员工离职原因分析表

员工离职原因分析表（8篇）

1.员工离职原因分析表 篇一

1.1 员工离职概念及其分类

员工离职, “从组织中获取物质收益的个体终止组织成员关系的过程”。据员工离开企业意愿、动因之间差别可划分为三类。本文提及的“离职员工”是在没有受到用人单位任何压力情况下自愿选择离开组织的员工 (如图1所示) 。

1.2 新员工主动离职理论研究及模型

组织社会化理论正成为近年来重要研究方向。组织社会化过程, 个人从对职业和组织生活的预期转变为完整意义上组织成员的过程。Van Maanen把过程分为预期、磨合和转化阶段。综合众多学者观点, 本文认为, 组织社会化是员工为了适应所在组织的价值体系、组织目标和行为规范而调整自己态度和行为的学习过程。

2 新员工主动离职基本状况及特征

员工进入公司两个星期、三个月、两年这三个时间段通常是员工流失率最高的时期。西方学者普遍认为, 新员工组织社会化过程在进入企业半年内完成。且研究对象集中于院校毕业生, 因此群体在职业生涯初期的组织社会化结果更具显著性。本文将所研究及访谈对象限定为新入职及入职半年的新员工, 多数集中于应届大学毕业生。

本文所研究的对象可以从两个层次上把握其特征:员工主动离职及80后的特有工作特征。新员工有50%～60%在前六个月离职, 新招聘的管理人员40%在前18个月离职。根据员工离职模型 (吉惠兰) , 员工是否产生离职意愿来自于内外多方面的影响因素。但在没有离职意愿的条件下, 员工不会离职。因此企业主要应从新员工的离职倾向入手, 进行主动离职情况分析。

80后新员工, 据任慈等学者的研究可以总结出几点:知识水平较高, 容易尝试不同职业;独特的工作价值观, 使其易于离职寻找自我价值, 更关注自我发展;张扬的个性, 使其更敢于轻言离职。

3 新员工离职原因的分析模型构建

入职期望, 员工在进入企业前对工作及其他相关方面的预期。期望落差——“个体在工作中的积极或消极体验与其期望的经历之间的差异”。大量实证研究验证了“高期望、低感受”的工作“期望落差”是制约新员工在组织的调整适应过程的主效应变量, 直接影响着他们的工作满意度、组织承诺、工作绩效, 也是造成缺勤、离职倾向和辞职的重要因素。

落差是双方造成, 可知有效减少期望落差的方式实际主要是单方调整和双方共同调整。新员工的期望的形成是积累的过程, 同样企业所能提供的工作现实情况也是在其发展过程中不断调整而形成的, 由此, 要求其中一方进行大幅度的调整并不可行。

3.1 新员工主动离职原因探究的社会化阶段构建

组织社会化的过程是渐进式的适应过程, 可分为预期、磨合和转化阶段。其中社会化磨合和社会化转化阶段在一定程度上存在重合。

(1) 新员工预期社会化阶段构建。

预期社会化阶段——个人真正进入组织之前的社会化过程。Jablin等学者指出此阶段包括两个重要的内容, 融入某一特定职业和某一特定组织的社会化过程。可见, 新员工的期望主要包括职业预期和企业预期。

职业预期是伴随其成长的长期积累社会化过程形成。访谈大部分对象提及:了解某一行业特性, 并对其形成预期是在大学期间与学校、老师和同学之间的互动完成。企业预期的形成主要是受到企业信息渗透的影响, 可分直接和间接渗透。直接渗透主要以招聘的形式完成, 以校园宣讲等作为辅助手段。间接渗透以大众传媒及社会效应等形式完成。

(2) 新员工磨合阶段及转化阶段构建。

磨合阶段后期与稳定阶段紧密相连, 甚至在稳定期出现的同时, 新员工的社会化转化阶段就已经开始。磨合阶段出现在新员工刚开始工作, 经历“进入”组织的一刻。新员工会因角色转换带来的角色认知模糊、组织期望与个人愿望之间的角色冲突而产生挫折感, 是期望与现实差异造成“冲击”与“震撼”的阶段。

震惊期是因为新员工清晰地体会到期望与现实工作之间的差距。此时新员工不能及时地调整期望, 企业不能正确地意识到期望落差存在, 未提供有效的解决方式, 造成新员工离职倾向产生。在转变阶段新员工通过转变以往的行为方式和态度, 开始成为组织所接受的人员。

3.2 新员工主动离职原因分析

造成新员工主动离职的主要原因是新员工预期落差造成震荡, 且企业并未采取有效的措施以缓解新员工的心理落差, 促使新员工采取了实际离职行为。

过高的期望水平来源于其所接触的所有社会化主体的影响。例如:家庭单一的观念灌输, 认为大学毕业后就应有水平较高的工作;企业在招聘等信息渗透中, 过高评价或不真实的描述岗位的工作和环境等。过低的企业实际工作水平是相对于新员工期望而言的。企业不了解新员工的期望, 了解后不能提供相应的工作水平且无替代补偿措施。

4 新员工离职管理对策与措施

4.1 企业层面

在抑制主动离职倾向产生的方面:企业可积极参与到学校、社会对大学生的职业预期影响中。如:校园宣讲, 提供短期实习或合作项目, 组织大学生和企业中员工的交流等形式。运用真实工作预览 (RJP) 等方法降低大学生预期水平, 使其预期水平趋于今后的实际工作。真实的小手册、影音资料或面对面沟通等多种形式都可实现实际工作预览。

在减少新员工主动离职实际行动的实现方面:企业可建立有效的沟通渠道。主动针对新员工预期方向和水平进行有效沟通, 尽力满足其预期, 在不能实现的情况下选择其他可行方式进行补偿。提供职业生涯管理帮助。企业应采取一些措施, 加强新员工的职业生涯管理和开发, 以帮助其完成从组织社会化的磨合阶段向转化阶段的过渡。

4.2 个人层面

在抑制主动离职倾向产生的方面:个人可结合信息进行有效地整合以获得准确的期望方向和水平。如:参加就业指导课程的学习, 主动参加实习, 与社会企业中的人进行沟通等, 利用网络等资源自主了解社会、职业和企业等。新员工在进入企业后, 应主动收集企业的相关真实信息。如:主动反馈和信息收集, 构建新的员工关系, 自我行为管理等均为新员工主动调整期望落差的行为。

在减少新员工主动离职实际行动的实现方面:个人可在遇到期望落差后, 利用职业生涯管理思想考虑, 不要被近期现象迷惑。

4.3 以学校为代表的社会层面

在抑制主动离职倾向产生的方面:以学校为代表的社会可帮助大学生形成正确的职业预期。学校等社会主体应通过正确的教育、准确的信息, 引导学生进行理性职业生涯规划与设计。加强复合型人才培养实践过程。与企业合作, 让大学生在进入企业前提早接触社会, 形成正确的职业预期, 提升大学生的技能水平, 使其成为新员工后能以最快的速度及最佳的状态完成组织社会化的过程。

5 结 论

本文分析得出新员工主动离职的原因所在, 并从抑制离职倾向的产生和减少新员工主动离职实际行动的实现两方面入手, 提出对新员工进行管理的具体对策和措施。

参考文献

[1]吉慧兰.企业年轻员工主动离职模型及风险对策研究[J].合作经济与科技, 2009 (2) :60-61.

[2]加里.德斯勒.人力资源管理[M].刘听, 吴雯芳, 等译.6版.北京:中国人民大学出版社, 2001.

[3]李祖滨.把握新员工的心理周期[J].Construction Material&Decoration, 2009 (6) :44-45.

[4]凌文辁, 方俐洛, 白利刚.我国大学生的职业价值观研究[J].心理学报, 1999 (3) :342-348.

[5]任慈, 赵亮, 魏亭.“80后”新员工工作特征对其离职倾向的影响[J].价值工程, 2009 (12) :139-141.

2.浅析员工离职原因及对策 篇二

【关键词】员工离职 原因 对策

0 引言

近些年来，我公司在引进人才、留住人才等方面做了大量卓有成效的工作，人才资源不足的矛盾不断得到缓解，为保持公司持续稳定发展提供了切实的人才资源支持。同时我们也注意到，公司在加大人才引进的同时，员工离职的频率始终在5%左右，且以技术人员为主。在当前社会劳动力市场大环境下，如何通过有效的工作，最大限度地减少和避免不必要的员工离职，最大限度地防范人才流失，是一个值得深入探讨的问题。本文对公司近五年来合同制员工离职情况进行了粗略统计和梳理，愿与大家共同探讨，以期为公司人才管理工作提供一些参考。但由于缺乏系统翔实统计样本，特别是受个人专业水平和能力所限，存在偏颇是肯定的。

1 员工离职情况统计

1.1 离职人员结构分析统计

统计表明，2009年以来，公司离职员工总数为143人，年平均离职29人，年离职率为5 % ，其中：按学历划分，硕士研究生9人，本科77人，专科35人，中专及以下22人。从年龄维度看，30岁以下92人，30-35岁28人，35岁及以上23人。离职周期（在本公司工作时间）大概为：1年以内10人，满1年不满2年9人，满2年不满3年13人，满3年不满5年32人，满5年不满10年45人，满10年34人。按职称级别划分，高级职务7人，中级职务18人，初级职务96人。按专业性质划分，从事外业工作的135人，占离职员工总数的94%。

1.2 离职人员对公司的影响

从以上资料不难看出，离职员工中技术人员占85%，大都是我公司接收的院校毕业生，而这个群体恰恰是我公司人才战略中重点培养和使用的对象之一，有的在离职时已经或正在成为公司基层技术或管理工作的骨干，如果公司不能通过有效的工作加以改进，长此以往，对公司整体人才战略的实施带来更大的冲击和影响是不言而喻的。

2 员工离职的主要原因

员工离职的原因多种多样，归纳起来可分为“主动”与“被动”两大类。主动离职是指离职的决定主要由员工做出，即個人提出解除劳动关系；被动离职则指离职的决定主要由公司做出，即公司依法解除劳动关系。对于公司来说，被动离职是可控制的，而主动离职却往往不可预测也不可控。因此，我们将重点分析和探讨主动离职的原因。

2009年以来，公司离职员工绝大多数为主动离职，综合各种信息，员工离职原因主要为：

2.1 公司外部因素

2.1.1 家庭因素。如两地分居，父母赡养，子女教育，配偶工作等。

2.1.2 个人不适应公司工作。特别是近两年来，90后大学生已逐步成为职场上的主力军，而这些年轻人大都怕吃苦，难以适应野外工作，不喜欢受约束，个性鲜明，自我意识强，抗压能力差等。

2.1.3 个人价值取向。一旦有合适的机会，个人自愿外出“闯荡”。

2.2 公司内部因素

2.2.1 工作条件。主要包括工作性质，工作时间，休息休假，工作地点，劳动强度，工作环境及危险性等。

2.2.2 薪酬福利。付出/收入满意度，单位内部比较满意度，行业内比较满意度等。

2.2.3 学习成长机会。晋升机会（包括技术、管理和专职经营），发展平台和空间，接受培训的机会与效果等。

2.2.4 自我实现。公司发展前景，个性与工作符合度，工作成就感等。

2.2.5 和谐团队。与管理者关系，与同事关系，企业归属感等。

2.2.6 具有创造性的企业文化。

以上所述是员工离职原因汇总，因每个人所处环境和时间不同，离职原因也不尽相同。总体讲，不同时期员工离职考虑的重点因素及顺序是不一样的，如两年以前，多数离职员工往往把薪酬待遇放在首位，而近两年则更多的考虑工作条件、工作氛围、职业发展空间等。

3 对策和建议

近几年来，公司在实施人才战略方面取得了长足进步，效果明显，今后，与时俱进，继续强化和创新在用人、育人、留人等方面的工作，预防人才流失，仍是一项艰巨而长期的工作，需从以下几个方面着手：

3.1 文化认同

企业文化的实质是凝聚人心，要创造良好和谐的企业文化氛围，把公司目标与员工理想紧密地结合起来，为员工的自我实现创造良好的文化氛围，最终实现员工与企业的双赢。各级管理者应在平等基础上与员工进行沟通，尊重员工，让员工有表达自己想法的机会；同时通过沟通，真正了解他们对工作生活的期望，在工作中给予他们更多地赞扬和支持。

3.2 事业吸引

事业吸引可以从两方面入手：一是让员工更多地了解公司运营状况，公司的战略目标，使其为自己的工作感到自豪，对公司的业绩感到骄傲。二是为个人的发展提供机会，帮助他们找到自己的职业发展方向，制定具体可行的职业生涯计划，并根据其工作状态及时进行指导，提供必要的资源帮助他们迅速成长。

3.3 双重激励

激励分为精神激励和物质激励，精神激励主要是指各级管理者要发挥领导艺术，多鼓励、赞扬和关心员工，解决他们的实际问题；物质激励主要是指薪酬福利、和其他合理收入，物质激励要与工作绩效相联系。

3.4 工作生活条件改善

近年来，公司一直致力于改善生产一线的工作环境，如在项目部安装空调，为员工提供必要的安全保护措施等，效果明显，但仍需在条件允许情况下进一步改善。在目前情况下，一线工作艰苦紧张繁忙，安排一定的加班加点也是不可避免的，而员工对工作时间的关注度越来越高，政府相关管理部门的监察力度不断加大，各级管理者应按公司规定妥善安排员工必要的休息、休假和调整时间，并逐步探索完善适合社会环境和自身特点的工作时间和休息休假制度。

参考文献

[1] 张晓欣；高科技员工的流失风险与对策分析[J]；商场现代化；2009年04期

[2] 李宝莹；企业员工流失分析[J]；北京市计划劳动管理干部学院学报；2005年04期

3.经典的员工离职交接表 篇三

本人因个人原因辞职，现将工作方面的有关事项向接替本岗位工作的新同事做以下交接清单：

一、电子文件1、文件保存路径

2、文件名/文件内容

二、纸质文件名称及数量

三、每日/月的工作内容、职责、流程

四、未完成的工作事项1、2、3、4、5、6、7、8、

五、与其他部门工作的对接事项及流程1、生产计划：

2、质检部：

3、采购部：

4、仓库：

5、工程部：

6、研发部：

7、生产部

8、文控：

9、财务部：

六、工作注意事项

七、办公账号、密码、办公用品交接

工作移交人：工作接手人：

4.员工离职原因调查分析 篇四

留住员工的方法多种多样，总结一下主要有五种途径：

1.在情感上加深与员工的关系。人都是情感动物，对员工生活的关照会赢得员工的感激。往往这种感激就是员工选择留下的重要因素。

2.给员工留下发展和学习空间。员工在企业工作，每天都会有进步，当这种进步达到了一定的程度就需要给他营造一个更好的环境，以利于公司的发展。这种空间通常是安排一个更适合的岗位或者安排相关技能、管理的培训。

3.给予员工合理的报酬。当一个员工的工作量与他获得的报酬严重不相称的情况下，员工就会心生抱怨而伺机寻找待遇更高的公司。这是员工离开的主要原因。

4.完善和建立企业核心文化，让员工看到公司发展历史、发展现在以及美好未来。要通过企业文化的感染来建立员工对企业的信心，对自己的信心。

5.建立更好的奖励机制和员工生活保障体系。五险一金保障了员工的基本生活，这对于稳定员工的心起着重要的作用。奖励机制，比如加薪、分股、组织旅游等等都可以有效地激励员工的斗志，从而创造更好的业绩。

企业如何留人也要根据自身的资源和条件，对于以上的途径采用合理的搭配应该会有很好的效果。

如何降低员工流失率

1、待遇留人，既要马儿跑，又要马吃草。提升员工加班费，使员工的待遇在行业内有一定竞争力。对于现在企业的员工来讲，待遇是一种很现实的东西，企业想让员工卖命干活，却又不想付出合理薪水待遇的话，恐怕是难以实现的。

2、严格控制加班，保证员工每月至少休息两天。

3、感情留人，人人都有感情。尤其在中国这个人情味很浓的国家里，从感情的角度入手，在企业创造一种让员工有家的感觉，往往会收到事半功倍的效果。

4、企业重视员工，加失率强人性化管理，提高员工福利。

5、事业留人，让员工成为企业的主人翁。进行大胆授权，给人才创造施展才能和价值的环境，同时针对中高级管理人员和核心员工进行配股，让他们成为企业的股东，使他们把自己的命运与企业的命运紧密联系在一起，从而使他们稳定下来。

6、制度留人。建立一些科学的长期的激励机制和约束机制。比如期权激励等。比如企业在春节放假前不要一次发完全年的年终奖。

7、修订劳动合同，对做完3年以上的员工给予一定金额的奖励。

8、严把进人关，招聘适合企业的员工。

9、明确用人标准，端正用人态度，改善用人理念，放弃投机心理，不能旺季时大量招兵买马，淡季时大量裁员。

10、注重员工在职培训，建立人才培养机制，帮助员工做好职业生涯规

三、11、提高新进员工与团队、公司的融合速度。

什么公司受员工欢迎

1、上司有人格魅力。

2、公司有发展前景。

3、公司氛围好（公正、公平、愉快）。

4、薪水体面。

5、有提升机会。

6、人际关系融洽。

7、公司视人才为第一资源。

8、优秀的企业文化。

9、有进修、学习机会、10、公司所在位置好（大城市、交通方便）。。。

如何利用薪酬留住人才

1.薪酬留人要从战略出发

中小企业在设计薪酬时，要关注薪酬管理对企业战略目标的的支持，考虑如何使企业通过薪酬管理体系来支撑企业的竞争战略，获得竞争优势。员工的努力和行为集中到帮助企业在市场的竞争和生存的方向上去，可以使员工和企业确立共同的价值观和行为准则。

建议：企业在确立组织的公司层战略和业务单元战略的基础上，要确定企业的人力资源战略，而薪酬战略是建立在人力资源战略基础之上的，体现出作为人力资源系统子系统的薪酬系统如何支持人力资源战略的实现。在确立了薪酬战略以后，必须将薪酬战略转化为具体的薪酬制度和薪酬管理流程，才可以完善战略性薪酬体系的设计。通过完善设计来有效地引导员工的态度和行为方式。

留住员工的薪酬设计思维度模型

要想留住员工并提高员工的绩效，就要从个体层面关注员工对薪酬的公平感，这是设计薪酬时需要考虑的。美国著名薪酬管理专家米尔科维奇在《薪酬管理》一书中，提出了薪酬设计的模型。

建议：我们可以概括薪酬设计的基本原则，即内部公平性、外部公平性、激励性、可行性。在理解这些原则的基础上，通过薪酬技术，达到一定的薪酬目标。使员工通过对本企业中其他工作和其他组织中类似工作进行比较，认识到对企业越重要的工作获得的报酬越多，反之越少；认识到本组织的薪酬水平对于市场上的其他人员具有吸引力。使员工感到内部一致性和外部竞争性，认为自己的薪酬是公平的。这样设计的薪酬可以满足员工的内在需求，有效地保留和激励企业需要的人才。

进行有效的薪酬沟通

企业设计出来的薪酬体系能否起到应有的留人作用，不仅取决于薪酬设计的是否科学，还取决于在设计过程中应与员工进行适当的沟通，好的薪酬体系只有员工接受，才能发挥其应有的作用，正所谓“好酒也怕巷子深”。同时通过以上设计的薪酬体系，不仅要企业员工理解，而且也应该成为企业招聘宣传册的一部分，从而达到吸引人和保留人的目的。据资料显示，对薪酬的沟通越开放，员工保持力就越大，保密和封锁只会滋生猜疑，而猜疑则会导致员工离职。

4制定具有激励性的福利

留人对策模型实现良好的运转必须与福利结合。虽然中小企业制定的福利水平与大企业不能相提并论，但是可以制定一些灵活的福利措施。建议：中小企业可以把福利设计为：（1）要求员工通过自己的努力来获得福利报酬，即基于业绩和能力的动态福利计划。这样既节约了成本，又达到了激励的作用。根据本企业和员工的实际情况也可以设计低成本、贴近员工生活的多元化的福利项目。比如，年终、中秋、端午、国庆等特殊节日的过节费和购物券，超时加班费，免费单身宿舍或廉价公房出租，市内公交费补贴和报销，免费或低价的工作餐，企业外公费进修，免费定期体检，带薪休假，文体旅游性福利等等，这些都是留住员工的福利性措施。

（2）根据员工的需求制定自助式福利。企业制定福利套餐计划时，可以让员工在一定范围内选择适合自己的福利套餐即自助式福利，那么员工对福利的满意度将大幅度提高，激励作用显而易见。

（3）中小企业在制定福利政策时同样要按照内部的公平性、外部的公平性、激励性、可行性四项原则进行设计，只有如此才能更好的留住员工。

保证薪酬公平

众所周知，公平原则是做好薪酬管理的基本前提，不患寡而患不均并非空谈，而且具有实际意义的，尤其是牵扯到薪酬这么敏感的东西。编者之所以首先说到公平因素，也是因为它的重要性。

突出薪酬激励

这个激励包括薪酬激励和非薪酬激励，两者需要相互结合。正确有效的员工激励可以调动员工的工作积极性，提高员工的向心力和凝聚力，促进企业的稳定和发展。7

做好绩效考核

绩效考核一个最大的优势就在于为企业提供了一种合理的将员工工作表现和业绩与薪酬进行挂钩的方式，同时这也保证了薪酬管理的公平性和激励性。之所以这样说，是因为员工的表现、个人能力和岗位性质与绩效具有紧密关联的关系。

人性化管理

目前在各行各业中，人性化管理都是深受员工欢迎的，对于薪酬管理也是一样，人性化的管理能让员工感受到来自企业的重视和温暖，这对于提高员工满意度，降级离职率意义重大。

5.员工离职三大原因 篇五

之一：现实与期望不符

大约在6个星期前，安娜炒了前任雇主，但很显然她至今仍心存不满。“我没有得到任何培训就被安排在了那个岗位上，”她回忆道，“我曾经多次要求经理单独为我重述一遍项目的情况，但他总是没有时间。我觉得他其实是没有相应的能力为我进行简短的项目陈述。”

“当有人反映我的某项工作不符合要求时，他并不会给我提出改进的建议。相反，他喜欢威胁下属，且脾气非常糟糕。如果我对他提的某个问题答不上来，他就会在同事面前取笑我。很显然，他并没有遵照适当的工作程序。”“后来，当我没能出色地完成任务时，我被告知不会得到提拔，他们甚至认为我已经掌握了所有的技能，但是工作不尽力。当我最终提出辞职时，他们对我离去的原因似乎毫无兴趣，也没有安排离职面谈。我在公司时他们从来没有听过我的心声，离开时当然更没有兴趣听了。”

每一个故事都有两面性，安娜的前任经理可能会给出一个不同的版本。但是安娜的故事里的确包含着真实的成分，事实上，大多数离职的员工在离开公司的最后一天并不愿意将所有的事实告诉他们的前任雇主。

这些员工在被问到“你为什么要离职”时，并不会讲出所有的真相。他们可能需要前任经理为他们撰写求职推荐书，所以不愿撕破脸皮，只是写下“为了获得更好的职业发展机会”或“为了拿到更高的工资”。他们有什么理由要去探究从来没有得到老板的反馈、赏识，或提拔等令人不快的事实背后的原因呢？

因此，有调查显示，89%的管理者认为绝大多数的员工是出于金钱原因才离开或留在公司，就不足为奇了。然而，根据Saratoga Institute对来自18个行业的大约20,000名员工进行的调查及其他研究，80%至90%的员工之所以离职，其实与金钱无关，却与岗位、管理者、企业文化或者工作环境有关。企业和管理者可以对这些内部原因（也称为“推动因素”，相对于外部更好的待遇等“拉动因素”）加以控制，并做出改变。

下文详述了导致员工主动辞职和不敬业的根本原因。如果可以采取适当的方案来消除这些问题，企业就能取得实实在在的成效，如员工流失成本的降低、营业收入的增加等。

现实与期望不符

每天都有新丁抱着各种各样的幻想和不切实际的期望走进企业。一些人留了下来，并适应了新的环境；一些人留了下来，但不甚敬业；还有许多人不敬业，并最终选择了离开。Saratoga通过进行多项调研，发现那些选择留下但不是很敬业的员工有如下抱怨：

“人力资源部门在招聘员工的时候并没有将事情解释清楚。”

“我们经理做出的许多承诺都没有兑现。”

“我对我在ABC公司入职之初所接受的培训很不满意。”

这些抱怨的根本原因在于员工的期望没有得到满足。有时，员工的期望可能不切实际，但毫无疑问，有时并非如此。

你可能从未在任何企业的离职原因调查表中发现“期望未满足”这一选项，但这可能正是大多数员工离职的头号原因。

作为最佳雇主的企业往往通过以下一些做法在员工与企业之间培养务实的期望，从而大大提高了招聘新员工的成功机率和满意度，并能更长久地留住他们。

向每位应聘者提供真实的工作预览。这是消除潜在不切实际的期望的最常见做法。企业应向员工开诚布公地说明岗位职责、绩效期望、工作条件、规章和政策、工作文化、管理者的风格，以及企业的财务稳定程度。由于需要说服应聘者接受你给他安排的岗位，接受你的公司，所以，务实的工作预览应着重强调积极面，但不应掩盖那些可能导致他在入职后一旦经历过，便会毅然离职或从此消沉的消极因素。

以一家名叫Geo Access的企业为例，它在招聘过程中总是力图确保每位应聘者都了解在公司快节奏的文化中人与人之间的交流方式。这是一种率直、随意，有时甚至是生硬的交流方式。例如在各种会议上，同事之间经常给出真诚的反馈，而忠言有时难免逆耳。人力资源总监艾迪生（Greg Addison）希望应聘者意识到企业文化中的这一面。“许多企业并不了解自己的企业文化，因此它们找不到合适的员工，”他说。

聘用在职员工推荐的人才。研究发现，内部员工推荐的应聘者在第一年内的流失率，大大低于那些从更正式的渠道（如招聘广告）招聘到的员工的流失率。原因何在？主要是这些在职员工倾向于向被推荐者真实描述相关岗位和工作场所。为了不至于破坏朋友关系，他们往往不会给被推荐者制造“意外惊喜”，也会告知对方可能面临的失望。

制定切合实际的工作描述，在其中附上该岗位要求应聘者必须具备的几项关键能力。当招聘团队为了找到“理想的候选人”而对应聘者提出一长串的能力要求时，他们其实很不明智地缩小了候选人的选择范围，因为很少有候选人能顺利通过这种筛选。他们这样做还引发一个潜在的问题，即新聘用的员工将无法达到企业的绩效期望。为了防范这些问题，企业应在慎重考虑之后对应聘者提出五至六项最关键的能力要求，最好是表述为应聘者天生具备的、有激励动因的能力，而不是在技术或知识方面对他们提出的要求。例如，一位成功的客服代表不仅需要了解公司的产品，也需要具备与生俱来的处理顾客不满情绪的能力。企业花了越多的精力去了解区分高绩效者与普通绩效者的关键要素所在，便越容易罗列出它们。

从现有员工队伍中选用可提拔之才。这很容易理解。企业从内部选用或提拔员工能够大大降低员工流失的风险，因为内部候选人对企业的行事风格已经了如指掌。此外，这也将鼓励所有员工关注自己的职业前景，从而大大提升他们的士气。然而，为了安全起见，企业仍需向对待外部候选人那样向这些内部候选人提供真实的工作预览。让候选人“体验”一下在该岗位上工作的经历。传统方法是向候选人提出一些假设性的问题，例如 ：“要是一位对你的服务不满意的顾客威胁向经理投诉，你会怎么办？”更好的方法是提出行为式的问题，例如：“这个职位要求你能够有效处理顾客的不满情绪。你能不能举个例子说明你以前在面对特别不满的顾客时是如何处理的？”

在发现已有10%的新晋经理离开了公司之后，联邦快递开设了一个名为“管理岗位适合我吗？”的8小时培训班，并要求那些有志做经理的员工在成为管理岗位的候选人之前必须参加这一培训。在课堂上，公司现有的管理者会真实地描述他们每天遇到的挑战，如工作时间长、工作量大、与员工管理和纪律有关的烦恼，以及永远都不能“下班”这一事实。公司认为这个培训项目极为成功，原因之一在于有20%的人从这个培训班“退学”。公司认为正是该项目剔除了那些适应能力不强和受不当因素（如认为成为管理者是迈向成功的惟一途径）驱使的候选人。

员工离职三大原因之一：现实与期望不符

在许多企业，管理层对为合适的岗位找到合适的人选缺乏激情。据说最出色的管理者应该是最出色的“红娘”，这句话在今天更加正确，因为在服务行业（如零售、商业服务等），人才的重要性已经非常突出。

那些在为企业各个岗位找到并留住合适的人才上享有盛名的企业，似乎都采取了一些相同的措施，具体包括：采取果断、积极的方法招揽人才。作为最佳雇主的企业不会冷淡对待员工招聘和面试事宜。相反，它们会对人才采取严肃而果断的态度，它们相信企业的未来有赖于为合适的岗位找到并留住合适的人才。在这一点上，这些企业毫不含糊。

与其他大多数公司一样，金融服务公司The Hartford以前常常依赖分类广告、猎头公司来找人。逐渐地，公司意识到自己花费了太多的时间和金钱来对候选人进行筛选。实际上，人力资源部副总裁麦迪根（John Madigan）多年来一直都有收到内部的经理人员推荐的人才信息，但公司并没有对其加以充分利用。

于是，麦迪根聘请了一位研究员，对已被推荐的，以及从其他途径发现的候选人加以识别和评估。然后，他向这些经理允诺公司会彻底核实每位被推荐人才的信息，并将其保存在“被推荐人才数据库”中。对于经理们推荐的人，公司会主动联络他们，并邀请他们参加面试，然后将他们的信息存入数据库。如此一来，当公司有合适的工作岗位时，就可以很快找到合适的候选人。

在建立了候选人追踪系统之后，公司的管理者得以将更多的精力用于搜索合适的人才，而不是筛选数也数不清的应聘资料。公司也降低了招聘的支出，麦迪根相信这套系统为公司提高了员工保有率。“我们已经与这些人打过交道，所以双方都较为熟悉，”他说，“此外，由于他们并不是第一次接触我们公司，一旦他们决定加入，一定是觉得自己适合这个岗位。”

实施一致、完善的人才预测和成功要素分析流程。在着手实施招聘流程前，最出色的公司往往会基于关键的业务目标实施人才预测流程。这些业务目标催生了人才需求，它令企业重点关注那些将为组织创造最大价值的关键岗位。例如，对汽车经销商而言，关键岗位包括总经理、销售人员，以及财务经理；对超市而言，关键岗位包括店铺经理、部门经理，以及收银员；对基金公司而言，关键岗位是基金经理。通常，关键岗位是那些与顾客进行最直接接触的低层与中层工作人员。在一些服务驱动型企业，80%的价值（营业收入）是由企业内20%的岗位（人才）创造的。

在人才预选的下一个阶段，企业应了解是哪些因素促使每个岗位（尤其是那些创造最大价值的岗位）上的出色绩效者取得成功的。为了验证甄选工具的有效性，许多公司首先会选择尽可能多的绩效卓越者，对他们的个性和能力进行评估，然后找到他们的共同特质和能力。参与评估的绩效卓越者越多，得出的评估结论就越有价值。许多企业发现这一流程非常有效，但它可能会引发错误，因为在同一岗位上取得成功的人士可能运用了不同的技能。此外，绩效卓越者往往具有少数共同的特质，而这些特质才是值得企业去发掘的。

最后，最重要的一条原则是，切勿根据过时的工作描述来设计招聘广告和面试问题。最理想的状况是，每次有新人入职就对工作描述加以更新，以反映相关部门在当时的特别需求。

对衡量招聘成功的因素进行追踪。许多企业都会对每个员工的招聘成本进行追踪，但只有不到10%的企业会对衡量招聘成功的因素进行追踪，其中最重要的就是招聘质量。企业可以采用下面的做法，来对那些最能量化员工与岗位匹配度的因素进行追踪：

一，让招聘经理根据预期的可量化的结果，为新丁设定季度和首的绩效目标，并与人力资源部一起根据这些结果的实现情况，对招聘质量进行追踪。已经有些企业采用首绩效评估法来追踪招聘质量了。

二，基于顾客满意度调查、预期结果的实现情况、成本/质量目标、旷工率，以及可量化的目标的实现情况，对招聘效果进行评估。

三，对新聘员工第一的留职率进行追踪。

四，对所有新员工在第一的敬业度调查得分进行追踪。

五，在第一年末收集所有新员工的360度反馈评级信息。

六，最好的办法是允许所有招聘经理与人力资源部的员工每年碰面一次，以对招聘质量进行评估，并对招聘过失、教训、新的策略和改进计划加以讨论。

与所有新聘员工进行“入职面谈”。在新员工入职的第一周内与其面谈，以发现他们最大的长处和才能。由于员工已被聘用，如果你此时提出的问题与在求职面谈时提出的问题相似，他们不会像在那时那样想方设法给你留下深刻印象，而是会更坦诚。要让员工知道，让你了解他们的真实才能可以使其得到最佳发挥，这对双方都大有好处。可以向他们提出下面这些问题，即使你在求职面谈时已向其询问过类似的问题：

·你认为自己最大的优势是什么？

·你认为自己最大的不足是什么？

·你认为自己在前一份工作中最没有得到发挥的才能是什么？

·你打算在这个岗位上最大程度地发挥你所具备的哪项才能？

·你最喜欢与什么打交道，数据、人或其他？

·你希望在未来一年接受哪种程度的挑战？

·你为自己在未来一年和以后设立了什么目标？

·你愿意每隔多长时间与我讨论你的工作进展情况？

·在看过工作描述之后，其中哪些职责对你最具吸引力？哪些职责最缺乏吸引力？

·你最希望进一步开发哪项才能？

员工离职三大原因之三：缺少指导和反馈

企业需要向员工提供反馈和指导，以确保员工的努力与公司或部门的目标、直接主管的期望相符。这种一致性是员工投入工作的必要前提之一。

企业可以借助以下四种方法，向员工提供必要的指导和反馈：

创造持续反馈和指导的文化。在有些企业的文化下，反馈信息可以自由流动。而在有些企业的文化下，反馈信息被捂得严严实实的，留待“合适的时候”使用，而这一时刻从未出现，或只在进行绩效评估时才将这些反馈提供给员工。为了通过培训建立起积极的反馈文化，企业可以尝试下面的一些做法：

首先假定每位员工都有责任主动获取反馈，而不是依赖或坐等经理给予反馈。确保所有经理都接受过培训，从而理解有效反馈应包括的关键要素，即：反馈必须是可靠的、值得信赖的、善意的；只在合适的时间和场合给予反馈；必须亲自和以交互的方式给予反馈；反馈的信息必须清晰和有益。

为员工提供培训，使他们知道如何正确地获取反馈，以鼓励他们克服可能遇到的困难。清晰传达这样的信息：不要只在正式场合（如定期进行的绩效评估）才将反馈信息告知员工，而应持续地给予和寻求反馈，应根据场合而不是日程来沟通反馈信息。

如果企业尽全力为绩效欠佳者提供了指导，或为之调换了岗位，仍然不能提高其绩效，就应果断将其辞退。很多企业都存在这样一个问题，其他关键员工往往在经理采取行动前早已意识到这种行动的必要性了，由于经理迟迟不对绩效欠佳者采取措施，他们的敬业度大受影响。

在所有的努力都失败之后，你的确需要立即行动起来，做出辞退绩效低下者这一艰难的决策。正如惠普高管邓恩（Debra Dunn）所说，“要是听任某人待在工作岗位上无所作为，任其不被同事尊敬，被视为失败者，甚至很有可能失去自尊，这其实是对他的最大的不尊重。这种以尊重为幌子的做法是十分荒唐的”。

让经理负责给员工提供指导和反馈。如果一个经理60%的时间都是用于解决人事问题，可以想象一定有更多的企业会努力促使其经理人员负责向员工提供指导和反馈。

有些企业，如Security Benefit 企业集团，已经引进了“向上评估”系统。公司的员工可以就其直接管理者的人员管理和指导技能给予反馈。调查结束之后，反馈结果就会被提交给此直接管理者及其上级管理者，用于对其绩效和发展进行讨论。Security Benefit已经发现这种评估结果越来越正面了。

其他公司也开始将指导和反馈能力列为领导者必须具备的关键能力。例如，相比将“人员管理”作为对管理者的惟一要求，基于多项具体的能力对管理者进行甄选、训练和评估更加有意义。这意味着可以将人员管理技能分解

为更加具体的能力，如人力资源规划、员工甄选、绩效辅导/反馈、训练/培养，以及员工赏识/激励等，而这些能力都有清晰的定义。

原文经许可，摘自Leigh Branham所著The 7 Hidden Reasons Employees Leave一书。该书由美国国际管理协会的分支机构AMACOM出版，作者2005年登记版权。阿桑译。该书英文版可向新加坡的McGraw-Hill Education（Asia）索取。

6.制造业企业员工高离职率分析 篇六

对企业而言, 适当的人员流动以及新老员工的交替, 可以给企业带来新的生命力与鲜活的生机。但是, 过高的员工流失率, 就会影响到企业的稳定性和健康发展。因为员工流动频繁, 新员工重新熟悉工作岗位和企业环境, 需要一定的适应周期, 如此势必会浪费一定的时间成本和人力成本;同时, 还可能会导致产品质量和生产效率的较大波动。我们通常将一般的制造型企业的年离职率设置在8%为目标, 而实际上许多的劳动密集型制造业企业的员工流失率大都远远超出这个范围。富士康科技集团被誉为全球最大的代工工厂, 中国内地有超过100 万的工人, 占总人力的85%以上。以富士康CCPBG-MIT事业处烟台厂区为例, 近5 年的员工离职率平均在21.3%左右, 其中离职员工主要为一线员工, 入职时间不满一年。类似的事情在德尔福同样发生过。德尔福公司是全球领先的汽车与汽车电子零部件及系统技术供应商, 在中国目前有10 家制造企业。以德尔福派克烟台分公司为例, 公司开业第一年, 员工离职率高达120%, 此后历年虽有降低, 但是都远远高于30%。可见, 劳动密集型制造企业, 面临的流水线员工高频率流动、流失率居高不下的问题已十分严峻。我们为了解决问题, 借鉴两家公司的可取之处, 作出以下探讨。

二、制造业企业员工高离职率原因分析

目前, 在中国的劳动密集型制造业中, 大多数是以代工企业为主。代工企业普遍采用的OEM模式的管理下, 一线生产员工高频率流动, 尤其是在季节性淡旺季交替以及新年假期前后离职率更高。面对这些问题, 我们在观察探究之后发现主要是由内外部因素共同导致的。

(一) 外部因素。企业的外部环境是企业自身难以把握和不可控制的变化因素。包括政治、经济、社会和技术四个方面:

1、年轻员工职业稳定性较低。制造型企业的一线员工, 目前“90 后”、“00 后”占主体, 他们的年龄在16~25 岁之间。根据相关的社会调查, 归纳出制造型企业的这批一线员工具有“三高一低”的特征。即普遍的受教育程度较高、职业期望值高、物质和精神享受要求高, 但是工作耐受力很低。而这些员工, 基本都为家庭里的独生子女。他们活力足、有冲劲、对新鲜事物接受度高、知识面相对广泛, 并且不把工资作为工作的首要条件。同时由于在家极受父母的宠爱, 又没有太大的生活压力, 所以这些新一代员工的责任意识相对较差, 规划意识比较薄弱, 玻璃心, 怕吃苦, 抗压性弱。这就导致这些员工的工作稳定性没有上一代人高, 并且这些人基本都处于职业浮躁期, 更换工作频繁随意, 工作稍累或者主管管的严格, 只要自我感觉不舒服, 就会选择辞职, 基本上是一不高兴就走, 而且还是突发性离职, 提前连个招呼都没有, 根本不会考虑如何去适应环境, 如何去解决问题。这都让部门主管苦不堪言。

2、人口结构及经济版图发生改变, 造成劳动力输出短缺。中国实施计划生育政策30 年以来, 控制了人口数量的激增, 中国人口出生率明显下降。据统计, 独生子女政策的实施减少了将近4 亿人新增人口。根据中国发展研究基金会发布的报告, 2010~2020 年适龄劳动人口将减少2, 900 多万人, 人口抚养比则相应上升, 人口红利趋于消失。劳动力输出明显大幅下降。劳动力供求关系的变化, 必然导致工资福利上涨, 而工资福利的上涨, 很多是通过人员流动的过程实现的, 同时人员流动也会刺激工资福利上涨, 从而形成相互之间的正反馈。

另外, 30 多年的改革开放, 以及近几年国家对经济结构的不断调整, 对区域经济均衡发展的重视与投入, 使得中国经济版图在悄然发生些许小的变动, 内地部分经济圈逐渐形成, 使得打工族群出现一定的回流现象, 工人务工的选择面更广, 这也在一定程度上推动员工的高速流动。因此, 不排除有一部分员工趁着过年放假回家, 打算在家乡找一份工作, 不想再背井离乡外出打工。这种现象也在局部形成了劳动力供求关系变化, 同样也会影响人员流动和工资福利。

3、外部吸引力, 企业间员工互相“攀比”福利待遇。企业员工常有“吃着碗里的, 看着锅里的”这类的攀比心理, 总看着别的企业的好处, 看不见自己企业的优势, 比工资、比福利、比休假、比旅游。其实一般来说, 同行业同规模的企业, 多数情况下在员工福利上是相差无几的。可总体收入也不是一刀切的, 企业间总会存在小幅差距。同时伴随着网络信息发达、科技进步、智能手机广泛使用、沟通工具多元化, 使得员工基本上是以取得行业百分位的薪资福利为标准来追求自己的待遇。这个在朋友圈里晒个工资条, 那个在微博上发个旅游照片, 员工就希望企业的薪资福利的“鱼与熊掌兼得”。同时, 伴随企业季节性旺季用工短缺, 加剧同行业争夺劳动力。从而便加剧了整个行业的福利待遇比较, 导致企业人工成本不断增加, 同时也加快了员工的快速流动。

4、国家经济转型升级, 新行业新企业不断涌现, 为员工换工作提供了更多的选择。中国经济自改革开放以来, 已经高速发展30 多年, 第三产业发展尤为迅速, 提供了大量的工作机会。在实质上成为了制造业在劳动力市场上的竞争对手。同时工资福利作为员工分享国家发展红利的一个重要途径, 不可避免的跟随国家的发展而不断提高。从这个意义上来说, 所有外部的企业, 无论是同行业还是属于其他行业, 都是企业在劳动力市场上的竞争对手。

(二) 内部原因。上述四点是从企业的外部因素进行分析。我们更需要的是深入企业内部, 探求内部原因, 寻求解决之道。

1、基层人力资源管理工作缺失。就企业管理的目的而言, 它服务于“谋求利润最大化”的企业终极目的。赢利是靠产品来实现的, 制造出“品质最稳定、成本最合理、交期最准时”的产品是生产管理目的最直接的体现。如何制造出新、奇、特、优的产品归属技术研发范畴, 因此企业高层管理者将关注的重心放在技术和研发部门。制造型企业的人力资源管理工作, 仍然处于简单的人事管理阶段, 一线员工的管理就是最低层次的签合同、建档案、发工资等之类的, 根本没有专业的人力资源支持, 来进行人的规划、配置、开发和利用。一线员工没有与HR沟通到位, 就会影响员工工作的积极性, 使得一线员工归属感不足, 进而员工流失率大幅增加。

2、基层管理者素质有待加强。班组长是基层管理人员的代表, 企业里大多数的一线生产管理工作者都是经历数年的生产实践从生产一线做上来的。部分班组长在管理过程中, 重管理、轻教育:在工作中只强调从严管理, 员工要服从管理, 对员工的思想变化漠不关心, 员工一有想法就责备员工不理解、不支持、不服从, 以大帽子压人, 员工难以接受;重物质、轻精神:只强调要如何多生产多拿奖, 对员工的精神追求淡漠, 看不起甚至取笑员工的进取心;重生产、轻安全:只对生产抓得紧, 对安全隐患、漏洞缺陷不闻不问, 让员工整天处于提心吊胆状态, 有种“机器人”的挫败感。这些基层管理人员, 他们的受教育程度不高, 管理方式简单、情绪化, 极易造成生产员工的流失。

3、工作时间与生产排配所引发的问题。劳动密集型制造型企业一般采取白夜班两班倒的时间安排。一般来说, 一线员工经常每天工作10~12 个小时, 其中2~4 个小时属于“基于自愿基础上”的强制性加班。而一旦企业需要紧急出货, 员工的加班时间就会更长, 甚至有时会出现“连班”之类的有悖《劳动法》的现象。总而言之, 一线员工的工作时间缺乏弹性, 工作内容简单枯燥。经年累月的简单机械动作消耗了一线员工体力, 而重复枯燥、一成不变的工作内容, 使员工的职业倦怠及压力都急剧上升, 因此离职、旷工等现象就会时常发生。

同时, 由于企业要依据客户的订单情况 (如产品类型、订单数量、交货时间等) 来制定相应的排产计划, 对于生产的安排完全处于被动地位, 因此就会出现两种极端的情况:一是遇到生产旺季即订单多的时候, 就会出现生产车间日夜加班加点, 工人的劳动时间明显加长, 劳动强度明显加大。对于新一代的员工而言, 充足的个人时间和业余活动将被更多地纳入考虑前列, 不再是单纯追求加班报酬的“拿健康来换工资”;二是在生产淡季即订单少的时候, 由于工作时间少, 员工没有加班费, 员工仅靠底薪, 完全不足以抵抗通胀的压力, 员工购买力下降, 生活拮据。制造业企业性质决定了客户要什么企业就要生产什么, 由于客户订单卡住了企业的脖子, 导致企业被动排产, 进而导致一线员工流失率居高不下。

三、制造业企业对高离职率的应对之道

首先应该指出员工离职之于企业并非都是负面的。适当的人员离职, 可以为企业引入新的活力, 尤其是企业要求员工离职的, 比如开除、解雇等。对企业来说, 需要做的是保持正常的人员流失率, 但更为重要的是在员工流失率高居不下的现实情况下, 怎么样保证生产的正常有序进行。富士康和德尔福公司在针对企业可控因素做了如下尝试, 可供借鉴:

(一) 通过创新薪酬福利体系和增强企业吸引力, 抵御外部因素的影响。年轻员工职业稳定性较低;因为人口结构改变造成劳动力短缺;企业间员工互相“攀比”福利待遇;员工涌进新行业新企业……这些都是客观的存在, 企业必须承认这些存在, 适应这些存在, 并寻找适合自身的出路, 从而在激烈的市场竞争中生存下去。富士康和德尔福的办法是:一方面顺应变化, 承认这些存在的合理性;另一方面也要采取措施, 降低这些存在的负面影响。为了顺应变化, 可以根据员工具体工作经历调整薪酬和福利待遇、制定清晰的岗位说明、建立完善的奖励制度、基于工作能力建立晋升制度等, 并且每年根据盈利情况, 酌情调整人员工资;从而使员工工资福利的增长与企业的发展联系起来, 让员工也可以分享企业发展的成果。

但是劳动密集型制造业企业一直处于整个产业链的最底端。随着竞争日益激烈, 利润越来越低, 想大幅提高薪酬几乎不可能, 所以减弱负面影响也是必不可少的。在这方面富士康与德尔福尝试了一些措施, 在实践中取得了不错的效果。例如:开展员工技能比赛, 组装能手、喷涂冠军等, 丰富工作内容, 提高工作的挑战性。同时, 在企业内部开展分享学习, 建立一套规范的入职辅助体系, 帮助新员工顺利度过过渡期。富士康的一线员工年龄普遍很低, 尤其是新入职的“花季少年们”, 思想行为都不够成熟, 情绪化严重, 容易产生波动。通过饭后会的形式, 征集并解决他们工作生活中的问题, 让他们对企业产生归属感。跟80 后、70 后相比, 现在的90 后、00 后员工, 不仅对物质要求高, 对精神层面也非常重视。因此, 可以根据他们需要理解、尊重、发挥特长等特点, 不定期举行一些文体活动, 来调剂他们的生活, 提高他们的工作积极性。比方说, 举办篮球赛、旅游等。依据弗雷德里克·赫茨伯格的双因素理论, 做好激励和保健, 提升员工满意度, 降低离职率。

(二) 提高基层管理人员的管理水平, 与员工进行有效沟通。基层沟通的好坏与否将直接关系到员工关系管理工作的好坏。通过公司组织的管理技能提升培训, 基层管理者要转变管理理念, 树立以人为本的意识, 更多运用协调和沟通的方式, 重视员工的合理诉求, 与员工进行有效沟通。基层管理者要特别留意员工的情绪波动、工作细节上的疏忽和失误, 直接管理者需要用合适的管理方法而不是粗暴管理去化解这些问题, 尤其是面对文化程度相对高、追求个性的新生代员工, 要改变过去的命令式传统管理模式, 用柔性管理去代替。通过有效沟通让员工体会到组织关怀, 为他们创造良好的工作生活环境, 增强他们对企业和工作的热情, 避免不必要的冲突和损失。企业开展TWI基层管理培训课程, 对基层管理人员的沟通管理技巧、法律法规学习以及现代企业高效生产管理等方面进行培训, 不仅保证班组长的专业技术能力过硬, 综合管理素质也不断提高, 达到更专业化的管理水平。

(三) 建立完善的职业发展和在职培训体系, 实现组织目标与个人目标的统一。新生代员工, 薪酬福利只是作为他们求职的一个考量因素, 同时他们会更看重一个企业的环境。企业是否能够提供较为全面的培训、学习与提升的机会, 是否有发展晋升的平台。完善的培训是企业对员工最好的馈赠, 也可以说是员工享有的一种福利。员工通过培训, 增加自己的知识储备, 提高能力, 明确职业发展目标;企业通过培训, 传承企业文化, 提高员工的工作效率, 给企业带来更大的贡献。比如:企业通过组织专业的培训, 为员工提供各种对口的学习机会, 并对考核通过者在学费上给予一定的报销比例以资鼓励, 同时在学习时间上提供方便, 让员工感觉到在企业生活和工作的动力、上升的空间和未来美好的愿景, 深刻感知企业制度和文化的“人性化”, 进而提高满意度, 减少离职率。

(四) 企划合理排配, 不断优化生产流程。根据历年的生产周期情况, 进行大数据分析, 对生产量进行预估, 合理排配, 在淡季时准备建立战略库存, 在旺季时减少交货压力, 在一定程度上, 可以缓解员工因在生产旺季需要赶交货期加班时间过长而造成的反弹。先进的IE管理, 通过对人机料法环的有效组合, 进行程序分析、操作分析、动作分析, 优化生产流程, 保证质量, 成本最低, 降低操作工人的身体疲劳度。企业通过生产流程再造、精益生产、全面质量管理、目标管理、六西格玛管理等方法, 提升生产效率, 降低产品不良率, 减少返工率, 降低制造成本, 提升利润空间。

(五) 利用IE技术, 加大设备投入, 减少人员离职的影响。人员离职后, 如何将不利影响降到最低程度, 是企业面临的另一个挑战。企业可以利用IE技术, 把员工的动作分解并加以标准化, 控制每个人的操作周期时间在30 秒之内, 这样新员工一旦入职, 在一两天之内就可以达到较高的熟练程度, 从而减少对熟练员工的依赖。企业也可以加大对机械自动化生产的投入, 降低对人工的依赖。富士康实行的百万机器人计划, 将单调重复的工作留给机器人, 不仅缓解员工“用工荒”, 同时替代的劳动力用于创新, 也更符合现代人才管理标准。

(六) 增强招聘和培训职能, 快速补充人员缺口。内部管理上, 要加强HR的专业技能, 提高招聘和培训技能。拓宽招聘渠道, 广泛开展校企合作, 提供给应届生实习机会;鼓励在职员工进行内部推荐, 对推荐成功并工作满三个月的双方都进行一定的奖励;开展网络招聘, 发布招聘信息, 设置社招办公地点, 接待社会主动面试人员;与劳务公司合作, 满足生产旺季的人力需求;同时, 对已入职人员进行相关的培训。通过制度化的、经常化的培训, 可以使员工的素质不断提高, 从而适应社会及企业的需要。对于员工而言, 通过培训开发的实施, 使得企业和员工同步发展, 增强员工的归属感, 减少企业员工的流失。

(七) 强化企业核心技术, 打造自主品牌。所有以上的措施都不能扭转企业在趋势变化中所处的日益窘迫的被动局面, 充其量只是为企业变被动为主动争取时间。在面对行业对劳工争夺加剧的环境下, 若要以更好的福利待遇吸引员工减少员工流失, 这需要在企业获得更好利润的条件下才能得以实现。而处于产业链最底端的代工厂, 依然难以解决对大量劳动力高度依赖的困局。尤其随着近几年劳动力短缺, 行业薪资水平竞争加剧, 而国际客商不断压低单价的情况下, 更显困难重重。

而企业要在竞争环境中获取主动地位, 其出路是:寻找到更好的商业模式、新的赢利点、新的经营领域, 找准产品定位, 制定正确的市场营销策略, 打造知名品牌;企业要不断强化企业自身的技术实力和营销能力, 培育自主品牌, 从OEM单一的代工模式向OBM的自有品牌、自主研发和渠道分销的高度整合模式转型, 提升企业话语权和利润空间;降低对国际品牌客商的依赖, 摆脱贴牌生产、代工制造的被动地位。一个品牌的孵化需要经过比较漫长而艰难的历程, 需要较大的投入, 这使得很多代工企业不愿去做尝试和努力。知名品牌的高附加值和高利润空间已是不可否认的现实。富士康目前就有平板电脑、液晶电视及电脑主板配件等多种自主品牌的产品, 并不断提高研发能力, 加大自主品牌的投入。

(八) 重视人才队伍建设。目前中国制造业中, 有部分企业已经有了自主品牌, 但利润仍然不好。究其原因, 一是缺乏优秀的管理经营团队及专业的技术人才;二是没有找到好的商业模式, 而是进入了夕阳产业;三是产品自身竞争力缺乏, 没有品牌影响力。归根结底是缺乏优秀的人才队伍所致。人才是企业培养的, 是由企业优秀的文化和制度吸引并留下的。人才是一个企业强有力的竞争要素。但是, 大多数企业都是只围着生产转、忙着按期甚至提前交货, 从而忽视人才培养。培养出更具创新精神和锐意改革的优秀人才来带领企业, 迈上新的台阶。一个企业在面临管理的难题、技术的难题、品牌经营的难题, 都需要最具管理才能和技术实力的人才来解决, 来寻找突破口。所以, 代工企业在生产产品的同时, 也应该致力于培育出一支高企业忠诚度、高效的、团结进取的、优秀的人才队伍。特别是要培养一批优秀的管理人才、技术人才和营销人才, 提高企业的核心竞争力。

随着市场经济的发展, 人员离职的问题日益成为各个企业人力资源工作所关注的热点。由于外因与内因交互作用, 导致了生产一线员工的高离职率。而外部社会环境及经济环境因素, 是不可控的, 并且很难以企业的意志为转移。改变不了环境, 只有去适应环境, 因此对于外部因素未做过多分析, 而是更多的将目光关注于内因的找寻、改善与解决。通过人力资源部门的工作, 配合以企划、IE等生产管理部门的共同努力, 助推企业转型升级, 增强企业盈利能力。与此同时, 改善企业管理理念, 实现待遇留人、制度留人、文化留人, 以企业健康良性循环, 降低企业生产一线员工乃至其他层级员工高流失率。

参考文献

[1]加雷思·琼斯, 珍妮弗·乔治.当代管理学.北京:人民邮电出版, 2005.

[2]加里·德斯勒.人力资源管理.北京:中国人民大学出版社, 2007.

[3]斯蒂芬·P·罗宾斯, 玛丽·库尔特.管理学.北京:中国人民大学出版社, 2008.

7.员工离职原因分析表 篇七

【关键词】连锁经济酒店  存在的问题  离职原因  留人对策

一、连锁酒店员工流失管理存在的问题

（一）规模扩张过快，人才储备不足

连锁酒店大规模扩张必然会增加人才的需求量，导致人才供不应求。复合型的连锁酒店对员工的要求为“一人多岗”，传统的酒店员工或者学历低的人很难适应其工作要求。而且，一些实习后的大学生因不能接受酒店的工作体制或者受自身价值观的影响，很少会选择继续留在酒店工作。

（二）管理水平有限，服务能力较低

大部分经济型酒店采用加盟连锁和特许经营形式，这往往会导致酒店效率低下，管理水平低且混乱。一些加盟商选择加盟是因为酒店的品牌知名度和竞争优势，但加盟后很难快速适应统一和标准的管理，从而导致管理水平有限。而且，现在酒店基层员工大部分是学历和素质相对较低，缺乏专业的培训，服务意识和服务水平都比较低。

（三）定位模糊不清，无差异化优势

很多经济型酒店都是将原有的旧房屋进行改造和装修，其具体服务、装修风格和配套设施都是大同小异，这种单一、易模仿的运营模式很容易形成同质竞争，使酒店缺乏差异化优势。另外，很多经济型连锁酒店都不能具体准确地进行市场定位，盲目模仿和追求时尚，从而迷失了定位方向。

二、连锁酒店员工流失的特征分析

适当的人员变动是对酒店发展和进步是有益的，若员工流动率超过10%，会影响到酒店的日常运营。然而，近年来，国内连锁酒店员工流动率已达到30%以上，此现状不容乐观。据调查发现连锁酒店员工的流失有如下特征：

（一）离职时间节点呈现阶段性特征

员工的职能层次不同，离职时间也显现不同的特点。高层管理者在试用期或同一层次管理岗位工作3年至6年期间流失数量较多;中层管理者在特定岗位工作2年至4年后，若无晋升空间，就会选择离开酒店，另谋高就;一线基层员工流失更换速度快，所以时间特征不明显。从时间节点看，大部分员工普遍选择在年底离职。

（二）离职岗位呈现集中化特征

从岗位区分，员工离职多集中于基层一线岗位——服务员，管理岗位员工流失率较低。由于受传统观念影响，酒店服务员的工作地位比较低，发展空间较小，工作强度大且枯燥乏味。从而积累一定经验后，部分优秀服务员就会选择离开。

（三）基层员工离职率与学历成正比

从学历区分，高学历的基层员工更加容易跳槽。大学生的就业价值观存在偏差，认为酒店工作辛苦劳累且地位低，所以酒店服务业不是他们的理想工作。而中专及以下学历的员工由于学历偏低，丧失了很多选择就业的机会，所以他们一般会更加忠诚于酒店服务业。

（四）酒店员工的离职呈现年轻化趋势

从年龄阶段区分，17岁～30岁的员工离职率居高不下。随着年龄的增长，酒店员工在看不到晋升机会的情况下，将会选择离职;而且在这个年龄段的女员工大多会因家庭原因或者自身原因而选择离开酒店。相比之下40岁以上的员工对职业选择更谨慎，不会频繁跳槽。

三、连锁酒店员工流失的原因分析

据资料调查表明员工离职的主要原因无疑就是薪酬福利满意度，另外还有企业文化认可度低、职业规划的缺乏和培训不够等也是导致员工离职的原因，从图1和表1中可以看出薪酬福利、企业文化认可度、员工职业规划这三块员工离职所占比例较大，所以酒店应重视这三方面的建设，提高员工的满意度，才是降低离职率的关键。

图1 酒店员工主动离职的原因

表1 酒店员工主动离职的原因

（一）员工个体原因

1.追求更高的回报。由于连锁酒店的工资水平低且没有较好的福利，员工不能从中得到较好的物质保障，从而会选择离开酒店。而且星级酒店和外资酒店的工资水平普遍高于连锁经济酒店，所以优秀的员工一旦抓住时机就会选择辞职。

2.寻求更好的发展机会。由于连锁经济酒店的层级和岗位减少，且缺乏比较完善的职业发展规划，导致员工的晋升之路希望渺茫。而且员工在服务过程中，心理容易产生不平衡，自我感觉较差。所以他们就会选择跳槽到发展前景更好的酒店或者其他行业工作。

3.谋求工作环境的改善。酒店一线员工的工作内容枯燥乏味，休息时间短，经常熬夜加班;酒店员工为了升职，经常明争暗斗，往往会使人际关系更加复杂;有时一些素质低的客户会对员工进行人格侮辱，并且有些管理者并没有及时的给予员工应有的关怀。长期如此，会使员工身心俱疲。

（二）酒店原因

1.酒店愿景建设有缺陷。酒店愿景是制定战略的参考依据，对酒店内部经营有指导意义。但是一些酒店在愿景建设当中仍然有缺陷：一是愿景远大，不切实际。一些酒店提出的愿景很空泛，没有根据自身特点来制定实际可行的行动计划和配套支持，二是顾客至上，忽视员工。传统的酒店发展理念是有偏差的，忽视了员工应是酒店发展的根本目的而非手段。因此，此类愿景难以对员工达到激励作用，必然会造成酒店管理不力。

2.招聘选拔低效率。酒店员工的频繁辞职，导致酒店不得不重新招聘新员工，从而大大提高了招聘成本。有些酒店在招聘职位时没有进行科学的工作分析，招聘的程序和环节也不规范，只重视招聘数量却忽视了招聘质量。此外，酒店在招聘时没有及时向其沟通，忽略了酒店和员工双方价值观是否匹配，从而使大部分员工在任职不久后将选择离职，降低了招聘效率。

3.绩效薪酬管理不规范。不少酒店在绩效薪酬管理方面还存在一些漏洞，表现在不公平的绩效考核，主观随意性强;缺乏绩效反馈和面谈，员工很难了解自己在工作方面上的优势和不足，以及如何改进下一季度的绩效;薪酬水平偏低，薪酬结构不合理。两者的结合，大大促成了员工的不满。

4.职业生涯管理缺乏。由于连锁酒店扩张速度放缓，管理层也相对稳定，使得员工没有足够的晋升空间，缺乏发展机会，无法实现人生价值，所以在多数情况下，酒店员工会选择跳槽到条件更好的其他酒店就职。另外酒店没有建立科学的管理系统，忽视对员工职业生涯的规划，直接用粗略的晋升计划来取代。

5.离职管理不科学。酒店员工高离职率使得酒店往往忽视离职程序的一些环节，也没有心思去完善离职管理。当遇到员工辞职时，部分酒店只办理了一些简单的离职手续，缺乏后续记录和科学的离职面谈。虽然少数酒店组织了面对面的离职面谈，但是并不是由人力资源部门专员来面谈，反而会导致离职员工不愿积极配合，阻碍酒店找到问题所在，降低离职面谈的效率，不利于酒店管理的改善和进步。

6.培训机制不够完善。大部分连锁酒店对员工的培训不够重视，所以不会对此投入很多成本。有时员工培训也只是走走形式和流程，根本没有实质的效果。如果培训不到位，员工就很难了解工作技巧，也会导致服务水平低下，最终影响酒店的日常业绩。

（三）社会原因

1.传统观念的影响。部分酒店员工由于受传统观念的影响，认为酒店工作不是很体面，觉得没有很好的发展前途，又觉得酒店工作辛苦劳累、单调乏味且地位低。而且酒店行业受年龄限制，年轻时做做无妨，有利于积累社会经验，但是不适合长期任职。

四、降低酒店员工高离职率的对策

（一）在对员工个体管理方面

1.合理进行工作设计。不合理的工作设计只会导致员工身心俱疲，使员工的工作质量和工作积极性有所下降。从而合理进行工作设计是至关重要的。首先，要合理优化一线部门的工作休息时间，有时员工需连续加班，酒店对此需要合理排班，增加休息时间，同时雇用兼职生，降低员工的工作时间，缓解疲劳。其次，可以采取岗位轮换的机制增加员工的技能，采取团队工作和自我管理的方式让员工拥有决策权和自主性。合理的工作设计使员工感受到工作的意义，能够更好提高员工的办事效率和工作满意度，这样才能更好地留住员工。

2.重视职业发展规划和员工培训。酒店应坚持“以人为本”管理理念，为员工制定合理科学的职业发展规划。一方面，规范职业规划，可以让员工清楚地认识到自己的优缺点，也可以激发员工的工作积极性，提高员工的忠诚度，才能更好地留住人心。同时，为新员工进行入职培训，让员工了解酒店文化，帮助员工确定未来发展方向。另一方面，在招聘时尽量选择内招，给员工更多的职业发展机会;采用轮岗的培训手段，丰富工作内容，也更好地使员工学会更多的工作技能，提高工作能力。

3.完善薪酬绩效考核和惩奖机制。首先，酒店应该建立完善的绩效管理体系，绩效考核应根据实际工作设定科学公正的考核标准和指标。在科学的绩效管理基础上，根据工作内容、层级、工龄等因素来设计薪酬制度。根据不同岗位，设计不同的薪酬结构，设计合理的固定薪酬和可变薪酬的比重。薪酬要偏重效率，福利需要体现公平，因此，酒店管理应该在福利设计上努力做到公平合理，增强员工的满意度。同时，需要完善奖惩措施，改变以往的重惩罚轻奖励的状态。当员工出现不满情绪时，为其提供薪酬绩效的申诉渠道。

（二）对酒店管理方面

1.加强企业文化建设。酒店需要加强文化建设，丰富文化内容，努力贯彻“以人为本”的酒店宗旨，只有确立员工的主人翁的地位，才会提高员工的忠诚度和办事效率。具体体现在两个方面：一方面酒店应尊重和重视员工，关心爱护员工，适当授权给优秀员工，使其能够参与一些管理活动。另一方面酒店还需重视团队精神，培养团队合作对酒店的运营和发展是非常有必要的。

2.科学组织招聘。科学有效的招聘才能使酒店获得最合适的人才，促进酒店快速发展。首先，酒店要在招聘时做好沟通工作，了解应聘者和酒店的价值观是否匹配。其次，酒店还应认真对工作岗位特点进行分析归纳，招聘合适的人才到合适的岗位，达到效率最大化。

3.完善离职管理。改善离职管理，不仅可以降低离职率，也可以提高优秀员工重返公司的概率。规范离职管理，首先通过正规的离职面谈，管理者会通过解决优秀员工的一些困惑，从而使其选择继续留在酒店;其次，通过离职面谈能够了解到员工离职的内在原因，了解到管理存在的问题和弊端，有利于酒店不断完善和发展。另外，面谈时，针对优秀员工因某些原因不能继续留在酒店，将会与其保持联系，欢迎他们随时回到酒店工作。

五、结语

总而言之，酒店员工流失率的原因是多方面的，对策也需要综合多方面因素考虑。根据员工实际需要出发，既要关注社会环境建设，又应当尊重员工精神和物质双重需求，帮助其实现人生价值，提高员工的工作满意度，就能有效地降低员工流失率。因此，正视员工的离职，并采取相应的对策是十分重要的。

参考文献

[1]江厉明.基于主动离职理论的酒店员工流失对策研究[J].漳州师范学院学报（哲社版），2008，（1）.

[2]王思平.讨我国酒店员工流失原因与对策[J].广东科技，2009，（2）.

[3]王显成.店员工离职原因的多因素分析及对策研究[J].北京第二外国语学院学报，2009，（5）.

[4]廖文娟，范利民，张露.劳动密集型企业人力资源管理效能分析.商业时代，2011，（34）：83-84.

[5]张璐，张胜男.我国经济型酒店特许经营模式研究—以“如家”酒店为例，首都师范大学学报（自然科学版），2012，33（2）：79-86.

作者简介：黄敏（1996-），女，汉族，浙江金华人，就读宁波大红鹰学院，专业：工商管理（连锁经营管理方向），研究方向：连锁酒店员工离职率;本文指导老师：陈虹（1982-），女，汉族，宁波象山人，宁波大红鹰学院讲师，研究方向：企业管理、创新管理。

8.员工离职原因分析报告 篇八

企业员工流动反映了一个企业在某个发展时期面临的问题和自身存在需要解决的问题，如何有效控制员工流动在一个适当的范围内是对于企业管理提出的不断变化的永恒课题，员工流动有利有弊，通过流动企业可以淘汰不适合企业发展需要的员工，同时也承担着核心员工流流失的风险代价。

根据集团要求，现将公司2007-2010年员工离职情况做一分析，并针对主要的离职原因公司采取的措施加以说明。鉴于公司是以生产为主体制造型企业，分析将着重针对一线生产员工及统招全日制专科以上专业人员。除集团因工作需求调动外，2007-2010公司无主任级以上管理人员离职，故此次分析报告不单列管理人员进行分析。

一、2007-2010员工离职总体情况

2007-2010年公司离职员工合计163人，其中统招全日制专科以上15人，非统招专科以上11人，高中及中专137人；按岗位分专业岗位人员20人，生产类岗位143人；平均离职率为19.83%。

二、2007-2010统招全日制专科以上员工离职分析及应对措施

自2007-2010公司统招全日制专科以上离职员工合计15人，其中主动离职13人，被动离职(因工作或个人能力未达到公司要求或违反相关规定被辞退）2人，离职率为9.2%；

表1 各系列各人员离职统计表

表2 离职原因调查表

（一）主要离职原因调查说明

1、职业发展定位不明确；多出现于应届毕业生中；业初期因盲目寻找工作对自己所学知识及未来从事的岗位或行业不明确，从业后在工作过程中逐渐凸显的个人能力、职业倾向与所做的工作存在分歧，个人需求及改善的愿望愈加强烈，从而导致离职；

2、工作往来距离较远；主要集中在工作2-3年的员工中，由于公司所处地点位于开发区，市内的员工需要乘坐班车前往，有些居住在铁西、皇姑等区的员工因距离公司较远，每天需要早起晚归，每日在上下班途中需要耗费3-4小时，久而久之厌倦了这种作息时间，个人身体疲惫，从而导致离职；

3、薪酬/福利待遇；多集中在专业行政系列文员岗位；此类岗位人员在工作中接触外部信息较多，对于周边各企业的相关情况较为了解，对于公司提供的待遇常于外部公司比较，单休、无住房公积金以及工资不占优势等成为主要的离职因素；

4、辞退；因违反公司规章制度和劳动纪律被辞退，公司因为该原因离职的员工数量很少，反映了公司员工具有较好的职业素质和职业道德，公司有较强的能力维持组织的正常运转。；

5、学习进修；多出现在应届毕生工作满一年后。因迫切希望进一步加强自身的专业知识而准备参加考研究生考试或因继续攻读学位，但公司暂不能提供此类条件造成了这些员工的离职。

（二）采取措施：

1、加强员工选拔的力度。把好选拔员工的关口是预防员工离职的基础，公司不仅要从备选人员的职业素质方面考察其是否适合应聘岗位，而且相关人才测评工具，对员工的个性特征、发展潜力以及对公司的企业文化的认同程度等方面进行测评，从能力、气质类型、认同感上选择最适合公司的员工。另外，考虑到应届大学毕业生和高学历人才的稳定性和对企业的忠诚度，加大了校园招聘的力度。并对应届毕生生在面试阶段进行职业定位调查，明确职业规划及发展通道，做好引导及岗位职责解释工作，2、根据企业经营发展情况逐年改善员工薪酬福利待遇；2008年起对非管理人员实行双休制；2010年调整专业行政人员薪资结构，制定具备对内、对外双向竞争力的薪资体系；2010年初出台“员工住房公积金管理办法”为员工缴纳住房公积金；

3、制定“员工在职进修管理办法”，选送员工进修。作为成长型企业，知识型员工是公司的核心员工，无论从员工个人的职业生涯规划的角度考虑，还是从公司的长远发展出发，建立员工在职学习进修机制都将促进企业人才的持续培养；

三、2007-2010一线员工离职分析及应对措施

自2007-2010公司一线离职员工合计143人，其中主动离职140人，被动离职(因工作或个人能力未达到公司要求或违反相关规定被辞退）3人，离职率为%；

表4 离职原因分析

（一）主要离职原因调查说明

1、不适应倒班工作：主要集中在应届学生和无工作经验者；因之前无倒班工作经验和夜班工作经验，对于三班两倒上12小时休24小时工作制表现出不适应，尤其对夜班工作反应强烈，试用期是离职较多的不稳定期，倒班工作尤其是夜班工作是员工离职的主要因素；

2、身体原因：多集中在已从事倒班工作3-6年，年龄在28-32之间的老员工身上，由于常年倒班工作，身体超负荷，生物钟紊乱，婚后投入家庭、孩子方面的精力较多，需要正常的作息时间以满足各方面的需要，导致离职；

3、失地动迁：自2006年起，新区投入大规模建设，周边农户陆续被政府征地动迁，失地农民除获得大额补偿款外，动迁后的住址也远离公司，公司内涉及动迁的员工或因得到大额补偿款心态发生较大变化选择自营后申请离职，或因搬迁后上下班距离较远申请离职。因动迁引发的离职陆续还会增加；

4、停产待工：2010年2-6月公司一度因无订单导致开工不足，此期间一线员工平均工作天数不足往常的一半，工资收入明显降低，在连续两个月出现此类状况的情况下，导致部分员工的离职；

5、个人原因：本地员工主要是因为在照顾配偶、子女、父母的同时，影响其正常工作；外地员工因常年在外地打工，与家人相处时间较少，从而导致员工离职；

6、基层管理问题：基层管理不当主要有下几方面原因，第一、基层管理者本身的素养及知识结构；由于我们招工的条件的限制，车间多数员工都是高中同等学历，加上之前没有过管理方面的工作经验，在通过竞聘走上基层管理岗位的时候除了在技术方面可以指导员工外，管理方面更多的是在按照上级指示工作，在需要发挥管理能力与员工进行沟通或解决一些突发问题的时候显现出缺乏应对措施，导致了一些本来可以在萌芽状态解决的事情不断升华；第二，自身定位及管理方法和技巧，一些组长和工段长拿捏不准自身岗位定位，对日常学习的知识缺乏灵活转变不能活学活用，导致一些员工对他们失去信心，促使离职；

7、其它原因：无固定休息、周边就业机会增加等因素也会导致员工产生离职想法；

（二）应对措施：

1、对无工作经验的新工和校内招收的学生进行“职业化训练”培训，在上岗之前进行军训，并在试用期内安排一对一的师傅进行传帮带，帮助他们逐步进入工作角色；

2、针对基层管理问题，一方面明确班组长的角色定位，定期进行班组长职业化训练，组织班组长间的交流讨论，针对问题开展提升管理技巧的培训；另一方面，鼓励基层管理者在职学习，出台“员工在职进修管理办法”针对在职期间取得国家认可学历的本科以上员工公司给予一定的奖励；第三方面，引进管理专业应届毕业生，从车间主任助理岗位起步，定向培养，逐渐打造一支专业知识与技术经验相融会的基层管理团队；

3、针对失地农民工离职，公司与新区劳动就业中心合作，针对在职失地农民及再就业失地农民进行思想引导及就业培训，使其充分认识到只有拥有一份稳定的工作才能支撑一份美好的生活，合理支配失地补偿金，纠正职业心态，减少离职；

4、实行“员工出勤补偿计划”，针对因公司原因导致的员工开工不足，出勤率低，给予相应比例的补贴，确保员工日常收入的相对稳定，保证员工生活的正常开支，减少因开工不足导致的员工离职；

5、加强员工离职管理。定期进行离职数据的统计。监控公司人员流失情况。规范离职面谈。对主动离职或公司辞退的员工，应以制度的方式规定直接上级和人力资源工作人员与离职人员进行充分的沟通，以起到了解离职真实原因及挽留优秀员工的目的。

员工离职除上述分析说明中已知的显性问题外，还有诸如人际沟通，环境因素及员工心态、家庭影响等隐性因素，控制企业员工的合理流动还需要结合公司文化、员工结构、年龄层次等方面采取具有针对性的措施，全员参与，共同为企业员工离职控制在合理范围内而努力；