韦尔奇教练的领导艺术

韦尔奇教练的领导艺术（精选18篇）

1.韦尔奇教练的领导艺术 篇一

杰克 韦尔奇的29个领导秘诀

领导秘诀 1利用变革的力量

领导秘诀 2面对现实！

领导秘诀 3管理越少越好

领导秘诀 4确定愿景，放手让员工们自己去完成任务

领导秘诀 5不必强求集中统一的公司战略，我们必须要做的仅仅是设定几个简单而明确的一般性目标并把它们当做企业的经营战略

领导秘诀 6公司，要培养那些能够分享公司价值观的员工；员工，要对公司有所贡献，并分享公司的价值观

领导秘诀 7仔细为公司把脉，然后决定哪些应该进一步巩固，哪些需要大力培育，而哪些则应该彻底抛弃

领导秘诀 8努力成为业界第一或第二，同时不断更新对市场的看法 领导秘诀 9及时裁员，精简机构！

领导秘诀 10采取并购战略，实现质的飞越

领导秘诀 11营造相互学习的企业文化

i：采取打破边界和壁垒的战略以及充分授权的战略，培养互相学习的公司文化 领导秘诀 12营造相互学习的企业文化

ii：把最优秀的思想引入公司，而不必考虑它们来自何方

领导秘诀 1321世纪，商界的最大赢家必定是那些全球化经营的公司

领导秘诀 14管理的扁平化：去除多余的脂肪

领导秘诀 15管理的扁平化：提高生产力的“s”战略—速度、简单化以及自信！领导秘诀 16像小公司那样行事

领导秘诀 17清除有碍于人们有效工作的边界和壁垒

领导秘诀 18解放员工的生产力

领导秘诀 19倾听具体做事的员工的意见

领导秘诀 20走到员工的面前，解答他们所有的问题

领导秘诀 21不断地追求卓越的目标

领导秘诀 22把质量放在首位

领导秘诀 23让质量成为每位员工工作的一个必不可少的部分

领导秘诀 24确保每位员工都了解6s质量控制体系的机理

领导秘诀 25让客户感受到产品的优良品质

领导秘诀 26大力发展服务业—它将是未来的市场主旋律

领导秘诀 27把你的公司“电子化”

领导秘诀 28做好现有业务网络化的准备—不要误以为只有新的业务模式才能够解决问题

领导秘诀 29利用电子商务，终结官僚主义

2.韦尔奇教练的领导艺术 篇二

“集中精力,不妥协地向官僚主义开战”

1981年,杰克·韦尔奇就任通用电气第8任总裁,成为GE公司历史上最年轻的董事长兼首席执行官。此时的通用电气已走过了117年的历史,业务遍及全球100多个国家,拥有34万员工。然而,这家公司机构臃肿,等级森严,对市场反应迟钝,正在全球竞争中走下坡路。韦尔奇上任后,克服困难,集中精力,着手改革内部管理体制,减少管理层次和冗员,将原来8个层次减到4个甚至3个层次,并撤换部分高层管理人员。此后几年间,砍掉了25%的企业,削减了10多万份工作,将350个经营单位裁减合并成13个主要业务部门,卖掉了价值近100亿美元的资产。这些“外科手术式”的改革就连GE内部的人员也感到震惊,大刀阔斧地裁减冗员在公司员工中招致前所未有的骂名。但韦尔奇迎难而上、力挽狂澜,终于将这艘企业航母从“官僚主义”和“低效”的泥潭中拯救了出来。

“将最巨大的支持和资源授予最优秀的人才”

人才是组织成功的关键。韦尔奇将约7 5%的时间都花在寻找合适的人和评估人的能力上,除尽量招聘到优秀人才之外,更重要的是对人才的激励,给最优秀的人才以最巨大的支持。这一点尤其体现在他对接班人的培养上。韦尔奇上任后不久就向董事会提出一套接班人培养计划,从管理者高层中秘密选拔了24位候选人,董事会定期对他们进行考核,并对他们的岗位进行轮换,以便积累更多的管理经验。这个计划一直实行到韦尔奇卸任。当杰克选拔下一任CEO时,确定了三个候选人,并对他们说明,如一人当选,其它两人不管多优秀都要离开GE,以确保内部不会产生权力斗争。这三名候选人对韦尔奇的决定都表示了理解和支持。

“让每个人、每个头脑都参加到公司事务中来”

在《杰克·韦尔奇自传》的扉页上写着这样一句话:“献给GE数以万计的员工,是你们的智慧和辛勤的劳动使得本书的诞生成为可能。”由此可见韦尔奇对员工在企业发展中所起作用是多么重视。为使每个人都参与到公司管理中来,他自创“活力曲线”:一个组织中,必有20%的人是最好的,70%是中间状态,10%是最差的,而每个部分所包含的具体人是不断变化的。一个合格的领导者必须随时掌握20%和10%里的人的姓名和职位,以便做出准确的奖惩措施,最好的应马上得到激励或升迁,最差的应马上走人。

此外,韦尔奇实行管理策略无边界计划,激励大家为公司发展而献言献策。他说:“尊重他人,给他们发言权。这是一条具有全球意义的启示。”“让每位员工全身心投入到工作中来是CEO最主要的工作。把每个人最好的想法拿来放在其他人之间交流,这就是秘诀,没什么比这点更重要了。”“我把自己比作海绵,吸收并改进每一个好点子。”为能及时了解公司情况,韦尔奇随机地和员工在餐厅吃工作餐,及时了解员工想法和企业第一线情况,这些制度和策略充分调动了每个人的积极性。

“将自己的文化包括自信灌输给公司的每个人”

文化管理是组织管理的最高境界。韦尔奇认为,推动公司不断高速发展的两大法宝,就是其独特的价值观和营运系统。每个组织都需有价值观,精干的组织尤其必要,价值观的形成是长远的挑战,企业领导人须坚持不懈地传达其价值观。他说:“诚信,这是我们的最高价值,具有至高无上的重要性。”“卓越和竞争并非与诚实和正直水火不容。我们必须让正确的处事态度渗透到公司每一个员工的头脑里。我们要创建一种环境,允许人们——事实上,应该是鼓励人们——按照事情的本来面目看待事情,要按照事情自身的方式,而不是自己主观愿望的方式,来处理事情。”他多次强调:“我总是热情洋溢地追随着每一种理念,几乎狂热到发疯的地步。”

为使自己的价值观得到认可,韦尔奇十分注重以身作则,并随时随地灌输自己的价值观,营造文化氛围。最典型的就是他写给员工的便条,这是他与员工沟通的途径之一,也是韦尔奇式管理的魅力所在。在书的后部有韦尔奇从1998～2000年写给杰夫的便条,其中一条写道:“我非常赏识你一年来的工作……你准确的表达能力以及学习和付出精神非常出众。需要我扮演什么角色都可以——无论什么事,给我打电话就行。”这种充满人情味的便条,这种对员工的尊重,其效果是任何说教都不能比拟的。在这种文化里,每个人都能发挥自己的作用,每个人的想法都受到尊重;在这种文化里,企业领导人是在真正“领导”而不是“控制”公司,他们提供的是“教练式”指导而非牧师般的说教。

3.杰克.韦尔奇的个性与领导作风 篇三

韦尔奇希望通用电气的员工们能够成为赢家,但是要做诚实的赢家: “优秀和竞争力与诚实和正直是完全并存的。一流的学生,4分钟内跑1英里的选手,跳高纪录保持者……所有强者获得成绩都没有使用欺骗手段。那些耍伎俩的人完全是弱者。”

“教授给商学院的学生出了一道题。他说,‘假设你管理某大公司的一个项目,要定一笔5000万美元的订单,但是,你要存100万美元到某瑞士银行账户上作为回扣,你会这样做吗?’接近百分之四五十的学生做出了肯定的回答。我十分震惊!十分震惊!我告诉学生们有人正在教授他们错误的知识。原因很简单,这并不是一桩需要寻求法律解释的案例,这是赤裸的行贿。”

“到最后,正直就是你所得到的全部。”

“我并不认为自己是个冒险家。我认为自己是在对需要做出正确抉择的事情进行仔细分析之后,才尝试去做的—但很显然,我是个想要而且非常渴望做出这样决定的人。”

韦尔奇在伊利诺伊大学读研究生时养成了坚韧的品质。 “你走过了27000条死胡同,但都没起作用。你又开始了。你在问那些问题,压力、探索、向前推进时觉得没有希望了。但是,你不得不解决它;否则,你就要花费一生的时间来探寻这唯一的答案。”

韦尔奇会不耐烦。汤姆·彼得斯会想起那一事件:“有一个关于韦尔奇的故事。他让销售人员完成一定的任务,几周之后,他见到他们时询问工作进展情况。令他失望的是,这些人没有什么进展可供汇报,只有大量的分析以及与其他部门合作的半拉子结果。韦尔奇很生气,他骤然停止了会议。4小时之后,会议又重新开始。那些销售人员呢?按原定程序汇报。他们在这4小时中所做的工作比之前几个星期 做的工作都多。”

组织开发专家卡尔韦克指出了韦尔奇身上的悖论:“韦尔奇给行动承诺理论主义者制造了难题。对那些高层管理人员,韦尔奇总是会说,‘付给你20万美元,我就可以得到对变革的全部承诺。’对行动承诺进行研究发现,人们会向公众、不可变更的行动或者凭意志的行动做出承诺。韦尔奇可以从人们身上得到承诺,因为他不停地提醒他们记住:‘看,你没必要在这里做这件事情。你可以到另外的地方。’如果他们还待在那里,那么,他们就不能再以自己的意志行事了。”

“我强硬的作风言过其实。一开始,它就被贴在我的脑门上了。尽管在一定程度上说,这是可以理解的。我所进行的改变彻底颠覆了人们的生活。要有人受到责备。”

“紧迫感时刻跟随着我。有6家公司要我来管理……通用电气公司里有一种令人胆寒的气氛,但却不是恐惧。”

竞争并不意味着一定要获得成功,这是个不断演进的过程,每天都有新的状况出现。但对于杰克·韦尔奇来说,竞争很好,因为竞争越激烈,生活就越充实。 1994年,韦尔奇对底特律经济俱乐部说,之前美国所享受的繁荣时期只意味着这个国家引入了竞争的风暴。美国只是这一风暴的一部分,接下来的风暴会席卷整个世界:“悖论就在于这些如野兽般的竞争会使人感到兴奋、有成就感和充实感,这些财富已经足够形成巨大的公司。”

不久,在一个面向汽车制造业的演讲中,韦尔奇的口气听起来就像个曲棍球教练,教授队员们如何进攻:“我们不能在市场方面做出任何让步——在顾客方面也不能——因为我们的竞争对手不会让步。你们了解汽车制造,我了解涡轮机、喷气式飞机发动机以及CT医学扫描仪,这里有价值节点,一个交叉点,低成本和正好相契合的特性相交叉的点。这个价值节点,一旦相互碰撞,就会使得产品破空而出,而不再仅仅是放在展厅中作为展品。我们每个公司的消费激情必须要变得足够快速、精益求精并且要贴近消费者,以使我们总能够找到这个价值节点。”

“我们每天都要和剃须刀片的边缘进行战斗。”

尽管对竞争有偏好,韦尔奇一点都不害怕工人卷入竞争对手的事件中。管理开发专家卡尔·韦克发现了韦尔奇的另一个悖论:“韦尔奇很明显地将日本人同时看做是竞争对手、合作伙伴、朋友和敌人:这是一个从不用被强迫去思考的例子。”

韦尔奇在“结构性冲突”中看到了进步。如果一个想法不能够经受住激烈的攻击,那么,这个想法本身就是软弱无力的。 NBC经理人布兰登·塔提科夫说,正是竞争使得韦尔奇每天早上都有从床上爬起来的动力:“他和我一样。他喜欢赢。”

约翰·奥佩是通用电气公司的副董事长,他说员工们喜欢在面临重大决定时遇到韦尔奇:“遇到他,你就进入了战斗。”如果韦尔奇不喜欢你的提议,他会说,‘你疯了,这要花很多钱,而且是个无底洞。再去想一想。’你最好有张厚脸皮,否则,等你从他的办公室出来时,你会想打人。”

大卫·奥斯莱特是通用电气公司退休的经理人,他说:“你在韦尔奇面前唯一不能做的事就是忽悠他。如果他发现了你是在忽悠他,你就麻烦了。真正的麻烦。坚持你自己所相信的,但是如果有的东西你真的不知道,就老老实实承认。”

据通用电气公司一名不愿透露姓名的退休经理人说:“杰克会在屋子里追着你,不停地和你争吵,扔东西。然后,你回击,直到他让你做你想做的事情为止——很显然,只要能够达到目的,你可以用任何方法。这是一种仪式,就像签到一样。”

但是,如果韦尔奇真的不赞同你的想法,你应该清楚这一点。莱昂纳德·韦克斯是通用电气公司前市场部的副总,他讲述了和韦尔奇讨论一则广告的情景:“我间接地对代理说那个目标不对。杰克拿起画板,扔到地上说:‘看到了吗?我们不喜欢它!这不起什么作用!’”

史蒂夫·科尔博士是克劳顿管理学院通用电气公司领导教育中心前负责人,他说第一次到通用电气公司时,有人告诉他韦尔奇有一张“黑名单”,上面都是不能够打动他的人的姓名,这是最麻烦的。另一个员工表示同意,然后补充说,“但是,你可以让自己的名字从那名单上勾掉。” 科尔说,韦尔奇有时会改变对员工的看法,如果他们克服了以前的缺陷,他还会表扬他们。

“他很快就能够做出判断。”科尔说,“如果你和杰克一样是个很有看法的人,那么,改变一下你的想法很有必要。”

一些观察家指出,时间一长,通用电气的经理人都会对韦尔奇毕恭毕敬,不想和他发生冲突。但有一个例外,那就是通用电气公司资金服务部门的前负责人盖里·温特。如果不是因为他年龄太大,55岁,以及广为人知的有争议的离婚事件,他很可能会成为韦尔奇退休后接班人的候选人。 “温特是通用电气高层经理人中唯一不拍杰克马屁的人。”一个不愿透露姓名的通用电气公司退休经理人向人们说了这样一句话。

作家理查德·坦纳·帕斯卡认为:“那些了解韦尔奇的人都会觉得,他的圆滑的管理方式以及蒸汽压路机一样对成功的追求被他的真诚、鼓励和奉献所取代。但是,有能力的领导者一定会留下深深的印迹。通用电气公司大多数管理者所看到的是二手或者三手的韦尔奇。远距离看起来,韦尔奇是个骄傲自大又顽固不化的人。”

偶尔幽默,你可能还想知道此时此刻韦尔奇是不是在开玩笑。韦尔奇和亨利·基辛格夫妇是好朋友,但是,当南希·基辛格打电话问韦尔奇是否可以帮忙修理个电器时,他一咧嘴:“你把我当什么人了?修理工吗?”韦尔奇还是为她解决了这个问题,近几年,他将提高产品质量放到最重要的位置上。 当被问到是否同意把他与已过世的GM董事长阿尔弗莱德·斯隆并称为本世纪最伟大的公司经理人时,韦尔奇说:“我不认识阿尔弗莱德·斯隆。”

韦尔奇承认他受到一些人的抵触,以及另一些人的唾骂。韦尔奇说,那取决于你问的是谁,他是处在“王子和猪猡之间的”。

韦尔奇讲了一个故事: “一只孤傲的牛蛙听说别的青蛙被公主亲吻过之后变成了英俊的王子。他认为他也会成为一个优秀的候选人。于是他去拜访一个预言者,并对她说他相信有一个美丽的公主正在某处寻找他。预言者看了看水晶球,很确定地对他说,‘我看到了一个很漂亮的女人在注视着你……长时间地在寻找你……急切地想要知道关于你的所有事情。’‘我知道,’牛蛙说,‘我会在什么地方遇到这个女人?’预言者又看了看水晶球,‘在她的生物实验室里。’”

从另一个事实也可以看出韦尔奇的性格:他是脱口秀广播主持人唐·伊姆斯的不加掩饰的粉丝。 “在我们每个人的身上都有很多类似唐的特点,但大多数人都不会成为唐,因为我们都有属于自己的性格。”

4.学员致驾校教练及领导的感谢信 篇四

您好!

我是贵校n多学员中,其中渺小的一个。经过各项的考试,期待已久的驾照终于拿到了。在这短短几个月的时间里,对于驾驶技术,由陌生到认知,再到熟悉,最后以至于我可以轻松的驾驭一辆汽车!这些努力的成果主要归功于沈长青教练,在这段学车的日子里,让我感到受益匪浅! 沈教练总会说：细节决定成败。驾驶汽车不准有半点疏忽。所以他的严格要求，我想是有益无害的。他严谨的教学，对学员认真负责的态度，让我感觉必须要好好学车，顺利通过考试才不会辜负教练的良苦用心。沈教练总是要求我们熟练的做好每一个环节，更好的掌握驾车技术。但学生总会有犯错的时候，训练时在同一个环节出现了问题，他并没有发脾气责怪过我，却不断地分析问题，直到我理解掌握为止。

我是正值三伏天时去练车的，火辣辣的太阳让我有退缩的念头，但每次看到沈教练顶着高温酷暑，汗洒训练场时，退缩的想法被击败了。在这里真诚地说一声：教练，您辛苦了!他晒得黝黑的皮肤，让人感觉教练很严肃，没有亲和力，让初次报到的学员也不禁有些紧张，这个教练会不会很凶啊?不会，当然不会!我们不能用外表来取悦对一个人的认识。看似严肃的他，在跟我们沟通交流中，沈教练的小幽默，还能缓解学员学车时紧张的心理，学车氛围也轻松了许多!偶尔看到他跟同事交流教学经验时，一言一行中都流露着一个专业教练的水准!一切尽在感谢中，感谢新安驾校，感谢沈教练!

此致

敬礼

xxxxx

5.教练式领导力培训后感 篇五

教练式领导力是一种用于人员开发和帮助员工自主实现工作目标的模式和方法，使员工在组织中能以最大的热情和创造性来工作，并把个人目标和组织目标结合在一起的策略。教练式领导者能够充分调动员工工作意愿，提高其工作能力，高效地完成工作目标，使企业以更强的适应性面对新的挑战。

上午的课时老师重点讲了教练式领导力的原理、含义、作用。由于理论知识偏多，我阅历尚浅，暂不能以丰富的实际案例来解释说明。

下午的课时老师重点讲了如何运用教练式领导力，由此我们也实践了一回。主要是通过一连串相关的发问的方式，包括：

今天感觉怎么样？

目前有什么高兴的事情可以分享？

今天要解决的问题是？

那你的目标是？

如果这个问题解决了，会带来什么结果？

目前遇到的问题是？

即使没有存在这些问题，你能做些什么？

除了这些，你还能做些什么？（至少3个）

做了这些，有什么用呢？（至少3点）

既然这样，选择哪个方法先试一试？

打算什么时候开始呢？（时间确定）

你希望什么时间用什么方式来跟进你？

请问在这个过程中你学到了什么？

这类激发式的谈话不仅让员工能独立的处理问题，也促进了领导和员工的关系。

在实践的过程中，我扮演的角色是以领导者的身份来帮助小组学员解决问题。他以员工的身份提出了他目前遇到的困难是他的产品销售范围狭隘，以至于他作为他们组的采购经理而未能创造利益，我用那串发问的方式逐一问他，当问到他能做些什么来解决问题的时候，由于老师说明是至少要3点，而他好不容易酝酿出了2点，而达不到老师的要求了。过后我也向老师提出了这个问题，有时候，即使我们穷尽一生可能也想不出这个问题的答案，那这个问题又如何解决呢？老师虽然回答了我们的问题，但我不得要领，感觉他脱离正题了（个人意见）。

6.韦尔奇教练的领导艺术 篇六

课后测试

测试成绩：100.0分。恭喜您顺利通过考试！单选题

1.关于企业型教练原理，下列表述正确的是： √ A B C D 态度形成行为，行为形成信念，信念产生结果

信念形成态度，态度形成行为，行为产生结果

信念形成行为，行为形成态度，态度产生结果

态度形成信念，信念形成行为，行为产生结果

正确答案： B

2.心智模式由三个要素组成，其中不包括： √ A B C D 思维方式

心态

情绪状态

处事态度

正确答案： D

3.下列选项中，不属于企业型教练的特点的是： √ A B C D 听的时间多，指示多

预防多，控制少

承诺多，假设多

发掘多，距离管理

正确答案： C 4.领导者应该具备的抗打击能力是指： √ A

逆境商数（AQ）B

智力商数（IQ）C

情绪商数（EQ）D 发育商数（DQ）

正确答案： A 判断题

5.相对于结果来说，教练型领导更注重过程。此种说法： 正确

错误 正确答案： 错误

7.韦尔奇教练的领导艺术 篇七

美《卡特教练》由托马斯·卡特导演, 马克·斯沃和约翰·盖汀斯编剧, 知名美国黑人演员塞缪尔·杰克逊领衔主演, 是一部以真实人物肯·卡特教练为原型改编的篮球题材电影, 上映以来获得不少好评。本文拟用电影学理论分析《卡特教练》的艺术手法, 在此基础上论述《卡特教练》中对美国篮球文化的镜像呈现和传播。

电影开头, 卡特教练出场是从远景镜头到近景镜头的过渡, 随着人物的移动移步换景, 进入篮球场。好莱坞电影介绍人物出场时为了设置悬念常采用特写镜头。片头这一处理方式非常平实, 虽然不及特写或大特写吸引眼球, 但是符合人物的身份特征。人物出场虽然没有台词只有动作, 黑人演员塞缪尔•杰克逊严肃的表情, 坚毅的眼神, 自信的谈吐在电影开场不久就给观众下了深刻的印象, 这一系列艺术手法的目的是表明卡特教练不俗的社会地位。

在美国历史上, 黑人通过超强的运动能力在社会上崭露头角, 提高了自己的社会地位的例子并不少见, 如迈克尔乔丹这样的明星。“篮球仍是当代美国体育中最有种族性的一个, 最能展示美国黑人对他们所进入的体育项目的统治。在当今的职业队或大学球队, 没有哪支队伍能离开黑人年轻球员的天赋而富有竞争力。这些黑人球员在大城市贫民区的体育馆或学校球场练就了一身球技。”

“特写是电影影像中的特殊元素, 能够表现被摄主体的细部和人物细微的情感变化, 是电影通过细节刻画人物、展示丰富的人物内心世界的重要手段。”电影中表现卡特教练深夜在办公室查看球员惨不忍睹的学习成绩时悲愤的心情, 景别以近景、特写为主, 将其眼神、面部表情、肢体动作在镜头前放大, 这一段落虽然没有台词, 但此时无声胜有声, 演员塞缪尔•杰克逊在这一段落的个人表演相当出色, 饱含情感, 富有张力, 能够感染观众。卡特教练在铁丝网窗户前自我宣泄的特写镜头是电影中演员的最佳表演。巴拉兹在《电影美学》中首次提出微相表演学说:“演员面对镜头, 需建立一种对镜头的感觉, 要有把丰富的, 真实细腻的角色心理状态在放大的镜头前面表现出来的冲动, 这是影视演员必不可少的职业意识, 也是演员成熟的主要标志。”

《卡特教练》是人物传记类的剧情片, 主题以人物为中心, 虽然情节很重要, 但剧情的铺垫和发展都是为了塑造人物形象而服务的, 有助于我们理解人物的心路历程。电影中为塑造卡特教练威严的形象频繁使用带有导演主观评价的仰角镜头, 除了刻画人物, 更重要的是正面肯定人物, 这和美国文化中崇尚英雄的文化契合。卡特与前任教练的谈话, 前者坐后者站, 仰拍卡特, 俯拍前任教练, 这一拍摄角度对比是一种隐喻。电影中有一个令人印象深刻的一场戏, 也是电影的海报图片, 这一分多钟的长镜头是最能体现导演对人物正面颂扬态度的画面。镜头从一个滚动篮球的篮球入画开始, 随后从地面往上摇, 卡特教练西装革履, 脚踩篮球, 目视前方的形象慢慢完整呈现在画面中, 最后定格。然后随实现移动镜头左右摇, 落幅停在一副印有肯·卡特名字的锦旗上。这场戏的本质是卡特教练的内心独白, 表现了卡特对篮球真谛的思考, 没有独白, 演员看似没有表演的表演内涵更为丰富,

固定长镜头拍摄人物侧面, 轮廓光的使用, 视觉效果上人物身上仿佛堵上了一层金边, 烘托人物高大, 威严, 自信。暖色调的配色与内心积极的信仰相得益彰。卡特教练坚信自己的执教理念是正确的, 是最有益于青少年健康成长的。他坚持认为比篮球更重要的是读书考大学, 才能彻底改变他们的命运, 才能让黑人孩子远离子弹和毒品, 才能走向属于自己真正的篮球之路。

电影卡特教练经典名言带有美国文化的励志色彩, 属于风格化的对白。除了励志语言, 还承袭了美式语言风格, 简洁幽默, 讽刺, 善用比喻、俚语使剧情更具吸引力, Hip-hop和R&B的音乐风格穿插其中使稍显沉闷的叙事增加了不少娱乐性。电影从导演到主演几乎都是美籍黑人, 选择黑人音乐作为电影插曲合乎情理, 配合了画面的需要, 烘托了气氛。电影中有不少篮球比赛的精彩场面在剪辑时采用慢镜头, 制造了特殊视觉效果, 展现了篮球运动的速度和力量, 运动员身体动作的流畅和优雅, 视觉效果可以和美国NBA、NCAA比赛的转播效果相媲美。

体育与电影都是人类关注度较高的生活娱乐方式, 篮球运动在全世界尤其是美国有着深厚的群众基础, 娱乐性是体育与电影兼有的特点, 《卡特教练》体现了电影与篮球运动结合, 在传播健康、快乐、正能量理念等方面起着推动作用。

美国是第一篮球大国, 非裔美国人是篮球运动项目的主力军, 随着非裔美国人的运动成绩瞩目, 非裔美国人的生活状态受到了更多的关注, 黑人种族歧视、吸毒贩毒、街头斗殴、未婚先孕等问题也成为了美国社会不容忽视的问题。导演和编剧通过电影告诉观众真相并引导反思。当电影中卡特教练多次在训练场上板着脸孔说话时, 也正是导演托马斯卡特在为电影观众制造思考的机会, 卡特教练每一次球员训话, 都是针砭时弊, 直指美国社会问题。

卡特在电影中的自信、强势、威严正是美国世界第一强国形象的缩影。通过电影媒介潜移默化的影响力, 使美国的国家形象和文化更容易被受众接受, 银幕上折射出的国家形象和文化在一定程度上体现出了美国的超强文化软实力。电影中涉及到的团队意识, 契约精神, 身份认同, 体教并重, 个人英雄主义等具有美国社会特色的情节元素, 使电影的故事情节和艺术表现手法在无形当中为构建美国国家形象添砖加瓦。

《卡特教练》体现了体育的动感与电影动态本质的高度契合, 但电影不可能和体育完全同步, 必须有自己的特色, 要把它当作载体和元素去拍而不是固定的类型模式拍, 适当融入青春元素、恋爱元素、家庭元素的融入, 更完整, 更有生活真实感, 展现一般体育比赛无法达到的效果。

参考文献

[1]吴量福.美国社会的犄角旮旯[M].北京:高等教育出版社.2008

[2]苏牧.荣誉[M].北京:中国电影出版社.2007

8.教练是打磨艺术品的人 篇八

“从执教经历来讲，我不是一个职业教练。”采访一开始，祁兵和记者强调了这一点。祁兵作为曾经的国家男队教练，如今的北京体育大学网球教研室主任，我们也许会觉得，他这样讲实在足太过谦虚了。然而，站在长期从事网球教练工作的专业人士的角度，祁兵对于职业教练的定义有着自己的理解。

在祁兵看来，要想成为一位职业教练，至少需要具有有两项基本条件：一是作为队员有职业球员的经历；二是作为教练带过选手在巡回赛里摸爬滚打了很长一段时间。而作为教练的经历，祁兵大多数时间是以训练青少年选手为主。“我只是带青少年选手，到了他们十八九岁之后就不带了，因为我觉得很难再把他们往职业上推了。再加上我当运动员时的运动经历也很一般，作为运动员，自身没有体会到职业选手是个什么概念。你说我是教练，应该可以；职业教练?我认为自己没到那个层次。”

“我认为，中国达到职业教练水平的人不多，否则我们的职业选手就不会多倾向于选择外国教练了。因为中同网球的整体环境、水平都不高，所以要孕育出好的本土职业教练是比较难的。从某种程度上来讲，培养教练员比培养运动员还难。当然，我们现在也有—些在从事职业教练的优秀人才，像潘兵、张宇、姜山、夏嘉平啊，但他们也还在这条路上探索，实际上他们也经常在寻求其他优秀职业教练的帮助。”

不少业内人士都形成了一点共识，就中国目前的网球环境来看，要想使国内网球运动的整体水平得到明显提高，还得从青少年抓起。由于长期从事青少年教练工作，祁兵在这方面颇有体会：“青少年教练的重要性从某些方面来讲和职业教练是可以等同的。实际上，很多国家的网协都把很多的人力和财力投入到了青少年网球的培养和发展上。”

“作为一名青少年教练，一定要首先帮助选手理解这项运动，让他在理解的基础上发挥创造力，打出自己的网球。不要光看重技术和当前的成绩，也不能只是一味地灌输而让选手来模仿。”从目前的情况来说，很多青少年教练在这方面做得不够，选手模仿到了教练的特点，但却没有自己的特点。如此一来，教练培养出来的选手只能是可复制的工艺品，不能成为独一无二的艺术品。

青少年教练和职业教练最大的区别在哪里?祁兵认为，青少年教练要对选手做一个更长远的、更全面的规划。“你要尽量预见到这个孩子十年后会成为什么样的选手，他可能会是什么样的打法，也就是对他的身体、技术、心理等各方面的能力作出一个全面的理解和预判。你为他推荐的打法要最尽可能地发挥他自身具备的优势。”

祁兵还补充到，从教练员的角度讲，还要帮助青少年选手树立网球价值观。“什么是成功?什么是失败?这不是一个简单的输和赢。你的表现比你的成功更重要，教练员要身体力行这一点。否则选手长大以后就会总是摆脱不了想赢怕输的念头，最后沦落为心理素质不好。这是教练员和运动员相处中一个潜移默化的过程。”

祁兵从2001年开始指导国家队里的青少年队员，那段期间里，他培养出了许多优秀的球员，其中成绩最为突出的无疑是曾经获得2008年中国网球大奖赛男单冠军的柏衍。他说道：“可以的话，应该多带肯少年选手。我们都说‘教学相长’，我觉得接触的青少年选手越多，教练也就提高得越快。”

其实换个角度思考，和职业网球教练相比，对青少年教练的要求可能会更全面。对于郑洁，她也许只需要一个优秀的发球教练；对于萨芬娜，也许只是一个心理学大师也能成为她的教练。可是如果你是一个要把学习网球的孩子带向职业赛场的领路人，那么你不但要有着优秀的技术，较高的网球水平，还有很多其他方面的东西需要学习。祁兵最后表示：“我个人认为，好的青少年教练人才最好是一些有过专业训练经历选手。他们如果退没有机会能够进入大学，进行一些系统正规的学习和深造之后成为青少年教练，他们就能够更好地把理论和实际结合起来。中国需要这样的优秀青少年教练。”

9.韦尔奇教练的领导艺术 篇九

作为通用电器前任CEO，杰克·韦尔奇在全球享有盛名。他被誉为“全球第一CEO”、“最受尊敬的CEO”、“美国当代最成功、最伟大的企业家”。在这部由中国中信出版社出版的22万多字著作中，杰克·韦尔奇结合自己亲身管理实践及大量鲜活的案例，将其在工作与生活中“赢”的智慧倾囊相授，内容涉及商务活动的诸多层面，囊括商业生活的要旨、企业领导的管理智慧、普通职员的求职与晋升之道，乃至如何实现工作与生活的平衡。本书凝结了韦尔奇一生的管理智慧，是其执掌通用21年来领导艺术的浓缩与升华。《赢》并不是专为CEO所写。不论是来自哪个行业、哪种岗位，只要你胸中燃烧着奋斗激情，都将从中受益。《赢》一共分五个部分20章来阐述如何获得赢。我在以下三个方面深受启发：

一、要有敢于去赢的意愿和欲望

初看这本书，跳入我思想的第一个问题是“什么是赢”?按照常规理解，汉语词典的解释为“有余利，获利的意思，或者指赌博或比赛获胜”，读后感《美国人杰克·韦尔奇著：赢的读后感》。而我认为，赢还包含一种含义，那就是超越和进步--对企业如此，对人亦如此。作为一个想成为“志存高远的品行兼优的人”，这一点显得更加重要。一个人要想获得赢，他必须首先具有赢的意愿和欲望，要有干大事的想法，要有追求进步，超越自我的理念。

现在社会上存在着这种思想：难事来了先考虑这个事情做不成的原因，或者考虑做了以后会不会带来什么样的损失，会不会涉及个人的利益、权力和职位等等一系列问题。有了这种思想，其实就是没有赢的意愿和欲望，工作在患得患失中失去了一次次赢的机会。所以当困难来临时，我们只告诉自己，行还是不行，选择了“行”，就选择了赢的可能性，选择了“不行”，就选择了失去赢的机会。而一次次的选择“不行”，势必会造就碌碌无为的一生。

二、要具备坦诚精神--这是赢的重要条件

杰克·韦尔奇在《赢》一书中写到，“缺乏坦诚是商业生活中最卑劣的秘密”。坦诚能将更多的人吸引到对话当中，可以推动速度的加快，可以节约成本，而且是节约很多成本。所以坦诚是非常重要的，尤其是对个人发展更加重要，如果我们能坦诚沟通，那么我们就能说出对事情的最真实的看法，显示事情的本来面目，去掉了粉饰，节约了被沟通者的判断时间，提高了判断的正确性。同时这世界因为一个一个的人都坦诚了，最后也会变成了一个坦坦荡荡的社会，每个人在任何时候都能自由表达自己的思想。在工作中，坦诚是必备的，一个公司一直保持快速的发展，除了各种因素以外，还有一点、那就是大家在工作中一直倡导坦诚，倡导说真话，说实话，开展找差距弥不足，对所有人员都能做到坦诚沟通，帮助别人认识自我，从而不断地去改进，去进步。

三、要“志存高远”--这是“赢”的保证

10.杰克韦尔奇读后感 篇十

杰克·韦尔奇是伟大的，我无法用精确的语言全面地概括他的管理理念，只能是跟着他的阐述，搜取只言片语，以期产生思想的共鸣和心灵的激荡。全书通篇读下来，其实就是在讲用人的问题。两次选ge的董事长兼ceo都分别花费将近十年时间，这是何等恢宏的工程埃韦尔奇的前任雷吉，从著名的飞机面试，候选人从几十人逐步缩小到几人，最后产生唯一一位幸运儿韦尔奇的过程都让人感到既残酷又公平。而韦尔奇也从其前任身上学习到经验，他选接-班人同样也花费了八年的时间，虽然在在具体方式上与雷吉有所不同，但其精髓却是如出一辙，都有以下方面的要求，即：诚实、价值观、经验、愿景、领袖气质、锐利、名望、公平、精力、平衡性、勇气，读后感《杰克韦尔奇读后感》。根据这些要求，雷吉选重了韦尔奇，韦尔奇选重了杰夫。

书中讲述的韦尔奇从一个工程师成长为世界上最好公司的ceo的过程同样值得我们深思。年轻时的韦尔奇是一个锋芒毕露、富有才华、同时又是一个时不时会犯一些小错误的小伙子，但是ge很幸运，因为韦尔奇的成长过程就是一个伯乐选马的过程，在成为ceo前的任何时候，韦尔奇的背后都有一个巨大保护伞在何护着他，在他成功时鼓励他，在他失败时保护他，使韦尔奇不断成长，最终成为ge的ceo。试想，其在ge工作期间，如果在其背后没有保护伞保护他，韦尔奇绝不可能成为ge的ceo。这又从另一个方面验证了“千里马常有，伯乐难得”这句中国古话的寓意，如果没有伯乐，ge的ceo可能会是王尔奇、李尔奇，ge的历史也就要重写了。

书中还谈到ge的另一个用人方面做得很好的例证就是其人力资源总监的较高地位。自从引进了“人力资源”这个词，这个词就开始泛滥了，其实现在国内有许多人力资源仅仅是一个部门经理，或者仅仅是人事部的概念，离真正的人力资源还差得很远。ge的人力资源总监的地位是极高的，在选ge接-班人时，甚至副董事长也不能了解整个进程的进展情况，这在国内是难以想象的，由于文化的因素，国内的等级制度中，职务只有自高到低的垂直结构，ge却在垂直结构外还有平行的结构。人力资源负责人较高的地位也从另一个方面说明了在ge，在美国大公司里，人的重要性。

总之，看过《杰克·韦尔奇自传》后让我深深体会到韦尔奇管理理念的精髓就是在于用人，这贯穿于他所有的管理思想和40余年ge的管理过程，他将本书献给ge数以十万计的员工，并特别强调所有的成绩都是同事们共同合作的结果，管理的终极真谛在于用人，人是ge的核心竞争力，ge就是人的企业。“如果不是以人为本，我们的成功是会受到很大限制的”，因此，“我尤为注重把人作为ge的核心竞争力，在这一点上我倾注了比任何其他事物都多的热情”。这便是韦尔奇在这部书中一以贯之的思想红线。建立在对人的高度关注这块基石之上的管理理念，使韦尔奇确认正是优秀的人才而非宏大的计划成就了一切，企业造就了不起的人，然后由他们造就了不起的产品和服务。如果要说泄露天机的话，我想这应该就是韦尔奇所有成功的核心秘诀了。

11.教练技术　新经济领导力 篇十一

访问者：中国引入MBA管理方式到中国的企业十多年了，为什么您会想到把教练技术引入中国的企业管理中？它比MBA方式更为有效吗？

黄学焦： MBA是一些可操作性很强的管理工具，对于从计划经济走到市场经济的中国产生过很大的影响，使中国企业的管理产生了量化管理、规范化管理的概念。而教练技术则是重在对员工价值观方面的塑造，它将对员工产生内在的影响，从而更人性化却更有长久效果地对员工产生提高生产力方面的正向影响。管理管的是人，所以科学的管理工具也必须通过人来发挥应有的作用。教练技术就是针对人的，也被一些专家称为后EMBA课程，清华和北大的总裁班课程已开始引进教练技术了。

中国的很多企业家都经历过这样的成长阶段，首先是自己带头干，靠个人撑起一片天地；规模扩大后感到凭一己之力无法推动企业了，应该建立一套体系或制度来保证企业发展，所以又去学习像MBA、EMBA等的管理技术；待到初步建立了一套规章制度后，发现这些都需要人来运作，根本还是要发掘每位员工的潜力，靠大家的共同努力才能让企业长治久安，这就是企业该引进教练技术的时候了。

访问者：请您介绍一下教练技术到底是什么呢？

黄学焦：简单地说，教练技术可以帮助人们实现自己的目标，也就是成为自己想成为的人。教练技术关注的是人，它包含了“道”与“术”两个层面的东西。教练的“术”就是教练的过程和方法，教练的“道”就是教练的处世准则和对待当事人的态度。教练技术是管理学和心理学等众多学科结合的产物。

访问者：在欧美，教练技术是怎样在企业管理中发挥作用的？产生过怎样的效果？

黄学焦：欧美企业在管理方面比我们先进很多，随着知识经济的到来，员工已经成为知识员工，领导者也转换角色成为员工的支持者，管理相应地从对人、财、物的控制管理走向对员工的价值观方面的管理方向转变，企业教练应运而生，成为企业界提高生产力的有效的新型手段。象IBM、GE、P＆G等著名跨国公司都大力在企业内部推广企业教练文化，素有全球第一CEO之称的杰克·韦尔奇也对教练技术赞赏有加。他说，“一流的CEO首先是教练，伟大的CEO是伟大的教练。等我退休了，只想做一名教练！”，国内一些企业引进教练技术后也颇有成效。这是现代企业加强员工、特别是知识员工自我管理的非常有效的方式。

教练型管理者不管理员工的具体的行为，而是管理员工的目标，这是个相互信任和沟通（教练）的过程，将目标变成员工的承诺，强调员工的自我管理，因此，教练技术是完成目标管理的捷径。有什么比员工去追求自己的理想更让他们心动的呢？

访问者：国内已出现了一些教练技术课程，埃里克森国际学院的教练技术有什么特点？

黄学焦：国内这些年出现了一些以“术”为主的教练技术，但埃里克森学院更注重传授教练之“道”，它的院长Marilyn Atkinson博士一生追随米尔顿·埃里克森和其他多位大师。她开始时的职业是心理学者,从事了25年的心理学研究，主要研究人类的发展和创造性。

她不但关注心理学研究,还和企业密切合作，提升企业管理人员的素质和业绩，取得了非常好的效果。

她针对教练的课程称为《教练的艺术与科学》，“术”“道”兼修，是一套经世界上最大的教练组织—国际教练联合会（ICF）认证的项目。这套课程来源于四个方面：第一是埃里克森的沟通与系统思考方法；第二是快速学习和潜力发挥方法；第三是NLP为基础的心理学技术；第四是项目管理方法。这是真正的世界大师教授的一套课程。

不同于国内一般的教练课程，她的课程可以用系统化、实用化、综合化、国际化来形容。所以在全球各地都颇受企业界和专业人士的青睐。

访问者：您觉得埃里克森学院的教练技术能够给中国企业界带来什么？

黄学焦：这是埃里克森学院第一次进入中国，简单地说，这会为中国企业带来管理理念的革命。让员工在企业愿景的感召下完成自己内心的梦想，真正让领导者、管理者成为员工的导师和支持者。所谓真正，就是从心做起，让员工自动自发地工作，让企业发展的同时也实现员工的价值，也就是说，在成就企业的同时也成就了员工。

12.韦尔奇教练的领导艺术 篇十二

为权变模型理论在竞技体育中开辟新径, 加深权变模型理论在教育理论中的探索;运用费德勒权变理论对教练员的领导效能进行研究, 为提高教练员领导效能作出努力。

2 费德勒权变模型

费德勒指出:任何形态的领导方式都可能有效, 其有效性完全取决于领导方式与环境是否适应。换句话说, 领导和领导者是某种既定环境的产物。这一理论也揭示了在不同变量情景下的有效领导风格。费德勒权变模型指出, 领导者的有效性主要取决于以下三个变量之间的相互作用: (1) 个人与组员 (集体) 的关系; (2) 集体任务结构; (3) 领导者的职权和威信。 (如表1、图1)

3 权变模型在竞技体育中的验证

3.1 教练员与组员的关系

费德勒说:“领导与组员的关键人物 (队长或是创始人) 之间的关系是影响团队性能的主要因素。”团队成员对领导者的接受方式决定了他们之间的亲疏关系。例如, 如果群体与领导者之间存在摩擦、排斥领导者以及下属不愿遵守纪律, 那么领导者与成员关系就很差。体育研究者发现, 优胜方的队员对他们的教练评价往往是:诚实, 乐于接受, 很好沟通, 并且在体育技能方面可称之为有效教练。反过来说, 如果团队一贯是失败, 队员可能会说他们的教练缺乏信任度。因此, 真正受喜欢和受尊敬的教练员并不需要具体形式的权力。 (他或她) 与不受组织欢迎的领导相比, 其人际关系环境的好坏正是构成领导效能差距的原因。

3.2 任务结构

任务结构在一定程度上反映出工作中执行任务的某种特定方式。在任务高度的结构化的团体中, 小组各个角色和目标有明确的规定, 并且得到成员的认可, 这时领导人的工作就比较容易进行。相反, 在一个任务非结构化的团体中, 如规划某一件事时要共同建立一项集体政策, 此时领导者对群体的活动进行领导的影响力会相对削弱。很多领导错误地认为即使在这样的情况下, 领导人同样拥有相当大的权力。想一想:如果领导者对成员进行强行压制, 一味的要求雇员 (运动员) , 使成员处于被动的强迫接受, 结果可能会是一塌糊涂, 使任务难以达到理想的预期。

有效领导者会根据任务结构进行权变, 而不是单方面对他们的下属进行威胁和强迫。

3.3 职位的权力

一个领导者在其所带领的团队中影响力的大小是与该团队的职责性质有密切联系的。市长对区长的影响力要明显强于教练对队员的影响程度。然而, 在运动队做团队决策时, 如果有谁反对团队领导 (或直属领导) 的观点, 往往也会被认为是侵犯领导的责任和成效。毋庸置疑, 权利固然也存在于体育运动中。但是, 这种权利的有效性相对来讲更为开放。在一个具有任务和目标导向的运动团队里, 主教练是做出决定并能影响队员行为和态度的人。但按照费德勒理论, 一个有特定监管程序的运动队 (并且大家的行动对运动队有重大的影响) , 是要建立在领导者及其成员之间互相信任和尊重基础上的。在一个较为理想的团队里面, 下面的情况是少见的。 (1) 队员不喜欢教练 (比如, 队员强烈反对其技术、目标或是他的某些观点) ; (2) 实施一个具有虐待性的任务 (像强迫进行身体调整或是一节训练课) ; (3) 做事的影响力很小。以上的几种情况, 估计是教练员缺乏信誉和队员的忠诚度。

4 提高教练员领导效能的方法

费德勒权变模型是建立在工作导向和员工导向的基础上的。该模型中领导效能的成功取决于整体环境是否适宜, 以及适宜的程度, 随着环境的改变, 对领导者要求也会发生变化。在体育运动中, 教练员从事的职业变动系数很小, 但其队员及周边的人文和社会环境都不停的在更新。所以, 教练员只有不断提升自己在知识、技术、社会等方面的能力, 才能够更好的应对环境的变化, 从而提高教练员领导效能的达成。

4.1 使用适当的作风

不同的性格、成长环境决定决定了领导者们领导风格的差异。没有一种领导风格是万能的, 不同的风格适用于不同的管理需求。譬如, 工人们都希望企业的老总拥有果断的决策能力。但是对车间班组的领导, 却是期望他能够接受一些来自基层的意见和建议, 并提高其绩效考核的公平性和透明度。在体育运动中, 精英队员们, 通常是顶着巨大的压力去赢得比赛。因为赢得比赛不止是一个期望, 有时甚至是保住工作的基本条件。为了充分发挥团队及个人的最大潜能, 需要教练员针对不同的队员和情况使用不同的领导作风。当然, 有些时候很难让一个教练员具备多种领导风格, 此时可以考虑为运动对配备两个或以上不同风格的教练员, 来满足队员不同的需求和期望。

4.2 适应形势的需求

有效能的教练员能恰当的监管和调整队员的行为, 使其适合当时所需。有效能的教练员的回应方法会符合当时具体的情况。譬如, 教练员会对一个受伤的队员或是有个人困难的团队成员等事做出具有人性化的回应。他会根据不同的运动项目做出与项目适宜的权威决策。虽然改变教练员的个性是不现实的, 甚至是不可能的, 但是一个人的行动是可以改变的。此外, 根据情况需要来改变与人沟通的内容和方式的领导风格, 这种随机应变的方法是可行的, 特别是对于一个成功的领导者是必备的。

4.3 寻找适应自己的工作

教练员应该寻求一个适合他 (她) 的个性的职位。这可能是成为一个成功的教练员最现实的做法。队员较少的团队, 那么对他而言像高尔夫、射箭等项目是更合适的选择。

4.4 通过学习提升教练员领导效能

随着社会发展的不断加快, 外部环境也在跟着时代的步伐不断变化, 一切都在与时俱进, 以往的某些管理模式已经无法很好地适宜现实的管理工作。这就对教练员的学习能力提出了更高的要求。为了满足队员们多方面的需求, 教练员需要通过专业培训或自我的有效训练, 不断完善、改变他们的管理风格, 如参加研讨会, 到培训机构学习, 向运动心理学家咨询等等, 进而提升自己领导和行政技能。一个人的倾向性在他的行为举动上未必能够体现出来, 但是他的行为举动却能够体现其思想。有效教练有一种“我是谁”的心理, 而不是“我愿意适应各种环境”的心理, 而且这种心理具备十分有限的有效性。

摘要：本文通过学习和借鉴费德勒权变模型理论, 确定了研究对象和研究思路。运用费德勒权变理论对教练员的领导效能进行研究, 为提升教练员领导效能的成功率, 帮助其打造一个高素质、强战斗力、富有竞争力的团队提出具体对策。

关键词：权变模型,领导效能,教练员

参考文献

[1]《领导学》九院校编写组编.领导学[M].辽宁人民出版社, 1986.

[2]徐祖舜.新编领导学主编[M].北京出版社, 1990.

[3] (美) 理查德·尼克松.领导者[M].世界知识出版社, 1983.

13.杰克韦尔奇自传读后感 篇十三

“献给GE数以10万计的员工，是你们的智慧和辛勤的劳动使得本书的诞生成为可能。”这是在杰克·韦尔奇眼中写本书的目的。但是在我看来，这本书不仅只是赞美了GE的员工对公司所付出的努力，更多的是带给了全世界的管理者一个学习的榜样和值得学习的管理方式。

韦尔奇在通用创造了一个又一个的奇迹，并不是一种偶然，这当然与他个人的思想，努力，有着密不可分的关系。韦尔奇身上最令人敬佩的优点是他的自信。当然这主要应该归功于他的母亲，一直都给予他鼓励与支持，韦尔奇自己也认为这是母亲给他的最伟大的礼物。虽然母亲十分爱护这个儿子，但是她并没有溺爱他，犯了错误也是照罚不误的。韦尔奇的个性上的优点大都是“遗传”了他母亲身上的美德。作为一个领导者，他有自己的一些原则。比如说通过竞争获得成功，敏锐的洞察力，坚持面对事实等等，这一系列的原则都是韦尔奇的母亲教给他的。让他始终都能够按照这些原则将每件事都做好。

从书中我们所得的不只是韦尔奇优秀的品质，还有他的管理模式及理念。如何将一个弥漫着官僚主义气息公司转变成一个灵活而富有生机的商业巨头。当然韦尔奇在书中也分享了他的一些经验。首先，要以诚信为本，这是一个企业的基调。第二，在企业取得一定的成功时，要懂得回报社会，一个强大的公司，不仅仅是通过纳税这一主要方式服务于社会。一个有能力，有条件的成功企业是有责任为社会奉献出力量的，关心弱势群体，并积极给予帮助。第三，要善用人才，发挥集体的智慧，来选择最优的方式，这也推动了无边界理论的产生。第四，注重企业文化的建设，企业的文化就像是它的灵魂，也是企业的无形支柱。也还有很多很多值得学习的方面，篇幅有限，就不一一列举了。

以上的这些都是现在或者是以后的管理者在管理中值得借鉴的方面。同时，韦尔奇作为一个管理者在管理的工作上不可能是一帆风顺的，有成功也有失败。不论是成是败，总会让我们看到它的优势以及不足，来作为我们在以后的管理工作中的经验及教训。就像熟话说的“人非圣贤，孰能无过”呢。但是能够在犯了错误后勇于承认错误，这同样是十分难能可贵的。韦尔奇在收购基德公司时，对公司造成了巨大的损失。对于周围的流言蜚语，他没有抱怨与绝望，失败并没有将他打倒，而是能够正视错误，并表示了自己真诚的道歉。

对于公司的管理，韦尔奇总是能从周围的事物中找到灵感。不断地创新，使公司能够始终保持着前进的步伐。当然也少不了他的魄力与行事风格。总之，在韦尔奇的身上我们可以看到他的无数闪光点，值得我们学习。

14.《杰克·韦尔奇自传》读后感 篇十四

能人治企现象在国内也不鲜见，韦尔奇的故事值得我们阅读和学习。委青年理论学习研究会责成我点评李亚英同志《韦尔奇自传》读后感《别样的风景》，接受任务时正值我在外公务，转请我局青年党员陈浩同志认真学习并撰写读后心得。亚英同志文章写得精彩，陈浩同志的心得亦很到位。

仔细琢磨，认真体会，您会发现，风景之所以别样，因为它一共有三层，分别是：昨天韦尔奇在ge创造的历史、今天国资委指导央企改革的举措和明天国有企业占领世界经济的制高点；风景之所以别样，还在于它贯穿时空、层层相联。

“理解生活，必须向后看”，要理解国资委当前对央企推行的各项改革，就必须研究那些独步全球、傲视群雄的百年老店所积累的经验。让我们来看一看韦尔奇在ge都干了些什么吧，从“数一数二战略”到“360度考核”再到“透明的制度管理”，无不与国资委推出的政策有着异曲同工之妙。看懂了这些，我们就更容易理解为什么国资委要求央企明晰主业，并在“各自领域中至少排在全国前三位”；看懂了这些，我们就更容易理解为什么国资委要与企业领导人签署“业绩合同”，并采用不同的指标对其进行全方位考核；看懂了这些，我们就更容易理解为什么国资委要搞旨在使国有独资公司决策更为透明高效的董事会试点。

“赌注是未来，而不是过去”。学习百年老店的经验，推进国有企业改革，我们不仅注重历史，更是着眼未来。只靠学习ge等名店的经验、教训是不够的，我们还要加倍努力进行消化、吸收、探索和再创造，使这些经验能真正适合中国国有企业的发展。诚然，在这一过程中我们可能会碰到很多困难，但我们今天的付出正是为了明天中国国有企业也能有象ge这样的世界级旗舰。千里之行，始于足下。只要我们坚持下去，扎扎实实搞好主业，完善法人治理结构，适应经济发展的规律，那么中国国有企业必定会迎来更加美好的明天。

15.杰克．韦尔奇的“双赢管理”智慧 篇十五

1963年5月，GE公司设在美国马萨诸塞州的一间实验工厂发生了爆炸，巨大的冲击波掀翻了屋顶，破碎的木板和玻璃四飞，烟尘遮盖了整个车间。所幸的是，该工厂的员工都毫发无损，其中就包括当时担任实验项目负责人的年轻经理杰克·韦尔奇。更加幸运的是，韦尔奇有一位优秀的上司——查理·里德，这位前麻省理工学院的教授并没有对下属大声呵斥，他关切地安抚部下，领导团队细致入微地调查了事故原因。里德的行为给公司未来的CEO树立了榜样，不但让他知道了应该怎样改进制造工艺，而且使他明白在员工陷入困难之后该怎样伸出鼓励的双手。

输和赢是游戏的两面，没有人可以例外。希腊神话中的巨人安泰每次被别人摔倒，都能从大地中获取新的力量，以更强大的姿态重新站立起来。在体育和商业的竞技场上，优秀的选手往往是那些懂得从自己和他人的挫折中吸取教训的人。“善胜者不争，善阵者不战，善战者不败，善败者不乱……”古人在《棋经十三篇》中做了极好的总结。

对于号称“20世纪最佳CEO”的杰克·韦尔奇而言，失败似乎是非常偶然的事情。不是吗，韦尔奇执掌GE达20年之久，使公司的股票市值增长了近百倍，在多年时间里雄踞世界最有价值企业的宝座。其间，无数的荣耀和赞美拥向他。在中国，他的自传发行量超过了100万册。他成了领导力的象征，成为对“CEO”这个外来词最好的诠释，他是经营之神。

或许正因为如此，韦尔奇把他的新书大方地命名为“《赢》”。他宣布，本书是为了献给那些“每天早上一醒来就期盼在事业和生活中取得成功的人”。

纵观《赢》全书，我们看到的却是一个更鲜活的韦尔奇。他不再生活在光环中，而是学会了在退休之后以更加超然的心态來审视自身。他探讨制胜之道，却不讳言自己曾经犯下的错误；他试图帮助后来者找到捷径，并总是拿自己走过的弯路来作前车之鉴。

在收购博格华纳公司塑料产业的时候，以韦尔奇为首的GE领导层做出了排斥异己的决定。他们裁减了博格华纳原来的销售队伍，计划用GE自己的精英团队取而代之，以最大限度地节省销售费用，发挥合并优势。然而他们很快发现，博格华纳的低端塑料产品需要面对完全不同的市场与客户，而GE的人对此并不擅长。韦尔奇深知，解雇员工是经理人最不愿意承担的苦差事，而错误地解雇员工更是覆水难收。最终，市场占有率下降了15%，收购没有产生真正的价值。这样的失败可谓刻骨铭心。在以后参与的上千次企业收购中，韦尔奇无时无刻不在提醒自己，要对合并双方的员工一视同仁，最充分地利用难得的人力资源。既是如此，他认为自己看到的合并成功率也只有七成左右。世界上没有永远的常胜将军，只有不断进步的商战智慧。

GE的医疗仪器部门拥有蜚声世界的声誉。上个世纪90年代，正是核磁共振扫描仪开始大规模投入实际应用的时候。当时，GE的人得意于自己的技术优势，梦想以高清晰度的成像效果来统治市场。然而在实际操作中，他们的机器扫描时间太长，检查空间过分狭窄，常常使病人陷入难以名状的恐慌之中。此时，日立等竞争对手已经开始研制清晰度适中、但使用效率更高、更人性化的新产品。消息传来，韦尔奇感到担忧。可是GE医疗仪器部门的人员却对他敷衍了事，没有理会这个技术外行的意见。很快，市场上见出了分晓，日立公司开始大规模攻城掠地，GE花了2年时间才重新追赶上来。在谈到这次失利时，韦尔奇丝毫没有责怪属下的兴趣，更不想借此炫耀自己的先见之明。他只是非常后悔，为什么没有付出更大的努力，没有向部下提出更严厉的挑战。他明确表示，作为公司的CEO，仅仅提出问题和意见是不够的，如果没有引起员工们的相应行动，同样毫无价值可言。

或许有人以为，尽管有这些大小挫折，但韦尔奇作为一个商界领袖依然是相当完美的。人生如此，还有什么遗憾呢？不过作者本人则要谦逊得多。韦尔奇开始感到后悔，他自己习惯于在每个周末主动到公司加班，却从来没有考虑这是否给昔日的下属制造了无形的压力，让他们放弃了与家人团聚或者满足其他爱好的机会。他在澳大利亚发表演讲的时候，就妇女该如何处理追求事业与养育子女的话题发表了“政治上不正确”的言论，被当地的著名女主持人好好地上了一课。

作者甚至没有回避2年前曾经被媒体炒得沸沸扬扬的私人生活。风暴平静之后，韦尔奇坦率地承认，无论如何，两次离婚的经历毕竟不是让人骄傲的事情。同时，他认为自己也不能算个很好的父亲，几个孩子今天的幸福主要都应该归功于他们的母亲。当然，生活还在继续，而且总的来说是越来越美好。韦尔奇讲述的正是他自身的感受：每个人都有机会，永远不要自我放弃。

16.《杰克・韦尔奇自传》读后感 篇十六

事实上，庞然大物的与时俱进、盛绩日新是很困难的，目前真正能转型、续航成功的百年老店，似乎只有 GE 与 IBM 。郭士纳与杰克皆是改革者，对于自高自大、麻木不仁的官僚体制进行坚决摒弃，通过 IT 等技术，运用六西格玛等工具，优化业务领域模块，挖掘领导的潜力，不断整合资源。

不过该书可能拜篇幅的益处，对作者的人生、人生观作了较细致的说明。领头羊的作用任何时候都不能忽视。这是一只倔强有个性且似乎易于接近的 CEO ，和那样的美国符号英雄有所区别，但他们对事业的劲头，对自我的坚定都是一致的。

当然，毕竟此着出版已过十多年，当中一些重要主题需要重新审视。如：电子商务的重要性，全球化中的文化整合，利润增长区与潜力培育区的关系，硬性人员的适用范围，组织改革延续的方式等等。

17.韦尔奇教练的领导艺术 篇十七

下面是一篇《杰克・韦尔奇的53个管理秘诀读后感》，谈谈读后感的想法，请参考阅读;

一、

一种理论是否成功，不仅取决于理论本身是否包含着丰富的哲学思维与人生智慧，更取决于理论的创始者自身的实践，取决于他在实践中是否成功。假若，韦尔奇只是提出了那53条管理秘诀，只是一般性地给大众从理论上讲讲课，而他本人没有在带领通用电器公司中取得令人信服的成就，那么我相信他的这些所谓秘诀，也决不会震动世界。我认为这是一个基本的前提。

当然，也正是因为他有那样正确的理论或理念，所以才会取得成功。然而，这并不表明任何一个通晓理论的人，就一定能够在实际中取胜。当年在苏联留学，熟读马克思列宁主义理论著作的王明，就不能指导中国革命取得胜利，因为他不懂得具体问题具体分析，没有掌握那个活的灵魂。

黑格尔说得好――理论是灰色的，而生命之树常青。换言之，理论是死的，而生活是复杂多变的，是丰富多采、多种多样的，是不断发展与变化的。所以，我们一方面要认真学习包括韦尔奇在内的许多先进的管理理念，另一方面更要结合自己的具体实际情况，有针对性地制定出符合本部门的管理制度，加强对各项规章制度的落实，而更为重要的是还是做好人的工作，因为只有用好人，才能使企业真正强大起来。这是我读《杰克・韦尔奇的53个管理秘诀》一书后，一个总体的、基本的、概括感受。

二、

我的第二点感受是，韦尔奇先生的这53条管理秘诀，严格说来谈不上是什么秘诀。试问在坐各位：关于诚信诚实、关于领导人适当放权、关于企业文化建设、关于重视质量、关于对员工的培训、关于鼓励公平与内部合理竞争等等等等，在接触韦尔奇理念之前，谁人不知?哪个不晓?其实，许多东西我们早就有过，或类似有过。

韦尔奇在第二条秘诀中说：管得越少，成效越好。咱中国古代大思想家老子二千五百年前就提出了这样的观点，他说――我无为而民自治。西汉初年，刘邦及他的后代们正是采用这样“无为而治”的理念，去治理因秦末农民大起义而使社会混乱不堪的国家，很快走向繁荣稳定之局面，出现了中国历史上第一次大兴盛的景象，即“文景之治”。不过，我们需要注意的是，所谓“无为而治”，那也不是全部不管，该管还是要管的，只不过是不刻意地施行一些人为的东西吧了，更进一步放手给人民自己去创造创新。那“无为”，是有条件的、有程度的、讲策略的。

韦尔奇在第六条秘诀中提出：在用人方面，完全打破等级、门户、辈分之见。这更不新鲜。中国古代许多著名人物都有这样的观点，如曹操提出了“唯才是举”的口号，就与韦尔奇是完全同样的理念。曹操正是由于重视人才，又打破等级门户与辈分选人用人，所以才能迅速发展自己的势力，成为东汉末年诸多军阀中最大的一支，并最终统一了北方;而清代大诗人龚自珍那句名诗“我劝天重抖擞，不拘一格降人才”，大家不都是耳熟能详吗?“不拘一格”是什么意思?那就是打破门户、等级与辈分之见嘛!

再比如，我所熟悉的一家公司，早就提出了“守法、诚信、公正、科学”的宗旨;“以人为本、协调高效‘的管理理念;恪守”真诚优质、满意超值、信誉第一、客户至上“的服务理念;大力弘扬“爱岗敬业、精益求精、开拓进取、追求卓越”的企业精神。我个人认为，这些理念与精神，在某种意义上说，与韦尔奇先生的一些理念或秘诀有相通之处。我这样说，并不表明我们就高于人家，更不表明我们不需要去认真学习人家的理念。我只是想说明一点：人类自身在向着高层次发展的征途中，许多先进的东西，特别是一些想法，往往可能、也可以是不谋而合的，只是我们可能没有如同韦尔奇那样,更善于将理念与实际完美地结合起来。

三、

现在我想就――制度、管理、用人三个方面，具体谈点我学习韦尔奇理念之后的感想。

制度的建设，我认为是最为重要的大事。过去我们国家许多问题的出现，许多事情办不好，根本的问题还是没有好的制度，只是凭靠个人的意志、靠领导人的兴趣与爱好去支配一个部门或一个单位，或许有时能好一点，但绝保证不了长久稳定的发展态势。只有建立建全符合实际的、科学的各项规章制度，并严格按制度办事，才有可能推动各项事业的开展，并取得持久的成就。就一些单位而言，他们曾经制定了各种各样的管理制度，并在实际中正确有效地去推行，但是面对着日益激烈竞争的新形势、新情况，我觉得还应当也必须根据变化了的情况而不断地修改完善一些规章制度，尤其是面对市场的争夺惨烈，更应注意一些细节方面的事情，让管理体制更为现实更为理性更为科学更为实用，也更能为每一个员工所熟悉所接受。

但是，有了好的制度，并不能保障就能有好的效益。制度是人制定的，那也是死东西，如果只是用心地弄出了许多规章制度，摆放在那里，束之高阁，再无认真去抓落实，那也是没有用的。我们决不能只满足写在纸上、说在嘴上的条条框框，关键还要狠抓管理。管理必须到家到位，按制度办事，并能根据科学的制度去灵活运用管理手段，才是具有现代意义的管理者应当通晓的事情。

而管理，关键的关键又是人的管理，这就涉及到人的素质与用什么样的人的问题了。所以制度、管理与用人，这三者是相互依存的、缺一不可的。核心还是人的问题。只有将德才兼备的人才选拔出来，并大胆使用，才有可保证事业健康向前推进。

韦尔奇先生在他的53条秘诀中，有许多条是关于选人与用人的。他有自己的标准，而这些标准也可以说对于我们都是适用的，那是普世之标准。除了上面提到了“在用人方面，完全打破等级、门户、辈分之见”外，他又提出了“让合适的`人做合适的事”、“用人的标准首先就是坚持诚信”、“选拔和雇用最优秀的人才”、“富有激情是选人的主要标准”等多条要求。

那么，怎么才能选到优秀人才?如何做到“让合适的人做合适的事”?你用什么样的方式来搞清你的员工是有诚信的?你怎样才能判断出一个人是富有激情的?我觉得这首先还要看领导的水平。一个领导，特别是主要领导，若要员工富有激情，那首先自己必须是一个激情如火、充满着斗志与永不服输精神的人;想要求员工讲诚信，那自己必须言必行，信必果，是一个让人放心、信赖的人，是一棵坚定站立于风暴中而绝不动摇的大树。

韦尔奇带领他的团队、他的企业取得惊人的业绩，他又总结出这么多理论或理念性的秘诀来，我觉得他本人就是一个最优秀的人才，就是一个诚信的人、富有激情的人、一个善于团结别人、启迪别人的人，一个总是员工主心骨的人，是一个最具人格魅力的人。假若不是这样的话，那么他即使有最优秀的理念，也不可能取得成功。

四、

我在前面曾说过，人类在理想的追求与理论的创新上，往往是不谋而和的;也说过，韦尔奇的这些所谓的秘诀其实也谈不上是什么真正的秘诀，因为中国古而有之。毛泽东一天军校没上，也没看过德国最著名军事理论家克劳塞维茨的大作《战争论》，但这并不妨碍他成为一代军事天才，因为他从《孙子兵法》中，从中国古代的战争中，从自己带兵打仗的实践中，总结出许多有针对性的、合乎中国革命实际的军事思想。同理，韦尔奇的管理理念，固然先进，我们也应当虚心学习，但我认为，我们要将自己的事情做好，也绝对不应本本主义与教条主义地模仿。

一切都在变化中，请记住古希腊伟大哲学家赫拉克利特的名言――人不可能第二次踏进同一条河里，因为河水是不断流动的。

18.韦尔奇教练的领导艺术 篇十八

两家美国百年老店,为何通用汽车轰然倒了,而“兄长”通用电气依然矍铄?

通用汽车终于申请破产保护,到了很难更差的地步。想必另一个“通用”——通用电气可以松口气了——否则总被“殃及池鱼”,甚至还得出面辟谣:此“通用”非彼“通用”,两者毫无关联。

但是,此“通用”与彼“通用”确实也是有联系的:二者都有100多年历史,都是美国制造业的代表,在人们的心目中也都是典型的美国“血统”公司,而且都对全球企业管理产生过重大影响。

那么,值得关注的是:这样两个“血统”相近的孪生兄弟,为何命运各异?

其实剖析“两个通用”迥然命运的原因,只要剖析两个管理领域举足轻重的人物——“现代管理学之父”彼得•杜拉克与“世界第一CEO”杰克•韦尔奇,分别在“两个通用”中的命运就略见一斑。他们都曾经分别是“两个通用”中的一份子。

“未被宽恕”的杜拉克

1943年,受通用汽车邀请,年轻的杜拉克开始对通用汽车进行研究,以便为其二战后的发展提供建议。由此,通用汽车成了现代管理学思想的发源地:几年的考察之后,杜拉克写出《公司的概念》一书——对通用汽车的研究,帮助杜拉克开创了现代管理学!

但是,杜拉克没有获得更多的发挥空间。杜拉克回忆说:“实际上,对通用汽车的经理来说,这本书就是禁书。因为书中对通用汽车的一些政策——如:劳资关系、总部员工的作用以及经销商关系是否过时提出了质疑。对通用汽车的主管们来说,这种质疑犯了大忌,而且我从未得到真正的宽恕。”

杜拉克认为,这是他在美国遭到的最大耻辱。

在《公司的概念》里,杜拉克有针对性地强调:“企业主应当将工人视为一种资源而非成本……应当致力于发展和培养有管理能力的、有责任感的工人,和一个自我管理的工厂社区。”

但是,在通用汽车的管理下,员工是什么状态呢?据在通用汽车工作过的中国人讲述:通用汽车员工的主人翁意识不强,他们认为自己是来“吃饭”的,特别捍卫自己的工作。但虽然“捍卫”,却又很消极。以换办公室时搬盒子为例,这种事情只能由负责这份工作的人做,否则会被认为你抢了他的饭碗——但有时等上两三天也没有人来搬。

通用汽车最大的悲哀就是被这样的“成本”所压垮,而没有让他们真正成为“资源”。当然,“成本”里也包括曾经的杜拉克。

炮轰官僚主义的韦尔奇

而韦尔奇在通用电气也遇到过类似的窘境。

1960年,韦尔奇加入通用电气,旋即遇到了与杜拉克在通用汽车中类似的“窒息”问题。一年后,韦尔奇因反感公司的官僚机制而提出辞职,但被上司极力挽留。

而后来的韦尔奇始终有一个鲜明的特点:憎恨官僚主义!

无论是后来韦尔奇推动的“建言报告”式管理:让员工自己判断自己的品格和能力,提出自己希望的工作场所,“让棋子自己走”;还是“面对面管理”:从公司最高领导到各级领导都实行“门户开放”;即使被诟病的“360度人事考察”制度,也可以理解为韦尔奇递给员工的、从下往上“捅”官僚主义天花板的竹竿。

所以,从韦尔奇能够留任、升迁,乃至对通用电气管理“血统”的挑战,都可以看出通用电气与通用汽车在激发员工“活性”方面的鲜明差异。而通用汽车倒像是被一群不满的员工“击倒”的企业。

“两个通用”差别的根本,不在于是否采取了“数一数二”的品牌战略,也不在于是否采用六西格玛管理,甚至不在于是否被华尔街的金融家们牵着鼻子走。

当人们看到蒙羞的杜拉克和憎恨官僚主义的韦尔奇,分别在“两个通用”中命运的差异,也就能理解“两个通用”的命运差异了。管理