人力资源管理心得（精选11篇）
1.人力资源管理心得 篇一
《非人力资源经理的人力资源管理》培训心得体会
2018年1月我参加由公司组织的“非人力资源经理的人力资源管理”培训课程。通过短短两天的学习，我系统地了解了什么是人力资源管理，以及人力资源管理的职责和在企业内部扮演的角色，体会到用人过程中绩效考核的用处，了解了人力的培训和育留的重要性。下面我谈谈自己的认识、收获和体会。
什么是人力资源，如何将培训结果应用到工作中，如何做好本部门的人力资源管理？这些培训主题都紧扣日常的部门管理工作，部门领导也是本部门的人力资源管理者，你部门的业绩、集体的荣誉、部门的职业化水平以及每一个员工能力提高多少都是你的责任。一个企业的人力资源管理，不仅仅是人力资源部的责任，更是从总经理到各层级管理人员的责任。为了实现个人、团队和组织的目标，管理者要做好选人、育人、用人、留人的工作。
管理人员如何成功扮演其角色？首先要支持员工，让员工认为自己是重要且有价值的；其次是接纳；再次是使员工明白，组织期待每个成员能做得更好；最重要的一点是组成团队，在这个团队中，明白告知员工的权责范围，只要员工所作的在此范围内，即使次序不同、方法不同都应该接受并给予支持。也就是说，要给员工一个充足的发展空间。这样，我们通过每个员工的个人发展及与组织的协同发展，来达到组织的目标。对于人才的激励方式有很多种,我总结了以下几点：
1、让员工知道他在组织中的地位及所扮演的角色；
2、让员工知道他的工作价值是重要的；
3、让员工知道他的工作远景，并可朝着目标远景前进；
4、提供挑战性的工作机会；
5、适当的授权员工；
6、口头奖励；
7、书面奖励；
8、真心关怀；
9、鼓励参与；
10、提供成长的机会。
建立科学的绩效管理体系，以激励员工业绩持续改进是人力资源管理的重要手段。
2.人力资源管理心得 篇二
1 虚拟人力资源的管理概念
1.1 概述
虚拟人力资源的管理可以从两个方面来讲, 一是将人力资源进行虚拟化的管理, 以此来实现对人力资源的有效管理, 通过现代的信息技术对组织的职能资本进行绩效考核;另一方面就是通过先进的信息技术对人力资源进行有效的管理, 在战略伙伴之间建立相应的关系, 以此来对资本进行开发, 对人员进行管理, 例如人力资源的信息化、合作化以及外包化。这两种概念存在一定程度的差异, 前一种是通过虚化的手段对人力资源进行管理, 后者则是通过对外在企业进行借助, 注重结果。无论是哪种概念, 最终的目标就是加强人力资源的管理, 通过先进的技术来对人员进行虚拟化的管理。
1.2 人力资源管理的重要性
在现代企业的管理过程当中, 人才是企业工作的执行者, 也是企业发展的基础, 对人才进行有效的管理是企业发展的重要部分, 将对企业的生产水平起到决定性的作用。随着经济一体化的发展, 市场企业之间的竞争力也在逐渐的加大, 人力资源的管理也逐渐受到企业的重视。这也就将人力资源管理的重要性显露出来, 对人力资源的管理与控制对企业的发展有着至关重要的影响, 其有利于激发员工工作的积极性与热情, 在此基础上提高生产的效率;降低工作中出现的劳动损耗现象, 在一定的程度上增加企业的经济效益, 使企业的利益达到最大化;更有利于对现代化的企业进行管理。
2 虚拟人力资源管理的形式
2.1 虚拟招聘随
着企业的不断发展与进步, 招聘工作相对难以开展, 这就需要加强虚拟人力资源管理, 从两种招聘方式入手:一种是中心资源库的方式, 另一种就是初级的网络招聘方式。中心资源库的方式就是指公司在网上进行招聘信息的发布, 然后由应聘者直接进行简历的投递, 或者是以电子邮箱的方式进行简历的投递, 这种招聘的方式是对数字化技术的良好应用, 也就是数字化的招聘方式。另一种就是初级的网络招聘方式, 在公司的网站上进行招聘信息的发布, 但要求应聘的人员使用传真、电话或者其他的传统渠道进行应聘, 这也属于数字化应聘的一种。由于各个领域, 各个行业之间存在着一定的差异性, 所以采取的招聘方式也存在着差异。例如一些新兴的行业, 金融、信息技术行业或者是一些技术含量相对较高的行业往往都采用中心资源库的方式进行招聘工作, 而一些相对较为传统的工作就使用另一种招聘方式对员工进行招聘。
2.2 虚拟员工
虚拟员工简单的说就是指将员工自身所有的智力资产与员工进行分离。人才服务机构拥有人才, 而使用的一方拥有员工智力成果的使用权。虚拟员工有两种, 一是致力虚拟, 另一种就是劳动的虚拟。前者是对高级人才而言的, 后者则是对从事体力劳动的人员而言的。这种虚拟的方式在一定程度上为企业节约了成本, 也提高了工作效率。
2.3 虚拟培训
虚拟培训简单地说就是对员工自身的技能进行个性化的培训, 将企业与员工进行互动教育。这种培训对形式有一定的要求, 要求形式较为随意, 相关的员工也应具有一定的学习能力与接受能力。现在进行培训多是通过网络进行的, 相对于传统的方式来讲, 更加有效, 快捷与方便, 可以在很大程度上加大员工的工作效率, 满足不同领域的企业对人才的要求。
3 虚拟人力资源研究中的问题
3.1 相关的人力资源管理概念问题
随着虚拟人力资源的应用逐渐的广泛, 对人力资源的概念还没有进行统一, 存在一定的分歧, 并随着实践的发展与进步, 无法对其进行统一的概述, 新的内容随着实践不断的涌现出来, 这也就导致了多元化的发展, 很难用一个概念将其全部包括。
3.2 研究的范围相对较为狭隘
目前对人力资源管理研究的范围较为狭隘, 仅仅是对人员的选拔、招聘、委派、培训、绩效、薪酬等方面进行研究, 对职务以及工作的分析没有进行全面的研究, 只对企业中的部分职能进行了研究, 还有一部分职能没有涉及到, 这也就造成了一定程度的局限性。
3.3 缺少实证
虽然, 我国对虚拟人力资源进行管理已经出现实践, 但对于这一方面的实证还是缺乏的。目前相关的调查都是对一些相对较为过时的实例进行证实, 没有近几年的实证, 而且对虚拟人力资源的部分业务没有涉及。
3.4 企业对虚拟人力资源的认识不到位
有部分企业对虚拟人力资源管理的重要性认识不到位, 这也就导致虚拟人力资源管理缺乏实践性, 随着企业的发展与扩大, 分工逐渐明确, 企业的员工逐渐增多, 却没有有效的管理机制对其进行管理, 导致企业内部分工不明确, 工作混乱等。这也是由于企业的领导层对虚拟人力资源的管理没有进行有效的重视。
4 应对虚拟人力资源管理的措施
4.1 对虚拟人力资源坚持发展
由于目前虚拟人力资源在应用的过程当中存在一系列的问题, 这也就导致国家以及企业对其缺乏信心, 虚拟人力资源是一项复杂的、长期的工程, 这就需要对其进行坚持。由于虚拟人力资源的管理与实际应用的人力资源管理的方式存在一定程度的差异, 所以我们更应做好虚拟人力资源管理的工作, 保障其在我国的企业中充分地贯彻落实, 提高企业的工作效益。
4.2 政府进行调节
政府应对市场进行宏观调控, 促进人力资源向着专业化与规范化的方向发展。按照我国的国情来对人力资源实施相应的资格认证制度, 要求人力资源的工作人员应保证做到持证上岗。同时, 虚拟人力资源也应对自身的业务进行不断的拓宽, 保障业务的稳步发展, 对服务的内容进行完善, 以此来达到市场的需求。
4.3 加强内部职能
加强内部工作的分化, 加强工作人员的自律性以及相关的素质建设, 加强对人力资源管理人员的综合能力培养, 使其可以从企业的角度对人力资源的现状进行分析, 为决策者制定决策提供相应的支持。同时, 在企业虚拟化的过程当中注意管理人员的能力与素质培养, 否则虚拟人力资源管理就缺乏可行性。
4.4 企业外包
在企业对人力资源进行外包管理的过程当中, 应注意服务商的信誉, 并且注意服务商对这一方面是否有一定的经验, 简单地说就是, 对服务商的各个方面进行充分地调查, 并了解服务商的可靠性。
4.5 加强管理人员的学习
对企业的管理层面来讲, 应对虚拟人力资源管理的相关信息进行了解, 对先进的信息技术可以熟练操作, 这就需要加强培训, 加强技术与理论的有效结合, 保障管理的质量, 从根本上提高工作的效率。
5 结语
虚拟人力资源管理在企业中进行应用, 是人力资源管理发展的必然趋势, 虽然在发展中仍存在一系列的问题, 但需要相关人员采取相应的措施对其进行有效的解决, 在实践的过程当中对其进行不断的完善, 从根本上加强企业对人才的利用, 使企业的利益最大化。
摘要：随着社会的发展, 时代的进步, 对企业人力资源的管理越来越受到企业的重视。由于信息技术的迅猛发展, 更新速度加快, 逐渐在生活中普及, 并应用到企业人力资源的管理之中, 因此虚拟人力资源的管理方式以其独特的特点出现在人力资源管理上, 并以此来加强对人才的管理, 从根本上提高生产效率。本文对虚拟人力资源的应用进行分析, 对网络化的人力资源管理模式及其主要的应用方式进行探讨。
关键词：虚拟人力资源,人力资源管理,问题
参考文献
[1]楼旭明.人力资源管理的新趋势:虚拟人力资源管理[J].当代财经, 2007 (07) .
[2]刘雯.虚拟人力资源管理[D].天津大学, 2004.
3.论组织人力资源管理之外延管理 篇三
众所周知，组织在发展自身经济而参与激烈的市场竞争中，最需要的就是人才，最关键的是使组织具有相对高素质的人力资源的综合水平。如果组织能拥有所需要的人才资源是无限的，那么组织繁荣发展的成功率就非常高。但是，在现实的社会生活中，受地域、经济能力、社会政治、文化等多种因素的制约，组织内部所拥有的人才资源必然是有限的，其人力资源的综合水平也较难在本领域中占据最高位置。同时，在现实的市场环境下，组织在管理和经营活动中必然受到信息、技术、设备条件、劳动力需求突变、社会发展要求、政治因素、权力因素等等多种组织难以控制要素的影响，这些要素的解决往往必须是通过企业外部人力资源的协助和帮助。所以，不论组织在内部采用多么有效的人力资源管理手段，组织竞争力提高到一定程度就会受到来自外部环境的制约。为了冲破这种桎梏，组织必然要策划如何有效利用组织外部的人力资源在特定的时间、空间和特定任务中直接或间接为实现组织的发展目标服务。将组织外部的与组织发展有关的人才资源也纳入我们的人力资源管理工作，探索一个以最小投入获得最大利用效果的方法，从而实现组织的目标。这个工作超出一般常规的人力资源管理范畴，我们称为组织的人力资源管理的外延管理。
一、影响组织人力资源使用和组织目标实现的相关因素
（一）地理环境因素的影响
一般情况，任何组织都是建立在一定地域之中，即便是庞大的跨国组织，也难以占据世界的每一个角落。地域的不同，环境的差异是极大的，这种差异造成了对人的生存和生活需求的各种挑战，对环境的要求因人而异，许多组织需要的人才不愿意长期接受这种环境而成为组织成员；组织的许多业务需要跨越地域的限制；组织的上级管理部门也可能不在本地域之中。这样，组织在人力资源使用过程中会付出更高昂的成本。
（二）经济能力的制约
任何组织的经济能力都是有限的，不可能也不必要将世界所有的人才都养起来。组织要长期占用的人力资源有一个经济合理的最佳值，当为实现某一目的使用人力资源的费用超出结果获取的利润时，这个行为就不可取（除特殊需要外）；组织加强内部管理的主要目的之一亦是要实现目标占用的人力资源最小化。在经济成本分析基础上，运用协作、分承包、短时聘用、咨询等等超越时空限制的人力资源共享方法被广泛采用，这些方法以其综合效益的显著而成为组织人力资源管理外延的重要手段。
（三）社会组织结构和社会关系的影响
组织存在于社会之中，就必然受到社会生产关系的制约；经营活动要符合国家的法律、法规，要满足社会政治的要求，要承担相应的社会责任，要完成上级组织交给的任务。组织在发展中策划的許多新项目成立或在竞争中进入新的领域等等，要得到有关机构的批准，这些项目的成功更需得到上级机构的支持和帮助；简言之，组织的经营活动实际上还受到来自社会各方面大量地干扰和制约，这些干扰因素对我们组织的立场倾向，往往是我们实现经营目标的关键所在。
二、对人力资源管理外延的必然性
在非完全自由竞争的市场条件下，在激烈的市场竞争中，外部环境对组织的发展起着极为重要的制约作用。在构成外部环境的要素中，相当多的是人为因素。这些人为因素的影响随着社会政治经济形势的变化以及人事的离退、流动、更换等变化而变化，在科技和经济发展速度不断加快的今天，组织按照传统的方式，被动地去适应人为因素变化的影响，将会使组织丧失许多的市场机会。只有主动地将这些人为因素纳入我们的管理范畴，认真研究这些因素与组织活动的关系，寻找其特点，制定对策方案，以增强组织对外部环境的反作用力，主动地去影响这些人为因素的变化带来的结果，抢占先机，组织才能在竞争中获得更大的成功。
三、人力资源外延管理方法初探
对组织外与组织活动有关的人力资源的管理，自然不能等同于我们通常的人力资源管理，因为这些资源所服务的主要对象和获取维持资源生存发展的主要费用不直接来自我们的组织，也就是说我们对其实施的管理只能是一个影响行为，通过管理策划的一系列社会活动对外部资源进行影响，取得我们预期反馈的目的。做好这一工作的方法是非常多的，在这里就本人的思路作一些初步的探索。
（一） 建立相关外部人力资源档案
这是外延管理最重要的基础步骤。组织外部人力资源众多，我们只能根据组织的发展目标要求和实现目标密切相关的原则进行筛选建档，这些资源可以是组织经营活动中、合作伙伴中、竞争对手中、上级组织中、社会相关机构中的相关部分，也可以通过互连网络或其他信息手段获取的有关优秀管理和专业人才资料，资料要有相对的代表性和广泛性，同时档案资料应是动态的；档案资料要进入企业数据库。档案需从组织管理、信息资源、技术协作、劳务协作等方面配合组织的业务分别详细列出，特别对资源的业务范围、技术实力、经济实力、兴趣爱好、性格特征、身体情况、家庭情况等诸因素都要详细记载，以便需要时快速做出使用或对其影响的决策。
（二）分析资源对象的作用特点
对外部资源，一般是在内部资源用尽而难以实现目标的情况下使用，不可滥用，滥用在成本上不合算，同时可能损失资源价值。所以首先要找出工作中必须使用外部人力资源或技术经济比较落后，使用外部人力资源合算的工作；在档案中选取最佳资源目标，依照组织的目标要求和形势发展特点和资源特性，分析制定影响方案。
（三）有计划、有目标地将内部资源转化为特定的外部资源
人最大的优点和缺点就是人有情感，这种情感往往在一定程度上影响人的行为。一个组织如果能够经常向社会和上级输送优秀人才，这个组织的社会影响力就大，组织目标的实现就相对容易，这是不辩的事实。向外输送人才不仅体现了组织对社会的贡献，更显示了组织的整体高素质水平，扩大了组织的社会联系，增加了组织的知名度，宣传了组织的综合能力。有计划培养符合要求的人才并使其在适当的时机得到充分表现而被发现，通过有关媒介积极推荐，达到源源不断输送的目的。
（四）策略的获得需要的技术或管理方法
这个方法在国际普遍采用的招投标工作中表现得最为显著，即通过在招标文件中开列我们需要掌握的或我们欠缺的技术、管理方面的要求，得到所需要的资料。往往因为参加投标的组织较多，所得到的资料更具价值。这些资料通常都是其他组织多年经验和技术的结晶，所以相当于我们用较小的付出，使用了较大的外部人才资源，这里仅用这个例子说明这种方法的特征，实践中可演变出许多新的方法。
4.人力资源管理心得 篇四
一、填空题：
1、人力资源的特点是主动性、时效性、可再生性。
2、根据时间跨度来划分，人力资源计划可以分为长期计划、中期计划、短期计划。
3、工作分析的步骤分为准备阶段、调查阶段、分析阶段、完成阶段四个阶段
4、面试文件主要有面试记录、面试评估表。
5、影响人际吸引力的因素有态度的相似性、需要的互补性、兴趣爱好的一致性。
二、选择题：（下列题中有一个或多个正确答案，把正确的答案写在括号里，选
错或少选不得分）
1、下面哪些人不属于人力资源统计的范围（D）
A、学生B、家庭妇女C、服役军人D、丧失劳动能力者
2、（BC）是工作分析的方法
A、排序法B、问卷法C、访问法D、因素分析法
3、（AC）是绩效评中的行为法
A、典型事例法B、书面法C、固定行为等价法D、图示评估法
4、（BD）是非量化的工作评价方法
A、因素比较法B、工作排序法C、海氏法D、分类法
5、职务形状是上山型的有（C）
A、办公室职员B、工程师C、销售经理
6、（A）是不变薪酬
A、基本薪金B、绩效薪金C、红利D、股票期权
7、用海氏法进行工作评价时属于诀窍的构成因素是（AB）
A、人际关系的技巧B、管理诀窍C、思维环境D、职务责任
8、属于有益——实质性冲突的是（A）
A、两个技术人员在产品设计时发生矛盾后使各自在设计时考虑得更周到
B、人力资源部两个负责人为制定一项新的人事政策而争执不下结果制定的制度未得到真正的贯彻落实
C、财务经理与采购经理的关系不好财务经理从帐目中查出采购经理的违法行为
D、员工因个人对上级不满而故意拖延生产导致交货延期
9、人的需要的基本特征有（ABCD）
A、多样性B、结构性C、社会性D、发展性
10、在进行薪酬设计时应遵循的原则是（ABCD）
A、公平性B、激励性C、竞争性D、合理性
三、名词解释：
人力资源：推动社会发展和经济运转的人的劳动能力
终身就业制：从各类学校毕业的求职者，一经企业正式录用直到退休始终在同一企业供职，除非出于劳动者自身的责任，企业主避免解雇员工的雇佣习惯
招聘：员工招聘是指组织根据人力资源计划，按照一定的程序和方法，募集、挑选、录用具备资格条件的求职者担任一定职位工作的系列活动
沟通：是指将某一信息（或意思）传递给客体或对象，以期获得客体作出相应反应的过程
股票期权计划：企业给予其核心人才在一定期限内按照某个限定的价格购买一定数量的企业股票的一种权利
四、辨析题：（判断下列说法是否正确，并说明理由）
1、组织在选聘人员时，应该录用最优秀的人才。
错
2、组织中的冲突越少对组织发展越有利。
错
五、简述题：
2、人力资源、人口及劳动力之间的关系是什么？
课本3页：图1-13、建立新的企业文化可以从人力资源管理的哪些具体环节入手？
1． 人员调动。通过人力资源管理过程中的人员外部招聘和内部流动。将新的思想观念和新的行为带到组织中来，影响组织文化。在一些历史沉积较深的企业内，尤其应 当注意通过新成员源源不断地加入组织来增强组织的活力。有些组织的传统文化已经对组织形成了巨大的束缚力量，这时也可以考虑通过引进最高层管理人员来冲击 企业的传统文化，带来企业的新发展。
2． 员工培训。当组织需要建立并巩固一种新的文化时，可以通过人力资源管理过程中的员工培训让员工了解企业的新文化，学习如何在企业的新文化基础上改变自己的行为。
3．绩效评估和激励。为了建立和推行组织的新文化，组织可以修改绩效评估的标准和奖励的标准，以此形成对员工行为的新规范。换一句话说，可以在绩效评估和奖励中植入组织文化的因素，让员工在新文化的标准基础上产生企业所需要的新的行为。
4． 沟通。组织可以通过人力资源管理中的沟通过程来向员工阐明组织文化改变的重要性及其对员工本身的影响．这种沟通过程可以是正式的，如：会议、报告、演讲等等，也可以是非正式的员工谈话、小范围交流等。
4、跨国公司人力资源管理的基本模式有哪些？
跨国公司实施国际人力资源管理的模式有很多，其中最有代表性的有以下四种：
1.民族中心主义原则。在这种管理方法中，跨国公司将在本**公司中的政策与*作方法直接移植到海外的子公司，这些子公司由母公司派出的本国员工 管理，同时母公司对子公司的政策实行严密的控制。在这种情况下，子公司的人力资源经理就需要在公司总部的规定与东道国当地的员工可以接受的政策之间进行协 助调，工作的难度比较大。
2.多中心原则。在这种管理方式中，母公司与子公司基本上是相互独立的，各个子公司实行适合当地特定环境的人力资源管理政策，人力资源管理人员也由当地员工担任。在这种情况下，子公司的人力资源经理有很大的自主权，因此工作起来就比较简单。
3.地区中心原则。在这种原则方式中，子公司按照地区进行分类，如欧洲区、大中华区和北美区等。各个地区内部的人力资源管理政策尽可能地协调，子 公司的管理人员由本地区任何国家的员工担任。在这种模式中，地区内部的协调与沟通的程度很高，而在各个地区与公司总部之间的沟通与协调是非常有限的的。
4.全球中心原则。在这种管理方式中，公司总部与各个子公司构成一个全球性的网
络，该网强被看作是一个经济实体而不是母公司与各个子公司的一个简 单集合。全球中心原则下的人力资源管理政策服务于整体最优化的目标，因此既可以有在整个网络中普遍适用的政策，也可以有局部适用的政策。人力资源管理和其 其他管理工作可以由最适合的任何国家的员工担任。在地区中心原则和全球中心原则情况下，子公司的人力资源经理都需要在整体的人力资源战略要求与当地具体的 人力资源管理政策之间进行平衡
5.人力资源管理心得 篇五
虽然不是第一次参加这样的课程，但每次都会有新的知识和心得走进自己的内心，现在把学习心得记录如下：
1、向部署灌输一个鼓舞人心的目标。
2、身先士卒，拼搏在前。
3、指导员工进步，帮助员工成长。
4、与部署充分沟通，耐心倾听部署心声。
老师的讲课深入浅出，把充满智慧与哲理的人力资源管理剖析得透彻清晰，给我以有益的启迪
人力资源管理是一个内涵极为丰富的概念。作业部门直线主管对人力资源理解狭隘，甚至把“人”这一最为活跃的因素局限在了“生产工具”的内涵范畴。通过培训学习，我会更加主动地进行组织内部的人力资源管理，对部门员工的工作思路给予积极指导，充分调动属下的工作热情。在面对困难时，树立信心积极想办法解决它，不推诿给下属，如果出错勇于承担责任，提升自己的领导力。
企业要实现可持续发展，核心是人。企业没有人，就停止了。
现代人力资源管理，就是把人当资源，把人当资本，进行开发、使用，保持企业的竞争优势，实现企业与员工的双赢。
企业经营的价值链分析表明：企业要实现持续发展，一要经营好客户，二要经营好人才。客户为利润的来源，当然要经营好客户，只有客户才能为企业带来源源不断的利润。经营好人才，才能保持企业的竞争优势，才能确保企业发展的可持续性。
工作中切忌不能自以为是、缺乏自省、不举一反
三、对员工极端信任或不信任、在业务中不能动口多，动手、动脑少，更不能顺我者昌、逆我者亡的做法。
作为一名基层领导要善于识别人材、人才、人财、人裁、人灾”五大类，并分别进行管理。人财”是企业核心的竞争优势，是企业的标杆。“人材”、“人才”是企业重点培养对象，以最终培养为“人财”为目标。人裁为需要善用的人，要讲求“人尽其才”，即用其长处，避其短。“人尽其才”，即用其长处，避其短；人灾为人品/态度差的人员，即德有问题的人员，不论其能力有多高，都应坚决剔除团队（即使当时条件不具备，也必须提前做准备，以求短期内解决问题），以免日后对整个团队造成重大损失或伤害。
通过两天的培训提高了对SMART原则在目标中重要性的认识；提升了应对部属“反授权”本领；彻底清除了培育部属的六大思想障碍：
1、没有时间/精力；
2、不放心/事必躬亲；
3、教会徒弟打师傅；
4、部属不具栽培性；
5、与其流失不如罢手；
6、是人力资源的事。通过老师的讲解彻底打消了这些思想障碍。
卓越的人力资源管理成就了企业的可持续发展
将所学OJT教练方法、应用在业务工作及质量意识提升培训中。将老师传授的绩效面谈方法应用在部属绩效考评结果及计划项目的面谈
作为一名管理人员，必须首先是一个会“带兵”的人，不会带兵的人，不要说当将军，连一名排长都当不了，充其量只能当一个武功超群的上等兵。因此，每一位企业的管理者，都必须首先成为一名会带兵的人。而“带兵”的技能，用企业管理的术语来讲，就叫“人力资源管理”。在进行绩效沟通时，主管首先要注意培养自己的倾听技术。禹志老师建议管理者在与员工进行绩效沟通时遵循80/20法则：80%的时间留给员工，20%的时间留给自己，而自己在这20%的时间内，80%的时间用来发问，20%的时间才用来指导、建议、发号施令。
在以后的工作中要逐步把学到的管理知识学以致用，认真梳理部门管理中的不足，取长补短，改变知易行难的态度，着力打造高效、和谐、具有战斗力与凝聚力的工作团队。
在和员工沟通时能说员工工作中存在的问题，不能涉及到人格问题，最好不要拿他和其他员工比较，而是与他的过去相比。当员工犯了某种错误或做了不恰当的事情时，应避免用评价性标签，如“没能力”“真差劲”等，而应当客观陈述事实和自己感受。
作为业务部门的负责人，要担当起本部门人力资源培养和管理的主要职责，这其中包括如何选人、用人、育人及留人。做好培养下属的忠诚度、培养下属的职业精神、培养下属的业务技能三个方面的工作；并将机会教育、即时激励、适时授权、参与式管理四种方法适时加以运用。
各部门的管理者，要从管好人入手，按照现代企业人力资源管理的要求来管好人、带好团队，培养一支适应企业发展员工队伍，围绕公司战略目标，按战略目标的各项要求开展工作，最终来实现公司的战略目标，是一个企业持续发展的关键所在。
自己作为一个非人力资源的管理者，通过学习后，要认真参与和做好人力资源管理相关工作，特别是对本部门人员的管理，培养，承担起非人力资源管理者的责任，运用学过的这些管理知识和技巧，做好本部门各岗位绩效计划和绩效管理，以及团队建设。
我在人力资源管理方面一直存在一个误区，认为人力资源的开发和管理是公司的事，是人力资源部的事，与我不相关，我只要懂专业知识，管好业务就能把部门工作做好，把部门团队带好。通过本课程的学习，使自己转变了观念，认识到人力资源管理不仅是公司最高领导者和人力资源部的责任，同时也是部门经理的责任。
作为一个部门经理，不但要熟悉专业知识，善于管事、管物，还要将人力资源管理作为本职工作的一部分，学会分析业务运作过程中的人力资源问题，善于管人，善于培养部属、善于激励部属、善于团队建设，我将把所学到的方法和经验运用于部门管理工作中，不断提高部门人力资源管理水平。
通过学习，感触最深的是，作为非人力资源管理者，需要学习的东西还太多太多，认真审视了自己目前工作状态，认为在人才培养、激励绩效、做好与部属绩效沟通和反馈等方面存在的不足，最急需改进。
首先，充分认识到了人力资源管理并非只是人力资源部的事，是部门管理者最基本的工作之一；其次，有效的培育部属：重点应把握好知识、技能、态度三个方面，不能单一的追求知识、技能培训和培养，而忽视态度的培训培养；再次，老师提出了“找问题，关键在于找自己的问题”的观点，让我感触最深。在日常工作中，出现了问题，我们所想的往往是从个人、部门利益出发，本位主义思想相当严重，重点放在找别人的问题上，而尽量回避找自己的问题，导致了相互间的推诿扯皮，工作效率低下。
在自己今后的工作中 “找问题，首先关键在于找自己的问题”从我做起，从自己负责的部门做起。
通过《非人力资源经理的人力资源管理》培训，对“以人为本”在企业管理中的实践有了新的认识
人性化管理是指在管理中更多地注入人性的东西，体现柔性的一面，但绝不意味着可以放松对管理的严格要求，绝不意味着可以对考核管理制度的软化和任意打折扣。强化刚性管理，才是对以人为本的最好诠释，才是对员工的最大关爱。然而对企业的部门管理者来讲，以规章制度约束人，以人情人性感化人，才可以达到“刚性制度，柔性管理”的境界。
在管理层和员工之间建立正确的以人为本的认识和达成一致的价格观和评判标准，才能构建
一个和谐的以人为本的企业人力资源环境，才能使人成为创造更多价值的资本，而不是患得患失的成本。
下属的能力差不是你的错,但不能提升他的能力是你的错。
管理的根源在于人的管理，业绩的提升源于员工的绩效改进，团队战斗力的加强靠的是部门管理的激利。因而，对于部门领导来说来说，内部的人力资源管理至关重要
经理主管们如何留住部属主要有感情培养、重视他的存在、兑现承诺、帮助部属进步、制造自认的人格魅力。
管理者是推力，是把事情管好+理顺，解决问题。
领导者是拉力，是把事情做好，是带领+指导，做好做对事。
对于一个部门来说，部门经理是人力资源管理的第一责任人，团队的战斗力，凝聚力和执行力完全取决于部门经理的对部门员工的管理水平。当前自己作为一个部门的主管，要完成本部门的工作必须不断提升自己对人的管理水平
上司和部属的关系不但是领导和被领导的关系，更重要的是教练与学员的关系，培训和提升部下的能力是上司的重要职责。如何当好教练，对照自己本部门组织的培训工作，虽然考评的结果都是得高分或者满分，但要真正取得实效还得下大功夫。
要完成好本部门的绩效还得要认真领会和运用老师所讲述的有关绩效沟通的六个主意事项、五个技巧和十个个步骤，让本部门的员工非常清楚的了解本部的关键绩效指标和结合自己的工作职责如何来为完成这些指标努力工作。一个月，一个季度或一年下来，还要让员工自我评价，自己对公司的利润贡献在哪里？是多少？。
总之，本次公司组织的《非人力资源经理的人力资源管理》知识培训，涉及的信息量大，知识面广，本人领会的只是点皮毛，但我认为更重要的是把这点皮毛用到工作实际中。
自己从事了近二十年的人事管理工作，偶尔也觉得自己有一定的资历了，在公司人事管理向人力资源管理转变的过程中，依然抱有人力资源管理是一种换汤不换药的思想，通过参加这次培训及高级人力资源管理师系统的学习培训后，对人力资源管理有了更多、更深的认识。
一、人力资源管理的性质和功能发生了重大的转变。人力资源管理部门由过去单一的行政性事务管理转变为整体的专业性职能管理，再转变到综合的系统性战略管理。
二、作为管理者人力资源管理为自己本职工作的一部份。作为部门领导人，最为基础和重要的工作之一是要非常清楚地知道我们的业务到底需要什么样的人，将需求明确传递至人力资源部门进行招聘，并配合人力资管理部门对应聘人员进行评估、甄选，确定合适人员，最终将合适的人放在合适的位置上；二是要培养指导部属。在工作中，给予员工理解和尊重，让每个员工保持充分的思想和思维的独立性，了解部门员工的追求、期望的利益，通过有效的引导、培育，协调员工与组织利益的一致性。三是熟练面谈的步骤、技巧，事前充分准备面谈的内容，注意面谈的六个事项，掌握面谈的五个技巧，通过绩效反馈沟通帮助下属汲取成功的经验，总结失败的教训，找出工中存在的关键问题与主要不足，并提出具体改进计划，并持续改进，达到提升业绩的作用。
在市场竞争下，人力资源战略已处于企业战略的核心地位，人才是企业的核心资源，是企业竞争力的源泉，要建立一支高素质、高境界和高度团结的队伍，必须懂得如何运用人力资源管理，通过我们各部门协调一致的努力，有效的培养与企业发展战略相适应的管理和专业技术人才，最大程度地发掘他们的才能，才可顺利推动企业战略的实施，促进公司的持续发展。
有效的绩效沟通在沟通前需做好充分的准备工作，收集沟通对象的工作表现、绩效目标、沟通内容等方面的资料，并尽可能地提前通知沟通对象，使沟通对象做好充分的思想准备。在沟通过程中要明确的告知沟通对象沟通的目的在于对于过去工作的回顾、总结，对于下一阶段工作的计划安排，在沟通时一定要做到就事论事，只评价事物的好坏，不评价人的过错，对事不对人，进行客观公正的正面评价。在与沟通对象商讨不同意或发生分歧时，认真倾听，了解下属的想法，了解下属的困难和期望，积极予以协助。
结合自身，从普通员工转变为管理者，虽然在职位晋升通道上迎来了机遇之门，但在进行角色转变中遇到很多挑战，总结起来主要有以下四方面问题。
工作惯性的挑战
面对尚不成熟的员工，把工作交付与他，往往不放心，刚开始一遇到事情总喜欢在第一时间亲自解决，因而有时会出现忙得晕头转向的现象。相反员工整天无所事事，还抱怨没有学习的机会。
面对这样的挑战需要完成职责的转换，从独立完成任务，到辅导下属工作，工作职责发生了根本性转变，必须牢记：“部属的能力得不到提升，是上司的失职”，很多业务应该大胆放手交给部属做，管理者需要做的是扮演好教练的角色，做员工精神的塑造者。
技能转变的挑战
作为管理者，重心已不再是个人专业技能的强弱，更多的是在于如何最大限度地发挥团队的功能和潜力。作为员工可能具备某些专业技能就够了，但是作为一名管理者就必须要具备计划、组织、管控、沟通等管理要素。
成就感的挑战
“管理者的价值在于你的部属成就了什么，不在于你成就了什么”。更多的是要下属在完成任务的过程中提升专业技能，让下属享受成就感，而不是自己直接享受工作成果带来的快感。从享受个人成就向分享团队成就转变，管理者要懂得从别人的业绩成就中分享自己的管理成就。
思维观念的转变
管理者如果想向更高的目标前进，就必须培养出能替代你职位的人，不要害怕“教会徒弟，饿死师傅”，当你具备“教会徒弟”的技能时，中层管理人员就具备了往上进阶的可能性。当你承担的工作职责和职位后继有人时，你才能承担更大的责任和更重要的职位。
作为一名人员，主要是做榜样，带队伍。是企业综合管理的核心。这次培训，在绩效管理方面的知识体会较深，在工作中将培训内容进行实施，希望以后能继续得到类似高质量的培训，以接触到新兴的管理方法及模式，提高管理能力。
原来对人力资源管理的理解较狭隘。认为人力资源管理是人力资源管理部门的事，其他部门只是使用，与己关系不大。通过这次培训，改变了认识，它不仅是人力资源部门的事，尤其是管理人员的职责，如何管理下属，如何发挥其作用，如何管好人、用好人、留住人，值得深思。在管理过程中还应注重情感管理（人们常说的感情投资），要让员工感觉到公司就是一个大家庭，相互之间有亲切感、信任感，在单位有一种归属感、依靠感，这样才能使员工的状态达到最佳，才会加倍努力完成交给的工作。但是这种感情管理不能导致员工盲目服从，而要以建立信心、信念、信任为基础，否则会实得其反，把你变成聋子、瞎子，那后果是可怕的。总之人力资源及其管理是一门深奥的科学，还有待人们不断探索。
通过此次培训了解了平衡记分卡法(BSC)、关键绩效指标法KPI、绩效目标管理法、360度反馈评价模式等四种系统的绩效考核方法，这四种方法在公司的绩效管理中都得到了一定的运用，但我认为目前在绩效目标管理法和360度反馈评价模式中应用的不够充分，按绩效目标管理法要求：组织中的上级和下级一起商定组织的共同目标，并由此决定上下级的责任和分目标，然后把这些目标作为经营、评估、奖励每个单位和个人贡献的标准，并以合同方式确定下来。公司在这方面做的不够细致、具体，大方向是有，但为了完成目标所进行的工作和分目标的分解比较笼统、模糊，导致上下不能做到最终的统一。360度反馈评价模式虽然得到应用，但目前只基于绩效的产生和绩效的管理方面，没有针对存在的问题系统地制定整改措施来指导和促进被考核人的发展和提高。
管理是通过别人去完成任务的一门互动艺术；你对你部署的需要，远大于他们对你的需要；
你的价值来自你的部属做了什么，而 不是你做了什么；人不是被“管”的，而是用来被“爱”的；简单的事重复的做才是专家；重复的事开心的做你是赢家；对不起，我错了；人永远都不拒绝改变，却拒绝被改变；一人百步不如百人一步；没有行为的改变，就没有结果的改变。有目标的人一定有梦想，有梦想的人才有可能成功；员工只做你检查的事情，不做你要求的事情。
在今后的工作中，我讲尝试将培训学到的“绩效沟通”技巧和“培训”方法等知识运用到工作中，进一步提高工作质量。
让员工将自身的利益、需求、愿望、员工成长与企业发展结合起来，寻求共同的驱动，从而达到共同发展的目的。
管理是对各种资源的整合，管理是理事、管人的科学与艺术的结合。
管理者要有团队管理的能力。按照联想集团柳传志的话说，管理要做好三件事：搭班子、定战略和带队伍。搭班子主要考验管理者“识人”、“用人”的能力，定战略则要求管理者要具备目标管理的思维，带队伍则主要看“育人”、“用人”和“留人”的能力。作为一个中层管理者，更重要的是后二者，即目标管理和团队建设。工作中，我们的难点往往在于如何准确地领会上级意图和有效的贯彻落实，这对于工作的方向和成功极为重要。
管理者要有沟通激励的能力。包括：向部署灌输一个鼓舞人心的目标，身先士卒、拼搏在先，为部署提供切实的工作便利，指导员工进步，与部署充分沟通，绩效考评公正合理，耐心倾听部署心声，想方设法鼓励部署多参与等等，这些对我们的工作都很有指导意义。同时，我认为管理者的激励除了对下属的士气激励外，还应包括对管理者自身的自我激励。自我激励是一个人事业成功的推动力，其实质则是一个人把握自己命运的能力，管理者尤其要有健康的心理，善于运用一定方法自我激励。
管理者要有合理授权和监控的能力。授权的前提是信任，信任能激发员工的工作热情和创造灵感，信任能帮助员工克服困难。信任需要双方的心灵契约，但不代表授权之后就可以甩手不管。授权之后，管理者还应适时关心难度，及时检查进度。
本次培训使我能够接触到新兴的管理方法及模式，在今后的工作中将结合本车间实际加深培训内容的转化，同时希望公司多举办这样高质量的培训课程。
管理者首先自己的角色转变，由“做业务”转向“做领导”。要做一个受员工尊敬的领导，而不是一个受员工喜欢的领导。
对员工管理要宽严相济、恩威并施。
妙用激励，奖惩分明。
合理的、一定限度的授权。
在参加本次培训之前，我曾经面临一个比较让我困惑的问题，那就是如何与员工进行有效沟通，由于我们雷默生产部下设备科室多，从事不同工作的同事也多，员工年龄构成从60年代的老师傅到90年代的新进公司的学生，其中最难谈的是老师傅及新进公司的新员工，老师在本次培训中提到的7种下属我们部门基本者存在，如果用一种以不变应万变的心态与他们进行沟通，则基本无法达到你所期望的效果。为此，我也更换过一些方法，也取得了一定效果，但本次参加培训后，我相信能更好的理解并与他们进行沟通了。比如对与年龄大，工龄长、在工作中有能力，但行事总是有些地方与你的管理方法不对路的员工，我的心得是尊重他们，肯定他们的成绩与长处，以长辈之心与他们进行交流，同时把自己的管理思路与方法对他们进行详细说明，听取他们的意见与想法，对他们的意见与想法与公司目标或自己的管理思路不一致的地方进行说明，我相信一定会取得良好的沟通效果。
人性化管理不是人情化管理
在实际工作中，对人性化管理的把握总是不太好，通过本次学习，我对人性化管理有了新的认识，人性化管理绝不是人情化管理，在工作中我们往往把人性化管理执行得偏向人情化管理了，真正的人情化管理是建立在严格的、无情的制度上的，也就是在工作中我们是要无情的、甚至是绝情的执行制度的，而对员工我们应在严格执行制度的同时关注他们的需求，关注他们的成长，与他们进行有效沟通，帮助他们解决工作中的困难。
在实际工作中我经常会碰到一些问题，你安排了一件工作，员工要么不执行，要么执行效果不好。当你过问时，员工总有一大堆理由进行解释。在今后的工作中，我将改进工作方式，做到言必行、行必果、果必查，并对每一项安排进行检查及效果确认，直至安排的问题得到解决为止。
留才不是一味迁就人才
6.人力资源管理专业《绩效管理》 篇六
1.利用绩效分析方法分析培训对员工绩效的影响原因时，下列哪项是必须考虑 的重点()。
A.工作背景 B.工作者 C.结果回馈 D.工作结果
2.绩效管理实施的前提不包括()
A.有可操作的企业发展战略目标
B.内部客户和外部客户对岗位要求是清楚的C.组织成员对自己下级工作目标有清晰的把握
D.岗位责任說明书对于各岗位职责有明确的描述
3.要素计点法是最为普遍的岗位评价方法，下列哪项不属于要素计点法的工作 程序()
A.确定要评价的岗位，搜集岗位信息
B.确定基准岗位
C.选择并界定薪酬要素
D.确定要素等级
4.当我们进行岗位评价的时候，可以使用岗位排列法，岗位排列法有分为兩 類，即()。
A.定限排列法和成对排列法
B.逐一排列法和关键岗位排列法
C.相对排列法和绝对排列法
D.级别排列法和业绩排列法
5.为了实现绩效考核“定量准确的原则＂，评分应尽可能采用()。
A.名称量表 B.等级量表 C.等距量表 D.比率量表
6.绩效面谈的质量和效果主要取决于()。
A.考评双方的心理狀态
B.是否成立了员工绩效评审委员会
C.考评双方对绩效管理制度的理解
D.考评双方的准备情况以及提供资料的详细和准确程度
7.绩效考核的方法和方案，必须在实践当中不断进行改善和完整，而不是一成 不变的，这个体现了绩效考核的(B)。
A.可行性原则
B.回馈原则
C.制度化原则
D.实用性原则
8.工作绩效一般是指员工的勞动行为表现及其()
A.工作表现 B.工作成果
C.工作成绩 D.工作效果
9.()是对员工承担岗位工作的成果进行评定和估价。
A.能力考核 B.态度考核
C.业绩考核 D.绩效考核
10.目标管理法能使员工个人的(A)保持一致。
A.个人目标与组织目标 B.努力目标与组织目标
C.努力目标与集体目标 D.个人目标和集体目标
11.选择()的绩效考核類型，对具体产生操作的员工较适合，但对事务性工 作人员的考评不太适合。
A.效果主导型 B.行为主导型
C.观察主导型 D.质量主导型
12.考评的效标的類型有()。
①特征性效标
②行为性效标
③结果性效标
④态度性效标
5能力性效标
A.①② ③ B.②③④ C.①③ 5 D.②④5
13.为保证绩效面谈信息回馈的有效性，最好的方式是()。
A.进行“一对一＂的回馈面谈
B.组成一个面谈小组來进行面谈
C.在小级其它成员在场的情况下面谈
D.针对部门的共同问题，进行小组或部门的讨論
14.在绩效管理实施过程中，最直接影响绩效评价质量和效果的人员是()
A.高层領导 B.一般员工
C.直接上级/主管 D.人力资源部人员
15.由于被考评者的多样性，个人质量存在明显差異，有时某一方面的突出业绩 和另一方面的较差表现有共性，而采用()可以克服此類问题。
A.目标管理法 B.直接指标法
C.成绩记錄法 D.绩效标准法
16.在制定绩效管理方案时，应根据()合理地进行方案设计，并对绩效管理 方案进行可行性分析。
A.绩效管理目标 B.绩效管理方法
C.绩效管理程序 D.绩效管理物件
17.绩效管理与绩效考核的概念，既有明显的区别又存在十分密切的聯系，下面 叙述正确的是()
A.绩效考核是以绩效管理为基础的人力资源管理的子系统
B.绩效考核是绩效管理的重要支撑点
C.绩效管理为绩效考核的运行与实施提供了依据
D.相比较而言，绩效考核更注重员工绩效与组织绩效的有机结合18.主管对绩效结果进行回馈时，应避免()。
A.给员工发言的机会 B.集中于关键事项
C.运用回馈技巧，因人而異 D.纠正被考核者的不良态度
19.()是绩效考核中比较简单易行的一种综合比较方法。
A.排列法 B.比较法 C.分布法 D.对比法
20.应用开发阶段是绩效管理的终点，又是一个新的绩效管理工作循环的()。
A.始点 B.中点 C.终点 D.总结
21.绩效结果的应用不包括(D)。
A.培训需求的产生 B.奖金的计算和发放
C.员工个人发展规划 D.工作分析方法的选择
22.对从事一般性管理工作或服务性工作人员的考评不宜采用()。
A.360 度评估 B.行为质量特征 C.评级量表法 D.排序法
23.绩效考核的類型按内容分可以分为质量主导型、__________()和效果主导型。
A.态度主导型 B.行为主导型
C.工作主导型 D.一般主导型
二、名词解释（每题6分）
1.绩效考核
2.绩效计划
3.360度绩效考核
4.绩效反馈
5.目标管理
6.KPI
7.标杆管理
三、简答题（每题10分）
1.绩效信息的收集方法有哪些？如何保证绩效信息的质量？
2.什么是360 度绩效考核？它有什么优点？
3.简述目标管理法的实施程序。
4.绩效考核方法的分类各有什么特点及其适用范围？
5.简述绩效回馈与面谈的目的。
6.运用标杆超越设计绩效考核体系的优势体现在那些方面?
四、论述题（每题15分）
1.企业应该按照哪些步骤进行员工绩效考核？
2.简述关键绩效指标法的实施步骤和优缺点。
3.以下列举的是某公司设置的一些业绩考核指标
(1)及时收回货款
(2)有效地使用时间
(3)产品A 一季度的销售量达到13000 件
(4)每兩周更新一次市场资料
(5)节约部门的开支
(6)将部门的办公用品费用控制在5000 元以下
(7)扩大市场占有率
(8)保证资料的准确性
请指出不符合量化考核标准的指标，并加以改正。
五､案例分析（每题18分，共54分）
1.案例1：
一家企业的绩效考核制度中包括以下三条：
(1)对于部门主管以上的領导干部，年终由主管領导召集其下属员工开会，共同听取其述职报告，再由员工及上级領导根据其一年來的表现填写“年度領导干部考核评议表＂。该表汇总后将分數按“領导.同级.下属＂(2：3：5 的权重)加权
平均得出总分。
(2)全体员工共分四组排序：普通员工.主管级干部.部门经理.高层領导。每组按考核结果分五个等级，每一等级各占一定比例：等级 A B C D E比例 10% 30% 54% 5% 1%
(3)考核结果运用：A 等级范围的人有机会获得晋升，而E 等级的将被淘汰(或降级)
问题：
（1）请指出前兩条规定使用了什么绩效考核办法？
（2）这一制度应如何进一步完善，请提出具体建议？
2.案例2：
请阅读下面一个关于情境模拟实验的描述，如图1 所示：在一具窄口烧杯里，放有三个直径比杯口稍小一些的乒乓球，每个球上都穿着一根线，现在，有兩个三人小组参加实验，要求參加者每人提取一根线，将乒乓球从烧杯中提出。实验主持人告诉甲组的成员，比赛是个人竞赛，奖励第一个将乒乓球提出的成员。实验主持人告诉乙组的成员，比赛是团体竞赛，甲组和乙组竞争，奖励最先将所有的乒乓球提出的小组。
请回答下列问题：
(1)哪个小组可能先将所有的乒乓球提出烧杯？为什么？
(2)实验结果对于处理管理中合作与竞争的关系有何启发意义？
3.案例3
某公司是一家电器产品制造商，过去兩年來，行销经理西格实施了弹性工作模式，白領员工可以早上6 点至下午6 点之间，自行决定到达或離开办公室的时间，只要他们完成必须的工作，虽然有一些问题发生，但他觉得结果还是相当令人满意的。200 多位直属于他的职员的工作效率有着明显的改进，人员流动率直线下降。唯一不赞成这种制度的是他手下的资深经理，他们发现管理这些弹性工作的人员并不容易。最近的一次会议中，生产部经理向总经理抱怨行销部草率的工作方式使工厂的工作变得亂七八糟。生产部人员看到他们上午11 点才到办公室。都想知道为什么自己干得这么辛苦，并感觉不公平，希望生产部也实施弹性工作制度。总经理最后找行销经理西格谈话，认为应该停止行销部的弹性工作时间制度。行销经理西格非常愤怒，他指出实现弹性工作制对于公司的形象有很大的帮助，虽然生产力可能没有提高，但也没有下降。如果取消这些弹性工作制度，他的人员会感到不满，而且会导致生产力下降。总经理感到束手无策，行销部享受特权不对，但对公司也并没有不良影响。取消弹性工作制会使行销部人员极端不满，尤其现在正需要他们努力做好重要产品的销售。
问题：
(1)面对这种情况，总经理应该怎么处理呢？
7.浅析企业薪酬管理和人力资源管理 篇七
一、薪酬管理简述
薪酬是企业 (或组织) 对它的员工给企业 (或组织) 所做的贡献，包括他们实现的绩效、付出的努力、时间、学时、技能、经验与创造所付给的相应的回报或答谢。其实质是一种公平的交易或交换。从市场角度来看，薪酬是人力资源价值的市场形式，或称“人力资源价格”;从分配角度看，薪酬是企业对员工人力资本要素贡献的回报，一般称作“劳动报酬”。
企业薪酬通常包括基本薪酬、奖励薪酬、福利薪酬。另外，员工持股、股权激励、股票期权等形式也在充实着企业的薪酬制度。
1.基本薪酬。它是以员工的劳动熟练程度、工作的复杂程度、责任大小、工作环境、劳动强度为依据，并考虑劳动者的工龄、学历、资历等因素，按照员工实际完成的劳动定额、工作时间或劳动消耗而计付的劳动报酬。它是员工劳动收入的主体部分，一般包括技能、岗位和年功薪酬等，其具有常规性、稳定性和基准性等特点。
2.奖励薪酬。它是一种补充性薪酬形式，是对员工超额劳动或业绩突出，对企业做出贡献等的一种报酬形式，它能祢补基本工资制度的不足，将员工贡献、收入及企业效益三者有机结合在一起，具有比工资更强的激励功能，具有非常规性、浮动性、补充性和非普遍性的特点。
3.福利薪酬。它是企业满足员工的经济、生活、社交、休闲、安全、自我充实、自我发展等需要支付的薪资或提供的服务。福利薪酬体现了企业对员工的关心，它是对基本薪酬起补充辅助作用的，而且支付形式多样，其具有辅助性和多样性的特点。
4.薪酬管理。是指一个组织针对所有员工所提供的服务来确定他们应当得到的报酬总额，以及报酬结构和报酬形式的一个过程，主要是通过薪酬制度来激发、指引或者控制员工的行为。从企业管理的角度看，薪酬管理重要性和基本职能主要体现为分配、调节和激励三个方面，因此，薪酬管理的作用与意义也就体现为以下几个方面： (1) 决定着人力效率。现代的薪酬管理通过物质机制、精神机制、团队机制三种机制的综合运用来实现这一目的。 (3) 直接关系到社会的稳定。在我国现阶段，薪酬是劳动者个人消费的主要来源，保障了劳动者的生活需要，实现了劳动者劳动力的再生产。因此，在薪酬制度的意义中，如果薪酬标准确定过低，劳动者的基本生活就会受到影响，劳动力的耗费就不能得到完全的补偿，如果薪酬标准确定过高，又会对产品成本构成较大影响。薪酬管理成为一种使当前员工的个人利益与更为广泛的企业利益一致起来的有力工具, 促进社会的和谐稳定发展
二、人力资源管理简述
人力资源是指一定范围内的人口中所具有劳动能力的人的总称。它是包括在人体内的一种生产能力，表现在劳动者身上并以劳动者数量和质量表示的资源。它是现代企业最重要的资源，它对企业的特殊价值是世界上任何一种物质资源都无法取代的，它是提升企业管理的法宝，是促进企业经济发展的原动力。
1. 人力资源管理的特性。
人力资源管理指为了完成企业管理工作和总体目标，影响员工的行为、态度和绩效的各种企业管理政策、实践及制度安排。它具有以下几方面特性：(1)能动性：人力资源管理活动中具有主观能动性的人处于主体地位。(2)时效性：人力资源管理的形成、开发和利用受时间约束而处于一个动态的平衡。(3)思想性：主体地位的人具有思想，是富有生命力的，这也是区别于其它资源的特征。(4)全面社会性：指人力资源管理活动不仅联系双赢的结果，还要关注个体的态度、心理满足等指标。
2. 人力资源管理的目标与内容。
人力资源管理的目标是与企业的经营战略目标和绩效改善目标保持一致的，并在此前提下实现收益最大化、效用最大化和满意最大化。包括内部人员配备(计划、招聘、安置)、人员培训和开发、激励制度、薪酬与福利制度、绩效评估、团队建设等内容。
3. 人力资源管理的重要性。
(1)人力资源管理是作为重要的资源加以开发利用的，它可以挖掘人的潜能，激发人的活力，使员工积极主动有创造性地进行工作，还能帮助企业处理和协调各种关系。(2)通过人力资源管理对岗位进行横向或纵向的调整可以实现量才使用，人尽其才，发挥个人特长，体现个人价值，培养员工积极向上的作风，转变思想，提高队伍素质。(3)人是企业拥有的重要资源，也是企业的核心竞争所在。现代管理大师彼得·德鲁克曾经说过“企业只有一项真正的资源，就是人”。这充分说明了人力资源管理是企业发展动力的源泉，是企业可持续发展的根本保障。
三、企业人力资源管理要与薪酬管理很好的结合，达到相互促进的作用
1. 人力资源规划与薪酬管理。
人力资源规划是指根据组织的发展战略、组织目标及组织内外环境的变化，科学预测组织在未来环境变化中人力资源需求和供给状况，制定相宜的人力资源获取、利用、保持和开发策略，确保组织对人力资源在数量上和质量上的需求，使组织和个人获得长远利益。企业的薪资总额在很大程度上取决于组织中的人员分布状况，即企业员工在不同职务和不同级别上的数量。通过人力资源规划，预测和控制企业人员的变化，逐步调整企业的人员结构，使人员结构尽可能合理化，可以把企业人工成本控制在合理的水平上。在这方面，宣钢通过实施整工序岗位对外承包，劳务派遣制灵活动态的用工机制，在新建工程投产人员不足的情况下，不仅较好的解决了人员不足的问题，而且降低了人工成本费用。2008年下半年以来受国际金融危机的影响，企业效益下滑，为求生存企业根据钢铁市场变化调整生产，适时减少整工序岗位承保人员，减少劳务派遣制用工，为企业降本增效作出了贡献。
2. 人力资源配置与薪酬管理。
人力资源配置是通过各种科学的途径和方法，合理调整人力资源的地域、部门分布和结构，实现人岗匹配，员工互补，适才适用配置人员。要做到员工与岗位相匹配就要使岗位的薪酬标准与个人的动力相匹配。企业在薪酬标准上一方面要考虑岗位的具体要求，另一方面要考虑员工的个人需求。岗位的薪酬标准不仅要满足员工的基本需要，还要使它对员工产生吸引，能调动他们的积极性，这样员工才能积极肯干，工作出色，自己也感到满足。
3. 员工业绩与薪酬相匹配。
8.浅析人力资源管理中的人本管理 篇八
关键词:人力资源,人本管理,策略
人本管理实质上既是一个管理学研究的老问题,又是一个处于不断发展之中、不断丰富其自身内涵的新问题。纵观中国近几年的经济、商业、企业的发展,人力资源在未来的竞争中,将扮演愈来愈重要的角色。如何让每个人“人尽其才”就成为管理者的工作重点之一。企业竞争的实质就是人力资源的竞争,因此,加强人力资源的开发与管理是企业取得和维系竞争优势的关键要素。如何提高人力资源管理的水平,是一个关系企业战略成败的关键问题。
一、人本管理的内涵
人本管理是一系列以人为中心的管理理论与管理实践的总和,是与以物为中心的管理思想相对应的概念。广义上的人本管理不仅仅考虑到企业的经济效益,还兼顾到企业的社会责任;狭义上的人本管理则主要考虑企业物质资本所有者(即传统意义上的所有者)与人力资本所有者(即企业内部员工)的利益。
(二)人本管理即“3p”管理
亦即of the people、by the people、for the people。它们分别指“人与人才是企业最重要的资源”、“企业是依赖人进行生产经营活动的”、“企业是为了满足人的需要而存在的”。基于该理论,有学者提出现代企业管理的三大任务是创造顾客、培养人才、满足员工需要,其中“人”始终位列企业经营管理的核心地位。
(三)两层次人本管理
第一层次强调人在企业的一切管理活动中处于主导地位;第二层次强调通过企业管理活动锻炼人的意志、脑力、智力、体力,通过企业生产经营活动完善人的意志和品格、提高人的智力,增强人的体力,使人超越生存需要而获得更全面的自由发展。
(四)三层次人本管理
第一层次的主要内容是:人是企业最重要的资源,对人的本质和心理应该有正确的认识(如人性假设理论、激励理论),应该采取有效的制度设计和企业管理活动以最大限度调动员工的主动性、积极性、创造性。第二层次的主要内容除了涵盖第一层次的以外,还有:实行民主管理,鼓励员工参与管理;重视人才的选拔、培养和保护,加大企业人力资源开发和人力资本投资的力度;第三层次的主要内容在涵盖上述两个层次的内容外,有了更新的内容:企业的目标是为了争取合理的利润,企业发展的最终目的是为社会提供尽可能多、尽可能好的产品和服务。
(五)五层次人本管理
即情感管理、民主管理、自主管理、人才管理、文化管理。该观点认为,企业的目标与员工的目标是一致的,所以应该采取职工参股、目标管理、公司内部市场化、合理化建议、划分核算单位等措施来鼓励员工参与管理。并且,企业应当注重培育自己良好的企业文化,促使员工在自己企业文化的引导下产生强大凝聚力,鼓舞士气。
二、人本管理对人力资源管理的现实意义
(一) 人本管理有利于突出企业员工的主体地位
员工是企业的基本要素之一,是企业的主体,这是人们在企业现实的生产经营中逐步认识的。20世纪80年代末,我国明确提出“职工是社会主义企业的主体”的观点,从而把职工在企业经营活动中的地位和作用的认识提到了一个新的高度,促成了以人为中心管理思想的确立,真正是把人看作是管理的核心,企业发展的主体,企业最重要的资源。
(二) 人本管理有利于企业员工参与民主管理
当今社会,经济建设已经步入知识经济的快车道,经济建设的外部环境优良,企业更应该建立优良的内部环境,确立以人为本的管理,突出员工的主体地位,这样就有利于员工积极参与管理。
(三) 人本管理有利于人性完美体现
不同时代,人性发展不同。在封建社会,人身依附是人性的鲜明表现,“三纲五常”正是人身依附的最有力证明。到了资本主义社会,虽然摆脱了封建社会的人身依附,但由于资本家拥有资本,劳动者只能依靠出卖自己的劳动力来获得报酬,这样“利己”就成了资本主义的人性的代表。现阶段,社会经济迅速发展,人的生活安居乐业,物质文明、精神文明同步发展,人的主体地位越来越明确,和谐发展越来越深入人心,这一系列的变化促成了人本思想的建立。
三、人本管理实现策略
实施人本管理,一定要理论联系实际,开展有的放矢的工作,理顺员工情绪,化解企业矛盾,从而调动员工的积极性,推动企业发展。
(一) 以人本管理为导向,树立新型的人力资源价值观
人是企业活力之源、竞争之本,企业应当将员工看作组织决策的出发点和归宿。面对经济全球化的冲击,当前我国企业在人力资源管理中,应转变传统的循规蹈矩、墨守成规式的人事管理观念,建立新型人才观。构筑人才高地,要使企业的急需人才引得进、优秀人才留得住,所有员工都能够施展抱负、大有作为。对于企业来说,要通过创造良好的工作环境、营造先进的企业文化以及提供合理的薪酬待遇等渠道,加大对人力资本的投资,促进企业人力资本的增值。同时,还应优化人才资本结构,充分调动各类人才的积极性和创造性,以相对少的投入求得尽可能大的人才产出效益。
(二) 以全球化为视野,构建科学的人力资源管理体系
9.人力资源管理心得体会 篇九
这学期我选修的是人力资源管理。起初看到课表时见到是殷书记授课的时候就已经很期待。后来开始上课了，从一开始的不理解到渐渐喜欢上这门课程，喜欢上讲授这门课的老师。
第一节课的时候，老师给我们算了一笔账，看看我们究竟有多少时间是可以用来学习的，真的不算不知道，一算吓一跳，我们大一的这一年浪费了多少时间，如果不是算这笔帐，我们真的不会发现我们失去的有多少。上完课，我打定决心要努力学习。我要把大一失去的内容好好的补回来。在大学里，每个人都是从同一起跑线上开始的，是龙是爪都得自己去努力的。就像第一节课的那个图一样，有的人是一直在进步，一直在提高：而有的人则只进步了一点点；还有的人不进则退，变得越来越颓废。而我希望自己能成为第一种人。所以，我一定要努力。
然后第二节课，老师跟我们讲了人力资源管理等一系列名次的概念，我懂得了，一个真正的人才不但要会专业技能，还要有健康的体魄，以及良好的心态。所以不管怎样，在学好专业知识的同时，一定要保持一个有的心态，还要注意自己的身体，俗话说身体是革命的本钱，一定要好好锻炼，有个好身体。还有一方面要努力锻炼自己各个方面的能力。在大学里让自己的能力得到充分的提高，将来才能在社会上更好的去努力，实现自己人生价值。
10.人力资源管理心得体会 篇十
一个人工作中要做的所有事情一般可分为四类：
（1）紧急且重要的
（2）不紧急但重要的`
（3）紧急但不重要的
（4）不紧急也不重要的
这四类中，（1）需要去做，（4）不要做。这样的结论一般容易得出。那么（2）和（3）要做哪一个呢？答案是（2）。放弃不重要的事情，可以使你更专注于重要的事物。要努力安排好不紧急但重要的事情，安排好它们，它们就不会出现在（1）的列表中，因为你知道，（1）经常会把你搞得手忙脚乱，事实上时间管理大部分集中在（2）这个范围内。
把重要但不紧急的事进行分类，原则是：两分钟之内能做完的，马上就去处理；两分钟之类完不成的，按事情的优先级放到TO DO列表中，专门安排时间来处理它们。
比如，你要给某同事打电话通传一件事，那么，马上就去做。但你要给你的同事整理一份报告，那么就要专门安排时间来处理。
二、制定工作计划
专门安排出时间做计划。没有计划的工作容易令人陷入盲目。一个有效计划可以分为长期的、中期的和近期的。比如一个读书计划：我的长期计划是想在3个月内读完整套5本，中期的就是读完其中的一本。近期就是每天利用多少时间来读这本书。
计划必须要详细到可以量化、执行的程度。“我要3个月读完五本书”是无法执行的。
做计划时，需要对自己有个充分的估计。包括你每天可以利用的时间，你需要多少时间休息、休闲，陪家人。不要妄想每天都可以做很多事。我曾经制定过一个计划是2个月背完6000个单词，每天2小时的时间。结果，执行三天，第四天就无限休庭了——我根本做不到每天拿2小时来学习英语。这就是对自己没有充分估计的结果。
计划制定好之后，剩下的就是严格执行。不要抱怨任务怎么这么多——如果你在制定的时候已经充分考虑到你可利用的时间。除非你完全没有执行这个计划的能力，否则不要轻易对计划进行大的调整，那等于是对你制定计划时智商和判断力的否定。在这个过程中，你对自己的认识会更深刻。
如果能够制定一个好的计划并可以大体上执行它，两个月后，你总结自己的所得，会有很大成就感。
三、安排自己的工作日程
我自己使用的是GOOGLE的日历，它的好处在于可以和手机进行同步，方便我在手机上和电脑里安排日程，同时还有短信提醒功能。
把TO DO列表里的事情按优先级、时间要求等因素安排在日历中合适的时间里。然后清空大脑，不用再保留关于处理这件事的任何记忆，到时看日历就知道自己下一步该做什么了。我们的大脑是用来思考“这件事要怎么做”的，而不是“我下一个小时将要做什么”。
四、处理电子邮件
每天收邮件，能在两分钟之内处理的马上处理，不能的就转入到相关的文件夹内，再专门安排出时间来处理。收件箱里不要存有邮件，否则你会堆下一堆要处理的事情，以后也不知道哪件处理了哪件没处理。这一点我做得极糟糕，并正身受其害。
五、桌面上不要存放文件
我的做法是，有一个临时文件夹，专门存放各种下载的文件。每周定期清理一次。处理完的工作就归档，无用的果断删除。
六、做好预约
如果你的工作需要涉及其他人，那么在处理之前最好预约，以方便大家安排时间处理。不要临时起意。如果有约会，不要使用模糊的时间：比如，明天上午，今天下午2点左右之类。要精确到明天上午10：15的程度。浪费时间不可原谅。
七、做工作日志
永远都不要太相信自己的记忆力力，我们很快就会忘掉自己都做过什么。每天做详细的日志可以帮你弥补这一点。你可以记录每天都做了什么，有哪些想法之类的任何你想写之事，只有一点要求：要坚持。
11.人力资源管理创新的管理理念研究 篇十一
关键词：人力资源管理；创新；管理理念
一、“人力资源管理创新是什么”的审视
人力资源管理创新是管理创新概念在人力资源管理领域的延伸和发展。人力资源管理创新的定义也存在狭义和广义视角之分。人力资源管理创新最初被定义如下：为影响员工态度和行为而设计，并被组织成员感觉为新的程序、政策或实务。此种界定从狭义的角度来加以解释，人力资源创新是人力资源实践的变化或导入，这些人力资源管理实践相对于特定采用企业来说是崭新的，并能够为某特定企业创造价值。当然，狭义的定义能够区分人力资源管理创新和组织变革。所有的创新均隐含着变革，但并非所有的变革都涉及创新。当组织变革旨在改变组织内的社交系统时，人力资源管理创新是组织变革的目标；如果人力资源管理创新影响了员工的行为和态度，则组织变革就发生了。另外，从人力资源管理演变来看，既存在人力资源管理模式的根本性变革，也存在人力资源管理实践的渐进、微小的弱变化。因此，广义上的人力资源管理创新不仅对于特定组织是崭新的，而且对于人力资源管理领域来说也是全新的。
管理是实践性很强的知行合一活动，管理创新包括理念创新和实践创新。对于人力资源管理领域来说，规划的人力资源管理可能远远不同于实施的人力资源管理。因此，人力资源管理创新不再仅仅停留在理念、模式、方法、工具等转换阶段，而且需要在实践中实施和应用。人力资源管理创新实践被认为是社会认知理论的折射，被界定为恰当地、坚定地运用人力资源管理创新。人力资源管理创新实践的三个维度包括：创新人力资源管理实践的导入程度、创新人力资源管理实践对组织目标实现的重要性及满意度、组织承诺的重要性，其中创新人力资源管理实践导入程度是影响组织承诺的重要因素。后来，人力资源管理创新实践被细化为包括既有区别又相互联系的四个维度，即人力资源管理创新的采纳数量、采纳速度、采纳创新的激进程度，人力资源部门对创新的态度，强调实践创新意愿和行为的重要性。
总体而言，人力资源管理创新既构成人力源管理的重要内容，又成为人力资源管理的重要推动力量。人力资源管理能否持续创新决定一个企业在人力资源管理领域是引领者还是模仿跟随者。其中，人力资源领导者将裁员和重组、再造、员工参与计划、团队工作再设计结合起来；人力资源落后者倾向于资助学校以建立伙伴关系、为员工提供灵活工作安排，开展多元化培训和指导人计划；人力资源跟随者由于受到短期压力、冷漠的中层管理人员和其他变革障碍的限制，被动等候其他公司的人力资源管理创新并模仿，无需承担创新的高昂成本但能够受创新带来的超额收益。因为人力资源管理对组织竞争的重要性，成功的人力资源管理创新进而是组织成功的重要决定因素，尤其是人力资源管理引领者能够赢得非常好的声誉，对企业核心竞争力培育有至关重要的作用。
（一）以企业为中心的人力资源管理的实践创新
首先，嫁接不同领域的管理模式可以在人力资源管理力度和管理风格上实现新的突破。例如，企业逐渐将信息技术嫁接到人力资源管理领域，标志着我们已经进入自我服务和基于网络的电子人力资源管理时代。电子人力资源管理被视为覆盖人力资源管理和信息技术的涵盖性术语，把人力资源工作本质变成信息中介者和决策支持角色，旨在改善人力资源管理效率和实现成本降低，有助于人力资源管理职能价值和战略价值的提升。此外，人力资源外包作为企业人力资源管理实践中的一个新领域，也是将外包思想从生产领域嫁接到人力资源管理领域，并结合人力资源特征而系统开发的实践形式，旨在提高人力资源管理效率。
其次，突破原有的思维模式和运作方式，实施人力资源管理实践的原始创新。例如，从计件工资、佣金制演变而来的绩效工资属于一种前所未有的人力资源管理实践创新。绩效工资依据的理论基础是资源观的能力论，将绩效与薪酬联系，体现多劳多得的公平原则，激发员工发挥潜力，积极完成业绩，成为推进企业战略目标实现的有效工具。
最后，通过集成创新系统化人力资源管理实践，突破单个人力资源管理实践的功能。以企业为中心的人力资源管理强调系列人力资源管理实践的连贯性，以及内外部两方面的匹配，也就是人力资源管理与组织发展状态的外部匹配，人力资源管理模块之间补充和支持的内部匹配。例如，最佳人力资源管理实践、高绩效工作系统就是人力资源管理实践的系统化而成。并非所有的人力资源管理实践对员工的绩效结果都是同等有效的，所以组织需要识别和实施那些最有效的实践。最佳实践作为系列具体人力资源管理实践形式的集成，包含塑造服务导向的文化、建立非常强的资本库、激励员工和提供员工贡献机会等。
（二）以员工为中心人力资源管理的实践创新
首先，员工持股计划、指导人计划等人力资源管理实践形式是基于人力资本理论经过原始创新而开发的。这些支持性人力资源管理实践通过为员工提供参与决策的权利，享有公平的奖励和成长机会等，以促进员工组织支持感的发展。其中，员工持股计划是人力资本产权价值的实现形式，使员工享有剩余索取权的利益分享和拥有经营决策权的参与管理，同时满足了员工的精神需求和物质需求。由传统师徒制延伸发展的指导人计划是基于知识管理理论而设计的人力资源管理实践形式。该计划实施基于人际互动的人才开发策略，促进隐性知识的共享和转移，对指导人和被指导人双方的职业效能均产生积极影响。
其次，来自营销领域的思想和技术能够为以员工为中心的人力资源管理提供新的方法，即实现人力资源管理实践的嫁接创新。人力资源管理实践形式的功能是员工对管理服务需求的本质所在。该实践将工作看作产品，运用营销观点审视内部员工的管理问题，运用营销调研技术分析员工需求，为不同员工提供不同的人力资源服务。
最后，家庭响应型人力资源政策是将现有的人力资源管理实践形式进行系统集成。作为人力资源管理创新的一种趋势，实践形式的集成是企业实现人力资源管理创新的一种有效途径。家庭友好型人力资源管理政策更适合伙伴关系或互惠组织情景，涉及员工援助计划、育婴假、弹性福利计划、弹性工作制和托儿服务等，会对员工的组织依赖产生影响。家庭响应型政策尤其是对急需这些福利的个体员工有积极的影响，获得家庭响应型政策的员工显著表现出更高的组织承诺和很低的离职倾向。
（三）以利益相关者为中心人力资源管理的实践创新
首先，平衡计分卡、绩效棱柱模型等人力资源管理工具是从利益相关者视角经过原始创新而形成的。人力资源专业人员应嵌入公司社会责任中，其将公司社会责任界定为伦理或以负责的方式对待利益相关者。把利益相关者观点融入人力资源管理系统能够增强组织绩效和承诺，相应地，利用利益相关者分析来研究组织中的绩效、责任和权益问题，能识别对社会负责的人力资源管理实践。具体来说，平衡计分卡藉以寻求财务与非财务衡量、短期与长期目标、落后与领先指标，以及外部与内部绩效的平衡，满足了股东、员工和客户三个关键利益相关者的目标要求。但是，基于平衡计分卡的绩效管理系统只强调了企业人力资源管理对利益相关者所负的责任，并没有考虑对利益相关者的贡献责任。
其次，体面劳动是在以利益相关者为中心人力资源管理领域下集成创新的具体结果形式。由国际劳工组织在1999年提出并试图在全球推行的体面劳动，包括劳动者的权利得到保护、有足够的收入、充分的社会保护和足够的工作岗位等，涉及面比较广落实体面劳动战略，迫切需要我国企业在人力资源管理实践方面加大集成创新。
最后，带薪公益假、雇主品牌等人力资源管理实践则是通过嫁接创新的方式加以开发的。公司社区参与可能对人力资源管理结果（例如员工激励、道德、承诺、招聘和保留、开发与团队工作）有积极的影响，但是现有的人力资源管理实践并没有在公民社区参与的决策和实施中扮演着重要的作用。通过将社会学领域的公益活动引入人力资源管理领域，建立带薪公益假制度，鼓励员工与利益相关者之间建立紧密联系。
二、结语
综上所述，人力资源管理创新是中国企业乃至全球企业实施管理创新的重要领域，特别是人力资源管理创新对于中国企业是挑战，也是机遇。所以，企业需要根据内外部的环境审慎选择人力资源管理实践创新方式，甚至能够多种创新方式结合使用。
参考文献：
[1]陈惠芳.人力资源管理创新及其影响因素之研究-技术接受模式观点[J].东吴经济商学学报，1994（50）：119-146.
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