员工个人工作计划简短

员工个人工作计划简短（精选7篇）

1.员工个人工作计划简短 篇一

转眼间20xx已经走进为历史，在全新的一年到来之前，我不禁对自己进行反思，作为一名xxx的员工，在过去的一年里，我是否有顺利的做好自己的工作呢?

回顾今年，就成绩来说，比起过去的往年来说，其实只能算是比较一般。这其中，除了今年来xx市场的变化对公司造成了比较严重影响之外，我自身能力的不足也同样是是造成这一成绩的影响之一。

为此，面对目前的情况，我更需要严格的反省并加强自身的不足。为此，我对这一年来的成绩和收获做如下总结。

一、20xx年来自身的成长和学习

在20xx年里，当大家都在公司领导的指挥下积极努力的前进发展的时候，我作为公司的一员也积极的改进着自身，从思想到工作能力，这一年来的各个阶段，我都在及时的更新自己，改进自己，让自己能全心全意的完成好自己的工作。

首先是思想方便，根据领导的指挥，我在工作方面认真的加强了自己作为xxx员工的思想责任感，提高了工作的责任心自己自身的管理能力，大大的加强了自身的工作要求，提升了工作自觉性。此外，我还在个人时间里积极的关注政策和国家时事的发展，提升自己自己对xx行业的发展了解，培养了自身良好的世界观和价值观，在工作上也能更好的调整自己的心态。

其次是工作方面。在工作中，我在年初就为自己定下了基础的工作计划。并在每月都会做好自身的总结和反思，认识自身不足和问题的同时也在努力的加强自身的管理能力。并且，我还积极的参加了领导准备的培训的会议，努力的改进自身业务能力，并紧跟公司发展，为自己制定未来目标和方向。

二、工作的情况

在今年的工作中，尽管就个人发展而言，并非特别的顺利，但我也一直在工作中您努力的发挥自身的能力。在工作上，我严格的遵守公司的规定要求，认真对待自己的职责和任务，并在工作中认真积极，主动做好自身职责的同时间，同时也在反思和检讨自己，并通过对自身成绩的分析和检讨改进后面的工作行动，争取取得更大的成绩。

三、自身的工作不足

一年工作的结束，我在自己的岗位上却是还有不少的不足和问题。尽管我也在积极的去改进，但至今为止还是有不少问题存在。为此，在20xx年的主要工作任务就是改进我在上一年来的问题，尤其是工作注意力容易分散，在工作中马虎大意这点，更要好好的努力改进。

如今，一年已经结束，我在此也为机子下一年的工作祈愿，希望我们都能在下一年里取得更好，更出色的成绩!

2.员工个人工作计划简短 篇二

1. 个体需要与员工流动

根据美国心理学家马斯洛的“需要层次理论”,人类的需要可以划分为五个层次等级:生理需要,安全需要,社会交往需要,尊重需要,自我实现需要。

马斯洛指出,个体的需要是逐级上升的。每个需要层次必须得到实质的满足后,才会激活下一个目标。同时,一旦某个层次的需要得到实质的满足,它就不再具有激励作用了。换句话说,当一种需要得到满足后,下一个层次就会成为主导需要。

员工个人需要的层次不同,因而选择流动的动机是也不尽相同。但总的来说流动动机随企业环境变化而变化。因此,个人需要、动机和流动行为是相互影响的。当个人需要未被满足时就会产生紧张感,进而激发了个体的内驱力,这种内驱力会导致个体寻求流动行为,通过流动这一行为需要得以满足,紧张得以解除。同时,新的未被满足的需要又会产生,是一个循环往复的过程,如图:

2. 满意度与员工流动

员工满意度是指员工从工作中所获得的价值能够满足其自身需求的程度。也就是“员工所得到的”与“员工期望得到的”之间的差距。差距愈小,满意度愈大,反之,则满意度愈小。

国内外一些研究(Hu Iin,l966;Mowday&Porter,I982;Martin,1979;Deshpande&satish,1996;赵西萍,2003;石伟,2005;刘兵和彭莱,2005;熊明良,2008)表明,员工满意度与员工流动之间存在着负相关性。当员工的满意度比较高时,员工就不容易选择流动,流动率就会相对较低;当员工的满意度很低时,那么员工就会积极地做出流动的选择。

员工满意度反映出企业在达成员工个人需要方面的实际结果。鉴于个人需要首先会影响其满意度,员工满意度与流动率负相关,因此,员工满意度可以作为员工个人需要与员工流动的中介变量。

二、员工流动研究模型的构建

1. 模型

影响员工流动的因素是多方面的,而员工个人需要的满足与否是他们做出是否流动决策的重要基础。在两者建立的关系中员工满意度是中介变量。如上所述,在个人需要与员工流动之间有一个传导链,如下图所示:

根据个人需要与员工流动关系的传导链,个人首先根据自身的需要来衡量企业的环境,如工资水平、福利待遇、工作压力、晋升空间等,个人需要的满足会对其满意度产生影响,从而帮助其作出是否流动的决策。

基于以上对三者关系的分析,个人需要与员工流动关系的传导链拓展为研究模型,如下图所示:

2. 分析

本模型包括两个主要的环节:个人需要——满意度环节和满意度——员工流动环节。模型中企业环境这一要素,作为个人需要变动或升级的影响因素,不是本模型重点分析对象。马斯洛曾经说过,“人类动机的发展和需要的满足有密切的关系。需要的层次有高低的不同。”这一句话包含了模型中的三个主要的因素,这三者的关系也尽在其中。

在第一个环节中,生理需要、安全需要、社会交往需要、尊重需要和自我实现的需要在不用程度上影响着员工的满意度。需要对满意度的影响可以分为两种情况:第一种是企业提供给员工现在所处的层次的需要,但是提供的工资待遇、工作条件和发展空间等并不能达到员工的心里预期,也就是员工的所得与心里预期存在着差距,那么此时员工的满意度就会下降。第二种是员工的需要已经升级了,但是企业并没有注意到还是继续满足原来的需要,此时,员工较高层次的需求是企业忽视的或是没有能力给予的,同样,员工的满意度也会降低。这两种情况都说明着个人需要直接影响着员工满意度。

在第二个环节中,满意度与员工流动呈现出负相关关系。当满意度很高的时候,员工就会选择留在企业,积极地从事工作。如果员工的满意度很低,那么就会直接选择流动,其实,对于消极怠工的员工的流动行为,也未必是个坏事,但是大规模的员工流动必然会对企业的绩效产生影响。

此模型基于马斯洛的需要层次论有效的解释了员工流动的机理,强调了满足个人需要重要性,同时也重视满意度这个中介变量,因为正是满意度架起了需要和流动之间的桥梁。

三、控制员工流动的可行性建议

1. 满足同一层次中所得与需要差

当员工的需要与企业条件和提供的各种待遇在同一个层次上的时候,员工流动的主要原因是,其所得与自身需要的差值。企业针对这样的情况,首先要弄清楚员工自身需要的程度和企业目前满足其的程度,明确这两个事情有助于将两者进行对比,测试出企业需要提高多少待遇或是条件才能满足员工,也就是可以用最小的成本来留住员工。如果企业忽视了这一测量和调查的过程,要么会留不住员工,要么会用较高的成本留住员工,结果都照成很大的损失。

企业还可以通过企业文化观念的传播,使员工进一步的认同企业的文化和价值观,使得对企业形成一种尊敬和依恋;可以通过对员工的再教育,宣传一些勇于奉献、爱岗敬业的模范事迹,来感动和感染员工,以此来降低员工的需要,进而满足于企业现有条件和待遇。

总之,一方面可以提高企业的供给,另一个方面可以降低员工的自身需求,这样才能控制住员工的流动。

2. 满足不同层次的需要

当员工的需要与企业条件和提供的各种待遇不再同一层次上的时候,也就是说员工的需要要高于企业供给时候,员工的流动主要是因为自身需要层次的提高,企业已经无力去满足。这种情况要难于上面提到的情况,因为员工的需要层次的提高是一种刚性的行为,一旦提高就很难的降下来,也就是说想要通过各种途径来降低员工自身的需要是不太可能的了,那么也就只能通过提高企业的供给来满足于员工。

面对这样的困境,企业可以首先做一个民意调查,调查员工目前的所需是什么,个人需要处在一个什么水平上。之后可以进行专访,和员工进行深入的访谈,了解员工的心声。这些无外乎是要掌握员工的需要层次,进行有针对性的满足。其实,大多数企业在不断壮大的同时是很关注员工的需要的,随着企业的壮大,其提供的条件和待遇也会随之升高的,但是由于外界因素或是外部企业的利益诱惑,使得员工的需要迅速的膨胀,其提高的速度远远大于企业提供的速度。那么面对这样的危机,企业要定期对行业做出评估和测量,紧跟住所在行业的水平,而且尽可能的高于行业平均水平,将外部环境的影响因素降到最低。

参考文献

[1]Price,J.L.The study of turnover,Ames[M].Iowa State University Press,1977

[2]么子国.留住人才[M].中国时代经济出版社,2002

[3][美]斯蒂芬·P·罗宾斯,玛丽库尔特著.孙健敏,黄卫伟等译.管理学(第七版)[M].中国人民大学出版社,2004

[4]赵西萍,刘玲,张长征.员工离职影响影响因素的多变量分析[J].中国软科学,2003(03)

[5]石伟.国有企业员工离职意愿影响因素的实证研究[J].江海学刊,2005(03)

[6]赵映振,刘兵,彭莱.企业员工离职倾向影响因素的探索研究[J].人类工效学,2005(12)

3.员工个人工作计划简短 篇三

关键词：基层央行；个人绩效考核；层次分析法

中图分类号：F832.2 文献标识码：Ａ 文章编号:１００３－９０３１(２０11)03－００85－０4DOI:10.3969/j.issn.1003-9031.2011.03.20

一、基层央行员工个人绩效考核的现状与存在问题

基层央行员工个人绩效考核主要由日常考核与年度考核组成。对员工日常绩效考核是按月度或季度进行，主要由各职能部门负责人根据员工履行岗位职责，完成工作任务、工作创新、遵守规章制度等方面进行考核，考核结果分为若干等次。人事部门根据日常考核结果进行员工业绩工资分配。

人民银行从1994年开始对分支机构工作人员进行年度考核。1995年末，人民银行总行印发《中国人民银行分支机构工作人员年度考核暂行办法》，按照“德、能、勤、绩、廉”五项内容进行综合评定。这是人民银行绩效考核的最初形式，也是目前各分支机构工作人员个人年度绩效考核的主要方式。员工年度考核一般在每年年末或翌年年初进行，考核周期为一年。年度考核根据德、能、勤、绩等方面进行考核评价，分为优秀、称职、基本称职、不称职等四个档次考核结果。一般员工年度考核主要程序是被考核人撰写年度总结并述职、进行民主测评、主管领导评鉴、考核领导小组做出考核结论，向被考核者反馈考核结果等。多年来，员工年度考核已经成为分支机构工作人员全年工作回顾总结与评价的一种重要手段，更是员工绩效考核的主要方式，在推广绩效理念、调动员工积极性、提高工作业绩等方面起到了积极作用。但是，在实践中也存在了以下几点问题。

1．考核内容和标准不清晰，影响绩效考核的准确性和科学性。

绩效考核内容简单笼统，缺乏科学的量化绩效考核指标。例如年度考核仅根据“德、能、勤、绩、廉”等内容进行考核评价，也没有具体细化指标进行量化打分考核，“优秀、称职”的考核结果往往凭印象进行评定。另外，考核内容缺乏针对性，忽略考核对象的差异性。对从事不同领导职务、不同部门、不同工作岗位的员工采用同一标准进行考核，不够科学合理。

2．考核方法不合理，影响绩效考核的公正客观。

个人绩效考核主体主要是直接上级，考核主体较为单一，容易因考核人对被考核人的晕轮效应等主观评价偏差导致考核结果的偏差。在通常情况下，员工个人绩效年度考核结果为优秀、称职两类。只要没有违法乱纪行为，没有出现重大责任事故，一般不给予基本称职或不称职的考核结果。这在很大程度上削弱了考核结果的负强化作用，让消极怠工的员工始终抱有“干多干少、干好干坏一个样，只要不出差错”的工作态度，对工作敷衍了事、得过且过。

3．考核结果反馈和应用不充分，削弱绩效考核的激励作用。

对个人绩效考核而言，不管是日常考核还是年度考核也都是直接上级进行考核评定，对考核结果缺乏有效积极的反馈沟通，对员工工作不足与问题没有及时反馈并提出要求与希望，不利于员工绩效持续改善与提高。同时，绩效考核结果并没有与员工的薪酬分配、职务晋升、培训等待遇相挂钩，这在一定程度上挫伤了员工工作积极性，尤其是工作表现优秀、业绩突出的员工，易形成对绩效考核“走过场，流于形式”的误解，导致正向激励的缺失。考核结果应用不充分，容易在员工心理上产生偏差与误解，形成阻碍绩效管理的氛围和文化。

二、基层央行员工个人绩效考核指标体系设计

目前基层央行绩效考核存在的一些问题，最根本的原因就是缺乏一套科学量化的员工个人绩效考核指标体系和运行机制，主要包括绩效考核指标和内容、考核方法、考核程序、考核结果运用等方面。

1．根据职位分类设计员工个人绩效考核指标体系的基本框架

2008年人民银行总行开展的人民银行分支行标准职位说明书试运行，职位说明书对分支行各个职位的工作标准、任职资格、考核标准、职位价值和员工发展通道等进行具体说明，为分支行建立一套人力资源规划、录用、任免、考核、薪酬、分类培训与人力资源开发等在内的符合人民银行特点的人事管理制度提供参考和依据。以总行的标准职位说明书为蓝本，结合本单位实际履职情况和人才队伍现状对标准职位说明书进行合理调整和优化，明确岗位职责，为绩效考核提供标准和依据。

根据不同处室或部门的性质、不同岗位职责等，将职位分成管理类、专业技术类、工勤服务类等三大类别，分别设计不同的绩效考核指标体系[1]。管理类职位主要是指具有行政领导职务的人员，如处长、副处长、科长、副科长等；专业技术类职位主要指从事具体业务职能部门的专业岗位；工勤服务类职位主要是指从事后勤服务，如司机、水电工等工勤技术人员。员工个人绩效考核指标体系主要由共性指标和差异性指标两部分组成，其中共性指标是对三大类别职位都必须加以考核的指标，而差异性指标是指根据不同职务和岗位类别设计的指标。

2．根据职位说明书设计员工个人绩效考核指标的具体内容

按照职位分类，以标准职位说明书的岗位职责为基础，设计员工工作绩效考核指标，本文以人事处培训管理岗位为例进行具体说明。员工个人绩效考核指标体系是由一级指标、二级指标、三级指标构成的多层次结构模型。一级指标是共性指标，不分职务和岗位都必须进行考核的指标，主要反映员工绩效的综合指标，具体包括德、能、勤、绩、廉等五个方面。二级指标是对上一级指标的进一步细分，是反映员工个人绩效的中介指标。三级指标是对二级指标的进一步细化，具体评价指标，根据不同职位类别采用差异性指标体现，充分考虑职位本身特点。

“德”主要是指政治立场、思想作风、道德品质、政策水平、全局观念、法纪观念、职业道德等方面的表现，以思想政治、道德品质、工作作风等三个二级指标来反映。

“能”主要是指专业知识、业务技能、分析判断能力、组织协调能力、开拓创新能力和综合管理水平等。下属的二级指标为差异性指标，根据职位说明书中对每个职位要求的必要能力来进行设计，如管理类人事处处长职位以领导决策能力、调研分析能力、沟通协调能力、研究创新能力作为工作能力考核指标；又如专业技术类办公室法律事务职位以计划组织能力、文字综合能力、归纳分析能力、沟通协调能力作为工作能力考核指标；再如工勤服务类办公室文印职位以协调配合能力、书面表达能力、口头表述能力、思考判断能力作为工作能力考核指标。

“勤”主要指学习和工作态度、事业心和责任感以及遵守劳动纪律等方面的情况，主要根据标准职位说明书中本职位要求的工作态度设计二级差异性指标。如管理类货币信贷管理处处长职位以敬业精神、保密意识、大局意识、责任心强等作为工作态度考核指标；再如反洗钱处案件调查职位以敬业精神、保密意识、积极主动、责任心强等作为工作态度考核指标；又如工勤服务类办公室文印职位以敬业精神、保密意识、服务意识等作为工作态度考核指标。

“绩”主要指完成工作的数量和质量、效率和贡献等方面的情况，以岗位履职情况、目标管理核定任务完成情况、突出贡献（奖励）、严重失误等四个二级指标。其中岗位履职情况以标准职位说明书中规定的工作职责设置三级差异性指标。例如人事处处长职位的岗位职责为内部管理、工作规划、工作组织、机关组织人事管理、系统组织人事管理及其他等；再如人事处培训管理职位的岗位职责主要是组织各类培训、组织各类考试、学历学位认定、调查研究、其他工作。

“廉”指勤政廉政情况，以遵纪守法、清正廉洁为二级指标。

3．运用层次分析法设定员工个人绩效考核指标权重

层次分析法（Analytic Hierarchy Process, AHP）由美国匹兹堡大学教授萨蒂（T. L. Saaty）最早提出，它是一种定性和定量分析相结合的多因素决策分析方法，是将人对考核指标相对重要性的主观判断用数量形式进行表达和处理，从而计算出考核指标权重的方法。它的基本思想是将组成复杂问题的多个指标权重的整体判断转变为对这些指标进行“两两比较”，然后再转为对这些指标的整体权重进行排序判断，最后确立各指标的权重[2]。本研究运用层次分析法对员工个人绩效考核指标设置不同的权重，具体分析如下：

（1）建立评判量化等级表，作为指标“两两比较”的基础。

（2）构建判断矩阵。向专家征求指标彼此间的比较结果，依据指标评判量化等级表所定量化数值填入权重确定表。构建第一层的两两比较判断矩阵，德、能、勤、绩、廉等指标之间的相对重要性判断矩阵（见表2）。例如其中a12表示相对于个人绩效而言，德对能的相对重要性，由专家根据上述表1用“1-9”数值来表示相对重要性进行打分。Wai是各指标的特征向量，即各指标对于个人绩效指标的权重，可以根据专家打分情况计算得出。以同样的方法构建第二层及以下层次的两两比较判断矩阵。

每个专家都按照上述规则填写专家评议表，即一级指标、二级指标、三级指标的个体判断矩阵。专家评议表收回后，对所有表格进行审核。由于不同专家在分析认识上可能存在一定的偏见和差异，因此，有必要将一些偏激的判断剔除。将剔除后的每一级指标的个体判断矩阵分别汇总，计算每个个体矩阵每一个元素的算术平均值，分别形成各级指标的综合判断矩阵。由于aij=1/aji，因此根据专家填写的aij数据即可计算aji，由此形成完整的综合判断矩阵。

（3）计算单权重值。将各级指标的综合判断矩阵数据依次录入在数学软件Excel的环境下运算，即可以分别计算出每个一级指标及其下属的二级指标，二级指标下属的三级指标的单个权重，每个指标的单权重结果如表3所示。

（5）总权重的计算。整个指标体系由一级指标、二级指标和三级指标构成，每个一级指标又包含若干个二级指标，二级指标又包括若干个三级指标。假设第i个指标的权重等于Wai，该指标下第j个二级指标相对于该一级指标下的其他二级指标的权重为Wbj，那么该二级指标的总权重则等于Wai×Wbj。例如“能”指标相对于员工个人绩效的权重为0.1964,“沟通协调能力”指标相对于所属的上级指标“能”的权重为0.2857,那么，“沟通协调能力”指标相对于员工个人绩效的权重为0.1964×0.2857=0.0561。按照上述方法，员工个人绩效考核指标体系每个指标的最终总权重计算如表3所示。

三、基层央行员工个人绩效考核指标体系考核评估的具体实施

科学合理的员工个人绩效考核指标体系是实施绩效考核的基础，而具体实施与执行才是关键环节。

1.采用360度绩效考评方法，进行员工个人绩效量化考核。360度绩效考评是将绩效考核主体进行细化，由被考核人的上级、同事、下级和内部客户、外部客户及本人担任考核主体，对被考核人进行全方位的评价，再通过反馈程序，达到改变行为、提高绩效的目的。它从多个角度反映员工的工作，使结果更加客观、准确。实际上员工绩效考核是由员工本人自我评分、同事评分及部门负责人评分三大项组成。按照上述专家打分和层次分析法计算，如表4所示，员工个人绩效各考核主体评分权重各占27%、26%和47%的权重，即员工个人绩效考核得分=员工本人自我评分×27%+同事评分×26%+部门负责人评分×47%。其中同事评分采取去掉最高分和最低分的方法来抵消个人主观感情因素影响，然后计算算术平均分，如表3中指标评分值就是同事评分的算术平均分结果。

2.采用日常考核和年度考核相结合的方法。日常考核采取每季度考核，由员工本人简单报告本季度完成工作任务情况，员工所在处室的所有成员进行逐项打分考核。每个指标以百分制计分，按照好（100~85分）、中（84~60）、差（59~0）三档标准进行具体分值打分。部门负责人根据员工个人绩效考核总分值情况，给予相应的季度绩效工资等级标准。员工个人日常绩效考核分值结果是各季度考核结果的算术平均分值。员工年度考核在每年年末或次年年初进行，由员工本人对全年工作做工作总结述职，以及回顾年初工作计划和陈述目标任务书完成情况，由所在处室所有人员进行逐项打分考核。按照员工年度考核结果得分排名，年度考核得分80分以上并且在本处室排名前20%的员工给予“优秀”考核结果；对于年度考核得分60分以上给予“称职”考核结果；对于年度考核得分50分~60分给予“基本称职”考核结果；对于年度考核得分50分以下给予“不称职”考核结果。以表4为例，该员工个人年度考核得分为86.16，假设所在部门有13人，年度考核得分在本部门排名第2名，排名约占前15%，那么该员工年度考核结果为“优秀”。

3.充分运用绩效考核结果，提高激励约束作用。员工个人绩效考核结果应当充分运用在工资收入分配、干部任免、教育培训等方面，充分调动员工积极性[3]。例如根据绩效考核结果，合理分配业绩工资；又如将量化的“德、能、勤、绩、廉”绩效考核指标评价结果作为干部选拔任免参考，更加客观公正和具有可比性；还可以根据员工个人绩效考核中呈现出来某方面比较薄弱的业务能力，组织进行更有针对性的专门培训。

参考文献：

[1]李思敏.人民银行分支机构如何开展绩效考核——基于人民银行广州分行绩效管理实践的思考[J].南方金融，200

6（11）：20-23.

[2]金志农，李端妹，金莹，熊妮.地方科研机构绩效考核指标及其权重计算[J].科技管理研究，2009（12）：103-106.

4.工厂简短员工个人工作总结 篇四

人生有很多分叉路口，每一条路都是一个不同的就过，面对许许多多的选择，面对无数的未知我迷茫也纠结，最后抱着希望，也怀着忐忑，来到了我们工厂，开启了新的篇章。

我选择了我们工厂我不后悔，反而觉得这是我人生中最重要，也是最正确的选择，来到工厂我开启了不一样的人生历程，走出了不一样的结果。因为我有了新的改变有了新的发展对我来说工作成为了我人生中不可分割的一部分。当我从进入工厂时看到陌生的人陌生的工作，忐忑不安，当我回首过去，有些感慨有些唏嘘，我们工厂对于新人还是非常优厚的，不但给我们提供了住处，也给我们提供饮食，减少我们的开支，在工厂里面，大家虽然都是来自五湖四海的人，但是都亲如兄弟，彼此照顾，彼此帮助，我刚来什么都不懂，想要不吃亏，想要做好工作，非常困难，但是因为工厂里面有大伙的.帮助，一次又一次的帮助我让我走过了一个有一个坎坷，迎来了新的人生。

自从来到我们厂之后我不再把自己当做一个局外人，很快融入到了厂里的工作生活中，没有了以前的纠结，也没有了担忧，可以快快乐乐的工作，可以认真做好工作，不用在担心这担心那，一份稳定的工作不但然我有了新的开始，也让我有了全新的生活，所以在工作中我非常努力，到家也都有目共睹，积极好学，努力提升，我的技能也发展很快，有了更高的成绩，因为我下功夫，花时间去努力了，没哟犯错，也没有逃避自己的工作责任。

工作需要一份坚持，在很多人眼中做一份工作时间长了都会感到腻味，但是却没有考虑过，经过了多年的努力手上掌握了足够的技术如果离开了我们工厂，离开的这个大环境，就算技术再好也没有发挥的空间，这对我们俩说是在一次选择，可能就没有那么好的运气找到这样一份符合自己心意的工作了，所以我一直都坚持在工作岗位中，不觉得工作时间长了就有什么厌烦之处麻烦而感觉这样的工作才适合我，才是我喜欢的工作，我也愿意一直这样工作下去，毕竟好工作不好找。在加上公司待我不薄，这份恩情，值得我去报答，值得我去为之努力，也愿意一直努力下去，不管有多困难我都会一直走到终点。

5.员工个人工作计划简短 篇五

新一年的到来为上一年的工作落下了帷幕。由于在工作中好好的努力过并取得了较好的成绩，所以对这一年来的状况我还是比较满足的。当然，工作中还是有不少小问题，这对工作造成了不少的影响。但同时也为我这一年的工作带来了不少动力和改进的方向，让我在工作上有了更多的动力。

20xx年，尽管一转瞬就的过去了，但这一年里，我在工作中努力奋斗，也产生了不少成绩和收获在，为此，我要在这里好好的分析这一年来的得失！以下是我20xx年的工作状况：

一、个人岗位的工作状况

在自己的工作岗位上，我主动发挥自身所学和力量，努力做好工作中的任务和职责，凭借自身基础完成了工作的基本任务。

但这也不过是工作最基本的要求，真正的困难在于在基本的任务之后，为能在这一年的时间去取得进展和进步，公司扩展的各种业务和工作！面对工作中的新的难题，我紧跟着公司和部门领导的指挥，在工作中主动汲取了培训的阅历，提升了自己在这些工作上的力量，还更加提高了自我要求，提高了个人素养。

二、学习和提高方面的状况

学习上，我这一年来的进步主要是来自公司绩效的督促，以及部门领导对我们的培训和管理。

在工作中，我主动吸取了领导的阅历和教导，提高了自身在应对新工作任务上的力量。同时，公司为我们定下的新目标、新方案也给我带来了的更多的动力LiuXue86.Com！

因此，我在工作时间后，也在自己的时间里努力的扩展了从领导身上学会的学问，不仅加深了自己的理解，在工作空闲中我还与其他同事主动商量，提高了对工作的认识，也关心团队中的同事们解决了不少的事情。

三、个人工作不足的方面

就这一年的我来说，由于工作的转变我受到了许多的影响，工作也一开头有许多不能理解的地方，也没搞清晰自己的工作重点应当放在那里。虽然通过后的学习解决了喝多的问题，但其实，也让人考虑到了更多的问题。

怎么去提高自己的效率、怎么在业务上提高自己的质量、工作的完成度、客户的满足度等等。许多的问题都还没有解决。

为此，在今后的工作上，我会以“给公司带来更多价值”这个目标去改进自己的不足，提高个人的价值，提高我的工作效益，在下一年取得更好的成绩！

本文为工作总结栏目编辑原创文章，版权归工作总结栏目全部，未经授权杜绝转载，违者追究法律责任。

我细心推举

个人工作总结

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周工作总结

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月工作总结

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季度工作总结

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半年工作总结

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6.公司新员工简短个人辞职报告 篇六

尊敬的领导：

您好!

我是公司刚来不久的一名新员工，我叫xx。来公司只工作了一个月的时间，我就像领导提出了我的辞职报告，我对此感到很抱歉。但是我在这一个月的时间里，就已经感受到了自己对这份职业的不适应和不适合。

我知道，作为一名新员工刚来到公司有一些不适应是十分正常的事情，但是这一个月已经过去了，可我依旧对这份工作有这种强烈的不适应感，这就是一件十分奇怪的事情。而且我不但对公司的工作环境，对公司的工作内容不适应，我还对公司的作息时间不适应。不仅不适应，我在这份工作中也没能体会出多大的乐趣。没有乐趣可言的工作，对我来说就是没有动力可言的工作。所以我才在这一个月里，工作的精神状态越来越不好。甚至还出现了多次上班迟到，上班打瞌睡的情况。

其实我也想认真的`对待这份工作，但是我感觉自己实在是坚持不下去了。在对待新岗位内容学习的时候，每学习一样工作技能，我就越感到心烦，别的员工都是很期待的感受，而我不但没有这种期待的感觉，我甚至还有抵触的感觉。这也有可能是因为越到后面，学习的内容就越难，负责的工作也就越多的原因。

当然这不是最主要的原因，最主要的原因还是因为我对这份工作不感兴趣。不感兴趣我就不想学，不想学就导致我在工作中的状态不好，我在工作中犯的错也就多了起来。就在前两天里，我还因为下错了一个单，而导致全部门的同事花了一个下午的时间就为了解决好我这个事情。我因此心里感到十分的愧疚，再加上领导对我严厉的批评，我更加的难过和无奈。这次辞职，既是我思考了很久之后的想法，也算是对我错误弥补的一个方式吧。我怕我继续留在公司里工作，即便我有心改正自己，我估计也真正做不到，最后还只会犯更多的错，让公司遭受到更多的损失。

所以领导即便是不考虑我的感受，也要考虑到公司未来的发展。尽快批准我的辞职报告，尽快找到一个能接替我岗位工作的人员，继续让他来为公司效力。我做不到的事情，我相信别人能比我做的更好。人才对公司来讲也是一大发展因素之一，所以我的辞职对公司来讲也是一大好处之一。

此致

敬礼!

辞职人：xx

7.员工个人工作计划简短 篇七

从管理学的角度来看, 绩效是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出, 它包括个人绩效和组织绩效两个层面。组织绩效建立在个人绩效实现的基础上, 如果把组织绩效按照一定的关系, 科学地层层分解到每个岗位以及每个员工, 那么只要每个员工都完成了组织分派给个人的任务, 组织绩效也就实现了。因此, 研究员工个人绩效可以在一定程度上反映出组织绩效。

随着经济全球化的日趋深入和市场竞争的加剧, 企业组织内部出现了许多变化:企业管理权从集中趋向分散;企业组织结构从金字塔形趋向扁平型;企业弱化了“单枪匹马”更加强调合作精神和团队意识。企业组织中人与人的关系越来越重要, 反映企业内部人际关系的信任已经由可有可无发展成为必需品。组织中的信任按照对象可以划分为:上级信任、下属信任以及同事信任三种, 其中, 上级信任和下属信任是纵向关系, 同事信任是横向关系, 本文关注的是横向关系。没有同事信任, 员工之间就会缺乏知识共享、缺少默契、没有合作的基础;有了同事信任, 员工之间才可能进行良好的知识共享与相互帮助。

企业最关心的问题是如何提高企业的绩效和生产力, 而这有赖于员工之间的良好合作。作为一种社会资本, 同事信任又是合作必不可少的前提。因此, 本文在员工个人绩效和同事信任相关理论回顾的基础上, 总结出员工个人绩效和同事信任的关系, 并用博弈的方法对此关系进行分析, 以期在一定程度上指导组织的人力资源管理活动。

二、员工个人绩效理论、特征及影响因素

(一) 员工个人绩效理论

从对绩效管理的实践来看, 人们对绩效的认识也是不断发展的过程, 经历了绩效结果论、绩效行为论和绩效综合论三个阶段。

1. 绩效结果论

1984年, 伯纳丁 (Bemardin) 等人明确提出:个人绩效是在特定时间范围内, 在特定工作职能、活动或行为上发生的结果记录。这种定义便于理解并具有较强的可操作性。他们还认为, 个人绩效作为员工在一个特定时间内的基于特定的职能或活动的产物, 尽管受能力、动机和情景的约束, 结果才是最好的评价依据。绩效结果论将工作看作是所要完成的任务或活动的集合, 以满足组织所定义的目标或价值。尽管以工作目标作为绩效的标准在实践中被检验为一个合理的解释, 但目标设定在实践中存在很多问题。因为结果导向的绩效测量会忽视一些与个人无关的其他因素, 由此可能对员工产生误导, 导致一些不当行为, 如追求短期利益, 同事之间互相竞争, 抑制工作中对个人绩效无助但有助于团队的行为等。

2. 绩效行为论

1989年, 墨菲 (Murphy) 提出“绩效是一组与个人所工作的组织或组织目标有关的行为”。1990年, 康倍尔 (Campbell) 提出“绩效是行为的同义词, 它是人们实际行为的表现, 而且是能观察到的。就定义而言, 它只包括与组织目标有关的行动或行为, 能够用个人的熟练程度来评定等级。绩效不是行为的后果或者结果, 而是行为本身……绩效由个体控制下的与目标相关的行为组成, 不论这些行为是认知的、生理的、心理的、心智活动的或人际的”。1993年, 波曼 (Borman) 等人认为, 工作绩效是可以评估的、多维度的、间断的、与组织目标相关的行为结构体。绩效行为论避免了把绩效认为是结果所产生的副作用, 但是这样定义不可避免的一个问题是行为不好衡量, 可操作性差。

3. 绩效综合论

1998年, 阿姆斯特朗 (Michael Armstrong) 等人认为, 绩效是行为和结果的统一体。行为不仅仅是结果的工具, 行为本身也是结果, 是为完成工作任务所付出的脑力和体力的结果, 并且能与结果分开进行判断。由于员工行为受到外界环境的影响, 而且受员工个人内因的直接控制, 绩效结果论只看结果有失偏颇, 缺少内外部环境的综合考虑, 而且容易导致员工的行为短期化, 不注重团队合作及资源的合理配置等问题。绩效行为论在评判上似乎比结果导向更公平、更合理, 但从现实操作性来讲, 单纯的行为评判尚无有效的评判标准, 实施起来非常困难。绩效综合论不仅看做了什么而且看怎么做的, 能更好地解释实际现象。

(二) 员工个人绩效的特征

员工个人绩效有一下特征:1.多因性, 员工的个人绩效高低受多方面因素影响, 并不取决于单一的因素。2.多维性, 员工的个人绩效不仅要考虑结果而且要考虑行为过程, 因此需要多角度、多维度的分析。3.动态性, 员工个人绩效是多因性的, 并且这些因素处于不断变化中, 因此绩效也会不断发生变化。原来绩效好的员工其绩效可能变差, 原来绩效差的员工也有可能提高。

(三) 员工个人绩效的影响因素

多位学者对个人绩效的影响因素进行了分析, 其中最为经典的是1999年康倍尔 (Campbell) 对绩效影响因素的分析。他划分出绩效的决定因素和前件因素, 认为影响绩效的决定性因素是陈述性知识 (知道做什么) 、程序性知识 (知道如何做) 、个体动机 (个人行为的自由选择) , 它们直接导致个人绩效的差异。前件因素是影响决定因素的因素, 它通过决定因素间接影响个人绩效。康倍尔 (Campbell) 没有具体说明前件因素的组成, 仅指出个体特质、教育、与工作相关的培训和以前的经验可能影响个人的能力。

1997年, 摩托维得勒 (Motowidlo) 等人提出了一个有关个人绩效的模型。他们将个人绩效划分为两个方面, 一个方面定义为任务绩效, 另一个方面定义为关系绩效。任务绩效是指与工作产出直接相关的, 能够直接对其工作结果进行评价的这部分绩效指标。它与具体职务的工作内容密切相关, 同时也和个体的能力、完成任务的熟练程度和工作知识密切相关。关系绩效也称周边绩效, 是对组织的技术核心没有直接贡献, 但却构成了组织的社会、心理背景, 能够促进组织内的沟通, 对人际或部门沟通起润滑作用。关系绩效可以营造良好的组织氛围, 对工作任务的完成有促进和催化作用, 有利于员工任务绩效的完成以及整个团队和组织绩效的提高。

我国学者李永壮等人提出了个人绩效影响因素模型, 认为个人绩效的决定因素有五个:知识与技能、动机、技术、环境、才干。这五个因素共同影响着任务绩效和关系绩效, 继而影响个人绩效。

基于上述学者对个人绩效影响因素的分析, 本人对个人绩效影响因素模型进行了改进, 如图1所示。禀赋是指由于遗传、成长环境等原因造成的先天性的能力, 不能通过后天的努力获得。知识与技能是指通过知识学习、技能培训或工作经验累积途径获得的知识与能力。动机是指个体性格、价值观、面临的压力、处事态度等因素造成的对工作任务的心理认知。内部工作条件是指劳动场所条件、工具设备、技术等与工作相关的硬件支持。内部工作环境是指组织机构设置、领导风格、文化氛围等与工作相关的软性支持。外部工作环境是指政治、经济、法律、市场竞争状况等企业外部的大环境。其中, 禀赋、知识与技能和动机是从员工个人角度考虑的因素, 内部工作条件、内部工作环境和外部工作环境是从员工外部角度考虑的因素。

三、信任研究的现状及同事信任的内涵

(一) 信任研究的国内外多学科视野

国外学者对信任问题的关注始于近代, 但直到20世纪50年代才真正引起西方社会科学研究者的广泛关注, 到20世纪70年代才成为国内外学术界的研究热点。但是由于基于不同学科背景和研究兴趣, 国内外学者对信任的理解众说纷纭。由于同事信任属于信任类型中的一种, 信任理解分歧的存在必然影响员工个人绩效与同事信任关系的分析。因此, 有必要对信任问题研究现状进行梳理。

最早将信任作为理论探讨和实证研究的一个中心课题来进行系统研究, 始于心理学。在20世纪50年代, 美国心理学家多奇 (Deutsch) 对囚徒困境中的人际信任进行实验研究, 开创了心理学中信任研究的先河, 他对信任概念的辨析和界定成为其他学科信任研究的基础。他认为, 信任是一种以行为体为中心的主观信念, 即行为体对外部环境的主观态度决定着其对他人信任与否。社会学对信任研究的源头可以追溯到德国的社会学家格奥尔格?席美尔 (Georg Simmel) , 他将信任提到一个非常高的高度, 认为信任是社会中最重要的综合力量之一, 没有信任, 任何社会生活都不能展开和持续。20世纪70年代以来, 社会学家卢曼 (Luhmann) 对信任进行正式、系统的研究, 他认为信任是对风险的外部条件所作的一种纯粹的内心估价, 是基于风险和行动之间的循环关系, 他的观点受到了国外学者的广泛关注。在经济学领域, 信任往往被认为是人们理性选择的结果, 立足于经济人的理性, 从“从完全理性”到“有限理性”考察了信任问题。诺贝尔奖获得者———经济学家肯尼斯·J·阿罗 (Kenneth J.Arrow) 指出, 信任是经济合作和经济交换中的润滑剂, 对合作能起很好的润滑作用, 由此开创了经济学家们对信任的系统研究。我国从经济学的角度研究信任的文章在近一两年才开始多起来, 张维迎是对信誉、信用、信任给予较多关注的经济学家。他和柯荣住在《信任及其解释:来自中国的跨省调查分析》 (《经济研究》, 2002年第10期) 一文中通过对中国跨省的信任调查数据解释信任对一个地区的经济绩效的影响, 他们认为信任与人们之间的交易重复可能性、交易发达程度、教育水平等因素有关。

虽然学者们对信任有着不同侧重点的定义, 但是大多数定义包含着一些共同点:第一, 信任包含着对他人的爱心及其行为的预期或信念;第二, 信任包含着被易于说服的意愿。

(二) 同事信任与合作

同事信任是企业组织内部信任关系中的横向信任, 是指同事之间相互的一种正面预期或者判断, 与社会心理学中所强调的一般人际行为的信任差异不大, 可以分为情感型同事信任和认知型同事信任两种。基于情感型的同事信任来源于情感依附;基于认知型的同事信任是指对他人技术能力和知识水平的认知判断。

在经济全球化的今天, 各种知识、技术不断推陈出新, 竞争日趋紧张激烈, 社会需求越来越多样化, 使人们在工作学习中所面临的情况和环境极其复杂。在很多情况下, 单靠个人能力已经很难采取切实高效的行动并完全处理各种错综复杂的问题。因此, 很多时候需要人们组成团队, 并要求组织成员之间进一步相互依赖、相互关联、共同合作, 建立合作团队来解决错综复杂的问题, 并进行必要的行动协调, 开发团队应变能力和持续的创新能力, 依靠团队合作的力量实现组织目标。

企业组织内部已经离不开合作。而合作就需要员工将自身所拥有的知识、技术和信息进行分享。一方面, 它们是员工的私人财富, 是否与其他同事分享或帮助其他同事完全取决于个人自愿;另一方面, 员工将知识、技术和信息与他人共享或帮助其他同事, 那么这些私人财富就变成了公有资源或为他人所用, 从而在给他人带来利益的同时丧失自身优势。因此, 企业组织内部的合作不是组织固有的, 需要外部因素的影响和激发。在促使员工之间进行融洽的合作方面, 同事信任起着举足轻重的作用, 它是员工相互合作的基石。关于信任与合作的关系, Kok Yee Ng和Roy Y J Chua等通过对166位调查者的研究发现信任与合作之间并非单纯的正相关关系, 不同的信任类型对合作有着不同的影响关系。情感型信任水平与合作程度有着正相关关系, 情感型信任度越高, 合作越密切;认知型信任水平与合作程度呈现倒U型关系, 即一定程度的认知型信任会促进彼此的合作, 但随着认知型信任程度的逐渐提高, 由于搭便车现象和嫉妒心理, 反而会降低彼此间的合作程度。

四、员工个人绩效与同事信任关系的博弈分析

囚徒困境是有名的博弈模型, 其基本情况是:警察抓住了两个合伙犯罪的罪犯, 由于缺乏足够的证据指证他们的罪行, 所以希望这两个人中至少有一个人供认犯罪, 就能确认罪名成立。为此警察将这两个罪犯分别关押以防止他们串供, 并告诉他们警方的政策是“坦白从宽, 抗拒从严”:如果两人中只有一人坦白认罪, 则坦白的立即释放, 抵赖的重判10年;如果两个人同时坦白认罪, 则他们将各判8年。当然罪犯知道如果他们两人都拒不认罪, 则警方只能以较轻的妨碍公务罪判处他们1年。 (如图2)

用矩阵表示两个罪犯的得益如下:如果这个博弈过程是单次的, 容易看出, 由于对于每个囚徒而言, 无论对方选择什么策略, 坦白都是自己的最优策略, 所以唯一的纳什均衡是 (-8, -8) 。这个博弈过程的特点是, 虽然两个囚徒通过合作比都不合作会得到更多的好处, 即各自只判1年;但如果一方不合作选择坦白, 而另一方选择合作即抵赖, 则坦白者会得到更多收益, 即释放;而抵赖者则会判10年, 于是为了避免损失最大, 所以在一次博弈中双方最理性的选择是坦白, 即都判刑8年。

以囚徒困境博弈模型为基础, 以两个员工为例构建员工个人绩效博弈模型 (如图3所示) 。作为同事关系的员工1和员工2在工作中可以自由的选择是否合作, 如果两个人都选择不合作, 那么员工1可以完成的绩效值为a1, 员工2可以完成的绩效值为a2;如果两个人都选择合作, 那么员工1可以完成的绩效值为b1, 员工2可以完成的绩效值为b2。由于合作后信息共享与知识技能的互补, 合作后的绩效值大于双方都不合作的绩效值, 即b1>a1, b2>a2。如果其中一个员工选择合作而另一个员工选择不合作, 那么由于合作方向不合作方提供了知识、技能和信息的共享与帮助, 使得不合作方的绩效值高于双方都不合作时的绩效值, 且与选择合作的同事相比, 在上级重视程度和发展空间等方面有强优势, 使得其绩效值也高于双方都选择合作时的绩效值, 即c1>a1, c2>a2, c1>b1, c2>b2;

合作方由于没有得到资源帮助反而丧失了自身优势, 所以其绩效值反而低于双方都不合作时的绩效值, 即d1<a1, d2<a2。

在情感型同事信任的影响下, 两个员工由于私人情感的原因, 会选择合作, 且信任度越高, 合作越密切, 从而两个员工可以创造 (b1, b2) 的绩效值, 总绩效值为b1+b2。因此, 基于情感型的同事信任与员工个人绩效正相关 (如图4所示) 。在认知型同事信任的影响下, 由于两个员工彼此相信对方对工作的胜任能力, 不担心自身受到拖累, 没有心理负担, 会选择合作, 从而两个员工可以创造 (b1, b2) 的绩效值, 总绩效值为b1+b2。但随着认知型信任程度的逐渐提高, 两个员工中的一方可能会由于过于信任对方而完全依托于对方的工作, 自身不再努力, 出现搭便车现象;还可能两个员工中的一方嫉妒对方的才能, 不再完全的共享信息和全心的合作。不论出于哪种心理, 当认知型信任程度达到一定程度时, 两个员工可能创造 (b1, b2) 、 (c1, d2) 或 (d1, c2) 的绩效值, 即使是这三种可能的绩效值中最大的b1和b2, 其总和b1+b2与完全融洽合作时也会有所降低 (如图5所示) 。

五、结论与建议

本文结合前人的研究结果, 分析了员工个人绩效与同事信任的关系。同事信任通过合作这个中间变量带来员工个人绩效的提升:合作程度代表着员工关联绩效的高低, 这种合作为员工达成目标提供所需要的帮助和信息, 从而有助于员工任务绩效的提升。基于情感型的同事信任与员工个人绩效正相关, 因此, 在人力资源管理中, 可以运用加深情感的运作方法提高员工个人绩效, 如通过培训、组织活动、建立相互帮助的企业文化氛围等方式发展员工共同爱好、沟通思想感情和营造集体感, 从而提高员工个人绩效。基于认知型的同事信任与员工个人绩效呈现倒U型关系, 因此, 在人力资源管理中, 要根据员工个人自身情况合理地配置工作内容, 做到人岗匹配, 并适时地给员工提供工作上与心理上的辅导, 从而避免因为过度的员工素质差异或员工心理问题影响个人绩效。

摘要：员工个人绩效是员工为了完成企业分派给的工作目标, 在一定的时间和空间内所实现的工作行为过程、方式及结果。员工个人绩效的影响因素很多, 本文在对员工个人绩效的相关研究理论和同事信任的相关研究理论回顾总结的基础上, 沿着前人的研究路径, 从同事信任这一影响因素的角度, 运用博弈方法对员工个人绩效与同事信任的关系进行了分析。