集团运营中心岗位职责

集团运营中心岗位职责（精选11篇）

1.集团运营中心岗位职责 篇一

集团运营管理二部

工作职能及岗位职责说明书（Ⅱ稿）

根据集团管理变革方案，运营管理二部主要分管范围为集团所属科技、酒店、贸易及集团直接投资的相关企业。

一、工作职能概述

（一）板块企业经营计划组织指导和审核职能

1、依据集团中长期发展战略，组织研究和指导板块企业制定年度经营计划；

2、协调、评估和审核板块企业制定的年度经营计划；

3、跟踪、了解和评估板块企业年度经营计划的进展执行情况，结合集团内外部环境以及板块企业运营状况，适时提出板块企业经营计划的调整建议；

4、组织研究和制定集团运营管理有关工作流程以及配套工作规范。

（二）运营协调职能

1、组织协调板块企业与集团相关部门的业务关系，为板块企业的运营活动提供必要的服务和支持；

2、协调板块企业之间的经营活动，推动集团内部资源的共享与整合，实现整体价值的最大化；

3、负责板块企业业务运营过程中需以集团名义与政府部门建立联系的业务协调，包括对外进行的运营联络及报审报批事项的协调工作。

（三）运营风险监督职能

1、收集、汇总板块企业的运营信息，为集团管理层提供决策信息支持；

2、组织分析板块企业运营信息，对板块企业重大事项进行动态跟踪和管理；

3、跟踪、了解板块企业的经营活动和进展情况，及时有效地发现运营风险；

4、跟踪、检查集团董事会或集团管理层审批的有关板块企业运营方案的实施进展情况。

（四）运营绩效管理职能

1、检查、监督板块企业实施集团运营管理工作流程及配套工作

制度的执行情况；

2、跟踪、检查和评估板块企业运营进展情况以及经营绩效指标的完成情况；

3、负责对板块企业的运营业绩考核，并提出考核意见。

（五）重大项目跟踪管理职能

1、跟踪管理集团重大项目实施进展情况，提供必要的运营支

持。

（六）板块企业限额以上投资项目评审职能

1、组织对板块企业限额以上投资项目进行项目评估和报审报

批工作，确保板块业务与集团战略布局的一致性；

2、跟踪、管理板块企业限额以上投资项目实施进展情况，提供

必要的运营支持。

（七）集团派出非执行董事业务管理职能

1、负责对集团派出非执行董事工作流程和工作规范的研究与

制定工作；

2、负责集团派出非执行董事的业务协调管理；

3、负责对集团非执行董事业务绩效进行考核，并提出考核意

见。

二、岗位设置、岗位职责和任职条件

（一）部门经理

岗位职责：

1、组织研究制定具有规范性和可操作性的集团运营管理工作流程以及配套的部门工作规范；

2、依据集团战略目标，组织研究板块企业年度经营计划，组织审核板块企业年度运营计划以及运营计划执行情况，对板块企业的业务考核提出考评建议；

3、审核板块运营经理的运营分析报告，提出对重大事项的处理建议，并及时反馈给板块企业；

4、根据板块企业的定位，不同程度地给板块企业提供运营协调和支持；

5、指导板块运营经理对重大项目进行动态跟踪，提供相应的支持和协调，指导板块运营经理对重大项目进行绩效考核；

6、负责组织项目运营过程中的风险管理工作，对集团资源的分配和利用进行合理安排；

7、对板块企业限额以上投资项目提出评估意见；

8、负责组织制定部门年度工作计划和预算方案；

9、组织对板块企业战略规划进行初审和跟踪，并适时提出建议；

10、制定部门的人力资源规划和培训计划，负责对部门人员的日常管理和工作协调，提出业绩考核指标和评价建议；

11、根据集团战略，制定部门年度工作计划和预算方案；

12、负责部门与集团其它部门、部门与板块企业之间的工作协调；

13、对集团派出非执行董事进行统一管理，对其工作给予适当的指导；

14、组织落实集团管理层交办的有关工作。

任职资格及条件：

1、10年及以上国家机关或大型企业工作经历，至少3年以上的中高层企业管理工作经验；

2、熟悉现代企业的经营管理模式，精通大、中型企业的经营运作流程；

3、具有较强的业务能力与丰富的的行业专业知识；

4、善于沟通、交流，有较强的书面和口头表达能力，有较强的团队领导能力、分析判断能力、业务规划能力和综合协调能力；

5、理解公司使命、价值观、经营理念和企业文化，忠诚敬业，使命感和责任心强，具有适应现代大型企业要求的创新精神和敬业精神；

6、研究生以上学历，具有投资经济、企业管理和财务管理类中高级专业技术职称，项目管理硕士或MBA优先。

（二）板块运营主管

岗位职责：

1、协助部门经理，做好运营计划管理工作流程及其配套工作规范的研究、制定和撰写工作；

2、协助部门经理，参与板块企业年度运营计划的组织、协调和汇总工作；

3、收集、汇总和分析分管板块企业运营情况，定期提交板块企业运营综合分析报告；

4、对板块企业的重大项目实施跟踪、管理和服务，及时收集重大项目的经营、财务和管理层等重大信息，并定期提交重大项目运营分析报告；

5、对板块企业运营绩效进行考核，并提出年度业绩考核报告；

6、协助板块企业运营过程中所涉及的集团内、外部业务关系协调，协助办理重大项目的报审、报批工作；

7、完成部门经理安排的其他工作。

任职资格及条件：

1、大、中型企业8年以上工作经历，其中有3年以上从事经济管理、投资管理或财务管理工作背景；

2、具有与本职岗位相关的行业专业知识（科技、酒店或贸易）、以及良好的企业管理意识；

3、较强的项目管理分析、市场分析能力、经营绩效评估能力，掌握企业战略管理、计划管理、内控管理和绩效管理等方面知识，并能实际运用；

4、较强的书面和口头表达能力、沟通协调能力，具有与时俱进的学习能力和开拓创新能力；

5、理解公司使命、价值观、经营理念和企业文化，忠于职守，勤恳敬业，具有团队协作精神；

6、研究生以上学历，经济管理、企业管理或项目管理专业；经济、财务或管理类中级以上专业技术职称；或本科以上学历，具有一定投资管理经验及行业工作经历者可优先考虑；熟练操作办公软件，英语4级以上水平。

（三）板块运营助理

岗位职责：

1、协助板块运营经理，收集、汇总板块企业的运营数据，参与分析板块企业运营情况、财务状况和管理层情况等，及时提供运营分析意见、建议；

2、协助板块运营经理，参与对板块企业的运营计划、运营过程管理和绩效管理中相关信息的收集和汇总，并参与相关方案的组织实施；

3、收集板块企业重大投资项目的经营财务信息及其进展情况，协助板块运营经理完成重大项目运营分析报告；

4、协助组织集团、部门和板块企业各种会议的联络、策划工作，为部门业务工作的开展提供有效、及时的服务；

5、协助集团派出非执行董事开展工作，为董事准备相关会议资料，并在会后向董事索取有关资料；

6、负责板块企业和集团有关部门的联络以及文件的贮备和报送等工作；

7、定期收集板块企业财务报表和重要文件等资料，并将其汇编、整理，及时分类归档，形成部门项目管理档案信息库，同时负责管理部门各类文档。

任职资格及条件：

1、大、中型企业5年以上工作经验，其中3年以上企业管理工作经验；

2、具有与本职岗位相关的行业专业知识（科技、酒店或贸易）、以及良好的企业管理意识；

3、了解企业战略管理、计划管理、项目管理、绩效管理和行政管理知识；

4、较强的书面和口头表达能力，良好的沟通、协调能力；

5、理解公司使命和价值观，忠实、敬业，有较好的团队协作精神；

6、研究生以上学历，企业管理，投资经济或项目管理专业；经济、财务或管理类中级专业技术职称、或本科以上学历，具有一定投资管理及行业工作经历者可优先考虑；熟练操作办公软件，英语6级以上水平。

2.集团运营中心岗位职责 篇二

5月13日, 福建广电网络集团股份有限公司挂牌运营, 并与江苏广电有线信息网络公司、浙江华数广电网络公司、国家广电总局广播科学研究院、福州大学、中国银行福建省分行、中国建设银行福建省分行分别签署共6项战略合作协议。

福建广电网络集团现辖69家设区市和县 (市、区) 分公司、3家全资子公司和东南网络公司。集团于去年成立, 当年收入达16亿元。今年一季度开局良好, 总业务收入达6.13亿元, 同比增长39%。有线数字电视整体转换进一步提速, 全省数字电视用户达411万户, 拥有高清用户终端29.1万台。

3.集团财务中心职能与职责 篇三

一、集团财务运管部职能

财务运管部的职能为，集团公司财务战略规划职能、资金管理职能、资产管理职能、财务预算、计划与分析职能、财务监督与考核职能、会计核算、报告与财务信息披露职能，组织并负责集团公司的财务管理、预算管理、会计工作管理等方面的工作，参与集团公司绩效管理、投资管理、预算管理等重要经营问题的研究、分析、论证。

以财权集中，统一组织协调为原则，集团总部以服务和管理支持为主，分/子公司以执行和实际操作为主。多级管理、分级核算的分工体现协同效应的财务管控模式 具体的职能表现为：

1．为集团公司财务战略、财务政策、基本财务制度（财务组织制度、财务核算制度、财务决策制度、预算责任制度、财务高层人员委派制度、经营绩效激励制度等）、重大融投资及分配方案的制定、决策提供信息支持，发挥咨询参谋作用；

2．在集团公司总裁的直接监督下，在集团整体范围内负责财务战略、财务政策的组织与实施工作，并对组织与实施的效果负责；

3．在集团公司总裁直接领导下的集团各财务职能部门，从财务角度协助执行总裁高效率完成集团经营目标。实施全面预算控制，对预算执行情况进行监督与考核；

4．保障集团公司财务战略、财务政策的有效实施，负责集团全面预算的编制、实施与监控； 5．规划集团的最佳资本结构，确保母公司对子公司的控制权，满足战略预算对资本的需要，并规划其资本来源渠道和投资方式；

6．协调集团内外部各利益相关者间的财务关系；

7．检查、监督各级分/子公司财务机构对财务战略、财务政策、基本财务制度、财务预算等的贯彻实施情况，建立绩效衡量的标准化制度并实施业绩考核；

8．强化财务风险的监测与危机预警功能，建立财务风险监测与危机预警体系；

二、集团财务运管部职责

1.建立财权集中，统一组织协调为原则，集团总部以服务和管理支持为主，分/子公司以执行和实际操作为主。多级管理、分级核算的分工体现协同效应的财务管控模式；

2.加强集团资金管理，以集团资金结算中心为依托，以收、支两条线，统一管控各分/子公司银行账户为手段。合理分配资金,加强结算内控管理、客户信用管理，提高银行信贷能力与资金使用效益,为集团重大项目提供充足的资金支持；

3.建立并完善全集团统一的各项财务制度、作业流程、业绩考核方案以及财务各岗位工作职责。使集团财务工作统一化、标准化，明确岗位职责，加强财务日常工作业绩考核评价管理； 4.建立并完善财务以及业务信息化系统。达到“统一计算机平台，统一规章制度，统一信息及业务编码，统一监督”的财务与业务一体化的要求，实现财务系统与业务系统的信息集成和数据共享，全面控制各分/子公司的经营情况，及时发现存在的问题，减少分/子公司的经营风险，向管理者提供时时的、多角度的财务数据分析；

5.推行全面预算管理，监督反馈预算执行情况。实行各分/子公司以及集团派出机构财务负责人委派制、财务体系集团总部统一垂直管理以及财务人员资格管理制度。将集团以及各分/子公司经营管理目标化、责任化，集团财务管理标准化，加强部门以及分/子公司业绩考核，积极调动集团各单位主观能动性；

6.在财务信息化平台上加强集团财务数据分析，提高风险预警能力。合理筹划公司税负，协调、统一对外关系，降低公司税务风险；

（一）集团帐务管理职能

主要负责集团财务会计管理体系的运行管理工作,从事财务会计业务、财务人员管理等工作，优化企业集团财务会计；统一制定集团子公司的会计制度、核算方式、财务政策；调用、监控各分/子公司提交的会计资料及其他相关资料，按时编制企业集团合并会计报表；适时监督集团内部各成员企业的财务会计工作；统一管理、调度财务人员，承担财务人员后续教育、业务指导、财务人员绩效考评等工作。

（二）集团帐务管理职责

一、财务管理

1、会计核算、财务预算的编制和财务报表的汇总、审核；确保财务信息的准确、及时；

2、进行税务规划，审核制定公司内部的税务安排使在合法合规的前提下，减少公司税收负担；

3、组织对集团公司财务指标进行分析与评估，为公司的相关决策提供支持，并为规划、绩效考核等工作的进行提供事实依据；

4、组织集团公司对外投资的财务可行性研究及收益分析；

5、组织制定集团公司资金运作与调配流程与规范，制定融、筹资方案并监督执行；

6、与财政、税务、银行、审计等外部机构建立多样的融资渠道，提高融资能力，确保公司财务管理工作的顺利进行；

二、预算管理

1、拟定财务预算的规程及制度；

2、负责集团公司财务预算编制、汇总；

3、负责对集团公司的财务预算落实和指标完成状况进行跟踪，评价和分析，进行专题调研和检查，向集团高层领导和成员企业提出预警信息和调整建议；

三、会计管理

1、对集团本部财务人员和全资公司财务经理的人员招聘、辞退有主要建议权；考核、奖惩和晋升有决策权；

2、对财务管理事务，有权要求集团本部相关人员和外派管理人员予以配合；

3、制定和完善部门内部工作计划、管理制度、业务流程、财务预算等，确保与各相关部门工作协调、规范；

4、负责下属主管的业绩考核，并根据考核结果和实际工作表现实施沟通、培训、奖惩和工作调整，建立有效的激励约束机制

（三）集团资金管理工作职能

统一管理集团银行帐户,做好资金计划，合理分配资金，提高资金使用效益，为集团重大项目提供充足的资金支持:根据集团内部各单位资金计划，合理分配资金；审批分/子公司对外部单位的付款限额；负责集团内部往来结算管理、集团流动资金管理工作；负责集团公司内部各单位流动资金存量、应收账款总量的控制管理工作。配合集团的战略目标，制定及完善集团及各分/子公司税费管理政策及相关制度，促进集团的税收支出最小化、合理化，降低税负风险；根据公司各项收入情况，编制集团以及各分/子公司的纳税计划、费用计提计划；研究国家的税法、费用征管规定，跟踪了解最新税法制度的变动情况,运用税法知识最合理的减少税收支出；正确处理集团以及各分/子公司与税务、工商、社保等政府机构的征缴关系；督导各分/子公司各项税金、费用的计提与缴纳；

（四）集团资金管理职责

负责集团本部及全资子公司的资金调配、计划制订及资金运作；集团财务中心设立资金运管部，承办集团公司集中资金的具体收支结算和管理工作；资金管理以资金运管部为主管部门、各子公司财务机构为执行部门，分别依据各自权限，参与资金集中。

1、资金集中管理、资金预算、银行账户管理、现金集中管理、授信融资管理、资金分析报告

2、负责集团公司以及各子公司资金管理制度、资金管理机构的建设，推动集团公司资金的集中管理与有效运作

3、及时监控子公司资金流动情况，特别是资金流出情况，发现问题及时报告。

4、负责对各子公司资金管理工作进行指导、检查，监督与考评。

5、审查、汇总资金收支预算，准确预测集团公司总体资金需求，及时提出筹资或还款意见。

6、对账户的开立进行管理，对账户的使用进行授权，利用银企直连的资金结算系统、集团网银监控系统以及其他手段进行全过程控制，促进资金集中。

7、对各子公司本部利用资金结算系统对其下属成员单位现金集中管理。

8、对各子公司有借款需求时，首先依靠集团内部资金调剂，如内部资金不能调剂或者不能满足全部需求，向董事长汇报。

9、及时提供资金分析报告，主要内容包括：资金的流入、流出与存量情况，变动趋势及规律；获取银行授信额度及银行授信额度使用情况；银行账户管理情况；资金异常情况分析说明；其他需要报告的事项。

10、负责定期或不定期对各子公司资金管理进行检查、监督、评价和报告。

（五）集团审计职能 集团公司为了有效实施管理控制，而通过审计来监督较公司管理者和员工的职责履行情况，并借助审计来发现问题，解决问题，提高经营活动的经济性、效果性和效率性。通过审计检查内部控制系统和风险管理过程的设计合理性、有效性、客观性并作出评价和不断完善，是企业管理的全过程。通过审计，也是检查、评价内部控制系统和风险管理过程，查错防弊要依靠审计职能的有效实施来完成，提高公司管理效率和增加价值。

1、检查和评价内部控制系统和风险管理过程的设计是否合理、健全，运行是否正常、有效，特别关注无故超越控制和风险管理的事项，对存在的缺陷，提供完善和改进的咨询服务；

2、检查和评价各经营单位和员工对公司内部规章制度以及国家法律制度的遵循情况，并注重查错防弊；

3、关注各项经营活动的效率性和效果性，为提高各部门和企业整体经营活动的效果性和效率性“出谋划策”；

4、按管理者的要求，提供一些临时的、专项的咨询服务

（六）审计、稽核职责

审计、稽核工作范围涉及企业的各项经济活动，稽核工作应依据国家的财经法律、法规，根据本公司制定的内部财务管理制度进行。（稽核部门将按照现有的斯瑞集团和公司及事业部的规章制度和管理规定，主要加强对材料、劳务队伍采购招标、分供合同评审签订、成本费用核销、资金支付管理、分供结算等业务严密性、合规性、真实性的检查。）具体体现为：

1、检查管理者对企业的发展战略和各项目标的贯彻、执行情况，包括战略类型的选择，战略的具体实施，战略目标的实施结果，以及评价管理者的管理能力；

2、检查和评价管理者履行职责的合法合规性，包括对国家和行业的各项法律、法规、规章和行业标准规范的遵循情况，以及对企业制定的各项政策、制度、程序的遵循情况；

3、检查企业的财务状况、经营成果和现金流量情况，审核企业编制的对内、对外财务报告的合法性、公允性，以及财务信息对外披露形式的恰当性；

4、检查和评价企业内部控制系统的健全性、有效性，风险管理过程的客观性、合理性，发现并预防各种形式的错误和舞弊，并提出进一步改进的咨询建议；

4.聚成集团内部运营系统 篇四

培训精品

一：中国目前最大的培训公司--聚成集团内部运营系统

内容包含：

一 聚成企业文化、办公室标语、考核榜、宣传栏、规划栏等。

二 聚成大型研讨会操作细则（票务、流程、收款、话术等）。

三 聚成新人训系统（电话邀约、跟单、收单、转介绍、操作方法等）

四 聚成新人招聘系统（招聘、面试、流程、话术、管理等）

五 聚成早会流程、会务手册、助教制度、会务职责以及主持人要求与示例。

六 聚成内部培训体系的建立与实施。

七 聚成绩效考核（分公司、员工日常行为、岗位能力评估、考核等）。

八 聚成话术（抗拒、电话、价值塑造等）。

....................二：聚成集团团队复制资料 打造兄弟连

01激励系统

视频资料

1、聚成二周年陈总致辞

2、总经理会议

3、分公司老总学跳舞

4、总部士气展示

5.陈永亮-激励系统

6、陈总裁给全 国财务团队的鼓励与训勉

02招聘系统

工薪和晋升制度.pdf

四型人格测试.pdf

魏桂东-招聘系统

职业规划图.pdf

03会议系统

视频资料

2007年6月总经理会议总部营运部门士气展示

2008年12月深圳聚成全员早会

2008年集团总部乔迁士气展示：财务也疯狂

二周年庆典士气展

深圳主管早会2

沈阳会后会与深圳会后会

淄博大课现场士气展

部门工作行事历.pdf

沉默游戏ABC.pdf

个人行事历.pdf

会后会操作表.pdf

全员早会操作表.pdf

夕会操作表.pdf

杨宗华-会议系统

............三:培训机构学员数据名单50万条

（汇聚中国目前顶尖企业管理培训机构：亚洲超越极限、行动成功、聚成、影响力、思八达、林伟贤实践家、陈安之机构、汇才、长江商学院、清华、北大、复旦MBA、世华、沃顿商学院、杜云生、刘一秒、刘景澜人间远景、伟创力、CEO、房地产、黄埔学院、企业家商会、高尔夫俱乐部……等机构总裁学员名单50万条。）

四：刘一秒全部课程讲义

课程包括：《三弦智慧》《赢利智慧》 《领袖演说智慧》

《运营智慧》 《影响智慧》 《宗教智慧》 《如何生发智慧》 《我应为王》

聚成公司要上市,就得这么做

（一）标签: 聚成 上市 资本 李嘉诚 产业化

一,打造中国一绝商业模式(唯一性排他性权威性)，一切都可裂变、可执行、可控制、可复制、可预测

二,得有跨界全程上市顾问来辅导整合，打通与连接各个中介机构和证监会的作用关系

三,核心团队要从高度广度深度进行系统的企业再造与能力升级蜕变 四,有丙方实战跨界上市顾问帮助聚成嫁接资本市场

五,系统整体对国际经济动态与国内经济的走向分析和把握

六,核心团队要学习产业经济学来构建企业的产业价值网链

七，经营团队要具备虚拟思维跨界思维水平思维平台思维、产业思维 八，读懂企业上市“食物连”

九，读懂证监会

先掌握几个关键概念是决定成败的前提

“做好商业模式是根本”上市是经营预期，现在盈利符合条件就行，而不是证明现在盈利很强，这个逻辑关系不要错位。

“战略的根本是思维方式。”

“头脑比钱更重要。”

“用钱买不到的资源才值钱”

“花钱的方向”决定着“未来的挣钱能力”

“花钱的过程”制约着“未来的挣钱能力”

必须用三性商业模式把企业锻造成可持续的系统竞争力，资本市场很看重这个；现在老板们还面临一个挑战：要学会如何经营虚拟现金流，要经营预期现金流，要经营市场预期。无论是做百年老店还是把企业做到上市，都必须是有核心价值的企业（聚成只是业绩多些，利润多些）；

必须打造任何行业的人才来到这个平台都能发挥作用的企业文化氛围，比如把创业时的小智小谋、凭直观的胆略升华为“对机会的敏锐洞察预见力、对市场的驾驭能力、对战略的系统思考能力、对不同专业背景人才的领导能力”等素质。

资本市场是什么？是一种产业升级、是一种企业成长机制，也是财富裂变的平台，就因为这种机制的存在，导致了很多现象，世界500强企业，你能说出多少家不是上市公司的，挺少的，有，但是你说不出来，但是极少。世界500强里面做大的企业都要上市，因为会反证，得出结论，一个企业如果不上市，铁定做不到。原因在哪里因为你没去利用这个资本市场这套机制，你利用不起来。

在中国，起码有6家培训或咨询机构若能学会通过资本运作与产业化打造，未来3-5年价值可达50个亿。（敬请期待）

聚成公司要上市,就得这么做

（二）估值：聚成可达60亿以上

聚成要导入一个全新的思维方式，处理好三定问题。

（1）定位：社会大环境处于什么发展阶段、聚成是以什么为目的、聚成在市场中的定位、产品在市场中的定位、品牌在市场中的定位。聚成是如何成功的，今天聚成在何处，明天要向何处去，要成为什么样的企业。

（2）定性：由定位而来的有关企业功能再造与能力提升管理体系等。

（3）定量：促使企业帐算清楚：经济帐、社会帐、宏观帐、微观帐

例如：财务上所表现的不符合上市要求的问题只是表象，问题的存在肯定不是孤立的，而必然是以系统的方式存在的。并且问题的解决绝对不会停留在问题发生的层面上，必须去寻找深层次原因，从方方面面去系统了解公司面对未来所遇到的现实难题。虽然教育培训产业是朝阳产业，但我国培训企业的低水平重复建设，导致整个教育培训行业处于无序竞争状态。因此只有在发展过程中，通过重量级的企业把握机会，重拳出击，集中优势去整合行业资源，重建行业运作规则，引导行业从无序竞争走向健康发展。聚成作为国内最有实力的教育培训企业，聚成有责任也有能力推动教育培训产业的升级，重塑行业新规则。

必须跳出培训行业的概念来发展它的产业价值链。

必须从增量上寻找突破，寻找新的利润空间来改变现有的组织结构。

一个个体户做到几个亿，实在了不起。但对搞资本运作的人来说，几个亿不是聚成的价值所在。每年现有10万人以上的培训人次，这是一个什么样的群体？全是企业管理者，是未来中国经济的希望。

在这种背景之下，走向资本运作，聚成未来价值会非常了不得，他将来的产业的延伸空间非常大。首先是文化地产，第二个是网络，第三是培训与管理软件，第四是图书与光碟出版，第五是产业整合与股权基金，第六是传媒产业。所以聚成真正的价值，不在乎他每年有几千万的利润，而在乎他有数十万人次的客流量。从这个意义上讲，聚成资本运作的潜力非常大。

可开发出基于人流的一系列商业模式，延伸到文化产业的高度，演绎成为现在资本界炙手可热的新经济主题。比如，它可能衍生出后勤商业、人才服务、门户网站、图书与光碟出版、传媒、商业物业、教育房地产、股权基金、文具玩具甚至卡通形象等领域的商业模式。无疑，这些基于人流的商业模式将是聚成或现实的或未来的商业价值的重要开发方向。未来3—5年聚成公司市值可达60亿以上。

要成就大事的企业必须具备的“三力”——实力、能力和心力。一家企业要做大事，不仅要有实力，还要有能力。能力不仅仅是他们的经营能力、他们的企业文化，最可贵的是要有世界眼光。这种眼光才使企业作出面向世界的战略决策，也使敢于面向世界整合资源。一件事情尽力可以做好，尽心才能做到极致。要在每一项工作、甚至每一个细节上都投入了更多的心力和资源。有了心力，实力和能力才能最大限度地被激活。从这个意义上讲，心力才是最根本的。”产业化打造与资本运作嫁接，容不得半点差错。

资本战略对于聚成意义

给股东们打开了广阔的事业空间，产生几个亿万富翁和几十个千万富翁，有利于股权的重组；

帮助董事会明晰了私募融资或者上市的目的，奠定了基础。

融资主体下辖各区域分/子公司存在数量众多、“持股”形式多样的股东，股权关系梳理好，才符合证监会对公司上市的要求；

借助资本力量可实现的三个升级方向

1，国美苏宁式的管理咨询培训产品通路霸主

2，上海复星式的企业并购整合机器

面对较为成熟的管理咨询培训企业而业务互补的企业，聚成可考虑直接并购的方式；

面对尚在青苗期而具备前景的管理咨询培训企业，聚成可依靠成大控股来完成扫描、投资、收购等，待培养成熟后再将资产注入到上市公司；而上市公司在每次吸纳新资产后都将刺激股价上涨，收益将远高于对价成本。

3，中国中小企业“智力及知识类服务”的一站式提供商。

聚成数以万计的中小企业客户中蕴藏着大量的：直接投资、管理咨询、投资银行、金融服务、法律、会计、品牌、公关等“智力及知识类服务”，聚成依靠其网络平台可成长为提供此类服务的一站式提供商，想像空间十分巨大。

资本运作路径

选择跨界复合型的全程上市顾问合作

设立控股公司

股权重组及薪酬调整

股权激励

私募融资

IPO

5.集团运营中心岗位职责 篇五

【摘要】中国地产开发运营模式发展到今天已经出现了非常多的形态,而商业地产是城市发展、社会需求的必然产物。万达集团商业综合体发展无疑是成功的,有其与其他幵发商之间开发运营有诸多不同的地方,值得研究和学习，本文就万达集团商业地产的运营模式进行分析并谈一些个人较为浅显的看法。

一、商业地产现状

商业地产是把城市功能与城市发展之间的内在逻辑关系通过建筑实体与城市空间有机结合的一种城市实体,利用建筑空间复合化、集约化和开放化,满足城市的商业、办公、居住、旅游、展览、餐饮、娱乐等城市功能空间需求,建立一种相互的功能关系,从而形成多功能、高效率的经济聚集体。中央电视台2012经济人物评选年会上王健林(万达集团董事长)和马云(阿里巴巴董事局主席)上演了一幕“十年约赌”,王健林说再过十年也就是2022年假如电商所占市场份额能够达到传统商业的50%,他将给马云1亿元,否则马云还给他1亿元。表面上这是一个简单的赌博,实际上这是商业形态的发展模式演变过程中不可避免的碰撞。不可否认的是，电商已经在逐步影响着中国老百姓的生活方式,其他的商业形态也在不断发展,但商业地产仍然有其不可替代性。而大连万达集团则在中国商业地产领域属于绝对领先地位,是中国商业地产的领军企业。

二、万达集团商业地产运营模式的特点 1.订单地产

“订单地产”现在已成各公司商业地产争相学习的对象,这是由万达集团首先提出并投入实际运营的一种招商形式。即在规划设计和开发建设之前甚至在拿地谈判过程中就已经开始或完成了各种主力业态的招商,按照不同业态和商户的要求进行设计和建造,这既满足了商户对物业条件要求,又为步行街商家提供了优越的经营环境。2.租售结合

万达集团对万达广场内的大商业部分实行只租不售,对围绕万达广场建设的住宅、金街商铺等物业是销售的,以销售物业的销售收入补贴自持物业的大商业建设及初期营收不到盈亏平衡点的成本,从而达到现金流的平衡。只依靠租金收入不可能平衡现金流,投资回报期太长了,所以每一座万达广场都要求一定比例的销售物业，为万达广场的盈利提供了有力的支持。

3、保证满铺开业,迅速形成商圈效应

万达集团在发展过程中,始终将满铺场开业作为万达广场开业的基本原则。为了实现满场幵业,万达根据项目幵发进度,实施建设和招商模块化管理,根据不同阶段完成主力店、餐饮业态、零售业态的招商目标,建设与规划及招标模块完全按照招商模块节点开展工作。要求商家装修时间与幵业时间合理结合,倒排装修计划,根据装修时间不同安排商户进场有序装修,并派驻专业的管理人员协助商家进行现场装修进度和效果管理。万达广场满铺开业,为商户创造了良好的经营环境,没有市场培育期也就间接为商户赢得了额外的利润。

三、万达集团商业地产运营模式的启示

1、坚持正确的运营模式。

科学的开发运营模式需要正确的理论指导,没有正确理论指导的开发运营模式是没有前途可谈的。需要幵发商全价值链和逆向思维理论相结合。企业要做大,必须做到统一理论思想、统一文化导向、统一规划布局、统一规范管理。同时要摆脱住宅地产开发运营中的思维定式，运用新的理论、新的思想。

2、前期要有正确的开发目标。

开发什么,在哪幵发,如何幵发。这些都是要在拿地之前就要事先考虑好的,因为任何一个项目的投入动辄都是几亿甚至几十亿的投入,失败了就是战略上的失败,战略上的失败是会决定一家企业的生死的。所以目标是关键,目标贯穿于一个项目周期的全过程

3、提高商业地产开发运营的能力

地产商商业运营能力的强弱决定商业地产运营的好坏和成败。商业地产必须 拥有自己的商业管理团队或者聘请有经验的管理顾问公司,庞大的资产必须有专 业和强大的管理团队帮你管理并持续运营

4、努力提高品牌知名度。

一家企业运营的后期其实运营的就是一个品牌。这个品牌既要让人怀旧又能不断的创新给人以新鲜感。品牌就是资源品牌就是财富。开发商想要占据市场的制高点,必须努力提高自己的品牌效应,利用品牌优势树立自己的信誉,获取更多的市场资源,抢占更多的市场份额。

四、个人感悟

首先对于房地产市场而言，国家针对房地产市场的调控是动态的，近几年出台的政策多对开发商不利，然而，对于商业地产虽然国家没有在国家层面给出具体优惠政策,但截止到目前几乎没出过一条不利于商业发展的限制政策。因此至少在政策层面商业地产拥有广阔的前景，而万达集团的商业地产也正是在这样的政策环境下取得了巨大的成功。其次个人认为万达集团商业地产的成功与其品牌影响力是密切相关的，在中国大陆而言万达广场四个字可谓耳熟能详，任何一个地方只要有“万达广场”这个地方就会自动成为城市中心,这种品牌的感召力是巨大的，不仅地方政府希望得到万达集团投资建设的万达广场，更有源源不断的商铺希望能够入住，这令万达广场完全不存在其他项目中商铺缺失甚至倒闭的状况，这就是品牌的力量,这就是万达品牌的优势。

第三一点，个人认为万达广场的成功也是多方面原因造就的，举例说万达集团每一座万达广场从设计之初就严格按照国家建设部发布的“五星绿色建筑标准”设计考虑的,建设过程中完全按照国家标准进行建设,并最后通过专家组评估验收，低碳环保节能的绿色建筑无疑为万达广场增色不少。另外万达集团自主经营的大歌星、万达影城、万千百货等等都为其招商提供了颇为有利的条件。

总之，万达广场的运营，包括它的开发等环节都有很多值得学习的地方，而万达广场为我们提供的便利也是我们能够亲身感受到的。作为一名工程管理专业的学生，我们在未来很可能从事地产行业相关的工作，了解商业地产也是我们必须要做的事情，而正是形势与政策课程让我有了去了解这一领域的意识，文中有些个人观点不够准确，还望老师多多指正。

参考文献

6.集团运营中心岗位职责 篇六

新华锦（青岛）国际贸易集团有限公司是新华锦集团为跳出传统贸易思维模式，创新贸易发展方式，打造国际贸易服务品牌和平台而成立的。新华锦国际贸易服务集团是中国北方首个国际贸易服务平台的创建者，是买方和卖方的集约代理平台，提供全时电子平台服务和供应链管理服务等的第三方综合贸易服务集团。

国贸集团集新华锦集团长期从事国际贸易的经验、信誉、融资、保险、信息、专业化人才队伍等诸多优势，充分利用网络和渠道作为服务平台，面向中小企业和拟从事外贸业务的中小企业家，为客户提供国际贸易“一站式”服务和“自选菜单式”服务，以消除客户的成长烦恼为己任。从而探索出“服务后援平台+会员创业”的全新盈利模式，使每一个加盟会员在后援平台上自主经营业务，用大企业的综合服务和规模效应，小企业的服务效率和费用集约赢得竞争优势。最终实现品牌化、平台化、专业化和国际化的新型企业。

新华锦国贸集团的优势：

1、在帮扶中小企业的措施上，我们会同青岛市外经贸局及保险、银行等相关

单位搭建了三个平台，并得到了省市领导的认可和批示：

1）“青岛市国际贸易服务平台”：为中小外贸企业解决单个企业运营成本高、订单少等困难，可帮助中小外贸企业加快业务流程，降低成本，防范风险，实现简单外贸。同时通过我们的海外拓展部为客户提供海外买家信息，为最终促成贸易牵线搭桥。

2）青岛市国际贸易信用保险平台”：通过集约投保的形式降低中小企业的 1

投保门槛，减少费用，抵御收汇风险。凡是通过平台投保的中小企业，除了享受非常优惠的投保费率外，同时提供免费海外客户资信调查。

3）“青岛市中小企业融资担保平台”：为中小外贸企业解决融资困难。“新华锦国贸集团”联合青岛市外经贸局、中信银行共同打造，专门解决中、小型外贸企业融资难的问题。

2.新华锦国际贸易服务集团专业提供进出口国贸代理服务，没有自营业务，所

以不会出现占用客户资金的情况。收到国外买家结汇后，将在三个工作日内及时转付货款到客户账户；

3.新华锦国际贸易服务集团拥有自己的物流公司，可以给客户提供在报关报验、租船订舱、仓储、配送等一条龙供应链管理服务。

4.通过搭建三个平台，建立起政府、大企业、中小企业之间的服务生态体系，从而使政府政策得到有效推行，大企业优势得到有效利用、中小企业获得有效帮助。这些都是一般公司无法实现的。

一、服务模式

1.“一站式”服务。由客户负责境外销售的开发和境内货源的组织，我司

提供报关、报验、租船订舱、外汇核销、出口退税等中间环节的全套服

务。从而使客户腾出精力拓展销售渠道，扩大规模，降低费用，形成双

赢。

2.垫税服务出口：提供垫付税款服务。

二．服务运营平台

1）“青岛市国际贸易服务平台”：为中小外贸企业解决单个企业运营成本高、订单少等困难，可帮助中小外贸企业加快业务流程，降低成本，防范

风险，实现简单外贸。同时通过我们的海外拓展部为客户提供海外买家信息，为最终促成贸易牵线搭桥。

2）青岛市国际贸易信用保险平台”：通过集约投保的形式降低中小企业的投保门槛，减少费用，抵御收汇风险。凡是通过平台投保的中小企业，除了享受非常优惠的投保费率外，同时提供免费海外客户资信调查。

3）“青岛市中小企业融资担保平台”：为中小外贸企业解决融资困难。“新华锦国贸集团”联合青岛市外经贸局、中信银行共同打造，专门解决中、小型外贸企业融资难的问题。

李敏

*********************************************************************

新华锦（青岛）国际贸易服务集团有限公司

地址：青岛市市南区文登路9号天泰体育场主楼3-4层

电话：0532-68860179

传真：0532-82861797

手机：***

公司邮箱： limin@hiking.cn

公司网站：/web

MSN：mainelee_hiking@hotmail.com

7.运营中心工作交接流程 篇七

一、目的： 为认真做好岗位的工作交接与公物交接，避免因交接不清引起的工作失误及公物损失，特制定本制度。

二、范围：本制度适用于运营中心全体员工。

三、运营中心各岗位人员在外出、休假、轮班交接时，都必须依照本制度办理工作代理。

四、工作代理的责任主体分别为移交人、代理人。移交人是指将所负责工作和物品移交给接收工作的人员；代理人是指接受移交人所移交的工作和物品的人员；

五、应交接的工作包括：

（一）重要事项办理的进度及注意事项。

（二）已完成工作的详细工作情况。

（三）未完成工作的各项待办事宜及关键点。

（四）本岗位的岗位任务和人员分工。

（五）其他纸质单据、数据和电子文件资料。

六、应交接的公司物品包括

（一）用品，办公设备、钥匙、工具、文件等物品。

（二）单据，已完成、未完成、待完成、异常状态的单据、流程交接。

（三）其他未完成工作的交接。

七、代理人提前10分钟上班，到工作地点与移交人进行工作交接。移交人下班前10分钟将职责内工作安排妥善，与接收人进行口头、书面的日常工作交接。

八、工作交接必须移交人、代理共同签字确认，对工作交接过程及交接工作的完整性负责。

九、工作交接完后，代理人对交接的工作尚有不清楚的，应及时联系移交人，移交人必须积极配合代理人，直到交接清楚。

十、移交人：处理遗留问题，认真整理职责内的各种单据、数据，保证其完整性和真实性，同时梳理工作流程和工作关系，准备移交。

十一、代理人：认真检查交接人的移交事项，确认无误后方可接收。

十二、部门主管：认真审核移交工作，对于发现的移交工作中的遗漏问题及时进行处理。

十三、部门经理：对交接过程进行检查，对于不负责任给公司造成损失者，严格追究相关人员的责任。

十四、对于交接过程中发现问题，短时间不能处理完毕的，移交人及代理人及时上报主管和经理。

十五、如果移交人故意隐瞒问题，则必须承担全部责任损失。

8.关于呼叫中心运营常识 篇八

呼叫中心要有呼叫中心经营许可证才能运营。呼叫中心业务管理方面会有一些常见的问题，据总结，下列三条专门介绍了有关呼叫中心组网方案选择、经营许可证备案以及业务覆盖范围界定这几个问题进行了详细的解答，需要了解的朋友，请关注以下信息。

一、关于组网技术方案选择问题

呼叫中心业务经营者可以根据技术、业务、市场等因素，自行决定采用何种组网技术方案经营呼叫中心业务。

呼叫中心业务经营者应当采用其申请材料中提出的组网技术方案开展呼叫中心业务；若拟改变原组网技术方案的，须事先报备原发证机关并变更经营许可证特别规定事项相关内容后方可实施。

二、关于经营许可证备案的问题

对跨地区经营呼叫中心业务的经营者是否需在业务覆盖范围所在省（自治区、直辖市）设立分公司或子公司等相应机构不做原则要求，但跨地区经营呼叫中心业务的经营者应当结合其组网技术方案，指定相应机构（经营者本身或其设立的分公司或子公司）负责业务覆盖范围内各省（自治区、直辖市）的业务经营、客户服务等事务。

三、关于业务覆盖范围界定问题

呼叫中心业务的业务覆盖范围是指终端用户拨本地呼叫中心号码接入呼叫中心系统的地域范围。业务覆盖范围内的终端用户接入呼叫中心系统时仅需向基础电信运营商交纳本地通信费用。

9.运营中心室内设计要求 篇九

运营中心由营销中心、配套酒店和附属建筑组成，营销中心、配套酒店需通盘考虑，做成一个法式建筑风格的半围合建筑群落。

营销中心：

营销中心建筑面积不小于4000平方米，为2层建筑，为体现单体建筑的特色，需丰富外立面造型，墙体、顶部需做变化处理。营销中心内部由展示、接待、洽谈、签约、影音、财务、办公等七个功能区组成。接待区为一个独立的空间，作为项目群沙盘（沙盘基座面积为100平方米）的展示场所，面积不小于500平方米。展示区与洽谈区紧邻接待区，其中展示区按照一个主项目、三个辅助项目设计，项目沙盘（沙盘基座面积分别为150平方米、50平方米、50平方米、50平方米）按照集中展示布置的原则设计，沙盘中间有适当的过渡空间，洽谈区按照同时接纳40组客户考虑，展示区与洽谈区面积不小于900平方米，跨度不小于18米。

影音室按照两个设计考虑，一个为VIP影音室，与VIP接待室相邻，建筑面积为80—100平方米，另一个为大型影音室，与展示、洽谈区相邻，建筑面积为360—380平方米。签约室与财务室考虑就近安排，且财务室的位置选择在较安静的区域。其它功能空间：如储藏室、控制室、更衣间、设备间、吧台、洗手间等功能区按照与对应功能区相连、动线最短的原则安排，且一、二楼的交通连接方式要考虑电梯的设计。

其它功能要求：营销中心坐北朝南，建筑布局中为东高西低、北

高南低，厨房安置在西南角，两个卫生间分别安排在U型布局的结合处。

配套酒店：

配套酒店主要作为接待、休憩的场所，要紧邻营销中心，建筑面积不小于2000平方米，为2层建筑。考虑设计地下室，作为员工食堂，其它功能涵括：餐厅、咖啡厅、VIP室、KTV、娱乐运动室、多功能室、高村项目办公区，其中一楼餐厅面积为220—240平方米，多功能室面积为120—160平方米。

标志性灯塔、观光钟楼：

紧邻高速绿线的西北侧，要建立一个标志性的灯塔作为项目群的精神堡垒，灯塔高度60—80米，在京津二线上数公里便能看到，同时要考虑晚间光源与色带的设计需求，灯塔不做具体功能设计。

10.集团运营中心岗位职责 篇十

随着电信运营商的重组，全业务竞争序幕正式拉开，三大运营商在各领域全面开展面对面的竞争。具有战略意义的集团客户市场更是竞争的主战场。特别是进入4G数据时代后，随着移动宽带的发展，云计算、大数据、物联网等新技术的应用，政企（集团）客户的需求在发生改变，这也给政企（集团）客户市场的差异化竞争提供了契机，政企（集团）客户将是拉动收入增长的潜在市场和重要来源，运营商靠单一业务、垄断地位、完美执行打天下的时代已经终结。“政企市场是一座挖不完的金矿”（引自原电信集团总裁王晓初的讲话），要把有限的人员和资源聚焦到政企市场，向利润高的领域倾斜。

从2005-2008年，政企（集团）市场产品仅满足于集团客户的通信需求，主要产品定位于MAS、企信通、校信通等基于短彩能力的通道型应用和行业应用。从2009-2013年，我们实现了由“集团产品”向“集团市场”运营转变，取得“存量客户保有和全业务拓展”的双丰收，强势占领增量市场份额，加速向“领先的ICT综合服务提供商”转型，完成了集团市场的第一次跨越，产品的发展思路基本是围绕基础的通信领域开展。集团客户产品体系如下图：

图

一、集团客户产品体系全貌 在4G时代，高速的移动互联网为集团客户的业务需求实现提供了新的可能：首先，传统企业的信息化方案转向移动化，如移动办公、移动外勤、移动财务等移动化方向发展；其次，移动互联网的快速发展及其特性带来的新型业务衍生，如基于位置服务的新型车辆管理、新型智能公交系统，基于商务支付移动支付等；最后，基于高速移动宽带网络支撑下的云化ICT集成服务，基于运营商的互联网线路、IDC机房、运营商积累系统集成能力：网络系统维护、IT计费软件开发、大数据分析能力，在云计算、物联网、高速移动网络的支撑下，融合ICT解决方案是最切合客户需求系统解决方案。

集团的业务主要向以下四个方面的转变：一是运营商由过去单一的向客户提供基本通信服务（语音、短信、互联网专线）向提供整体综合信息化服务方案转变；二是运营商为深度捆绑客户，规避传统的价格竞争，由单一的提供标准化服务向针对大型集团提供个性化、定制化服务转变；三是由运营商提供的服务不仅仅限制于通信领域，已向综合系统集成商发展；四是运营商对集团的服务由点对点客户经理服务模式需向新型的互联网点对面的服务模式转变，政企客户内部间通信的形式和容量激增，更强调服务的统一管理。

可以用三条波浪曲线描绘了基础运营商的过去、当前以及未来：第一波曲线是语音和短信业务，该业务目前面临互联网公司的OTT业务冲击，曾经取得过骄人的成绩，但目前已处于衰落阶段；第二波曲线是流量经营，目前正在运营阶段，流量业务增长迅猛，但仍属于管道型业务，要推动数据业务收入持续增长，长久来看仍然需要靠产品，即应用和信息服务来拉动，这就需要在个人、家庭和集团三大市场加强产品规划，提高产品能力；第三波曲线则是内容和应用，是今后希望所在，需要专业的公司进行内容运营，运营商先后成立自己：视频基地、游戏基地、阅读基地、位置服务基地，专业化进行内容运营。

传统业务“保”不住，也“守”不了。不主动变革，就只能被别人革命。必须抛弃侥幸心理，努力稳固第一条曲线、持续激发第二条曲线、积极培育第三条曲线。继续聚焦4G发展和流量经营，加快全业务升级换代，积极探索数字化服务，全力推动运营管理的互联网化，进一步提升发展质量和效益，努力撬升第二、第三条增长曲线，开创移动互联网时代企业转型发展的新局面。运营商集团业务入口产品的机遇和挑战

从2008年开始，运营商就开始涉足进行工作手机业务探索，工作手机泛指基于Android、IOS手机客户端软件开发、以移动信息化应用嵌入集团客户生产流程、业务流程，如政企一卡通、移动办公（移动OA）、城管通、警务通、国检通等。

但随着移动互联席卷而来，互联网企业凭借敏锐的市场嗅觉、灵活的运营机制和强大的创新能力，加强跨界融合，逐步渗透、颠覆所有传统行业。他们不断创新“微信电话本”等OTT业务，侵蚀并替代传统通信服务，抢占第一入口，彻底切断运营商与客户的天然联系。最终运营商将失去对客户界面的掌控权，沦为缴费和投诉的通道，完全被边缘化。

随着移动通信4G网络技术的完善，为用户打造了一个“无处不在”的通讯环境。以即时通信、移动网络社交为载体，集成集团客户的行业应用，提升用户办公效率，同时也改变用户的使用习惯，使用户更加习惯使用这种随时随地的方式进行沟通、交流、工作。集团客户在手机上通过“网页（WAP）、应用APP和社交平台实时把工作内容推送给集团客户。互联网入口成为通往虚拟世界及实体世界的重要入口，成为数字化服务内容运营的必争之地。移动互联网入口具有“多层级、多元化、碎片化”的特性，多层级包括“手机硬件、操作系统、安全软件、应用商店、APP应用及社交平台软件”等。针对入口之争，运营商要依托自身业务发展优势，以基于XMPP协议为基础为基础，打造面向个人、集团、家庭的“1+3”入口级应用。在集客方面，要转变过去以传统的虚拟网圈地的传统拓展模式，要整合客户通信和沟通需求，打造全新的互联网入口，要在这场入口争夺战中取得应有的主导地位。

以移动社交化平台为垂直门户，打破用户各应用间的隔板，通过APP软件“V网通”应用沉淀客户关系，接入用户应用，以应用渗透到用户的行业应用，满足客户基本通信服务需求，发挥流量入口优势开展内部协同销售，拓展平台化销售能力，“V网通”对内承接客户内部的信息化应用，对外承担集团市场面向集团成员的在线营销服务宣传渠道，当前来看，入口成效已初显现。运营商集团业务入口产品的运营策略

工作手机是移动信息化的主要载体，是当前集团客户市场竞争的焦点之一。工作手机项目的竞争，直接体现各运营商行业信息化综合解决方案提供能力。行业信息化是社会信息化的主要部分，是客户保有及拓展的战略手段。以行业信息化为抓手，实施“蓝海”战略，有助于移动信息化业务的规模推广应用。移动入口级产品（V网通）整合运营商原先的能力：通信能力、位置能力、视频能力、短彩信能力，再结合现有的互联网系统架构、OTT消息、消息推送能力，以统一的界面展示给用户，具体的功能架构图如下：

图

二、移动入口产品的产品功能架构图

运营商通过移动入口级产品（V网通）的推广能够掌握更多的集团信息化需求，有效挖掘“V网通+”的业务商机，带来更多延伸的项目价值。通过V网通+提供的标准化接口，整合集团客户的业务需求，打造互联网化开放式平台，实现应用汇聚。突破现有合作伙伴体系，吸引优秀的软件公司基于标准化接口，开发各类集团应用，构建完善的应用体系，供集团用户按需选择，有效契合多方需求。V网通产品的特点如下：

1、移动互联网时代，OTT消息、通信录查询、工作圈应用、我的客户经理等是公司的核心资源，是用户使用互联网的强需求，也是我们有别于互联网公司的营销服务入口的关键所在，将客户刚需服务的产品体验打造到极致，建立“强入口”，是运营商开展互联网营销的前提条件。

图

三、以互联化的应用能力打造应用入口

2、基于前期对工作手机的理解以及对“互联网+”的认识，提出了集团市场“双入口”的理念：对内承载工作手机应用，对外承载专属在线营销服务。

图

四、V网通在公司业务服务中的定义

3、打造互联网化开放式平台，实现应用汇聚。突破现有合作伙伴体系，吸引优秀的软件公司基于标准化接口，开发各类集团应用，构建完善的应用体系，供集团用户按需选择，有效契合多方需求。

图

五、产品在集团客户产品中的定位

4、以“V网通以集团通讯录为基础，具有精准的用户身份信息，结合江苏移动互联网用户多维洞察的标签画像，可挖掘各类基于大数据的应用场景。

图

六、基于产品进行后向运营

发掘集团客户市场需求，打造了一款具有客户核心需求的普适性工作手机产品，以实现工作手机应用的规模化复制。一是在集团市场积极应用竞争对手、互联网公司的OTT产品攻势，二是解决深度定制化工作手机规模化推广的问题，并以IP通信为抓手，在工作手机层面落实运营商流量经营战略。三是改变原有的V网通圈地的传统集团市场保拓模式，通过互联网化的在线客户经理实现新型的营销服务模式。

从运营商服务创新的层面来看，在集团市场的产品竞争中，需要通过具有核心强需求的工作手机轻应用产品锁定行业客户的普遍增值需求，可以改变现有的“客户经理-关键人”点对点的为“客户经理-集团成员”点对面的新的服务模式，增加服务广度和深度，为集团用户体提供全方位移动信息化服务。

从打造应用入口的需求来看。在移动侧，工作手机轻应用结合即时通信、视频、LBS、短彩信等能力，并将139邮箱、和阅读等移动现有互联网应用有效的推送给集团客户。在集团侧，用“V网通”透析公司其他集团业务，将所有零散的集团业务整合起来。突破集团用户侧的进入门槛，打造移动运营商业务在集团客户的强入口。

以智能终端信息通讯、群组通讯、通讯录等微信功能为核心，通过整合移动公司内部能力、HTTP服务及第三方的消息推送服务，以轻应用为入口，实现消息通讯等类似微信的通讯功能，积极探索新型工作手机发展模式，配合集团客户部在全省进行工作手机应用的规模推广。将OTT消息和IMS通信引入集团市场中来，将传统的语音和消息通过4G流量来传输。在从语音经营向流量经营的转变过程中，进而通过移动APP应用运营商移动数字化服务，培养用户融合通信使用方式。结束语

运营商转变传统的业务拓展模式，整合客户通信及应用需求，重新定义移动运营商入口级产品：V网通，将其打造为集团客户的第一入口。产品需集中开发、统一管理、迭代演进，推动产品标准化、模块化；依托云平台，整合基础应用，打造核心产品；“以我为主”主导开发，实现资源开放、能力复用，提高集成效率；深度介入客户生产流程，提供全生命周期服务。营销推广立体化，打造更加紧密的客户关系，提升“V网通”等电子渠道能力，形成以客户经理为中心的线上、线下营销服务新体系。探索更加符合互联网精神的推广策略，基本功能免费使用，个性需求定制满足，实现规模、价值双提升。

11.集团运营中心岗位职责 篇十一

一、集团公司实体化战略：将杭金衢等效益最好的路全资化，直接控制经营性现金流。盈利冲抵政府要求投资的效益差的路所造成的亏损，实现避税效应，同时积极争取并投资作为政府补偿的优惠项目。1、2、3、杭金衢参股舟山连岛工程。与小股东谈判，通过调整股利政策（不分股利）迫使售出股权 集团公司实现实体化，全资拥有效益较好的杭金衢，同时投资省政府要求完成的低效益项目，实现避税效应和完成省政府的投资要求。

4、集团公司孵化培育通过投资低效益项目所争取来的优惠项目，时机成熟时以较好的资本变现价格出售给集团下属上市公司。

二、将集团拥有的沪杭甬、甬台温、杭长、杭浦、申苏浙皖、申嘉湖杭等（分布在杭嘉湖和沿海地带）效益良好公司的部分股权发起成立“浙江交通高速公路控股有限公司”（简称“浙江高速控股”），引进一家境外战略投资者。境外战略投资者应该具备资本实力雄厚、擅长资本运营和基础产业投融资、境外融资渠道广泛、形象良好等优点。

1、资产审计（可在明年初操作，直接利用2004财务审计报告）。

2、资产剥离（除沪杭甬外其它控股公路的服务区公司、广告公司、养护公司等非主业营运资产剥离到集团公司）。

3、营运资产估值，谈判入股价格，集团公司与境外战略投资者的股权比例为7：3。入股溢价根据双方公认的估值结果和资本市场情况而定。

4、战略投资者入股，集团公司发起成立浙江高速控股，配售股票采取售老股和发新股相结合的方式，集团公司出售部分老股获得资金用于收购杭金衢小股东股权和投资培育新项目，新公司取得战略投资者入股资金用于建设效益良好的新路或收购已控股参股老路的小股东股权，也可进一步收购集团公司培育成熟的其它运营资产。

5、远期方案：目的是在保持集团对资产控制权的基础上利用充分资本市场低成本筹集资金和实现浙江高速控股价值最大化，通过整体上市或资产证券化等多种资本运作手段，塑造体现市场化定价效率的高速公路项目退出平台，下面是可选择的几种运作方案。

（1）通过沪杭甬增发A股和H股、发行可转债、发行长期企

业债券收购浙江高速控股的资产而实现整体上市（仿效

武钢和宝钢通过已上市子公司增发股票收购集团资产而

实现集团整体上市）；

（2）浙江高速控股直接发行A股整体上市（仿效中石化模式，将下属上市子公司控股股权和其他营运资产打包上市）；

（3）通过换股的方式吸收合并沪杭甬实现上市（仿效TCL模

式，TCL集团利用子公司TCL通讯的上市公司壳资源通

过吸收合并实现整体上市）

（4）整体上市实现后，如果远期中国资本市场的全流通问题

解决，集团在保持对浙江高速控股控制权的前提下能够

通过资本市场获得较高的资本市场变现价值。

（5）如果整体上市受挫，则通过浙江高速控股这个中外合资

性质的投融资操作平台在境内和境外同时操作资产证券

化，按照资产证券化模式变现价格和沪杭甬境外小股东

能接受的收购价格孰高的原则逐步将资产套现，集团和

境外股东通过减资逐步收回投资，最后留下沪杭甬一家

公司（营运资产都在其内），也达到回笼资金、整体上市的效果。

（6）集团公司培育新的高速公路项目，也可在浙江高速控股

成立之后按照其愿意的收购价格与沪杭甬境外小股东能

接受的收购价格孰高的原则选择出售对象，实现集团营

运资产变现的市场定价效率最大化。

三、浙江交通工程集团单独上市

1、不良资产、低效率资产、非营运资产的剥离；

2、内部设计组织职工持股会；

3、引入战略投资者，完善公司治理结构；

4、股改、辅导期、上市；

5、内部职工股上市；

6、未来实现全流通。

四、以浙江海运集团为主体，合并浙江新干线、浙江远洋公司股权，发起成立浙江交通物流产业控股有限公司

1、内部重组，出售低效率资产；

2、内部组织职工持股会；

3、引入战略投资者（以国内国际著名的物流企业为主）；

4、股改、辅导期、上市；

5、内部职工股上市；

6、未来实现全流通。

五、组建浙江交通高速公路服务产业控股有限公司，统一经营服务区业务、广告业务和养护业务以及营运业务

1、将相关资产和业务逐步从各控股的高速公路剥离出来组建新公司；

2、组建内部职工持股会；

3、引入战略投资者，也可由原高速公路以服务区资产入股，完善公司治理结构；

4、股改、辅导期、上市；

5、远期将高速公路营运业务也剥离注入，统一管理，并逐渐收购其它公路下属的服务区、广告、养护和营运业务资产；

6、内部职工股上市；

7、未来实现全流通。

六、房地产业务的资本运营战略步骤

1、金基公司集团全资化，以集团的资本实力支持其发展，通过房

地产信托、境外房地产基金、项目公司股权融资等方式补充项目开发资金

2、集团争取境外投资额度，或者通过货币互换的形式取得离岸港币，在香港成立一家子公司，充分利用香港的融资优势和税收优惠政策

3、境外公司和金基公司成立项目公司，享受外资的税收优惠政策

七、远期资本运营战略：集团公司利用高速公路收费回流的资金和套现所培育优质项目收回的资金循环滚动实施新的战略性投资。培育资本密集型的其他优势行业（如金融行业和资源垄断性行业），不断进行产业组合结构的动态调整，集团公司成为战略性产业投资控股公司。实施步骤如下：

1、战略性投资介入并控制关键资源

2、组合关键生产要素培育优势潜力项目、创造高资本回报能力

3、在优势项目盈利预期最佳的时点将项目出售到各资本运作平台（上市公司）