成立危机 应对小组，制定应对行动方案；危机处理；效果总结等过程。

3：危机公关程序，包括：根据危机应对小组提出应对方案，设计媒体 公关行动并付诸实施。

4：危机事件管理机制的完善

五、危机监测程序

实施危机事件和日常信息监测，关键在于明确职责。监测对象不仅包括事件 类危机，也包括媒体类危机。1：危机事件监测： 一旦企业内部发生危机事件，则发生危机的机构或部门，应在第一时间与危机应对小组进行沟通，启动危机事件管理程序。如果是因为企业外部经营环境发生剧烈变化，造成危机事件，则与竞争对手、政府、客户、合作伙伴等特定外部因素直接联络的职能部门，应在第一时间与危 机应对小组沟通，启动危机事件管理程序。

2.媒体环境监测： 媒体环境监测，最主要的是建立日常媒体信息监测制度，对有影响力的媒体 和网站进行日常监测，了解是否有危机出现。并尽可能全面地收集其它媒体信息，了解柯达品牌在受众中的形象和影响力，分析潜在危机。西岸奥美可以负责关于柯达的媒体环境监测，监测对象以平面媒体、网络媒体为主。对于电视媒体选择重要的报道监播，一般的报道以文字记载即可。西岸奥美如果发现媒体负面报道，应在第一时间柯达市场公关部进行通报，并提出相应的建议。

六、危机处理程序

危机处理程序，目的是在危机事件发生后的第一时间了解危机根源，采取措 施处理掉直接危机，有效防止危机扩散。它分为三个阶段：

1.事件通报阶段

本阶段，发现危机、或者发生危机的有关部门（包括公关公司）应完成以下 工作：（1）以电话或面谈方式，在第一时间口头向柯达市场公关部进行通报；

（2）危机事件发生的 4 小时（半个工作日）内，填写《柯达危机事件通 报表》，通过电子邮件向柯达市场公关部或紧急成立的危机应对小组 成员发送；

（3）就危机事件的发展进行事态密切跟踪，随时通报事态发展情况。5 柯达（中国）危机事件通报表 填表单位名称： 负责人： 填表时间：200 年 月 日 时 负责人电话/手机： 分 事件主题： 发生时间： 发生地： 事件背景 [可另附相关文件说明] 起因 事件影响 [可另附说明文件] 已采取的 应急措施 当前事态 发展方向 急需的支 持 附件 □ 是 □ 否 填表人

市场公关部或危机应对小组收到关于危机事件的通报后，甄别是否是危机事 件，是否属于影响柯达品牌与业务的全局性事件，决定是否启动危机管理流程。

2.决策及应对方案制定阶段

市场公关部接到危机事件通报并经甄别后，应立即向有关领导层进行汇报，并根据危机事件的紧急程度和重要性，组建临时危机应对小组。这一过程需要在 发现危机、或者发生危机的 8 小时（一个工作日）之内完成。危机应对小组在发现危机、或者发生危机的 24 小时（或一个自然日）内制 定明确的应对方案。

3.危机应对方案实施阶段：

危机应对方案出台后最迟需在 8 小时内全面实施。应对方案实施由危机应对小组统一部署；其中，要求发生危机的部门或相关 部门应直接参与危机事件处理，并要求启动危机公关程序。

进入危机处理程序后，危机应对小组就危机事件的发展态势进行跟踪，随时 向小组成员通报发展情况，并在一个工作周内小结危机处理情况。

如果在一个工作周后，危机处理不能达到理想结果，或者危机事件仍然存在，危机应对小组应重新评估当前的危机状态，决定是否修正方案，重新部署实施，直到危机事件妥善解决

危机监测程序 事 件 通 报 阶 段 第一时间 口头通报 填写《危机事件通报表》 危机事件 四小时内 公市 关场 部 管公 理司 层 危机事件 八小时内 制 定 阶 段 决 策 及 应 对 方 案 成立临时危机应对小 组 危机事件 廿四小时内 危机应对小组 制定危机应对方案 应对方案制定 八小时内 危机应对小组部署实 施危机应对方案 方 案 实 施 方 案 危机公关程序 应对方案实施 一个工作周后 小结危机处理 危机处理有效 效 果 不 理 想 危机消除

七、危机公关程序

市场公关部作为危机公关的执行部门，统一制定和实施对媒体的危机公关策略。

1.危机公关策略制定： 危机公关策略的制定，取决于对危机公关环境的甄别。一般而言，基于媒体 负面报道对公司的影响程度，可分为三种情形，各自应对策略不同（但也不能截然区别）：

轻度危机：影响力小的媒体，或个别中度影响力媒体，发表的文章 中有关于柯达不正确描述或负面报道。对于此类危机的处理，可与媒体进行一对一的单独沟通，针对 出现危机的情节或方面，对媒体作出完整的解释，避免危机的 进一步扩散，将危机消除在萌芽期。

中度危机：在有影响力的媒体上发表负面报道，并且已有个别转载。对于此类危机的处理，除做出与上述轻度危机相应的处理外，还应重点预防其它媒体尤其是网络媒体转载； 另外可选择与问 题媒体影响力相当的亲和媒体，立即接受采访，或者发表正面 文章予以应对。

重度危机：在众多有影响力的媒体上爆发负面报道，而且在其它媒 体进行了较多转载。对于此类危机，与上述两类危机相似的应对方 法一般并不奏效，而且事态演变非常快，如不能果断应对，将可能 导致企业的灾难。

对于此类危机的处理，应采取果断措施，在第一时间进行反应，避免事态恶化。可采取的方式是：在找到危机根源、解决直接 导致危机的内外部问题的同时，指定企业发言人发表正式谈 话、发布正式声明、举行媒体沟通会或说明会等，以企业诚恳 的态度，对危机问题给予说明和解释，提出改进意见，赢得各方面态度的改变。

启动危机公关程序

统一对外发言策略（FAQ）轻度危机 妥善处理媒体主动采访 指定统一的发言人 重度危机 · 与媒体进行一对 一的单独沟通 甄别危机程 中度危机 度 · 与媒体进行一对一的单独沟通 ·发表正式谈话 ·预防其它媒体转载 ·发布正式声明 ·举行媒体沟通说明 ·在其它媒体制造正面新闻 会 危机公关小结

2.危机公关必要的准备：

启动危机公关程序，在公司内部要做一下准备工作：

在危机出现前，对外应有良好的媒体沟通渠道和健康的媒体关系，对内则应有完善的危机管理制度和培训；

当危机事件出现，准备好统一的对外发言策略，制定 FAQ； 指定公司统一的发言人，授权其对危机的问题进行解释和阐述；

针对危机问题准备必要的新闻资料，以备媒体索取；

设立专人或专线电话，处理媒体采访需求，在非工作时间也应设立媒体可以联络到的电话或其他联系方式。

3.危机公关的注意事项：

仅指定一名发言人，确保危机公关期间对外发言高度一致，其他任 何人接到媒体问询，原则上均应转由发言人回答；

对待媒体的态度应友善，切忌当媒体提出敏感、尖锐问题时，表现 出非常抵制的态度，这将妨碍与媒体的有效沟通，对危机问题的解 释可信度将打折扣；切忌说：无可奉告，此说法的后果是：媒体将 会认为危机中的问题就是事实。

对待媒体态度要诚实，“实话实说”，表现出接受媒体监督的态度，切忌寻找托词或歪曲事实；但并不意味着所有的事实都要告诉媒体。

如果对某些问题暂时还没有答案，委婉地表示暂不会回答，将媒体 的问题予以记录，事后确认答案并及时回复，避免媒体因为没有答 案而进行猜测性的报道，使危机继续扩散。

4.危机公关下一步行动计划

危机管理机制的建立：在公司管理层的认知和支持下，建立起一个 危机管理机制，包括虚拟危机应对小组，危机监测、通报和处理流 程等。

危机管理培训：对柯达内部可能涉及到危机公关的人员进行危机管 理常识培训，获得公司上下对危机管理的理解、认可和重视。

对公司内部可能出现危机的情况进行了解，做好准备，如 Q&A 等，做到有备无患，不打无准备之仗。

对重点媒体（平面、电视、网络等）可能涉及幅面报道的栏目、节目进行调查研究，并对这些栏目和节目进行重点监测；了解这些栏 目、节目的记者、编辑组织结构了解清楚，或者主动与他们进行沟 通，建立长期的关系，或者对他们采取谨慎的态度等。

2.企业危机公关管理制度 篇二

实际上, 金融危机只是企业危机的一个方面, 企业危机是指能够潜在地给企业的声誉或信用造成负面影响的事件或活动。企业在经营活动中会不可避免地产生危机。企业危机产生的原因是多方面的, 有因外部宏观环境因素的变化所导致的, 也有因企业内部管理不善而造成的。英国公关学者曾对《幸福》杂志排名前500名的大公司董事长和总经理进行过一项关于危机的调查, 调查资料表明, 被调查者几乎百分之百地同意他们的公司容易发生的危机不外乎以下11种:生产性意外、环境问题、劳资争议及罢工、产品质量、股东信心丧失、具有敌意的兼并、股票市场上大股东的购买、谣言或向新闻媒体泄漏企业秘密、政府方面的限制、恐怖破坏活动、员工的贪污腐化等。企业面临危机时采用不同的危机处理方式将会给企业带来不同的后果。成功的危机处理不仅能成功地化解企业所面临的危机, 还能因祸得福。对于危机的成功处理, 必须要在对企业危机种类充分熟悉的基础上进行。按照不同的分类标准, 企业危机也有不同的分类, 大体可以分为经营危机、制度危机、管理危机、安全危机和竞争危机等。另外, 根据企业危机的具体表现形式, 可分为商誉危机、产品危机、财务危机、财产危机、人才危机等。

经营危机又称经营环境危机, 是指由于企业经营环境的变化给企业带来的危机。如金融危机造成经营环境恶化带来的危机。企业经营环境包括两个层次:微观经济环境和宏观经济环境。微观经济环境包括产品定价、产品受益、生产成本、企业雇员等因素。这些微观因素影响着单个企业在市场上的经营活动。宏观环境不仅包括社会条件、社会总供求矛盾运动, 还包括政府宏观财政、货币、产业、区域政策的制定和实施, 同时, 国内、国际政治、法律、文化因素也是宏观环境的重要构成部分。在现代社会, 政治、经济、文化、社会环境都发生了前所未有的变化, 企业经营时刻面临着危机。企业经营必须适应微观环境与宏观环境的双重变化, 才能在激烈的市场竞争中化解危机, 立于不败之地。

制度危机是指由于企业制度不合理给企业带来的危机。企业制度是指企业的产权构成、组织方式和管理方式的体系和组合方式, 是企业文化的主要内容之一。企业制度是实现企业目标的有力措施和手段。合理的企业制度能够保证企业活动的正常运转, 协调领导、管理层和员工之间以及本企业与其他企业之间的关系, 调动各方的积极性和创造性, 从而实现企业目标。相反, 如果企业制度不合理, 将会破坏企业的正常运转, 甚至严重削弱企业的市场竞争能力, 导致企业经营失败。

伦理危机。伦理危机是指企业在社会伦理、公德方面出现的危机。如企业的行为造成环境污染引起社会反对进而给企业带来的危机。现代经济中的企业管理活动, 不再是单纯的微观企业行为, 还涉及社会伦理道德以及生态环境保护问题。在人道主义、民本主义、自由主义思潮日益盛行的社会经济体系中, 企业管理面临着前所未有的压力与危机。企业伦理准则是指企业经济活动过程中, 应遵循的伦理标准、社会正义和行为规范的总和, 包括公平与效率、社会期望、平等竞争、广告、公共关系、社会责任、消费者主权、企业行为方式等多方面价值规范。人类面临的生态危机, 包括人口危机、资源危机、环境危机、资金技术危机。企业管理者必须面对上述危机所带来的挑战, 如人口压力增大、资源不足、环境受到破坏、资金不足、技术落后、物资短缺。生态危机越严重, 管理危机也越大。

安全危机是指企业在内部、外部安全方面出现的危机。典型的案例是近年来出现的毒奶粉事件。企业安全主要涉及企业的生产安全、经营安全、技术安全、资金安全、市场安全等多个方面。企业的生产安全、经营安全、技术安全、资金安全是内部安全问题, 较容易解决;市场安全涉及外部安全, 一旦出现, 如果处理不当, 会给企业带来致命打击, 破产、倒闭是常事。

竞争危机是指由于竞争对手的行为给企业带来的危机。竞争危机主要表现在知识技术的竞争、人才的竞争、信息占用与处理能力的竞争、企业预测与决策能力的竞争和应对危机能力的竞争。如数码相机的出现给胶卷企业带来的危机、竞争对手人才争夺带来的危机等。

以上企业面临的危机可进一步归纳为两种:结构性危机和偶发性危机。结构性危机一般是由企业内部系统损坏导致的, 造成危机的因素很早就在企业中存在, 一般都是企业的某项管理功能的实质性失效。一般来说, 结构性危机根深蒂固, 比较难以挽回, 因为结构性缺陷是企业长时间形成的, 根深蒂固, 在短时间内难以得到根本改善, 造成的损失一般也很难以其他方式得到补偿。所以, 企业面对结构性危机主要考虑的应该是尽量地减少损失、降低负面影响。而利用危机增加收入或利用危机扩大影响在结构性危机中是很难实现的, 对此企业决策者要克服侥幸心理, 不要企图采取措施转“危”为“机”, 防患于未然是这类危机最根本的解决之道;偶发性危机可以看作两种因素共同作用的结果, 一种因素是决定危机存在的基础条件, 往往并不是很大的事件, 本身也不是什么问题, 有的在危机爆发前早就存在, 有的根本就是子虚乌有。另一种因素是引发危机的特定诱因, 这类危机的实质是经过特定诱因对基础事件的渲染后, 在企业利益相关者中诱发的心理认知的崩溃, 很多时候甚至特定诱因本身就是对一些子虚乌有的事件散布的谣言。现实中, 由于这类危机缺少征兆, 爆发时间也没有规律可循, 所以较难预防, 后果也比较严重, 处理不好将会给企业带来颠覆性的损失。这类危机的成因与利益相关者的心理认知有关, 因此, 如果能及时妥善地改变相关者的心态, 经过适当处理, 是可以向好的方面转变的, 可以采取措施使之转“危”为“机”。

近年来出现的大量危机事件表明, 我国企业危机管理能力不高, 大部分企业内部不存在危机管理程序, 当危机出现时, 绝大多数的企业家不知道该怎样正确应对。正是由于企业对危机的性质、后果、原因等判断迟缓, 极有可能将原本不大的事件演变为一场空前的危机。实际上, 在企业危机出现之前往往已经出现不良信号, 企业危机的形成与发展有一个过程, 显示出不同程度的前兆与信号。危机信号是指企业经营过程中较为隐蔽的危机迹象。通常, 其危害程度小, 对企业的生存还不构成直接威胁, 但时刻消耗着企业的资源和能量, 制约着企业的发展。潜在危机信号可以通过企业经营中微妙的不良现象来反映, 微妙的不良现象主要有:内部管理出现了不协调的迹象、行为失信、受到新闻界、政府部门“曝光”、社会公众舆论哗然、少量高级人才流失、市场份额逐渐萎缩、盈利能力偏弱、执行力较差、信息沟通、传递不畅、创新能力降低;缺乏发展后劲等。企业应当树立防范风险的意识, 从各个渠道及时捕捉到这些征兆的信号, 并对这些征兆的信号进行分析和判断, 及时进行必要的预防, 确保企业的某些薄弱环节不至于转变为危机。

3.企业危机公关管理制度 篇三

关键词：中小企业危机公关管理体系

企业在经营发展过程中，受各种因素的影响和制约，危机事件随时可能会发生，危机事件处理效果会直接影响到企业的前途和命运，尤其是我国的中小企业危机公关管理尚处于初步阶段，因此如何构建有效的危机公关管理体系事关企业的可持續发展，应进行认真深入的分析和思考。

一、危机预防管理体系

只有做好充分的准备工作，才可能最大程度的减低危机事件给企业带来的损害和冲击。我国中小企业危机预防管理体系应重点抓以下三个方面的工作：

（一）加强危机管理意识的培养

总结我国近几年来中小企业的危机事件，不难看出企业经营者及企业员工对危机的漠视起到很大的反向作用。经营者缺乏危机管理意识，企业内部没有相应的危机处理管理部门及人员，员工不知何为危机管理，一旦危机事件发生，企业上下乱作一团。所以预防环节中首当其冲的工作就是企业要强化危机管理意识的培养，上起企业一把手，下至基层员工，要知晓何为危机，何为危机管理，做到危机事件发生时企业内部统一认识，统一行动，有效处理。

（二）建立危机预警体系

这一环节的工作主要是通过对预警指标的分析，获得预警咨询，然后对信息进行评估评价，确定危机的严重程度，一旦判断确实存在危机，要发出危机警报，并采取相应的预处理措施。

针对以上工作，危机预警体系应包含信息搜集子系统、信息评估评价子系统、危机预报子系统和危机预处理子系统。信息搜集子系统负责收集可能引发危机的外内部环境信息；信息评估评价子系统负责对企业发展经营过程中可能出现的风险威胁进行识别和分析，并对每一种风险按危害的严重程度进行分类管理；危机预报子系统负责当危机指标突破了警戒线时，及时向企业的相关部门及负责人发出危机警报；危机预处理子系统负责制定危机预处理方案，争取把危机消灭在襁褓中。

（三）储备危机处理专业人才

危机事件一旦发生，训练有素的危机处理专业人员的介入能及时有效的化解危机，因此中小企业在经营过程中要未雨绸缪，打造一支专业化的危机处理队伍。危机处理人员的知识面要涵盖生产、销售、工商、司法、税务、宣传、公关等诸多领域，并定期对队伍进行知识拓展培训和危机处理模拟演练，以便当企业真的发生危机事件了，能及时有效的予以处理。

二、危机控制管理体系

危机控制管理体系的主要任务就是及时有效地控制危机局面， 最大限度地减少危机对企业的伤害， 尽最大可能维护企业的组织形象。危机控制管理过程中应遵循的原则有：快速反应原则；积极主动原则；真实沟通原则；公众利益至上原则和行业协作原则等。在上述原则的指引下，危机控制管理子系统主要进行以下工作：

（一）快速启动危机处理计划。危机事件的产生具有突发性和爆炸性， 任何预防措施都无法做到万无一失。危机一旦发生，如果不能快速及时反应，会使企业陷入极大的被动状态。

（二）减低危机连锁反应影响。危机爆发后带来的连锁反应有时是很难预期的，因此要采取有效的危机隔离措施，防止事件的进一步蔓延，争取把危机的不良影响缩减到最小程度。

1、找出导致危机事件发生的关键因素，加以有效控制。

2、和受害公众交流沟通，稳定公众情绪。可采用的措施有：及时向公众致歉，并指派危机处理专业人员了解受害者的真实要求；制定损失赔偿方案；制定善后工作方案。

3、借助大众传媒化解企业危机。企业危机处理团队要把有关危机事件的资料真实可靠地通过大众传媒进行传播，掌握信息沟通的主动权，避免在社会上产生不必要的流言和猜疑。例如可以召开新闻发布会， 通过互联网、电话等媒介向公众告知危机事件的处理情况，随时处理媒体和有关公众的疑问，切忌不要和公众冲突，激化矛盾。

4、借助第三方公证机构化解危机。利用公众对权威机构的认知和认可，企业在处理危机事件时，可以邀请第三方公证机构或权威人士参与，通过他们在社会上发布有关信息，从而在更大程度上赢得社会公众的信任，利于企业危机的化解。

三、危机善后管理体系

危机对企业而言不仅仅是危险，有时也孕育着机遇和希望。本次危机事件处理后，并不意味着危机管理工作的结束， 还要及时进行危机管理总结，为今后的工作积累经验。危机善后管理体系应负责以下三方面的工作：

1、危机调查总结。对引发危机的各种因素、预防计划和处理措施的执行情况进行调查分析。

2、危机管理总结。对危机管理工作进行全面的分析评价，应涵盖危机预警体系的组织工作、危机决策、危机处理等， 要深入分析并尽可能多的找出危机管理过程中出现的问题。

3、改进完善危机处理方案。对危机管理过程中发现的问题有针对性的提出修改意见，责成相关部门逐一落实；完善危机管理内容，在企业内部加大宣传，知晓员工，从而提高企业的经营管理效果。

危机过后， 企业的当务之急是恢复组织形象。企业要通过形式多样的公关专题活动，在社会上主动创造有利于本企业的公关氛围， 借此恢复并提高企业的知名度和美誉度。首先企业要从危机中要吸取经验和教训，发现自身经营过程存在的不足，找到应该改进的地方， 制定并实施有效的解决方案，快速恢复企业的正常经营，给公众以信心。其次企业与时俱进，创新危机管理体系。企业应积极寻求在技术、市场、管理等方面的创新，提升自身转为危机的能力，有效降低企业发生危机事件的频率。

总之危机事件对企业而言是把双刃剑，我国中小企业应积极重构本企业危机管理体系，从危机预防管理、危机控制管理和危机善后管理三个方面统筹规划，采取相应的措施将危机转化企业今后发展的动力，不断提升管理水平，确保企业的平稳持续发展。

参考文献：

[1]李如海.公共危机管理[M].新华出版社，2004.

[2] 游昌桥.危机公关： 中国危机公关典型案例回放及点评[M].北京大学出版社，2008.

4.企业危机管理 篇四

危机时刻在我们周围潜伏、游荡，而且它的潜在破坏性也越来越大。危机也不是可要战胜的，我们运用什么方法能解决危机，获得成功呢？认清六个阶段的问题，帮助我们快速化解危机。

第一阶段：危机的避免

作为控制潜在危机花费最少、最简便的方法，它却经常被完全忽略，这也许是因为许多管理者将危机看做是日常工作中不可避免的缘故。这种长期的疏忽，是商业管理者特别是首席执行官常用有的一种子选手认识盲区的结果，他们实际上认为企业的财富是由他们主宰的。如果说这种认识盲区还有好处的话，就是它最终会在促使管理者们更加谦逊方面起一点积极的作用。

第二阶段：危机管理的准备

每一个当权的人“都应当像认识到死亡和纳税是不可避免的，并必须为之做计划一样，认识到危机也是不可避免的，也必须为之做准备。这样做并不是出于软弱或胆怯，而是出于知道自己准备好的力量。。学会与周旋。”

经验告诉我们为应付突发事件我们应做哪些有用的准备工作，它包括建立一个危机处理中心，制定应急计划，事先选好危机处理小组的成员，提供完备的、充足的通信设施，再好的计划，如果不能传达出去，也是毫无价值的。

第三阶段：危机的确认

如果你觉得只有你的头脑是清醒的，而你周围所有的人都失去了理智，那么很可能是你自己错误观点地估计了形势。

公司有时会将问题归错类，它们会将注意力集中在技术方面，而忽视了一些感觉问题。可是，公众的感觉却往往是引起危机的根源。

第四阶段：危机的控制

这个阶段的危机管理，需要根据不同情况确定工作的优先次序。首先是要停止大量损失。这个阶段要求作出一些艰难的决定，并且要迅速。

在危机前就有明确的经营理念的公司，往往对危机问题处理得最好。当它们周围一切东西看起来都在倒塌时，它们至少还有原则可以依靠。

第五阶段：危机的解决

在这个阶段，速度是关键。

第六阶段：从危机中获利

人们总是习惯于把他们铤而走险的错误称为经验。危机管理的最后一个阶段其实就是总结经验教训。如果一个公司在危机管理的前五个阶段处理得完美无缺（也就是说，没有莫名其妙地将危机搞得更糟）的话，第六个阶段就可以提供一个至少能弥补部分损失和纠正造成的错误的机会。

5.企业危机管理之道 篇五

商界导读：企业大多数过多地依靠政府来解决危机，而自身却毫无章法，使得正常的经营秩序遭到破坏。企业应该重新审视自身对突发事件的应对能力。企业同样也需要建立危机事件的应对机制。一套完善的危机处理机制，在危机发生后，可以迅速启动，以保证企业的正常经营，把危机可能造成的损失降到最低。

具有完善的危机处理机制的企业或是平时训练有素，危机意识强；或是早已对一些危机进行了资源上的准备；或是有着传统的企业文化和精神，面对危机时沉着、冷静……而这一切都属于危机管理的范畴。

一般来说，危机管理被定义为“PPRR”模式。“PPRR”模式指危机管理四个阶段的工作：危机前的预防(Prevention)、危机前的准备(Preparation)、危机爆发时的应对(Response)和危机结束期的恢复(Recovery)。

本文将侧重于对建立一个完善的突发性事件应对机制进行分析，介绍如何才能建立起一套行之有效的机制来对危机进行预控和应对。进而结合案例分析如何发挥应对机制的巨大作用，有效地预防危机或是及时排除危机。

危机前的预防与准备 树立危机意识

对企业来说危机无时不在，无处不有，企业必须随时具备危机意识，考虑到各种不确定性与风险，制定种种策略去克服或是降低风险，从而形成一整套有效的危机管理制度和体系。只有做到了这点，当危机来临的时候，才能从容不迫，沉着冷静。从经济学的角度来说，在危机爆发前对危机的预防与控制是最有效率也是最经济的办法。但不幸的是它往往被忽略，而造成这样的原因正是由于危机意识的薄弱，使人们不能居安思危，不能认识和预见到各种不确定与风险的产生。

正确理解危机管理 1.什么是危机管理

史蒂文?芬克(Steven Fink)在其《危机管理》一书中对危机管理下过定义，他认为危机管理是指组织对所有危机发生因素的预测、分析、化解、防范等等而采取的行动。罗伯特?希斯在其《危机管理》一书中认为，危机管理包括管理者和主管去考虑如何减少危机情境的发生、如何做好危机管理的准备、如何规划以及如何培训员工应对危机局面、如何从危机中很快复原。这四个方面构成了基本的危机管理。对此的通用说法是危机管理“PPRR”模式，即Prevention、Preparation、Response、2.危机永远与机遇并存 危机本身就蕴藏着机遇的成分，最成功的危机管理就是要“将危机转化为获得成功的机遇”。每一次危机既可能是失败的根源，又孕育着成功的种子！发现、拯救、培育，以便收获这个潜在成功的机会，便是危机管理的精髓；而习惯于错误地估计形势，令事态进一步恶化，则是不良危机管理的典型特征。危机带来的是挑战，也是机遇。

3.防患未然胜过亡羊补牢

危机管理的PPRR原则将危机管理分为了四个部分，预防、准备、应对与恢复。我们不能否认应对与恢复的重要性，但危机过后，再对危机的原因进行调查，对管理的缺陷进行改进，其成本是巨大的。不能说亡羊补牢不正确，但从经济学的角度讲，对企业来说，最合理、最有效率也最经济的资源配置方式是对危机进行预防和准备，尽最大的努力去消除危机或是减轻危机对资源的浪费。危机是突发性事件，但并不意味不能预控。因而危机管理者对危机情境要防患于未然，并将危机影响最小化。亡羊补牢为时未晚，但有效的预防和准备，防患于未然才是最有效率的。

资源上的提早准备

要让一个企业的危机管理机构发挥最大的作用，就必须做好思想和资源上的双重准备。在前面，我们已经对心理方面的准备进行了论述，企业应该树立强烈的危机意识，并理解危机管理对企业的重要性。对企业来说，成功地处理、消除危机，还必须拥有资源上的准备。这种资源上的准备总体来说不外乎两种，纯物质上的资源准备和人力资源的准备。对企业来说，人力资源上的准备更加重要。危机是由人来处理的，人是危机中最有效率的资源。这就需要企业在平时长期地对员工进行教育和培训，增强员工的危机意识、临危应变的救防能力和危机预防与处理的专业知识，以便在危机发生之时，可以迅速找到合适的人员，让其立即进入角色，迅速地对危机作出反应。下面，我们将对怎样建立起一套有效的危机处理机制进行分析。

建立突发事件的应对机制——危机管理机制

危机来源于不确定性，而管理人员的任务之一就是要清楚地认识到各种各样的不确定性与风险，建立起合理的危机管理机构和有效的预警系统，对不可预见的风险进行准备，随时做好应对危机的物质上、精神上和方法上的准备。因而首先我们必须对风险进行评估。对不同的风险应采取不同的管理方法，或是排除，或是缩减，或是转移，有的还需建立起一套完善的预警系统和有效的危机管理机构对它进行防范和处理。

风险的评估与管理

要成为一名有效的危机管理者，第一步就是要确认危机的来源，要去积极地管理风险，而不是等待风险的出现。因而，我们要预测企业可能会存在什么样的风险，并对这些风险进行有效的处理和安排。由于时间和资源的稀缺性，使我们不能对每一种情况和不确定性进行管理，这就需要建立某种形式的优先注意权。这种优先注意通常是由对每种风险的大小及事发频率的估量来决定的。一旦我们确认了风险或是为它们排列了优先等级，我们就可以考虑用最合理的时间和资源搭配去应对。具体来说，对风险的管理可由下列步骤进行： 第一步：对企业的经营情况进行调查，列举出可能出现的风险。第二步：对这些风险进行确认，排除不存在的风险。第三步：将各种风险列举在管理目录中。

第四步：对列出的风险进行横向分类与纵向分级。横向分类是指将目录中类似的风险进行分类，比如可将企业的风险划分为生产的安全隐患风险、管理风险、信用风险、财务风险、财产风险和人力资源风险等等，并对不同种类的风险确定不同的处理办法。而纵向分级则是指按各类风险的大小和威胁程度排序，从而建立起风险管理的某种优先顺序。比如可根据风险对组织业务和风险利益相关者的影响或冲击来对风险进行排序，以确定一种先后处理顺序。

接着，我们就应该对这些风险进行处理：

1.对可以预见且时间和资源允许处理的风险，采取排出和缩减。

2.对可以预见但可能发生概率较低的风险，可以进行投保将风险转移给保险公司。3.对现在没有表现出来，但其爆发总存在一定征兆的风险，采取建立预警系统对其监控。4.对那些完全不可预测到的风险，比如SARS，则必须建立起一个有效、完善的危机处理机构对随时出现的风险进行处理和恢复。

预警系统的建立

危机是由于不确定性的大量存在而引起的，具有相当强的突发性和偶然性。冰冻三尺非一日之寒，危机突然爆发的背后总会有一个从端倪到爆发的变化过程，总会表现出来一些征兆。这时建立起一套规范、全面的危机管理预警系统就显得极其重要。当预警系统发出警告后，企业可以及时地采取防范或补救措施，完全可以避免危机的发生或使损害和影响尽可能减少。

1.一套完善的危机预警系统是很必要的，这可以保证对收集的信息进行有效、真实的传递，也便于监管者及时做出反映。而按照不同的部门对信息进行收集，可以充分利用不同部门的长处。

2.当信息收集完成后，下一步工作是对信息进行判断和处理，即对监测得到的信息进行鉴别、分类和分析，对未来可能发生的危机类型及其危害程度做出估计，必要时发出危机警报。

3.预警系统是否有效还取决于两个方面。一个方面是企业的管理人员，另一个方面是具体执行的员工。有效的预警系统要求企业管理人员有敏锐的洞察力，能根据日常收集到的各方面信息，及时做好预警工作，并采取有效的防范措施。与之相配合，具体执行的员工也应该提高对预警正确反应的能力，配合管理者做好工作。危机管理机构的建立

“危机管理的核心内容是迅速地从正常情况转移到紧急情况(或是从常态到非常态)的能力”(罗伯特?希斯：《危机管理》)。危机管理对速度的要求是很高的，反应的时间越短，越能证明企业处理危机的能力。

我们对国际上广泛受到支持的管理组织模式，事故控制体系(incident Command System，ICS)进行说明。

ICS是对危机进行现场管理，这就要求有一位管理危机的事故管理者，即指挥。其组织结构分为四项职能，操作、计划与情报、后勤、财务与行政。ICS体系最大的优点在于它的简单和灵活，必要时，每一部分还可以继续划分为更细的分支。指挥官在危机事件中扮演管理者的角色，国外大公司一般都由总裁，或是指定本公司内最富有危机管理经验的领导者来兼任。

操作部门对危机发生后公司的正常运转负责，并对突发危机的各种情况进行处理；计划与情报部门则负责收集、分析和记录有关危机、危机处理及可利用资源状况的信息；后勤部门为危机处理提供多种必需的设备物资及服务等。财务部和行政部负责危机处理过程中的财务及成本分析，提供其他三个部门没有提供的职能。这样的组织结构比较平等，有利于部门之间的迅速沟通和互相激励又相对独立地工作。现在，我们可以对突发性事件的应对机制进行总结

建立一套完善的突发事件应对机制，这是危机管理的前提与根本。只有在具备了这一危机处理系统之后，才可能对危机进行预警、反应和恢复。接下来，我们将对危机爆发后，突发性事件的应对机构如何对危机进行反应(response)作进一步的分析。

第一个R：对危机的反应

在前文中曾经谈到，对一些完全不可预测到的风险，比如SARS，必须事先建立起一个有效、完善的危机处理机构对随时出现的风险进行处理和恢复，这是突发性事件应对机制的重要组成部分。专门的危机处理机构所担负的责任是巨大的，当不可抗的危机或是预警系统失效所造成的危机爆发时，它必须立即发挥作用，对危机进行积极的反应。前面，我们已经对这一专门的危机应对机构ICS进行了简单的介绍。下面，我们将对第一个R，即反应，作进一步分析。我们先来看看应对机构对危机进行反应的工作流程。

危机的评估

危机管理中的一个关键问题，就是要选择合适的响应策略。当危机爆发之后，由于信息不明、时间紧迫或是不能确定哪些物资或人员处于危机之中，这时，对危机的评估显然格外的重要。而恰当的危机评估建立在对危机事件的准确掌握之上。这时对危机事件进行调查，进行危机事件的信息收集，应当成为最为关键的一步。第一步，ICS的计划与情报部门应及时、积极地对危机事件进行调查和信息收集，确保在较短时间内，将准确的信息传递给危机应对机构的指挥者。

第二步，根据获取的信息，对危机事件进行评估。

第三步，对危机的起因进行调查，找到危机爆发的真正原因，并确定主要危机。危机反应计划的制定

在对危机事件进行调查和信息收集之后，我们找到了危机的起源，找到了主要危机，并对危机的规模以及自身对危机的处理能力有一个认识之后，就应该着手制定危机反应计划，并在计划的指导下，对危机做出积极反应。

危机计划制定过程中的几个要点：

1.在现有的可利用人员水平上，确定危机处理的领导小组。并保证其他非危机部门能够正常的运转。

2.谨记变化应比计划快。危机事件中，不确定性很高，类似于“做什么”、“如何做”的教条似的计划是不可取的。

3.将危机指挥和协调部分写入计划当中。在制定适当的危机反应计划之后，应遵循计划的大原则、大方向，在危机应对机构的统一调度、安排与协调之下，对危机事件进行迅速、果断的处理。

第二个R：危机后的恢复

危机的背后，有着一个大大的问号。危机暴露出了企业存在的众多弊病、缺点和问题。而这一系列的问题是在危机爆发之前就存在于企业当中，危机过后的第一件任务就是要去研究危机爆发的原因。我们去研究危机，是为了避免犯下同样的错误。从另一个角度来讲，危机的巨大破坏性，使得无论是在物质上，还是在人的心理上，不可避免地对企业造成了冲击。这一系列的问题，可能会在危机结束后的很长一段时间内长期存在。危机过后，对危机爆发原因的研究与怎么才能恢复正常经营秩序的研究，共同构成了危机事后管理的第二个R—recovery。

不要两次掉入同一个陷阱

正所谓正本清源，其实质在于找到问题的本源，从根本上去解决问题。危机的爆发，将企业的脆弱面无情的显现出来。也正是如此，过去盲目自大的企业才可能看到自身的各种问题，才有可能去弥补、去修正。犯错误并不可怕，可怕的是接二连三地犯同样地错误。因此，危机过后，对危机本源的调查，对危机管理工作进行评价，并对危机的根源以及管理工作上的缺陷进行改进，是不可忽视的。

1.对危机产生的原因进行系统的调查，避免可预防危机的再次爆发。2.对预警系统进行评价，分析为何预警系统没能对危机的爆发做出反应，并对其进行改进。

3.对企业的危机管理工作进行评价，详细列举危机管理过程中出现的问题和成功的经验。4.针对上述问题提出解决方案，利用本次危机处理过程的经验和教训来改进自己的工作。恢复

广义的危机管理的范畴包括事前管理、事中管理和事后管理。由于危机的侵犯，对企业来说，可能会造成两方面的损害，包括有形的损害和无形的损害。由于这些损害都是由危机直接或间接造成的，因而如何对其进行恢复，属于危机管理中事后管理的范畴。所谓有形的损害，即危机所造成的企业在物资上、人员上、财力上的损坏，比如火灾，可能会对企业的厂房、设备或是员工的身体造成伤害，这统称为有形损害。相对于无形损害来说，这种损害持续的时间更短，恢复更容易。而所谓无形损害，则会伴随着企业长期存在。无形损害包括，危机对企业形象的破坏、对员工心理上的伤害等等。这一类伤害的恢复是较为困难的。

1.有形损害的恢复。在物资上，危机过后，对设施进行重建，设备进行更新，以保证在极

短的时间内恢复到危机来临之前的状态。在人员上，应对危机过程中发生的人员伤亡，组织好医疗工作和对死者家属的抚恤工作，并充分满足职工家属的愿望。

2.无形伤害的恢复。关于企业形象的恢复：(1)把公众利益放在第一位(2)善待被害者

(3)争取新闻界的理解和合作 发展恢复力

所谓恢复力，是指危机爆发之后，企业恢复到危机之前的正常状态的能力。企业具有越强的恢复力，其从非正常状态回到正常状态的能力越强，所需要花费的时间和资源也就越少。

6.企业危机管理不是形象工程 篇六

从商业的角度说，公关管理作为公司管理体系中的组成部分，不足为奇，只是我们国人对公关公司这一职能定位还是个陌生的概念，加上双汇公司的这一次危机公关策划，实在是有些大失水准。

近年来，关于企业危机公关的新闻和话题是屡见不鲜，《中国公共关系业2010调查报告》显示，2010年公共关系行业年营业额估测210亿元，比上年增长约25%。其中，网络公关、事件营销、危机公关等成为2010增长最快业务。中国国际公共关系协会发布的调查报告也显示，危机公关已成为份额增长最快业务。企业开始重视与公众之间的沟通，重视对公众关切的及时回应，这是一种进步。实践证明，公关运用得当，可减轻危机给地方和企业带来的声誉损害。

从大的说公关关系营销不是短暂的炒作行为，它主要是借助新闻媒体及社会责任行为，全面系统地向社会传播品牌积极，健康的信息，赢得信任和购买，提升品牌的忠诚度和归属感。在公共关系营销中危机公关只是其中一个环节，然而，中国危机公关管理是具有中国特色的，面对公关危机的处理，一些企业并没有积极应对体现出大家风范，而是遮遮掩掩欲盖弥彰，甚至还把它加工放大，做成了形象工程，既花哨也不实用，完全违背了危机公关营销的初衷。

我们必须承认一个营销转型的时代已经来临，市场环境和营销思维都不可避免的发生了改变，公关危机持续不断，危机公关管理已成为现阶段企业要面临的重大课题。这不是谁对谁错的问题，而是一个现代化公司管理体系通过双汇公关事件，我们企业有必要要更深层次的好好了解这种能影响消费者认知和营销方式，虽说现在国内肯定有不少重量级企业都与公关公司进行过合作和联盟，但从以往的众多危机案例中，我们的企业危机公关并不是很成功，这里面主要有几个原因;一方面目前国内公关公司正处于发展定位的摆放期，目前国家没有任何相关法律规范这类行为。2010年中国国际公共关系协会就在行业内发布《网络公关服务规范》，明确了业务的流程、收费及道德准则，但是并不具血有法律效力，我国亟待一部相关法律，约束网络公关活动。如2010年10月19日，新浪微博传出消息，称曾引起轩然大波的“圣元奶粉致儿童性早熟事件”，正是蒙牛集团联合其公关公司北京博思智奇公关顾问有限公司，为打击竞争对手策划出来的。一方面国内企业面对危机处理方式的不正确，没有对商业本质的认识，没有对自己品牌的珍视，没有对消费者的尊重，即处事简单，公关手段自然是不会高

明的。“打工皇帝‘职业经理人唐骏先生曾经说过：做事，做人，偶尔做做秀。他只是指的是作为一个职业经理人的处世方式，其实用于企业上，也是很适合的。唐骏先生是把做人做事放在前面。而我们企业往往忽略，把作秀放在前面，在危机公关时，作秀可不是一个很严肃的行为，如今双汇连一个致歉大会，都做得轰轰烈烈，让全国人民都知道。人民日报评论说，出了问题，企业不是忙着给消费者损失一个说法，却忙于计算自身损失，企图通过“表演”蒙混过关，危机公关转化为“秀”意十足的“表演”，引来的只能是更大危机。

另一方面就是企业责任意识的淡薄。靠取巧，投机或是明知有害而故意为之，或迷信“上下打点”，“捂盖子”，花钱“删帖子”就能让危机不了了知的企业不在少数。记得在震惊中国的三鹿三聚氰胺危机中，温家宝总理告诫中国企业家：“企业家的身上应该流着道德的血液。”当企业身上流着不是道德的血液，当企业故意踩踏社会责任底线时，这样的企业纵使其危机管理的策略再高明，也难以挽回民心。

危机与商机向来是并存的，企业总要在不断“择机”中发展，抬头看天，低头看路，企业良性发展产品只是一个因素，最终保障的还是管理体系结构的完善，做好危机公关管理必须要做好以下两个方面：

一方面是建立预警机制

危机管理的核心是预防，而不是即兴的表演秀。

建立完善的危机公关体系已经成为企业品牌管理过程非常重要的一环，在产品严重同质化的时代，产品问题反而越来越多了呢?透视本质根源就是企业抗风险管理能力太差。用一个形象的比喻：它就像现代空军国防最重要的一个环节——空军预警机，现代战争中，没有预警机的大规模空战是无法想象的，各国空军力量一致认为，预警机已成为未为空军战斗力提升的倍增器。这是战争发展的必然需要，同样，在企业规模经营之中，自我提升和市场风险预警与战争致胜是一个道理。

预警机制，是随着企业动态发展的，始终贯穿于公司管理休系之中，是企业需要自身不断修正、完善的。现实中，公司忙着建网布局，力求不断的刺激公司的上进心，追求利润的最大化。缺乏预警机制的企业盲目的追求横向发展(表面)，而忽略纵向发展(内在)，无瑕太多顾忌发展方向是否在既定的经营战略轨迹上，若没有健全企业管理的预警机制，从内部规范经营，否则这一种“病毒发酵”现象是不会改变的。

当危机征兆逐渐凸显，企业采取恰当的预警措施，消除了潜在危机或减少了危机带来的损失。只有企业高度重视与消费者之间的沟通与关系维护，才能防止

出现恶性的消费维权事件。就事论事，这次日本地震带来的核辐射肯定会给与日本和业务往来的中国企业带来重大的影响，特别是在进口食品、精工企业，农产品等方面，甚至于只是与日本有关联的公司都要做好应急危机公关的准备。没有建全预警系统，再成功的危机公关也是被动的。

另一方面做好应对处理

在危机面前，即不挑头，也不误事，企业要有方法积极去应对。

1、摆明企业态度

处理危机最好的处理方式是企业必须正视自己存在问题，大胆地站出来去面对现在发生的这场危机。如何转危为安，坏事变成好事，诚信是企业的根本，是企业长久发展的基础，必须谨守。

如2010年9月食用油公司金浩茶油终于为一个隐瞒了5个月的消息作出道歉，金浩茶油的致歉，可以说是被逼出来的。金浩茶油被查出含有致癌物质超标6倍”的消息在网上广泛流传时，金浩公司的第一反应却是矢口否认，后来实在瞒不住了才改口承认并道歉。而此时距消息传出已过了11天--金浩公司失去了与消费者坦诚沟通的最佳时机，也丧失了公众的信任。对曾高调表示要在2012年上市的金浩茶油来说，“超标门”事件的影响无疑是给其上市之路增添了很大的变数。

2、沟通信息公开

危机事件的处理需要真诚积极的沟通，企业在发生危机事件后更应该考虑到用户的情感和利益，而不是为了一时的竞争而损害用户的感情。对公众进行信息公开、对有关疑问进行疏导，并借助权威信息改变舆论的策略;以真诚的态度向公众道歉而化解舆论。

如2007年深圳诺基亚手机电池爆炸事件中，诺基亚是怎么做的?“诺基亚宣布在全球市场主动召回了4600万块可能存在问题的手机电池，避免了有关意外事件的再次发生”;“在发布电池召回消息的同时，诺基亚借助各大权威媒体，对这次电池召回所涉及的所的机型进行了详细说明，并就召回电池的识别，进行了详细的文字说明与图示”、“这无疑方便了广大用户对手机电池的识别，最大可能的提高了电池回收的效率。”

3、积极行动

说得再好，也不如马上行动，在“激素门”事件发生后，圣元以最快的速度成立危机公关工作小组，采取了一系列的危机公关手段，在第一时间以坦诚的态度出现在媒体和公众面前，表现得比较积极和主动，在一定程度上，圣元的危机公关手段在引导舆论、控制危机进一步发展方面有明显的作用。从“激素门”事

发到圣元企业公开澄清事件，前后仅十天左右，此次圣元事件被及时澄清，具有一定的意义。

4、权威背书

2009年2月2日，国家质检总局指出蒙牛特仑苏牛奶违法添加了安全性尚不明确的OMP，并责令蒙牛禁止这一添加行为。蒙牛在进行危机应对时坚持“速度第一”原则，在迅速回应的同时，也与有关上级主管部门进行积极沟通，以期获得第三方的权威证实。借助媒体力量以真诚沟通的形式，特仑苏OMP的安全性得到了多方的权威证实，向广大消费者做出恰当的安全声明以消除其安全顾虑。至此事件得到平息，产品销售得到恢复。

5、环境引导助势

在达能娃哈哈事件中，娃哈哈就充分使用公众舆论，调动民族情绪，从外资企业恶性并购、中国本土品牌危机的角度，为娃哈哈呐喊，在网络调查的数据显示，有近90%的网民认为达能收购目的是为了垄断中国饮料行业。显然宗庆后及娃哈哈集团通过本土品牌危机的公关诉求，使得达能收购娃哈哈的并购最终失败。

近悉，《重庆晚报》报道：因“瘦肉精”事件下架20多天后，双汇熟肉制品重新上架。为证明重新上架的产品安全放心，双汇集团重庆区域经理在卖场大吃火腿肠，但此举却只引来市民“早知今日何必当初”的冷讽。

7.浅析企业危机管理 篇七

企业危机是指企业由于受到内部或外部一个或多个要素的变化影响, 导致企业偏离有序稳定的状态, 并给企业的发展带来一定的破坏性和不确定性。企业危机管理在现在企业管理中有着举足轻重的作用。那么了解认识危机、剖析危机, 增强危机意识, 把握应对策略, 使危害降到最低程度, 甚至化危为机, 对现代企业的发展具有重要的现实意义。本文从企业危机、危机管理的内涵说起, 探讨如何对企业开展危机管理, 以期在全球经济不稳定的情况下促进企业更稳健地生存与发展。

2企业危机管理概述

2.1企业危机管理的定义危机管理是美国学者于20世纪60年代提出的, 首先运用于外交和政治领域, 随后引进到企业管理的范畴, 20世纪90年代传入我国。不少专家从不同方面对企业危机管理给出定义, 笔者比较认同诺曼·R·奥古斯丁的观点“危机管理是一种应急性的公共关系, 它是由于意外事件的发生使组织陷于困境或者是面临强大的公众压力时, 紧急启动应急程序, 调动各种应急资源, 迅速运用各种传播沟通媒介, 应对以及处理危机事件, 帮助组织度过难关, 其目的在于消除或降低危机所带来的威胁和损失”[1]。

2.2企业危机管理的必要性企业危机对企业具有较强的破坏性, 会给企业带来财产、信誉形象损失, 严重甚至导致企业倒闭无法继续生存下去, 实施及时有效的危机处理, 有效地控制事态的发展, 减少企业的损失。同时, 危机发生时企业采取有效措施果断地解决危机, 及时控制危机的发展, 利用媒体的跟踪报道, 不仅可以扭转危机爆发给企业带来的负面影响, 还可借助危机事件创造的有利条件, 力挽狂澜, 转危为安, 由此可见危机管理的必要性。

3企业危机管理的过程及策略

通常人们认为危机管理是在危机发生后才采取的一系列措施, 其实危机管理重在预防, 在我国古代就有“居安思危, 思则有备”的说法。这也就是说危机管理应该从预防开始, 分为预防、处理、总结三阶段。

3.1危机预防危机预防, 也可以说是事前危机管理, 危机管理的重要部分。危机具有突发性, 随时可能发生。企业应该未雨绸缪, 及时做好应对危机的准备。具体措施有: (1) 成立危机管理小组, 定期探测和分析企业内部潜在的危机因素, 运用科学的方法对经营管理中存在的各种变数提前布控[2], 在危机发生前将危机消灭于萌芽状态, 使企业的损失最小化。飞利浦公司发生火灾, 诺基亚马上寻找新的芯片供应商, 保证了芯片供应而没有耽误手机生产。相反地, 爱立信却没有认识到危机, 最终因芯片短缺而耽误新手机的推出, 损失了部分市场。 (2) 树立强烈的危机意识。企业应该加强对员工的危机培训, 增强员工的危机意识和危机感, 树立一种危机理念来激发员工的忧患意识和奋斗精神, 使员工在发生危机时能够从容面对。 (3) 制定危机处理预案, 举行危机演习。制定预案时应多听听专家的意见, 针对不同的危机制定不同的策略和战术, 并落实到文字上, 使预案详尽周到, 同时又要随着企业和外部环境的变化调整预案, 使预案切实可行。[3]另外, 再好的预案, 也要保证落实到实处, 因此要经常举行预案演习, 使职工从思想上、行动上做好应对危机的准备。现在企业中较常见的危机预案有火灾演习预案, 安全事故应急预案等, 而缺少公关危机预案。

3.2危机处理通常, 我们将危机的处理过程分为两步, 控制危机与处理危机。

3.2.1控制危机。当发现危机时首先要判断危机是否可以阻止, 是否可以延迟, 采取什么样的行动才能阻止或延迟, 以降低危机爆发的程度, 或者延迟危机爆发的时间争取应对危机的时间。在非典时期, 相关部门采取将病人隔离治疗的方式来防止病情蔓延, 控制疫情的传播。

3.2.2处理危机。处理危机讲究的是快、准。要求企业在危机爆发后, 在第一时间与煤体公众沟通, 把公众的利益放在首位, 积极承担责任。同时, 要擅用权威机构帮助企业在公众中树立良好形象, 以赢得公众的信任。

3.3危机总结危机总结的目的在于总结经验, 防止悲剧重演。企业应当对引发危机的原因进行调查分析, 并客观评价危机管理工作, 对不足之处, 提出改正措施加以改进, 逐步完善企业危机管理机制。

4启示

危机管理的一个基本思想是危机不可能杜绝。无论如何小心翼翼, 危机都会或早或晚、或大或小的发生。[4]每次危机本身既包含导致失败的根源, 也孕育着成功的星火。如果将其比对企业遭遇危机事件时, 通过严谨的危机管理机制采取合适的途径科学应对, 那么就能够达到转“危”为“安”, 化“危”为“机”的作用。

参考文献

[1]彭建军.中国企业的危机管理:问题及对策[J].北京市经济管理干部学院学报, 2009 (9) :70-74.

[2]张驰.持续发展中企业危机管理的不足与建设方案[J].现代商业, 2010 (9) :88-89.

[3]孙浩翔, 熊洋, 孙永菊.中国企业危机管理的探讨[J].大众商务, 2009 (12) :121, 125.

8.企业危机管理马虎不得 篇八

1999年6月9日，比利时120人(其中有40人是学生)在饮用可口可乐之后发生呕吐、头昏眼花及头痛，法国也有802人出现同样症状。已经拥有113年历史的可口可乐公司遭遇了历史上罕见的重大危机。在现代传媒十分发达的今天，企业发生的危机可以在很短时间内迅速而广泛地传描，其负面作用可想而知。

事件发生在1989年3月24日，埃克森公司瓦尔迪兹号(The Exxon Valdez)油轮搁浅并泄出267000桶共1100万加仑的油，油污进入阿拉斯加威廉王子海峡，此次意外是美国有史以来最严重的漏油事件。

从上述案例中，引出一个概念：危机事件管理。那么，什么是危机事件呢?

危机事件指对企业的品睥形象、声誉以及消费者和股东信心造成威胁和影响的突发性事件。这些事件包括人为原因造成的产品质量问题、事故、政府制裁、舆论对立等，也包括由于自然原因造成的灾害等。

危机管理就是通过系统、专业的手段，最大程度的预防危机事件的发生或在危机事件发生时迅速做出反应，同相关群体进行及时有效的沟通，以减少和控制负面信息传播，将企业因此受到的影响降低到最低限度，以维护企业的品牌资产和企业形象。

既然危机事件是突发事件，当然就具有突发性、偶然性、不可预见性，而它带给企业的，当然就是意想不到的灾难，其破坏性就如同地震、火山喷发一般，让一个企业日积月累形成的企业竞争力可能会瞬间毁于一旦，因此有人说，不懂危机管理的企业没有竞争力。

在遇到危机时应首先考虑公众的利益

美国强生公司泰诺药片中毒事件发生后，在首席执行官吉姆·博克(TimBurke)的领导下，强生公司迅速采取了一系列有效措施。首先，强生公司立即抽调大批人马对所有药片进行检验。经过公司各部门的联合调查，在全部800万片药剂的检验中，发现所有受污染的药片只源于一批药，总计不超过75片，并且全部在芝加哥地区，不会对全美其他地区有丝毫影响，而最终的死亡人数也确定为7人，但强生公司仍然按照公司最高危机方案原则，即“在遇到危机时，公司应首先考虑公众和消费者利益”，不惜花巨资在最短时间内向各大药店收回了所有的数百万瓶这种药，并花50万美元向有关的医生、医院和经销商发出警报。

美国强生公司泰诺药片中毒事件后，《华尔街日报》报道说：“强生公司选择了一种自己承担巨大损失而使他人免受伤害的做法。如果昧着良心干，强生将会遇到很大的麻烦。”泰诺案例成功的关键是因为强生公司有一个“做最坏打算的危机管理方案。”该计划的重点是首先考虑公众和消费者利益，这一信条最终拯救了强生公司的信誉。

事故发生前，泰诺在美国成人止痛药市场中占有35％的份额，年销售额高达4．5亿美元，占强生公司总利润的15％。事故发生后，泰诺的市场份额曾一度下降。当强生公司得知事态已稳定，并且向药片投毒的疯子已被拘留时，并没有将产品马上投入市场。当时美国政府和芝加哥等地的地方政府正在制定新的药品安全法，要求药品生产企业采用“无污染包装”。强生公司看准了这一机会，立即率先响应新规定，结果在价值几亿美元的止痛片市场上挤走了它的竞争对手，仅用5个月的时间就夺回了原市场份额的70％。

强生处理这一危机的作法成功地向公众传达了企业的社会责任感，受到了消费者的欢迎和认可。强生还因此获得了美国公关协会颁发的银钻奖。原本一场“灭顶之灾”竟然奇迹般的为强生迎来了更高的声誉，这归功于强生在危机管理中高超的技巧。

侥幸心理 事倍功半

可口可乐中毒事件后，公司立即着于调查中毒原因、中毒人数，同时部分收回某些品牌的可口可乐产品，包括可口可乐、芬达和雪碧。一周后中毒原因基本查清，比利时的中毒事件是在安特卫普的工厂发现包装瓶内有二氧化碳，法国的中毒事件是因为敦克尔克工厂的杀真菌剂洒在了储藏室的木托盘上而造成的污染。

但问题是，从一开始，这一事件就由美国亚特兰大的公司总部来负责对外沟通。近一个星期，亚特兰大公司总部得到的消息都是因为气味不好而引起的呕吐及其他不良反应，公司认为这对公众健康没有任何危险，因而并没有启动危机管理方案，只是在公司网站上粘贴了一份相关报道，报道中充斥着没人看得懂的专业词汇，也没有任何一個公司高层管理人员出面表示对此事及中毒者的关切。此举触怒了公众，结果，消费者认为可口可乐公司没有人情味。

可口可乐公司在处理比利时和法国可口可乐中毒事件中的做法，显然存在侥幸的心理，认为事情没有到严重的程度，但他们忽视了坏消息传播中的几何倍增效应，结果由于决策过程的漫长拖沓、信息传播不及时和对事件本身的不重视，很快消费者不再购买可口可乐软饮料，而且比利时和法国政府还坚持要求可口可乐公司收回所有产品。可口可乐公司这才意识到问题的严重性，事发之后10天，可口可乐公司董事会主席和首席执行官道格拉斯·伊维斯特从美国赶到比利时首都布鲁塞尔举行记者招待会，并随后展开了强大的宣传攻势。

然而遗憾的是，可口可乐公司只同意收回部分产品，拒绝收回全部产品。可口可乐最大的失误是没有使比利时和法国的分公司管理层充分参与该事件的沟通并且及时做出反应。公司总部的负责人员根本不知道就在事发前几天，比利时发生了一系列肉类、蛋类及其他日常生活产品中发观了致癌物质的事件，比利时政府因此受到公众批评，正在诚惶诚恐地急于问全体选民表明政府对食品安全问题非常重视，可口可乐事件正好撞在枪口上，迫使其收回全部产品正是政府表现的好机会。而在法国，政府同样急于表明对食品安全问题的关心，并紧跟比利时政府采取了相应措施。在这起事件中，政府扮演了白脸，而可口可乐公司无疑是黑脸。

可口可乐公司因为这一错误措施，使企业形象和品牌信誉受到打击，其无形资产遭贬值，企业的生存和发展一度受到冲击，不仅如此，为挽回影响，可口可乐花费了巨大的代价：由于危机发生时没能借助媒体取得大众的信任，公司不得不花巨资做危机后的广告宣传和营销活动：它的竞争对手百事可乐抓住这一机会填补了可口可乐此时货架的空白，并向可口可乐公司49％的市场份额挑战；可口可乐公司总损失达到1.3亿万美元，几乎是最初预计的两倍。由此事件引发的危机导致可口可乐全球共裁员5200人，董事会主席兼首席执行官道格拉斯·伊维斯特被迫辞职(新CEO对公司进行重组时不再延用总公司负责制，而将“全球思维，本地执行”的座右铭纳入企业管理理念）。危机后可口可乐公司主要的宣传活动目的就是要“重振公司声誉”。

可口可乐的教训告诉我们，一个庞大的国际公司就像章鱼一样，所有的运作部分布在各地的“触角”顶端。要使这样一个庞大而错综复杂的机制发挥效力，章鱼的中心必须训练并使触角顶端的管理层有效发挥作用，采取适当措施，做出正确的应对，因为他们最了解当地的情况，而不是由总公司大权独揽。

反应迟缓，后患无穷

最失败的案例当属埃克森石油公司处理油轮漏油一事。

事件发生后，人们的第一反应是震惊，因为这种灾难性事故在技术如此发达、人们如此关注环保的情况下发生，对所有人来讲都是难以接受的。但是，人们也知道没有哪个行业不存在风险。如果公司能够采取合适的行动并及时向公众沟通事故处理情况，就会赢得人们的理解。当时公众急于知道：

◎公司是否尝试并阻止事故蔓延?

◎公司早该预料到可能会发生这种事故，现在是否尽可能快地采取了可能的补救措施?

◎公司对发生的事故是否很在意?

但遗憾的是由于受到公司管理层对危机事件的认识程度的影响，加上公司对危机管理能力的欠缺，埃克森既没有做好上述三点，也没有采取合适的措施来表示对事态的关注，例如派高层人员亲临现场、指定负责善后的人员，并向公众沟通事件的原委、公司的解决办法以及表示遗憾、情感沟通等等。

人们的期待随即转化为愤怒，最终对埃克森失去耐心，进而引发了对其产品的联合抵制，股份被迫出售以及很多苛刻的限制和惩罚。

很多批评家挑剔埃克森公司主席劳伦斯·洛尔听到大批原油泄漏事故后没有乘坐首次航班前往阿拉斯加，而面对公众他也没有说明危机的严重性。埃克森的危机管理还有其他问题。在知晓危机的本质之后，洛尔先生应在24小时内在纽约建立危机管理指挥中心作为收集信息并进行甄选的中央智囊团。他还应该建立政府联络办公室，以简要传达公司所做的努力，并要求政府支持。洛尔先生应尽快在纽约建立新闻中心作为公司权威报告、简报及动态报告的交换中心，这样做将保证公司对外口径一致，避免自相矛盾。

埃克森有危机管理计划，吹嘘说原油泄漏在5个小时内就将得到控制，但其最大的问题是这项计划从未被试验过。因为计划没经过验证，其行动反应的时间就显得太慢了，因此在危机发生的第一时间并没有掌握第一手材料。公司被事件发生的迅速程度和严重程度吓呆了。事情已过去一个多月了，埃克森似乎还在危机中。

阿拉斯加灾难的教训在于：接受危机是不可避免的事实，并有针对性地早做准备；试验并修正公司的危机管理计划；当不可抗力发生时，迅速负起责任。

CE0在危机事件中扮演着重要的角色，CE0必须决定该说什么，决定怎样做才有效，在做表面文章和采取实际行动之间、在感知和现实之间保持平衡。他必须以最快的速度让公众知道他正在负责，知道危机管理过程和公司本身已控制了局面。