集团财务管理模式

集团财务管理模式（精选10篇）

1.集团财务管理模式 篇一

航天科技集团企业财务管理模式研究

企业集团是以资本为纽带而形成的母子公司的组织架构形式，这使得财务管理在整个企业集团管理中的地位尤显突出。从行政管理体制到建立现代公司治理结构，企业集团的财务管理模式也将发生重大转变。

中国航天科技集团公司源于1956年10月8日成立的国防部第五研究院，经过第七机械工业部、航天工业部、航空航天工业部、中国航天工业总公司的历史沿革，于1999年7月1日正式成立。主要从事卫星应用、信息技术、新型材料与先进能源、航天特种技术应用、汽车零部件及特种车辆等民用产品的研发生产，并逐步形成产业规模。目前，航天科技集团已确定实行母子公司体制和专业化、产业化、集团化、国际化的发展战略。为此，必须建立适应母子公司体制的财务管理模式，以最终建设国际一流的宇航集团。

一、航天科技集团现行财务管理职能的基本特征

长期以来，航天集团所属各级单位在财务管理战线取得了显著的成就，但由于计划经济体制下构建的行政管理体制仅仅以保质量、保国家科研生产完成为目标，因而财务管理的职能表现为国家财政职能在企业内部的延伸，具体表现在：

（1）集团公司及所属单位采用的会计制度主要是为满足政府及军方等外部拨款者的需要，因此，造成目前多种会计制度并存、各种制度之间缺乏可比性、整个集团的合并会计报表难以产生以及家底不清的现状；

（2）现行的成本核算制度不能适应航天科技集团企业管理的需要。许多单位的成本核算仍未采用国际国内通行的制造成本法，无法真实反映和区分科研生产过程中劳动耗费水平的高低与管理活动效率的高低。大批航天高科技人才复杂的创造性劳动无法在成本核算过程中得到体现；

（3）财务信息化水平较弱，缺乏统一协调的、能够支持全集团战略目标如何实现、资源如何配置的财务管理信息系统。

随着经济全球化日益加快，在计划经济体制下形成的财务管理模式与会计核算体系既无法适应和满足市场经济条件下集约化经营管理的需要，也无法满足加入WTO以后与具有国际一流管理水平的宇航集团进行竞争的需要。因此，现行财务管理模式亟待改变，以实现集团整体资源的合理配置和战略目标。

二、航天科技集团财务管理模式的重构

一般而言，企业集团的财务管理模式有三种：集权型、分权型、集权和分权结合型（或称统分结合型）。航天科技集团应在实现行政管理体制转变的基础上，确立集团公司财务管理的基本目标，按照母子公司管理架构的思路，构建统分结合型的财务管理模式。

1．确立集团公司财务管理的基本目标

财务管理的基本目标主要取决于公司治理结构、外部政治、经济环境以及公司内部等诸多因素。航天科技集团作为大型国有企业集团，应采取集团价值最大化的财务管理目标并结合集团提出的建立具有经济规模的航天高科技产业、国际化经营、建造国际一流宇航公司的发展战略，从价值运动的四个环节即从筹资、投资、营运、收益及分配上实现财务管理的基本职能。

2．构建母子公司架构下的财务管理模式

母子公司下的财务管理强调管理总部对子公司的控制、协调和监督，因此，集团公司在财务管理模式上有别于一般控股公司。首先按母子公司模式推进集团公司、院（子公司）以及厂所的改制，确定集团与院（子公司）的投资者与被投资者关系。母子公司体制形成后，集团财务管理工作简化为对子公司行使出资人的权利、义务，对全集团财务控制、协调和监督，并建立和完善集团公司财务管理体制，搭建新的符合母子公司体制的财务管理模式，逐

步发挥财务管理的职能。航天科技集团母子公司体制下财务管理模式可表述为：统分结合、组织合理、权责对称、制度规范。

按照母子公司体制的思路，集团公司财务管理权限分配的基本模式宜采用统分结合型，即财务管理上的统一管理和分级负责相结合。统一管理是指将对集团公司的会计核算、财务活动和经营活动产生重大影响的权利统一起来。统一管理的内容包括：重大财经政策（固定资产、无形资产、权益、公积金等）；会计制度和核算方法；预算编制方法、程序与审批；财务报表和财务信息化体系；军品价格管理办法；筹融资政策（举债、担保）；投资决策和投资管理制度（包括投资失误的责任）；绩效考评程序和方法。分级负责指在统一管理的前提下，子公司在授权经营的范围内组织好财务管理的工作。具体内容包括：日常财务收支管理；日常财务监督；向财务公司短期借贷；权限范围内技改、投资和投资退出；利益分成的处理以及其他与分公司经营目标相一致的财务管理职责。

实现依产权关系自上而下授权、按决策层次自下而上决策的财务决策管理体制。将集团、院（子公司）及下属厂（所）依次划分为投资中心、利润中心和成本费用中心。投资中心的决策内容是对筹资和投资方案的选择。利润中心的决策内容包括对影响利润水平因素的分析和经营决策方案的选择。成本中心的决策内容包括对影响利润高低因素的分析和对产品经营决策方案的选择。集团公司筹资、投资、营运过程、收益及分配的财务决策，先由业务部门作出，然后上报总经理；建立资本授权制度，对于在总经理授权范围内财务决策方案，由总经理决定并报董事会备案；对于重大的财务决策方案，由总经理报董事会批准。

三、统分结合模式下财务管理工作的具体思路

在统分结合模式的财务管理模式下，财务管理工作亟需解决若干重要问题。其中，以全面预算管理为基础，建立绩效考评体系，并根据集团整个管理体制改革的需要，研究制定投融资管理体制以及进行兼并重组等问题。

1．全面预算管理

全面预算管理的目标是科学合理、内容全面、管理闭环。为了实现全面预算管理的目标，航天科技集团应建立横向到边、纵向到底的预算报表体系。横向到边是指集团、院（基地）、厂（所）形成不同层次的预算体系，集团的预算体系应包括重大项目（型号）预算、集团整体关键财务指标和各院（基地）关键财务指标预算以及集团本级的费用预算。院（基地）的预算体系包括重点产品（型号）预算、院（基地）整体的关键财务指标和各厂（所）的关键财务指标预算以及院（基地）本级的费用预算。纵向到底是指在分级管理的前提下将集团的预算指标分解到院（基地），然后由院往下逐级分解。

2．绩效评价体系

绩效评价体系包括两个层面的内容，一是建立一套集团同国际国内同行业比较的评价体系；二是集团对院（基地）及集团所属各职能部门的评价体系。按照2006年9月颁发的《中央企业综合绩效评价实施细则》的要求，各院可根据其具体情况制定对下属厂所的评价体系。针对航天科技集团的具体特点，在评价标准的选择上对责任人的评价以预算标准为主，对责任单位的评价则以历史标准为主，并参照国内、国际同行的竞争标准。评价指标包括财务指标和非财务指标。其中，集团对院（基地）的评价指标以财务指标为主，非财务指标为辅；院对厂（所）的评价指标可考虑兼顾财务指标和非财务指标；厂（所）对下属部门的考核可考虑采用以业务指标为主，财务指标为辅。

3．投资管理体制

按照母子公司体制的基本思路，集团总部需在投资上实现统一决策、统一管理。根据集团发展的目标，研究和制定集团战略产业（包括战略民品领域）。投资决策权限的划分可按军品投资和民品投资区别对待。民品投资的决策权限原则上集中在集团总部。对于军品投资中的重点型号、重大工程的投资决策权限应集中在集团总部。对于利用分配盈余进行职工

福利和服务性小型项目投资权可放在子公司。

4．筹资及资金管理体制

为实现集团公司总体发展目标，按资金用途的性质，对集团范围内筹资活动实施不同策略、进行不同程度的管理和控制，以降低筹资成本，优化资本结构，提高资金使用效率。一是战略投资资金金融化。通过设计和运用金融衍生产品（如公司债券，可赎回债券，可转换债券等）以及直接或间接上市来解决航天产业结构调整所需资金，包括提供重大科研成果转化过程中需要的孵化资金、产业能力结构调整及硬件升级所需资金。

二是对风险性、竞争性企业或项目，应实行间接融资为主的筹资策略。在提升主导民品的结构能力时，应以间接融资方式为主。发挥间接融资的双向职能，规避风险和完善企业治理结构。

三是对集团上市公司统一管理，研究利用配股和增发以及其他上市政策；选择时机，利用已有的上市公司实现资产重组和资产置换，达到间接上市的目的。

四是完善资金管理体系和建立内部资本市场。建立集团公司对内、对外和成员单位之间的往来结算和资金调剂管理规范，整合集团公司的闲置资金。子公司的短期剩余资金应在集团内统一调配，子公司需要短期资金时可向其他子公司融资。可委托集团财务公司进行具体操作。

5．改制、重组及并购中的财务问题研究

集团目前存在着投资链条长、管理层次多、专业力量分散、低水平重复建设等诸多问题，严重阻碍了集团战略目标的实现。鉴于此，集团应积极通过改制、重组和并购等手段和方法，提高核心竞争能力，实现商品经营、资产经营、资本经营为一体的财务管理模式。在弄清集团资产总量及分布结构的前提下，根据集团战略发展目标的要求，通过改制、重组和并购，进行变动调整，优化各种资源配置。改制就是建立规范的公司法人治理结构。重组是以实现集团整体价值为目标，对集团内部各个单位的资源进行相互调整和改变。包括业务重组、资产重组、债务重组、股权重组、管理层重组和管理体制重组。通过内部重组方式，将更突出军品、宇航产品的主导地位。并购的重点在于集团外部，将使集团资本快速扩张。对于主导民品可通过并购，快速壮大实力，提高企业竞争力。

集团在改制、重组和并购过程中，必然伴随着大量的筹资、投资问题，同时也必须处理好利益相关者的关系。因此，财务管理工作还包括对改制、重组和并购项目进行事前财务诊断；选择合适的重组和并购对象；设计最优的重组和并购方案；制定资产重组、并购后财务资源整合工作的操作方案；研究资产重组、并购后的财务处理以及会计报表编制的方法。（作者单位：北京工商大学）

2.集团财务管理模式 篇二

关键词：集团企业,财务管理,模式

集团企业是以一个实力雄厚的大型或特大型企业为核心, 以产权为主要联接纽带, 把多个企业连接在一起, 以母子公司为主体、具有多层次结构的多法人经济联合体, 其资产规模庞大、组织体系复杂。在任何一个集团企业中, 财务管理活动始终处于企业管理的核心地位, 财务管理水平的高低在很大程度上决定着集团企业的兴衰成败, 实施集团企业财务管理的关键问题是要确定财务管理模式, 通过确立财务管理模式来规范集团企业财务权责划分、利益分配关系, 处理集团各种财务关系。

当前理论界根据财务管理决策权的集中程度, 将集团财务管理模式分为三种模式:集权模式、分权模式和集权分权相融合的模式。集权模式是指集团总部对相关成员企业采取严格控制和统一管理的财务体制, 在集权模式下, 财务管理决策权高度集中于集团总部, 成员企业只享有很少部分的财务决策权。分权模式是指集团总部对相关成员企业采取以间接管理方式为主的财务体制, 在分权模式下, 集团总部在管理上不采用指令性计划方式来干预相关成员企业的生产经营活动, 在财务上只保留对重大财务事项的决策权或审批权, 将其他财务管理权限均下放给相关成员企业, 使其有充分的决策权, 成员企业甚至可以根据市场环境和公司自身情况做出某些重大财务决策。集权分权相融合的模式是指在集权的基础之上进行适度分权或在分权的基础上进行适度集权。

笔者认为集团企业的财务管理模式并不是非此即彼, 集团企业应当充分考虑集团整体发展战略、企业当前所处的发展阶段、集团内部的组织形式、成员企业所处的外部环境以及经营管控能力等因素, 因地制宜, 选择适合自身条件的财务管理模式。笔者认为, 在当前阶段集团企业应对财务管理的不同方面分别实施集权、分权和集权分权相融合的管理模式。

一、采用集权模式管理的内容

1.统一的会计政策

集团总部应根据国家有关法律法规确定集团企业应执行的会计政策, 制定统一的财务管理制度和会计核算办法, 规范集团各企业财务运作, 使集团内各企业在资金、实物资产、对外投资、购销业务、成本费用管理等方面建立严格的内控制度, 促进集团财务管理规范化, 提高会计信息质量。

2.投资管理

投资管理包括对外投资和集团企业的资本性支出管理。集团成员企业的投资属于集团总部的再投资, 其投资规模和投资方向在很大程度上影响到集团的发展方向, 因而会给集团企业带来风险。所以, 集团总部应对成员企业的投资行为进行集中管理, 确属于成员企业看好的项目, 要在项目的可行性、资金来源、投资收益和风险要素分析等环节把好关, 强化投资决策, 完善投资分析、决策、实施、处置等方面的管理制度, 并对投资项目的过程进行监管。

3.对外担保管理

集团总部应严格限制成员企业对外提供担保, 成员企业的担保事项可能会给其自身带来损失甚至破产的风险, 集团也有要为此承担连带责任的风险。

4.预算管理

凡事预则立、不预则废。预算是体现集团企业一定期间的总体目标的纲领性文件, 是管理企业的“指南针”;预算管理是规划企业收益的有效手段, 因而集团总部应进行集中管理。预算管理要以财务管理为中心、以企业目标利润为目标、以现金流量为基础。集团企业预算管理应采取自下而上和自上而下相结合的方式进行, 成员企业预算应在集团总部预算之前独立编制完成, 在报经其董事会批准后报集团总部合并汇总;分公司预算编制方式取决于其管理模式:作为集团利润中心管理的分公司, 可以按照子公司独立编制的方式进行, 如果分公司只是集团的一个成本中心, 其预算编制按照集团总部的一个业务部门的方式进行编制;集团总部财务部汇总各分、子公司预算后逐级报集团财务负责人、集团负责人审核, 并将总预算分解为各单位或部门的责任预算;集团董事会是最高预算决策机构, 负责审批、确定集团中长期发展规划、重大项目投资方案、预算目标、政策和程序。集团总部应制定制度对预算完成情况进行定期分析反馈, 同时定期进行检查, 掌握执行情况。

二、采用分权模式管理的内容

1.资产处置管理

集团总部对于成员企业的注销、资本结构调整、企业内

部实物资产处置等方面应进行分权管理, 给下属企业充分的自主权, 以利于企业盘活资产, 确保集团利益;

2.生产经营事项管理

集团总部应授予下属企业充分的经营自主权, 各企业对其自身的采购、生产、销售、研发、质量、费用列支等进行独立的决策, 自主经营、自负盈亏。

三、集权分权相融合模式下管理的内容

1.资金管理

资金是企业的血液, 及时获取充裕的资金并发挥资金的最大效益是企业财务管理的核心内容。集团成员企业由于规模较小, 各自分散融资, 融资困难较大、风险也大, 可通过集团的规模效应, 增强融资能力, 拓展筹资渠道, 降低筹资成本。但如果集团成员企业自身实力较强, 能够筹集到足够的资金, 且资金成本低、筹资效率高, 则可在集团总部负债总额控制范围内由成员企业自行办理。

提高集团企业整体资金运营效率和效益是集团资金管理的另一个重要方面。进行资金集中管理是集团财务管理的一大趋势, 在集中管理方式下, 要求集团资金管理部门要有很强的资金管理能力, 管理部门的管理责任加大, 管理风险也增大。当集团总部没有足够的能力管理大量资金, 便不能单纯为集中资金而进行集权管理, 因为这样不仅不能获取经济效益, 而且更易挫伤成员企业经营者的积极性, 不利于成员企业灵活性和创造性的发挥。

2.利润分配管理

集团企业内的母子公司以控股方式形成, 其对应的利润分配方式是按股份分利。子公司的利润分配应兼顾母、子公司的资金需求, 母公司投资要获得一定的回报, 以满足集团的长远发展需要;同时子公司和职工的利益也需逐步增加, 这是增强集团凝聚力、竞争力的需要。

3.财务负责人管理

集团企业为了加强集团的财务控制能力, 规范集团成员企业财务管理基础工作, 确保各成员企业的会计核算信息客观真实, 可以对集团成员企业实行财务负责人委派制度。制定财务负责人委派管理办法, 对委派人员的人事关系、任免、调遣、考核、奖惩、工资和福利待遇等进行统一管理。但对于内部控制良好, 财务管理规范、上水平的成员企业则不必采取一刀切的办法, 硬性委派反而会挫伤经营者积极性, 欲速则不达。

集团企业管理是一个系统而复杂的工程, 财务管理模式必须与集团整体经营管理模式相适应, 伴随着集团企业的发展, 财务管理的内容需不断深化、拓展和作出调整。只有采取适应集团企业发展要求的财务管理模式才能够调动各成员企业的积极性和主动性, 发挥集团整体力量, 促进集团持续快速发展。

参考文献

[1]杨雄胜, 陈丽花.集团公司财务管理.人民出版社, 2007.

[2]镇荣理.破局:集团企业财务管理“集约化”设想.财政监督, 2008, (24) .

[3]毕艳红.大型集团企业财务管理模式浅析.活力, 2008, (11) .

3.高校产业集团财务管理模式的探讨 篇三

近年来,高校校办企业体制改革活动频繁,高校产业结构不断调整,许多企业获得迅速发展,走上了集团化、规模化的道路。因此,建立现代高校产业集团财务管理的新体制,实行最优化产业集团财务管理尤为重要。对产业集团财务管理模式进行深入、系统的研究并进一步探究其理论依据,总结实践经验,构建适合高校产业集团的财务管理模式非常必要。

一、高校产业集团财务管理的现状分析

(一)财务管理体制僵化,不适应现代企业制度的要求

现行的集团财务管理模式有的过度集权,把成员企业当作没有法人地位的附属工厂或车间,整个产业集团被看作一个大企业来管理,“统一领导”的财务原则绝对化,习惯于原来那种高度集中的管理方法,所以在不少集团公司中存在着过于强调集中统一,以致错失很多良机,影响管理效率;现行高校产业集团财务模式沿袭了计划经济不合理的成份,财务仅起到事后反映与监督的职能作用,事前参与经营、事中控制经营的职能不强。财务管理的集权与分权的矛盾没有很好的解决,有的集团所属子公司临时财务处置权过大,容易造成财务决策盲目而失误,不仅起不到决策参谋作用,还阻碍了集团公司的纵深发展。

(二)财务管理职能相对薄弱,资金管理不严

很多校办企业仅把会计理解为记账、算账和报账,没有深入开展财务管理工作。在资金管理上,普遍存在着方式落后、手段欠缺的问题。由于企业应收账款的处理不力,资金回笼回收难度大,较大的呆账、坏账造成了集团公司流动资金不足,必然会影响集团公司的经济效益,也影响集团公司的可持续发展。

(三)企业战略目标不清,缺乏整体财务战略体系

集团公司的财务控制集中于事后控制,事前无预算,而事中的控制也往往限于年度利润规划,没有把计划进一步具体化,编制出月份、季度和年度预算而加以控制,从而使事中控制流于形式,导致了高校产业集团财务管理失控。

二、高校产业集团财务管理模式的构建

现阶段,高校产业集团公司只有基于母子公司间的产权和资本纽带关系的基础上,采用以集权式为主的财务控制体系,才能实现集团整体利益的最大化。那么,集团公司如何构建以集权式为主的财务管理模式呢?

要在产权关系上明确集团内各企业之间的关系。集团公司通过投资、兼并、收购等形式获得对子公司的控制权,从而获得向子公司派遣董事会成员、委任高级经营管理人员的权利。

通过以集权式为主的产业集团财务管理,使集团管理层与子公司管理层在取得子公司经营信息时相对同步及时。现代企业集团的会计核算、财务控制、经营决策着眼点在于通过实时监控,取得经营信息上的对称,而这也是集团企业对子公司进行管理的基础,只有在此基础上,其他管理措施才能生效。加强财务监督,有助于整个集团资源的有效使用,实现企业整体利益的最大化。一个集团型企业若想发挥其优势,避免子公司各自为政,形成团队力量,实现有效使用共性资源是非常重要的。

在产业集团内部实行全面预算管理,采用事先预算、事中监控、事后分析的方法,实现了集团总部对下属企业整个生产经营活动的动态管理,具有较强的可操作性。产业集团通过全面预算管理,不仅可以提高管理效率,优化资源配置,而且可以明确母子公司各自的责权利,实现集团的整体战略目标。所以必须构建预算管理体系框架,成立预算管理机构,建立预算管理的组织网络和业务网络。在集团总会计师的领导下,对市场进行科学的预测,制定预算编制的方法、原则、程序,建立预算调整、监控体系及考核机制。在信息化网络平台上,将集团公司的业务活动、资金流动、会计核算、资产管理、人力资源都纳入到预算管理体系中,从而形成覆盖整个集团公司的生产、经营、管理各领域的全面预算管理体系。

资金的集中管理有多种实现方式,最常见的是在母公司建立资金管理职能部门资金结算中心。资金结算中心以吸收存款的方式将集团内部各企业暂时闲置和分散的资金集中起来,再以发放贷款的方式将其分配给集团内需要资金的企业。集团总部通过以吸收存款的方式把集团内各公司暂时闲置和分散的资金集中起来,再以发放贷款的形式分配给集团内需要资金的公司,从而实现集团内资金相互调剂余缺。通过资金的回笼和资金的调度,使集团公司从更高层次参与下属公司的管理,强化了资本经营。

会计委派制是实施统一财务管理的关键。集团可以通过信息系统,将下属产业的财务信息都集中于公司高层和财务主管,可以随时调用、查询任何一个企业的凭证、账簿、报表等信息,随时掌握各企业的经营情况,及时发现存在的问题。使集团内部上下之间进行有效的信息沟通,以进一步实现集团总部的财务控制 。

互联网技术的发展为企业进行财务集中控制提供了极为便利的条件,集团总部可以以较低的成本迅速获得所需各企业的信息,及时沟通信息、做出决策。产业集团信息化建设的方向是实现对企业的物流、现金流和信息流三位一体的集成化管理。及早发现财务风险,从而采取及时有效的措施防范和化解风险。把握公司的财务运行情况,预先了解公司财务危机的征兆,以达到未雨绸缪、驾驭全局之目的。集团公司财务风险的最终形成来源于各子公司,且成因复杂,因此,产业集团应对子公司的财务运行情况进行监测与预警,建立子公司的财务风险监测及预警系统。

总之,高校产业集团需要建立现代企业制度,必须构建新型的财务管理机制。集团公司为适应经济发展的需要,进一步深化产业体制改革,特别是财务管理体制的改革。为保证产业集团财务系统能良好地运行,必须明晰产权关系,完善制度建设,加强财务管理,提高资金的使用效率,强化风险管理,促进高校产业集团健康、快速发展。

4.东耀酒店管理集团合作模式 篇四

东耀酒店管理集团合作模式

1.技术输出：

合作方为提高自身酒店餐饮的经营管理水平及出品质量，引进集团品牌及厨政团队。集团负责整合合作方菜品结构，提升菜品质量，丰富菜品品种，制定菜谱及标准食谱；负责制定服务标准及培训计划，组织提升服务质量；为合作方提供或推荐经营所需的技术人员。

2.委托管理：

受托派出管理团队，全面负责项目的经营管理，按照东耀管理模式推行品牌餐饮管理，确保项目资产的保值增值和经营的良性运转，为业主培养一支职业化的员工队伍，打造品牌餐饮项目。

◇ 负责组建精干实用管理团队，合理定编定岗，科学用人，高效节支。

◇ 负责结合项目实际情况和市场情况制定经营方案及经营指标，并贯彻实施。◇ 推行激励机制，指导、督促现场管理，抓服务质量，创服务特色。

◇ 负责确定客源市场定位，采取有效措施，大力促销，招揽客源，灵活经营。◇ 负责有效控制成本，分解费用指标，节支降耗。

◇ 督导项目在运转中整改、完善、提高，保持良好经营管理状态，促使其进入良性运转循环。

◇ 负责为合作业主培养出一支具有品牌餐饮管理水准、能独立经营管理的职业化员工队伍。

3.战略合作：

依托合作方在业内的地位和资源建立中长期战略合作关系。合作方将在其管理的酒店项目中为我方推荐合适的餐饮经营场所，我方可利用其专业餐饮管理的资源，在其签约管理的酒店项中负责部分餐饮场所的经营与管理，具体项目的推荐由合作方运营部负责，我方负责合作项目的经营定位、菜单制定、人员配置和食品安全等管理工作。4.顾问管理：

根据合作业主的专项需求，委派专业顾问对其提供多元化的品牌餐饮专业咨询服务，包括项目运营、市场定位、出品服务等方面，使该专业领域的经营管理水平达到全面提升，从而产生更好的经济效益。

◇ 大型会议、冷餐宴会、美食节和圣诞大餐活动的营销策划和组织实施； ◇ 为项目把脉，诊断存在的问题并提出解决问题的办法和措施； ◇ 项目专业管理和各项专业技术指导； ◇ 为项目进行专业的经营市场分析；

◇ 为业主提供全程咨询，包括：项目选址、建筑风格定位、规划设计、功能分区和平面布局、室内装修设计和布置、对菜品出品、服务标准等提出符合实际的建议。

5.参股控股：

5.论企业集团化财务构建管理模式 篇五

论企业集团化财务构建管理模式

摘要：企业集团一种以大企业为核心，以经济技术或经营联系为基础、实行集权与分权相结合的领导体制，规模巨大、多角化经营的企业联合组织或企业群体组织。本文就企业集团化财务构建管理模式进行分析研究。 关键词：企业集团化;财务构建;管理模式 财务管理效率、质量会直接影响集团企业的发展和壮大。近年来国内外大型企业在财务管理方面大多采取集团化方式，该方式以总部一元化为核心领导、实施信息化一体管理、有效配置和控制资源，在一定程度是优化了企业内部管理，促进了企业发展。 一、目前企业集团化财务管理的特征 (1)财务管理的主体逐步转变为以总部一元化为核心领导。在企业集团中，不仅母公司具有独立的法人地位以及与之相对应的独立的经营理财自主权，子公司以及其他成员企业同样也有着独立的法人地位以及与之相对应的独立的经营理财自主权。 (2)财务管理实施信息化管理，且由分散向集中迈进。由于企业集团具有财务资源支持及优势互补，成员企业能够进入更加广泛的财务活动领域，在融资、投资以及利润分配等形式和手段上也有更大的创新空间，信息技术的发展促使了财务管理空间的扩张，远程监控、结算等已广泛应用于各大企业中，且由分散向集中迈进。 (3)实施全面预算管理，优化配置资源。全面预算管理是目前我国大部分集团公司采用的财务管理方式，全面预算管理始终围绕收支两条线展开，将企业产、供、销、人财物等各种相互分离但彼此相关的职能集合起来形成完整的价值链，将企业集团的决策目标及其资源配置规划加以量化并使之得以实现。 二、企业集团化财务控制的几种模式 (1)“集权式”财务管理模式。在集团公司中，旗下母公司的财务管理大多采用“集权式”，且较为集中，其具体管理方式是母对子的统一管理。该财务管理模式具有比较突出的特点，主要体现在：母公司具有财务最终和主要决策权，而子公司针对金额较少、涉及范围狭窄的财务管理拥有一定的决策权，母公司统一控制、分配整个集团所需的人力、物理和财力，子公司享受的一定决策权主要包括投资、筹资、费用开支、利润分配以及工资及奖金分配这些方面。子公司经营方向、任务目标等均由母公司统一安排和调控。 (2)“分权式”财务管理模式。在集团公司中，也有部分对财务管理实施“分权式”，即母公司拥有决策权，子公司拥有管理权。该种模式相对“集权式”更为人性化和灵活化，不论是财权、管理还是业务上都充分赋予了子公司权利，这种模式更易促动子公司突越发展。能让子公司根据自身发展合理利用、分配资金，这样不但能促进子公司发展，还能在一定程度上提升其积极性。另外，子公司的管理也显得更具特色，母公司在子公司发展期间进行间接管理，也能及时对子公司的错误决定进行纠正和引导。 (3)集团总部指导下的分散管理。部分集团公司为吸取公司发展更多的意见和建议，采用集权式和分散管理为一体的管理方式，该管理方式能对集团旗下公司情况进行统一调配、指挥并参与到市场上去，其管理期间还有一个多层决策的过程，能吸收更多对公司发展的有效建议，最终选取适合公司发展的方式去执行，能在一定程度上确保集团公司稳步发展。 三、集团化财务管理存在的问题 (1)集团内部母子公司关系协调难，造成权力分散、管理粗放。一是，由于企业集团拥有较为雄厚的资本优势，因而其极易表现出一味贪大求多的发展冲动，导致集团规模偏向原本经营范围，呈多元化扩展和经营。二是，集团多元化扩展、经营的同时，加之无健全的财务管理体制，在一定程度上增大了经营和财务风险。 (2)集团内部资源集中、优化配置难，造成税务统筹规划水平不高。一是，无法整合、有效利用集团资源;二是，重复购置、支出，浪费集团资源，降低有效使用率。由于各子公司均为独立的法人，由于资源集中无法有效的整合，集团内部各公司纳税情况苦乐不均，无法高效的发挥税务统筹规划能力，影响了集团的经济效益。 (3)集团内部信息及时共享、反馈难，影响了集团化财务的科学管理和决策。集团规模越大，相对的成员企业也更多，经营范围也会随之扩展。若企业财务信息无法及时反馈、共享，则会导致旗下各企业之间失去纽带、增加矛盾。 四、企业集团财务管理模式选择的现实构想 (1)企业集团组织结构管理体系构建。集团公司投资大、涉及面广，其内部组织管理结构也是分类而立的，相对其他一般公司较为复杂。其管理结构主要包括：集团母公司、全资子公司、控股子公司以及参股子公司。每个结构的组织管理体系相对较为独立，是根据集团公司实际来设定的。集团财务组织机构有两种：一是集团总公司设定财务部，旗下各个公司均由该财务部进行统一管理。二是由集团公司根据具体情况来设定财务部，旗下各公司财务相对较为独立，其管理方式各有异同，更适合子公司实际情况。 (2)建立健全集团财务管理体系。集团公司与其他公司的`在于其子成员公司的管理上，其投资结构均有别于其他公司。因此，财务管理模式差异也很大。就其财务管理体系而言，主要有直接、间接两种模式。一方面，集团公司直接管理旗下母、全资子公司的财务情况。另一方面，间接管理集团公司旗下的控股、参股子公司。另外对与集团公司存在合同或者经济协议的合作对象公司不进行直接或间接财务管理。 (3)构建切实的财务人员管理体系。财务管理工作的质量，与财务管理人员密切相关，因此要加强集团企业财务管理工作的有效性，应抓住财务管理的源头即财务人员的管理。对此，应建立健全符合本集团企业实际的财务人员管理体系，优化配置人力资源，尤其是财务管理层人员的设定和职责划分，是降低集团企业财务工作风险的关键。 (4)完善企业集团财务制度。财务管理制度是用于规范财务管理上下人员行为的一个体系，其根据企业财务管理主、客观要求综合而定，经反复考虑，在遵守国家统一财务规范下最终拍定并实施的。具体包括筹资管理制度，投资管理制度，存货及固定资产管理制度，对集团来说，以下几个方面的财务管理权应全部或大部分集中到集团总部来：重大的筹融资决策权、投资决策权、子公司资产重组或土地置换的决策权应该集中，重要财务政策的制定权不能分散到各成员子公司，以防各行其是，子公司主要财务负责人的任免权，应由集团总部集中。 五、结论 目前，就我国而言约80%的大型企业对财务管理采取了集中式的方式，可以称得上主流管理模式了。而国外大型企业的财务管理方式也同样是以集中式管理为主，其他方式管理为辅，可足以说明，集中式财务管理对企业扩展、壮大是行之有效的，同时也是其发展的必要条件。与此同时，我国集团企业在财务集中式管理的同时，还存在脱节、效率低、资金流断裂等问题，这与集中管理具体方式、力度密切相关。因此，集团化财务管理要走出困境，集中式管理是必由之路，同时也要加强力度、优化管理才能达到预期的效果。参考文献： [1] 丁林芳，袁英.浅议民营企业集团化财务管理的几点思考[J].财经界，(14)：134135. [2] 董长青.浅析企业集团化财务管理模式[J].现代商业，(29)：110111. [3] 索宗文.企业集团化财务风险的控制[J].天津职业院校联合学报，2010(3)：144147.

6.海尔集团的市场链管理模式 篇六

海尔创造了中国制造业企业的一个奇迹，借助全面的信息化管理手段，整合全球供应链资源，快速响应市场，海尔取得极大成功，其经验值得借鉴。

海尔集团取得今天的业绩，和实行全面的信息化管理是分不开的。借助先进的信息技术，海尔发动了一场管理革命：以市场链为纽带，以定单信息流为中心，带动物流和资金流的运动。通过整合全球供应链资源和用户资源，逐步向“零库存、零营运资本和（与用户）零距离”的终极 目标迈进。

以市场链为纽带重构业务流程

海尔现有10800多个产品品种，平均每天开发1.3个新产品，每天有5万台产品出库；一年的资金运作进出达996亿元，平均每天需做2.76亿元结算，1800多笔账；在全球有近1000家供方（其中世界500强企业44个），营销网络53000多个；拥有15个设计中心和3000多名海外经理人。如此庞大的业务体系，依靠传统的金字塔式管理架构或者矩阵式模式，很难维持正常运转，业务流程重组势在必行。

总结多年管理经验，海尔探索出一套市场链管理模式。市场链简单地说就是把外部市场效益内部化。过去，企业和市场之间有条鸿沟，在企业内部，人员相互之间的关系也只是上下级或是同事。如果产品被市场投诉了，或者滞销了，最着急的是企业领导人。下面的员工可能也很着急，但是使不上劲。海尔不仅让整个企业面对市场，而且让企业里的每一个员工都去面对市场，把市场机制成功地导入企业的内部管理，把员工相互之间的同事和上下级关系变为市场关系，形成内部的市场链机制。员工之间实施SST，即索赔、索酬、跳闸：如果你的产品和服务好，下道工序给你报酬，否则会向你索赔或者“亮红牌”。

结合市场链模式，海尔集团对组织机构和业务流程进行了调整，把原来各事业部的财务、采购、销售业务全部分离出来，整合成商流推进本部、物流推进本部、资金流推进本部，实行全集团统一营销、采购、结算；把原来的职能管理资源整合成创新定单支持流程3R（研发、人力资源、客户管理）和基础支持流程3T（全面预算、全面设备管理、全面质量管理），3R和3T流程相应成立独立经营的服务公司。

整合后，海尔集团商流本部和海外推进本部负责搭建全球的营销网络，从全球的用户资源中获取定单；产品本部在3R支持流程的支持下不断创造新的产品满足用户需求；产品事业部将商流获取的定单和产品本部创造的定单执行实施；物流本部利用全球供应链资源搭建全球采购配送网络，实现JIT定单加速流；资金流搭建全面预算系统；这样就形成了直接面对市场的、完整的核心流程体系和3R、3T等支持体系。

商流本部、海外推进本部从全球营销网络获得的定单形成定单信息流，传递到产品本部、事业部和物流本部，物流本部按照定单安排采购配送，产品事业部组织安排生产；生产的产品通过物流的配送系统送到用户手中，而用户的货款也通过资金流依次传递到商流、产品本部、物流和供方手中。这样就形成横向网络化的同步的业务流程。

ERP CRM：快速响应客户需求

在业务流程再造的基础上，海尔形成了“前台一张网，后台一条链”（前台的一张网是海尔客户关系管理网站（haiercrm.com），后台的一条链是海尔的市场链）的闭环系统，构筑了企业内部供应链系统、ERP系统、物流配送系统、资金流管理结算系统和遍布全国的分销管理系统及客户服务响应Call-Center系统，并形成了以定单信息流为核心的各子系统之间无缝连接的系统集成。

海尔ERP系统和CRM系统的目的是一致的，都是为了快速响应市场和客户的需求。前台的CRM网站作为与客户快速沟通的桥梁，将客户的需求快速收集、反馈，实现与客户的零距离；

后台的ERP系统可以将客户需求快速触发到供应链系统、物流配送系统、财务结算系统、客户服务系统等流程系统，实现对客户需求的协同服务，大大缩短对客户需求的响应时间。

海尔集团于2000年3月10日投资成立海尔电子商务有限公司，全面开展面对供应商的B2B业务和针对消费者个性化需求的B2C业务。通过电子商务采购平台和定制平台与供应商和销售终端建立紧密的互联网关系，建立起动态企业联盟，达到双赢的目标，提高双方的市场竞争力。在海尔搭建的电子商务平台上，企业和供应商、消费者实现互动沟通，使信息增值。

面对个人消费者，海尔可以实现全国范围内网上销售业务。消费者可以在海尔的网站上浏览、选购、支付，然后可以在家里静候海尔的快捷配送及安装服务。

CIMS JIT：海尔e制造

海尔的e制造是根据定单进行的大批量定制。海尔ERP系统每天准确自动地生成向生产线配送物料的BOM，通过无线扫描、红外传输等现代物流技术的支持，实现定时、定量、定点的三定配送；海尔独创的过站式物流，实现了从大批量生产到大批量定制的转化。实现e制造还需要柔性制造系统。在满足用户个性化需求的过程中，海尔采用计算机辅助设计与制造（CAD/CAM），建立计算机集成制造系统（CIMS）。在开发决策支持系统（DSS）的基础上，通过人机对话实施计划与控制，从物料资源规划（MRP）发展到制造资源规划（MRP-Ⅱ）和企业资源规划（ERP）。还有集开发、生产和实物分销于一体的适时生产（JIT），供应链管理中的快速响应和柔性制造（Agile Manufacturing），以及通过网络协调设计与生产的并行工程（Concurrent Engineering）等。这些新的生产方式把信息技术革命和管理进步融为一体。

现在海尔在全集团范围内已经实施CIMS（计算机集成制造系统），生产线可以实现不同型号产品的混流生产。为了使生产线的生产模式更加灵活，海尔有针对性地开发了EOS商务系统、ERP系统、JIT三定配送系统等六大辅助系统。正是因为采用了这种FIMS柔性制造系统，海尔不但能够实现单台电脑客户定制，还能同时生产千余种配置的电脑，而且还可以实现36小时快速交货。

定单信息流驱动：同步并行工程

海尔的企业全面信息化管理是以定单信息流为中心，带动物流、资金流的运动，所以，在海尔的信息化管理中，同步工程非常重要。

比如美国海尔销售公司在网上下达一万台的定单。定单在网上发布的同时，所有的部门都可以看到，并同时开始准备，相关工作并行推进。不用召开会议，每个部门只要知道与定单有关的数据，做好自己应该做的事就行了。如采购部门一看定单就会做出采购计划，设计部门也会按定单要求把图纸设计好。3月24日，河北华联通过海尔网站的电子商务平台下达了5台商用空调的定单，定单号为5000541，海尔物流采购部门和生产制造部门同时接到定单信息，在计算机系统上，马上显示出负责生产制造的海尔商用空调事业部的缺料情况，采购部门与压缩机供应商在网上实现招投标工作，配送部门根据网上显示的配送清单4小时以内及时送料到工位。3月31日，海尔商用空调已经完成定制产品生产，5台商用空调室外机组已经入库。

海尔电子事业部的美高美彩电也是海尔实施信息化管理、采用并行工程的典型案例。传统的开发过程是串行过程，部门之间相互隔离，工作界限分明，产品开发按阶段顺序进行，导致开发周期长、成本高，这个过程需要4～6个月的时间。

海尔电子事业部为保证美高美彩电在2000年国庆节前上市，根据市场的要求，原定6个月的开发周期必须压缩为两个月。以2个月时间为总目标，美高美彩电开发项目组建立开发市场链，按信息化管理的思路，组建了两个网络，一个是由各部门参与的、以产品为主线的多功能集成产品开发团队；另一个是由采购供应链为主线的外部协作网络。

在产品设计方面，美高美彩电就是通过技术人员到市场上获得用户需求信息，并把信息转化为产品开发概念。在流程设计方面，通过内部流程的再造和优化，整合外部的优势资源网络，在最短的时间内，以最低的成本满足了定单需求。在设计过程中，一个零部件设计出来后，物流就可以组织采购，而且物流参与到设计中，提高产品质量。

最终海尔美高美彩电从获得定单到产品上市只用了2个半月的时间，创造了产品开发的一个奇迹。

零距离、零库存－－零运营资本

海尔认为，企业之间的竞争已经从过去直接的市场竞争转向客户的竞争。海尔CRM联网系统就是要实现端对端的零距离销售。海尔已经实施的ERP系统和正在实施的CRM系统，都是要拆除影响信息同步沟通和准确传递的阻隔。ERP是拆除企业内部各部门的“墙”，CRM是拆除企业与客户之间的“墙”，从而达到快速获取客户定单，快速满足用户需求。传统管理下的企业根据生产计划进行采购，由于不知道市场在哪里，所以是为库存采购，企业里有许许多多“水库”。海尔现在实施信息化管理，通过三个JIT打通这些水库，把它变成一条流动的河，不断地流动。JIT采购就是按照计算机系统的采购计划，需要多少，采购多少。JIT送料指各种零部件暂时存放在海尔立体库，然后由计算机进行配套，把配置好的零部件直接送到生产线。海尔在全国建有物流中心系统，无论在全国什么地方，海尔都可以快速送货，实现JIT配送。

库存不仅仅是资金占用的问题，最主要的是会形成很多的呆坏账。现在电子产品更新很快，一旦产品换代，原材料和产成品价格跌幅均较大，产成品积压的最后出路就只有降价，所以会形成现在市场上的价格战。不管企业说得多么好听，降价的压力就来自于库存。海尔用及时配送的时间来满足用户的要求，最终消灭库存的空间。

运营资本，国内把它叫做流动资产，国外叫做运营资本。流动资产减去流动负债等于零，就是零营运资本。简单地说，就是应该做到现款现货。要做到现款现货就必须按定单生产。海尔有一个观念：“现金流第一，利润第二”。“现金流第一”是说企业一定要有现金流的支持，因为利润是从损益表看出的，但是资产负债表和损益表编制的原则都是权责发生制。产品出去以后就产生了销售，但资金并没有回来。虽然可以计算成销售收入，也可以计算利润或者是税收，但没有现金支持。所以国家有关部门提出，上市公司必须编制第三张表：现金流量表。

7.集团财务管理模式和创新探讨 篇七

一、引言

我国自改革开放以来, 市场经济日渐完善, 这使得企业的组织形式日趋

已执行作业的相关信息。

4. 学习与成长方面

作业成本法下, 只有全体员工都了解作业成本法并参与到其中, 才能使作业成本法得以有效运用, 任何一个环节脱节都会造成失败。BSC四方面涉及到R&D整个流程的各方面, 在实施过程中要调动起全体员工的积极性。而且BSC使每一个员工都可以在其中找到自己的位置, 将责任落实到个人, 以此来督促其为提高企业的业绩而努力。要建立良好的激励机制以激发员工的创造性, 这就要求企业管理者通过市场收集产品的需求信息, 制订正确的作业计划。

可见, 作业成本管理与BSC在管理理念上其实是一致的, 可以相互提供技术指导和支持, 将二者结合起来应用, 无论在理念上还是在技术上都是具有可行性的。

集团化, 跨行业、地区及多种经济性质企业并存的企业组织形式大量出现, 典型的是以母子公司制为基本结构的企业集团组织形式。不同于单一企业实体, 集团企业财务管理的重点是保证企业集团整体的财务战略、财务政策与财务目标的实现, 加强资金的监督和控制, 推动资金合理、高效利用, 加强对子公司及分支机构的监控, 使企业集团的经营活动得到有效的监督和控制。然而, 目前我国企业集团的财务管理仍存在许多不足之处。一方面, 由于诸多因素的影响, 我国企业集团财务管理的水平不容

(二) 基于作业分析的企业R&D绩效平衡计分卡系统的优点

BSC作为一种综合性的、战略性的绩效评价工具, 包含财务、客户、内部流程和学习与成长能力四个方面, 完全可以引入到R&D绩效评价中去综合测评企业R&D绩效。它将企业R&D使命和战略转变为一整套业绩评价体系。作业成本管理是通过测定成本原价, 为分析和改善产品战略提供的评价体系根据目标战略制作BSC。依据所编制的BSC, 编制战略预算, 即可实施战略预算管理。将作业成本管理和价值链分析思想相结合, 能有效避免仅仅把作业成本管理当作纯粹的成本计算手段, 既能体现作业成本管理成本计算准确的优点, 又能使其与企业战略保持一致, 为企业成本管理提供更为准确的依据。二者在强调顾客价值、强乐观, 集团公司财务管理观念落后, 财务管理监管不力, 财务及经营风险无法有效控制;另一方面, 目前对于企业集团财务管理模式的认识忽视了企业集团内部成员企业之间的性质差异, 仍将法人成员企业视为和非法人成员企业一样的财务管理主体, 对企业集团财务管理模式的这种简单认识给企业集团的实际财务管理带来了许多困扰。基于此, 笔者在对企业集团财务管理的一般模式进行简要的总结和评述, 并分析在现行市场条件和制度环境下这些传统财务管理模式的不足的基础上, 对构建创新型集

调全流程管理、关注非财务信息、运用因果关系、着眼战略利益、交流与学习等方面均具有同一性, 两者结合使用可以互相提高彼此的运用效果。

笔者提出的基于作业分析的R&D绩效评价体系站在作业管理和战略高度上, 对企业R&D进行评价和引导, 并将绩效考评指标归结到专门的部门岗位直至负责人, 将结果与激励相结合, 发挥了其对员工的引导作用, 形成为实现企业战略而共同努力的管理体系, 有利于企业研发战略的贯彻执行。作业成本法和BSC的集成应用与实施将会增加公司研发战略管理的执行力, 使企业R&D朝着正确的战略方向稳步前进。

(作者单位:南京理工大学经济管理学院)

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团财务管理模式进行探讨, 以期能对我国企业集团财务管理的实际运作和理论研究提供借鉴。

二、集团财务管理的一般模式及评述

1. 集权型财务管理模式

集权型财务管理模式将子公司的业务看作是母公司 (集团公司) 业务的扩大, 母公司对于整个集团采取严格控制和统一管理。其特点是大部分财务管理决策权集中于母公司, 子公司只享有很少部分的决策权, 其人财物及产供销统一由母公司控制, 子公司的资本筹集、投资、收益分配、资产重组、财务人员任免等重大事项都由母公司统一管理。在某种程度上, 子公司只相当于母公司的一个直属分厂或公司, 投资功能完全集中于母公司。集权型财务管理模式的优点在于:它能统一指挥和安排财务政策, 降低行政管理成本;有利于母公司发挥财务调控功能, 完全统一集团财务目标;能发挥母公司财务专家的作用, 降低子公司财务风险和经营风险;有利于统一调剂集团资金、降低资金成本。但它也存在明显的缺陷:财务管理权限高度集中于母公司容易挫伤子公司经营者的积极性, 抑制子公司的灵活性和创造性;高度集权使决策压力集中于母公司, 一旦决策失误, 企业集团将产生巨大损失。

2. 分权型财务管理模式

分权型财务管理模式是指子公司拥有充分的财务管理决策权, 而母公司对子公司以间接管理方式为主的财务体制。子公司在资本融入、投出和运用、财务收支、财务人员选聘和解聘、职工工资福利及奖金等方面均有充分的决策权, 并根据市场环境和公司自身情况作出重大的财务决策。分权型财务管理模式的优点在于:子公司决策快捷, 易于捕捉商机, 增加创利机会;减轻了母公司的决策压力, 减少了母公司直接干预的负面效应。其缺陷表现为:难以统一指挥和协调集团整体, 子公司各自为战, 容易因追求自身利益而忽视甚至损害公司整体利益;不便于发挥母公司财务调控功能, 以及时发现子公司的风险和重大问题。

3. 集权和分权结合型财务管理模式

集权和分权结合型财务管理模式强调恰当的集权与分权, 这样既能发挥集团母公司财务调控职能, 激发子公司的积极性和创造性, 又能有效控制经营者及子公司风险。该模式在一定程度上克服了过分分权或集权的缺陷, 融合了集权与分权的优势。但是在实际管理工作中较难把握集权与分权的平衡点, 特别是经营环境变化较大时, 需要及时修正管理权限。

三、现行条件下集团财务管理模式的不足

1. 狭隘的财务目标

财务目标是财务管理系统所希望实现的结果, 它决定着财务管理模式的基本特征和运行方向, 是各项财务决策的出发点和归宿。现行财务管理模式以股东利益为出发点, 体现在目标上则以“股东财富最大化”为财务目标, 即通过财务上的合理经营, 为股东带来最多的财富。然而, 在物质资本逻辑面临挑战、企业经营理念发生巨变的现代社会, 股东利益导向的传统财务目标表现出明显的狭隘性。它忽视了在企业价值创造中起关键作用的员工的利益, 没有考虑决定企业生存与发展的主要力量——顾客的利益, 不利于企业持续竞争优势的形成和企业的长远发展。

2. 片面的财务资源

在知识经济条件下, 企业的战略性资源已经转变为人力资源和顾客资源等软资源, 软资源虽然在现行的企业资产负债表上没有加以记载, 但它们却是当今企业价值的精髓所在。过于狭窄的财务资源导致传统财务管理功能的弱化。囿于物质资本保值、增值目标的资源配置, 不利于企业核心竞争能力的培育和持续竞争优势的维持。

3. 低效的财务管理机制

财务管理机制是规范公司财务行为主体责、权、利关系的制度安排, 其主要目的是协调企业与各方面的财务关系, 提高财务运行效率。物质资本逻辑是传统财务管理机制的制度前提, 最大化股东利益是传统财务管理机制追求的目标。然而企业是资源的集合体, 资源是企业生存和发展的基础和保障, 向企业投入资源的除了股东外, 还有其他利益相关者。他们之间的相互合作形成了企业的价值创造系统。因此, 股东并不是企业唯一的权力所有者, 企业的财权应该在关键利益相关者之间均衡配置。

4. 偏重结果的业绩评价指标体系

业绩评价是对财务目标实现情况的考量, 它与财务目标的定位相对接。现行财务管理模式的股东价值导向决定了业绩评价侧重于对股东财富的衡量, 而衡量股东财富的指标大多都是会计指标, 由此形成了会计指标主导的企业业绩评价体系。可是会计指标反映的是企业过去的经营结果, 是一种事后衡量, 具有滞后性, 它无法反映产生结果的动因, 也不能反映当前进行的价值创造活动。滞后性指标在预测未来业绩方面缺乏解释力度, 通过会计业绩指标, 我们能判断企业的业绩是否得到了改善或有所下降, 但不能了解业绩提高或下降的原因, 无法反映企业未来价值创造能力, 不能反映企业未来业绩的驱动因素, 不能从价值创造的源头寻找业绩变化的原因, 无法为企业未来的持续发展指明方向。

5. 过多的管理体系缺陷

首先, 财权过度分散和财务监控严重乏力同时并存。长期以来, 由于我国对内部监控的忽视, 导致集团公司财务监控普遍处于薄弱的状态;其次, 利益分配不清。由于我国尚未健全关于企业集团利益分配的法规、制度, 在我国企业集团不同的组建方式、有着不同的资本纽带和结合方式的情况下, 利益分配已是当前集团公司财务管理的一大难题;再次, 经营风险高。主要表现为经营分散化, 减弱了企业抵御风险的能力, 由于下级各机构有的自行操作投资、筹资等, 缺乏集团公司和财务优势和资信, 加大了投资风险。

四、构建创新型集团财务管理模式的探讨

集中化财务管理模式提升了企业集团财务管理的水平。首先, 财务核算的集中化, 减少了集团总部与下属机构之间的信息不对称程度, 为财务控制与财务决策提供了依据。其次, 财务控制的集中化, 降低了经营成本与财务风险, 实现集团整体的协调运作。再次, 财务决策的集中化, 在集中控制集团财务资源的基础上, 充分考虑集团整体的战略需求, 确保了财务决策的正确性。

1. 以价值实现为财务管理模式的主线

现行财务管理模式以物质资本为逻辑主线, 贯穿财务管理始终的是物质资本。在物质资本逻辑面临理论质疑与实践挑战的新理财环境下, 我们认为, “价值”将取代物质资本而成为贯穿财务管理始终的逻辑主线。虽然对财务管理来说, “价值”并非新生事物, 事实上, 价值也一直是财务管理的核心概念。但是, 传统财务管理的价值主体始终是股东, 从而使价值依从于物质资本, 换言之, 传统财务管理中的价值是从属于物质资本逻辑下的价值, 价值的地位被物质资本所掩盖。我们要认识到, 综合考虑股东价值、员工价值、顾客价值才是企业价值的支撑。企业价值的持续增长靠的是价值驱动因素, 即资源投入者的满意程度, 而股东满意度、员工满意度和顾客满意度的决定因素则是他们的感知价值, 也就是说, 只有股东价值、员工价值和顾客价值的提高, 才能促进企业价值的增长。企业价值是关键利益相关者之间的相互协作而产生的一种“合力”, 企业失去了股东、员工、顾客等关键利益相关者将不能生存, 也就无所谓企业价值。换言之, 离开了股东价值、员工价值和顾客价值, 企业价值就失去了驱动和支撑, 不可能持续。由此, 基于价值驱动思想的企业价值是一种三维立体价值, 要保持企业价值的持续增长, 不仅需要股东价值、员工价值、顾客价值的各自增长, 还需要保持三种价值之间的协调平衡。以损害一方价值为代价而增加另一方价值的做法, 将不利于企业的长远发展。

2. 股东、员工、顾客共同参与的多边财务治理

企业与市场的区别在于, 企业实质上是围绕关键资源而建立的专用性投资的组合, “对任何关键性资源的控制权都是权力的一个来源”。由此, 企业资源投入主体应拥有相应的权力, 这些权力既包括对管理者使用和开发他们投入资源的控制权, 也包括对重大决策的参与权。由于股东、员工、顾客是企业关键资源投入者, 也是企业的关联利益相关者, 他们应拥有相应的财权。基于价值驱动财务管理模式下的财权配置是将财权在股东、员工和顾客之间进行有效分配, 各权利主体拥有财权的多少取决于企业对他们投入资源的依赖程度以及由此决定的各自的谈判能力, 即股东、员工、顾客成为企业财务治理的主体, 他们通过财权的实施实现各自的权益和权能。虽然从长远而言, 股东、员工和顾客的利益与企业整体利益是一致的, 然而, 这并不表示他们之间的目标函数完全相同, 他们因其各自的利益导向, 有可能产生利益矛盾和冲突。以财权配置为核心的财务治理通过制度安排来协调相互之间的关系, 影响相关利益主体的行为, 从而促进各利益主体之间的信任和长期合作。

价值驱动型财务管理模式要求企业集团至少要做好如下制度安排:一是融资结构和盈余分配政策兼顾股东和债权人利益;二是制定合理的客户信用政策, 提高顾客满意度;三是落实员工待遇, 在收入分配上确立人力资源对公司发展的重要地位, 提高从管理者到一线员工在内的所有人对企业的认同感。

3. 健全且高效的财务管理体制

从制度经济学角度讲, 在存在交易费用的情况下, 不同制度安排将导致效率不同的资源配置。因此, 在实际操作和执行过程中, 如何安排健全而又高效的财务管理体制尤为重要。

第一, 以企业经营财务信息的实时集中为基础, 实行集中管理。对企业集团而言, 母公司只有控制子公司的财务收支, 控制其资金的流动, 才能使子公司按照母公司所确定的发展战略开展生产经营活动。资金的集中管理有多种实现方式, 目前比较常见的是在母公司设立资金结算中心, 或由集团内各成员企业共同出资成立财务公司。作为集团内部的一个独立法人, 财务公司是全面负责集团内所有成员企业资金管理的非银行金融机构。无法成立财务公司的企业集团, 可在集团公司设置与财务公司功能相似的资金结算中心。

第二, 通过实行全面预算管理, 实现集团资源的集中管理。预算控制最能将事前控制和事后控制统一起来。预算的制定是以企业集团总的财务管理目标为前提的, 预算的编制就是将企业经营目标的主要指标分解, 落实到每一个责任单位, 并作为对各责任单位经营管理业绩进行考核评价的依据。但具体编制预算是采用从下到上的方法, 这样就照顾了子公司的利益。

第三, 强化集团内部审计制度, 对各子公司的经营情况进行事后监督等。加强企业集团整体的内部审计规章制度的建设。以强化集团资产控制为主线, 建立审计网络。定期或不定期地对子公司的内部控制机制的有效性进行评估, 监督和完善子公司的内部控制制度。对子公司的一些工程项目、经济合同、对外合作项目、联营合同等开展单项审计。

8.集团财务管理模式 篇八

【摘要】 首先对我国民营企业财务管理现状进行了简介，在此基础上对民营企业财务管理模式的选择和控制进行了探讨。

【关键词】 民营企业；财务管理；模式

改革开放以来，我国经济结构发生了翻天覆地的变化。最明显的就是民营企业的迅速崛起，我国私营经济产值以每年71%的速度增长，民营企业的就业人数每年以41%的速度增长。然而，我国民营企业的发展似乎并不理想，据有关资料统计：小型民营企业平均寿命仅为三年，大中型民营企业平均寿命为七年。其中一个重要的因素就是管理跟不上。当民营企业发展壮大，成立集团公司时，民营企业集团为追求企业价值最大化，一般会实行产权与经营权分离，两权的分离产生了委托代理关系，从而形成多级管理体系，管理更加复杂。因此作为集团核心管理的集团财务管理，应根据民营企业的自身特点、实际情况选择合适的财务管理模式，并有效地规避与防范这种模式下的各种风险，保证企业的可持续发展。

一、民营企业财务管理现状

当民营企业完成了资本的原始积累进入规模化、集团公司化发展时，其财务管理的问题也逐渐暴露，主要有：

1．集团公司财务管理观念落后，缺乏系统性

由于长期受体制、观念等因素的影响，民营企业集团公司普遍不具系统性，从而滋长许多财务风险较高的做法，如筹资时不权衡筹资成本，不考虑资本结构；投资时不分析现金流量，不测算风险报酬；重点放在了事后核算，缺乏事前预算与事中控制。

2．各公司之间各自为政，缺乏一体性，规模不经济

民营企业因规模化而成立集团公司，目的是通过优化资源配置，实现规模经济，但集团公司财务管理的不力，削弱了集团的整体优势和综合能力的发挥，导致资源的闲置与浪费，从而规模与经济成反方向发展。

3．集团信息失真

民营企业集团中不管是母公司还是子公司都总是追逐自身效用的最大化，特别是民营企业下的子公司，出于对经营者的考核，经营者往往会从自己局部利益，干预会计信息的真实性反映，造成财务管理信息的不对称，集团公司集成信息后传递给所有者以及决策者失真的信息。

4．资本运营状况不佳

民营企业普遍存在着随意性特点，集团公司对资金流动的监督控制失调，导致企业资金回报率低。

二、民营企业财务管理模式选择

建立高效的财务管理模式对提高民营企业财务管理水平至关重要，比较一下我国现有的财务管理模式，不难得出，民营企业要完善财务管理体制应该采用集权与分权相结合的财务管理模式。

恰当的集权与分权的结合既能发挥母公司的财务调控职能，激发子公司的积极性与创造性，又能有效地控制经营者及子公司风险。将集权与分权适当结合作为一项最基本、最关键的原则，贯彻到财务管理工作中来，从而完善民营企业集团的财务管理体制，才能体现民营企业是以价值创造为导向，以资本为纽带，合理配置集团资源，才能发挥民营企业优势，规避经营风险，做到事业长青。民营企业集团的财务管理作为母公司重点关注的方向性和战略性，子公司更多关注具体性，便于集团公司把握总体发展方向。

（一）集权

1．投资决策权。这里指的是重大投资决策权，集团公司在具体管理时首先要确定其限制额度的大小，划分集权的范围；

2．融资决策权。子公司对财务杠杆的控制不能凌驾于母公司之上，否则会阻碍母公司资本运营的高效运转；

3．重要的财务政策的制定权不能分散，防止出现政策分散，各自为政，各自有理现象；

4．子公司主要财务负责人的任免权的集权，加强财务约束力；

5．资产重组的集权；

6．预算的审批集权。母公司应掌握公司为达到经营目标所拥有的经济资源及其配置，有利于资源优化。

（二）分权

1．具体财务计划的分权。集团公司重在考核；

2．经营类现金流量的封闭运行，分散自主经营权。作为集团公司不能任意抽调子公司正常经营类资金，应放权子公司正常生产经营，避免子公司对集团的依赖思想，提高子公司快速反应能力，应对市场变化、赚取利润；

3．成本控制的决策权。分权的成本控制，有利于子公司的生产经济效益的提升；

4．对外产品和劳务的具体拟订权。子公司拟订，集团公司备案，必要时才进行强力控制，执行审定权。产品结构的调整权也应下放，保持子公司小而灵活的特点，提高市场竞争力；。

5．财务人员的管理，除主要财务负责人外，其他财务人员的招聘、业务培训、业绩考核等应授权子公司进行。

三、民营企业集团财务管理模式的控制

大部分中国民营企业的发展轨迹都是这样：创业初期，企业领导人与亲戚、同学和朋友携手共建，凭着自己敏锐的市场触觉和百折不挠的精神，破除重重困难，通过最原始的创业手段，创办企业，一切都以市场为导向做。但是，随着公司的业务量扩大、组织机构扩充、公司人员增加、资金流量增大，发展越大越力不从心。其财务管理也一样，民营企业集团公司很难对集权或分权的范围、时间及权限的大小进行选择，稍不注意就会导致两极分化，因而需要采取措施进行控制和管理。

1．有效的信息管理机制

财务信息是生产经营活动的集中反映和各类信息的交汇点，也是支撑经营决策的基础。民营企业特别要注意信息的及时性、客观性和准确性，集团公司的管理也要从中及时发现潜在的风险性。

2．子公司CFO委派制度

民营企业应摆脱过去任人唯亲的做法，对子公司财务负责人进行委派，财务负责人一般不用亲戚、同学和朋友。子公司CFO代表集团公司总部对他们的资本经营进行指导、监督，参与财务管理工作，才能一方面加强集团对子公司财务风险的监控，另一方面促进子公司健康运作，实现集团公司的整体发展战略。

3．加强内审机制

集团公司将子公司主要风险审计日常化，内审人员应深入子公司实际，对子公司生产经营及内部控制进行有效测试，形成准确的审计结论和审计建议，有利于对子公司的考核。

4．实行全面预算

预算作为一种机制和制度化的程序，运用得当，能较为有效地控制子公司资源。这儿的预算管理不是指集团对子公司的日常运作的成本预算与控制进行编制，而是进行审核，防止过度的预算松弛。

5．建立科学的风险管理程序

确保民营企业集团的财务管理模式的有效实施，还应建立风险管理程序，防范财务风险，为集团财务管理目标的实现提供合理保证，具体应包括环境分析、目标设定、风险识别、风险评价和风险控制。民营企业应重视搭建财务风险管理框架，确保集团财务管理的实现。

参考文献：

[1]葛晨.母子公司管理与控制.浙江大学博士学位论文，2001

[2]张正堂，吴志刚.企业集团母子公司管理控制理论的发展，财经问题研究，2004（6）：89

[3]陈佳贵，丁敬平.“美国跨国公司的集权与分权”.经济管理，1996.3

[4]企业集团财务管理模式研究.现代管理，2006.1

[5]王长宁.企业集团如何设置科学的财务管理模式.上海国资，2006.7

[6]张正堂，吴志刚.企业集团母子公司管理控制理论的发展.财经问题研究，2004.6

9.海尔集团的OEC企业管理模式 篇九

1、OEC管理实质

O就是全员、全方位（英文over）的简称，E就是每人、每天、每件事（英文everyone的简称），C就是控制清理系统（英文clean的简称）。

概括起来就是：企业制定大目标，再把目标分到部门，各部门再分解到每个人的每一天，做到事事有人管。然后再通过控制和清理系统来促进既定目标完成。

OEC管理经验关键在16个字：管理严格、说到做到、公开透明、指标量化。OEC管理也就是数字化管理。通过OEC管理看板逐条打分，实行全程控制，督促工作到位。做到日事日毕、日清日高，建立严格考核制度，员工工资同看板分数挂起钩来。

每个人同在一条起跑线上，岗位靠竞争、竞争靠考核、考核靠指标，许先表模、任用提干，不搞领导研究决定，全凭看板分数，按成绩排序，赛马机制使人际关系简单化。

OEC认为：优秀的产品是优秀的员工干出来的，而优秀的员工是优秀的领导带出来的。并且还提了“三心换一心”的管理理念，就是企业对职工的热心、诚心、知心换来员工对企业的铁心。

2、推行OEC管理的方法与步骤

（1）确定客观的目标体系

通过市场调查和可行性研究论证,采取自下而上和自上而下的预测方法,与历史最好水平和上年水平进行比较,依据上级公司下达的利润及费用指标采用“倒逼法”制定全公司的目标费用和目标利润,将目标利润和目标费用进行层层分解到部门、班组和个人。

（2）建立目标责任制

按照“纵横有序、责任明确、互相制约、互相促进”的原则，建立完善责任制体系，实行一岗一责制，制定岗位职责，明确每个岗位的责任和义务。

（3）建立考核机制体系

制定详细考核标准，公司分管领导、部门负责人、班组人、职工4个层次都设立看板，实行逐级考核打分。OEC看板就是清理控制系统的核心，销售量、成本费用、环境卫生、安全、优质服务、劳动纪律等责任制上的每一个条文，都有以分值形式列入看板的内容，一目了然，干部职工的工资与看板分数挂起钩来。

（4）建立激励机制体系

推选工效挂钩工资,上不封顶,下不保底,部门负责人、班组长另发职务津帖。实行精神奖励，职工生日送蛋糕、鲜花，为职工办实事、办好事，做到“三心换一心”。

3、推行OEC管理的原则

10.集团财务管理模式 篇十

印发神华宁煤集团推行“四五六”班组管理新模式

加强煤矿班组安全建设经验材料的通知

煤安监司办〔2011〕20号

各产煤省、自治区、直辖市及新疆生产建设兵团煤炭行业管理、煤矿安全监管部门，各省级煤矿安全监察机构，司法部直属煤矿管理局，有关中央企业：

近年来，特别是全国煤矿班组安全建设推进会召开以来，神华宁煤集团结合企业发展实际，系统梳理总结建企50年来班组安全建设的经验做法，形成了一套“定位清晰、体系健全、载体丰富、管理到位、民主科学”，具有本企业特色的“四五六”班组管理新模式，班组的创新力、凝聚力、向心力、执行力和战斗力显著增强，集团公司2868个班组的安全生产管理水平明显提高，为企业快速发展、跨越式发展培养了大批熟练工人，提供了强有力的队伍保障，也为全国煤矿企业班组安全建设提供了一套成熟的经验做法和管理模式。

现将神华宁煤集团加强班组安全建设的经验材料印发给你们，请结合深入贯彻落实国务院第165次常务会议、国务院安委会全体会议和《国务院关于进一步加强企业安全生产工作的通知》（国发〔2010〕23号）精神，在学习借鉴神华宁煤集团经验的基础上，根据各地、各单位的实际情况，进一步加强煤矿班组安全建设，提高现场管理水平，促进全国煤矿安全生产形势的持续稳定好转。

国家煤矿安监局办公室 二〇一一年八月十六日

神华宁煤集团推行“四五六”班组管理新模式

加强煤矿班组安全建设经验

神华宁煤集团成立于2006年1月，是神华集团控股子公司，也是宁夏回族自治区龙头骨干企业，至2010年底资产总额637亿元，煤炭生产能力超过6000万吨，实现利润50亿元。自全国煤矿班组安全建设推进会召开以来，神华宁煤集团结合企业发展实际，创新求实，系统梳理总结了建企50年来班组建设的好传统、好经验、好做法，并进一步解放思想，更新理念，强化执行，形成了一套“定位清晰、体系健全、载体丰富、管理到位、民主科学”的“四五六”班组建设管理新模式，整体推进了集团公司班组建设工作，收到了十分明显的效果。

一、神华宁煤集团“四五六”班组建设模式与特点

“四五六”班组建设管理新模式，坚持安全、工作、学习、活动四位一体的原则，以创建学习、安全、创新、专业、和谐五型班组为核心，以构建班组建设组织、制度保障、现场安全风险管控、教育培训、文化引领、考核评价六大体系为支撑，紧紧围绕科学发展、安全发展这个主题，始终把加强班组建设作为深化“双基”建设、全面加强安全生产管理的重要抓手，文化引领，持续改进，不断创新，努力将各类班组建设成为安全文明高效、培养凝聚人才、开拓进取创新、团结学习和谐的健康细胞；为职工搭建起不断提升技能素质、充分展示自身能力和抱负的平台；把班组长培养成为政治强、业务精、懂技术、会管理和具有现代意识的基层管理者；把班组员工培育成为有理想、有道德、有纪律、有文化，敬业、勤奋、创新、踏实，热爱本职岗位的劳动者。

（一）从战略高度定位班组建设，推行全员全过程管理。

一是班组安全管理的定位。神华宁煤集团班组建设始终坚持“安全高于一切，安全重于一切，安全先于一切，安全影响一切”的安全理念，以“人员无失误、系统无缺陷、设备无故障、管理无漏洞”为目标，安全管理无缝衔接、闭环相扣。集团公司上下大力推行班组成员安全动态互保联保制度，做到互相提醒、互相照顾、互相关心、互相监督、互相检查、互相保证，使班组员工真正做到不伤害自己、不伤害别人、不被别人伤害，实现班组安全生产。

二是班组工作的定位。强化安全是第一责任，完成任务是第一要务，保质保量是第一原则，确保进度是第一目标，创造绩效是第一要义，做到事事有人管，管事凭制度，管人凭考核，奖惩看业绩，这是神华宁煤集团班组建设工作的根本和基石。同时，积极引入先进管理理念、先进管理方法、先进管理手段、先进信息技术，大力推进精益管理、班组核算、班组文化和团队建设，切实做到班组团队成功，个人素质提升。

三是班组学习的定位。集团公司上下积极开展“创建学习型班组、争做知识型员工”活动，加大基层区队图书馆、阅览室的投入和建设，建成了覆盖全员的班组学习室，做到全员学习、终身学习，工作学习化，学习工作化。

四是班组活动的定位。践行文化、健康、文明、向上的班组活动定位。集团公司上下广泛开展读书竞赛、岗位练兵、技术比武、“安康杯”竞赛活动，广泛开展安全竞赛、劳动竞赛、业绩竞赛活动，广泛开展“合理化建议”、班组生活会活动，广泛开展小改小革、技术革新、科技攻关、QC成果、修旧利废活动，广泛开展广场文化、团队建设、体育健身活动，让员工在快乐中工作，在工作中成长。

（二）以五型创建为核心，实施全方位标杆班组工程。

一是全力打造学习型班组。随着神华宁煤集团生产设备、工艺、技术的不断更新，以及信息技术、计算机网络技术的广泛运用，集团公司班组建设不断创新管理理念、方法和手段，做到与时俱进、快速应变，在不断学习中求创新，在不断创新中做贡献，不断提升班组管理水平和管理效能，满足企业发展对班组建设的需要。按照“干什么，学什么；缺什么，补什么；练什么，精什么”的基本原则，争做一专多能、知识型、技能型、专家型的复合型人才。

二是全力打造创新型班组。调动和激发班组员工的首创精神，激励员工自觉、自愿、自动地去发现问题、解决问题、改进方法、提高效率。通过建立攻关团队、创新小组等形式，进行技术革新、专利发明、QC攻关活动，增强员工创新意识，激发员工创新激情，提升班组管理的效能和效率。

三是全力打造安全型班组。严格执行“三不生产”和“四不开工”原则。即：不安全不生产、不文明不生产、不标准不生产；危险源辨识不清不开工、管控措施不到位不开工、作业能力达不到不开工、隐患不排除不开工。推进安全质量标准化建设，推行作业现场精细化管理，不断强化员工的标准化意识，做到上标准岗、干标准活，实现“现场制度落实达标、环境安全达标、设备完好达标、操作程序达标、工程质量达标”。深入推进“手指口述”和“准军事化”管理，提高各级、各岗位人员的执行力。

四是全力打造专业型班组。神华宁煤集团将班组员工队伍建设纳入集团公司整体人才开发体系和人才强企战略。加强对班组员工职业生涯的规划，建立科学的班组岗位竞争机制和绩效考核机制。根据安全生产需求，遵循生产工艺化、对象专业化、合作效益化原则，本着有利于生产、有利于安全、有利于提高劳动效率、有利于提高经济效益、有利于管理和适应协作原则，在班组建设的目标、内容、要求、方式方法上紧密结合实际，使每位班组员工都成为行家里手，把班组建成专家团队。

五是全力打造和谐型班组。神华宁煤集团上下大力弘扬和传承“特别能吃苦、特别能战斗”、“厚德载物”等为核心的企业精神，努力打造符合时代特点的先进班组团队文化，用先进团队文化凝聚力量，引导班组建设。紧紧围绕建设“四有”员工队伍目标，抓好员工政治理论、企业精神和职业道德教育，开展好工会小组活动及各类有益的文体活动、社会公益活动，教育员工遵纪守法。建立班组员工家庭档案和困难员工档案，积极开展送温暖活动。及时掌握班组成员思想动态，做好谈心家访工作。随时调解班组员工纠纷、搞好班组治安防范、职业健康、劳动保护等工作，确保班组的和谐稳定。

（三）体系保障，提升班组建设的层次和水平。

神华宁煤集团把班组建设纳入企业安全发展规划，纳入“五型企业”考核之中，出台了20余项班组建设管理制度，不断健全完善党政工团齐抓共管的班组建设组织体系、制度保障体系、现场安全风险管控体系、教育培训体系、文化引领体系和考核评价体系，构建了班组建设长效机制。集团公司把班组建设作为一把手工程、细胞工程、精品工程、和谐工程和企业长治久安的生命工程强力推进；各职能部门根据班组建设的总体要求，按照具体分工，负责各项推进措施的制定、检查和考核工作。各基层单位党政负责人都把班组建设作为提高核心竞争力、事关集团公司发展战略的全局性、基础性工作来考虑，纳入本单位战略发展整体规划来布置，定期召开联席会议听取班组建设工作汇报，及时发现问题、解决问题，确保班组建设工作稳步推进和班组建设水平的稳步提升。

二、神华宁煤集团班组安全建设的成绩与效果

（一）安全管理再创新水平。强化了班组现场危险源辨识和风险预控措施落实，员工的安全意识明显增强，安全生产工作持续平稳发展。2009年和2010年，在原煤产量不断攀升的情况下，连续2年实现了原煤生产百万吨死亡率为零的突破，2010年还消灭了重伤以上事故。2011年以来，又消灭了轻伤以上事故。集团公司涌现了一批安全生产5000天的煤矿和安全生产近50年、40年、30年的先进区队、优秀班组。其中，红梁公司掘进队实现连续48年安全生产无事故，在全国煤矿树立了安全发展的典范。

（二）生产效率大幅提高。通过大力开展班组劳动竞赛，2010年原煤综合单产同比提高18%，原煤生产劳动效率同比提高25.8%。其中，羊场湾煤矿综采一队以日产4.8万吨、月产107万吨、季产285万吨，再次刷新宁夏煤炭行业原煤日产、月产、季产纪录；枣泉煤矿综掘队全年掘进进尺突破万米大关，生产一班以单班日进尺25米、月进尺520米，创造了集团公司班组单进新水平。

（三）员工技能素质全面提升。集团公司先后涌现出全国巾帼标兵、“五一劳动奖章”获得者张玉梅，中央企业技能状元、自治区首席工人技师马洪涛，中央企业技术能手梁元元等一大批杰出技术人才，有51人荣获“自治区技术能手”称号，119人荣获“自治区青年岗位能手”称号；采煤机和综掘机司机2个工种获得神华集团技能大赛第一名。

（四）创新创效成果显著。集团公司2868个班组全面开展合理化建议、小改小革、修旧利废及“五个一”创新创效活动，形成了“钱卫循环轨道”、“吴磊综掘机截割部安全保护罩”、“徐建华护板”、“陶玉田超前液压控制阀”等一大批以班组员工命名的技术创新成果。2010年，全集团公司共提出合理化建议近5万条，完成技术革新项目400余项，直接创造效益1.46亿元。

（五）特色班组建设成绩喜人。集团公司羊场湾煤矿综采一队生产一班荣获“全国煤矿优秀班组”称号，枣泉煤矿综掘队检修班荣获“全国工人先锋号班组”称号，汝箕沟矿准备队生产一班、焦煤公司综采队采煤一班等6个班组荣获全国“安康杯”优秀班组称号，涌现出了全国煤矿“十佳”班组长张宁喜、全国优秀班组长盛光前等一批先进个人。

三、“宁煤经验”的重要启示

班组是企业最基本、最基础的组织，班组建设的好坏直接关系到企业的稳固和发展。神华宁煤集团全面推进“四五六”班组建设管理新模式，走出了一条有思路、有亮点、有特色、有成效的班组建设之路，总结该集团公司班组安全建设的经验做法，对于全国煤矿进一步搞好班组建设具有十分重要的启示。

（一）健全完善的制度体系是推进班组建设的根本保障。神华宁煤集团上下高度重视班组建设工作，在集团公司、各基层单位均成立了班组建设领导小组，形成了党政统一领导，分管领导主要抓，工会牵头抓，其他部门各司其职、通力合作的工作机制。并在实践中提出了“基础要夯实、安全要保障、产量要上去、质量要一流、效益要提高、成本要下降、班组要和谐”的班组建设规划和目标，班组建设呈现出创建载体多样化、安全生产标准化、动态达标制度化、班组管理民主化的良好局面，发挥了整体效应。

（二）公推直选是选好配强班组长的民主途径。该集团公司借鉴基层党委公推直选的先进经验，引入了公推直选班组长的选举机制，把选好、用好班组长作为抓好区队班组建设和安全工作的关键，把技术过硬、作风扎实、管理严格作为合格班组长的基本条件，按照其岗位必须具备的专业技能、安全管理、成本理念、发现问题、解决问题、现场组织、协调和谐、民主意识八种能力要求，通过民主选举产生班组长。2009年，集团公司基层单位共公推直选出员工信任、大家拥护、工作能力强的1065名班组长。2010年，全集团公司2868个班组的3007名班组长全部实现了公推直选，有效推动了基层民主政治建设。

（三）有效激励是抓好班组建设的关键举措。突出正面引导，加大奖惩力度，物质上有实惠、精神上有动力，极大地调动了班组长抓安全、促生产、提效益的工作积极性和主动性。神华宁煤集团在政治、经济和福利待遇上对班组长给予倾斜，各单位每季度进行一次班组建设评议考核，对评出的优秀班组长给予奖励；对连续四个季度都被评为优秀班组长的，作为矿厂先进个人进行表彰；连续两年被评为矿厂先进的，直接进入劳模评选行列；连续两年进入劳模行列的班组长，作为矿厂的中层后备干部进行重点培养。集团公司2009年组织150名班组长到大连疗养，2010年组织1026名优秀班组长和劳模到上海观摩了世博会，2011年又组织2022名优秀班组长和劳模到外地疗养。连续两年对“十佳”班组长给予重奖，每人奖励一辆价值16万元的小轿车，这些举措在企业内引起了极大反响，进一步营造了争做“十佳”班组长的浓厚氛围。

（四）持续创新是激发班组活力的不竭源泉。大力开展学习型、安全型、创新型、专业型、和谐型“五型”班组创建，引导和激励员工围绕安全生产、成本控制、精细管理，创新创效，不断提升班组建设质量。通过持续开展各矿厂之间班组建设交流观摩活动，进一步提升了认识，交流了经验，营造了氛围，推动了集团公司班组建设整体水平的提升。2010年，全集团公司先进班组比例达到了51.5%，合格班组为48.5%，没有不合格班组。

（五）文化引领是推动班组建设的强大动力。以文化育人，以文化塑人，深入开展了企业文化理念宣贯和安全文化渗透、亲情文化辐射、感恩文化培育等系列主题实践活动，切实增强了员工的使命感和主人翁意识，提高了员工的工作积极性和主动性。

（六）丰富载体是推动班组建设创水平、上台阶的重要抓手。神华宁煤集团各煤矿区队班组牢牢把握“安全生产、成本控制、精细化管理”三大主题，生产一线班组围绕“安全、单产单进”创特色，生产辅助班组围绕“设备三率、安全运行、系统顺畅”创特色，地面班组围绕“服务一线、环境美化”创特色，煤化工班组围绕“安、稳、长、满、优”创特色。深入开展“五型”班组、安全明星班组、最佳班组、优胜班组、“金牌员工”、“三无一创”班组（无轻伤、无重伤、无“三违”，创本企业班组日产日进、月产月进最高水平）和“九比”劳动竞赛（比安全、比出勤、比进尺、比干劲、比质量、比产量、比节约、比效率、比开机率）、“三和一星”竞赛（和谐车间、和谐部室、和谐班组、员工之星）、“评级挂星”竞赛等活动，深化班长实战课堂、班组拓展训练等众多建设载体，取得了明显效果，集团公司班组建设呈现出百花齐放、百花争艳的工作新局面。