苹果公司创新案例

2024-10-02

苹果公司创新案例（精选8篇）

1.苹果公司创新案例篇一

中远散货运输有限公司创新经营管理案例

创新思维与企业经营管理创新实战应用

课程大纲（金超老师|2天）

电话：***QQ: 104934198

5市场千变万化，竞争十分激烈，资本跨国流动，全球一体经营！同质化时代，如何脱颖而出？行业微利时代，如何跨越台阶、超速成长？思路决定出路，创新决定未来！变革领先一步，创新无处不在。

创新已经成了时代的主旋律，创新正在塑造企业核心竞争力。金超老师《创新思维与企业经营管理创新》课程，思维导向与工具导向并用，基于企业真实案例与实战策划剖析，极受学员欢迎。《创新思维》从企业经营管理观念和文化、制度和流程、战略和模式、技术和组织、产品和服务等方面，全方位阐述竞争环境下企业管理创新之道，对企业激发创新热情、掌握创新方法、促进企业快速成长拥有十分重要的意义，为复杂经济环境下企业应对挑战、把握机会提供了强大的智力支持。

详细内容见：http:///jdkc/ShowArticle.asp?ArticleID=31

1来自：网络

中远散货运输有限公司总经理张良认为：在战略决策正确的前提下，建立一套科学有效的公司治理结构和船舶管理体系，关系到企业目标的顺利实现。在企业内部机制上，公司以实现企业管理的高效率为目的，通过各种改革和创新措施来激活企业机制。在组织结构上，强调“一盘棋”的大局观念，打破条块和部门分割的不合理局面，最终建立起了以客户需求为导向，以整体效益最大化为目标的流程化管理模式，实现了管理的扁平化和柔性化。

如人事管理创新就是一个典型。中远集团率先实行了船员“上船有薪、下船无薪”制度;在今年5月，公司总部也出台了新的薪酬方案。通过设计“一岗一薪”、“一薪多级”的薪酬跑道，打破了原来单一的职务取向，改变了只有晋升职务才能晋升工资的固有模式。通过新的激励机制，进一步提高了公司员工的积极性和创造性。

积极应对航运市场变化，创新船舶管理方式是中散船舶管理的又一特色。经过多年的实践完善，中散在船队推行星级管理的构想，该设想即仿照星级宾馆的管理模式，将各船舶生产单元所承担的各项工作、管理内容和工作标准全部予以量化，按照标准，定期进行考核打分，依据考核情况，给船舶核定星级，根据星级决定劳动报酬。大大提高了船员、船舶、船队的科学管理水平，真正实现了由指标管理向全面质量管理质的飞跃。该项成果被中交企协授予“管理创新成果一等奖”。

为解决船岸信息沟通不畅、对船多头管理、管理职能交叉重叠等低效行为，中散又在星级制管理的基

础上，推行“船舶总管制”，以加强对船舶设备和船员的集中高效管理。同时，具有中散管理特色的“虚拟小船队项目”也开始了实质性的运作，通过定期例会、不定期沟通等形式润滑了管理流程。实现了对航运经营、船舶技术管理、安全质量管理、船员管理等职能有效的整合，组织结构扁平化，提高了船队的管理效率和管理效果。

经营创新：捕捉市场变化之魂

中散在实施“从拥有船到控制船”

战略转变过程中，由单一的船东身份向“三位一体”的市场定位转变，即在市场上同时扮演三种角色：船东(Owner)、租家(Charter)和经纪人(Broker)。在这三种角色中，“船东”是已被业内承认的传统身份;“租家”和“经纪人”则是中散人大胆实践的产物，是中散开拓经营领域的创新。中散目前租入船舶70余艘，约600万载重吨。租进来的船可以自己经营，也可以转租出去，同样，拿进来的货可以自营，也可以转卖。同时，中散把自有运力中一部分船龄较大，营运成本较高的船舶以期租方式租出去，获得了稳定的经营收入，达到了“锁定效益、规避风险”的目的。

中散还通过调整船队结构，增强了对市场的应变能力。结构不合理是国企中普遍存在的老问题，作为大型航运企业，运力结构不合理是不可能通过大量造船、买船在短时间内解决的矛盾。中散采取的办法是，不断寻找机会适时租进市场竞争力强、转手容易的现代型船，不断寻找机会适时租出成本高、船型又不合理的自有船，结合货品运输市场需求变化进行运力置换。船队结构调整带来运力结构的调整，为捕捉战机赢得了主动。最佳时一个航次就赚到96万美元。如今中散已被视为国际干散货航运市场的生力军，它的一举手一投足都受到同行的高度重视。中散的“买进”、“卖出”，已经直接影响到权威性波罗的海运价(BDI)指数。

作为精明的经纪人角色，中散在经营中采用了类似金融领域中的“期货”、“对冲”手法。“对冲”本身虽然为了平抑风险，但也是要冒风险的，它可不是玩儿“空手道”。中散在租入船的同时又租出船，在拿到新运力的同时又转让运力，在寻找低租金的同时也寻求高租金，在力图控制船的同时也在力图控制货，它在买货的同时也在卖货，在退出某些市场的同时也进入某些市场。就是在这进进出出、一买一卖之间，利润之神开始垂青于中散，中散成为敢“吃螃蟹”的勇敢者和成功者。

创新是企业生存与发展的永恒动力。经营创新和管理创新相辅相成，互为作用。可以说抓住了这两方面的创新，就抓住了企业创新的重点。企业必须通过不断的经营和管理创新，迅速建立起一套适应市场经济体制的现代企业管理模式，努力促使企业管理水平和生产力水平有一个跨越式的发展，从而全面提高企业的核心竞争力和可持续发展能力。

我国当前正在推进国有经济布局和结构的战略性调整，坚持“有进有退、有所为有所不为”的方针，推动国有资本更多地布局在关系国家安全和国民经济命脉的重要行业和关键领域，增强国有经济的控制

力。在这种形势下，国企的创新就显得尤其重要和迫切。

企业背景

中远散货运输有限公司(以下简称中远散运)是隶属于中国远洋运输(集团)总公司的大型国际海上干散货运输企业。公司自有灵便型、巴拿马型和好望角型等各类大型散货船舶70多艘、400多万载重吨，实际操作运力超过900万载重吨。公司以“创造卓越、服务全球”为经营宗旨，为海内外客户提供矿砂、煤炭、化肥、钢材、木材、农产品等货物的海上运输服务，船舶航线遍及100多个国家和地区的1000多个港口，形成了以干散货海运为主，以船员劳务和船舶服务业、IT业、房地产开发、宾馆服务业等为辅的多元化经营格局。

面对竞争日益激烈的国际航运市场，中远散运航运主业利用自身规模和品牌优势，潜心打造市场控制力。坚决实施“从拥有船向控制船转变”的战略，不断扩大租入船规模，使自有船队和COA货载操作更加灵活，优化了船舶资产结构，扩大了市场占有份额，提升了公司的核心竞争力。同时，公司运用“智慧经营+责任心=效益”的经营理念，按照市场经济规律和自身发展的需要，积极开展卖货、转租、拼货、经纪业务，为海内外客户提供“安全、优质、快捷”的个性化服务，实现了公司由单一的船东身份向船东、租家、经纪人三位一体市场身份的转变。秉承中远集团“求是创新，图强报国”的企业精神，实践“服务客户最优，回报股东最大”的企业价值观，中远散运已经成为国际干散货市场中一个响亮的品牌。

2.苹果公司创新案例篇二

持续创新是企业的生命线, 是创新型企业建设的出发点和归宿。日本著名学者野中郁次郎认为:“创新型企业根本任务是实现持续创新”。远德玉教授等提出了“技术创新型企业”的概念, 指出技术创新型企业的本质特征就是持续创新。向刚教授指出:“企业创新贵在持续, 也难在持续”。

企业持续创新动力, 是指促使企业产生持续创新欲望和要求, 进行创新活动的一系列因素和条件。持续创新的欲望是进行持续创新的前提, 只有有这个欲望和要求, 企业才会主动地实施持续创新, 实现“要我创新”向“我要创新”的根本性转变。

持续创新动力是实现创新型企业的前提和基础, 事关公司持续创新的成败。下面对云南生物谷灯盏花药业公司的持续创新动力进行分析。研究表明, 正是这种持续创新动力支撑该公司持续创新和持续发展。

一、公司简介

云南生物谷灯盏花药业有限公司成立于1999年6月, 是云南省重点制药企业、云南省农业产业化龙头企业、云南名牌产品30强企业和云南省优强企业、是国家“863”计划和“国家十一五科技支撑计划”等国家重点科技计划项目承担单位。2004年通过了ISO9001:2000质量管理体系认证, 2005年通过了ISO14001环境管理体系认证, 2006年通过了清洁生产现场审核。公司成立以来, 经营业绩突出, 工业总产值、销售收入和利税总额等三项指标连续几年均名列云南省医药工业企业前列。2008年12月被认定为云南省首批国家高新技术企业, 2010年被云南省政府授予云南省第一批创新型企业称号。

二、企业家持续创新精神及意识

企业家持续创新精神及意识是确保企业实现持续创新的基本条件和动力源泉, 从2004年以来, 公司领导实施了多项持续创新项目, 具体来说, 包含工艺创新、产品创新、营销创新和制度创新。

2004年-2006年公司实施“灯盏细辛注射液生产工艺改进”项目, 先后列为省和国家中小企业创新基金项目, 获得2006年云南省科技进步二等奖。众多专家一致评价, 该项目“对灯盏细辛有效成分的工业化生产分离技术为该公司首创, 在灯盏细辛提取分离中采用‘碱溶酸沉’的方法和利用柱吸附法将焦袂康酸和有效组分分离的技术水平达到国内领先”、“该项目在对灯盏细辛总酚酸提取分离工艺的改进方面达到国内领先水平”。该项目的成功实施对公司发展起到支撑作用, 使灯盏细辛注射液这一主产品经受住了严格的技术和市场考验, 销售收入连续四年保持在2亿元以上。

2004年-2005年公司实施了新药灯盏花滴丸和灯盏细辛软胶囊的新药证书和生产批文的申报、工艺参数优化和生产线建设;2000年至今尚未完成但已接近尾声的新药灯盏细辛粉针研发, 预计即将获得新药证书和生产批文。这些新产品的开发丰富了灯盏花产品系列, 为提升灯盏花这一云南特色资源的附加值打开了上行的空间, 并为公司今后做强做大灯盏花产业打下了基础。

从2006年起公司开始实施“灯盏生脉胶囊产业化”项目, 通过艰苦的基础研究和临床研究工作, 争取使这一产品成为国家“十一五”科技支撑计划和“863”计划的试验用药, 为市场推广奠定了坚实的科技基础支持, 探索了一条对高科技产品实施“科技营销”的市场营销创新之路。目前这一创新成果已初见端倪, 灯盏生脉胶囊年销售收入呈逐年翻番增长的态势, 2007年为2100万元, 2008年为5000万元, 2009年达到1亿元, 使这一产品成为公司的又一个经济支柱。

从2007年起公司开始了IPO的运作, 吸收了生物谷集团剥离的全部医药资产, 进行了资产重组和资源整合, 形成了以公司为母公司, 控股2家子公司 (深圳市生物谷医药公司、昆明生物谷医药研究院有限公司) 、托管1家公司 (云南生物谷弥勒药业有限公司) 的组织架构, 完成了研发——生产——销售较为完整的产业链打造, 成功地构建了生物谷医药板块, 从运行机制上为上市作好了准备。

通过对众多持续项目的实施, 为公司创新型企业建设打下了坚实的基础, 同时也为公司实现持续发展提供了源源不断的动力。

三、持续创新激励机制建设

企业要实现持续创新, 首先就是要解决人的动力问题, 这是公司持续创新的内部动力源泉, 云南生物谷灯盏花药业有限公司在人才培养和激励方面做了大量工作, 保证了内部员工实施持续创新的积极性。

公司在研究、开发方面均很重视, 配备了国内乃至国际领先的设备、设施。在工作场所、办公条件、工作氛围的营造与建设上也很关注, 工作场所、办公设施的设计、管理均有专人负责。同时, 对外地引进的高层人才的生活起居方面, 公司也进行了周全安排的……这些条件的创造与提供, 让高层人才有较强自豪感和认同度, 较好地激发、鼓舞着大家的工作热情。

高层人员职业发展通道, 在纵向上实行双通道发展的职业规划模式, 在横向上有集团公司间各子公司及不同业务的交流机会, 在外部, 公司有相应的培训、参观制度。结合市场、销售、研发等工作, 公司每年度均会策划、组织高层级的内、外部均有的学术、管理活动……因此职业发展与交流的机会, 信息获取与思想碰撞、切磋等机会也较多, 使高层人才不仅能在自己的专业与本职工作上有很高的追求空间, 也能较及时的了解专业以外的知讯, 较好地调节了职业与工作因枯燥而引发的职业倦怠。

在运作上, 高层人才进入公司始, 就根据其自身的条件, 再结合公司要求及本人意愿, 为其量身设计适合其发展的职业通道, 使其工作有干劲、有奔头, 有成就感, 体现多劳多得, 能者上、平者让、庸者下的用人机制。

对高科技人才, 公司鼓励技术人才创新, 在资源、设备、人力等配置方面均给予其倾斜政策支持, 在发表学术论文时给予奖励, 在取得创新成果时给予物质及精神奖励, 同时在申请专利时提供便利。公司正着手建设以项目参与及知识产权获取后的成果共享制度, 对经营团队及核心技术人员, 公司逐步推行年薪加业绩考核的薪酬模式;公司充分结合省、市各级、各类的人才培养措施, 积极支持技术、管理人员参与创新人才人、学术带头人的瓶坯, 除政府给予补助外, 公司配套相应的费用, 在住房、用车等方面提供及时的保障。

在期权、股权的持有制度方面, 公司整合生物医药资源, 董事会已提出将考虑经营团队中骨干成员的持股计划, 配套的管理制度正在编写, 充分体现骨干主人翁的团队管理意识, 最大限度地调动成员的工作积极性和创造性。

四、企业持续创新文化建设情况分析

以“创新企业”为平台, 结合国家级企业技术中心 (企业技术研发管理) 的要求, 公司按照贯穿鼓励创新精神、激发创新行为的指导原则设计了“企业技术中心”的组织架构, 该架构有自己的实质管理部门及创新活动开展的中心基地, 同时, 将公司的相应职能部门以参与活动、协助管理为纽带的方式进入该体系, 该组织体现了公司的创新精神, 保证了创新活动的开展, 也是创新文化的载体。

“持续创新, 永续经营”是公司成立初期倡导的理念, 结合此公司制定并不断完善的激励创新机制, 推动技术要素参与分配, 建立内部员工股权激励机制, 积极鼓励职工开展技术革新、技术攻关、技术发明等创新活动。

几年来, 公司通过对创新激励机制所实行的制度化——推行了奖惩制度》、《合理化建议管理办法》、《QIT活动管理办法》, 创新机制的具体行为化———QIT品质改善活动、生产、技术与管理的合理改进评审、年度中管理、安全生产、品质活动月等系列固化活动, 既保证了公司创新的热情与积极性, 又培养了创新意识, 提供了创新结果的展示舞台; (公司的QIT活动受到了省、市及各级领导部门的多次表彰。) 通过培训教育加强对创新人才的培养, 保持了创新的原动力及持续创造力;通过对创新的成果发明平台、专利保护等完善, 确保了创新的成果化、产业化。

公司自2002年起拟订《合理化建议管理办法》, 并先后于2005年及2009年进行修订, 将员工合理化建议这一行为制度化、规范化, 职工合理化建议一直保持高质量数量多的水平, 极大的推动了公司管理与建设工作。多年来公司所收集合理化建议累计超过800条, 其中被公司采纳并奖励的超过300条;近三年来共收集合理化建议300条, 每百名员工年均提出合理化建议数接近45条, 其中被采纳并获得奖励的超过16条。

五、结论

持续创新动力是持续创新的前提条件, 是创新型企业建设中不可或缺的重要因素。通过上面的分析, 云南生物谷灯盏花药业股份有限公司企业家具有较强的持续创新精神, 但在激励制度方面还有待于进一步加强, 同时, 持续创新文化建设已经建立了“持续创新, 永续经营”的核心价值观。

公司在今后的重点工作应该是进一步加强持续创新激励机制建设, 特别是探索期权和股权激励的全新模式, 因为这是激励制度中最有效和最持久的激励方式, 会对企业家和核心骨干员工产生极大的激励效应。

参考文献

[1]野中郁次郎/杨开峰, 等.知识创新型企业[M].北京:哈佛商业评论精粹译丛:知识管理, 1999

[2]陈晓田, 杨列勋.技术创新十年[M].北京:科学出版社, 1999

[3]向刚.企业绿色持续创新:机制与发展模式研究引论[J].昆明理工大学学报 (理工版) , 2003 (6)

3.2011年八大并购公司案例点评篇三

收购资产为整体上市铺路

标的获得方：上汽集团及上海汽车工业有限公司

交易标的：上海汽车增发股份

项目进度：证监会核准

点评：这是今年以来发生的金额最大的上市公司并购案，也是汽车行业最大的一起重组案例，交易金额达到291亿元。

早在今年4月6日，上海汽车就发布了资产重组预案公告。该公告称，上海汽车拟向上汽集团及工业有限公司发行股份购买其持有的从事独立零部件业务、服务贸易业务、新能源汽车业务相关公司股权及其他资产。其发行价格为人民币16.53 元/股。

此次重组后，上海汽车母公司上汽集团持有上海汽车的股份将从此前的72.95%增至77.21%，上汽集团由此成为上海率先实现整体上市的大型国企。9月14日其重组方案已获得证监会核准。

双汇发展（000895.SZ）

实际控制人变更和资产重组并行

标的获得方：罗特克斯有限公司

交易标的：双汇发展48.54%的股权

交易进度：进行中

点评：今年交易金额位居第二的一起并购案，其涉及的交易金额达到164.7亿元。11月18日，双汇发展公告发布要约收购报告书，双汇国际、万隆、兴泰集团作为一致行动人，共同授权罗特克斯向除三者之外的双汇发展其他全体股东发出收购要约。

收购人本次要约价为56元/股，要约收购的股份数量为2.94亿股，占双汇发展总股本的48.54%。该收购价较该股当日的收盘价76.50元折价约27%。

同时，双汇发展重大资产重组方案也在进行中。该方案如果获批，将彻底解决同业竞争及关联交易，实现肉类加工业务整体上市。大家仿佛已经忘记了“瘦肉精”事件对公司的影响。

天虹商场（002419.SZ）

39.5%的股权被转让给兄弟公司

标的获得方：深圳中航集团股份有限公司

交易标的：天虹商场39.52%的股权

项目进度：签署转让协议

点评：近期资本市场发生的规模较大的并购重组案。11月22日，天虹商场发布公告称，该公司控股股东中国航空技术深圳有限公司与深圳中航集团股份有限公司签订《资产购买协议》，确认将其持有的天虹商场39.5%股份以协议方式转让给后者，转让总价为63.29亿元。

据悉，此次转让价格以协议签署前30个交易日公司每日加权平均价格算术平均值90%确定，每股价格20.01元。该价格较公司公告当日的收盘价21.71元折价约8%。

由于天虹商场与深圳中航同属于中航集团旗下公司，故此次天虹商场的股权实际是转给了其兄弟公司。此外，分析人士称这只是中航系重组的其中一步。

S*ST北亚（600705.SH）

有望借中航实现华丽转身

标的获得方：S*ST北亚

交易标的：中航投资100%股权

项目进度：股东大会通过

点评：这是一家暂停上市近四年才迎来转机的ST公司。

早在今年2月，S*ST北亚就发布重组预案称，拟非公开发行股份购买中航集团合法持有的中航投资100%股权。此次重组涉及金额达到61.99亿元，在今年披露并购交易金额的案例中，位居第四位。其此次重组一旦成功，中航投资将成为S*ST北亚的全资子公司。

令市场吃惊的是，此次S*ST北亚的新东家中航集团实力非常雄厚，该集团是由中央管理的国有特大型企业，。对于S*ST北亚而言，如果其此次重组成功，无异于凤凰涅槃后的重生。根据公司今年7月的最新公告，该重组方案已经获得股东大会通过。

华谊兄弟（300027.SZ）

腾讯公司精准投资4.5亿元

标的获得方：深圳市腾讯计算机系统公司

交易标的：华谊兄弟4.6%的股权

项目进度：完成

点评：这是今年以来腾讯公司战略投资的步骤之一，也是腾讯在A股上市公司中投资金额最大的一起并购交易。除此之外，腾讯还在今年入股了顺网科技，港股金山软件等公司。

今年5月，腾讯公司与华谊兄弟共同宣布，腾讯对华谊兄弟进行战略投资。据悉，此次交易卖出方是原股东马云、虞锋、江南春、高民、王育莲等5人。此次投资交易金额近4.5亿元, 投资完成后，腾讯持有华谊兄弟4.6%股权而成为华谊兄弟第一大机构投资者。

腾讯此次买入华谊兄弟，其出手时机堪称“精确”,其买入价几乎接近2010年6月以来华谊兄弟的最低价，在其买入后，华谊兄弟一直维持震荡上扬的走势。

ST黄海（600579.SH）

45%的股权低价挂牌转让

标的获得方：江苏凯威化工有限公司等

交易标的：ST黄海45.16%的股权

项目进度：签署转让协议

点评：对于ST公司而言，重组是其重生的重要出路。10月9日，ST黄海发布公告称公司控股股东黄海集团以公开征集受让方的方式协议转让所持公司股份1.15亿股，占ST黄海总股本的45.16%。

此后不久，ST黄海迎来买家。江苏凯威化工、上海永邦投资和新疆海益股权投资公司三家联手成为公司股权的买主。在签署了《股份转让协议》后，上述三方分别持有黄海股份总股本的25%、15.16%和5%。其转让价格均为7.4元/股，该价格为上市公司股份转让信息公告日前30个交易日的加权平均价格算术平均值的90%，属于折价转让。

不过，江苏凯威化工的实力近期一度遭遇质疑，此次ST黄海能否重生还是疑雾重重。

*ST九发（600180.SH）

地产接手称只为“财务投资”

标的获得方：浙江新世界房地产集团有限公司

交易标的：*ST九发29.88 %的股权

项目进度：实施

点评：这家ST公司2009年因宣布与山东南山建设发展公司进行重组，令股价创下30个一字涨停，但最终该重组以落空告终。

为此，*ST九发遍寻买家。今年5月，接盘者终于现身。*ST九发当月披露，公司第一大股东中银信投资分别于5月2日、4日和6日將其持有的7500万股转让给浙江新世界房地产集团和两名自然人沈仁荣及姜德鹏，其中出资1.90亿元受让了3740万股的浙江新世界有望成为上市公司第一大股东，沈、姜两人分别受让2500万股和1260万股。

不过，浙江新世界称受让*ST九发股权系财务投资，且“未来12个月内没有对九发股份主营业务重大改变或调整的计划”。

博盈投资（000760.SZ）

恒丰制动1.36亿元溢价入主

标的获得方：荆州市恒丰制动系统有限公司

交易标的：博盈投资7.177%的股权

项目进度：达成转让意向

点评：这是一起少有的溢价并购案例。根据博盈投资11月4日的公告，10月28日，荆州市恒丰制动系统有限公司以协议转让的方式以1.36亿元分别向公司股东苑素贞、中道矿业购买其分别持有的博盈投资1000万股和700万股。一系列股权变更后，恒丰制动持有博盈投资7.177%的股权，成为公司第一大股东。

4.苹果公司新产品开发失败案例汇总篇四

案例背景：

《福布斯》杂志近日撰文称，作为一家知名IT公司，苹果如今已走过三十多年的发展历程。同许多公司一样，苹果在创新过程中也走过许多弯路，虽然以失败告终，不过帮助其积累了不少宝贵经验。以下便是苹果创新败笔。

1.Lisa电脑

苹果Lisa电脑以乔布斯女儿的名字命名，是全球首款将图形用户界面(GUI)和鼠标结合起来的个人电脑。然而，在Lisa电脑于1983年面市时，苹果没有充分考虑到消费者对电脑消费的承受能力，当时售价为令人难以置信的1万美元。高昂的售价令不少用户退避三舍，导致其销量不佳。据有关苹果成长历程的传记《Apple Confidential 2.0》记述，1989年，苹果将数千台没有售出的Lisa电脑扔进了犹他州的垃圾堆。

2.Macintosh Portable

你会将15.5磅(约合7公斤)重的电脑看作是便携式的吗？恐怕大多数消费者不会。苹果于1989年推出售价6500美元的Macintosh Portable电脑，但市场反应极差。在对Macintosh Portable的设计重新思考后，苹果在1991年推出PowerBook。PowerBook同苹果的Macbook一样，至今仍是标准的笔记本设计。

3.Taligent操作系统

苹果极少会被打上“雾件”承销商的标签。“雾件”指远在开发完成前就开始作宣传的产品，也许这些产品根本就不会问世。但Taligent就曾让苹果遭遇过这样的尴尬。Taligent是一套操作系统，名称由“Talent”(天才)和“智力”(Intelligence)组合而成。按照苹果的构想，这将是性能卓越、面向未来的新一代PC操作平台，并于20世纪80年代末开始实施这一计划，但Taligent的结局却是无疾而终，在1995年悄悄消失。

4.Newton掌上电脑

从今天的视角看来，Newton好像既是一款超前设备，又是价格高昂、体积硕大的PDA。但在1993年的时候，Newton与上述两个方面都不搭边：消费者根本不清楚怎样使用。Newton售价在700至1200美元之间，机长8英寸，宽4.5英寸，刚刚有巴掌大小。然而，由于屏幕分辨率不佳，字迹辨认能力极差，一度成为人们的讽刺对象，甚至连《辛普森一家》也拿它来调侃。在更薄、更便宜、更易使用的Palm Pilot1996年问世后，Newton更没了出头之日，最终消失在人们的视野之外。

5.Quicktake数码相机

说起世界上第一个发行数码相机的厂商，你肯定不会想到苹果。事实上，苹果1994年推出QuickTake是世界上第一台数码相机。同

Newton一样，苹果可能出于自身利益，对QuickTake做了大胆创新，但这些创新并不成功。QuickTake售价750美元，记忆存储容量只有 1MB，只能存储8张0.3兆像素的相片，没有LCD屏幕和变焦功能。另外值得一提的是，QuickTake拍摄的照片只能下载至Mac机上，苹果的用意不言自明。

6.Macintosh TV

苹果高层的想法似乎足够简单：开发一种可将显示器当作电视使用的电脑，将至少一件电子用具从起居室清除出去。Macintosh TV就像是拥有电视调谐器的苹果LC 520 PC，用户可以在电视和电脑之间切换，也就是说可以将其作为电视和电脑使用。但Macintosh TV的处理速度比相同配置的PC慢得多，而售价超过2000美元，比一般的电视又贵，市场定位一时难以解决。在Macintosh TV停产之前，其出货量不到1万台。

7.Rokr手机

苹果的拥趸不厌其烦地强调，摩托罗拉Rokr并非苹果在iPod方面的第一次尝试。但苹果确实让Rokr搭载了公司iTunes播放软件，并在 2005年9月联手摩托罗拉推销这款产品。Rokr存储量有限，只能装载100首的歌曲，最终结果令人失望，尽管它确实预示着引爆市场的iPhone手机即将问世

8.Power Mac G4 Cube

在苹果2000年刚刚推出Power Mac G4 Cube 时，其8英寸的创新外观和独特的光盘驱动一度使业内人士认为PC设计可能从此会被重新定义。美国媒体也是纷纷高唱赞歌。《华尔街日报》惊呼G4 Cube“华丽无比”，《纽约时报》将其比作Parthenon。但是，由于G4 Cube的200美元售价高于具有类似配置的苹果G4 PC，消费者并不买它的账。在推出G4 Cube一年后，苹果悄悄发表了一份声明，称公司将暂停销售G4 Cube

案例分析：

从以上的案例中我们可以看出导致苹果公司失败的主要是决策失误和盲目创新。可见，导致苹果公司的创新失败是由于他们的创新盲目性。既没有顾及市场的需求，也没有考虑自己的产品链，是一种非良性的创新。另外，苹果公司技术创新过于夸大，并未找到一种适宜自己的发展的系统创新模式。实际上，技术创新的最终目的还是通过服务市场来增打企业价值。也就是说，要建立以价值驱动的创新模式，即技术创新与市场需要有效的销售策略相结合。而这样的模式正是苹果缺乏的。

后来，当乔布斯重新回到苹果公司后他意识到盲目创新的危害，很快改变战略，使苹果公司：“再放异彩”。IMAC电脑的成功便是最好的证明。

从案例中我们可以看出创新与战略是相辅相成的。当企业处于创新初期，创新可以帮助企业寻找市场机会，把握先机优势；当企业进入稳步发展时期，则应该在保持自身核心创新能力的基础上，结合市

场需求和竞争态势，对原来在的战略机会做出调整，这样才能实现增加企业价值的目标。

结论与建议：

5.蓝田公司案例篇五

蓝田公司失败的原因有以下四点：

（1）经营管理不善、法制观念淡薄，导致其业绩不佳。蓝田的失败，究其原因，主要是公司管理高层的法制观念极其淡薄，经营管理存在诸多问题，他们在公司业绩不佳的困难时期，不是从强化公司管理内涵来着手想办法、求对策，而是视国家法律法规为儿戏，公然造假，知法犯法，炮制了所谓“金鸭子”、“野莲汁野藕汁”和“无氧鱼”的动人故事，企望靠骗取贷款来过日子。

（2）政企严重不分、治理机制失灵，导致公司误入歧途。蓝田高层与地方政府存在密切关系。正是由于地方政府过分袒护公司，政企严重不分，蓝田的管理高层才敢于知法犯法，有恃无恐。另外，公司治理机制失灵，这也是蓝田失败的主要原因之一。一方面，公司的董事长一言九鼎，擅自将蓝田交给了一个不懂业务和素质不高的人掌管；另一方面，公司在缺乏明确的投资战略的情形下盲目扩张。

（3）注册会计师的审计失当、执业水平偏低，导致其造假行为得逞。蓝田主要是通过虚假交易或事项来“创造利润”，其造假手法非常简单。注册会计师只要认真执行分析性复核程序，便可以轻易发现蓝田的造假问题，但是，注册会计师却没有查出任何问题。事后发现，蓝田的会计账目非常混乱，按理说注册会计师是不能表示意见的，但是，对蓝田进行年报审计的注册会计师却发表了相应的审计意见，可见其执业水平之低，责任意识之弱。

（4）投资者非理性、热衷于炒作股票，导致其自欺欺人。虽然证券监管相关法规要求上市公司应该健全财务报告披露与审计制度，由此上市公司的一些大问题是可以得到揭露的，但是，对于某些上市公司来说，由于其业务复杂，经营风险高，注册会计师不可能百分之百地发现问题。因此，作为理性投资者，应该多方获取上市公司的情况，诸如其行业特点、市场发展前景等等，从而鉴别和警惕上市公司可能存在问题，做到有的放矢。

注册会计师应该从以下几个方面评估蓝田公司的经营风险和重大错报风险：

（1）了解被审计单位及其环境。其中包括了解被审计单位的目标、战略以及可能导致重大错报风险的相关经营风险。（2）识别和评估重大错报风险。

1）在了解被审计单位及其环境（包括与风险相关的控制）的整个过程中，结合对财务报表中各类交易、账户余额和披露的考虑，识别风险；

2)评估识别出的风险，并评价其是否更广泛地与财务报表整体相关，进而潜在地影响多项认定；

3)结合对拟测试的相关控制的考虑，将识别出的风险与认定层次可能发生错报的领域相联系；

4)考虑发生错报的可能性（包括发生多项错报的可能性），以及潜在错报的重大程度是否足以导致重大错报。

2.针对蓝田公司的重大错报风险，注册会计师如何应对？

第一，针对财务报表层次重大错报风险制定总体应对措施，具体如下：（1）向项目组强调保持职业怀疑态度

（2）指派更有经验或具有特殊技能的审计人员或利用专家的工作（3）提供更多督导（4）使某些程序不被管理层预见或事先了解

（5）对拟实施审计程序的性质、时间和范围作出总体修改

第二，针对认定层次重大错报风险实施进一步审计程序，包括控制测试和实质性程序。其中控制测试涉及的主要程序有：询问、观察、检查、重新执行以及穿行测试；实质性程序包括对各类交易、账户余额和披露的细节测试和实质性分析程序。

3.在此案中，注册会计师应如何保持应有的职业谨慎？注册会计师的责任何在？总的来说，保持应有的职业谨慎是是注册会计师职业道德基本准则的基本要求，是职业道德指导意见的基本原则。具体包括：(1)审计计划阶段应持有的职业谨慎

1）签订审计业务约定书时的职业谨慎。在签订业务约定书之前，CPA应了解蓝田公司的基本情况等。

2)拟订审计计划时的职业谨慎。在实际审计工作中往往会出现实际与计划不一致的情况，比如在审计中发现被审计单位某些科目缺乏相应的内控，此事要及时修订审计计划。(2)审计实施阶段应有的职业谨慎

1)评价被审单位内部控制时的职业谨慎。内部控制测试是注册会计师在审计实施阶段应首先进行的审计程序,在评价被审单位内部控制时注册会计师必须关注两种内控风险: 一是信赖不足风险, 既抽样结果使注册会计师没有充分依赖实际上应依赖的内部控制的可能性;二是信赖过度风险, 既抽样结果使注册会计师对内部控制的信赖超过了其实际可以信赖的可能性。

2)搜集审计证据、进行专业判断时的职业谨慎。审计工作的全过程实际上就是审计证据的搜集、整理、鉴定并进行判断在此基础上形成审计意见、出具审计报告的综合过程,注册会计师应该判断审计证据是否充分、适当。（3）审计报告阶段应有的职业谨慎

1）确定审计报告意见及报告内容措辞表达时职业谨慎。）编制管理建议书时的职业谨慎。注册会计师在编制管理建议书之前, 应当对审计工作底稿中记录的内部控制的重大缺陷及其改进进行复核, 并以经过复核的审计工作底稿为依据编制管理建议书。

注册会计师的责任是：注册会计师作为独立的第三方，对财务报表发表审计意见，有利于提高财务报表的可信赖程度。为履行这一职责，注册会计师应当遵守职业道德规范，按照审计准则的规定计划和实施审计工作，获取充分、适当的审计证据，并根据获取的审计证据得出合理的审计结论，发表恰当的审计意见。注册会计师通过签署审计报告确认其责任。

4.你作为被告，如何提出抗辩理由？

（1）报告不存在重大的虚假陈述

由于受委托单位固有风险、控制风险、审计技术等因素的影响,注册会计师不可能对委托单位财务报告的公允真实性作百分之百的保证。期望通过注册会计师的审计,达到“保险”的目的是不现实的。

(2)不符合“第三者”的界定

注册会计师对“第三者”的民事责任是指注册会计师在执业过程中,由于自身的过错对企业设立时出资协议的当事人、银行和其他公众股东(包括潜在的投资者),所承担的民事赔偿责任。如果提出赔偿的人不属“第三者”所界定的范围,如与委托单位具有购销业务关系的客户等则不予赔偿。

(3)不存在因果关系

报表使用者由于受其自身能力的限制,不能合理、正确地理解报告的内容,而产生误解,由此造成的损失不应由注册会计师承担。不存在因果关系的诉讼,不应追究注册会计师的民事责任。

(4)不存在审计失败

所谓审计失败,一般是指注册会计师未能发现会计报表中存在重大错报或漏报而发表无保留审计意见。与审计失败相关的另一个概念是经营失败。所谓经营失败是指企业由于经济萧条、决策失误或同行之间的激烈竞争等,而无力归还借款或无法达到投资者期望的收益,这种现象的极端情况,就是经营失败。当经营出现失败时,审计失败可能存在，注册会计师应证明自己的工作不存在审计失败,争取减责或免责。(5)存在共同过失

共同过失即注册会计师与委托人共同发生过失。目前企业会计信息失真的现象较普遍,有些欺诈及串通舞弊手段高明,且注册会计师常运用的是抽样审计,有时很难发现财务报告的这种虚假性。注册会计师应争取共同过失,首先追究委托单位的民事赔偿责任,再由注册会计师承担补充赔偿责任。

5.结合此案，如何认识现代审计的目的？注册会计师有没有义务揭露客户的舞弊行为？

(1)资源所有者的审计需求：揭露会计信息中的错误和弊端，降低或消除信息风险，以便于资源所有者利用经审定后的会计信息正确评价经理人受托责任的履行情况。

(2)债权人的审计需求：债权人不需要就所有的会计核算信息作为审计对象，而只需要检查与偿债能力有关的会计信息，主要表现在资产负债表的少数关键账户及其所反映的资产流动性是否可靠。但其需求动机却是相同的，都是需要通过审计来降低或消除相关信息的信息风险。

(3)经营管理者的审计需求：希望通过审计确信反映受托责任履行情况的会计信息遵守了与委托方之间既定的会计计量规范，不存在错误和弊端，即不含有信息风险

(4)投资者的审计需求：关心的是投资的盈利性，减少信息风险，提高决策的准确性。(5)政府的审计需求：其一，政府以所有者的身份对审计的需求，为了维护自身的利益；其二，政府作为社会管理者的身份对审计的需求，为了整个社会经济秩序的稳定。

综上所述，审计目的包括直接目的和终极目的两部分。直接目的体现的是不同审计信息使用者直接的需求动机，而终极目的则是撇开具体的审计信息使用者，从社会经济权责结构的整体考察而形成的人们对审计需求的动机。审计的直接目的是降低信息风险，终极目的是维护经济秩序。

注册会计师有义务揭露客户的舞弊行为。分析如下：

审计准则第1141号准则第一章第五条规定：被审计单位治理层和管理层对防止或发现舞弊负有主要责任。

6.解散公司纠纷案例篇六

第三人：上海福康世纪房地产开发有限公司（以下简称“福康公司”）

2004年2月18日，福康公司成立,注册资本为人民币1,000万元（以下币种同），股东为唐春晓和周惠忠，各持股40%和60%，唐春晓担任监事，周惠忠担任执行董事及法定代表人。

同年4月18日，福康公司和浙江省长兴县东兴房地产开发有限公司（以下简称“东兴公司”）签订协议，约定合作开发建设该县泗安镇富康园步行街商住楼（以下简称“富康园项目”），其中，东兴公司以相关土地使用权作价293万元投入开发，福康公司负责投入开发建设资金。截至2005年4月20日，福康公司在该项目上至少已投入建设资金300万元。现该工程前楼主体封顶，后楼主体完成大半，因资金不足暂处停工状态。

2004年10月31日，福康公司和东兴公司签订协议，拟收购东兴公司。但时任福康公司全权代表的唐春晓偕同案外人赵国刚于同年11月26日私下与时任东兴公司股东的案外人刘树强、莫东山签订股权转让协议，受让东兴公司全部股权，唐春晓同时担任法定代表人。为此，周惠忠和唐春晓产生矛盾。截至诉讼前，双方多次召开股东会，欲解决富康园项目后续建设事宜，但均因唐春晓阻挠而未通过决议。

唐春晓诉称：

1、其和周惠忠之间矛盾激烈，股东会已无法通过议案；

2、福康公司目前已陷入僵局，富康园项目已处于停工状态；

3、公司继续存续会使其投资利益受到重大损失，且上述僵局无法通过其他途径解决，故依照《公司法》）第一百八十三条之规定，请求本院判令解散福康公司。

周惠忠辩称：

1、唐春晓申请解散具有恶意。其目的在于排斥福康公司，而由其控制的东兴公司在福康公司开发的基础上继续开发该项目，从而独享项目利润。

2、唐春晓对福康公司经营困难存在主要责任。公司困难主要源于缺乏资金，而唐春晓多次阻挠股东会通过决议，妨碍周惠忠解决资金困难。

3、福康公司未达到法定解散标准。福康园项目建设暂停是由于福康公司资金周转困难，但这客观上存在多种解决途径。

4、解散将损害公司和股东的合法利益。福康公司已在富康园项目投入大量建设资金，一旦解散，公司资产将贬值变卖，投资利润将被唐春晓控制的东兴公司独占。故请求驳回对方诉请。福康公司述称意见与周惠忠辩称意见相同。[审判结论] 一审判决：

对原告唐春晓的诉讼请求不予支持。判决后，各方当事人均未提起上诉。[评析意见]

一、法院判令解散公司应秉持依法审慎原则

公司作为企业法人，是多重民商事法律关系交织而成的市场主体，公司解散意味着其市场主体资格的消灭以及所涉全部法律关系的结束，而这必然会不同程度地影响市场秩序的稳定。同时，通过司法程序解散公司以及其后的清算程序不仅会消耗大量的司法资源，而且公司资产通常以破产清算价格处置，往往会发生一定程度的贬值，最终可能损害公司股东及债权人的合法利益，故从上述角度而言，解散公司是不利益的行为。因此，法院在审理解散公司之诉时，应秉持谨慎态度，不轻易判令解散公司。我国《公司法》第一百八十三条明确规定，只有在公司达到“困难严重”、“损失重大”和“其他途径不能解决”的程度并同时具备这三项条件的情形下，持表决权股10％以上的股东才可请求法院解散公司，故对通过司法程序解散公司持谨慎态度也是立法本意。

本案中，虽然富康公司因其股东唐春晓和周惠忠之间存在矛盾产生僵局，导致股东会在一年多来无法通过有效议案来解决建设资金不足的问题，从而给公司经营管理带来严重困难。但由于在案证据尚不能证明福康公司继续存续会给股东带来重大的利益损失，亦未能证明上述困难已达到通过其他途径不能解决的境地，故我们认为，法院判令解散富康公司的前提条件尚未兼备，唐春晓的解散诉请难以支持。

二、法院在审理中应注意审查股东行使解散请求权的正当性

虽然解散公司之诉多系股东为维护自身合法权益而依法提起的，但实践中确实也不乏个别股东滥用解散请求权，甚至恶意提起解散公司之诉的情形。我们注意到，有些目标公司之所以濒临或者具备司法解散条件，正是由于个别强势股东为谋取不当利益，刻意在公司日常运营中消极作为、恶意阻挠所致，其诉请法院解散公司通常不具有正当性。在此情形下，我们认为，如果照本宣科地按照法定的司法解散条件来对号入座判令解散，极易造成公司存废的不稳定和判决内在公正性的缺失。因此，法院在审查目标公司是否具备司法解散法定条件的同时，务必要注意仔细甄别股东提起解散公司之诉的正当性和合理性，并以此视角进一步审视和核实司法解散公司的必要性。

本案中，唐春晓通过违法受让东兴公司股权，获得了富康园项目的合作开发经营权，但为独享该经营权和项目利润，唐春晓在富康公司日常运营过程中故意设置障碍，刻意促成僵局，进而提起解散富康公司之诉。对此，我们认为，富康公司已在富康园项目建设上投入了巨大的人力和物力，且工程建设已达相当规模，因此，在三项法定条件尚未兼备的前提下，对福康公司采取司法解散措施，不仅于法无据，而且将损害富康公司及其股东在富康园项目中的合法投资利益，造成实质不公，故依法驳回唐春晓的解散诉请。

三、法院审理股东申请解散公司之诉应重点把握四点注意事项[1]

1、要注意适度从严把握股东申请解散公司之诉的立案审查标准。法院在审查立案时，应适度对此类案件加大证据材料的审查力度，并做好相应的释明工作，不仅应要求股东提供其系适格原告的相关证据材料，还应要求股东提供证明目标公司同时符合三项司法解散条件的基本证据材料，尽可能在立案关口防止股东滥用解散请求权的情形发生。[2]

2、要注意根据案情繁杂和证据材料多少的具体情况妥善开展庭前证据交换。根据迄今为止我院受理的三件同类案件的审理情况反映，此类案件的当事人提交的证据材料往往比较繁多，且证明内容比较杂乱。故为提高庭审效果，掌握原告诉讼动机，应酌情考虑组织诉讼当事人进行庭前证据交换，并通过适度释明引导双方当事人围绕争点积极举证，争取在庭审前初步掌握案情。此外，对那些明显不符合证据“三性”特别是关联性要求的证据材料，应及时对当事人进行释明，在证据交换时就加以剔除，确保后续审理活动重点突出。

3、要注意在庭审中妥善引导诉讼当事人围绕司法解散条件是否成就以及原告起诉是否具有恶意展开法庭调查和辩论。根据本案审理情况反映，由于目前公司实践不够规范，公司及其股东在日常运营中存在瑕疵譬如出资瑕疵等情形并不鲜见，兼之涉讼当事人之间矛盾激烈，故在庭审中容易据此相互指责，出现“跑题”现象，在此情况下，审判人员应及时提醒和引导当事人围绕公司解散主题发表意见，如有必要，应明确提示双方当事人对公司经营管理困难如何形成和是否严重、股东利益损失是否重大、有无其他途径解决系争困难等事项等发表具体意见。

4、要注意把握优先调解和果断判决的尺度，力求调判得当，案结事了。诚如前述，法院判令解散公司应依法审慎，但若公司确实符合司法解散条件，法院也不应回避裁判。然而，法院判决解散与否在短期内均无法有效化解涉讼矛盾，具体而言，若驳回解散诉请，公司人合性矛盾仍将存在，善意股东权益仍有受损之虞；若判令解散公司，虽然可以打破僵局，但由于现行立法对后续清算工作缺乏规范，且利益纠葛仍然存在，故涉讼矛盾仍有激化可能。因此，法院主持调解应是解散公司之诉取得案结事了效果的最佳路径。在调解过程中，除遵循民商事案件调解的一般原则外，尤其要注意从涉案矛盾根源着眼，在弥合人合性分歧方面着力，若难以弥合，也要尽可能考虑以“股东分离、公司存续”的方式解决问题，如由公司或者其他股东收购股权。

7.苹果公司创新案例篇七

1 研究框架

1. 1 顾客导向视角下企业自主技术创新能力构成要素分析

企业自主技术创新能力为“企业依据自身创新资源和创新能力,作出技术方面的变革或改进,通过获取变革或改进成果,增强技术竞争力、增加商业化收益”[2]。此定义揭示了企业自主技术创新能力的主体是企业、企业根据自身创新资源和能力完成创新收益权归属自身的自主性的技术创新、企业自主技术创新包括技术研发和技术成果商业化并获取收益[3]。然而,只有哪些能够满足顾客偏好的企业自主技术创新能力才能真正实现商业并获取创新收益。所以,企业自主技术创新能力是一种适应能力,它是为了适应顾客市场环境变化而不断地对组织已有知识结构实施更新、整合、重组进而形成企业自主技术创新能力,它的构成要素包含定位、路径、流程:①企业自主技术创新能力的定位。企业自主技术创新能力的定位包括内部与外部定位,内部定位涉及塑造企业自主技术创新能力所需的人力资源、财务资源、物质资源,企业要想进行自主技术创新就必须首先整合企业内部资源,以此为基础选择与顾客需求相吻合的自主技术创新项目,唯有通过内部资源定位形成的企业自主技术创新能力才具备可行性;企业自主技术创新能力的外部定位为企业通过准确地把握其所处顾客市场特征拟定自主技术创新项目,只有顾客市场需求的自主技术创新能力才具有价值。②企业自主技术创新能力的路径。企业自主技术创新能力的路径为企业自主技术创新的方向受到组织当前自主技术创新定位及未来自主技术创新路径的影响。也就是说,企业自主技术创新能力具有路径依赖性。企业自主技术创新能力的路径依赖性指一个企业以前的自主技术创新行为影响着未来的自主技术创新行为路径选择。因此,克服企业自主技术创新能力的路径依赖性,就需要以顾客为导向进而通过组织学习持续地更新和重组知识结构、知识体系、知识存量。③企业自主技术创新能力的流程。企业自主技术创新能力的流程指企业进行自主技术创新的方式或指企业实施自主技术创新的惯例或企业开展自主技术创新的模式,它是企业自主技术创新能力的核心要素。企业自主技术创新能力蕴含在自主技术创新管理之中,它包括三个环节:整合、吸收、重构。整合环节包括内部知识整合与外部知识整合,内部知识整合为组织以顾客为导向整合企业内部知识资源,而外部知识整合则为组织顺应顾客需求整合与企业自主技术创新项目相匹配的外部知识资源。企业自主技术创新能力嵌入企业知识整合过程,企业独特的知识整合能力塑造独特的自主技术创新能力,不同企业的知识资源整合能力使得企业自主技术创新能力存在显著差异。吸收指企业以顾客为导向评估、内化、运用外部知识资源,并促进外部知识资源转化为培育企业自主技术创新能力所需知识资源。吸收包含潜在吸收与现实吸收两个维度,潜在吸收主要表现为获取知识资源、内化知识资源,现实吸收主要体现为转化知识资源、运用知识资源。重构为当企业面临顾客市场变化而迫使其重新组合知识资源,从而借助重构为培育自主技术创新能力提供知识资源支撑。但是,作为适应能力的企业自主技术创新能力,它在不同的环境中,尤其是在动态的顾客市场环境下,企业自主技术创新能力是存在差异的。在一个较为稳定的顾客市场环境中,企业自主技术创新能力相对稳定,然而,在一个动荡的顾客市场环境中,企业自主技术创新能力将凸显其脆弱性。在此情形下,就需要借助组织学习来引导企业自主技术创新能力演化。通过以顾客为导向的组织式学习可以有效地引导企业自主技术创新能力的演化从而维持稳定的企业自主技术创新能力。

1. 2 顾客导向视角下组织学习对企业自主技术创新能力的影响

组织学习其实就是组织实施变革的过程,这一过程的完成是通过组织进行知识创造、获取及转移来实现,这一过程通过外部知识获取、内部知识提炼、知识社会化及知识编码等方式来实现组织知识获取、知识共享以及知识运用[4,5,6]。组织学习方式划分为利用式学习和探索式学习两种适应性的学习方式[7]。

( 1) 探索式学习对企业自主技术创新能力的影响

那些能够用 “摸索、变化、承担风险、试验、尝试、变革、应变、发现、挖掘、创造、创新” 等术语来描述的学习活动就称之为探索式学习,此类学习活动具有明显的冒险性和试验性导向[7]。基于顾客导向视角,探索式学习的功效在于能够为企业基于顾客价值而开发崭新的技术服务[8]。探索式学习通过盘点组织现有知识结构并同时把盘点出的无价值知识剔除,让组织腾出一个空间以便将学习到的新知识融入组织而形成崭新的知识体系。然而,在已有知识结构影子的制约下,组织获取的新知识在使用过程中就不可避免地与其产生矛盾或者冲突,这种矛盾或者冲突如果处置不当,在短期内就会阻碍或延缓企业自主技术创新能力。但是,由于探索式学习不仅是适应性的学习而且也是革命式的学习,因此,它能为组织注入一股新的知识流,这股知识流有利于重构企业已有知识体系而构建起崭新的知识结构,并潜移默化地化解新老知识结构的不兼容性而重塑企业自主技术创新能力。因此,探索式学习所构建的新知识体系是企业在动态顾客市场环境中构建、优化、提升组织知识结构以推动企业自主技术创新能力形成的重要途径。但是,任何一种事物都具有正反两方面的特性,组织探索式学习同样如此,它的缺点在于风险较大。因为探索式学习是一种在没有前车之鉴的情境下吸收新知识,使得一旦运用探索式学习获取的知识体系与组织现有的知识资源产生偏差,那么它就会制约企业自主技术创新能力的重塑。为此,通过探索式学习获取新知识培育企业自主技术创新能力,最为关键的一个环节就在于企业能够基于顾客市场有效地盘点组织知识存量,寻找企业进行自主技术创新所缺的知识模块,从而为探索式学习提供一个明确的学习目标。

( 2) 利用式学习对企业自主技术创新能力的影响

那些可以用“提取、筛选、重组、效率、选择、实施、应用、执行”等术语来描述的学习活动称之为利用式学习[7]。利用式学习重点关注组织现有知识结构,其职能在于对组织现有知识的反复利用、精炼与提升,其功效在于强化现有知识结构以适应动荡的顾客市场环境。利用式学习的主要职能是实时跟进现有顾客市场,以此构建、完善、提升企业自主技术创新能力。因此,利用式学习是一种以顾客为导向进而结合企业自主技术创新项目所需知识资源为导向,充分利用、精炼与提升组织现有知识体系的改良式学习方式。利用式学习同样需要基于顾客导向视角盘点现有知识体系,它倾向于升华、更新、重组、整合、深挖组织现有知识资源以实现对现有知识体系进行一番弃其糟粕、取其精华的过滤。在此基础上,紧紧围绕企业自主技术创新项目提炼有价值的知识资源,并通过这一环节的多次重复推进企业自主技术创新能力的路径、流程与定位的优化,进而培育、巩固和重构企业自主技术创新能力。组织通过利用式学习提炼知识资源有利于在稳定内嵌于组织现有自主技术创新能力知识结构的前提下,逐渐地提升企业自主技术创新能力水平;但是,作为改良式的学习方式,利用式学习由于缺乏新知识流而导致企业可能陷入自主技术创新能力的路径依赖。因此,这种改良式的学习方法有时候会制约企业自主技术创新能力的路径、流程与定位的优化而抑制企业自主技术创新能力的持续更新。

1.3顾客导向视角下的组织学习与企业自主技术创新能力形成

以顾客为导向盘点组织知识结构,以此为基础通过探索式学习不断地为企业自主技术创新能力的形成与提升输入新知识和运用利用式学习不断地提炼组织知识资源,进而实现企业自主技术创新能力的路径、流程、定位的优化、更新、完善而塑造企业自主技术创新能力。至此,完成一次企业自主技术创新能力的构建。然而,伴随着顾客市场环境的变化,企业自主技术创新能力应该不断地更新以适应顾客市场需求的变化。因此,当企业发现现有自主技术创新能力已经难以适应动态顾客市场环境时,就应该再次实施知识盘点以及时发现需要补充、更新哪些知识,进而借助组织学习来完成企业自主技术创新能力的重构。基于此,构建( 如图1 所示)顾客导向视角下组织学习对企业自主技术创新能力形成的概念模型。

2 研究设计

2. 1 案例选择

选取华为公司作为研究对象,其主要原因在于华为作为中国最成功的民营高科技企业,它于1987年创立于中国改革开放的前沿城市深圳,在短短的二十多年里,华为的营业额突破2000 亿,成功迈进世界500 强行列,成为名副其实的世界级企业。回顾华为的成长历程,我们可以发现,华为之所以可以创下如此骄人的业绩,最为关键的因素在于华为以顾客为导向盘点知识结构,进而通过组织学习塑造自主技术创新能力并凭借持续的组织学习实现其自主技术创新能力的不断积累和提升。

2. 2 数据来源与分析方法

鉴于华为公司是非上市企业,公司的外部利益相关者能够获取到有关公司经营管理的公开文本资料就非常有限。所以,选取华为公司CEO和高层管理者所发表的公开讲话及内部文本为案例分析的数据来源。共获取95 份相关文本资料,这些文本完整地涵盖了华为公司的成长历程,文本内容涵盖广泛,不仅包括了华为公司的内部管理而且覆盖华为公司的技术研发等各方面的意见与观点。以此为基础,运用内容分析法对整理数据。内容分析法是一种对各种各样的媒体所刊载的传播材料进行系统、客观的定量处理,并从表层的文字、图表等相关信息中抽取、提炼和推断出新理论及逻辑架构的方法[9]。目前,内容分析法已经被国内外人文社会科学研究者广泛运用于社会网络、技术创新以及企业战略管理等相关问题的研究中[10]。所以,借助内容分析法就可以提炼出媒体所刊载的华为创立至今近30 年自主技术创新历程的特定信息中所蕴含的有使用价值的信息,据此来揭示顾客导向视角下的组织学习与华为企业自主技术创新能力。

2. 3 数据分析

汇总95 份公开发布或发表的文献资料,依据关键词出现频率并根据顾客导向视角下组织学习对企业自主技术创新能力形成的概念模型提取华为公司要项条目。提取过程分为两个小组进行,每个小组由两名工作人员组成,两个小组独立开展工作。之后,两个小组对各自提取的胜任力要项条目进行讨论与核对。提取过程分为: ( 1) 两个小组工作人员分别独自对若干个条目进行编码,进而把条目中出现频率低的关键词语合并或者拆分到含义相近的关键词语里面; ( 2) 两个小组工作人员一起分析存在差异的那些编码条目,目的是为了能够让那些存在差异的编码条目能够获得两组工作人员的共识;( 3) 课题组另外一名工作人员对编码条目进行核对,同时,对前面两个小组工作人员未达成共识的编码条目展开讨论,对那些无法形成共识的条目剔除。然后,借鉴顾客导向视角下组织学习对企业自主技术创新能力形成的概念模型,将华为公司要项分别归顾客导向视角下组织学习对企业自主技术创新能力形成的概念模型。

基于文本研究,笔者发现华为公司在组织学习和自主技术创新能力构成要素2 个维度上都不同程度地应用了多种手段。所以,根据研究文本,我们首先确定了华为公司自主技术创新能力形成过程中采取的多种手段。研究结果表明,2 个维度的相应手段在研究所选取的文本资料中均有不同程度的体现。最后根据研究文本并结合顾客导向视角下组织学习对企业自主技术创新能力形成的概念模型,本文构建了( 如表1) 能够反映华为公司各维度中各手段的关键词词汇表。

通过应用内容分析法对文本资料实施关键词所在句子的编码进行分析后,反映华为公司各手段的句子数目统计( 如表2 所示) 。由表2 可知,华为公司对2 个维度不同手段的关注程度存在差异性,不仅如此,每个维度中都会有1 个手段得到华为的特别显著的关注,这就说明华为将更多有限的注意力配置给此手段。

3 案例分析与讨论

3. 1 顾客导向视角下华为自主技术创新能力构成要素分析

依据内容分析法所得到的分析结果,顾客导向下华为自主技术创新能力这一维度主要关注了顾客中来、到顾客中去,实施知识产权战略,集成产品研发模块体系。其中从顾客中来、到顾客中去包含顾客市场特征、顾客需求、顾客感知价值; 实施知识产权战略包含专利规划、商标管理、知识产权管理制度、知识产权业务流程; 集成产品研发模块体系包含预研、集成产品开发模块及专利地图。

( 1) 华为自主技术创新能力构成要素的定位为从顾客中来、到顾客中去

华为经营哲学观认为企业生存、发展、竞争力都根源于企业的盈利能力,而持续的盈利能力源自于企业能够不断地生产出符合顾客需求且具有自主技术创新能力的产品。所以,华为存在的根本目的就是为顾客创造价值、满足顾客需求、为顾客提供优质的产品与服务,并以此来培育企业自主技术创新能力。华为认为这种顾客导向型自主技术创新模式才能形成持续地顾客竞争优势。基于顾客竞争优势获取的利润才能持续地支撑企业发展。因此,华为将其自主技术创新能力构成要素的定位就是从顾客中来、到顾客中去[11]。通过以顾客需求为导向来培育企业自主技术创新能力,然后再回到顾客中去检验所形成的自主技术创新能力是否符合顾客的需求。

( 2) 华为自主技术创新能力要素的路径为实施知识产权战略

华为早在1995 年就成立知识产权部,并设立由100 多名专门从事知识产权相关工作的科研人员和负责商标、许可等业务的律师共同组成知识产权领导小组,由他们负责公司一切的知识产权战略决策,制定并组织实施专利规划、商标管理、知识产权管理制度、知识产权业务流程; 负责国内外的专利申请、维护、分析; 参与公司研发系统的合同评审与涉及知识产权的谈判和诉讼处理[12]。与此同时,华为不仅在公司总部与公司科技研发部相结合并在公司总部直接领导建立知识产权集中管理机制,而且构建了公司总部知识产权部与分公司知识产权部组成的知识产权分散管理机制。具体而言,华为的知识产权战略有专利战略、商业秘密保护战略、通过确立知识产权的价值并维护和促进知识产权持续地维持华为持续竞争优势而避免公司无形资产流失的知识产权价值化战略组成[13]。为保证公司知识产权战略的有效实施,华为制定了由《员工保密协议》、《华为人行为准则》、《文档保密管理规范》、《计算机网络管理规定》、《专利管理办法》等全方位的公司知识产权管理制度; 建立专门的专利数据库跟踪国内外专利发展情况和分析行业内技术发展的总趋势; 积极地与行业内企业开展知识产权许可谈判并签署一系列知识产权许可协议,通过合理支付专利许可费来获取行业内领先企业专利技术的合法使用权。

( 3) 华为自主技术创新能力要素的流程为集成产品研发模块体系

在集成产品研发模块体系下的华为自主技术创新能力由预研、集成产品开发模块及专利地图等三个有机统一的环节组成[14,15,16]:①预研:专利转化为产品的必经之路。华为的产品预研是当公司面临难以预测的市场前景、产品技术难度大且暂无确定的解决方案及难以发挥公司综合研发能力等情形,但是此产品的研发与公司战略相符合并且有较大的可能性成为市场的新增长点,此时此产品进入华为的产品预研阶段。预研阶段包含概念、计划、开发和验收四个阶段组成,同时,预研阶段采取基于顾客资产投资角度的业务决策评审和基于顾客资产风险管理的技术评审相结合,以此为预研团队提供研发项目的依据。业务决策评审包括概念决策、计划决策、验收决策,而技术评审包括需求评审、总体方案评审、概要设计评审、功能样机评审、性能样机评审。考虑到预研阶段的项目技术风险较大,为了尽力降低技术风险,在预研阶段可能有多个计划阶段,直到最后一个方案通过后才进入真正的研发阶段。因此,华为的预研是一种螺旋式的研发方式。②集成产品开发模块。华为实施基于顾客市场需求驱动的集成产品开发模块,它将产品开发基于顾客资产投资视角有效地适应顾客市场需求波动、基于顾客感知价值视角有效地保证产品的市场占有率。集成产品开发模块要求做正确的事,一次性把事情做好即要求第一次就为顾客提供成熟且稳定的产品,其管理思想要求产品必须严格按照业务计划来运作而使得进入顾客市场的产品都是经过严格测试和验证从而可以实施批量供货。集成产品开发模块还是一套综合的管理模式,其卓越之处突出表现在“集成”上面。集成产品开发模块形成以集成产品开发的项目经理为核心的集成产品开发团队,其团队成员囊括了来自市场、采购、制造、研发、财务、质量及技术支援等各个功能部门的专家,此团队的职能就是确保产品符合公司战略、顾客需求、成本最低、质量过硬、方便安装和维修且可追踪,此外,集成产品开发模块还必须确保在实时跟踪外界顾客市场环境变化的基础上保证来自上游业务部门的信息顺畅、完整且源源不断地传递到整个产品的研发过程中。以此为基础保证产品一旦投入市场就能够盈利。③专利地图。将专利信息“地图化”称之为专利地图。华为通过编制专利地图准确地把握行业技术发展趋势和分析技术分布态势,并运用专利地图对竞争对手的技术分布情况进行实时跟踪,从而使得华为自主技术创新能力真正实现知己知彼。当前,华为的专利地图已经细化到某一特定的生产线。正是凭借准确的专利地图,使得华为非常清楚竞争对手持有的专利状况及自己在行业内的位置,从而为华为自主技术创新指明方向。

3. 2 顾客导向视角下的组织学习与华为自主技术创新能力

依据内容分析法所得到的分析结果,顾客导向下华为组织学习这一维度主要关注了探索式学习和利用式学习,其中探索式学习包含研发机构、研发网络系统、产教研、研发战略联盟等; 利用式学习包含资源共享、直接购买技术、专利交叉许可、积极参与国际标准等。

( 1) 探索式学习与华为自主技术创新能力

为了适应顾客市场的动态性、顾客需求的多样性和顾客偏好的差异性,华为通过设立海内外研发机构并与母公司形成网络系统、组建海内外产教研联合体、与其他跨国公司缔结研发国际战略联盟等途径为公司的探索式学习构建一个有效的互动平台,以充分地获取世界各国的技术资源,以此塑造华为自主技术创新能力[17,18,19]。①设立海内外研发机构并与母公司形成网络系统。华为在瑞典斯德哥尔摩、美国达拉斯及硅谷、欧洲、印度班加罗尔都设有研发中心,这些研发中心可7×24小时为华为深圳总部提供源源不断地国际前沿技术的进程。另外,华为在中国的深圳、上海、北京、南京、西安、成都及武汉等成立了研发中心。由此构建了一个完整的全球研发网络。②组建海内外产教研联合体。华为于2003年与巴西享有盛名的通信技术大学INATEL大学合作,建立INATEL—华为网络学院。在国内方面,华为在1996年伊始就与北京大学无线电系合作研发以IS95为核心的窄带CDMA技术;华为在SDH光网络技术领域的进步则得益于清华大学无线电系的合作。此外,华为与中国科技大学、电子科技大学、东南大学等国内知名大学也开展长期的合作。③与其他跨国公司缔结研发国际战略联盟。华为与国际一流通讯企业开展广泛的交流与合作。华为先后与摩托罗拉、英特尔、微软、松下、IBM等建立技术合作伙伴关系。华为通过设立海外研发机构并与母公司形成网络系统建立全球研发体系而大大拓展了华为自主技术创新能力所需的国际视野、组建海内外产教研联合体而培养和造就了一大批成熟的研发人员、与其他跨国公司缔结研发国际战略联盟则实现了优势技术资源互补。正是此模式实施的探索式学习掀开了华为自主技术创新能力的新篇章。由此可见,探索式学习对华为自主技术创新能力的形成具有巨大的影响。

( 2) 利用式学习与华为自主技术创新能力

以顾客为导向,华为通过内部共享资源、站在巨人的肩膀上、直接购买技术、专利交叉许可、积极参与国际标准的制定等方法积极地开展利用式学习来提炼组织知识,进而塑造、优化、提升自主技术创新能力[17,20,21]。华为明确地要求公司内部各个部门之间要以顾客为导向充分地开放、充分利用各个部门的资源来进行协作式自主技术创新。如此有利于部门与部门之间通过相互学习而推进各个部门的知识结构重组。同时,华为总部还定下一个明确的目标,以顾客为导向广泛吸收世界电子信息领域最前沿的研究成果,以虚怀若谷的态度向一切优秀企业学习,在独立自主研发的基础上,充分利用国内外所有的最新技术,以实现华为用卓越的产品屹立世界通讯列强之林。正是在这种利用式学习观念的导引下,华为采取专利交叉许可的方式与爱立信、诺基亚等通信巨头合作,从而大大降低了华为3G的研发成本。此外,华为在3G技术的研究过程中发现,美国高通公司已将几乎所有核心技术用专利全面覆盖,要想绕过高通难度非常大且即使绕过也难以获得任何优势,于是华为与高通鉴定了CDMA专利授权使用协议,以直接支付的方式将高通成熟的技术拿来使用。最后,华为通过知识产权管理积极地参与 “国际市场俱乐部”,使得处于科技前沿领域的华为,成为国际123 个国际技术标准组织的成员,并派出300 多名员工活跃在这些组织机构中积极地参与国际电信技术标准的制定。正是在利用式学习的导向下,华为自主技术创新能力要素的路径、流程、定位逐渐形成并走向成熟,最终形成能够符合国际技术标准的顾客导向型自主技术创新能力。

( 3) 顾客导向视角下的组织学习与华为自主技术创新能力形成

综上分析可知,华为自主技术创新能力是在与顾客市场环境的互动中形成,其自主技术创新能力三要素的完善都离不开与顾客市场环境的互动,从而有助于华为以顾客需求为导向进行知识资源盘点,以推动华为自主技术创新能力的持续成长。基于案例分析,构建一个( 如图2 所示) 顾客导向视角下组织学习对华为自主技术创新能力形成的概念模型。

4 研究结论

8.苹果公司创新案例篇八

然而，另一方面，企业并购的记录却并非令人鼓舞。国际一些知名研究机构和咨询公司不约而同地得出令人不安的结论：企业并购中有六成以上是失败的。为什么企业并购失败率如此之高？失败的关键原因又是什么呢？

并购的失败存在各种原因，诸如管理不善、大环境不好、购买价格太高以及整合不力等。这其中整合失败是导致整个战略失败或者部分失败的重要原因之一。以下研究表明并购后整合是并购过程的关键阶段。

根据德国学者马克思M·贝哈的调查,并购最终流产于整合阶段的比例占53%(如下表) 。

表并购过程各阶段失败的风险比例

1987年，麦肯锡管理公司通过对116家并购公司的研究，总结了并购失败的原因，指出并购整合进展缓慢是最主要的失败原因。

1993年库波斯-莱布兰会计与咨询公司对英国公司的并购案进行了一次调查，调查涵盖了80年代末90年代初英国最大的一些公司进行的金额最少为1亿英镑的大型收购，包括50宗交易。结果约54%接受调查的并购公司总裁们认为并购是失败的。在失败的原因中，缺乏并购后整合计划的，占80%。

科尔尼咨询公司对1998-1999年全球发生的115项并购交易(含跨国并购)进行了调查，其中53%的被调查公司认为并购失败的主要原因是整合失败。

可见，并购过程中的整合是企业并购成败的关键，整合工作的质量直接影响到并购双方的资源配置效应和整体经营状况的好坏。因此，面对国内外企业间战略性重组频繁发生、并购愈演愈烈的形势，研究企业并后的整合问题是十分必要的。

总的说来，整合包括了组织结构整合、财务整合、战略整合、人力资源整合和文化整合等方面的内容。本文着重讨论如何从组织结构调整的角度进行并购整合。

本文以国通系统集成公司并购力迅有限公司案例为基础，探讨在并购后应该如何科学有效地设计和调整组织结构，以避免和减少并购整合中的摩擦、冲突、不稳定，使并购双方平稳过渡，以最终实现企业战略目标。

一、国通系统集成公司并购后的组织结构整合

1.并购背景简介

(1)并购方简介

①国通系统集成公司

国通集团系统集成有限责任公司隶属于国通集团公司。国通集团公司由中央管理，拥有全球最大固话网络和中文信息网。国通系统集成有限责任公司前身是邮电数据网络集成开发中心。2001年9月，国通集团公司将中心改制为国通系统集成有限责任公司，开拓系统集成市场。

国通系统集成公司成立之后，一度占据了国内系统集成大客户市场大部分市场份额，其主要业务优势在于设备和设备集成服务。

②力迅科技有限公司

力迅科技有限公司，于1999年原邮电部相关机构重组后组建，定位为“独立软件开发商”，致力于通信网应用软件的研究、开发与销售、系统集成和技术服务的高科技企业。2000年，国通集团公司成立，力迅科技有限公司由国通集团公司控股。

(2)行业简介

①中国系统集成行业概况

2005年开始，系统集成行业市场开始对系统集成商提出新的需求，除了专业的服务和产品之外，市场要求厂商能够在拥有丰富的行业用户专业知识、专业技能，熟悉客户行业业务流程、管理模式、发展规划的前提下，提出个性化的解决方案，并提供一系列系统集成咨询服务。这些系统集成商被称之为综合服务提供商。

②中国通信行业概况

在经历了前几年的蓬勃发展之后，2005年通信行业的增长开始放缓。另一方面，3G（第三代数字通信技术）牌照呼之欲出，而在2G（第二代通信技术）时代，移动运营商早已经遥遥领先。因此，对国通集团来说，3G是机会也是风险。

面对当时业务增长乏力和3G带来的挑战，如何改变粗放型增长模式，找到新的收入增长点？如何在新的竞争中选择合理地进行市场定位、选择经营策略，以把握3G发展机遇？电信运营商尤其是固网运营商的发展已经到了一个重要关头。

(3)国通系统集成公司发展战略

针对集团公司“由从传统的基础网络运营商全面转型为现代综合信息服务提供商”的战略，2005年，作为集团内专注系统集成业务的系统集成公司制订了新的发展战略，承担了为电信运营商、政府和企业等行业客户提供综合ICT服务的使命，意图通过业务转型，寻找新的利润增长点，支持整个国通向综合信息服务提供商的转型。

ICT业务与原有的电信业务不同，主要是在原有的硬件设备的基础上为客户提供信息咨询等增值服务，不靠投资拉动，而是在深度挖掘客户需求的基础上开辟市场的一个电信增长两点。但是，当时系统集成公司的主要业务还是在硬件和硬件服务方面，在支持转型战略上，主要缺乏软件开发服务能力。而当时同为国通集团控股的力迅科技有限公司却正好与之互补。

2.并购前双方的组织结构

并购前系统集成公司和力迅科技有限公司的组织架构图如下所示。

3.组织结构整合的重点和难点

从2005年底，两家公司正式合并。在制定公司整合以及组织结构调整方案时，新系统集成公司主要考虑了以下几个方面：

虽然合并后的系统集成公司定位在发展战略转型的ICT业务，但是ICT服务所面对的高端客户的开发和培养还需要一些时间，而且硬件技术和软件技术的融合和综合信息服务能力的提高也不能一蹴而就。这样，并购整合必然要考虑到近期生存和长远发展两个方面的因素。

从集团的战略来看，战略转型分为三个阶段实施：2005年-2008年左右为准备期。到2008年战略转型才会进入实质性阶段。这样对于新系统集成公司来说，有2-3年时间来完成技术、业务和管理上的融合。

另外，需要重点提及的是，集团在对整合的相关指导文件中特意强调要实现平稳过渡，避免震荡。

2005年底，在综合考虑市场状况、新技术新业务特点、企业战略、文化等因素后，新系统集成公司认为难点在于如何通过组织结构的调整在保证两家公司业务和人员稳定过渡的基础上打造ICT业务核心竞争力。这其中，由于两个公司原有的业务差异太大，一个是基于硬件而另一个是基于软件，从而使得原有系统集成业务和IT服务业务从研发、技术支持、营销到售后的整合成为关键点。为此，新系统集成公司制定了“平稳过渡、有效整合、协同发展”的整合原则。

4.并购后组织结构整合

(1)2006年，合并之年

2005年底开始，新系统集成公司的整合进入初步过渡阶段。当时行业竞争主要还是基于传统通信产品的竞争，电信集团从产品线上也没有太大变化。在这一阶段，公司在组织结构整合中面临的主要问题有：

①如何保持人员稳定和原有业务的正常开展。

②如何在不造成震荡的前提下实现资源的合理配置。

这一阶段的组织结构整合强调了“合”而非“整”，在对原有两个公司业务部门不做大的调整的前提下，将两个公司先合并起来运营。

2006年新系统集成公司在组织结构整合中主要坚持以下几项原则：公司采取直线职能制和专业事业部制相结合，职能部门资源共享；根据集团公司对系统集成公司的业务定位，保持原有业务和结构相对稳定。

2006年调整后的组织架构图如下：

图3：新系统集成公司2006年底组织结构图

(2)2007年，整合之年

从2006年底开始，通信市场开始发生变化，软件和服务投入的增长加快，在整体ICT投资中的比重进一步加大。

另一方面，从集团整体发展来看，也要求新系统集成公司在ICT业务的发展上有进一步突破，抢占ICT市场，为下一阶段深化转型做好准备。

战略和新阶段的业务发展目标对新系统集成公司的组织结构提出了新的要求，需要能够通过对组织结构的调整，提高整合的技术能力、营销能力、项目实施和售后服务能力等。因此，新系统集成公司将调整重点放在了逐步“整合”上面，旨在通过组织结构的调整，充分发挥原来两家公司售前、售中、售后的能力并将其整合提升，打造ICT业务的核心竞争力。

调整组织结构的原则如下：

①打破原有相对独立的事业部结构，按照市场、渠道、业务支撑进行资源的整合和集中，通过设立不同类型的责任中心，建立以流程衔接为主导、辅之必要管控手段的（前后端+管控）模式；

②前端主要按照客户类别进行组织机构划分，后端主要按照业务/产品类别进行组织机构划分。

图4：新系统集成公司2007年底组织架构图

调整后核心业务流程的示意见图5.

图5：新系统集成公司2007年调整后核心业务流程示意图

二、国通系统集成公司案例分析

1.国通系统集成公司并购效果分析

在整合的2005年到2007年两年里，新系统集成公司实现了业务收入快速增长的，转型业务能力逐步加强，与此同时保证了人员的稳定，实现了并购目标。或者说，新系统集成公司保留、充分发挥了原系统集成公司和力迅科技有限公司各自软硬件方面的优势，在原有业务继续发展的基础上，积极开展了支撑集团战略转型的ICT业务。从以上三个方面，我们可以得出结论：迄今为止，系统集成公司和力迅科技有限公司的合并是成功的。

2.组织结构调整在整合中的贡献

新系统集成公司之所以能够实现并购目标主要有以下几个方面的原因：

第一，转型业务产品线日益丰富，营销力量加强，服务能力得到提高。这主要体现在在新业务、新产品研发和市场上的突破。

第二，强调了价值链合作。构建和谐的生态价值链體系对提高ICT企业核心竞争力、提高业务盈利能力发挥着重要作用。

第三，内部运作效率提高。并购后，新系统集成公司制定和完善了各项配套制度，初步构建了比较系统的内控制度体系。

而产品研发、营销能力、售后服务、价值链合作以及内部运营这些方面的提高和发展都是与组织结构整合的促进密不可分的。

(1)组织结构整合强化了转型业务售前售中售后的能力

新系统集成公司组织结构整合方案强化了对转型业务的研发、技术支持、营销和售后服务能力：对两大业务模块，也即系统集成业务和IT服务业务，新系统集成公司逐步将其整合，并最终实现两块核心业务共同开展研发、营销及售后服务，实现了原有业务的优势互补，直接支持了向“综合信息服务提供商”转型的战略，也是新系统集成公司像ICT业务转型战略的体现。

(2)组织结构整合将价值链合作提到重要地位

新系统集成公司通过增设商务渠道部，作为公司二级部门，统一负责原有两个公司的商务渠道管理、项目采购、商务支撑工作，按照准利润中心的形式进行管理。这一设置将价值链的合作提高到一个重要地位。

(3)组织结构整合使得整体运作效率更高

新系统集成公司采取了“前后端+管控”的组织架构，以营销人员为前端，后端产品&服务中心积极提供技术、服务支撑，商务渠道部负责采购及项目合同执行过程监控和管理，职能部门进行密切配合。各部门按照明确的业务流程和责任完成项目运作，并在此基础上建立了利益捆绑机制，从而保证公司整体利益最大。

3.并后组织结构整合中值得借鉴之处

(1)“结构跟随战略”原则

著名管理大师钱德勒研究认为：战略决定结构，结构跟随战略。组织结构整合的目标是在并购后形成有序统一的组织结构体系以实现并后企业的稳定经营。管理者必须依据新的发展战略重新设计所需要的组织结构，以使组织充分拥有实施战略所需的核心能力。在并后组织重组时必须重点考虑到企业整体发展战略、竞争战略、并购战略三个方面。。

下面我们就从这三个方面分析新系统集成公司的组织结构整合是如何遵从“结构跟随战略”原则的。

①企业整体发展战略

新系统集成公司遵从转型战略，围绕转型战略设计并购后的组织结构。历次的结构调整基本围绕“系统集成”和“IT服务”两大业务模块进行，目的是将两个业务模块的研发、营销、售后能力融合，实现原系统集成公司硬件和力迅科技有限公司软件的优势互补，打造ICT竞争力，助力集团转型战略。

②竞争战略

新系统集成公司在竞争上采取差异化战略，因为ICT业务是个性化、差异化的，每个企业的需求都有所不同，而且在业务实施中需要与社会各个环节合作，这就要求企业具有高水准的全面的产品研发能力、营销能力、对客户需求的理解能力、方案定制能力、售后能力以及和其他产业、企业合作的能力。反应在新系统集成公司组织结构的调整上，主要体现在将研发、营销、售后三大核心能力进行整合，通过资源共享、互相融合，全面提高在ICT业务上的研发、营销、方案定制、售后服务能力，同时突出商务渠道部的战略地位，加强了在产业链上的合作。

③并购战略

按照原系统集成公司对并购的定位，此并购主要是支持集团转型，发展ICT业务，旨在整合集团内资源。原有两个公司的业务在新公司中都处于至关重要的作用。新系统集成公司的组织结构的调整充分反应了这一战略，体现了集成产品服务与软件产品服务的逐步融合，既实现了两者的优势互补，没有使其中某一业务的发展优于另一个，又实现了原有业务向转型业务的逐步过渡。

(2)坚持先“合”后“整”原则，耐心整合

在企业并购中，采取先合再整，先整合再优化的思路，能够给两个企业以磨合的时间，保留部分原有机构可以让员工逐渐适应并购带来的变化，减少人员流失，从而防止绩效下降，平稳过渡。新系统集成公司在组织结构逐步调整的过程中，实现了先“合”起来开展业务，再逐步融合的原则，步骤清晰。

三、总结

有效的组织结构整合可以在很大程度上缓解并购双方存在的冲突，实现双方优势互补，并最终实现企业并购的目标。

从国通系统集成公司和力迅科技有限公司并购后的组织规划中，我们总结出来两条非常重要的原则：第一是“结构跟随战略”原则，第二是必须有耐心，先“合”后“整”。

首先，必须坚定不移地坚持“结构跟随战略”原则。

其次，当合并两个拥有不同组织结构、业务特点、优势能力的公司时，我们必须有耐心，必要时实行“先合后整”的策略，缓解并购双方因为文化、制度、业务等不同而引起的冲突。

参考文献:

[1]（美）P.S.萨德沙纳姆.《兼并与收购》，胡海峰译.北京：中信出版社，1998.

[2]（美）阿尔弗雷德D.钱德勒，彼得.哈格斯特龙，（瑞）厄尔扬.瑟尔韦.透视动态企业-技术、战略、组织和区域的作用.吴晓波，耿帅译. 北京：机械工业出版社，2005.

[3]（美）理查德.L.达夫特:组织理论与设计精要.李维安等译.北京：机械工业出版社，2003. 20～33.

[4]（美）马克N.克莱门特，大卫S.格林斯潘:并购制胜战略-实施并购规划和整合策略指南.王华玉译.北京：机械工业出版社，2003.