浅析民营企业财务管理

浅析民营企业财务管理（共10篇）

1.浅析民营企业财务管理 篇一

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民营企业档案管理工作浅析

作者：刘巧红

来源：《科学与管理》2006年第04期

改革开放二十余年来，市场化取向得到迅猛发展，伴随着财富的巨大增长和国力的日益强盛，一个民营企业阶层已经成为中国社会不可忽视的客观存在。企业档案是记录和反映企业各项活动和历史面貌的第一手材料，是生产、经营、管理和科研等各项工作的依据和参考，也是企业的宝贵财富。良好的档案管理，有助于民营企业增加技术和知识储备，促进企业保护好知识产权和商业秘密，为企业的可持续发展提供强有力的保障；有助于民营企业在国际国内市场竞争中增强抵御风险的能力，并在关键时刻发挥档案的依据和凭证作用，维护企业的经济利益和合法权益；有助于民营企业构筑企业信用体系，提高企业诚信度，树立企业形象，展示企业创业发展的历程，培养员工的认同感和归属感，创新企业经营理念，提升企业的文化品位。改革开放以来，我国民营企业特别是私营企业，从无到有、从小到大、保持着强劲的发展态势，民营企业已经成为县域经济的主体，成为我国国民经济中最具活力、最具发展前景的新的增长点之一，成为社会主义建设的重要力量，随着民营企业的发展，民营企业的档案资料与日俱增。如何使民营企业档案管理得以充分开发得用，促进民营企业的快速，健康发展，这是我们亟待解决的问题。

一、民营企业档案工作的现状

近些年来，从我们深入民营企业了解的情况看，民营企业的档案工作十分薄弱，主要体现在以下几个方面：

1、思想上不重视，认识不到位。由于长期以来社会档案意识淡薄，档案的管理工作并未得到社会各界的普遍重视和广泛理解，不少民营企业业主对档案的重要性认识不清，总认为档案工作是国有企业的事情，民营企业是靠经验办事，凭记忆说话，民营企业规模小，技术设备落后，靠的是市场经济，打的是游击战术，随时要掉头，今天不知明天，建不建立档案无所谓，大部分民营业主存在着重生产、忙事务、建不建档和归不归档无所谓的观念，还有部分民营企业认为，搞档案工作是要花钱的，把钱花在整理文件资料上实在是浪费，在实际工作中找几个人谈一谈，凑一凑就行了，脑子里没有档案概念，眼睛中看不到档案的价值，这是造成民营企业档案工作局面被动，无序或发展缓慢的一个重要原因。

2、不注意积累，文件材料不齐。有些民营企业不懂得磨刀不误砍柴工这个简单的道理，干工作带有近视的毛病，认为严格按工作程序形成档案记录太啰嗦，太麻烦，耗时耗力，因而干就干，不干就算，许多重要的工艺流程往往是边设计，边计算，边生产，一些技术参数大都记在老师傅的脑袋里，凭经验办事，没有形成文字材料，即使已经形成了一些文件材料，也是随手乱丢，不注意收整，对该不该把文件材料组卷归档，没有这个概念，这种状况跟民营企业的飞速发展的形势很不相称，有些民营企业技术人员为了在企业谋得高薪，实行技术封锁，不

主动形成技术档案也有很大关系，在各种不利因素干挠下，民营企业要形成自己独具特色的档案资料，还有一定难处。

3、“制度不健全，管理不完善”。其主要原因是管理制度不健全，民营业主在企业管理过程中既不设档案管理人员和相关人员的岗位职责，又没有必要的归档、利用制度，在档案文件材料的形成过程中，往往存在着自制、自拿、自用、自损、自毁等现象，其次是档案保管既无专人专室，又无专柜，许多重要的档案资料就是用绳子捆，麻袋装，和破旧的报纸杂志堆放在一起，搁在柜顶上，堆在墙角处，任凭虫蛀鼠咬，这样是搞不好档案工作的，根本谈不上规范化的整理和必要的档案保护设施。

4、不注重人员培训，整体素质不高。一些民营企业为严格控制支出，尽量减少管理人员，把档案管理人员视为闲散劳力，不安置或少安置人员，即使安置也是一些老、弱、病、残人员应付门面，要么档案人员身兼数职，什么秘书、接待员、勤杂员兼档案员的比比皆是，更谈不上安排专门人员，加强必要的业务培训，提高档案人员的从业素质，有些企业即便安排了专职档案人员，由于企业体制问题也出现档案人员工作不稳定，人员来去自由，流动性大，不少企业一年换了好几个，加上没参加档案业务培训，也没有档案经验丰富者的传、帮、带，所以造成档案人员的业务素质普遍较差，对档案业务基本知识了解不多，就连文件分类、组卷、归档也搞不清，更谈不上认真整理档案，合理使用档案了。

综合上述情况，要想搞好民营企业档案工作还得从改变民营企业业主的观念入手，使其充分认识到搞好档案工作的重要性，认识到搞好档案工作也是提高生产力的重要手段之一，档案业务部门要加强执法力度和业务指导，使用其依法依规办事，确实搞好本企业的档案工作，绝对不能只看眼前利益，鼠目寸光是办不好企业的。

二、搞好民营企业档案工作的方法

笔者认为当前搞好民营企业档案工作应从以下几方面入手：

1、调查研究摸清现状。在民营企业要进行良好档案管理，首先应当做好调研工作，只有在充分调研的基础上，才能为做好此项工作打好基础，做到有的放失。

2、提高认识，更新观念。要改变民营企业长期以来档案工作的陈旧观念，首先必须从依法治档的高度，来认识建立民营企业档案工作的必要性，要严格按照《档案法》的要求，加强对档案事业的管理，搞好档案工作已不是某个人的意志为转移的事，而是必须遵循与照办的法律行为规范，做到有法必依，依法治档，民营企业的档案工作是民营企业在政治与经济发展中的重要信息资源，是民营企业进行生产经营和管理的必要条件，搞好民营企业的档案工作是维护民营企业历史真实面貌、企业合法权益和经济利益的重要凭证。搞好民营企业档案工作是民营企业管理基础工作的重要组成部分，搞好民营企业档案工作是提高企业素质，促进企业持续、协调、健康发展的有力措施，民营企业档案是科技资源储备的一种形式，能为企业的科学管理提供第一手可靠信息，因此做好民营企业生产技术、信息、科研活动纪录，已成为企业立

足竞争谋求发展的内在要求，由此可见，建立健全民营企业档案工作是一项很必要、很紧迫、很重要的工作，把档案工作作为一件大事来抓，要纳入企业的发展规划和企业管理升级中去，充分收集、开发、管理档案资料，促进民营企业的管理水平和经济效益都有所提高。

3、科学管理，制度创新。江泽民同志说过，创新是一个民族进步的灵魂，也是一个国家兴旺发达的不竭动力，行为的创新首先以思想进步和观念更新为先导，民营企业档案管理工作也不例外。科学管理是企业发展的重要手段，科学的管理需要制度作保障，民营企业的档案工作必须坚持强化自我约束机制，才能保证档案工作的稳定发展，因此各民营企业必须建立一套切实可行的企业档案管理制度，对档案信息材料实施全过程和全方位的监督管理，民营企业在组织机构管理层次人员岗位和文件材料形成过程做到实事求是，不能强求各民营企业档案管理制度的统一，但在制定档案管理制度时要有一些共同的原则，为了使民营企业档案工作健康政党发展，就要制订出档案的归档、保管，借阅、保密、利用等规章制度，使档案工作逐步走向制度化、规范化，同时要把档案工作纳入企业的日常管理、生产管理、科研管理之中，使档案工作真正得到健康发展。

4、健全机构，抓好落实。在社会主义市场经济的新形势下，民营企业档案制度不是应不应该抓而是如何抓如何与时俱进，开创创新，抓出成效的问题。要以战略的眼光看待民营企业档案工作的地位和作用，增强搞好民营企业档案工作的责任感，加强对民营企业档案工作领导，做到三个落实。一是机构落实，要成立企业领导、主管部门领导、技术骨干、会计人员参加的档案工作领导小组，综合部门主管专兼职档案人员具体操作的领导体制，建立企业文件材料的形成、积累和保管体系，使档案工作层层有人抓，处处有人管。二是人员落实，要根据民营企业规模大小的实际需要，配备政治素质较好，文化素质较高，工作能力较强的档案工作人员，并加强对他们的培训，保证档案人员的相对稳定，加强责任感和使命感，不断提高知识水平和业务能力，努力搞好本职工作。三是经费落实，俗话说，巧妇难为无米之炊，搞好民营企业档案工作需要有一定的经费保障，要加大对档案工作的经费投入，为搞好档案工作创造必要的条件，这样民营企业档案工作就有一个较大的发展和提高，民营企业档案工作才能得到长足的发展，同时丰富的档案信息资源为企业的发展壮大提供可靠的信息服务和智力支持。

2.浅析民营企业财务管理 篇二

1. 合理选择民营企业档案工作的管理模式。

首先, 档案管理层次要与企业规模形态相适应。一般而言, 中小型民营企业可以实行单级管理, 大型民营企业集团可以实行多级管理。例如:上海新黄浦 (集团) 公司属混合型大型民营企业集团, 总公司档案部门对总部形成的档案实行综合管理, 对各子公司档案工作实行统一领导、分级管理, 全资与控股公司由总公司档案部门与之签订《档案管理协议书》, 明确规定档案所有权归总公司, 全资与控股公司行使档案代管权。其次, 档案管理形态要与企业管理形态相适应。企业档案管理按形态不同可划分为档案实体管理、档案信息管理与档案信息资源管理三类。从整体上看, 企业档案管理形态具有共存性与渐进性, 企业对档案管理形态的选择应从实际出发, 符合企业的建设发展需求, 与企业管理形态相适应, 不宜盲目追求档案信息化管理。其三, 档案管理手段要与企业技术形态相适应。档案管理中的手工管理、计算机辅助管理、档案信息网络化管理是档案管理运用现代技术的不同阶段, 企业档案管理手段应紧跟企业信息化的步伐, 但不能脱离企业技术管理形态, 盲目追求档案管理手段的更新。在建有办公自动化系统或内部局域网的民营企业可进行企业文档一体化管理;而尚未实现网络管理的民营企业可采取手工管理或计算机辅助管理的方式。

2. 切实加强民营企业档案工作的领导力度。

目前, 民营企业大多重经营、轻管理, 一味追求经济利益, 对于档案工作这种短期内很难见到效益的工作不太重视, 未将档案工作纳入民营企业管理体系;很多企业没有专人负责档案工作, 缺乏必要的规章制度, 档案管理随意性大。因此, 民营企业一要提高认识, 将档案工作纳入计划, 提上日程, 切实加强对档案工作的领导。二要健全档案管理制度, 加快档案信息化管理规范的制定, 要将规章制度建设置于企业发展的大背景下进行研究, 重新审查、整理和完善原有规章制度, 使其适应新形势发展的需要。三要配备档案工作人员, 加强档案人员的继续教育, 吸纳选拔既懂档案专业又懂计算机管理, 熟知法律法规的复合型人才, 使他们掌握新知识、新技能, 以满足新形势下民营企业档案工作发展的需要。

3. 全面提升民营企业档案工作的管理水平。

首先, 强化档案综合管理。民营企业档案机构对企业档案实行综合管理。实行综合管理是民营企业档案管理模式的主流, 在具体实施中可以实行集中统一式的综合管理, 也可以实行统一领导、分级管理式的综合管理, 这样有利于民营企业档案工作的全面建设, 充分发挥民营企业档案的整体功能。其次, 强化文档一体化管理。一般多见于信息化程度较高的企业。档案部门除管理档案外, 作为企业信息化管理的一个职能部门应对企业网上文件与纸质文件同时予以管理, 对网上传递的电子文件实行逻辑归档, 相应纸质文件适时另行归档。该管理模式能使企业档案工作与企业信息化进程同步进行, 有利于推动档案现代化管理。例如, 比亚迪公司于1994年在深圳注册成立, 2001年设立档案室, 2005年全面开展企业档案管理工作, 实行“统一管理, 分层实施”和“文档一体化管理”原则。公司在深圳地区设置了文档中心, 负责整个集团的档案管理工作;在西安、上海、北京、宁波地区设置地区档案室, 负责该地区的档案管理工作;在各事业部 (汽车产业群) 设置二级文控中心, 负责该事业部档案管理工作;职能部门设置兼职资料员, 负责该部门文件材料整理工作, 这三层之间分工清晰, 职能明确, 信息反馈流畅, 形成了一套严密的档案管理网络结构。同时, 整合了比亚迪集团现行文件管理 (产品文件) 、档案管理、数据管理、图书管理等, 实现文件、档案、图书、数据的一体化管理, 使各种载体的文件从形成、保存、销毁各个阶段的流程统一化、规范化。

4. 有效保障民营企业档案资源的信息安全。

第一, 访问控制。入网访问控制, 即控制哪些用户能够登录到服务器并获取网络资源, 并控制访问时间和在哪个网站入网;权限控制, 控制用户访问的目录、子目录、文件和其他资源, 指定用户对上述资源执行只读、无改写、删除等操作;防火墙控制, 用以阻止网络黑客访问民营企业网络的屏障。第二, 信息加密。信息加密技术可以保护网内的数据、文件、口令和控制信息的传输, 确保不宜公开的电子文档的非公开性。要在发收两端用软件进行加密、解密工作, 在指定的用户或网络通过密钥支持解密而获得原始数据。具体来说, 通信双方交换彼此密钥, 并存放在安全处, 需要对方发消息时, 用密钥进行加密, 在收到数据后, 用对方的密钥解密。第三, 网络与硬件载体安全。建立备份与恢复系统, 即使出现信息丢失, 只要启动该系统, 可恢复丢失信息的原貌。预防病毒, 防止网络系统遭受侵害。要在计算机系统上安装防毒软件, 自动杀毒。不允许随便使用外来磁盘、光盘等存储介质, 必须使用时应严格进行病毒检测, 确认无病毒后方可使用。

参考文献

[1].侍文庚.浅析民营企业档案的现代化管理.兰台世界, 2009.2

[2].王光.从民营企业实际出发做好档案服务工作.黑龙江档案, 2006.4

3.浅析企业财务管理 篇三

关键词:财务管理;问题;对策

财务管理是对企业资金运动和价值形态的管理,它通过价值形态的管理实现对企业实物的管理。财务管理贯穿企业经营的各个环节,其内容是企业资金筹集、运用、投资、分配等全盘的管理任务,从事驾驭企业内部各个单位的资金核实、分配、结算、考核的职责。在市场经济社会中,企业以盈利为目的,就必须要从注重生产管理转向注重财务管理上,并以财务管理为中心,这是市场经济的客观要求。随着知识经济、网络时代的到来,市场经济体制改革的深入,企业的财务管理出现了许多问题。

一、企业财务管理存在的问题

(一)财务管理观念淡薄

有些企业无法正确认识理解财务管理的实际意义和作用,认为财务工作只是简单的确认、记录、计量的会计核算工作,没有认识到财务工作还具有财务预测、财务决策、财务计划、财务控制、财务监督和财务分析的职能。因此对财务管理工作不重视,将其作为基础的会计核算工作来管理,使其主要的预测和监督职能无法有效发挥。

(二)财务人员综合素质低

在专业知识方面,知识层次低、知识结构不合理、掌握不全面,不能熟练掌握新的财务会计制度和核算程序、规则和方法;在实工作态度上思想落后,缺乏市场观念、价值观念、风险观念、决策观念,主动参与企业管理的主观能动性差;在实际工作中不能严格执行国家的会计准则和相关的财务制度进行账务处理,妥协于领导不合理的干涉和决定;在职业道德方面,财务人员缺乏基本的职业道德和法制观念,存在侥幸心理,有意违反财经纪律,甚至利用职务之便贪赃枉法,严重违法乱纪。

(三)会计核算制度不健全

部分企业的会计核算制度无法完全适应企业会计核算的需要,对于会计核算的各个环节的各个细节不能确定具体的账务处理方法,致使企业会计核算任意简化会计手续,随意使用会计科目;不定期盘点财产物资和库存现金,不经常核对银行存款和往来账目,导致帐实不符、账账不符,甚至设置账外账,会计结算实行体外循环。

(四)财务管理会计信息不真实

由于企业财务制度不健全和财务工作者的业务水平有限,在发生经济活动后不能及时的运用正确的方法了进行会计信息的确认、计量和记录;在会计期末不能运用合理的方法来计提折旧摊销待摊费用等;在会计期间结束后不能准确的编制财务报表;甚至有的企业人为的弄虚作假,造成来会计信息严重失真,误导会计信息的使用者做出错误的决策。

(五)企业资金管理混乱

不少企业的生产经营资金不能有效的用于生产经营,而是被挤占,挪用,资金使用效率低下,严重影响企业的生产经营和发展。主要表现在:一是企业开立多个银行账户,很多企业除一个基本账户外还开立了多个临时账户,这样一部分流动资金就滞留在了临时账户上,而无法用于企业的生产经营活动;二是现金管理不规范,个别企业领导对于个人借款控制不严随便签字,而资金借出后财务不能对资金的使用情况进行监督,致使借出的款项长期不报销。有些难于处理的资金支出则长期用白条抵库,甚至到最后借款人或经办人调离原单位都不还款和不进行账务处理,形成坏帐;三是部分企业存在铺张浪费现象,不按企业办公的实际需求来确定需要购买的办公用品的档次,对办公用品的购买和使用没有预算和计划,挤占、挪用生产经营资金;四是企业的业务招待费普遍超支,企业领导在处理对外关系时经常性的用吃饭请客来解决,却不切实际的追求高消费,在报销费用的审核来也没有一定的制度了予以控制,使随意报销招待费的现象时有发生,严重影响了资金的使用效益;五是地方政府部门和社会以各种名义向企业筹资摊派现象也屡禁不止。

(六)企业财务监督机制不健全

有些企业对所有的资金调配和使用的决定权由企业的主要领导一人决定和签字,缺乏必要的内部审核制度,在资金的使用过程中企业也没有相关的制度来监督资金的使用状况,监督机制的不健全导致了资金的使用状况比较混乱,资金的使用效益低下。

二、强化财务管理的措施

(一)提高企业领导的财务管理意识

企业领导作为企业的决策者,其财务管理意识直接影响到了财务管理工作在企业管理工作中的地位,企业领导应意识到财务制度和财经纪律的重要性,意识到《中华人民共和国会计法》对领导干部的约束性和严肃性,主动的执行企业的财务制度,强化企业的财务管理工作,不断的提前企业财务管理的水平。要不断的与时俱进,适应新形势对于财务管理意识的需求,不断的提高财务管理意识,树立会计和财务管理为中心的观念,在思想上把财务工作放在中心位置,高度重视并切实抓好财会工作。

(二)提高财务人员素质

财务人员不仅需要熟练的掌握和运用专业知识,还需要具备一定的组织沟通能力;除了具有专业技能外,还需要具备高度的敬业精神和诚信意识等基本的职业道德,成为具有综合职业能力和现代实用财务管理的复合型人才。财务知识更新比较快,这就要求财务人员要不断的关注和学习新知识,不断提供自身的专业素养,不断的在企业的财务管理工作中发挥积极的作用。

(三)规范财会基础工作

建立健全原始记录管理制度、基础财务核算制度、科学合理的预算管理制度、财务分析制度等,为企业的财务管理工作提供基础的管理制度,以指导企业的财务管理工作。如果企业原始记录制度不完善不科学,那依据此制度进行的基础会计工作就不可能核算出真实、准确、完整的各种基础数据,以此基础数据做出的财务预测、财务决策、财务计划、财务控制、财务分析等就会出现偏差甚至发生严重的分析、判断、决策的失误。

(四)强化财务管理系统的管理和实施

财务管理是由相互联系和相互作用的若干环节有机结合形成的有特定功能的有机整体。财务管理系统的有效运行会受到内外诸多因素的影响。因此,企业应重视财务管理系统的管理,对企业的财务管理系统进行全方位全过程管理。财务管理系统根据核算主题的不同,会有各种不同的子系统,每一子系统均形成一个相对独立的系统,企业货币资金系统的管理、成本系统管理等;财务管理系统因管理职能不同形成了包括财务预测、财务决策、财务计划、财务控制、财务考核和财务分析的不同管理环节的系统管理体系。这种立足于管理环节的系统管理,也就是全过程管理。

(五)规范企业资金管理提高资金使用效益

1.制定资金使用计划,统筹安排优化配置资金

在企业的经营活动中企业的资金需求是无限的但企业可供支配的资金确是有限的,因此需要通过科学的分析预测,把筹集到的可支配资金有效地组合起来,保持资金结构的合理性。包括固定资金和流动资金结构,储备资金与生产资金结构,存货资金和速动资产结构等。同时,确定各项结构资金预算,并将预算下达到各部分,提供各个环节的资金使用效益从而提供企业资金的使用效益。

2.统筹安排资金的筹集和拨付时机

按照经济活动的轻重缓急来合理安排资金的使用拨付时间,并依据资金的需要合理安排资金的筹集时间,避免资金的短缺和闲置,最大可能的提供资金的使用效益。

3.严格资金管理,节约使用资金避免资金的浪费

一是强化采购资金管理,实行采购预算管理,采购时应先比较材料的质量、价格考虑运输费用等可能发生的采购费用,压缩采购成本,节约采购费用,防止间接采购、盲目采购,控制好采购资金预算;二是强化生产资金管理。企业要从推行预算责任制入手,以降低消耗为突破口,以提高劳动生产率为基础,以压缩可控费用为重点,降低生产成本,从而降低生产资金的占用;三是严格控制日常费用支出,制定日常费用的定额制度超出定额的部分不予报销,并采取一定的激励措施对于节约使用的给与一定的奖励。对有的费用则采取严厉的冷冻手段,即在一定时期内不予开支,促进管理人员勤俭节约,防止资金的铺张浪费。

(六)建立健全财务监督体系

建立健全财务监督体系,一是制定强化企业财务管理和监督的规章制度。在全面贯彻落实《会计法》和《企业会计准则》的基础上,按财政部《关于加强企业财务监督的指导意见》的要求,会同有关部门研究制定适合本企业财务管理和监督的具体实施办法,逐步建立起企业外部财务监督与内部财务约束相结合的监督机制,把企业各项财务活动纳入法制轨道;二是不断完善企业内部财务管理办法,不断提高企业自我约束力。各级部门要根据国家有关政策规定,帮助企业制定内部管理办法,完善包括厂长(经理)、财务负责人及财务部门和其他职能部门在内的企业内部财务监督管理责任制。

(七)加大对财务问题的检查和处罚力度

企业领导应严格执行财务制度的相关规定,制定财务处罚制度,促使财务人员在实际工作中严格执行“会计法”和“企业会计制度”,并且不会受其他因素干扰而敢于和坚持严格执行,避免企业领导干部和其他人员犯错误的机会。同时为了避免现实工作中出现问题时领导干部以不懂或不清楚为理由推卸责任的情况,各级业务主管部门还要加大对企业各级领导干部和财务人员的培训,使他们增强法制观念和意识,自觉遵纪守法。

参考文献:

[1]史红伟.新时期企业如何加强财务管理工作[J].科技情报开发与经济,2007,(16).

[2]王珍义.民营中小企业发展中的财务管理问题研究[J].中南财经政法大学学报,2005,(4).

4.浅析现代企业财务管理之弊端 篇四

张玲

摘要：随着我国改革开放的步伐进一步加快, 在发展的过程中，资金的筹集与流动、外资的吸收和利用、对外贸易的发展和资本市场的建立、货币市场工具的使用、直接或间接宏观调控手段运用的效果，以及对通货膨胀出现的有效控制和现代企业的改革，无一不都涉及到金融体制的设计与运行的有效性。随着经济改革的深入，我们越来越感到金融的重要；随着市场的发展，我们越来越觉得运用金融手段是必不可少的。着眼当前的形势，现代企业财务管理对于促进企业经济效益的提高，对于社会财富的更多创造，有着非常重要的意义。而随着世界经济结构的变化、科技的进步和社会的发展，企业财务管理工作在实施和运行当中也显露出了一些弊端。面对这些显现出来的问题，如何提出行之有效的解决对策？是当前提高企业内部工作效率，增强企业竞争优势的关键。

关键词：现代企业 财务管理 弊端

正文：现代企业的发展离不开其发展所需的三项资源——人力、资金、设备。不管缺失其中哪一项资源,对于企业的正常运作都会产生巨大的影响，甚至给企业带来灭顶之灾。作为一个企业，如何来规避和化解自身可能会产生的或者会面临的危机？那就得靠严谨的、合理的、行之有效的长期管理。管理来自于决策，同时也左右着下一个决策的制定和实施。现代企业管理的重点就是财务管理，财务管理如何适应企业不断发展的需求，已成为摆在每个企业面前的一个严峻的课题。

一、现代企业财务管理存在的一些弊端

（一）传统的财务管理模式不能适应当今市场经济环境

当今的时代是知识经济时代。科技的日新月异推动着企业的蓬勃发展，很多企业告别了依赖于厂房、设备等有形资产的传统发展时期，使得企业在发展过程中所形成的无形资产所占的比例逐渐越来越大，例如，以知识为基础的专利权、商标权、人才、商誉等等。由于受到传统管理模式的长期影响，当今财务管理的理论知识与其所涉及之内容，还是停留在只注重有形资产与投入资本间的配置，通俗的来讲，也就是有形资产的投资者和资金投入的投资者充分享有企业剩余利益及利润的索取权。相比之下，当今财务管理对于无形资产的理论知识与其所涉及之内容就较为稀少了,从而对善于接受信息、掌握技术、利用知识来进行加工创造的新时代的智力投资者及为企业注入和形成无形资产的知识性投资者而言，其所本该享有的对企业剩余利益的索取权和分配权遭到排斥。如此一来，企业也就面临了二方面的问题，一来，容易引发企业所有者（股东）、企业经营者和员工等利益相关者之间的矛盾。二来，也使得很多企业低估无形资产的价值，不善于利用或不屑于利用无形资产进行资本运作。从而引发企业在财务管理中对本企业的整体评估出现偏差，无法详实而准确反映本企业实际的经营现状。

（二）企业中财务管理的作用被弱化

随着改革的步伐坚定而快速地向前迈进，一批又一批朝气蓬勃的现代民营企业涌现了出来。这些企业在给国家经济建设和社会发展上注入新鲜血液的同时，也暴露出了民营中小型企业的领导集权和家族化管理的弊端。作为民营中小型企业，有的企业受到规模的限制，在利润最大化理念的驱使下只注重追求销量和市场，而忽视了财务管理。更多的企业都是以夫妻企业、父子企业或者兄弟企业的形式为主体，这些企业往往都是采用七大姑八大姨式的家族制或家庭制的企业管理理念和模式，依然在走以生产管理为主、以完成生产计划为目标的传统型经济发展的老路子，而对于财务管理在企业发展中到底能起到什么样的推动作用的认

识往往了解得不够，甚至于根本就不想去了解。在经营决策方面仅仅依靠生产数据为依据，完全没有一套完整的、合理的、科学的和重要的财务分析数据作为支撑。在旧的传统思想和思维模式支配下，使得现代企业的拥有者及其家庭成员在自己的企业中享有至高无上的权力，对于人事的调配、生产经营的管理、财务的管理、企业的发展前景和方向往往由一家之言或一人之言来决定，有些企业业主甚至于“手上一只包，企业放包里”。而作为被企业招聘来的财务管理者来说，在企业主眼里无非就是一个应聘者或打工仔，其在企业的职能也就是普普通通的一名财务工作者，其所承担的相应工作也无非就是被动地记记账、算算账而已，无法也不可能真正地参与到企业的发展评估和前景决策中去。从而也就引发了“有才的人留不住，无才的人混老板”的社会普遍现象。

（三）企业财务管理方面的人才匮乏

我们现今所身处的时代是个前所未有的大好时代。科技的日新月异引导着知识领域向更

深更前沿的方向拓展，同时又在信息化普及的推动下让新的知识得以高速传播。在这“逆水行舟，不进则退”的时代趋势和背景下，现代企业对财务人员的要求也就更加趋于专业化。“作为企业财务管理人员应该具备更加全面的专业知识和技能，同时具有较高的素质。”也就成为了企业对于财务管理者最基本的要求。一方面，作为企业方面来讲，虽然为了适应知识经济时代的冲击，很多企业已经进行了大规模的改革，使得以往低效率的状态得到有所改善，但财务机构设置上的问题依然存在。现有企业财务机构的设置大多数是金字塔型，中间层次多，缺乏现代企业发展所必须的创新性和灵活性。财务管理人员的管理观念滞后、管理知识欠缺、管理方法落后，习惯于一切听从领导的安排和决定，缺乏掌握知识的主动性，缺乏创新精神与创新能力，缺乏直面失败和承担责任的勇气。这一切与现时代的要求相去甚远，严重阻碍了信息化、知识化管理的进程。另一方面，作为人才方面来讲，随着市场经济改革的深入，打破了以往工作单位对人员流动和人员转换的限制，改变了过去一个人在一个单位不论感觉如何也要坚持做到共产主义（退休）的工作模式。现代人都或多或少地都存在着“感觉合适就留，感觉不合适就走” 的务实思想，从而在员工和企业之间，彼此都有了一种双向选择的权利。这实际上也就无形中对现代企业管理提出了更高的要求，除了需要有硬性的管理制度和有形合同来约束与保障以外，还需要有更多无形的东西，譬如：企业管理者的人格魅力、性格以及对待员工和事情的态度等等，都需要在日常管理的各个细节之中表现出来，从而达到“上下齐心，协同奋进”的趋向于理想化的境界。

事物在其顺应自然规律、顺应时代发展的过程中；在其前进的道路上必然会出现这样或

那样的问题，这是一个非常正常的现象。如何在发展过程中及早地发现问题，并针对所发现的问题做出妥善的调整和处理，最终得以彻底的或者趋近于理想化的解决问题才是决定现代企业是否能够平稳发展、健康发展和有序发展的关键。

二、如何应对现代企业财务管理上所显露出的弊端来加以控制和改进

（一）政府对于现代企业的实时帮助和正确引导很重要

现代企业作为国家经济建设支柱的一部分，其财务管理的有序性与正确性也就和国家经

济基础的扎实性息息相关。“企业强则国家强，企业富则国家富”也成为了当初实业救国理论的基础。作为国家前进的领头人和现代企业发展的引导者，政府应当清醒地认识到企业财务管理对于国家综合经济实力的重要性。

（1）政府拥有各个企业所无法比拟的一切资源，比如调研团队、智囊团队、大众传媒、核心资源等等。各级政府部门应当充分利用和调动这些优势，打破各企业各自为政的经营理念与经营模式。合理地调拨有限的资源、合理地整合各企业的优势、正确地引导各个企业发展的方向，从而可以有效地避免各个企业为了自身利益肆无忌惮的抢占资源以及一见到有利可图就蜂拥而上“抢钱式”的生产和经营模式。

（2）政府应当适时地采集各个领域和各个方面详实的资料，并本着实事求是的原则进行

报道，避免因失真的或错误的报道误导了企业管理者的判断和决策。虽然，现在的社会已经

步入了知识型的网络时代，很多企业管理者可以通过网络来了解到新的世界经济发展动向和新的科技运用趋势，从而以此作参考来初步确立自己企业以后的发展趋向。但是，对于一个在国家制度下成长起来的企业而言，国家的政策、国家的经济现状、国家的发展动向等等，才是企业在发展进程中做出决策和决定的关键。比如，现今的股市，大小非的解禁已经造成企业发展资金的大量流失，而一些媒体还在鼓吹股市的形势一片大好。

（3）政府应当紧跟时代的步伐，有针对性的就新形势下现代企业财务管理之特点，制定

和完善一系列相对应的法律与法规。在保护企业业主合法权益不受侵犯的同时，也可以对现代企业财务管理形成一种法律形式上的制约。不管是社会发展到哪一种更先进的经济时代，并不意味着那些老的时代所确立和制定出的东西就都是不好的，在废弃某些落后的理念和管理方法的同时，也应该传承和保留下那些好的方法和模式。比如，计划经济时代的发展目标统一机制和生产资料统一分配的制度。一个没有计划统筹，不会合理整合的国家就是一个混乱的国家。当举国上下、同心协力把国家经济推上巅峰的同时，假如缺少整体的计划和统筹，就如同“俄罗斯方块”游戏一样，虽然可以一时堆得高高的很漂亮，但最终会由于根基扎得不牢靠不稳定而造成无法估量的后果。

（4）政府应当继承和发扬“团结一心，协同作战”的优良传统，运用先进的科技手段与

成熟的网络枢纽来紧密联系与整合各职能部门，为国家经济建设的稳定和健康发展做出更好的服务。政府应该正确地认识和理解一个概念，即：权力下放不等于对下属部门就不需要约束，政企分开也不等于就不要对企业实施控制。当前的社会，在科技水平不断提高的推动下，计算机的推广与应用已经非常普及。特别是随着的建立和完善，给国家和企业都带来了前所未有的管理契机，互联网所具有的方便、快捷、安全和资源共享的特点，使得政府可以完完全全地打破以前各职能部门各自为政的管理模式。通过互联网，政府能够有效地将工商、行政、税务、劳动保障等等一系列以前各自为政的各职能部门及各企事业单位统统纳入政府的统一监督和统一管理之下。

（二）、企业在自身建设的过程中调整自我和完善自我很重要

现代企业作为产权清晰、权责明确、政企分开的相对独立的法人实体和市场主体，在国

家大力扶持的基础上，自身能否充分理解科学发展观理论；能否掌握和运用好更科学的、更合理的、更人性化的管理模式也就成为了决定企业生死存亡的关键。

1、现代企业的领导者应当充分认识到财务管理对于企业的重要性

现代财务管理也就是以现代企业财务为对象，通过组织、控制和协调资金运动的过程，并在正确处理这一过程所体现的经济关系的基础上，保证现代企业目标得以实现的经济管理工作。其对于企业正常运行具有举足轻重的作用。财务管理对于企业正常运行主要体现在其具有三个基本职能:（1）融资职能。它是指财务管理需要为企业提供其生存和发展所需要的短期、中期和长期资金。（2）资源分配职能。财务管理必须通过系统而科学地分析和计划,对企业资源进行合理分配。比如说，根据现有资金的多少来确定现金流量应当多少、该用多少费用投资在厂房建设或设备更新上、又该用多少资金去购买原料、营销费用及生产费用分别控制在总成本的多少等等,这些必须有一个比例和控制,否则就很容易造成资源分配不均或者失调,从而影响企业经营。（3）评估资源职能。财务管理对资金或资源的使用情况进行监控和评估,保障资源实际效果与计划相符。如果没有很好的财务管理,会计账目也将会非常混乱。

2、现代企业的领导者应当充分认识到科学管理和科学发展对于财务管理的重要性

科学技术的日新月异推动着经济的飞速发展。对于现代企业而言，传统的桌面式财务管

理方式已经远远跟不上社会和企业发展的步伐。随着计算机的普及和应用，数字化、信息化的网络式财务管理时代已经到来。现代企业利用先进的现代化设备进行财务管理，能够有效地突破空间和时间的限制，使众多的远程处理功能得以实现，同时又能够尽可能减少因为人为因素干扰而造成的财务管理上的随意性，使财务管理趋于严密。先进技术的运用能够有利于实现智能化、科学化的财务管理。提高了财务管理工作的效率，有利于实现企业的经济效

益，促进企业发展。

3、现代企业的领导者应当充分认识到人才战略对于财务管理的重要性

现代企业要想实现持久而稳固的发展，就需要充分认识到人力、资金、设备这三项资源

对于企业发展的重要性。所谓企业财务管理首先也就是对财务管理人员的管理，再先进的管理理念与方法，最终都得靠人去实施和完善，所以人才战略才是社会竞争的基本战略，尤其是高素质专业人才对于企业的振兴与发展以及经济效益的提高有着无可比拟的促进作用。因此企业应本着“以人为本”的指导思想，重视对人才的吸收、培养、储备和管理。并通过不断培训与考核来提高财务管理人员的业务技能和法律知识，全力打造出一支符合自己企业发展所需要的精英型财务管理队伍。

总结：国家的振兴、社会的进步与企业的发展都离不开强大而牢固的经济作为后盾。经

济发展的核心动力和资本市场运作的源泉就来自于我们每一个企业，因此对于利润与成本的合理运用及控制也就逐渐成为每个企业财务管理控制的中心目标。然而，世界上万事万物没有绝对的完美，现代企业的财务管理在企业的发展进程中必然会出现这样或那样的问题和弊端，需要我们大家共同去探索、去发现，最终通过客观分析和积极应对来从根本上解决问题并予以完善。1 参考文献：

[1]、詹姆斯·C·范霍恩等著、郭浩译《现代企业财务管理》经济科学出版社

2002-0

3[2]、蔺学庆《企业财务管理的现状及对策研究》中国乡镇企业会计

2008-07

[3]、郭国梅《企业财务管理问题探析》中外企业家

2009-07

[4]、梁凤云《浅析现代企业集团财务集中管控的必要性》河北能源职业技术学院学报

2006-0

2[5]、沈熙《公司财务管理》上海人民出版社

5.浅析企业文化理论引领企业管理 篇五

摘 要：企业经营与发展离不开管理，而企业管理需要遵循一条清晰的思维主线。企业文化作为一种管理理论和管理方法，已成为当今企业管理的重要课题。本文首先阐述了企业文化的内涵，其次分析了企业文化理论引领企业管理的表现，最后，提出了一些优化企业文化理论的措施，以更好的引领企业管理。

关键字：企业文化理论；企业管理；引领；

企业文化是企业的“软实力”，也是形成企业核心竞争力的关键因素，企业文化理论是企业价值观念与行为规范的总和，是企业的灵魂和精神支柱。在风云变幻的市场经济中，要使企业顺应改革开放的大趋势并得以健康发展，离不开企业文化理论的引领。

一、企业文化的内涵

企业文化是企业所创造的所有物质产品和精神产品的综合，即包括企业内部大家共同认可的企业观念，也包括企业外在的、看得见的行为表现。一切有形的物品、设施、办公环境、企业产品以及品牌形象等等都是企业文化所拥有的内涵。企业文化是企业的无形资产，随着企业的创立和不断积累，每一家企业都会形成自己独特的价值理念、行为规范、产品形象、品牌形象等等，这就是特定企业独特的文化内涵。

二、企业文化理论引领企业管理的表现

企业文化的核心包括企业的使命、愿景、核心价值观三个主要部分，以下从这三个方面分析引领企业管理的表现：

使命解释了企业“为什么存在”、“为谁存在”的问题，是企业发展的终极目标，让企业的员工了解工作的意义，即解释了“我们为什么做现在这个工作”这样一个终极问题。德鲁克在《卓有成效的组织管理》一书中指出：“如何凝聚组织的向心力：只有在一个清晰、明确及共同的使命下，才能使组织的成员凝聚起来，并使其创造出成果，反之，如果一个组织缺乏明确的使命,它就会很快地没落。”

企业文化引领下的愿景管理是依据共享愿景建立战略，由于愿景的产生来自于广大员工的共同期望，特别是在组织扁平化时期，决策权下放，一个清晰、共享的愿景就取代了规则而成为成了决策的指南，组织战略目标也更能得到员工的认可，员工忠诚度也会有所提高。福特公司二十世纪初的愿景是“让汽车大众化”，他对愿景的描述是：“我将为一个伟大的目标建造每一辆汽车„„它要很便宜使得那些没有很高收入的人也能买得起，从而使他们能与家庭一起分享上帝赐予我们的快乐时光„„那时每个人都能买得起，每一个人都能拥有，马车将会从公路上消失，有车将会变成一件理所当然的事„„为此我们要让更多的工人拥有更高的收入。”从福特公司的愿景描述可以看出，福特公司是典型的企业文化引领下的企业管理，其愿景目标表达了创始人的抱负与期望，也表达了员工的共同期望。核心价值观是指导企业管理的一系列基本准则和信条，起着行为取向、评价原则、评价标准的作用，它明确说明了在我们看来“哪些是值得做的”、“哪些不值得做”，告诉大家怎么做才能与企业共同获得成功。价值观是组织履行使命、实现愿景的核心准则，是构成企业价值体系的关键。核心价值观一方面统一了人的意识和信念，另一方面指导了企业管理的各个层面，如以怎样的态度看待员工、以怎样的角度看待人、以怎样的方式激励（约束）人等，正如霍夫斯坦德所说：“企业文化是一种软的、以完整主义理论为依据的观念，但其结果却是坚实的。”

三、优化企业文化理论以更好的引领企业管理

优秀的企业文化能使企业产生凝聚力、向心力，使企业不断兴旺发达；而不良和落后的企业文化会给企业带来不良后果，甚至 导致倒闭。因此，要随时不断总结企业文化，尤其是不断优化和提炼企业文化，使企业文化随时处于最佳状态，从而不断促进生产力的发展，使企业不断兴旺发达。

企业文化理论有三个层面：物质文化是基础，制度文化是关键，精神文化是核心和灵魂。要建设一个优秀的企业文化，必须从这三个层面入手，规范企业文化各个层面的内容，使之为企业管理服务。

（一）规范企业物质文化层

规范企业物质文化层，如统一标志、企业名称，统一服装、环境空间、产品包装设计等等。物质层是企业文化的外在表现和载体，是制度层和精神层的物质基础；规范企业制度，完善企业的组织机构，规章制度。最重要的是要使企业文化，有关企业的价值观、经营战略等深入人心，被所有员工所认同和接受，并在实践中成为自己行为的唯一准则。当然在这个过程中全体员工要不断学习，使学习成为企业文化建设中的唯一方式才是最为重要的。因为未来最成功的企业将是一种学习型组织——能够使各阶层所有成员全心投入，并持续不断学习的组织。企业未来唯一持久的竞争优势，就是具备比竞争对手更快速学习的能力。

（二）积极开发整理有利于企业文化建设的制度体系

企业文化建设不仅需要社会的大力倡导和支持，更需要落实到每个企业的管理实践中，从一点一滴的经营管理活动中积累起富有个性的企业文化。为保证这个过程的顺利进行，企业必须做出相应的制度安排。这些制度本身也是企业文化的重要组成内容，包括竞争择优机制、民主参与管理和决策机制、奖勤罚懒机制、分工协作机制、合理的绩效评估与分配机制、关爱员工生活的机制、系统化培训员工的机制等，以建立科学高效的企业制度文化。

（三）坚持以人为本，构建和谐型企业文化

构建和谐企业，要突出人的重要作用，努力做到尊重人、理解人、关心人、为了人，实现人的全面发展；始终坚持把广大职工群众的利益作为一切工作的根本出发点和落脚点，时时为职工着想，处处为职工谋利。要经常组织开展形式多样的职工文化体育活动，不断丰富职工文化生活，陶冶职工精神境界。要通过组织举办职工体育比赛、歌咏演唱会等健康向上、生动活泼的文化活动，充分展示良好的企业形象，增强企业的自豪感、归属感和亲情感，有效发挥先进文化陶冶情操、凝聚人心、寓教于乐的良好功效，形成“人造文化，文化育人”的良好

氛围，增强职工的凝聚力，在精神层面实和谐统一。

四、结语

做一年的企业靠运气，做十年的企业靠经营，做百年的企业就要靠文化。文化是可以传承的财富，是软实力的象征。只有不断加强企业文化建设，才能够不断提高企业的核心竞争力。优化企业文化引领企业，以上的建议无疑可以作为参考，在以后的实践与实施中，应该不断总结，不断思考，不断提出更有成效的对策和建议，以更好的引领企业管理。

参考文献：

[1] 列光明.《企业文化.经济管理出版社.1999年版

[2] 罗孝高.优势企业文化是企业的核心竞争力[J].内蒙古科技与经济.2007.12

[3] 张中洁.论市场经济中的企业文化建设[J].企业科技与发展.2007.14

[4] 郭伟刚.论企业文化与企业经营的内在关系[J].浙江交通职业技术学院学报.2004.2；

[5] 赵红艳.试论企业文化建设对企业经营管理的影响.经济时空2003.11

[6] 杜媛.企业文化与企业管理的良性互动.科技情报开发与经济.2008.7

[7] 曾祥林.企业文化建设与企业经营管理的关系.湖北电力.2007.2

6.浅析企业全员绩效管理 篇六

绩效管理误区

1.绩效管理花费时间。有些企业不愿在绩效管理上花费时间，认为绩效管理就是“事后”讨论，目的是抓住那些犯过的错误和绩效低下的问题。这实际上不是绩效管理的核心。它不是以反光镜的形式来找你的不足，它是为了防止问题发生，找出通向成功的障碍，以免日后付出更大的代价。

2.绩效管理得罪人。管理者之所以说绩效管理有困难，是因为他们害怕员工反击，从而将这个过程搞得很尴尬。出现这种情况的原因是管理者仅仅局限于评判员工，责备员工，发现问题而不能正确分析问题，不能勇于共同承担责任，而应该和员工相互合作，鼓励员工自我评价以及相互交流双方对绩效的看法。达到解决问题，共同进步的目的。

3.绩效管理就是考评。绩效管理是一个外延比较宽泛的概念，绩效考评只是绩效管理的一个环节。不能简单的将绩效管理理解为绩效考评，也不能将绩效管理看作是一件孤立的工作，认为与员工发展、绩效改进、组织目标、薪酬管理等工作没有联系。

4.绩效管理仅仅是管理部门的事。绩效考核侧重于对各部门、岗位人员业务指标完成情况进行检查，被考核单位疲于应付检查，考核部门只是简单地将考核与奖金挂勾，员工被动考核，不能发挥主观以动性作用。

全员绩效管理将企业的战略目标分解到各个业务单元，并且分解到每个岗位，通过全体员工个体绩效，从而提高企业整体的绩效，而且能够通过沟通和交流，给员工提供表达工作愿望和期望的机会，从而不断提高员工的成就感以及对企业的归属感和献身精神，

提高企业绩效管理效率的对策

1.绩效目标制定。首先确定组织的绩效目标，重点确定关键业绩指标(KPI)，重点工作任务和监控类指标。

其次将组织的目标明确归属到各部门，各部门目标再明确的划分到各岗位，如此设定个人的绩效指标。主要确定岗位关键指标、主要工作任务、履职指标、能力提升指标等。

2.加强有效沟通，统一绩效管理目标。绩效管理缺乏上下沟通，达不成共识，即使任务分解得再清楚，由于缺乏对方案本身充分理解，并不能根据实际况部应变，目标也难以达成。

加强团队横向协调与沟通。让每个团队成员在理解公司的经营目标，以及公司的经营状况的基础上，在实践中将自我目标与公司远景发展规划协调一致，有明确的方向感，促进管理者与员工达成一致目标，让主管对工作有明确的了解，以便后期执行阶段的监督、控制与协调。

3.评估方法的创新。绩效评价阶段，管理者不仅要对员工的绩效进行公正的评价，尤其是评估者还要科学地搭配绩效评估方法，运用合理的绩效评估标准和方法，根据取长补短的原则，评估者需要做的是根据不同类型的工作岗位匹配不同的绩效评估方法。

量化评估指标的方法创新。企业在绩效评估时都会遇到评估指标权重如何确定的问题。可观测的指标常常具有相互冲突的多维特性，过于强调某一方面特性可能会产生不适当的激励作用，可观测的指标不仅为经营者的决策行为所影响，还受到许多非经营者所控因素的影响，因此在进行权重设置的时候要综合考虑不同的企业在同一指标下的权重问题，先对指标进行专家打分，然后将其放在典型行业以统计检验其准确性，再将其作为行业指标权重运用于相同或相近的行业，避免指标权重确定行为一刀切。

4.绩效管理的奖励机制。企业仅依靠评估并不能在员工当中起到很好的激励作用，应该配备相应的奖励机制，通过对员工业务知识、技能和综合素质进行的绩效评估，在员工职务晋升上给予照顾，根据评价结果而给予薪酬激励，对整个企业贡献突出的员工奖励，以激励他们继续努力，同时激励其它员工为企业发展做出更大的贡献。这样企业首先承认员工所具备的潜在能力，使员工清楚的看到达到公司的目标业绩能获得的报酬，无形中起了一个推动作用。

7.浅析企业财务危机管理 篇七

一、财务危机涵义

财务危机, 是指一个企业无力偿还到期债务的困难与危机。破产作为企业财务危机的发展结果, 常被看作是一种极端的财务危机, 其结果将导致公司被清算而不再存续。财务危机与公司破产并没有本质的区别, 财务危机是公司破产在会计上的表现, 它们通常是一个事件的两个方面。从企业管理的角度, 通常称之为公司破产, 从会计与财务角度, 通常称之为财务危机。

二、财务危机征兆

企业财务出现危机并非一朝一夕的事, 其是企业长期财务经营矛盾的集中体现, 从企业理财实践看, 企业财务危机爆发前会出现许多应引以重视的问题。

其一, 财务结构不断恶化。这是财务危机发生的显著征兆, 突出表现在企业资本性投资膨胀, 营运资金供应困难;负债比例过高, 偿债能力持续减弱;应收债权比重过大, 债权回收风险不断提高;风险投资超过应有限度, 投资回报日趋下降;费用性支出超常增长, 企业积累能力迅速减弱等。财务结构恶化, 容易导致财务经营崩溃, 财务经营停滞, 由财务危机导致经营危机。

其二, 财务经营信誉持续降低。财务信誉的好坏是企业整个理财策略、理财水平的集中体现。一旦财务经营信誉受到影响, 出现信誉降低的局面, 最直接的后果是筹资融资受到制肘, 资金筹措极为困难, 股票市价跌落, 经营资金减少, 信誉结算无法施展, 债务纠纷发生等。持续降低的财务信誉是企业财务危机的催化剂。

其三, 自有资金不足。一个企业如果自有资金不足30%, 说明正濒临警界线。一个企业能够承受亏损的程度需视企业的自有资金而定, 如果自有资金充足, 即使亏损一段时期, 企业也能渡过难关;如果自有资金不足, 则可立即陷入绝境。

其四, 经营主业不明, 注重外延扩张。企业为了防范与化解经营风险, 往往开展多元化经营以期不断开拓新市场, 培育新的经济增长点。而有的企业表面上看是多元化经营, 注重外延性扩张, 实际上并未突出主营业务, 这种情况势必导致企业现金流入量减少, 支付能力弱化, 难逃财务危机之厄运。

其五, 经营效益明显下降。主要表现在:一是销售额连续下滑, 尽管企业全力以赴, 销售水平仍难提高, 市场份额不断缩小, 故而使销售萎缩, 出现危机。二是销售额提高而利润未增, 这往往是财务危机的明显征兆。有的企业过分关注销售, 在销售策略上打价格战, 打回扣战, 对利润关注不够, 结果劳而无功, 资本不能增值, 经营规模不能扩大, 长期下去, 企业就会陷入绝境。

三、财务危机诱因

依据企业财务危机发生的诱因, 可以分为内部诱因财务危机和外部诱因财务危机。

其一, 企业财务危机的内部诱因。具体包括:

(1) 扩张速度太快, 公司无法及时获得资金注入。在企业的扩张阶段, 是产生财务危机的主要原因之一。一家企业同时涉足许多不同领域, 可能使企业因负担过重, 支付能力下降。若公司本身受经济不景气影响, 导致获利状况不佳时, 加上转投资事业又处于起步期, 则公司集团内的流动资金将因此而被严重抽空。而其直接后果是导致企业负债率高及资金不足等财务危机。

(2) 业务无法及时开展, 存货积压, 收入来源断绝。产品销售是企业资金的主要来源, 要获得持续的资金收入, 必须保持产品销售渠道的畅通性。一旦产品存货积压, 公司的主营业务收入将会锐减, 最直接的影响将是公司的日常营运将受到影响, 倘若公司没有足够的资金储备或者融资无法及时到位, 将会产生财务危机。

(3) 过度负债经营对企业财务的不利影响。企业过度地增加债务资本, 会加大普通股利润大幅度变动或企业破产的机会。因为债务的增加, 企业要负担更多的利息费用, 当企业息税前利润下降到不足以抵减债务利息时, 企业必然发生亏损。如果企业现金匮乏, 资金信用链条上某一环节出现故障, 或实际现金流量比预期净流量相差较大, 影响即期债务偿付, 亦即不能清偿到期债务, 必然会出现财务危机。

(4) 资产周转缓慢。企业的供、产、销是紧密相连的, 企业只有将存货销售出去并尽快收回货款, 加速货款结算, 才能获取更多利润。资产周转缓慢也是企业财务危机产生的一个根源, 具体表现在:第一是存货周转率低。存货周转率低的原因, 一是行销乏力, 产品卖不出去, 导致大量的产品库存积压;二是销售预测出现误判, 造成产大于销, 从而出现产成品积压, 存货资金的积压, 必使企业现金余额出现不足, 周转不灵, 最后危及企业生存。第二是应收账款周转率低。应收账款周转率低, 表明企业的资金长时间被客户无偿占用, 导致企业陷入资金困境, 同时还增加发生坏账的可能性。第三是固定资产周转率低。固定资产周转率低表明企业盲目扩大后, 资金压力过大, 又因预测错误而产能闲置。

其二, 企业财务危机的外部诱因。具体包括:

(1) 经济不景气等宏观经济因素对于企业的财务状况有着直接的影响。当整个行业环境陷入衰退期的时候, 整个价值链的市场都会萎缩, 供应商急着催收账款而客户则要求延迟付款, 企业马上陷入在前无退路, 后有追兵的困境。较为强势的大型企业还可以通过品牌的号召力控制其价值链的上下游, 但中小企业却没有这个能力。倘若没有稳定的现金流入, 中小企业将会很快陷入资金匮乏的困境。

(2) 行业出现恶性竞争, 重复建设严重。处于行业中的许多企业单纯是为了做大而做大, 认为企业做大了, 那么抗风险能力也提高了, 因此常常不计资金成本, 不择手段进行大规模的融资, 不顾风险盲目扩大规模。例如家电业, 有关数据表明, 有些产品需求已趋饱和, 但各大厂商仍在扩大生产规模, 加大生产, 继而展开一轮又一轮的降价大战, 使企业融资成本、销售成本升高, 但是企业收益却不增反减, 有的甚至出现收不抵支, 现金流量锐减。长此以往, 财务危机的爆发是必然的结果。

(3) 关联企业倒闭。目前, 由于企业在生产经营过程当中形成了大量的赊销业务, 这些业务使关联企业间相互形成了密切的债权债务关系, 有的企业之间甚至形成了“三角债”关系。因此, 一旦关联企业倒闭或者是其他的财务危机, 必然产生一系列的连锁反应, 并波及其他的关联企业, 使得关联企业也陷入财务危机当中。

(4) 提供信用担保业务或其他的或有负债。公司在经营过程中, 特别是上市公司, 难免要以其资产为其他的相关企业或者属下的子公司提供商业信用担保等业务, 更有些公司形成了相互担保, 这极大地增加了企业在经营过程中的风险, 一旦被担保企业出现经营困难或者其他的企业债务纠纷等, 那么提供担保的企业就要承担一定的责任, 从而加大了企业的风险;企业也有可能会遇到一些法律的诉讼等而形成企业的或有负债, 特别是这些活动会导致企业的资金大量流出, 就有可能形成企业财务风险, 导致企业财务危机的发生。

四、财务危机应对措施

其一, 拓展融资渠道。努力培养与银行培养良好的合作关系, 因为良好的银企关系可以使得企业获得充足的资金来源;随着我国政府逐渐放宽对资本市场的限制, 各类企业开始在国际资本市场上从事各类股权融资活动, 企业到境外融资的方法有多种, 既可以到国外上市, 还可以通过债权、股权或以知识产权入股, 与外国企业合伙成立上市公司, 也可以尝试通过国内的担保机构向境外的银行、财团贷款。另外, 风险投资、租赁融资、交换股权等融资扩张方式也越来越流行, 企业可以根据自身的需求, 选择适合自己的融资渠道。

其二, 处置闲置资产, 盘活存量资产。当企业资产周转效率低时, 往往表明企业有大量呆滞的存货、逾期的不良应收账款、闲置的固定资产, 这些资产平时基本上未参与到企业的经营中, 是一种沉淀资产。因此, 盘活这些存量资产, 参与到企业资金周转中去, 是企业化解资金困境的有效手段。具体而言, 可将库存存货折价出售套现, 加速不良债权的催收或者将不良债权转换为股权;对闲置的固定资产可以出租或者通过资本运作, 将企业无用的固定资产投入其他企业, 发挥其效益。通过这些应急办法, 企业可收回部分现金, 缓解财务压力。

其三, 保持合适的现金流量。企业最基本的目标是股东财富或企业总价值最大化, 其通过获利水平和利润指标反映出来, 而这一切都是建立在现金流量这一企业生命线上的。不少企业陷入经营困境甚至破产, 并非因为资不抵债, 而是由于暂时的支付困难。因此, 利润不能停留在账面盈利上, 而要以价值的可实现性作为前提。企业应把利润和现金放在同等重要的位置, 加速资金回笼与周转, 提高资产变现能力, 加强对应收账款的管理与催收力度, 尽量减少呆坏账。企业应根据现有业务未来产生现金流量的情况追求相应的成长速度, 同时要手持一定量的现金以满足正常运营与应付突发事件的需要, 并提高资金管理水准, 确保资金的流动性与安全性。

其四, 建立财务监控体系。企业应建立有效的财务监控体系, 强化对公司债务、资产投资回收、现金回流与资产增值等方面的财务管理与监督, 严格担保与信用证开证额度管理, 减少或有负债。企业尤其要重视预算管理, 应着眼于未来现金流量情况, 通过预算管理对投资总额、负债水平、资产状况进行控制, 并对未来重大项目的融投资及大笔债务的还本付息等作出统筹安排。

残酷的企业竞争以及企业内外大量不确定因素, 使企业随时都可能出现财务危机, 财务危机威胁到企业的生存发展, 因此, 企业要想持续健康发展, 必须做好财务危机管理。

参考文献

[1]虞政军、刘曦、房德兴:《消除企业危机新概念》, 中国经济出版社2004年版。[1]虞政军、刘曦、房德兴:《消除企业危机新概念》, 中国经济出版社2004年版。

8.浅析企业财务预算管理 篇八

关键词：企业；财务预算管理

财务预算(以下简称预算)是指与企业现金收支、经营成果和财务状况有关的各项预算。财务预算是预算管理体系中的重要组成部分。从时间上可划为年度预算、季度预算和月度预算。而财务预算管理则是对财务预算的编制、执行、分析、考核等各个环节实施自始至终的过程控制。财务预算管理是企业财务管理工作的具体化。它涵盖了成本管理、销售管理、资金管理等诸多方面的内容，是企业经济链条中的首要环节，也是在市场经济条件下，财务工作由被动的核算型向主动的管理型转变的一项突破。预算是现代企业下一步发展战略与经营目标的细化发展的要求，预算管理是企业发展的重要保证机制，是企业经营过程中最主要和有效的内部控制机制，是财务集中控制的重要一环。因此，我们要理顺预算管理体制，划清预算工作界面，强化管理预算基础工作，科学测算预算定额，使预算实现对各业务计划和规划的归纳与综合，确保预算贯彻企业整体经营战略

一、工业企业财务预算管理中的不足

从预算管理的基本内容方面看：

1、编制程序和方法方面存在的主要问题

(1)预算编制滞后。一般编制预算按照上下结合、分级编制、逐级汇总的程序进行，即财务预算委员会于每年10月底以前提出下一年度工厂财务预算目标，并确定财务预算编制的政策，下达各预算执行单位；各预算执行单位结合自身特点以及预测的执行条件，于11月底以前提出本单位下一年度的财务预算方案，上报预算委员会办公室；预算委员会办公室对各单位上报的财务预算方案进行审查、汇总，提出综合平衡的建议；在各单位修正调整的基础上，预算委员会办公室正式编制出企业财务预算草案，提交预算委员会审议批准。可在实际工作中，企业总的预算目标和预算编制政策迟迟不能下达，或在“两上两下”过程中上下级单位之间沟通不畅等原因，以致预算在预算年度一季度甚至二季度末才能下达，预算编制滞后，影响预算控制的效用。

(2)预算执行单位从自身的短期利益出发，对预算所需要的有关信息有所保留，不能进行有效的沟通，或夸大预算需求，导致预算松弛，缺乏科学性、客观性，预算有效性差。

(3)预算审查平衡、审议批准缺乏科学性，不泛上级领导根据硬性指标压缩下属单位预算指标的情况，导致预算指标不合理。

2、财务预算执行和控制方面存在的主要问题：

(1)预算指导不能贯彻执行，经营业务和财务收支随意性大，导致预算管理虎头蛇尾。个别预算执行单位不重视预算执行，听之任之，经常超预算支出。

(2)对预算执行过程中出现的新情况、新问题及出现偏差较大的重大项目等异常情况，未能及时查明原因，提出改进经营管理的措施和建议。

3、预算的调整方面存在的主要问题：

个别预算执行单位滥用预算调整政策。这些单位(部门)日常不注重预算控制，一旦出现超预算指标情况，马上向预算委员会提交预算指标的调整报告，甚至存在一个预算年度多次调整预算的情况，导致超预算或无预算的项目可能因为预算调整权的滥用而照样展开，预算对实际行为的预控作用严重受损。结果是：预算执行单位圆满完成年度预算指标，而上级汇总单位却是预算超支。

4、预算分析、考核、评价和奖罚方面存在的主要问题：

(1)预算执行单位对执行预算的偏差，未能充分、客观、详细地分析产生偏差的原因，未能及时提出相应的解决措施和建议。

(2)考评制度未能贯彻、落实到位，造成预算不能成为企业的硬约束，使预算失去其应有的权威性和严肃性。

(3)奖罚激励机制作用不明显。上级管理部门在年终考核预算责任单位时，一方面被考核方过多强调客观因素对活动绩效的影响故意回避主观方面的原因，考核方常常有浓重的个人感情去评价被考核方，使考核工作流于形式；另一方面对预算工作富有成效的单位和个人很少奖励，对实际发生的预算内浪费严重或突击花钱等问题的违规单位和个人的处罚手段很轻微，不痛不痒，奖罚激励机制如同虚设，导致影响预算管理工作的深入开展。

二、有效实施预算管理的措施

1、落实预算目标，加强信息沟通，解决预算滞后和预算松弛问题

预算管理是以价值形式和其他数量形式综合反映企业未来计划和目标等各个方面信息的预算，企业应根据企业战略目标确定总的预算目标和预算编制政策，指导下属预算执行单位及时编制预算。企业在编制预算时，应实现资源共享，多方及时沟通，解决预算编制过程中出现的信息不对称和过分强调本单位(部门)利益等根源性问题。

2、预算编制兼顾刚性原则和弹性原则

预算编制和执行强调刚性原则，同时考虑预算环境的变化，业务流程结构的变化和外部市场环境的变化对预算指标的影响，同时考虑个别单位业务的特殊性，严格按规定的调整预算的程序进行审批调整。对例外事项进行管理，保证预算指标的科学性、准确性和有效性。

3、强化预算执行控制，及时反馈信息

预算管理要发挥作用不仅要坚持过程控制更要注重结果考核。预算一经批准下达，各责任单位就必须认真组织实施，将财务预算指标层层分解，形成全方位的财务预算执行责任体系。预算开始执行后，必须以预算为标准进行严格的控制，支出性项目必须控制在预算之内，收入性项目必要完成，现金流必须要满足企业日常和长期发展的需要，预算的执行和控制是核心环节，需要企业上下各部门和全体员工的通力合作完成。财务预算委员会日常工作机构跟踪监督财务预算的执行情况，及时向预算执行单位、财务预算管理委员会提供财务预算的执行进度、执行差异及其对企业财务预算总目标的影响等财务信息。

4、建立预算执行情况报告制度，强化预算差异分析

企业实行预算管理各层次的经营者和部门负责人都有明确的经营责任和行政责任，所以预算执行情况便是他们首要关心的信息。这是一种常规的、制度化的分析，在建立企业局域网的条件下，一般由公司财务部直接从计算机中取数，对一些变动异常的指标加以简练的文字说明。在季度和半年度时则进行详细的指标分析和趋势分析。同时，自半年度后，每月的分析都要预测年度预算完成情况，以便经营者心中有数，严格控制预算的执行。

财务预算委员会的日常工作机构人员要定期组织召开预算执行分析会议，通报预算指标执行情况，责成有关单位分析财务预算与实际执行的差异原因(对预算差异进行深入的、定量的分析)，提出改进管理的措施及建议。研究、落实解决财务预算执行中存在问题的政策措施，纠正财务预算执行的偏差。

5、落实预算考评和强化奖罚激励机制的作用

在企业预算管理体系中，预算考评起着检查、督促各级责任部门和个人积极落实预算任务，及时提供相关信息以便纠正实际和偏差，帮助管理者了解企业生产经营情况，为实现企业总体目标发挥重要作用。预算提供了明确的一定期间要求达到的经营目标，是业绩评价的考评标准和重要依据。

预算年度终了，预算管理委员会应报告财务预算执行情况，并依据预算的编报质量、预算完成情况和预算审计情况对预算执行单位进行量化考核，考核单位应严肃预算考核纪律，对预算执行单位做出客观、公平公正的评价，落实奖罚的方式。奖罚的力度要适当加大，以鼓励先进，鞭策后进，同时使单位预算管理的作用得以充分发挥。

9.浅析日本企业财务管理的特征论文 篇九

关键词：日本企业 财务管理 特征

一、法人持股为主,股权比较集中。

日本企业分为个人企业和法人企业,法人企业95%以上是股份有限公司或有限责任公司,而在大企业中,95%为股份有限公司。从20世纪70年代末到90年代初,它们虽然在日本企业总数上所占比重只有0.2%,但在资产和营业规模上却占据了日本企业的半壁江山(约 50%的份额),这类企业最具代表性。

日本公司的股权比较集中,个人持股比例较低。拥有公司股权的主要是金融机构和实业公司,在金融机构中,银行持股又占主导地位。据统计,在1992年日本公司的股权结构中,金融机构持股率为44.47%,其中银行持股率为21.87%,而个人持股率只有23.85%。实业公司持股率24.36%,金融机构和实业公司二者合计持股率(法人持股率)高达68.83%。近十几年来,金融机构和实业公司持股率一直保持在70%左右的水平,突出地显示了股权法人化的特征。不仅如此,日本公司之间相互交叉持股的比例较高。目前,日本最有名的企业集团主要有三井集团、住友集团、三菱集团、芙蓉集团、三和集团和第一劝银集团。1992年,这6个集团内部的交叉持股率分别是21.06%、29.57%、31.68%、17.92%、18.83%和13.71%。日本企业法人之间相互交叉持股,投机动机较少,既使在公司经营不理想,股票收益率较低时,法人股东也不轻易抛售股票,这极大地增加了公司股权结构的稳定性,公司间交叉持股的目的不在于获取股票投资收益,而在于加强公司之间的业务联系,因为通过稳定经营增加企业的利润。

二、以内部董事为主的决策机制。

日本公司的股东大会、董事会和经理层等机关一应俱全。实践中,公司经营班子向股东大会提交的所有提案和报告几乎都畅通无阻地顺利通过,股东大会只不过是形式上的和仪式化的。这是因为日本公司中占主导地位的是法人大股东,且大企业间普遍存在相互持股关系,如果一方在另一方的股东大会上采取不合作态度,另一方也会在这一方的股东大会上进行抵制,这无疑会损害相互持股的信赖基础。因此,大企业股东一般都不会随意干预持股公司的经营决策。在这种情况下,既使个人股东不赞成公司提案,也不可能左右公司局势,于是各公司向股东大会提出的报告和议案总能顺利通过。

日本公司的董事会成员都由股东大会选举产生,董事会几乎全部由内部董事组成,很少设外部董事,并且董事人数很多,少到20多人,多则50多人,这些董事,通常是经过长期考察和选拔,在本企业中一步步升迁上来的,大多数董事由公司各事业部长或分厂领导兼任。公司董事会成员存在等级类别,按照职务和资历的不同,其先后顺序是:会长(董事长)、社长(总经理)、副社长、专务董事、常务董事和一般董事。全部董事可分为代表董事和一般董事两大类。代表董事主要是公司的高层管理者,由董事会全体投票选举产生,他们组成董事会的常务委员会,负责制定企业的发展战略,并代表公司对外开展业务和行使有关民事权利。以总经理为首的常务委员会成员,既作为董事参与公司的重大决策,又作为公司内部的行政领导人掌握执行权,这种决策权和执行权相互统一的公司占了日本股份有限公司总数的92.8%。这说明,日本公司的财务管理不是强调个人决策和突出个人经营思想,而是以经营者为主导的集体决策机制。

三、相互约束和主银行约束相结合的控制机制。

日本公司股权比较集中,作为大股东的法人股东对公司具有较强的约束控制作用。这主要体现在以下两方面:

一是主银行制。在日本几乎每一个公司都有一个主银行与之保持长期联系。主银行与公司之间的关系,主要体现在银行信贷、债券发行、持股、支付和结算、提供管理信息等方面。由于主银行投资的主要目的不是股息,而是长期投资收益,因而就特别关心企业经营绩效,一旦企业经营不善,主银行会通过召开股东大会或董事会更换企业的最高领导层,从而实施对企业的控制。

二是交叉持股形成的相互控制机制。根据日本《商法》规定,公司不能持有自己的的股份,但却可以相互持股,因而通过相互持股的纽带联系在一起形成了企业集团。在集团内部,每个公司持有多家公司的股份,多家公司又反过来持有一家公司的股份,为了协调彼此间的关系,保证各个公司的利益,集团内部建立一个协调机构,即经理会。

经理会实质上是大股东会,由各法人股东的社长或主要负责人组成。经理会对集团内各个公司都具有较强的控制力,通常对各个公司的发展战略、经营方针、人事安排等都具有决定性的控制作用。因此,日本公司的财务管理是法人股东为主的相互约束和主银行约束相结合的一种控制机制。

四、物质激励与精神激励相结合的动力机制。

日本企业经理人员是以低薪和高声望、高地位获得有效动力的,他们的收入水平并不算高,而且高层经理与一般职员在收入上差距也不大。经营者的收入水平不高,持股率也很低,他们的动力主要来自精神激励。日本企业普遍采用职务晋升、终身雇佣及荣誉称号等方式对经营者进行精神激励。日本社会非常重视等级秩序,管理者在公司中的工作业绩突出,就会得到晋升,社会地位得以提高,会更受人尊重。

日本公司中的董事大多是从公司内部晋升提拔的,这成为公司对管理者和员工实施激励的重要手段,其激励更具长期性效应。这种动力机制卓有成效的一个重要原因是“经理的劳动是一种专用性很强的资产”。即这种资产一旦用于某种用途,将完全或部分地无法改作它用,或即使能改作它用,也必定遭受严重的损失。这种资产的专用性是约束经营者减少“道德风险”,对公司经理施以卓有成效动力激励的内因。在这种情况下,任何一个经理都希望尽可能维持其与公司的交易关系的连续性,这是他们避免损失的最佳选择。

参考文献:

[1]曹凤歧:股份制与现代企业制度[M].企业管理出版社,1998

[2]李心合:利益相关者财务论[M].中国财政经济出版社,200

10.中小企业管理“误区”浅析 篇十

由美国“次贷危机”引发的金融危机蔓延整个全球，特别是“华尔街”上金融财团在一夜之间倒闭和大裁员。这种大面积的倒闭和裁员同样波及到各国企业，全球企业人人自危，相对我们中国企业受到“三聚氰胺”和“金融危机”后，也出现不同程度的影响，特别是珠三角受冲击的程度尤为明显。在这种情况下，劳动密紧型的制造业逐渐出现了流水线停产的情况，国内部分中小企业更是出现大量裁员或倒闭。对这些中小企业倒闭和裁员我也有一些个人见解，我做中小企业管理信息化综合调研也近一年了，国内部分中小企业出现这样结果是肯定的，一是他们技术变革慢，二是创新思维没融到企业文化和发展中去；三是盲目、快速推进销售市场扩张，战略、战术的计划缺乏可执行性；四是拍着脑门做事的多，企业创始人自负意识严重等。当然，这也是很多中小企业发展中普遍现像和制约发展的瓶颈。综合起来看这些问题，就是企业经营中的管理不善而导致抗风险能力差。说到“管理”这词，对很多中小企业的创始人和企业管理高层，再熟悉不过的词，也是天天挂嘴边，时时而思的事情。我最近对一家全省IT行业全年营业额几个亿的大企业做信息化管理调研，通过一个月细致的调研，把调研报告呈给老总们一看，他们既吃惊又大为不解，因为我上面提到的几点问题都涉及到，还增加流程混乱、资金流向混乱、各部门利益相争严重等问题。这时我把每个相关问题一一针对实际情况做了细致阐述，几位老总长时间长思不语。从调研中我们得知，他们经过国际ISO9001标准考核，而且花重金请专业管理公司量身打造企业管理流程，有时还派管理高层去学习国内外先进管理思路。在这里我想说的事，我们身边还有多少这样公司，这次IT行业受“金融危机”影响，他们一下就裁减几个部门和很多员工。这个“冬天”让人感觉“寒气”逼人。很多企业看到我们调研报告，提出具体修改想法，都被我们否定，并不是他们想法有错，而是如果依然是脚痛医脚，头痛医头，那么仅是治标不治本。我就中小企业的问题，归结为是：管理误区。

“管理误区”在我看来并不是本质上的错误，大家都知道管理出问题了，而且也知道问题的轻重。但我们恰恰忽视管理的核心目标：就是让高效的团队健康、有序去执行企业制订的战略和战术。“健康”就是要上下沟通顺畅，管理在这当中就是把平台搭建到，让每个人在这平台上发挥出自己的优势并能形成强有力的沟通渠道形成互补。“有序”就是事事要有计划，事事可以追踪到人，这里计划必须是操行性强、可控性强。没有完善的扁平化管理，是很难有让团队高效有序的执行。那么“管理误区”到底是什么的误区呢？其实归纳就两点：一是制度管人和人管人；二是企业文化缺失。

（一）制度管人和人管人

制度管人和人管人的现象是我们身边中小企业管理中的“特色”。这也是我们中国几百年儒家思想和西方文化想结合的产物。我这样阐述这观点肯定很多人都一定认可，因为很多企业都是这样经营管理的，难道不要制度或者人来管吗？其实，我可以理解大家这样想法，事实也没错，但为什么这样讲呢？我们先从制度管人说起，这没有错，而且我也非常认可，很多企业为制订企业管理制度，着实费了不少心思，有的花重金派人到国外学习外企管理制度，让我们不少中小企业提升企业形象和企业执行力跨出强有力的一步。所以很多中小企业更是一股脑的去效仿，把老外的东西拿来就用，可就是形像，神不像。

使得很多企业管理水土不服，员工思想涣散，这就是我称之为“西方文化”。鲁迅先生都说过弃其糟粕，取之精华。可我们很多企业管理者硬是拿来就用，再用鲁迅话讲“拿来主义”。这时候，就有的企业管理者不相信“西方文化”来个全盘否定，制订的制度形同虚设，完全按照我们老祖宗的思想来管理企业，与此同时，给“管本位”思想和“庸才”创造滋生土壤，这就是我称为中国儒家思想。一件事情下来，我们要走很多程序，大家怨声载道。有才能的流失，没能力会“来事”的人受宠。更可怕的是，某个领导出差，让部分机构运作停止，连重要投标的事都没办法落实。按此管理下去遇到今年的“金融危机”能不倒闭裁员吗？美国三大汽车巨头：福特、通用、克莱斯勒在此次金融危机中向美国国会提交救援计划时，国会议员就提出让他们必须管理改革，否则就不会救援，与之相比我们国内中小企业的管理改革也是事在必行。而且是必须符合我们中国中小企业实际环境和情况，有针对性进行调整部署。我个人拙见认为，我们中小企业管理应是中新结合，用制度约束人，用魅力去影响人。管理中，60%用制度去充实管理。制度要体现外企高效、有序外企的思想，但不能拿来就用，要结合我们企业的实际情况去修改，从而提升企业的管理水平，另外40%的管理是用领导者的个人魅力去影响员工。我们国人最讲情感的，这也是国情。单纯用制度去管理，显得很生硬，不能把制度人性化的一面体现出来。所以我们思想要中西结合，制度要糅合人性化，这样管理才能有的放矢。

说到这里，很多企业管理者，都会觉得这很简单，谁都知道，可在执行的时候又有几个真正做到的呢，就好象我给一些市场人员培训时，我设计一个小题目，说起来大家都知道，就是拜访客户进门到出门，20个人中挑选5个人，只有一个做到标准，我的标准是：进门轻敲门、自我介绍、递名片、坐下、客户倒水，谈话结束道别、坐过的椅子摆正、喝水的纸杯带走、轻轻带上门、结束。所以我们管理得关注细节，这样我们才能真正跟管理要效益。

（二）企业文化缺失

企业文化是我们管理的精神精髓。它能贯穿管理始终，如果你要问众多企业负责人：“你的企业文化是什么”？他们回答的都是空洞的东西，或者就是他个人的思想，我应某一集团老板应邀，做集团市场总监，集团老板的思想就是企业文化，这个特别明显，他的个人情绪好坏，可以影响整个集团所有员工，这一点毫不夸张，有一次我和他在外面谈事结束回集团公司，刚到大厅就看到卫生不怎么样，他见到打扫卫生的阿姨骂跑了，就这一点，我们可以看出这个集团文化是什么样子，而且整个大厅都是他个人宣传画像和个人发家史，和他一起创业的伙伴早就离开他，每个人的家业都超过他几倍。我们且不说老板个人，就企业而言，这就是典型企业文化的严重缺失。还有诸多小的企业，没有把企业文化建设，但没能让大家感受到，从而何谈归属感和对企业战略和战术的认同，更何谈有效执行。那么我们如何建设企业文化呢？我总结如下几个方面。

首先制定企业文化实施规划，内容包括：企业文化建设的指导方针；企业文化建设的战略目标；企业文化建设的基本任务；企业文化建设的具体措施。当然我们要有步骤的循序渐进的实现总体目标、单项目标、阶段目标。其次，编制企业文化手册，编制大致应包括以下各项：序言或概论：主要概述企业的发展历程，当前是的发展态势，今后的发展规划，特别阐述企业文化的重要意义。在主体我们着重阐述企业独具特色的企业文化实质，企业文化特征，企业文化宗旨。实体部分：详细地、全面地刊载已整合审定的企业精神价值理念即识别系统；企业待业规范既行为识别系统，展示企业的形象标志即视觉识别系统。企业之歌、誓词也宜刊载。这样可使我们每个员工都能受到企业文化的感染和熏陶。再者，建设企业文化网络。文化网络是指企业内部的报纸刊物、广播电视、图书室等文化传播和文化活动设施。企业报刊，是维系员工对企业认同感的纽带，也是企业联系社会的文化通道，在企业文化建设中，发挥着越来越重要的功用。我们主要把其分为三种：（1）宣传喉舌型，即保持着国有企业的传统，主要作业企业最高领导层的喉舌，着重宣传企业领导的意图和最高决策的政令。还经常配合党和政府的中心任务，向员工及时地报道宣传党和政府的一系列方针政策。（2）广告服务型，其主要宗旨系为企业经营服务，借助报刊向外推介产品，宣传“企业形象”。（3）文化建设型，重点是办成文化园地，追求以文化的功能、文化的力量来整合企业的价值理念和行为规范，培育企业团队的身心力和凝聚力，致力形成学习型的文化氛围，追求企业无形资产的增值。

以上文化建设的主要优点是，能切实的把办企业报刊视作现代企业管理不可或缺的组成部分。同时，也是实现企业战略目标的重要手段，为树立企业品牌形象的重要载体，充分能实现上下之间、员工之间良性互动沟通的重要渠道。当然，这些文化建设后，更重要的是培训，让这些文化精髓能灌输到每个员工的思想中去。也就是从思想上要用企业文化去整合与占领员工的思想，让所有的员工都必须认可企业的企业文化，并用这种企业文化在现实中指导自己的行为。企业文化的骨干，主要是指企业经营层人员，管理层负责人员，部门经理以上人员以及其他企业文化活动积极分子。培训的内容主要是宣讲企业确立的价值理念；研讨企业规范的行为规则；唱《企业之歌》。在培训方法上，我们要反复强调庄重发放《企业文化手册》，并利用各种视听形式，如宣传栏、广播、各种会议等形式反复强调已确立的价值理念和行为规范。在每周的例会上，教唱和播放《企业之歌》。如遇企业重要活动，如企业年庆等可升公司旗、唱企业之歌、佩戴公司徽志、统一着装公司服饰，通过典仪的训练使员工产生对企业文化的认同感和归属感。

在企业文化培训活动中，每一位员工都应切身体会企业的价值理念，将信条式的企业理念作为内在的约束的意识，以此规范自己的行为。通过培训重新确认自己在企业的定位和职责。从而使企业文化实实在在、看得见摸得着的在企业发展历程中凝聚员工信心和实力，更好的为企业战略、战术服务。