一位渠道经理的述职报告

一位渠道经理的述职报告（精选12篇）

1.一位渠道经理的述职报告 篇一

我是2000年进入创维集团工作的，几年的时间我做过业务员，做过业务主任，也做了办事处经理，现在也有了自己的一些思想了，虽然取得了一定的成绩，但是也有很多的失误。现在想一想可能是自己的经验少，缺乏历练吧。工作期间也总结了一些经验和教训，现在把我做区域市场的一些想到的和看到的写一下，也算是理一下自己的思路。

我觉着要想做好这个工作最重要的一点是要有兴趣去做，这是做好工作的必备条件；如果你没有兴趣去做，仅仅是为了自己找到了工作你就去做，没有积极性，那我想你肯定是做不好的，你的工作态度一定是不积极的，这样的态度可能会导致工作敷衍了事，不去想如何创新，如何的改进，如何的提升，最终养成了办事拖沓、管理混乱、人心涣散等等。那么你的工作最好也是做到完成任务，不落人后罢了。不可能有什么大的提升。这也就是米卢所说的：态度决定一切。这一点十分重要。刚进入创维时我没有经验，但是我有兴趣,经过一段时间的磨合我连续六个月西安办事处销售第一名。工作能力得到了认可。

那是不是有了好的态度就能做好工作了呢？回答当然是否定的，我个人认为除了有良好的工作态度，还要有以下几点也是十分重要的。一是个人的营销管理能力；二是个人的自身素养；三是对市场的了解和把握的能力。

先谈一下营销管理能力。这中间因为你是一个区域的负责人代表着厂家，因此你的责任也是十分的重大。对市场的开发和提升负有直接责任。对个人以后的发展和规划也有十分重要的影响。工作的好坏不能仅仅的凭一腔热情，要讲究方式方法。具体体现在下面几点：你要有区域市场的策划能力，能预先制定相应的区域销售方案，做到谋定而后动；能够处理好各种关系，包括公司内部关系、经销商关系和其他许多公共关系。公司内部讲求多沟通，多协调。和经销商的关系也要多沟通，拜访是手段，扮演好上游供应商的角色是本分，树立专业形象，协助经销商运作好市场是建立良好客情关系的法宝；要有教练的职责，内部员工要做好“传、帮、带”的工作。一点带面全面提升，才能实现量变到质变的转化。对经销商也应如此多出谋划策多帮助其员工的成长。另外要有良好的情报处理能力，古人云：知己知彼，方能百战不殆。就是对情报的重要性的一个说法。要及时的把握和收集竞争者的动向、渠道状况、创新方案等等，做到认真的分析和反馈这也是提高自己的一个比较好的方法。个人素养的高低对个人的成长有很大的影响。一个区域负责人的个人素养我认为主要体现在以下几个方面：一是是否有积极的学习能力。现在市场唯一不变的可能就剩下变化了。所谓物竟天择，适者生存。我们如何适应这种变化，那就是永远不断的学习。二是良好的心理素质。区域经理注定是在压力下工作的。职业的选择决定了我们必须适应它。一个优秀的区域经理必须有良好的自我调节能力，始终保持乐观的态度和坚定的信心。三是良好的洞察力、判断力和创造力。把感性和理性结合起来，把理论和实践结合起来，这样才能发现机会创造机会，才有利于正确的判断，有利于因地因时制宜，及时制定和调整销售计划或策略，保证销售目标的实现。第四当然是有好的体力了。我没有办法想象一个体弱多病的人如何去开发市场和维护网络。

应该如何对市场了解和把握呢？首先应该读懂你的市场，看一看我们的市场在那里，区域内的消费水平消费习惯是什么，市场容量有多大，我们的合作伙伴再那里，他们都在想些什么做些什么呢，我们的产品有多少是适销对路的，这也是前期的认识工作。这个阶段最重要的是收集信息和分析信息。其次就是谋定胜局了，因地制宜的制定我们的区域销售计划，看一看我们是一点带面呢，还是农村包围城市呢，还是集中优势兵力各个击破呢。这个阶段

最重要的是计划。第三，行动，坚决的行动把我们的计划实施吧。在行动中我们要手、眼、脑并用。多做，多看，多想。这样我们才有可能很好的开发我们的市场很好的修正我们的计划。第四，我们应该全情呵护我们的市场，使我们的市场做稳、做强、做大。这就是网络维护了。

有了这些我想还是不够的。还应该加上对公司的理解。我们无论如何都是在各地的派出人员与公司是地方和中央的关系，公司的销售政策和支持对区域的发展有很大的关联。当地的情况公司可能没有我们知道的清楚，因此我们应该是和公司多沟通、多了解。从全局出发做好各部门的协调工作。作好接力工作。这样对区域内的事情是很有帮助的。著名的华人成功学专家陈安之先生说：成功等于30%的知识加上70%的人脉。作市场也是这样的，那人脉如何建立的，那就要通过我们的沟通和理解了。

作为地方（区域市场）上的负责人，其实我们更多的是执行了。成功靠什么，有了好的政策好的方案，我们就可以成功了吗？不是的，这就要我们执行。看一看我们的执行力如何，我们古代有纸上谈兵的说法，没有很好的执行力我们的工作也就是纸上谈兵，没有什么作为的，这种执行力的文化应该贯穿到我们工作的方方面面，形成一种风气，这无论是对团队的建设还是对销售的提升都有很大的帮助的。我们的团队应该是一个学习的团队，是一个有良好执行力的团队，这样我们将是一个战无不胜的团队。

其实现在想一想每一点都有许多可以挖掘的地方。比如如何管理经销商，如何做好员工的考核，如何做好营销策划，等等都是有很多学问的。鉴于我的才疏学浅只能是更多的学习别人了。我把前面这些可以用三点概括：良好的素养，积极的学习力和较强的执行力。这样我们就有把握说这个区域市场我们可以做好了。

2.一位基金经理的投资日记 篇二

2011年3月14日 黑天鹅事件

3月11日下午听到了日本发生地震的消息，因为日本是个地震多发的国家，国民的抗震自救能力也很强，所以起初并没让我太过于警觉，判断对国内股市不会造成太大影响。但随着事件的升级，一切开始变得复杂起来，接踵而至的事故消息传来后，我意识到事态变得比较严重了：地震有可能引发核电站失控，其严重程度可能不亚于切尔诺贝利。

核电投资概念原先一直是我积极关注，且相信行业景气度能够持续若干年的投资主题，所以也比较看好其中部分行业龙头的上市公司未来发展。但日本核电站事故所引发的安全问题让我意识到不仅中国，很有可能全球的核电投资规划都可能会因此而推迟，甚至大幅修改。

上述担忧也意味着我之前所看好核电投资的理由开始变得不确定甚至是已经不存在了。 3月14日，受上周五地震影响，核电相关股票大多低开，但跌幅都还不超过5%，我没有抱着任何侥幸心理，根据昨晚的判断选择了敬而远之。即便未来核电概念股又重起升势，我亦不会后悔今天的选择，“当行业或上市公司并未按照之前判断的逻辑发展时，就应该重新考虑是否还要坚持持有的问题了。” 这也是我从业10余年来所总结出来的投资经验，必须让每一笔投资都经得起推敲。

日本地震对核电概念上市公司未来发展可谓是一起不折不扣的“黑天鹅”事件，随着国内经济和资本市场与全球的联动日益加剧，相信2011年的投资并不会一帆风顺，而我还是会坚持做“看得清”的投资，专注大概率事件，赚这样的钱，固然看起来平淡如水，但能持之以恒地坚持下去，时间的玫瑰终会馥香扑面。

2011年8月31日 茅台滚雪球

又到月底了，每到这个时候都是我总结反思过去一个月的投资得失以及制定下个月投资计划的时候。回顾一下自己的投资组合，欣喜地发现在8月的最后一天，贵州茅台创出了历史新高，与节节败退的股指形成鲜明对比。

茅台为什么能这么厉害呢？我想这其实就是反映了投资股票的本质。我们买卖的股票并不是在交易这些股票代码、或是数字游戏，我们买股票就是对发行该股的企业的投资，投资这个企业的赚钱能力和赚钱速度。好的企业，自己就是一个活体，它能够自己成长，并不需要我们的投资者做什么，除了长期持有。“这就像滚雪球，雪球会自己向下滚，并在这个过程中不断成长壮大，但关键是要有‘很湿的雪’和‘很长的坡’，这也是活体成长的必要环境。”巴菲特曾一语道破投资的真谛。

宏观经济环境总是起起落落，只有具备足够竞争优势的企业才能保持高的赚钱能力和高的稳定性。贵州茅台的竞争优势就是品牌价值，独一无二的中国品牌。在消费升级的大背景下，茅台酒的需求持续快速增长，而茅台酒的制造工艺决定了供给增速是相对比较缓慢的，最终反映出来的就是茅台酒每年的产量和价格齐增。正是基于这些，才能使贵州茅台摆脱了市场整体下行的风险。

此外，在中国股市中优质上市公司的稀缺，也从一定程度上增加了贵州茅台等的投资吸引力。

2011年10月19日 拐杖

早上一打开邮箱，就有数百封卖方机构的邮件扑面而来，卖方机构提供的各类信息实在是太丰富。部分卖方机构对某些行业或上市公司经营数据的跟踪已经细到每周，譬如每周各地商品房的销售数据、每周乘用车的销售数据、以及四大行每周的贷款数据。

数据和报告的背后，无疑是卖方分析师们大费功夫的艰辛付出。不过，在基金经理眼中，这些报告仅是我们了解市场情绪的拐杖，过分仰仗反而迷失在浩瀚的数据当中。因为每周数据相比我们的投资视线而言，出现的频率太高，存在很多偶然性，有时每周数据之间也缺乏可比性。

判断某个行业的景气状况应该从宏观经济周期着手，结合行业本身的周期特征和相关行业政策，以此来判断行业未来一至两年的中期前景。专注于很短期的数据可能会让投资者变得很敏感、很紧张、渐渐失去对中长期的判断。如果根据这些数据来进行频繁交易，一周看数据好了就买入，另一周看数据差了就卖出，那就更是有违了投资的本质。

做投资最忌讳的就是只顾埋头拉车、不管抬头看路。不管市场如何扑朔迷离，潮起潮涌，始终坚持投资的本质，坚守自己的方向，才能抵达彼岸。

2011年12月8日 刺猬还是狐狸

又快到年底了，回顾一年的股市表现，我愈发感受到，A股市场真的是中国经济的晴雨表。可能很多人不认同，A股市场总是被大多数投资者冠以政策市、资金市之名，但我认为这些印象都是过去A股市场的特征，现在真的不同了。

在做投资之前，我做了好几年的策略研究。在整个分析框架中包括：上市公司盈利增长、政策、估值水平、资金供需等多个方面，在每个方面中除了包含些细项外，还包含着实际值、预期值、以及两者间差异及变化等非常主观的判断。但随着时间的推移，我感觉越是复杂的分析体系看似很专业，但因其中变量太多，反而会让自己迷失核心因素。

“债券天王”比尔.格罗斯有句话很符合我此时的心境，“市场像狐狸，总追逐吸引它目光的最新事物，而我像刺猬，专注于长远的宏观情势。”

2008年底至2009年上半年宏观经济大幅下滑，但调控政策强力刺激，天平倒向调控政策，于是极度扩张的调控政策带来了股市的强劲反弹。今年宏观经济逐季回落，为了防通胀，调控政策也是收缩性的，两者效应叠加，市场大方向肯定是不会好的。欧债危机、扩容压力、大小非减持这些其实都只是阶段性的因素，并不是主导性因素。判断市场大的趋势还得从大的经济环境与政策着眼。

由大处着手，专注于长远的总体经济走势，以此作为挑选投资标的基础，这样才能让我们在变化万千的市场中保持像刺猬一样的专注和耐心。

曾有哲人说过，危险往往不是发生在悬崖边，而是发生在十字路口，每当我们面临投资决策的十字路口时，我们应该运用刺猬的精神，坚持长期投资理念，在资本市场上挫败喜欢诡计多端的狐狸们。

2011年12月10日 等待合理价格

俗话说“好公司并不代表是好股票”。我认为，若是站在3至5年的长周期看，好公司一定会是好股票。但是在短期内的确是不一定，因为其中有一个价格的问题。

如果投资者对好公司的期望很充分，甚至是过度期望，这时候的价格就很可能超出了对应的企业价值，那在未来一段时间内投资者就很难有好的回报，甚至很可能还会亏损。但随着时间的推移，企业价值不断增长后最终还是会给投资者回报，因此长期投资在寻找好的投资标的企业之外，还要找到好的买入价格。

有时候被低估的好公司就像璞玉一样被市场所忽视，这时就要求我们以特有的敏感，迅速辨认出那些拥有宝贵资源或颇具成长潜力但却不幸被市场低估的目标公司，抓住市场一时的无效给予的低成本买入机会，并长期持有。

判断价格高低有很多种指标，大体可以分为相对估值和绝对估值两大类。每个指标都有其合理性，也有其局限性，整体来说应该是综合运用和多重比较。但我相对更看重的是企业自由现金流的情况，持续稳定增长的自由现金流意味着企业能够实现自我循环的内生性增长。若企业长期都没能产生正的自由现金流，就意味着企业的长期增长必须不断地依靠对外融资，那宏观经济的风吹草动都可能会对企业经营产生重大冲击，这是很大的风险点。

3.一位总经理的辞职信 篇三

今天，当我不得不怀着复杂的心情提笔时，心中充满了感慨和遗憾。今天算来差不多是我上任总经理五个月的样子，其间的酸甜苦辣，一言难尽。尽管这五个月已经取得了我们公司历史最好的业绩，但我还是决意离开，这种结局带给我更多的是沉重和反思。

一、反思走入公司的决策

1.是因为原因接受了任命，而非因为目的——我迈出的第一步就错了当初经过跟您和猎头公司协商，我对公司进行了为期三周的调研，呈交管理诊断报告后我选择了放弃。两天后您亲自开车到我家，而且告诉我，您组织过中层管理人员集体表决，一致通过聘我做总经理，并让他们每个人签了“军令状”，如果某一天因为新任领导的管理需要，对他们进行调整或辞退，任何人不得有异议。我很感动，自感无法望孔明先辈之项背，无需三顾茅庐;也看您变革决心之大，告诉我把权力完全下放，可以大胆放手地去干;还有一点是我的私心——大学毕业二十年一直在外漂泊，中国人有个叶落归根的情结，而我们公司正好在老家，种种复杂的原因让我接受了这份任命。

问题恰恰出在这里：是因为原因接受了任命，而非因为目的 ——我迈出的第一步就错了;而作为您，在各项条件尚未完备，尤其在您没有足够思想准备的情况下，就匆忙引进了一个总经理。

进入公司两个月后，在逐渐意识到公司过分注重短期效益，授权也远不够充分时，我提出了离开。是您的诚心再一次打动了我，是啊，来的时间毕竟太短，完全放权也存在风险，公司失败不起，而员工的渴望、管理的现状也确需引进外聘的高管;我同样也失败不起，作为从业多年的职业经理，更不愿意轻易看到自己的失败。

2.您需要的不是总经理，而是一个总经理助理或者执行副总企业发展之初，老板的主要管理方式是靠人治。当企业十几、几十个人的时候，企业所有情形都能一目了然，问题一句话就能解决，当组织规模扩张到上百人的时候，自己那双眼睛已经远远不够用了，自己所到之处满眼都是问题，而且说个十遍八遍都不管用，就连睡觉都得睁一只眼睛。您招聘我的目的不仅因为自己飞得太高太快，感觉那些熟悉得连乳名都能随口叫出来的老臣已跟不上自己的思路及企业的形势，还希望借他人之手革除组织的痼疾，又能避免被人说成是炮打庆功楼的朱元璋似的领导。

今天看来，我们双方的定位就没有从根本上取得一致。您是想透过一个外聘的高管把自己的管理思路贯彻下去，您需要的不是总经理，而是一个总经理助理或者执行副总，无非为了促成我进来，冠了一个总经理的名头，尽管您对此一直讳莫如深。但我们配合的最大问题在于，老板您希望透过一个职业经理去改变下边时，却没有意识到系统问题的根源 大多出在自己身上。职业经理依之，将因错位导致舍本逐末;反之，试图改变老板的结局，往往注定失败的是自己。

因此，我们公司招聘高管，必须在您认识并接受改变自己的时候。

二、反思战略思路的配合

一个企业的战略要统领全局，是企业发展之大纲。战略是基于企业使命的基础上，充分分析优势、劣势、机会、威胁等综合因素并配备必要资源的结果。企业不同的发展阶段需要配合不同的战略。

1.今天成功的经验，有可能是明天失败的根源先看一下我们公司的部分运营指标和问卷调查数据：

(1)几个主要运营指标：

2008 年销售额较上年增长-10.7%，2009 年增长率为 2.3%;

质量方面：2009 年配套产品退货率为 13.8%;

成本方面基本变化不大

交货期没有统计数据。

(2)下面是摘录的部分调查问卷、访谈和文件记录的数据：

了解公司战略规划的员工占比：3.8%;

认同企业而留下的占比：5.1%;

员工公平满意度：29.4%;

越级指挥普遍性：74.5%;

文件执行率：13.4%。

近几年业绩徘徊的原因全在这里：运营指标是结果，问卷调查的数据是原因。您对诊断报告是认同的，我们也不止一次沟通过，企业由快速增长变成停滞不前，已经说明企业发展遇到了瓶颈，长痛不如短痛，趁现在企业效益还好，市场还给我们喘息的机会，应尽快把工作重心放到规范基础管理上，否则受技术、人员素质、管理水平、执行力等诸多因素的制约，在质量、交期无法彻底保障的情况下，我们供货越多风险越大，等到我们的品牌信誉出了问题再去补救，就为时太晚!

事实上，在我进公司不久，您重新调整了 2010 年的年度目标。这个目标是在前三年业绩徘徊的情况下，销售额增长 32.8%。

回顾一下我们公司发展的历史，我们企业的发展，得力于老板您敏锐的市场洞察力和广泛的社会资源，我们是在行业竞争力极其弱小的情况下，借火爆的行业形势，靠低端产品和价格优势迅速膨胀起来的，我们赖以成功的增长模式就是复制规模。尽管您嘴上承认规范管理为第一要务，但内心似乎更偏好规模效益，做得更大，然后更强。但是，做大还 是做强，要看企业发展的阶段，不是凭感觉或拍脑袋出来的。今天成功的经验，有可能是明天失败的根源。

2.老板的格局决定一个企业的战略，有什么样的战略就会有什么样的企业我曾在竞争比较激烈的行业做过，深刻理解残酷的市场竞争意味着什么。不用跟家电业比，即使跟普通竞争状况的行业相比，我们的生存都是问题。今天汽配行业的竞争形势已经从蓝海跨入红海阶段，但我们的思维还未从根本上转变。包括您在内的众多元老对此不以为然，企业为了快速赚钱难道还错了吗?要这么说，那我们的孩子为什么不中学毕业就去工作，而要选择上大学?上大学不仅不赚钱，每年还要花费上万元!

也许我们思路相悖的原因在于，在老板您的眼里，企业从无到有，是自己一点一滴心血的结晶，您对待公司更像是对待自己的孩子，尤其随着规模的发展，对企业命运的担忧可谓如履薄冰，容不得半点闪失，导致在战略决策的风险评估和选择上，倾向于经验避免失败。

但我一直在想，当行业形势迅速逆转后，我们怎么办?我们的核心竞争力在哪?

靠技术?管理?市场资源?还是价值链?我们都没有优势可言!

老板的格局决定一个企业的战略，有什么样的战略就会有什么样的企业!

三、反思对下工作的推动

一个企业的成功 80%在于执行力，优秀的执行力可以弥补和发现战略的失误。而在我们公司有一个很奇怪的现象，同一件事情，不同的人安排会出现大相径庭的结果。下面从公司最基本的几个方面，分析一下我们不能有效推动工作的问题出在了哪里?

1.只换一个包工头，想领着原来一帮盖草房的泥瓦匠盖起高楼大厦是不可思议的一个公司，组织结构的确定要服从于公司的整体战略，然后根据企业发展的需要进行岗位分析，进而把合适的人员选拔到合适的岗位。而在我们公司，核心权力层都是跟随您十年以上的老部下，如果这不是问题，那您身边的司机，陆续做了部门经理、副总经理的时候，还感觉不出其中的问题吗?感恩的方式有多种，如果送出去深造，对彼此是不是一种更负责任的做法?当然，也许问题出在了因为待遇匹配了相应的职位。

建筑学中有一个很形象的比喻：只换一个包工头，想领着原来一帮盖草房的泥瓦匠盖起高楼大厦，简直是天方夜谭，除非队伍素质提升，要么服从统一指挥，可这在我们公司却难以实现。

2.老板不是救火队长

在公司组织伦理的管理上，您远没有意识到越级指挥对一个企业带来的危害。您对公司的情感是任何人无法比拟的。您喜欢事必躬亲，对企业的了解甚至哪个角落有个螺丝您都清楚;当您看到工人维修效率太低，挽起袖子就下手，或者认为哪个地方需要调整，现场 就调动起资源。效率倒是有了，但结果是连他们的主管都不知情，原有的计划也被打乱。试想老板您担任了多年的“救火队长”，其结果是不是“火势”越来越大?问题也像您带的手机一样变得越来越多?对此我曾不止一次跟您沟通过，您也意识到其中的问题，但您认为自己就这个脾气。

3.一个个被架空的主管，员工会服从他们的管理吗? 当层层都可以不服从安排，企业会是一个什么样的局面人事权的控制，将决定一个管理者的权威。我曾做过两个不同类型企业的总经理，虽不敢说取得过什么成就，但至少运做过他们品牌跃升至前几位。我非常清楚变革的艰难程度，在千名员工中近1/4 是夫妻的复杂环境中，一招不慎甚至连自己怎么“死”的都不知道。在我们公司，人力资源部经理要接受双重领导，人事调整过分艰难。生产系统内部一个车间主管的任用上，根据其业绩已明显不适合，我建议其直接主管予以调整，主管说自己早想调整，但此人是您不久前直接任命的，强行调整会带来系列的问题。我曾三次跟您沟通过，但最终的结果是人事变动我事先都不知情：在其出问题后，您一怒之下当众拿下。如此一来，他的直接上级权威何在?部属有必要在乎他们吗?一个个被架空的主管，员工会服从他们的管理吗? 当层层都可以不服从安排，企业会是一个什么样的局面?

您告诉我，不听就狠罚。罚款就能解决所有问题吗?当罚款带来更艰难配合的局面下，对这些阳奉阴违的部属怎么办?

4.法之不行，自上犯之让一个人执行不太愿意做的事情时，只有两个办法：一个是通过沟通改变其观念，二是如果不执行意味着将出现其担心的后果。在纪律规范的过程中，为了有效推行企业的一系列举措，我首先实施了部分赢得民心的措施，然后草拟了企业基本规范十条，组织员工充分讨论修订、全员学习、考试并排名奖罚、执行日期事前公布、责任人处理、部门领导违纪率排名、定期张榜公布等，同时为了有效推动，实施了检查和处罚两权分立，并阶段性借用新入职人员检查。感谢您在这一点上的大力支持，实际看到的结果是，一路下来被罚的几乎都是一些主管，还有您倚重的那些员工。公司纪律也随之出现空前的好转。

但问题在后边，很多人开始提出异议，穿工作服重要吗?开会响手机能影响企业效益吗?还不如把精力放到多生产一个配件上。在元老们的眼里，他们就是把太阳叫出来的公鸡，企业是他们拼死拼活挣来的，大家拼来拼去拼到最后却突然发现一个陌生人仅凭那点所谓的资历就在坐享其成，不仅高高地坐在他们的头顶上，而且还要享受着他们为企业辛苦半生都无法企及的待遇，内心会产生极端的不平衡，恨屋及乌，自然对新推行的一些政策极具抵触情绪。而更要命的是您的态度也随之开始动摇。其实我的目的在于给员工一个 4 信息——从现在起，凡是新颁布的文件都会以此为例，以便为将来推行新的管理制度铺平道路。心理学中，这叫“首因效应”或“第一印象”。

可是……

还有企业文化建设与冲突，等等。

以上种种问题，作为老板您心里也非常清楚，而且感受颇深，甚至对下面一个个小圈子能恨得咬牙切齿。但面对那些元老，您想变革又不能不投鼠忌器，导致这些棘手的问题一拖再拖。也许原因在于您承载了一个企业矛盾的核心，既有自身理性和感性的矛盾，也有自己超前思路与原有滞后管理团队的矛盾，还有与外聘高管管理思路和文化的冲突，还要面对各种矛盾的平衡，不同力量博弈的结果往往成了判定决策执行的依据;而更深层的原因在于，对新招来的人，除了不放心外，潜意识里总希望看到自己的某种影子，既想管住他，按自己的思路运作，又想让他干好。种种原因导致了牵而不放，或者收收放放。

故此，公司的变革必须在您痛下决心的时候!

四、反思如何对一个管理者评价： 我们的根本分歧在于，缺乏统一的价值评判标准管理中有一个很耐人寻味的数字，一个组织对某人的评价，如果 30%的员工说好，50%员工不了解，20%的员工说差，按说人无完人，这个人还是不错的，事实上这种比例带来的结果却是近70%的人认为这个人不怎么样。原因是影响切身利益的那些人会不遗余力地大肆宣扬某人如何差劲，而认为不错的那些人是很少主动站出来纠正的，最后，那些不明真相的员工也就自然倾向于舆论宣传者观点。

现在我把任职期间与去年同一时期的几个指标简单对比一下：去年同期每月人均产量 957 个，我任职期间每月人均1158 个，人均产能增长率约为21%;产销比率为 98.7%;质量指标也由原来的总成品率 93.6%提升为 95.7%。人均产能、产销率、质量、成本等指标均创公司历史最好记录。按说这些指标的取得，不应该成为否认我系列措施的理由，事实上，我错了!

我们对一个管理者评价不是看业绩数字，而是就事论事，凭感觉。我知道，您耳朵里每天塞满了各种各样的声音，您知道吗?您的一个家庭会议，其影响程度超过我几个会议的总和不止。我知道您喜欢听这些声音，兼听则明，这本身没有错，但那些汇报者如果真正想解决问题(不含投诉)，为什么不直接找他的上级? 而您又总是在有意无意地寻找支持您信念的信息。

记得我曾跟您探讨过 N 次，这个世界上，任何事情没有绝对的对与错，不是看过程，而应该放到某个特定的目的或环境中。这就是现实中为什么有人把某人看成战犯，有人却把他推崇为民族英雄;而做同一件事，在某一个阶段可能是正确的，而在另一个阶段可能就错了。

也许，我们职业经理只是站在绩效的角度上看问题，绩效上去了就自以为成功;而老板您更关心某种决策给组织带来的后果，评价是建立在信息传递者评价的基础上。

在对待具体问题的处理上，职业经理往往认为有益于企业发展的就要坚持，错误的就坚决否定;而站在老板的角度上，有时即使明知职业经理的做法正确，出于各种因素的考虑，也会断然否定，哪怕是牺牲掉。

我们的根本分歧在于，缺乏统一的价值评判标准。多年的外企经历一直促使我思考，是什么原因导致了国内企业的平均寿命不足2.9 年?也许现阶段大多数企业需要的不是如何去创造成功，而是首先要懂得如何才能避免失败。这或许是中国培训业的悲哀。

L 总，这次我离意已决。我真的太累，本来很多轻而易举的事情，在我们公司我却显得无能为力。每一项措施的推行都让我精疲力竭，到头来却多是半途而废，面对政策的随意性，我不知道接下来该怎么做?先要适应然后改变，谈何容易!那种缓慢的进程更让我后怕将来某一天成为公司的罪人。也许作为第一任外聘的总经理，本来就很难打破短寿的魔咒，与老板彼此陌生感也是一种常态。

我的离开不是为了证明谁对谁错，那毫无意义，管理上也没有哪一种理论界定某种思路就一定对或错。如果老板不对，就不可能有今天企业的成功。我只是对公司未来的命运充满了深深的忧虑，希望通过这次离职促使彼此深入的思考，或许能对公司的稳健发展有所裨益。

我怀着极其复杂的心情，怀着对公司和您的感念，怀着希望公司成为百年品牌的良好愿望，一口气写了这么多，说的不一定对，却是我的肺腑之言。

感谢这五个月来对我的关心和照顾，您的心地宽厚、雷厉风行和敬业精神让我由衷敬佩。为了避免给企业造成一些不必要的负面影响，您可以考虑一种有利于公司的方式让我退出。

一位总经理辞职信的回复

SONG先生：你好!

我考虑再三，还是决定提笔给你回复这封辞职信，可能这封信比你洋洋洒洒的辞职信要简短得多。

首先非常感谢你阶段性加盟我们的公司，我也代表公司的全体职工及家人对你这段时间的贡献表示感谢。当你坚持要求离开这片不适合你发展的“土壤”时，我很遗憾，也很痛心。我并不否认你信上所说的企业的这些问题，而这也正是我竭力邀请你加盟的原因。

下面我逐一答复你提出的问题。

一、关于你走入企业的决策

你我双方的定位问题，是我们分歧的根源。这看似是管理角色的界定，实质上是两种不同价值观的抗争。

你知道，这个企业在风风雨雨中打拼了19个年头，才终于走到了今天。周围的企业一个个在我面前倒下了，我们自己也经历了几次死而复生，如果没有这些九死一生的经历，根本无法体会到个中的滋味。这迫使我不得不战战兢兢，如履薄冰，如同司机开车越久，就越懂得谨慎。有些时候，并不是所有的经验都是负债。

其实你说的这些问题，不仅仅你我，包括企业的那些高管，大多心里也清楚。前几年，企业也曾积极学习某企业的先进管理经验，为此政府部门还把我们树为典型，但公司为这种激进的措施付出了惨痛的代价，一个企业能经得起几次这样的折腾?所以我不得不压着变革的步伐，而你却把它看成了阻力。

我内心也希望企业发展得越快越好，但我知道，弯拐太急容易跌倒，螺丝过紧容易拧断，这才是你我在授权问题上争议的关键所在。经验告诉我，企业重发展，更要注重安全，平稳的发展比忽上忽下要明智得多。今天我不敢奢望企业的涅槃重生，就企业的现状看，发展的速度慢一些，至少倒掉的几率要小很多。

说心里话，我不是不信任你，你的人品我也非常赞赏，包括对你背景调查的业绩我也认可，从二十多个候选人中选定你，也说明了我对你莫大的信任。但你实施的方法，我总需要权衡，因为成功的经验必然基于不同的企业环境，否则广为诟病的家族企业，就不可能有国内外那么多成功的先例。

实质上你我分歧的焦点在于“企业安全”与“企业创新”之间的认识不同，立场不同。我考虑更多的是企业的安全性发展，而你注重的是推动企业业绩的快速增长，其他一切可以摧枯拉朽。如果推进的“改革与创新”给企业带来危险和不确定性，那我宁可选择缓慢的完善。企业毕竟还没大乱到需要大治的时候。

你可以认为我思想保守或心理准备不够，但当一个人由身边的喧嚣变成了突然的空寂，由清晰地了解每一点动态演变成只知道企业的大概，这种悬空的感觉，让我一次次从噩梦中惊醒。让我完全放得下，谈何容易，我毕竟是人，不是神。尤其是当我无法清晰地感受到这种变革结果的时候。

说得不客气一点，你可以把企业当成自己某个发展阶段的平台，但我不能，这个企业不是你所说的“当成自己的孩子”，而是我生命的全部!企业一旦经营失败，你可以拍拍屁股走人，再继续找一个下家，而我呢?跳楼的是我，不是你!

这个社会，老板永远不会有那么多的机会拍拍屁股换个地方当老板，就是屁股拍肿了都没用!毕竟中国没有几个史玉柱，可以换个地方东山再起。当你什么时候做老板，也许就明白了。这无关你是否进入企业。

你走入企业，是我们双方各取所需的结果。

二、关于战略思路的配合上

问题在于，我要你来干什么?

我承认，我们在战略思路的配合上，由于沟通的深度远远不够，导致存在了一些误区。

我见到一则颇耐人寻味的故事：一天，一帮正表演抗日题材的电影演员去厕所，在村头碰到一个老农，问厕所怎么走。老农激动地握着他们的手：“太君，你们什么时候打回来的?先不要去厕所，我带你们去抓村干部!”——如果目的不明，必然南辕北辙。

当一个人拥有10万元的时候是自己的，100万的时候还是自己的，当拥有1000万的时候，就不再是自己的，而是社会的。

我不否认你超前思路的正确性，但当大家都说你对的时候，错也是对;当大家都说你错的时候，对也是错。

你把业绩指标或公司的效益放到了第一位，但我并不这样认为。我的排序是：首先让企业尽可能的延续下去，其次才是企业的发展。尽管我对业绩指标有所要求，其实是在次要位置。

也许你会问，既然不是为了业绩，为什么还要高薪聘你进来?因为我心里很清楚，再让原来这帮家伙折腾下去，企业很快就要完蛋，正如你100多页的诊断报告所分析的，三年业绩的徘徊也是佐证。我对他们是爱恨有加，但爱甚于恨。

下面我解释一下，为什么要这样排序。我也时常在反思，一个老板挣钱的目的究竟为了什么，钱这东西生不带来，死不带去。再富裕也无非一日三餐，一衣遮体。虽说百年企业人人向往，但一个企业能生存30年、50年已经很不容易了!我们的企业又能走多远?

每当我走进企业的每一个角落，看到的点点滴滴无不浸透了老臣们当年的汗水，包括车间、门卫室都是他们在三九严寒中一砖一瓦垒起的，上面还印有他们冻裂手脸的血迹……千名员工中近1/4是夫妻关系，也从另一个角度说明了他们的身家性命都已经跟这个企业血肉交融了。企业一旦倒闭，他们将无家可归。所以我必须将这个饭碗捧好，已经没有了退路。我没有什么高尚的目的，这既是我的初衷，也是我的目的。退一步说，即使儿子未来接手这点家业，也需要这些最基本的基石。

到此，也许我的很多行为你就有些理解了。

但这些我又怎么去告诉你?不是为了业绩，你会拂袖而去。因为创造效益是你们职业经理能力的证明或者生存的意义，而养活这帮员工则是我朴素的想法，无论你把它叫做小农意识还是狭隘的个人情结。

三、关于对下工作的推动上

你认为，我对你工作的支持力度不够，并把你进入企业后我设立的监督机构看成了一种掣肘，可这是我了解真实信息的重要窗口。

你一味的要求老板去改变，要围绕新的方向和政策，并希望其他人也围绕新高管去适应，可这现实吗?

任何一种管理思路，都能条条大道通罗马，只要能把你们外聘人员的先进管理理念和我们这些老臣们积累的丰富经验有机结合起来形成拳头即可，但你们双方都过分坚持了自我，让我如同面对自己的左右手，左右为难，无法割舍。

你说，只换一个包工头，想领着原来一帮盖草房的泥瓦匠建起高楼大厦几无可能。

其实，出发点不同，自然行为迥异。从职业经理的角度，你会毫不留情的把不适应企业发展的所有老臣一股脑清理掉，从业绩的角度无可厚非，但你我身处的环境不同，在这方面我需要的更多是感性，而非理性。正如面对自己一点点拉扯大的孩子，突然发现得了绝症，怎么办?从人类发展和人性关怀的角度会得出截然相反的结论。无需辩论，你的措施已经被优胜劣汰的自然界所证明。

但是，人活一张脸，树活一张皮。

当某一天，他们被淘汰了，让我如何去面对这帮父老乡亲?有些人已经两鬓斑白，他们把一生中最宝贵的年华留给了企业。纵使我可以身背骂名，又让我如何每天都去面对起居一院的眼神?难道仅仅是那点金钱的补偿吗?

再说把功臣一个个的杀掉，将来还有谁肯信任我?

也许某一天，当你感觉不爽的时候，你会拍屁股走人，正如你今天的离职。但他们永远不会抛弃我，他们会与企业生死不离，直至终老。

因此，在老板的眼里，忠诚大于能力。

下面用你培训时常给大家讲的“自行车的故事”来解释工作推动上的困惑：

“据说中国最早引进自行车的是一个富家子弟的留学生，他看到国外自行车盛行，就不惜高价买回一辆，家里人一致反对这洋玩意：几千年来我们一直靠双脚走过来的，不是很好吗?想快就快，要慢就慢，而且无需什么平衡不平衡!

“留学生一再解释，连他本人在内，每个人都试了几圈，东倒西歪确实比不了自己习惯的走路方式，那辆自行车随后束之高阁。半年后，这家来了一个半大孩子的亲戚，他很好奇，就将这布满尘土的自行车从角落里拽出来，在庭院里折腾了一上午，饭都顾不上吃，家里人也没往心里去。到了下午，突然发现一群小孩子在那个骑自行车的孩子屁股后面追都追不上，众人大吃一惊，后来自行车就慢慢普及了。”

这个故事没有错，但我一直在想，如果把自行车放到一个没有人会骑的敬老院会怎么样?推动高速变革的往往是一些“新生力量”，而我们毕竟面对的都是一些“老人”。大而言之，中国改革开放到今天，我们也一直在走出去，引进来，但我们跟先进外企的差距怎么就那么大呢?因为这是文化使然，需要一个融合的过程。

你说我对组织伦理过分随意，事无巨细都要插手，其实这正是因为出现了问题。你们职业经理抓大放小的同时，工作容易浮在面上。当然我也承认，磨合需要个过程，用对人才是关键，但摆在眼前的浪费，于情于理我无法无动于衷啊。也许我的这种方法有待商榷。

四、关于对职业经理的评价

对职业经理与老板关系的评价，这个话题太大，我不敢妄下断论，但国人几千年来观念的影响、文化的积淀、相互的诚信等等，也许让这种纠结不得不在未来很长一段时期内存在。

我也像所有的老板心理一样，希望这个企业能基业长青，这也是我引进你及其他高管的初衷，只是在实际推动中，与我设想的差距太大，我耳朵里每天塞满了不同的声音，而更多的是抱怨和意见，伴随着干部心态的动荡，我不能不产生疑惑。

这些问题的产生，应该说作为职业经理也有不可推卸的责任，说明在沟通环节上仍存在某些问题。作为类似规模的企业，不照样也有很多通过职业经理的推动，成功地进行了二次创业，成为品牌的么?

对具体事情的评价上，你习惯于只要结果。但我看重结果的同时，也同样注重过程。管理有两种方式，一个是靠“疏”，一个靠“堵”，也许到最后都能达到同样的结果，但组织付出的代价却天壤之别。我不希望你也像如今的地方政府一样，靠杀鸡取卵、寅吃卯粮、掠夺资源来实现所谓的业绩。

你却说，一个老板的格局和人性决定了企业能走多远，并认为中国富不过三代会是多数国人的宿命，并由此上升到了国民教育。但我知道，一个人不能一日无炊。

你为了说服我，曾讲过“孙武训妃”的故事，而且一再重申孙武的英明果断，正因杀掉了吴王阖闾的两个爱妃，军纲得以重振。我不知道这帮妃子们在战场上表现如何，但我也有一个故事送给你：

春秋时期，楚国令尹孙叔敖在苟陂县一带修建了一条南北大渠，足以灌溉沿渠的万顷农田，可是一到天旱的时候，沿堤的农民就在渠水退去的堤岸边种植庄稼，有的甚至将农作物种到了堤中央。等到雨水一多，水位上升，这些农民为了保住庄稼和渠田，便偷偷地在堤坝上挖开口子放水。因而决口事件经常发生，这种情况变得越来越严重，到后来抓不胜抓，防不胜防。面对这种情形，历代苟陂县的行政官员都无可奈何。每当渠水暴涨成灾时，便调动部队一面忙着抓人一面去修筑堤坝。后来宋代李若谷出任知县时，也碰到了决堤修堤这个头疼的问题，他便贴出告示：“今后凡是水渠决口，不再调动军队修堤，只抽掉沿渠的百姓，自行修堤。”这布告贴出以后，再也没有人偷偷地去决堤放水了......这两种方式对我们管理者的评价是否有启示意义?

4.一位渠道经理的述职报告 篇四

——浅谈物业项目经理应须具备的素质

项目管理是物业管理企业成功运营的关键所在，管理处经理是物业管理企业至关重要的管理骨干。知识经济时代的来临，要求物业管理企业不仅要有一大批职业经理人队伍，同样，也要求有更多的道德高尚、综合素质高、热爱物业管理行业，懂管理、善管理，有不断创新意识的职业管理处主任的人才队伍。

一个人不管对工作、对家庭都应具备强烈的责任心，只有这样，遇到困难时才能不畏艰难，关键时刻挺身而出；遇到不懂时才能不耻下问，一心把工作做好做精。有责任心的人会对项目的每个细节给予充分的关注，注重企业的品质质量。物业管理行业是服务行业，更要重视客户（业主）的满意度，要想方设法为他们排忧解难，要善于换位思考，真正做到客户（业主）至上。

俗话说，做一行要爱一行，行行出状元。做物业管理首先要摆正位置和心态。一个合股的项目经理一定要做到以客为先，以服务为中心，让客户（业主）满意。而动不动以管为先，以你求我为中心，则是服务行业的大忌。一个人习惯的改变需要有恒心和毅力，而一个优秀的项目经理不仅自己要做到，而且还要带领团队一起改变，这是带有根本性的革命，这也是服务理念的根本及源泉。

俗话讲，“没有金刚钻，不揽瓷器活”。有了责任心和好的服务理念，就应该学习和掌握物业管理行业的专业技能，这不仅仅是懂机电专业的知识，而是全方位的、同物业管理行业有联系的每个专业。

首先，要了解法律法规。如今是法制社会，遵纪守法、按章办事是物业管理行业的根本。因此，要学习国家及地方出台的一系列法律法规，要言之有据，办事合法，同时注重时效性。项目经理是领军人物，要带头学法、知法、懂法，用法制代替人治。要熟悉和理解多部法律，如 《 宪法 》、《 民法 》、《 合同法 》、以及国家地方法规，如 《 物业管理条例 》、招投标、分等级收费、维修资金的管理、消防条例，等等。其次还要精通本物业的各个系统。一个项目经理一定要了解项目的所有硬件，要熟知供电系统、供水系统、通讯系统、空调、消防、应急通道等系统。只有精通了才能在日常管理中制定出各种应急预案，才能保一方平安，才能在每年的预算中合理地开发维护这些系统，也才能真正意义上的让业主的物业保值、增值，才能懂得节约降耗，把钱用到刀刃上，防患于未然。只有精通了，才能将物业建造时的隐患和缺陷在日常管理中加以改造和弥补。

优秀的项目经理也是创造经济效益的理财高手，量入为出、当家理财是项目经理的重要职责，也是经济考核的责任指标。物业管理企业大多数是微利企业，容不得大手大脚，只有精打细算才能保证项目良性、健康、可持续的发展。

项目经理一定要看财务报表，心存一本明细账，有多少收入、多少开支，还有多少抗风险的能力，都要了然于胸。

同时，一个优秀的项目经理一定要有不少创收和节约的方法。在创收时要合理掌握市场原则，做到价廉物美，不引起客户业主的投诉；反对大

手大脚的浪费现象，做到人人反对浪费。倡导变废为宝和技术革新，倡导和推进一种好的激励机制，奖励创利者，惩罚浪费者。

一个优秀的项目经理也要不断地走出去、请进来，学习其他公司及优秀成功的理财经验及控制成本经验，合理地配置及储备人员，要规避经营中的各种风险，使项目实现良性及可持续的发展。

一个项目经理要面临各式各样的公司及人群，面临所属政府区域的各种有联系的部门，面临本公司的各个职能部门及领导，面临形形色色的分承包商，并要领导本项目的广大员工，所以，项目经理的沟通交流及公关能力至关重要。一个优秀的项目经理人不仅要在外部沟通中发挥出负责人的果断、聪慧，使项目能在一个良好的社会环境中生存发展，更要处理好项目内部关系，团结员工、增强团队凝聚力，带领大家共同进步。

同时，除国家及地方法律法规外，项目经理人还必须熟悉本公司的各项规章制度，要建立层级管理的秩序，要依靠团队的力量进行充分有效的沟通。自己首先要以身作则，作遵章守纪的表率，吃苦耐劳的表率，勤奋学习、艰苦奋斗的表率。利用自身人格魅力、职业操守、业务知识及社会经验，妥善应对，合理出资，也要学会借用公司职能部门的各种有利资源及技术力量来帮助自己项目的完善及成长，更要重视自己服务产品的质量，质量决定企业寿命，品质代表差距，要具有如履薄冰的危机感，真正做到竭诚服务、追求完美。

物业管理是一项集体性的劳动，服务质量目标的实现是靠全体员工共同努力来完成的，项目经理的领导力和执行力无时无刻的不体现在所有员工的身上。彼得 · 德鲁克在 《 卓有成效的管理者 》 一书中说：“管

理好的企业，总是单调无味，没有任何激动人心的事件。那是因为凡是可能发生的危机早已被预见，并已将它们转化为例行作业了。”海尔的张瑞敏也说：“没有激动人心的事发生，就说明企业运行过程中时时处于正常，而这只有通过每天、每个瞬间的严格控制才可能做到”。

在物业管理中，凡事无小事，简单不等于容易，尤其是安全事项，往往一块告示牌、一个联结点都会造成灾难和损失。所以项目经理的亲力亲为、走动式管理，了解现场、了解客户、了解客户需求就显得非常至关重要。沃尔玛的创始人山姆 · 沃尔顿工作时间的 90 ％以上是用在乘飞机巡视分店、与员工和客户交谈、阅读财务报表、召开周六例会讨论一个一个分店的具体运营情况。沃尔玛公司的高层经理，每个星期都要拿出两三天的时间去巡视分店，解决具体问题，沃尔玛就是在这样平凡的努力中，创造了商业奇迹。

因此，物业项目经理要把握住细节，每天亲临现场并关注每个员工的工作过程，体验客户的真实需求，有效解决所有具体问题，管理就会变得顺畅。

5.一位渠道经理的述职报告 篇五

这段时间老是看到好多妈妈们说到早教，前几天刚好看到这样一篇文章，转来让妈妈们参考．非本人观点，仅供参考，妈妈们自己拿主意．

早教中心的内幕文由一国内某“知名早教机构”已离职的“市场部经理”口述。该“市场经理”曾走遍了国内的大部分早教机构、亲子园。

很久就想写这篇文章了。每每提笔又有一些顾虑。毕竟是揭露早教行业的内幕，必定会触犯一些人的利益。但，还是觉得有必要把我所深入了解的和看到的写出来。。就留给世人去评价吧，只要对普通的老百姓有帮助，个人即使牺牲一点，也算不了什么。就算是送给大家的新年礼物吧！

一、看看中国早教机构、亲子园现状。

1、目前国内所有的早教机构，亲子园，基本上大部分都违法的，即：没有合法的营业执照、没有具备国家承认的从业人员资质。基本上都是以10万块钱注册一家“信息咨询公司”的名义开展的。即使是幼儿园，国家颁发的牌照清楚的注明是“3-6岁”的学前教育教育。据调查：没有一家是由教育部门发了批文许可的从事0-3岁早教的。

2、目前国家没有任何一所大学是培养0-3岁早期教育人才的。即使是幼儿师范学校的教育是3-6岁。也就是说，目前国内众多拼命吹嘘自己“很专业”的早教机构只不过是招几个幼儿园的老师，短期培训几天或十几天，即开始上岗“开工”，担负起“教育”的重任。事实上，她们中的任何一个人，绝没有比一个要生宝宝的妈妈看的书多。这也是为什么大家在所有的早教中心看到的几乎都是“清一色”的小姑娘的原因。

3、所谓的专家。

几乎所有的早教机构都要展示自己的“专业”：有某某专家、某某教授、某某顾问。事实上，那只是早教机构拉大虎皮、蒙骗家长的一种手段之一。那些所谓的“专家”，只不过是挂一个名，每年分几万快钱而已。我曾见过“某某专家”同时担任各省市的三十多家“某某早教机构的”“顾问”。试想，即使这专家有分身之术，也顾问不过分布在全过各地的这些早教机构。家长几乎在早教机构里面见不到所谓的任何一个专家。即使真有这个“专家”，他对0-3岁的早教又有多专业呢？比如某某专家，号称培养了多少神童，到处讲座，可是，当有家长问他具体每天应该怎么做时，他无法答出来了。当然，每讲座一次的回报是，这个“专家”得到2000-10000元的酬金外加卖一些自己写的道理谁都懂的书和免费的宾馆好酒好菜招待。当然，这些酬金是羊毛出在羊身上的。

二、早教机构为什么收费高。

几乎所有的早教机构的收费都在45分钟30-70元不等，其实这其中包括了付给那些所谓的挂名“专家”的“顾问”费用。还有就是买书的费用。到市面上去买一些书，抄一些东西来来，就变成了给孩子上课的内容了。几乎所有早教机构的上课内容都可以从市面上的书里面找到。然后就是经营成本。这其中不得不提到那些所谓的全国有名气的“早教公司”，因为这些公司属于加盟性质，一次性要向加盟总部缴纳几万甚至十几万元的费用，这些费用当然要算在家长的头上了。

三、目前市面上的“早教”大部分是伪科学。

1、无论是打着奥尔夫音乐，还是其他幌子，对0-3岁的孩子来说，即使不教他任何东西，他也会自然的学会一些知识，自然的进步。

2、目前国内很多的早教机构因为缺少专业的支撑，经营不下去了以后，开始发展下线，拼命鼓吹早教的市场是如何好，发展加盟。收取加盟费来维持。成了一种变相的传销的模式。美其名曰“特许经营”。

3、、早教机构的课程从哪里来。

很多早教机构上课的课程内容科学不科学，家长是无法知道和判断的。某某早教公司号称有二十多个专家研究出来的方案，其实是招来的几个幼儿园老师每天埋头苦干从市面上的书本上东抄一点，西抄一点，凑在起，署上某某专家的名字，就堂而皇之的开始大做宣传了。

四、早教机构靠什么赚钱？

事实上，根据对全国各地早教机构的深入调查研究，很少有早教机构、亲子园是赚到钱的(发展加盟收高额加盟费的除外)。大部分早教中心亲子园是个无底洞：靠收孩子的那一点钱基本上是不能保证按时发工资、房租、水电、广告费用的。北方某知名幼儿园的园长一说起自己幼儿园内开的“亲子班”就恨恨地说“真想把那那亲子园砸了“，又累又没什么钱。很多早教机构不是不想打广告，而是没有钱打，即使花了几千块钱[一般四分之一版报纸广告为7000-12000左右]打了广告，不见得就马上有人报名。这对每个月想赚钱赢利的早教机构经营者来说是非常不愿意的。这也是为什么平时大家总是在报纸上很少见到有早教机构做广告的。

那么，早教机构怎么维持呢？

表面看来，一家早教中心有一百个孩子好象很多人了。事实上，一家早教中心每月的经营成本至少在1。5万---5万元。必须要每个月保证有这么多孩子，不断的有人报名。否则，很难维持。一个孩子交了几百块钱，一直要上好几个月。这样就造成了表面的“繁荣”。在这种情况下，早教中心只好想办法创收了：

一是很多早教机构几乎都要家长做测评。简单的对照一个表比划一下，就要收60-80元。

二是要收报名费用。十块二十块也好。

三是尽量在上课的时候把一些玩具放到课程里面去，吸引孩子和家长的兴趣。等到下课后，该上课的老师会巧妙的“推荐”给家长：这个玩具对开发宝宝某一方面的智力有益。于是，从批发市场批发回来的质量很低的10块钱的玩具到了早教中心、亲子园一眨眼就变成了智力开发工具而陡然升值：变成20、30块了。

四是卖书。从市场上地价批发一些书以原价出售。某早教机构出版的书对家长售价100多元，其成本其实只不过2、30元。当然，这套书加上顾问挂名费用、提成费用等层层加价后，就变成一百多元了。但内容是否科学，无从得知。也没有任何国家机构来论证。反正家长也不懂。

五是发展下线。很多早教机构觉得靠收孩子根本没钱赚的时候，就会发展下线：制作出精美的宣传册、网站。在一些女性杂志、中国经营报等报纸、杂志上撰写分析文章，成功经验，鼓吹早教市场是如何如何好，如何如何有前景，投资收益回报很高等等。然后收取几万到十几万的加盟费用。

据内部人士介绍，北方的某些早教公司，为了吸引更多的人参与，自己不惜“出血”投资建几家早教中心。造成“早教”很好做的印象。事实上，每个月都是在靠收其他人的加盟费和管理费来维持。这还算比较好一点的。

某地甚至有干脆专门搞加盟的人，自己不做，专门发展加盟。试想，如果那么好做，那么高的利润，他自己又有那么好的条件和基础，自己怎么不做呢？

六是那些没有能力搞加盟的，只好开始向“黑托儿所”转变了：收半日制早教班。或者全日制早教班。每天都来。一个月可以收400-600块钱左右，也可以不需要人来陪。保证基本的维持。几乎场地大一点的早教中心都开是向“黑托儿所”转变了。已经没有任何早教的意义了。

七是做早教班没钱赚，干脆卖教具。什么蒙氏教具啊、感统器材啊。。一些简单的木块，卖到一万几万。其实成本也就一两千元钱。号称自己有工厂。其实是那工厂连电话号码都没有，子虚乌有。

八是搞培训。培训亲子老师啊、蒙氏教师啊。其实他们自己都是半路出家的。只不过是看了几本书。意大利都没去过，也大谈蒙特梭瑞。

五、中国哪些人在做早教

目前，在国内，基本上没有一个是很专业的人在做早教研究。国内大大小小几千家早教中心、亲子园的经营者，全是半路出家的，早教中心的经营者可谓五花八门，整体素质不高。只要是个人有一点资金，都可以做早教，共有以下几类：

一是非常有生意头脑的投机者。二是生完孩子刚做妈妈的。三是幼儿园的一些下岗的老师。四是一些其他的下岗无业人员。

那些号称是“某某专家”开的早教公司，其实是几个非常懂策划的人在背后操纵。该“专家”只不过是一个用来唬家长的“工具”而已。

六、早教机构、亲子园惯用的宣传手段

早教机构、亲子园惯用的宣传手段是挂一个很唬人的“牌子”。无论挂什么牌子，最终的目的只有一个，取得家长的信任，让家长“心甘情愿”掏腰包。。：

惯用的宣传手段之

一、拉大虎皮。

早教机构、亲子园通常都会冠上“国家教育部“科学教育”课题组”、“国家教育部“基础教育”亲子课题组；中国优生优育委员会、中国学前教育委员会、家庭教育学会等等来头很大的“牌子”。其实只要是一个稍微有点简单常识的人就会知道，国家行政机关或科研机关那么严肃的机构，怎么会挂在某个城市的某栋民房里做课题、做研究呢？怎么会随便给一个根本就不是专业的研究人员的社会人员呢？岂不是砸自己的牌子。

惯用的宣传手段之

二、树幌子。

如果国内的牌子不好使，可信度不高，那就弄一个国外的牌子。比如美国的PAT计划中国执行组织啊，意大利蒙特梭瑞啊、荷兰的某某机构啊、台湾蒙特梭瑞基金会啊、甚至还可以弄一香港XX集团啊。反正家长也不会跑到那边去看。怎么说都可以。

南方某城市的一家早教机构对家长的问题是这样回答的： 家长：你们是哪里办的啊？

早教中心老板：我们国际知名的连锁机构，总部在美国的，用的是美国PAT的方案。。事实上，连她本人可能连“PAT”的英文全称都读不准，是什么意思。

北方某城市：

家长：孩子在你们这上课有用吗？

6.一位中晋投资经理的内心独白 篇六

然而这一切在那一天上午10点突然被“暂停”了，物业封存了他的办公地点——浦东未来资产大厦3楼，公司老板被警察带走，同事也被带走问话，下一个有可能是他；100多万元被冻结，60多个客户通过手机、微信等各种方式追着问他1000万元是否还能拿回来？而他必须一个个回答和安抚。令他最为担心的是，如果公司被定性为非法集资，根据他的业务量，他是不是也会“进去”。

4月6日的那个晚上，施经理一夜未眠，人也憔悴了不少。家人没有过多地询问100万元的去向，这反而让他觉得过意不去。公司微信群里，同事们彻夜都在讨论到底发生了什么？他们中的绝大多数也都买了中晋理财产品。“e租宝、金鹿都是有了问题以后才被查，为什么我们这样没有拖欠过客户利息的公司也会被查？”还有同事说：“老板2月14日拿了结婚证，一直说要去意大利梵蒂冈结婚，报道说是20个高管被边控，是集体出逃，还是集体去参加婚礼？”无论怎样都是猜测，思考再三，大多数同事决定不管发生了什么，第二天还是要照常上班。

4月7日，施经理再次来到未来资产大厦，当他像往常一样进电梯，他发现，3楼电梯的按钮已经按不亮了，物业说，整层楼面都被封了。

施经理告诉《中国经济周刊》记者，公司刚刚从不远的国金中心搬到这里不到一个月，“因为国金中心里面类似的金融公司太多，经常会被同行在电梯里抢走客户，所以公司决定搬出来。”他进公司4年，从最小的职员开始做，逐步晋升为三级，即部门副经理（注：2013年后，中晋按级别管理员工，一至八级由低到高分别为：客户经理、高级客户经理、部门副经理、部门经理、分公司副经理、分公司经理、副总裁、总裁）。

施经理说：“刚进公司时，最早要考核20万元增量指标，甚至于6个月要做到120万元才能转正，即便做到119万元也是要被开除的。开始几年，亲戚、朋友的投资对我帮助比较大。2013年后考核越来越松，公司也开始注重企业文化，那时有金鹿财行的猎头来‘挖’我，我没走。”

施经理透露，中晋日常工作会议一般是由四级经理来召集，他参加的会议里没有听到公司经营异常的消息，“这次被抓的是五级以上的，外滩分部三级以上的人员都被叫去问话了。”

“同事们最害怕的是钱完全没有了，我们不清楚公司的资产有多少，不知道官方是否能出一个数据列表让我们信服，更希望在72小时内能有中晋的高层出来说点什么。在舆论一边倒的情况下，我们到现在都没有见到公司的法务人员。我们也是受害者。”施经理哽咽着说。

接受记者采访的时候，施经理的微信对话框不停有消息弹出。“我昨天自己都蒙了，把一个客户给漏了，她刚刚生完孩子，知道消息有点晚，一直在怪我没及时通知她。工作日，我应该会来公司看看，或者陪客户。”

7.渠道客户经理的职责 篇七

1、负责渠道管理制度建立，构建销售渠道管理体系，制定相关考核及激励等管理方案并动态跟踪评估，不断完善。

2、负责渠道客户的开发、拓展和维护工作，并建立相应的客户关系网络。

3、对现有渠道合作伙伴的运营、支撑、评估、结算跟进，完成销售收款任务。

任职要求：

1、三年以上IT项目推广工作经验;

2、具有较强的组织协调能力，良好的沟通能力，语言表达能力和分析判断能力;

3、能熟悉使用互联网推广方法，有分销商渠道开发及管理运营经验优先;

8.渠道经理的具体职责 篇八

1、负责公司新老渠道的维护与开发工作;

2、对接各地渠道单位，了解与行业相关的政策，拓展公司的项目;

3、国内渠道单位的拜访、洽谈、与追踪;

4、赴国内、国际展会现场出差，拓宽销售渠道。

5、与各操作部门保持密切的沟通，保证项目的顺利运营。

任职资格：

1、本科及以上学历，3年以上相关工作经验，有与展览行业从业经验者优先;

2、工作积极热情，有责任心，团队合作精神强;

3、具有良好的沟通能力和文字表达能力;

4、英语口语及书写优秀者优先;

9.一位渠道经理的述职报告 篇九

Steven:我想知道,在资生堂您的第一份工作是什么?

镰田:我的第一份工作就是仓库的管理。因为我刚入社,我们的部门人事把所有的新人分配到各地区的分公司。那么有的人就直接做营业的工作,但是我不知道什么原因,被分配到仓库,我当时非常为难,因为我自己也是从比较好的学校毕业,我认为是一个比较优秀的人物吧。

Steven:当时您在学校学的是什么专业呢?

镰田:法律。所以那个时候分配到仓库,当时觉得非常为难,但是现在反过来看,因为那个时候呢,日本的名古屋,就是名古屋这个分公司很大,那个分公司的产品管理部是一个很大的部门,那么就是一年每个季节,因为化妆品是季节性的产品,所以春天夏天秋冬天销售好的产品都不一样,那么通过不同产品的流动,每天的出库等等都知道,所以这个我觉得是一个非常好的机会,非常感谢当时的那个部门的老板。

Steven:您知道资生堂做的这个事业吗? 您对化妆品行业感兴趣吗?

镰田:刚毕业的时候,我拜访了不少的公司,包括贸易公司,很多的贸易公司,还有银行,还有一些化妆品类行业,还有几个,我感兴趣的范围比较广。结果呢,我选择了就是市场开发,这方面比较厉害的单位,两三个月后选择资生堂了。

Steven:那在您加入资生堂公司之前,您期望从资生堂公司里学到怎么样的东西?

镰田:当然就是,更简单地说,化妆品是有信用的产品。所以习惯来说化妆品的展销会意义这方面我入社以前了解得不是特别深刻,特别准确。当然我的妈妈也好,我的亲戚也好,周边的人都是日本的老板,都认为资生堂是很厉害的一个牌子,很多很多人爱用资生堂的产品,所以我觉得为什么这么多人热爱资生堂的产品,这个肯定有一个秘密,一个理由,所以我觉得入社之后这是我一直想的,为什么这么多人爱这个产品?

Steven:后来加入资生堂公司,您找到这其中的原因了吗?

镰田:原因呢,也有个说法。我的一个解答就是因为我们公司很重视产品的开发,非常爱护我们自己的产品。我分配到分公司的时候,第一年仓库管理之后,我负责营业了,营业就是跟合作伙伴打交道。

因为公司很重视我们自己的产品,所以这样一个经营的哲学可能让人感觉到,哦,开发这个产品,可能使用产品以后,开发负责人的一种热情这方面能够感受到。所以这样一种产品代表我们公司的理念,这方面是一个公司长期发展这么好的一个原因。

Steven:我想恭喜一下镰田先生荣升为资生堂中国区的总经理,您有什么感受?

镰田:当然就是非常荣幸,非常exciting,压力也很大吧。但是因为我担任总经理的工作,那么希望我领导之下,我们的员工能够感觉,啊,跟我一起合作很开心,给资生堂服务非常荣幸,很骄傲。

第一位精通汉语的总经理

Steven:那我们说说看您跟中国的缘分吧,15年前。

镰田:对,15年前。本来是刚入社以后,朋友介绍的名古屋分公司的一个活动。之后,公司让我去新加坡学习汉语,就是mandarin,普通话。因为接近30年,20年前中国化妆品行业还没有开始发展,但是资生堂的领导有很大的信心觉得中国的未来的化妆品有很大的市场,所以那个时候开始培养会讲中文的人才,所以我是比较早的这些人才之一,我在新加坡的国立大学学习,就是在那边学习汉语。然后回到亚洲,亚洲的管理工作,然后1994年开始上海的常驻代表。

Steven:这一段学习汉语的经历对您理解中国文化和跟中国员工的沟通有怎样的帮助?

镰田:有很大帮助。因为我是担任总经理,第一任会讲中文的一个日本人总经理,所以一般的工作当中,生活当中也好,与员工的交流,能够直接跟他们说话,直接能够听他们的建议,当然和合作伙伴吃饭的时间也好,谈话也好,直接可以进行商务活动,这样子有很大很大的帮助,互相理解,文化的理解,还有当然就是各方面的,很大的帮助。

Steven:但是中国人和日本人在做事方式上面总会有一点点小小的区别,我想知道您在跟中国的同事一块儿共事的时候,有没有一些对事情理解上的一些偏差?有一些不一样的地方?

镰田:中国人的想法和日本人的想法有的时候不一样,这个我能感觉到。打个比方,日本人是开会的时候比较安静,就是有意见也不会发言,这样子的人比较多,但是中国人是很主动的。

Steven:是不是中国同事和中国员工的加入也丰富了资生堂的企业文化?

镰田:当然,所以我认为这样子的一种多文化,对我们公司的发展是非常重要的。所以现在我们日本也有,日本本部其它国家的员工慢慢会多了,那么当然就是,我们现在发展成国际性的企业。那么以前开会是日语为主,通过英文的翻译来进行活动。但现在比如说英文为主,这样子日本的国内也有普通的这么一个机会,所以这样子一种文化的多元化就是肯定会对公司的发展或是一个文化的各方面有很多的帮助。

Steven:您父母从事的职业有没有影响到您?

镰田:当然有不小的影响。我的祖父以前也负责海外的工作,中国方面也有一定的缘分。虽然刚入社的时候一点都没有中国方面的,但是过一段时间以后,我一直负责中国的业务,我的父亲一直特别地高兴。

Steven:所以我们用20多年证明您的眼光非常不错?

镰田:确实,我也没有想到。20年以前,我第一次来到中国的时候就是1985年左右,那个时候谁会设想到20年后的中国会有这么伟大的发展。

Steven:是,不过20多年前您看到的中国的化妆品行业应该是一个起步的阶段。您看到那个时候的女孩子是怎样的情况?

镰田:我第一次来到中国的时候,就是去的地方是北京,80年代初左右的北京吧,当然就是化妆的特别少,好像有点化妆品不是很好的事情,但是我觉得大家都知道资生堂这三个字,当然因为跟日本搞各种交流的过程中,可能有人以各种方式接触了资生堂的产品,所以北京也好,上海也好,很多人认识资生堂的产品。所以呢,我感觉,哦,这样一个market,这样子的一个市场,虽然现在还没有开始开发,还没有开始起步,但是我有非常强烈的印象记得,这个market绝对很好,什么都没有却还是有这么多人认识我们的产品,这个很厉害。

(本文及图片由沪江网

www.hjenglish.com独家特约提供)

Kamada Masashi—— Shiseido’s first general manager is fluent in Mandarin

Starting from the warehouse management

Steven: What was your first job in Shiseido?

Kamada: My first job was warehouse management. When I just joined the company, I was assigned to branch in other region by HR of our department. Someone was in charge of business, but my job was warehouse management for no reason. I felt very sad at that time, because I had graduated from prestigious college with outstanding mark.

Kamada: Law. That’s why I felt very sad. But when I look back, I would consider myself as a lucky dog. Nagoya branch was a very large one and its department of product management was big as well. And cosmetic are seasonal products, so the best-seller of each month was different. Then I had an opportunity to know the details of the products, for example, every day’s stock in and stock out. I’d like to appreciate my boss for giving me such a wonderful opportunity to get to know those information.

Steven: Did you know the Shiseido’s business? Were you interested in cosmetic?

Kamada: I have visited some companies including cosmetic companies, some trade companies and some banks when I just graduated. I was interested in a lot of things. I chose some companies strong in marketing development after deliberation. Finally, I became an employee of Shiseido in the next several months.

Steven: What you wanted to learn from Shiseido before you joined it?

Kamada: That is, simply, most people credit cosmetic. I didn’t have clear idea of cosmetic fair before I was a part of the company. Bosses of my mother, relatives and people around me were all Japanese. They all credited Shiseido was great and loved it. So I guessed there must be a reason that so many Japanese loved Shiseido. And that’s the question I wanted to figure it out after I joined the company.

Steven: Did you figured it out after you had joined the company?

Kamada:My answer is Shiseido always focuses on its products’ R&D and cherishes its products’ reputation. After the first year in warehouse, I was then in charge of business. This task included partners contacting, factories management, employee cultivation and something about myself. We considered each campaign and product will keep lifetime. So our company has been developing every product at pains. Customers may have a sense of our business philosophy and enthusiasm from our products. Such products can reflect our company’s principle. That is the reason Shiseido has developed so well.

Steven: You have been promoted to the general manager of Shiseido China. Congratulation! What’s your feeling right now?

Kamada: I feel honor and very exciting. But I also have a sense of pressure. I’m general manager now. I wish my staff and I could enjoy good relationship in the office and they feel honor and proud to be part of Shiseido.

The first manager is fluent in Mandarin

Steven: So tell us something about your relationship with China for 15 years.

Kamada: It was 15 years ago when I just joined the company. My friend told me Nagoya branch conducted a project. Then, the company sent me to Singapore to learn Mandarin. The China’s cosmetic market is almost blank 20 or 30 years ago. But leaders were confident that China would become a huge potential market. And company began to cultivate some talents who can speak Mandarin; I was one among them in the early period. I learnt Mandarin in National University of Singapore. Then I was in charge of Asia management when I came back. And since 1994, I have become a permanent representative in Shanghai.

Steven: How the Mandarin learning helped you to understand the China’s culture and to communicate with your staff?

Kamada: It has helped me a lot. I was the first general manager mastering Mandarin. So I could communicate with them directly on duty and off duty. And in turn, they could give me some advice face-to-face. And I can talk with partners at table, in the campaign on my own. All of these can enhance mutual-understanding, cultural understanding and in other aspects. They are really helpful!

Steven: These are always some nuance between Chinese and Japanese in the office. Have you had some experience of misunderstanding between you and your Chinese staff? And what were they?

Kamada: Chinese and Japanese have different opinion sometimes. For example, Japanese are relatively quiet in the conference, they would keep silence even have some opinion. But Chinese are much more active.

Steven: So the Chinese employees have enriched the Shiseido’s culture, haven’t they?

Kamada: Yes, of course, I think this multi-culture is very important to us and our company in Japan. There will be more and more foreign staff in Japan Headquarter. Our company has already become a multinational. Japanese was the main language in the meeting earlier and then be interpreted into English. But now English has replaced Japanese. So staff in Japan will have an opportunity to enjoy multi-culture. And the culture diversification will play a positive role in company development.

Steven: Did your father’s career influence you?

Kamada: Centenary, it has affected me a lot. My grandpa was charged of the business oversea, and had some relationship with China, too. Although my business had had no relation with China at beginning, I was charged of the business in China later. My father was very happy about that.

Steven: So the 2 decades proved you are a visionary, didn’t it?

Kamada: Yes. It was about 20 years ago when I have first been to China. Nobody could expect such a huge development happened in China in the next 20 years.

Steven: Yes. China’s cosmetic industry was in the primary stage 20 years ago. What girls look like at that time?

10.市场渠道经理的主要职责 篇十

职责：

1、负责搭建全国校园推广渠道、客户开发、客户维护与管理，区域运营的策划制定及执行;

2、根据公司整体运营策略，提炼出适合的市场运作模式，建立完整的地区销售网络，完成人员与团队的搭建管理;

3、制定销售目标、市场拓展计划，结合自身与公司资源优势，有效地实施销售战略战术和工作计划;

4、对市场和竞争对手实施SWOT分析，收集，整理并及时反馈市场信息，以开拓业务机会;

5、定期根据销售目标审查地区销售成果，并采取适当措施以保证销售业绩达到预期目标。

6、负责校园学生合作资源以及线上社群资源的拓展;

7、负责管理线下学生推广团队。

任职要求：

1、熟练掌握Excel、word、PPT、XMind，数据分析工具;

2、熟练掌握地推团队的搭建，跨省市区域市场推广的协同管理能力;

3、___年以上校园渠道拓展经验，有成功的校园推广案例和丰富资源者优先考虑;

4、拥有良好的学习、沟通及组织能力，乐于协作;具有责任心和抗压能力，擅长处理工作问题，乐于接受新挑战。

市场渠道经理的主要职责2

职责：

1、渠道开发，并做好后期关系的维护工作。

2、与相关部门配合，策划并执行各类确立的渠道拓展活动。

4、整合多种渠道资源，以配合销售部门完成业绩任务

5、负责渠道客户问题的收集、反馈和解决工作。

6、完成领导的临时下达的任务。

任职资格：

1、本科及以上学历，市场营销、工商管理等专业。

2、了解房地产行业或有相关工作经验。

3、具有敏锐的市场洞察力和分析能力，能及时充分的把握市场变化及竞争对手状况。

5、强烈的责任心和独立解决问题的能力，具备渠道拓展工作经验。

6、具有策划思维，逻辑性强，灵活运用资源并整合。

7、有广泛的客户资源和社会资源优先。

市场渠道经理的主要职责3

职责：

1、通过市场开发和渠道维护完成招生任务;

2、负责开发新的渠道合作客户，跟踪及维护老客户关系，多渠道发掘潜在客户;

3、负责制定与合作机构的宣传计划并执行，负责活动实行中的渠道联络，并组织实施执行;

4、积极参与公司安排的项目推广和营销活动;

5、协助开展语言培训、留学、游学等业务工作。

任职要求：

1、认同公司企业文化，诚实守信，有事业心和责任感，认真负责，吃苦耐劳，抗压能力强，执行能力强;

2、大专及以上学历、___年以上大客户销售和渠道推广工作经验，具有良好的销售技巧;

3、具备很强的表达能力和沟通协调能力，擅长打造有执行力的团队;

4、具有优秀的职业素养和服务意识，具备一定的公关能力，有较好的学习意识和学习能力;

5、具有较强的人际沟通能力、高度的工作热情，能承受一定的工作压力;

6、有行业经验者优先考虑。

市场渠道经理的主要职责4

职责：

1、负责所属大客户项目的全程跟踪，包括项目开发、洽谈、签约、实施、上线等工作;

2、负责建立所属大客户档案，做好大客户资料的修订、回访事宜等工作;

3、负责推进聚合支付产品在大客户市场的应用，及时总结公司产品、增值业务、服务等在大客户应用中存在的问题，并提出改进意见;

4、负责利用渠道资源，推进与主流聚合公司的合作;

5、领导安排的其他工作。

任职资格：

1、大专以上学历，男女不限;

2、具备___年以上相关聚合支付行业工作经验;

3、有良好的组织、协调、沟通、洽谈能力及较高情商;

4、性格开朗，积极乐观，做事有条理性;

5、熟练应用各类办公软件。

市场渠道经理的主要职责5

职责：

1.负责留学中介、校园等各类渠道的拓展和维护;

2.熟悉大学和出国留学市场，有校学生会或留学中介工作经验的优先考虑;

3.定期策划与实施跟留学机构、校园等渠道的合作活动收集潜在客户资源;

4.完成公司制定的咨询量目标;

5.监测竞争对手动态，并总结、分析、报告;

6.统计分析市场咨询数据，并提出改善建议。

任职要求：

1.学历：专科及以上学历，英语专业，市场营销、管理类专业优先;

2.知识：熟悉品牌推广、产品宣传等相关业务知识;

3.经验：___年以上市场开拓、渠道维护相关工作经验，有校园合作经验的优先;

4.能力：具备较强的渠道开发以及市场公关，商务谈判能力;

5.技能：熟练使用基本的办公软件;

11.渠道推广经理的基本职责 篇十一

1、解决困难客户存在的问题、开展样板打造、帮扶市场竞品激烈区域;

2、帮助经销商植入3.0标准化的业务模式，“新五统一、终端三个表现第一”的执行落地;促进相关标准及模式在市场一线快速有效落地，不断打造市场基础、提升竞争优势;

3、帮助经销商淬炼人才、提升团队战斗力、培养经销商职业经理人;

4、提炼市场优秀运营模式、试点并复制到其他经销商;

5、活动开展形式：

①通过分组形式并整合当地片区经理、客户经理、部分区域冲锋队员集中在一段时间内帮扶一个困难客户

②帮助客户前端市场提升及后端配套运营提效保障;

③渠道市场部输出并经集团确认的终端标准及营销模式通过门店打造落地、并通过现场培训等方式培训业务团队;

任职资格:

1、大专及以上学历，5年以上快速消费品行业销售管理经验;

2、熟悉经销商和终端业务，擅长市场运作、经销商管理和方案策划;

12.渠道经理的具体职责 篇十二

1、根据公司业务发展战略，拟订本部门中、短期营销经营策略。

2、营销业务、人力发展状况的分析、评估与政策建议。

3、营销计划、方案与KPI体系的拟订、分解、宣导推动与追踪评估。

4、组建和管理销售团队，带领团队完成营销任务额和其它指定业务指标。辅导和带领团队成员，为客户提供高质量的服务，并依据绩效考核方案，对团队成员进行各项业务考核。

5、组织相关培训，领导和提升销售人员的工作能力以满足相关业务需要。 激励团队成员，挖掘员工潜力，促进团队内部有效沟通，打造高绩效团队。

6、组织每日、周例会，为团队解读日常报表，并提出改进要求，规范销售话术。

基本条件

1、具有良好的思想政治素养、较好的仪表气质。

2、具有积极、阳光、上进、主动的工作精神态度和团队管理、协调、沟通能力。

3、认同公司价值理念和企业文化。

4、符合岗位要求的教育背景、专业能力等资格条件。