企业文化教育

企业文化教育（精选13篇）

1.企业文化教育 篇一

企业文化师建造企业文化

企业文化师建造企业文化

企业文化师又称企业文化管理师CCO（chiefculturalofficer），是在企事业单位从事企业文化研究、建设、管理工作的专业人员。

听起来，企业文化师的工作好像很抽象，其实，企业文化师的工作具体来说主要包括三方面内容：第一、指导人力资源部

门搭建人力资源战略框架。“我”要帮助员工在价值观方面达成共识，打造出一支价值观统一的团队。第二、通过CIS系统设计推广企业形象。这就要求企业文化师对内要进行企业形象管理，对外与市场部门共同做好企业宣传和品牌的塑造工作。第三、推行企业文化体系建设，具体的工作有：负责企业文化战略起草及部署，制定企业文化建设的调研工作等。

年薪20万元不是稀奇事

据透露，如今年薪20万元请不到企业文化总监在业内已不是一件稀奇的事情。由于人才紧缺，很多企业都会重金聘请咨询公司的咨询师来充当企业文化咨询顾问，给付年薪一般在10~50万元之间。该职业成了市场上新崛起的高薪一族。正是因为市场和企业有这样的需求，在今年3月国家劳动和社会保障部正式对外公布的第三批新职业中，企业文化师也名正言顺地位列其中。

必须兼备理论与经验

若想成为企业文化师中的优秀成员，首先要具备足够的理论基础，经济学、人力资源管理、社会文化学、甚至计算机等理工科知识。其次，理论与实践经验兼备也非常必要，因为企业文化体系的建设需要“我”与员工充分沟通才可能实现。此外，企业文化师还必须具备很强的研究能力，能够针对企业发展不同阶段出现的各种问题，找出解决之道。

2.企业文化教育 篇二

何鲁丽在开幕式上致辞, 她说, 此次峰会的召开, 适逢党的十七届五中全会胜利闭幕, 全党、全国人民正在学习贯彻五中全会精神, 为“十二五”规划建言献策;回顾与总结新中国企业精神的诞生和成长, 梳理和评价企业文化的发展脉络, 继承优秀的文化传统, 是为了不断推进企业文化创新, 充分发挥文化引导社会、推动发展的功能, 更好地适应新时代的发展, 以满足广大人民群众不断增长的精神文化需求;我们即将迈上亲手描绘“十二五”美好蓝图的新征程, 这对中国企业文化建设事业是一次新的机遇与挑战。相信此次大会, 能进一步解放思想, 与时俱进, 开拓创新, 为繁荣和发展有中国特色的企业文化, 推动中国企业文化事业再上新台阶做出应有的贡献。

会议对“新中国60年最具影响力十大企业精神”“新中国60年企业精神培育十大摇篮组织”“新中国60年企业精神培育十大杰出人物”进行了表彰。中国企业文化研究会理事长胡平、国务院国资委副秘书长杜渊泉、全国总工会宣教部部长李守镇、《求是》杂志社副总编黄中平分别致辞。

中国企业文化研究会名誉理事长王大明就会议的主题作了深入阐述。他说, 党的十七届五中全会提出, 我们国家仍然处于大有作为的“重大战略机遇期”, 解决“民富”问题是当前发展任务的重中之重, 尤其是第一次在五年规划里明确地把科学发展作为主题, 提出了“转变经济发展方式刻不容缓”, 提出“十二五”是“消费—投资—出口”拉动, 第一次把消费拉动放在了第一位, 这实质上是顺应各族人民过上更好生活的新期待, 实现真正的国强民富。解决“民富”问题是当下企业发展的大的政策环境, 企业文化建设工作应思考如何将“民富”理念融入到企业文化中, 真正贯彻落实科学发展观, 实现以人为本的管理理念。

会后, 与会代表就如何贯彻五中全会精神和“十二五”规划纲要, 在企业文化工作中如何体现科学发展和“民富”理念展开了热烈讨论。

500余名来自国有大中型企业和知名民营企业的领导出席了会议。中国石油集团、开滦集团、首钢集团、中国农业银行总行、中航工业集团领导参加了“艰难辉煌—新中国创业发展期企业精神培育与实践”的专题研讨;国家电网公司、中信集团、中国石化胜利油田、恒源祥集团领导参加了“基因再造—传统企业精神的发扬光大”的专题研讨;海尔集团、浙江吉利控股集团、中国航天科技集团领导参加了“走向世界—新中国改革开放期企业精神形成与发展”的专题论坛;ABB中国公司高级副总裁、美国康明斯集团全球副总裁和商务部专家参加了“他山之石—国外企业精神内涵与实践”的专题论坛。著名哲学家、中国社会科学院研究员周国平作了题为“中国企业家的人文修养”的学术报告。

全国人大原副委员长、著名经济学家成思危在闭幕式上作重要讲话;中国企业文化研究会常务副理事长、秘书长孟凡驰作了大会总结。会议同时发布了《中国企业文化建设十二五发展规划建议》《2010年度中国企业文化发展研究报告》, 并作了要点说明;组织全体代表参观了中国运载火箭技术研究院。

3.企业文化教育 篇三

现阶段，中职教育越来越受到重视，但是因为他们往往理论与实践还有一定的距离，时常与岗位不相适应，在此有必要在教育中培养他们融入企业文化的教育，让他们早日进入角色。

一、融入企业文化的必要性

首先，在专业教学中渗透企业文化，有利于培养学生的职业素质。但据调查，中职在校生普遍认为，他们了解企业的主要途径是书刊、网络和打工等。这说明当前的教学工作并没有为学生认识和了解企业文化发挥应有的作用。虽然学校有职业道德课、就业指导等各种教育环节，但是若离开企业生产实际来讲企业文化，未免会显得空洞。而企业文化在专业教学中的渗透，是一种“润物细无声”的教育，使学生在学习过程中潜移默化地接受企业文化的熏陶，并自觉培养起敬业精神、质量意识、团队意识等适应企业要求的职业素质。其次，在专业教学中渗透企业文化，有利于学生理解企业文化与专业技术之间的重要关系。在过去的专业教学中，我们在强调设备更新、技术进步对于生产的重要意义时，却往往忽略了文化的因素。由于文化和经济发展是相连的，一方面的变化反过来就会影响另一方面。如果没有对企业文化的认识，学生很难理解各工序之间有效配合与衔接，以及工作责任心与产品质量之间的关系。而若在教学中将企业文化与专业技术结合起来，使学生能深入理解两者之间的重要关系，有利于中职毕业生更有效地发挥专业技能。再次，在专业教学中渗透企业文化，还将激发起学生学习专业知识的兴趣。俗话说“兴趣是最好的老师”。在我们不断优化课程体系、提高教学质量的同时，加强企业文化在专业教学中的渗透是提高学生学习兴趣的一个重要手段。

二、融入企业文化的可行性

中职教育办学特色有两个非常鲜明的特性，一是应用性，二是开放性。这两个特性都为企业文化在专业教学中的渗透创造了十分有利的条件。

中职办学的应用性强调专业教学与生产实际的密切联系，强调知识与技能的实用性。中等职业学校在教学计划的编制上，实训环节占全部学时的三分之一以上；在专业课教学中采用模拟工作实践的教学手段和方法，如案例教学、仿真训练、现场教学等；实训设施建设则尽可能接近实际工作环境，将教学环境与企业环境融为一体。因此，中职的专业教学必须与企业生产紧密结合，才有利于企业文化在其中的渗透。开放性是中职办学的另一特色。中等职业学校可充分利用企业资源，建设校外实训基地，并聘请企业人员参与人才培养的全过程。

三、融入企业文化方式

1、重构教学人际关系，培养沟通协作能力

对于现代企业而言，任何一个比较大的任务都不是一个人所能完成的，需要多学科的专门人才积极参与配合。因此，现代企业文化特别强调团队精神的重要性，重视员工的沟通协作能力。但对于学校而言，在传统的教学模式下，学生的学习活动更多的成为一种个体行为，而忽视了沟通与协作。一个在课堂中从不发言、从不与同学交流的学生，不一定考不出好的成绩，但我们却无法想像他将来会成为一名好的员工。由于学生在校的大部分时间都用在了课堂上，因此，重新构建教学活动中的人际关系，创设师生之间及学生之间交流与协作的平台，是培养学生沟通与协作能力的重要手段。现代企业有不少鼓励员工提出大胆创意的活动，如“头脑风暴”、“金点子”活动等。在专业课的教学活动中，同样需改变单纯的教师讲、学生听的模式。如采用“groupmeeting”（小组会议）的形式，鼓励学生大胆提问，积极研讨。在教学过程中，教师是发起者、组织者，使学生的学习活动由单独的个体学习转变为集体研讨，课堂的人际关系得以重构，学生的表现欲望获得满足，沟通协作能力得以提高，并使学生养成“不惟书、不惟上、不惟师、只惟实”的良好学风，而这种风气也正是现代企业文化所推崇的。

2、改变按部就班的学习方式，培养工作主动意识

目前，中职学生在校的学习活动基本上是在教学计划的安排下，以一种按部就班的方式进行。这种模式的好处是有利于学校教学活动有条不紊地开展。与学校这种模式不同的是，企业通常只会给员工一个岗位，并提出工作的目标要求，至于通过何种方式去达到这一目标，则不会作具体的安排。这也是企业文化与校园文化的差异之一。因此，不少学生在走上工作岗位时感到无所适从；而企业却经常反映学生的工作主动性不够，“总是在等待领导安排任务”。要改变这一现状，就需要在中职的专业教学中，尽可能给学生更大的自由空间和自主决策的机会。我们可以根据实训的具体情况，在学生初步掌握实训操作方法的基础上，只提出工作目标以及安全要求，而完成任务的具体过程与方式交给学生自行安排，从而培养他们的主动意识，消除依赖性。一些专业课程的作业也应尽可能设计为开放式的问题，鼓励学生自己通过市场调研、情报检索、调查分析等多种方法，经过自己的独立思考寻找答案。

3、消除“6O分万岁”思想，培养“零缺陷”意识

企业文化中常有一句口号“质量即是生命”，“零缺陷”管理是现代企业提高产品或服务质量的有效方法。因为企业生产经营的每个环节都与质量密不可分，一个细微的差错，就可能给企业带来巨大的损失。中职教育是为企业一线培养实用技能型人才，其工作性质也决定了他们必须具有牢固的“零缺陷”意识，追求工作质量的精益求精。

4、减少理想主义色彩，培养求真务实精神

4.企业文化教育 篇四

一、企业文化战略的确立

在企业发展初期，广日电梯同大多数国有企业一样，贯彻的是没有明显自身企业特色的“团结、奋进、求实、进取”等口号和方向，主要强调的是对国家和社会的责任和贡献。随着企业参与市场竞争的程度越来越深，大家逐步认识到：企业在发展过程中有没有形成并贯彻符合自身需要的共同价值观、共同的发展理念、方法和目标——企业文化，已经成为决定企业前途的关键因素之一。因此，把握企业发展的目标和方向，建立起与该目标和方向相匹配，适应实际需要的企业文化，就涉及到广日电梯的企业文化发展战略。

，公司领导和中层以上干部以重新修订“十一五发展规划”为契机，对企业发展方向和完善、系统化企业文化进行新一轮的探讨，形成了“广采众长，日就月将”的企业发展理念和企业文化的核心要素。我们认为，广日电梯经历了几十年的风风雨雨，有向国内一流乃至世界一流电梯企业地位冲击的能力和底蕴，我们应该向我们的员工灌输这样一个理念：不断学习、消化吸收各种先进技术，(范文网 )坚持自主创新，形成具有自身特点的技术体系;广开言路、集思广益、拓展新视野;广开才路、不拘一格、任用新人才;提供多种培训，提升人员品德和素质。同时，我们还要凝聚广大员工，保持昂扬斗志，优化产品设计，不断满足顾客要求，增强顾客满意;持续改善环境及环保设备设施，逐步提高员工的工作、生活条件和素质，一天一小步、一月一大步，让广日持续改进。

以“广采众长，日就月将”这个核心思想为指导，广日电梯明确新时代的企业文化战略：树立一个学习型、成长型的企业文化，在执行过程中贯彻“以人为本，以绩效为导向，以目标考核为手段，以和谐企业为保障”的策略，顺应企业发展战略的需要，为实现企业发展目标保驾护航。

二、企业文化结构体系的形成和发展

广日电梯新时期以“广采众长，日就月将”为核心的企业文化，是在实践中逐步摸索，扩展完善形成的，是一个长期量变引发质变的过程。

第一，我们确定了一个企业文化的根本点，即“以人为本”。以人为本，是企业的立足之基、力量之源、胜利之本。企业利益、企业前途如果不联系到具体的人，那就是空中楼阁;企业精神、企业制度如果不落实到具体的人，那就是纸上谈兵。因此，企业文化的根本出发点就是要放在共同价值观的塑造上，放在人的潜能的挖掘上，放在调动员工的主动性、积极性、创造性上。

第二，在明确了“以人为本”这个前提后，我们引入两个重要的环节。一个是整合体系，即：质量管理体系(QMS)、环境管理体系(EMS)、职业安全卫生管理体系(OHSMS)，整合体系的引入和贯彻，目的是规范企业的运行秩序，让生产、经营、技术开发、质量管理等各个环节都有依据，有标准，有监督，有改进。另一个是目标管理体系。目标管理体系的引入.应该说是广日电梯近年来保持高速发展的重要驱动力之一。通过执行目标管理体系，一方面准确的预测企业达成目标的进度和能力，另外一方面使得绩效为导向的观念得到了具体的反映，使得企业内部各个部门、环节的职能和目标被量化，并直接与部门、个人的效益、晋升、发展挂钩，促使个人乃至部门工作潜力的.挖掘和提升。应该说整合体系和目标管理体系的引进和执行，为企业文化的贯彻和发展奠定了基础。

第三，有了前提和基础，广日电梯制定了“效益优先，

稳健经营，和谐企业”的经营方针，开始逐步的把企业发展思路和目标量化成具体指标落实到各部门，各个环节乃至员工。逐步建立了制造体系、质量管理体系、工程服务体系、技术开发体系、培训体系等分支，针对不同部门的不同职能和工作要点，每个体系都有其侧重点和特性。

第四，营造一个团结、进取、互助、和谐的企业氛围。如果说企业文化是企业的灵魂，以绩效为导向的整合体系和目标管理体系以及各部门对应体系的执行是企业的骨骼，那么健康、和谐的企业氛围，就是包裹骨骼与灵魂的肌肉组织，促使企业达到思想和执行力的融合。健全的党工团组织所发挥的积极作用，使得企业与员工的关系有着天然的和谐与默契，极大的提高了员工对企业文化的领悟力和执行力。

三、企业文化发展的效果及启示

以“广采众长，日就月将”为核心思想的广日电梯新时期企业文化运行几年来，塑造了企业统一的价值观，为全体员工所接受和认可的发展理念，具有可达成性的发展目标和实际操作性的发展模式，团结、进取、稳定和谐的企业氛围，有力的保障和推动了企业快速、稳健发展。

据统计，从新的企业文化体系开始运转的至今，公司整体销售收入对比20增长了133%，利润增长了194%，产品销售台数增长了10%。在过去两届“创新争优”年度表彰大会中，申报个人奖项51人、申报集体奖项160人，占公司总人数的47%;经过评审小组严格的初审和复审，共有32人获得了个人奖项，74人获得了9项集体奖，获奖人数占公司总人数的23.4%。共有270人参加了此次评选活动，占公司总人数的56%，经过评审小组严格的初审和复审，活动中共有84人获得]9个集体奖项、37人获得个人奖项，获奖人数占参赛人数的44.8%，占公司总人数的25.7%。参赛人数和获奖人数的增长显示员工对企业的认同感和参与感不断增强，创新成绩突出。此外，过去三年中，广日电梯还多次有个人和集体获得各级领导部门的表彰和奖励。“广日”牌一直保持广东省名牌产品称号，并被授予中国电梯十大影响力品牌，公司生产的电梯取得符合欧洲的CE认证，打开了产品出口欧洲的大门;年和连续荣获高新技术企业认定证书。

从广日电梯历经多年仍然保持快速、稳健发展的成功经验可以总结出广日电梯的企业文化有以下几点：第一，对环境非常敏感，与时俱进，关注变化，适应市场，适应外界需求;第二，员工上下及社会各界对广日电梯的认同感非常强，认可度非常高，即文化上的同一性;第三，公司的包容性很强，能够容纳下不同的观点和见解，和不同性格的人;第四，有稳定、延续而又不断创新的管理模式，健全的管理制度和完善的监督体系，敢冒风险但又稳健和谨慎。回首广日电梯企业文化建设几年来所走过的路，取得的成就，足以证明，我们现有企业文化战略是正确的，一个又一个荣誉，是广日电梯企业文化建设结下的累累果实，也激励着我们继续沿着“广采众长，日就月将”的企业文化理念走下去，不断学习，不断进步，为塑造一流的企业和一流的企业文化继续奋斗。

5.企业文化是什么？企业文化的本质 篇五

有人可能会回答：“企业文化就是我们经理、老总给我们的员工手册!”

有人可能会说：“企业文化就是挂在墙上的标语、口号。”

有人也可能这样回答：“培训我们的老师说了，企业文化就是企业的价值观、企业的广告语!”

……………

曾经我听过这样一句话，希望对你有一定的启发：企业文化就是把你认可的理念，落实到你的行为当中，久而久之把他形成一种习惯!

是的!我们的企业文化就要把对我们企业有用的理念、方法、制度、价值观落实到我们日常的工作当中，反反复复的学习和应用，在工作中慢慢形成习惯，进而形成独特的企业性格。

我们的企业管理者更要注重企业文化的学习和落实，我记得《亮剑》里面有这么一句话：“一支部队也是有气质和性格的，而这种气质和性格是和首任的军事主管有 关，他的性格强悍，这支部队就强悍，就嗷嗷叫，部队就有了灵魂，从此，无论这支部队换了多少茬人，它的灵魂仍在。”同样的道理，我们公司的企业文化是由他 的首席执行官的性格决定的;我们部门的部门文化就由我们部门经理的性格决定。

如果我们只喊口号，墙上挂标语，而不把我们认为对的口号标语付之于行动，一切都是空谈，对我们的企业建设一点帮助都没有。

6.不要为了企业文化而做企业文化 篇六

解渴的水。

华 润属下一个企业的产品

没有变，技术没有变，厂房没有变，从新的管理团队建立后，这企业变了，营业额大了，利润多了。让人感受深的，这个企业有一股劲，这股劲在大家的眼神里、笑容里、脚步上。与企业的团队座谈时，我突然觉得企业文化容易理解了，我想这一定是企业的文化。

为企业文化而建设企业文化是徒劳的，企业文化不是一杯可以随时解渴的水。但从企业文化作为精神的结果来看，它可以不断地来检验我们。

是结果，不是手段

好像是在1985年，我买过一本企业文化的英文书，当时只觉得书名新奇，没有真看懂。后来在公司里，我也不断提到企业文化，但只是概念，很苍白，也起不到作用。

再后来我们也请过清华大学教授来公司讲企业文化，也研讨企业文化，我自己也写过这方面的文章。一直到最近，还有人向我提起华润的企业文化，可企业文化在我脑子里一直是一个很熟、很近又很不具体的概念。

最近我才突然意识到，原来企业文化是结果，不是手段。

这个结果是精神的，它会反过来影响甚至指挥人们的行为。但是作为一种组织行为的结果表现，人们却不可以指挥它。

健康的企业文化有四个阶段

企业文化是企业所有管理行为在精神层面上的反映，与企业所有管理行为相对称，过去我们总用某一局部的取巧来建立企业文化，看来是过于简单了。事实上，企业文化有四个阶段：

行为规范。健康企业文化首先是一种无形的，不是写在纸上的行为规范。事实上，任何社会，企业的行为都不可能无遗漏地用文字、纪律规范下来。

没有企业能规范员工在家里想什么，没有人规范在成本预算做完后如何再去节省，没有人规范公司的经理用什么口气与员工谈话，还有很多。

远多过企业守则里可以写下的，但企业恰恰自己会形成这么一种文化的规范，很有力，很严密，很自觉，很统一。这种规范进入了意念的精神层面，不认可这种规范的人会被企业排斥。

精神状态。企业文化的进步会自然的进入更高层次，这就是一种精神状态，它不是规范和准则，不是被动的，是动态的精神状态，是一种对所有事情的态度。这种态度就更看不见了，但它弥漫在大家之中。

市场竞争激烈怎么办，企业初期条件差怎么办？小企业有没有发展，企业员工如何主动地推动企业的进步，企业文化在这里表现为积极、坚韧、奋斗和信心。

有了这种精神状态，就有了企业进步的原动力，就有了一个企业由差变好，由小长大的可能。

创新氛围。对于决策者来说，仅有愿望和决心还不够，企业文化也不能仅停留在组织对目标的向往，企业真正走向成熟要求企业进入学习创新的文化气氛，要求科学的态度，对环境的敏感，对创新的追求。

其实企业里一般都会有人追求新的、更有市场价值的东西，但那不是文化。

只有整个组织都有意识自觉地创新进步了，这个企业才有威力了，才可以谈学习创新的文化了。

这样的企业才不断有新的产品，新的生意模式，新的思维的员工出来，这是许多好企业的共同特征，是建立在企业的无形行为规范和精神状态之上的，这又是更高的层次了。

组织心态。与达观的人生态度相联系的成熟的企业组织心态是企业文化的最高层次。企业文化在这个阶段变得稳固了，持久了。

精神的东西这时对物质世界的反作用最大，它甚至不会随着物质层面的东西一时的改变而改变，它不会因为某人的变化而变，不会因为某个架构的变化而变，也不会因为某个外部评价标准的变化而变。

企业文化在这时有了一个稳定的核，变与不变在这里得到了辨证的统一。这个组织有极大的兼容性，同化性，这个组织是无敌的。要想接近这个层次，我们还要努力。

另外一些相识观点的总结：

（一）企业文化是在自然而然的过程中实现的说到企业文化是在近几年才流行的事情。这句四个字对任何人说出来容易做起来却很难，尤其是针对人力资源工作者更难。因为时间的问题，给你一句话，不论是新厂还是老厂必须注意具体各种规章制度的合理执行，在执行的过程中了解员工的真实反映。以同样的道理，任何事情都需以人性化管理。因为企业离开了人也就止了。注意一点：不要刻意的在乎如何做企业文化。

7.企业文化教育 篇七

企业文化是组织行为学研究的核心问题之一,它具有价值性、稀缺性和难以完全模仿性等特征,对企业长期经营业绩和核心竞争力有着极其重要的推动作用。目前,企业文化与绩效关系已成为本领域的研究热点[1,2],企业文化对绩效的影响会随着国家的不同而不同[3],企业应该更加注重文化的适应性。Ulrike和Elko(2004)研究了企业文化、公司承诺资源、高层参与性与新产品开发项目绩效之间的关系,发现绩效最好的公司对软行为环境的因素进行了较好的平衡与适应[4]。但是,国家文化通过影响个人价值观进而影响到员工动机,从而对企业绩效产生影响[5,6]。黄铁等(1997)发现文化差异最大与最小的合营企业的失败率都偏高,而差异居中的失败率却很低[7]。Pothukuchi等(2002)研究结果显示文化差异对跨国合资企业经营绩效的负面效应要高于国家文化差异所带来的影响[8]。企业文化可以通过变革员工价值观、员工士气等变量,来逐渐改变员工的行为绩效(Simon和Kristian,2009)[9]。可以看出,企业文化变革、文化差异与企业绩效之间存在重要的作用关系,但是当前相关研究文献偏少,本文试图弥补这一缺憾。

1 多元文化与企业文化变革作用关系分析

企业文化变革是指为实现企业战略目标,将企业发展与环境相匹配,并依据自身性质与特点形成企业共同价值观的企业文化,不断变革以适应企业外部环境变动的过程。如图1所示,企业在经营发展进程中,要不断地受到内外部因素的影响与作用,其变革的来源主要是外部环境的变化和代理人偏好的变化。在倡导改革的企业文化中,经理人员十分注重企业跨国经营环境的相关变化,并据此有步骤地进行改革,使企业经营、企业文化与国外市场、多元文化保持协调稳定。文化的差异可以全方位地影响企业的跨国经营运作和在组织中发展稳定的组织文化。因此,企业文化的变革是在竞争环境、行业状况、消费者需求变化等诸多外部因素的推动下而产生的[10]。

从内部来看,公司员工经历相似的社会化过程,自然形成了类似的刻板印象。这种共有的刻板印象对同一群体具有巩固团结的功能,它使得同一群体内的沟通变得更为便利,更易形成共同的意见。随着国外子公司雇佣当地员工数量增加,越来越多持有异质文化观念的当地员工进入公司,

不同文化之间的价值观念、思维方式、行为准则、风俗习惯和宗教信仰等存在的差异,这必然与母公司文化倡导的价值标准、基本信念和行为规范相冲突。进入当地子公司后,这些员工所持亚文化惯性常常导致错误的估计和判断。当员工从一个文化环境进入另一个文化环境,必然会遇到与自己个性特征、价值观念不完全相同的人群,面对异域文化中的陌生行为,难免产生不安感和敌意心理,加上语言差异,使得具有异质价值观的员工是难以融入企业文化氛围的,其行为通常难以被企业的其他员工所接受[11],此时亚文化会产生众多负面影响。当公司主文化偏弱、亚文化过于强势时,亚文化力量便会无限制的扩大,造成公司的整体信念与价值被亚文化所扭曲。同时,强势亚文化会抑制、排斥其它亚文化的发展与主文化的力量,企业就无法获得多元文化带来竞争优势。这就迫使子公司从内部对主文化进行变革以适应本地员工,减少由于文化差异带来的冲突。

从外部来看,随着企业跨国经营深化,企业为了适应外部环境的变化,其经营必然会受到当地文化影响,企业依靠原有的文化,已经不能应对国际化市场变化要求。迫切需要企业变革原有文化,实施跨文化管理,来解决由于文化差异所带来的跨文化冲突。为增强其适应能力,企业须对快速多变的市场环境做出相应的变动,以适应国外顾客差异化和多样化需求,调整公司产品或劳务的款式、规模、质量和价格等以更好服务当地市场,满足当地顾客需求。面对存在较大差异的多元文化影响,公司满足当地顾客个性化消费需求使得企业不能像传统方式下那样以单一规则或一致性标准去约束自主工作单元的行为。公司在国外经营的本土化,其经营方式、管理方式等更加符合当地文化传统、风俗习惯和法律法规等,这就从外部迫使公司变革原来母公司主文化,对原有文化做适当调整来适应当地文化环境,减少本公司文化与当地文化冲突。同时,雇佣大量当地员工会对子公司原有文化产生变革影响,甚至有可能产生与母公司迥然不同的文化。

2 多元文化、企业文化变革与企业绩效影响作用理论分析

2.1 多元文化差异对企业绩效的影响分析

企业内部存在多种不同文化,由文化差异会导致员工间文化冲突、员工与企业间的文化冲突,当两种冲突水平过高时,会对企业绩效产生较大负面影响。一般来说,企业文化间差异越大,导致的冲突水平也会越高。同时,这种冲突程度也受企业内部主文化与亚文化强度的影响,在一定的环境下,强势的企业文化往往作为人力资源战略的辅助,推动员工的行为动机,对公司的效率产生积极的影响,反之,主文化偏弱,将会导致较高的冲突水平,对企业效率产生消极影响。当企业内的文化冲突阻碍企业绩效发展时,便需要进行文化变革,通过变革企业原有文化,减少由多元文化差异带来的负面效应。跨文化管理克服多元文化条件下的异质文化冲突,促进不同文化之间的交流、适应和融合,从而促进企业绩效的提高。企业通过跨文化管理,加强不同文化背景员工之间的合作,建立共识和认同,增强异质文化间的适应程度以及文化与企业外环境之间的适应程度,通过缓和文化冲突,进而通过一系列文化整合措施,对不同文化进行融合,在跨文化条件下克服任何异质文化的冲突,获取由多元文化所带来的技术上、管理上的创新收益,并据以创造出企业独特的文化,来提升企业绩效。

2.2 多元文化冲突对企业绩效的影响分析

经济全球化背景下,企业进行跨国经营就必然会面对文化差异、冲突与融合的问题,文化的融合也就成为跨国公司正常运作和成功管理的关键所在。更为激烈国际市场竞争迫使企业持续不断地发展技术和进行人力资本投资以求生存,这些技能、知识以及企业获取这些技能、知识的方法,将推进或渐进地促使企业文化的改变。同时,企业员工来自于不同国家或地区、不同背景,不可避免的会在企业内形成不同的文化,即企业内存在多元文化,文化之间存在异质性,与母公司倡导的一致性主文化存在较大差异,这样就会导致冲突。如图2所示,由于冲突可以形成持续的争论和广泛交流,文化冲突可以对企业绩效产生积极作用:一方面可以全方位地理解和分析问题,获得更多备选方案,提高决策的准确性;另一方面可以增强组织的变革创新能力。随着冲突变大,对企业绩效的促进作用会逐渐增大,当公司冲突水平处于C0时,公司由文化冲突所带来的绩效水平达到最高P*,此时冲突水平处于最优状态。但如果文化冲突超过一定限度C0,便会导致沟通中断、信息扭曲、非理性反应和分裂效应等消极影响,这时会造成企业市场机会的丧失和组织效率的低下,对绩效产生不利影响,公司绩效水平呈逐渐下降态势。

2.3 跨文化管理对企业文化变革、企业绩效的作用分析

如图3所示,跨文化管理通过变革企业文化,来缓和异质文化冲突、增强文化适应能力和促进跨文化融合,对企业的创新能力、学习能力、竞争能力和组织结构产生积极作用,最终提升企业经营绩效。

2.3.1 跨文化管理增强企业的创新能力

企业创新程度取决于人们对新思想、新观念的接纳,不同文化的交融和沟通有利于组织对新生事物的认识、理解与接受,有助于提高公司的创造力,激发技术与管理创新。Hoffman(1999)认为文化通过两种途径影响企业的创新。(1)文化直接影响管理实践,而不同的管理实践意味着不同的创新;(2)文化对组织创新带来的影响有中和作用,它能缓和创新带来的冲突,减少创新风险[12]。Nelson和Winter(1982)认为企业的“惯例”(routines)决定(同时受外部环境的影响)企业的演化发展路径,而且是企业能力的核心[13]。“惯例”是在企业的实践中形成并不断演化的,这个演化过程既是企业对外部文化不断适应,形成和改造企业内部文化的过程,同时也是企业创新能力形成和变化发展的过程。

跨文化管理具有多元文化、合作文化和共享文化的理念,易于突破有限的市场空间和社会结构,其企业文化适应能力较强,可以实现资源的优势互补,在市场竞争中做到“双赢”乃至“多赢”。跨文化管理本质上就是一种开放性系统,它要求员工肯于接受外部新的知识,尤其是吸收不同文化的知识精华,能够在不同文化环境中获取新思维、形成新观点。因此,跨文化管理有利于组织成员学习理解和掌握不同的信仰和价值观,激发企业的技术及管理创新,提高组织在面临多种需求和环境变化时的灵活应变能力,促进企业绩效的提升[14]。

2.3.2 跨文化管理增强企业的学习能力

企业的学习能力决定了企业的知识积累,从而决定了企业的竞争优势。企业学习过程同时也是企业文化发生变化的过程,企业文化既是企业学习的结果,同时又是企业学习的重要影响因素。在多元企业文化的背景下,实施跨文化管理有助于企业不断更快地学习,建立具有“永久学习系统”功能的学习文化[15]。

跨文化管理使多元文化相互渗透交流,人们能够对他方文化进行接纳和认可,对来自不同文化背景的管理者的观念和行为方式理解、认同和支持,既能看到自身文化的优点,看到对方文化的不足,又能认清自身文化的缺陷和对方文化的长处,形成相互学习、取长补短的局面,从而提升组织的学习能力。通过有组织的学习不仅可以提高个人的知识和能力,而且可以促进个人知识和能力向组织的知识和能力转化,使知识和能力聚焦,产生更大的合力。通过集体化的学习可以使组织内个体和群体之间高效率地进行交流和沟通,指导员工按照企业期望的方式行动,指导企业按照所期望的方向顺利发展[16]。通过组织学习(外部学习和内部学习),促进企业内部资源和知识的转移和共享,整合已有知识与新获得的知识,发现和创造新的市场机会,进而促进企业绩效的提高。

2.3.3 跨文化管理增强企业的竞争能力

Porter指出,企业的竞争优势可以产生于对某种特殊资产或者技能的迅速积累,有时也完全来自于更强的自我约束[17]。Dunning和Bansal(1997)进一步指出这种更强的自我约束最好建立在一个特殊的文化价值观上[18]。Kotter和Heskett(1992)认为,企业文化对企业长期经营业绩有着重大的影响[19]。但是,随着时间的推移,即使过去某一时期企业文化对企业的经营管理而言是成功因素,但却未必适合企业经营管理未来发展的需要。同时,企业经营面临具有诸多差异的生产经营环境,企业经营环境存在着文化差异。因此,企业必须关注企业文化的变革与创新,并通过跨文化管理,不断创造新的竞争优势。

跨文化管理融合员工不同的文化传统和思想差异,形成“跨文化优势”——从文化及环境差异中获得竞争优势。在拓展市场方面,提高企业对于不同市场文化偏好的应变能力;在资源获取方面,提高企业从具有不同国家背景的人员中聘用员工、充实当地公司人力资源的能力;在成本方面,减少了公司在周转和聘用非当地人士担任经理方面花费的成本;在解决问题方面,更广阔的视角范围和更严格的分析提高了制定决策的能力和决策质量[20]。类似于系统的整体性原理,跨文化管理采取积极的解决文化差异的方法,使得总体共同作用产生的结果优于各部分简单加总。

2.3.4 跨文化管理完善组织结构关系

组织结构是为协调组织中不同成员活动而形成的一个框架结构,是指职权与职责的关系、各部门任务分配以及分工、程序控制、信息沟通系统等。在环境不断变化、竞争日益激烈的情况下,组织结构调整是企业实施组织变革的主要内容。组织文化是组织结构系统的环境因素之一,是组织结构系统的重要组成部分,对组织结构各子系统有着重要的影响。一方面企业必须培育优秀的企业文化,提倡良好的、富有价值的组织公民行为,塑造有利于企业经营的组织成员行为;另一方面企业必须改善自身的适应力,增强组织结构的柔性,以应对环境变化所造成的冲击[21]。只有这样,企业才可能获得生存和经营上的持续成功。

跨文化管理的目的在于在不同形态的文化氛围中设计出切实可行的组织结构和管理机制,以维系具有不同文化背景的员工共同的行为准则。跨文化管理对不同文化进行沟通、融合,来克服组织内异质文化的冲突,在企业内创造出独特的企业文化,根据企业文化设计出切实可行的组织结构,使组织结构既与企业外部的市场环境相适应,又在相当程度上与员工的文化价值观保持一致。从而规范内外部流程,促进企业绩效的提升。

3 多元文化、企业文化变革与企业绩效作用模型

经济全球化背景下,企业全球化进程加快与深化,企业必然会面对多元文化市场环境。企业在一定时期内主导文化需要容忍不断出现的异质文化或价值观,就需要对原有企业文化进行创新或变革,适应多元文化冲击和亚文化影响。文化的多元化必然会促进企业文化的不断创新,从而促使企业规模在知识经济背景下不断发展壮大,获取较好的经济绩效。但是,多元文化介入,必然会导致文化差异冲突,企业将采用跨文化管理模式,减少多元文化冲突的负面作用,获取差异文化方面竞争优势,来提升企业绩效,这就必然改变企业原有的绩效函数。

C=f(d,b,q,t) (1)

公式(1)中,“C”为文化冲突水平,“d”文化差异化程度,“b”为企业异质文化员工比重,“q”为企业主文化与亚文化强度对比情况,“t”为时间,这几个因素构成影响企业文化冲突的函数。

依据前文分析,我们构建了多元文化、企业文化变革与企业绩效作用关系图,依据图4所示,可以将多元文化差异、企业文化变革与企业绩效作用函数构建为:

P=f(C,M,E,K,L,CA,Y,ε) (2)

公式(2)中,“P”为企业绩效,“M”为企业跨文化管理水平,“E”为环境因素,“K”企业资本,“L”企业员工,“CA”为企业文化变革,“Y”为企业文化与外部环境匹配程度,“ε”为随机误差项。因此,企业绩效受C,M,E,K,L,CA,Y等因素制约的。

从上式中可以看出,跨文化因素、多元化因素加入,使得企业绩效函数变得更加复杂,这对企业来说既是机遇又是挑战,针对跨文化因素、多元化因素,企业如能进行有效的跨文化管理,缓和文化冲突、增强文化适应能力,加强异文化的融合,在企业内建立具有合作、共享、学习和包容性倾向的文化,使得员工肯于接受来自不同文化的知识精华,在多元文化环境中获取新思维、形成新观点,激发企业员工的创新精神,促进企业文化创新,增强企业的竞争能力,提高企业绩效。相反,如果不进行有效地跨文化管理,不同文化间冲突将逐渐扩大,会导致员工之间沟通中断,持异质文化的当地员工出现大规模离职、缺勤、偷懒等消极行为,这会对企业生产产生重大影响,将降低企业运营效率,无法获取多元文化因素带来的差异竞争优势,对企业绩效的提升产生阻碍作用。

考虑企业文化的路径依赖特征,可以将包含企业文化变革、多元文化差异与企业绩效作用函数调整为:

Pn=f(Pn-1,Cn,Mn,En,Kn,Ln,CA,Yn-1,ε) (3)

其中,“n”为第n期,“Pn”为第n期的企业绩效,“Pn-1”为第n-1期的企业绩效,即企业绩效是受前期企业绩效与企业文化影响的。企业文化也可能影响企业绩效的提高,当企业所面临的环境发生变化时,企业文化的不可管理性使之成为一种惯性或者阻碍变化的来源。此时,企业文化也可能达不到预期要求,并对企业业绩起到消极作用。

4 结 语

企业文化作为一种重要的管理方法已经受到学术界和企业界的普遍关注。企业内部不同价值观的相互联系、相互作用形成了企业整体的文化,不同的文化价值观结构对企业绩效会产生不同的影响。随着经济全球化程度不断加深,企业环境的变化速度越来越快,企业管理者和经营者应该根据企业外部市场环境的变化,及时对企业文化进行变革或创新,提高企业文化的灵活适应性,使变革后的企业文化与外部市场环境匹配度达到最佳,与企业发展目标相一致,从而发挥企业文化的积极作用,增强企业的竞争优势,提高企业的绩效。

在经济全球化背景下,企业国际化进程加快,还要注意多元文化因素差异引发的冲突,当企业内不同文化之间冲突水平偏高时,企业要进行改革跨文化管理模式,克服异质文化冲突,有效地降低冲突水平,增强不同文化的交流与适应,并创造出独特的、适应性强的、学习型和包容型企业文化。通过实施跨文化管理,增强企业的创新能力、学习能力、竞争能力并完善组织结构关系,使企业产生持续竞争优势,最终提高企业绩效。

摘要：企业文化与企业绩效作用是组织行为学的研究热点之一。本文首先对现有相关研究文献进行了梳理,重点从企业内部和外部两个角度分析了多元文化对企业文化变革的影响作用。然后,在对企业文化差异与企业绩效、企业文化冲突与企业绩效进行分析的基础上,剖析了跨文化管理对企业绩效影响效应。最后,本文构建了一个包含多元文化差异、跨文化管理和企业文化变革的企业绩效作用函数。

8.企业文化教育 篇八

一、充分认识加强统一的企业文化建设与传播的重要意义

文化是企业的灵魂，是企业最重要的无形资产，是推动企业持续成长、高速运转的强大精神力量。当前，在国家电网公司又好又快发展的关键时期，加快实施“两个转变”，深入推进“三集五大”体系建设，迫切需要构建起统一优秀的企业文化架构体系，并通过有效的传播方式和传播渠道，将企业理念、核心价值观等有针对性、有计划性地呈现出来，为企业内、外部所认知、认同。

统一的企业文化只有通过多渠道、多途径传播出去，才能为企业发展创造的良好的环境，提升企业品牌附加值，才能增强客户对国家电网品牌的认知度和依赖感，才能将企业的理念和核心价值观真正融入企业的安全生产和经营管理中。

二、建章立制，强根固本，夯实统一的企业文化“落地”基础

一是夯实文化强企的思想根基。企业文化是企业软实力的集中反映，关系到企业的长远发展。要实现“一强三优”现代公司的战略目标，就必须坚持以人为本。将“五统一”的要求渗透到公司全体员工的意识行为中，贯穿于各层级、各单位，各项管理工作，使每一个单元个体都承担起建设和弘扬优秀企业文化的责任，真正实现企业文化内化于心、外塑于行。

二是建章立制推动文化落地。在建设和弘扬统一的企业文化过程中，没有制度的有效保障，贯彻落实很容易变成口号。这就需要持续完善统一的企业文化建设管理办法、品牌标志应用的管理规定，使统一的企业文化建设走向良性循环轨道。在当前“三集五大”体系建设中，要根据架构和人员思想变动的需求，按照贴近实际、贴近基层、贴近员工“三贴近”原则，统筹考虑企业文化的建设和管理，从制度措施上更加关心员工心理与生活、关爱员工健康与成长，使企业文化在改革改制中达到润物无声、稳定队伍的效果。

三是实践激活强企原动力。优秀企业文化源于实践，根植于基层一线。基层单位是落实“五统一”要求的执行主体、实践单元，要在文化实践中更加深入。作为县级供电企业要依照企业文化管理办法，在实践中落实好企业文化传播工程、落地工程、评价工程三大工程，把握重点项目建设，配套文化建设业绩考核和动态评估，努力打造传播公司统一的企业文化优秀产品，确保文化在改革发展中演绎精彩。

三、搭建载体，内外结合，以统一的企业文化凝聚企业向心力

一是抓宣贯实现企业文化内化于心。通过构建统一的企业文化传播平台，组织开展统一的企业文化宣传工作，广泛宣传建设和弘扬统一的企业文化的重要意义、基本内涵和“五统一”要求。深入开展企业文化主题实践活动，大力选树宣传先进典型，积极营造讲诚信、讲责任、讲创新、讲奉献的良好氛围，引导广大员工自觉实践统一的企业文化。充分运用电视、网络、简报等载体，大力开展企业文化进机关、进基层、进班组、进现场、进岗位活动。将《国家电网公司建设和弘扬统一的企业文化宣传手册》发放到每一名员工手中，将国家电网企业文化基本价值理念体系纳入到员工形势任务教育中，落实在员工行为准则里，在广大员工中强化“一个国家电网”观念，树立“我是国家电网人”的意识。

二是塑品牌实现企业文化外化于形。按照国家电网公司“品牌提升年”活动要求，认真制定活动实施方案，加强“国家电网”统一品牌的策划和传播，以规范、合理、有效的形式把国家电网公司核心价值观和“国家电网”品牌标识体现在办公、会议、营业、施工等场所，着力提升“国家电网”品牌形象和价值。结合“为民服务创先争优”活动，选树一批先进典型，通过先进典型的引领作用，积极营造“比、学、赶、帮、超”的良好氛围，实现“国家电网”品牌的社会美誉度和影响力的不断提高。

三是强机制实现企业文化固化于制。着眼于“三集五大”体系建设，不断提升统一企业文化建设的科学化水平。进一步建立健全党组统一领导、党政工团齐抓共管、所属各部门各负其责、依靠全体员工支持和参与的统一的企业文化建设领导体制和工作机制。结合安全生产、电网建设、体制改革、营销服务等中心工作，构建覆盖文化传播、文化落地、文化管理的全方位评价体系，并纳入企业负责人年度业绩考核。建立健全在统一企业文化引领下的员工岗位能力素质体系和员工培训体系，将国家电网公司核心价值观固化于员工使用、考核、提拔等各环节，使每一名员工自觉认同统一的企业文化理念，自觉维护公司形象。

9.企业文化教育 篇九

2.2 企业文化从内容上看是反映企业行为的价值理念 企业文化的内容,是对企业现实运行过程的反映,具体讲,就是企业制度、战略在人的价值理念上的反映。

2.3 企业文化从性质上看是属于付诸于实践的价值理念 企业文化约束企业员工的行为,约束企业的运行过程,是在现实中真正起作用的价值理念。

2.4 企业文化从属性上看是属于企业性质的价值理念 这一点区别于民族的价值理念、社会的价值理念。

10.企业文化教育 篇十

A B C D 金字塔结构 扁平化

科层式

三点式

正确答案： B 2.下列哪一项不是现代企业人才管理的要素？ × A B C D 有意愿

有能力

有机会

有资源

正确答案： D 3.EAP计划指的是什么？ √

A B C D 员工心理援助计划

员工家庭关怀计划

员工身体关注计划

员工心理资助计划

正确答案： A 4.下列关于用头脑风暴法提炼企业文化这一做法说法错误的是？ √

A B C D 重数量

重质量

主题关联性

正确性

正确答案： B 5.用塑造未来法提炼企业文化适合哪种类型的企业？ √

A B 正在发生变革的企业

刚成立的新型企业 C D 需要突破和革新的企业

行业头部大企业

正确答案： A 多选题

6.企业在不同发展阶段要采取的市场策略有哪些？ √ A B C D 紧跟策略

优质策略

学习策略

创新策略

正确答案： A B D 7.紧跟对手的竞争策略强调企业需要具备哪些要素？ √

A B C D 快速应对

执行能力

拥抱变化

稳健沉着

正确答案： A B C 8.创新型策略对企业文化的要求是什么？ √

A B C D 激励创新

建立容错试错机制

帮助员工创新

惩罚创新失败的员工

正确答案： A B C 9.企业文化在精神层的主要内容有哪些？ × A B C D 企业的精神

企业的价值观

企业的梦想

企业的目标 正确答案： A B 10.企业的牵引机制包含哪些方面的制度建设？ √ A B C D 岗位职责

绩效指标

工资奖金

发展前景

11.企业文化与企业发展 篇十一

关键词：企业文化 企业发展 作用

中图分类号：F270 文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2012）09-159-02

企业文化是企业发展过程中形成的为广大员工所共同接受的价值观念、行为准则等意识形态与物质形态的总称。企业文化是在企业的发展过程中形成的，反过来又影响企业的发展。企业文化有广义与狭义之分，狭义的文化是指以企业价值观为核心的企业意识形态，广义的文化是指企业物质文化、行为文化、制度文化和精神文化的总和。

一、企业文化与企业发展的关系

企业文化是企业在长期发展过程中形成的价值观念、经营思想、群体意识、行为规范等的综合体，是企业核心价值体系的具体表现形式，具有延续性的共同的认知系统和习惯性的行为方式。这种共同的认知系统和习惯性的行为方式使企业员工彼此之间能够达成共识，使得每一个员工知道企业提倡什么、反对什么，怎么做才能符合企业管理的内在规范要求，怎么做可能会违背企业管理的宗旨和目标。成功的企业文化是组织员工思想、行为的依据，是企业成功的关键。

1.企业硬文化与企业发展的关系。企业软文化属于社会意识形态领域，它是通过影响人的内心、人的思想达到激发人的一种激情，从而外在表现为某种主动性、调和性来实现管理人才的目的，进而促进企业发展。企业文化对企业发展的重要性表现为：（1）可以提高职工的文化素质、专业水平，提高职工的生产积极性、主动性和创造性。企业的硬文化行为包括图书馆的设置、某专业相关课题的开设、设置娱乐设施、开展文艺、体育比赛等，这些活动的设置和开展不仅提高了职工的文化素质和专业水平，丰富了职工的业余文化生活，更重要的是激发了职工的生产积极性、主动性、创造性。（2）这些文化活动不仅仅丰富了职工生活，提高职工素质，更重要的是可培养并加强职工的凝聚力、向心力，使职工有一种归属感，使企业形成真正有效的群体。哲学上讲过，物质决定精神，精神反过来对物质有反作用。因此，企业在满足职工物质需要的同时，更应满足职工精神上的需要。企业硬文化正是适应这种需要而产生的。正是由于它满足了职工的精神需要，起到了催化作用，职工工作起来就有了积极性、主动性、创造性。（3）可以增进企业领导决策的科学性及领导行为的影响力。企业的成败关键在领导。领导是企业管理的主体，领导行为是影响人的积极性的关键性因素，领导决策的科学与否，与企业的命运息息相关。

2.企业硬文化与企业发展的关系。科学技术是第一生产力。在科技越来越重要的今天，企业硬文化——生产技术也越来越为企业管理者所重视。提高经济效益，关键还在于提高劳动生产率，而劳动生产率的提高，要求改进技术、装备，这一切归根到底离不开科学技术。

经济效益，是经济活动的有效成果同取得这一成果的劳动消耗和劳动占用之间的比例关系。追求经济效益，要求企业在生产经营活动中，用尽可能少的劳动消耗和劳动占用，提供尽可能多的符合社会需要的产品。科学技术则无论在降低劳动消耗，还是在减少劳动占用方面都起着决定性作用。所以，企业硬文化同企业管理紧密相关，相互作用，它是搞好企业管理的一个必不可少的要素。

新技术、新产品的开发是企业发展的一项重要途径。目前，在市场竞争激烈的条件下，企业要增强新产品开发意识，靠新产品、新技术占领市场。首先，必须高度重视科技发展和科技人员，增加科技投入，需要不断开发各种适合市场需求的新产品，努力做到生产一代，投产一代，开发一代，预研一代。其次，要借鉴别国的经验，引进国外先进技术，促进产品的更新换代。此外，要走出企业范围，和科研院、设计院及高等院校联合起来开发新产品，使企业产品的市场占有率得到快速不断地提高。

二、企业文化在企业发展中的作用

1.导向功能。企业文化能对企业整体和企业每个成员的价值取向及行为取向起引导作用，具体表现在两个方面：一是对企业成员个体的思想行为起导向作用；二是对企业整体的价值取向和行为起导向作用。

2.约束功能。企业文化对企业员工的思想、心理和行为具有约束和规范作用。企业文化的约束功能主要是通过完善管理制度和道德规范来实现。

3.企业文化建设对提升企业市场竞争力具有协调作用。为使企业发展达到更高的目标，必须通过企业文化建设来塑造企业职工的团队意识。企业文化建设还要求企业管理者必须关心人，爱护人，尊重职工的劳动成果，使每个职工在团队内心情舒畅，从而在行动上更加协调。因此，企业市场竞争力不仅仅表现为单一的关键技术、关键设备、运行机制的竞争，更为重要的是企业职工之间的有机融合，是企业综合能力的提升。

4.企业文化建设对提升企业市场竞争力具有激励作用。企业文化建设要以人为本，就是要强调尊重人、关心人、激发人。通过企业文化建设，鼓励职工发挥内在动力，朝着预期目标采取积极的行动，发挥最大的潜力以达到个人心理需求的更高层次。企业内先进评比、技术职称的晋升、各种竞赛活动、技术比武、演讲比赛活动开展等等，以有效的精神和物质激励的方式，为实现个人价值提供优惠的条件和环境，最大限度地调动了职工的积极性和创造性。

三、如何建设企业文化

一是要将企业核心文化全面渗透到各项管理工作中。企业核心文化要全面渗透到各项管理工作中，从而提炼出管理文化，如质量文化、安全文化、营销文化、礼仪文化、饮食文化等，可以讲，管理也是文化。现在，我国企业己经进入到文化管理时代，必须高度重视人性与管理的关系，注意培养人的价值观，让各种理念在企业管理中发挥凝聚员工意志、约束和规范员工行为的作用，充分调动员工积极性和创造性，激励员工有一个与企业宗旨相一致的事业追求，进而拓展企业与社会的交融，推动企业向前发展。将企业文化全面渗透到各项经济建设和管理活动中，是企业的灵魂所在，是关系到我国企业前途和命运的大事。

二是抓好企业软文化和硬文化的结合。一方面，在企业文化管理工作中，要通过有针对性地引导员工具体行为，将企业的软文化融入企业日常工作中去，实现高效的员工管理。另一方面，要在建设软文化的基础上，逐步将将软文化融入到企业科技活动中，使企业的科技人员团队在企业文化的陶冶下，能够更加积极地投入到新技术、新产品、新工艺的研发当中，为企业科技实力的提高不断做出贡献，从而实现企业竞争力的提升。

三是要提高企业文化的管理能力。（1）完善企业文化参与能力。完善企业文化宣传、贯彻、深植推进能力。组织员工学习，深入了解企业文化体系的核心，明确企业核心价值观念，理解企业行为准则的具体要求。结合自身的理解情况，通过内部培训、小组讨论等方式进行各自对于企业文化理解的分享。结合本部门的实际工作情况，制定具体的文化工作要求，贯彻落实企业文化理念，提高职工文化素质。企业文化推广要结合企业各个部门的具体情况，促进企业文化从观念到行为的转变，有效实现企业文化的理念深植。（2）推动企业文化示范能力。首先，推动文化管理方式分享的能力。企业管理者要以身作则，制定并落实企业文化管理的具体实施计划，并定期总结文化管理心得，吸取有益经验，实现企业文化管理的创新。其次，定期进行企业价值输送，概括企业文化理念，分享价值观念，推动企业文化的理念示范。并针对企业文化建设中的出现的各类典型，进行组织学习讨论。（3）提升企业文化的影响力。首先，增强管理者的文化言行感召力。企业管理者要向员工表达企业和员工共同发展的意愿，形成企业的基本共同理想；根据企业基本理想，具体表述短期目标，让每位员工都能明确任务；践行企业核心文化的要求，落实到具体工作中。其次，进行企业文化管理满意度调查。通过对员工满意度进行调查，明确员工关心的主要内容；根据对问卷的分析，了解员工对企业文化建设工作的满意情况，总结文化建设中的经验和出现的问题，有针对性的改进企业文化建设工作，重点突破问卷中反映的问题，提升员工对企业文化的认同度。

四、结论

企业文化在是业发展的重要力量。市场经济条件下，企业之间的竞争离不开企业文化的竞争。虽然企业文化不会直接地看到经济效果，产生不了直接的经济效益，但它决定了企业发展的方向，同时也决定着企业能否长期地生存并持续的发展。

参考文献：

1.李延库.刍议企业文化与企业管理[J].人力资源,2012(3)

2.杜宏波.浅谈企业文化与企业管理的关系[J].企业文化,2010(11)

（作者单位：余姚市城市排水有限公司 浙江余姚 315400）

12.企业文化教育 篇十二

读书如同吃水果，导言序语如果过长，谓之“皮厚”，三口咬不出浆汁谁都会选择放弃;倘若开场正戏，题旨、作者没有一丝交待，谓之“裸作”，读起来往往也犯嘀咕，总怕哪个环节上有营养流失。

读刘鹏凯的作品就没有这种担心，因为它不似榴莲山竹，也不是香蕉菠萝，基本属于水蜜桃，有点儿皮儿，瓤儿又汁液丰沛，营养充足，享用起来很爽口。以《漫话企业文化管理》为例，两篇序言不过3000来字，篇末后记2000来字，98篇各自独立成章、内容“骨肉相连”的正文将近24万字，正文之外，旁附钟祥斌先生画龙点睛式点评约1万字，相映成趣，读来颇感快慰。

应该说，这样的“佳果”谁都爱吃。

同时，我以为此书与作者的另一著作《漫话企业细节管理》属于同类，形式内容都很契合，堪称姐妹篇。这两本书，好比鸟之双翼、人之两耳，对衬协调，更显生命张力，所以耐读。

双料名人

刘鹏凯执掌“黑松林”19年，企业发生了天翻地覆的巨变。从1991年10月任职(时名泰兴县胶粘剂二厂)时的全部家当：“11个人，两个反应釜，一屁股债”，到如今“幼苗成大树”，不仅经济实力今非昔比，而且产品和企业多种荣誉加身，“黑松林”成为省级著名商标，国家级驰名品牌，它的份量举足轻重。作为“黑松林”当家人的刘鹏凯，不想出名都难。此其一，治厂有方的企业家。其二，勤奋多产的作家。自接手负债经营的“黑松林”，刘鹏凯注定了必须靠智慧生存。好在他的智商足够。没钱做广告，他就起早贪黑写文章，频频给报刊投稿，推介“黑松林”;新闻记者对这个小厂看不上眼，他偏偏把厂里的事迹写成通讯报道捅给报社。久而久之，他的文章形成轰炸之势，产生了软广告效应，他的写作水平也磨练出来了。小厂出了个名作家。粗略计算，2003年以来，刘鹏凯已出版了《黑松林，我的太阳》、《细节的响声》、《漫话企业细节管理》、《漫话企业文化管理》四本书，计130余万字，几乎都是在“三更灯火五更鸡”的空隙产生的。

实至名归

翻阅刘鹏凯的作品，感觉质朴、自然、亲切，有一股扑面而来的“工厂味儿”———来自车间班组科室各个角落各色人等的真实气息。比如———

生产流水线上洒了一滩胶水，在场的人不同的表情和想法;锅炉房是企业的“心脏”，有人忘了安全，冒着烟尘在工作时间喝酒;工人下班时忘了拉电闸，致使排风扇空转一夜;司机耍小聪明多报50元过路费，以为领导察觉不出来;垃圾箱满到喉咙口，大家都提意见，但没人主动清理;常年漂泊在外的营销员，顾不上家庭和孩子，又背负沉重的销售指标，时有牢骚;几寸长的电焊条头落在地上，有人细心捡起以备再用，也有人对许多浪费生产原料现象却视而不见……

我们不需要粉饰太平，说成工人都是雷锋，干部都是焦裕禄，没有阴暗面，到头来是自欺欺人。

在一定意义上说，刘鹏凯的作品，是企业原生态。

他的书，没有空泛的夸夸其谈，没有无病呻吟的无聊，没有故作高深的卖弄，没有附庸风雅的装酷，而是直来直去———从他办厂的苦辣酸甜中总结提炼，抽象出一种精神准则，然后再把准则放之基层去指导实践———即他称之为“文化管理”的思维模式。

这样的作品是可信的，思路和方法是可操作的，触类旁通，拿来是能用的。

至于具体的典型事例，请读原作，这里恕不赘述。

务本兴业

企业之“本”是什么?为什么在企业提倡“文化管理”?

关于企业之“本”，著名的“经营之神"松下幸之助作答：“本公司(松下)出品人才，附带生产电子产品。”答案占据了两头。冒昧揣度，若光说“出品人才”，会被误以为是干部培训学校而不是企业;若光说“出电子产品”，又可能被认为是只会赚钱的商人而被看轻。鬼精!但，这难道就是松下的“本”业吗?事实上多年来，日本内外、业界及消费者只知松下的电器不错，谁知它“出品”了多少人才呢?

在这方面，中国文化就旗帜鲜明，干脆得多：从历史上的徽商、浙商、闽商、晋商，都毫不隐讳地宣称：在商言商;货真价实，童叟无欺;君子爱财，取之有道。至于栽培经商人才、传承商誉，是题中应有之义，既不能算“业”也不能算“本”。“本”是商，有什么可躲闪的?到了近现代的北京同仁堂、天津东亚毛纺、四川水务、上海荣氏企业等，更高标实业兴国、诚信经营、质量图存、建百年基业，从不忸怩作态地“顾左右而言他”。

刘鹏凯在本书中列于每题下的儒、道、佛、墨诸家先哲们的语录，也都反映了务本求实、包容共进、团结制胜、事业至上的文化思想，如：“上下同欲者胜”;“居安思危，有备无患”;“己所不欲，勿施于人”;“天时不如地利，地利不如人和”;“仁者爱人”;“仁者无敌”等等。在98篇短文中，相当篇幅写了“攻心为上，攻城为下”的兵战谋略，发动员工参与管理、融入管理，缩小收入分配差距，关心弱势群体，爱惜品牌及企业形象的羽毛，不因亏钱而失信于用户，等等。客观效果是好的，作者笔下也是醮满感情的。

这表明刘鹏凯勤苦写作的真实意图，不在浪得虚名，而是为务黑松林之“本”、兴黑松林之“业”而聚人气、打场子、造舆论而已。

魂兮归来

毛泽东说过，没有文化的军队是愚蠢的军队，而愚蠢的军队是不能战胜敌人的。同理，没有文化的企业是盲目的企业，而盲目的企业在市场竞争中行之不远，不能战胜竞争对手，也没有未来。

然而企业毕竟不是文化学校，不可能专事文化教育与普及，它要做的是培育企业文化，提高员工素质，吸收创新科技成果，提升企业整体水平与实力。盲目的企业需要招魂、安魂———这个“魂”，即文化。

正如刘鹏凯所说：员工的素质决定着企业的素质。素质不是烂泥砌墙、纸糊板壁，而是烧红了的铁、淬过火的钢。素质不会从天降，素质是文化的“儿子”。在文化力量的作用下，“黑松林”从一个小齿轮变成一台发动机。

文化之魂附体，企业才会出脱得令人刮目相看。一些盲目企业、短命企业，靠人海战术、廉价劳力、假冒伪劣、投机取巧，打一枪换一个地方，没头的苍蝇乱撞，永远也长不大，概因“魂不附体”。

读刘鹏凯的作品，看“黑松林”发展，我们是能触摸到灵魂与肉体亲密无间和谐统一的。

再往远处说，我记起，多年前风行过一套“控制日本的十大财阀”的书，论及企业文化和识人致事，内中有许多精辟论点与刘鹏凯似不谋而合，我印象深的，如———

三菱创始人岩崎弥太郎曾力排众议，斩钉截铁地说：“裁汰冗员，节省冗费，拮据自勉，稳固公司基础，在不可胜的条件下求胜。”

钢铁帝王稻山嘉宽说：“管理文化不是管理方法，方法可以寻找，文化只能培育。作为一个经理，重要的不是你在场时发生了什么，而是你不在场时会发生什么，这不是方法能解决的问题。”

汽车巨子丰田英二说：“把过去忘个干净，大步迈向未来，这是我的人生观。人和企业一样，不能向前的时候，就象征一切都结束了。”

西武集团鼻祖堤义明说：“聪明人常犯的三个毛病：一，自大而看不起身边的人;二，欲望较常人强烈，常成为群体麻烦的来源;三，一旦掌握了企业大权，很可能私心盖过良心，为自己的权力欲望找出路，不仅压制别人，还借公事达到一私目的。”

伟大的公司之所以伟大，伟大的公司与大公司的区别，这一切，都在于文化底蕴。

事业长青

企业是谁的?

比尔·盖茨说：我永远是微软的打工者。

柳传志说：联想是我的孩子，我扶他上路，全体员工和用户一起把他抚养成人。

马云说：这房子(指阿里巴巴)是所有利益相关者一砖一瓦盖起来的，我只是出了一张草图。

言为心声。智者之言是社会永久的思考题。

2003年，当刘鹏凯入主“黑松林”12年之际，他感言：企业是本难念的经，有走不完的路和干不完的事。我的文章来自工厂基层的摸爬滚打，它是在夜色里悄悄开出的花，而我的企业是我心中的太阳，我要用一生心血侍奉她。

2010年，《漫话企业文化管理》出版时，刘鹏凯抚今追昔，感慨良多。他忆起“2009年最后一天，全公司员工在食堂聚餐，辞旧迎新”的热烈场面，动情地说：我的企业是太阳，和员工心在一起，赢在一起，做一个太阳下的主人，是我心中的目标。今天的“黑松林”已长大。如何让它继续茁壮成长，郁郁葱葱，永不凋谢，是我毕生的使命。

一切的努力都是为了：黑松林，不落的太阳。

这是刘鹏凯的心愿，也是文化管理的终极目标。

13.企业文化教育 篇十三

——企业家梦想与企业文化

习近平主席阐述中国梦中指出：中国梦是民族的梦，也是每个中国人的梦。生活在我们伟大祖国和伟大时代的中国人民，共同享有人生出彩的机会，共同享有梦想成真的机会，共同享有同祖国和时代一起成长与进步的机会。但中国梦归根到底是人民的梦，必须紧紧依靠人民来实现，必须不断为人民造福。

这是一个国家软实力的能力与水平的集中折射。而国家实力的较量实质为企业实力较量，这就是“公司的力量”。然而，中国企业因历史原因普遍缺乏两种东西：一是由工业文明所形成的职业道德和职业习性。工业文明是大陆企业大多没有经历工业文明的过程，所以天然地缺乏由工业文明所形成的职业道德和职业习性。二是传统文化断层。特别是经过文化大革命，整个社会缺乏信仰，缺少核心价值观，这就导致中国的企业和员工缺少人文精神。当前国人精神的匮乏如同30年前我们对物质财富的渴望。要实现国人共同享有人生出彩的机会，企业家不但要让全体干部员工有出彩的机会，更要创造让员工出彩的机制，提升员工梦想成真的能力，提升员工幸福指数。这就“企业文化机制”的力量。

这里我们首先看第一个问题：企业家文化与企业文化。

回归企业的本源：企业的本质是什么？存在的价值是什么？为什么存在。

企业首先是经济社会的盈利性组织，因此企业的价值在于外部：解决客户需求，超越客户期望，同时，获得用于经营未来的成本——利润，这是企业商业逻辑的一面。

企业同时也是由一群有感情的、具有互补技能的人组成一个情感性组织。因此“人文逻辑”必须贯穿全过程，而“人文逻辑”的过程是引领员工凝心聚力，追求敬业、责任、担当与爱，为员工创造幸福！人文逻辑的核心利益相关者是员工与外部客户。

“孤阴不生，孤阳不长”。商业逻辑与人文关怀在企业中相互依存。而忽略了商业逻辑，企业则不能生存，此为基础。忽略了人文关怀与文化建设，则会导致企业家境界封顶，将企业沦为追逐利益的机器，而这样的企业必定难以走远。

两个“幸福”为之“道”。一切经营管理措施与机制等均为两个“幸福”服务，利润是企业经营未来的成本，是实现两个“幸福”的基本手段与前提。

再有：企业家精神与企业家梦想。每个人都有梦想的能力，企业家也不例外。

而企业家梦想来自企业家精神。来自企业家永远不懈的追求，在追求中表现出来的坚忍不拔、百折不挠、英勇顽强、永不言败的企业家精神，企业家精神是企业发展的源动力，是“梦想”的源头。

我们看不同历史时间浙商的企业家精神：

第一时期的浙商的两板精神与四千精神：白天当老板，晚上睡地板；说尽千言万语，走遍千山万水，想尽千方百计，吃尽千辛万苦”。

浙商的新四千精神：千方百计提升品牌，千方百计开拓市场，千方百计自主创新，千方百计改善管理。企业家精神、梦想与企业存在价值的重叠度的高低，折射着一个企业精神健康程度，以及未来可能达到的历史高度。

我们再看企业文化与老板文化（企业家文化）。

首先，我们必须承认企业家文化的合理性。尤其是民营企业之所以能够度过创业的艰难期慢慢成长壮大，与老板的能力是分不开的。随之形成的企业文化也必然会受到企业家的影响，很多规章制度甚至直接出自企业家的想法。在企业初创的艰难期，往往正是这种无畏的披荆斩棘的文化力量让老板带着自己的弟兄们打拼出了一片天地。所以，企业在这样的阶段形成强势的“老板文化”也符合企业发展的规律。留下来的员工即使收入不错，也是痛并工作着，因为承受的那种带有强制性的压力太大。在一个“强势老板文化”控制的环境中，员工能学到的要么是顺从，要么也是“强制”，或即使到别的企业去了，可能也只会继续复制那种曾经让他们十分痛苦的“强制”。

那么企业文化究竟是什么呢？

企业文化是企业在长期发展中形成的，由大多数企业成员所共有的观念、信念、价值观、思维方式和行为准则，以及由此导致的行为模式。

企业文化不是老板文化，但很大一部分是企业家对企业的定位。

企业文化就是团队共识。强调企业文化是“共同”的，只有为企业员工认识并认可、达到共识的文化才是企业文化。

再看企业文化的三个层次。

企业文化的核心：是谁，为了谁，将来成为什么。

使命，解决了企业动机问题。来自拉丁语，它的意思是呼唤，就是我是谁，我想对自己说什么？它触及了物实质，向你发出的呼唤，表达了你是谁，想对世界说什么。

愿景：我们渴望成为什么样的企业?未来的图景是什么？如何顺应产业的发展趋势，使企业更有前途？它解决是企业定位问题。

价值观：企业要实现自身使命愿景所必须遵循的最基本的价值标准和价值信仰。我们在追求目标时遵循何种准则？提倡什么？反对什么？弘扬什么？抑制什么？价值观贯穿企业经营管理全过程。价值观解决的是企业员工的思维模式与行为模式问题。

回归一下：我们再看企业文化。其

一、不是管理方法，是形成管理方法的理念与逻辑。其

二、不是行为活动，是产生行为活动的根本原因。其

三、不是人际关系，是折射人际关系的处世哲学。其

四、不是工作状态，是这种状态所蕴涵对工作的感情。其

五、不是服务态度，是服务态度中体现的精神境界。

那么，企业文化如何为企业发展导航呢？对企业文化建设来讲，要使得一个企业建立三个共同体：

第一个我们把它称之为利益共同体。把利益规则确定下来，大家彼此间建立一个共同的利益共同体。这里的“利益规则”，可通过激励机制构建与完善达成，在此不做交流。

第二、通过文化建设，明确未来企业要向何处去，我们从事的是一项什么样的事业，形成一个事业共同体。

第三、通过文化建设使得彼此之间有共同的核心价值体系，形成一个命运共同体。此为一个企业团队建设的三个层次，从利益共同体到事业共同体，再到命运共同体。然而，在文化构建中经常出现，两张皮现象：

文化构建的是一个企业德行的修炼，而企业经营是完成价值创造能力的提升。从某角度而言，是提高企业及全体员工“以道驭术”的能力。

我们先使命切入，看其与经营管理的关系建立。使命的着眼点：做一个负责任的企业。衡量企业负责任的程度可从以下几个方面：

1、为消费者提供合格产品，创造客户价值的能力；

2、保障员工基本权益，如：

提供长久就业机会，提供终身就业能力

构建激励机制，分享企业发展成果，职业生涯通道

改善工作条件，实现工作丰富化，优化心理环境(人际和谐，提高员工满意度，提高幸福指数，团队凝聚力))。

现在就能感受到文化与经营管理的联系了。

其次：愿景，企业家的愿景构建能力是一个企业家的核心竞争力之一，也是领导力的核心要素之一。企业家或老板任务不在于看清企业目前是什么样子，而在于看清企业未来会成为什么样子。愿景是发生于

自己内心的最真切的愿望，刻骨铭心的，是一生的期许。是组织所有人深信不疑但现在当前无法立即达到的预期的未来。愿景牵引组织发展，赋予企业崇高的目标，愿景确立了企业的高度。吃着碗里的，看到锅里，想到田里的。这就是战略高度。

再接下来，就是企业战略。企业战略本质为企业的阶段性愿景。是对企业长期性、全局性及关键性问题三个内容的整体构建及实话的方法与策略。对战略规划的要求：三年计划，可操作；五年，战略规划；十年为战略预期。战略管理是分析式思维，是对资源的有效配置。是实现企业使命与目标的一系列决策和行动计划。具体为：

1、做什么？

2、谁来做？

3、为什么做？

4、怎么做？

5、在哪儿做？

6、何时做？如果再从时间维度分解时，就到了经营计划层面了。

避免文化与经营两张皮现象，关键还要从制度切入。制度设计必须以文化为前提，才能够让文化深入到制度去。两类核心制度：第一类制度：与员工利益关联的考核激励制度、股权激励制度等；第二类制度：与客户紧密关系的营销类。

没有制度流程的保障，文化就虚脱。而制度流程背后就是公司的核心理念、文化、利益分配哲学。因此，文化构建的过程中制度梳理是关键的一环。同时，无论文化构建、还是文化实践过程中，各级管理者的要清晰自己的角色。因为每个管理者言行都代表了企业文化。

管理者可以从以下几个方面，优化提升自己：

1、管理者经常关注、要求和控制的方面；

2、管理者分配稀缺资源所遵从的标准；

3、管理者对紧急事件和阻止危机做出的反应；

4、管理者分配报酬所遵从的标准；

5、深思熟虑的榜样行为示范；

6、管理者招募、遴选、提升员工所遵从的标准。

上行下效：员工模仿适应最终实现价值观共享。“上行下效”这个词虽为负面词汇，在此一用，我感觉也可以。

我们最后回归一下，文化的目标：最终实现人与组织协同发展，实现企业生态链及整个企业生态系统的和谐与发展。在此过程中，制度建设与文化建设相互支撑。

制度管理在企业而言，相当于企业的法律，必须执行。重点解决了利益协同、个体与企业团队目标协同问题。文化建设更多是通过多渠道实现企业、企业家、管理者与各级干部员工的心灵的碰撞、沟通与协同。文化的过程，就是“以文化人”、“以文化企”的过程。在此给我们亲爱朋友企业家、校友及同学企业家提出 一点持续提升的建议：

1、用战略学家眼光高瞻远瞩把握历史机遇，提高我们预演未来的能力。

2、用管理学家的眼光来看待企业的制度建设与团队管理，提高我们机制构建能力；

3、用心理学家的眼光走进员工的心灵世界，实现人性化管理，提升我们“以人为本”的能力；

4、从哲学家的眼光化解企业矛盾与困难，提升我们认知事物本质，把控规律的能力。

5、用经济学家的眼光来看待企业的效益与利润最大化，正确看待企业利润问题。

尊重人性，尊重社会规律、自然规律！

企业的最高境界与大家分享：对人管理的实质是对人的知识和价值观的管理。最终达成三个目标：

1、缩短价值差距

2、整合价值冲突

3、求解价值两难 咱们重新回归到习主席的中国梦：

中国梦归根到底是人民的梦，必须紧紧依靠人民来实现，必须不断为人民造福。换言之，老板的梦归根到底要转化为全体企业干部员工的梦，才能实现企业团队的文化自信、道路自信、制度自信，才能最终实现，客户幸福与员工幸福，这两个核心利益相关方幸福了，那么“老板”就一定更幸福。

皮之不存，毛将焉附？