项目绩效考核任务书

项目绩效考核任务书（13篇）

1.项目绩效考核任务书 篇一

高坎乡2015年目标绩效考核经济任务

自查报告

根据《中共筠连县委办公室、筠连县人民政府办公室关于做好2015目标绩效考核工作的通知》（筠办〔2015〕70号）精神,结合筠委发〔2015〕14号、筠目发〔2015〕5号等文件的要求，特将高坎乡2015目标绩效经济任务自查情况报告如下：

一、主要经济社会发展指标完成情况

1、国民生产总值，任务为21167万元，完成22060万元。

2、社会消费品零售总额，任务为3408万元，完成3523万元。

3、固定资产投资，任务为8782万元，完成8825万元。其中技改投资任务3451万元，完成3569万元。工业增加值任务12940万元，完成13021万元；规模以上工业企业销售收入任务25862万元，完成26032万元，规模以上工业企业利润总额任务2376万元，完成2415万元。

4、粮食总产量，任务为3400吨，完成3410吨。

5、招商引资任务3000万元，完成3000万元，新包装推出招商项目任务2个，完成3个，上报招商信息12条，完成12条。

二、存在的问题

1、由于煤炭经济大环境的问题，高坎乡的工业企业都处于半关闭状态，从而导致全乡工业增加值很小。

2、高坎乡有二个煤矿、一个石粉厂、一个电厂。其中只有坤宏煤矿一家规上企业，但2015年全年都处于停产状态，而中村煤矿从2012年开始一直处于技改阶段，只有投资没有收入，只有王家坳采石厂、浑水河电厂两家规下工业企业正常运营，所以今年的工业增加值很低，规上工业销售收入和利润总额基本为零。

2.项目绩效考核任务书 篇二

随着电力企业管理水平的不断提升，绩效管理成为企业管理的重心，建设一套性能可靠、扩展性强、适用范围广的绩效考核系统已成为电力企业的共识。从绩效考核系统的运行方式来看，不同用户在系统中可操作的业务流程以及对业务数据的操作权限是不一样的，因此，建立一套与业务流程、操作权限相结合的访问控制机制是绩效考核系统的关键。但是，现在应用最广的基于角色的访问控制权限模型(RBAC)，由于存在动态适应性差、最小权限约束假象等缺陷，不能完全满足系统的要求。

在传统的RBAC模型中引入任务的概念，并将任务与部门、计划类型进行关联，形成了基于角色和任务的访问控制权限(RTBAC)模型，并将该模型应用到甘肃电力绩效考核系统中，实现了用户的协同分工以及权限的动态分配等要求。

1 访问控制技术现状研究

访问控制技术按照自身的发展，通常分为自主访问控制(DAC)、强制访问控制(MAC)、基于角色的访问控制(RBAC)、基于任务的访问控制(TBAC) 4种。自主访问控制简单、易用，但由于客体拥有者可随意将客体访问权限授予非法主体，因此存在安全隐患;强制访问控制安全性强，但实现工作量较大、管理不便。下面将简略介绍一下基于角色的访问控制和基于任务的访问控制。

1.1 基于角色的访问控制（RBAC)

基于角色的访问控制基本思想是：在用户和访问权限之间引入角色的概念，用户与1个或者多个角色相关联，角色与1个或者多个访问权限相关联，通过对角色的授权来控制用户对系统资源的访问。结构如图1所示。

基于角色的访问控制采用主客体观点，利用角色和角色层次把企业的组织结构映射到信息系统中，一旦权限设置好之后，就不需要做很大的调整，减少了人事变动对系统产生的影响。但由于角色是个长期的概念，不经常改动，不能完全满足协调性较强，且需要控制任务执行顺序的工作流系统，比如电力绩效考核系统。

1.2 基于任务的访问控制（TBAC)

基于任务的访问控制基本思想是：采用“面向任务”的观点，从任务(活动)的角度来建立安全模型和实现安全机制，在任务处理的过程中提供“动态”实时的安全管理，是一种主动访问控制策略。基于任务的访问策略中的用户权限，不仅依赖主体和客体，还依赖于当前执行的任务、任务的状态、任务活动时用户拥有的权限。基于任务的访问控制拥有主动控制、动态分配权限的优点，适用于工作流、分布式处理等，但对系统总体结构相对稳定的应用，TBAC力不从心，并且TBAC不适合单独作为大型系统的访问控制模型。

由于TBAC作为一种访问控制策略很难单独模型化，实际应用中需要和其他模型相结合，而RBAC模型在总体构架、静态管理、权限方面有很多优点，且理论研究与实际应用已经相当丰富。因而，如何将TBAC策略引用到RBAC模型中，构建基于角色-任务的访问控制模型成为最近几年来的研究热点。

2 基于角色-任务访问控制 (RTBAC) 的设计与分析

2.1 绩效考核系统中的RTBAC模型设计

根据电力绩效考核系统中的实际业务需求，将RBAC模型和TBAC模型进行结合，在RBAC模型的权限和角色之间引入任务的概念，再把任务与角色进行关联，同时将任务和部门机构、计划类型关联，形成了基于角色-任务的访问控制模型(如图2)。在该模型中，用户权限不再直接与角色关联，而必须通过任务与角色进行关联，任务是角色和权限交换信息的桥梁。不同的任务拥有不同的权限，权限随着任务的执行而改变。

该模型可解决审核者在可操作的业务流程中，根据用户角色拥有的权限以及业务进展情况来审核指定部门下的特定任务类型。该模型将用户权限与相应的业务进展情况相关联，并且角色根据部门机构和计划类型来设置的，使权限的分配更灵活。

2.2 绩效考核系统中的RTBAC模型安全性分析

2.2.1 最小特权原则

最小特权原则要求分配给用户的特权不超过用户完成某个任务所必须的权利。在绩效考核系统的RTBAC模型中，任务必须与部门、计划类型关联，然后任务被赋予相应的角色，再将角色赋予用户，用户只有在执行任务实例时，且该任务实例处于执行状态，用户才能通过角色拥有该任务的操作权限。当用户完成对该任务的操作后，用户拥有的权限自动被回收。这样就将最小权限原则细化到任务一级。改进的RTBAC模型保证权限只有在需要时才获得，实现了业务流程运转与动态授权同步进行，很好满足了最小特权原则，实现了权限授予与撤销的动态性和实时性。

2.2.2 职责分离原则

职责分离通过将职责和权利分散于多个用户之间而不是集中在一个用户身上从而提高系统的安全性。由于绩效考核中的某些业务流程比较复杂，不能由一个角色或用户单独完成，必须由多个用户共同负责这项业务，这就需要将职责分离以此来分散权利和责任，减少欺诈行为。绩效考核系统的RTBAC模型利用对任务的部门约束、类型约束等原则，同时将任务的执行权赋予角色，这样能够实现绩效考核系统中任务执行过程的职责分离。

2.2.3 任务操作约束

绩效考核系统的RTBAC模型解决了授权控制中的角色与部门机构、计划类型的约束问题。当具有某个角色的用户执行某项任务时，系统将判断当前角色是否具有审核指定部门任务的权限，然后再根据任务类型的限制，审核指定类型的任务。该模型还支持对指定类型任务定制的操作权限，比如某一角色对“技改”类型的计划，只有“只读”权限，对“科技”类型的计划，具有“读写”权限。

3基于角色-任务访问控制在电力绩效考核系统的应用

3.1 应用背景

为确保各业务部门按时完成公司各项业绩考核指标，突出重点工作和核心业务，充分发挥绩效考核与奖金激励机制的作用，甘肃省电力公司结合本部的工作性质和特点，开发了绩效考核系统，以此来提升公司本部管理水平，调动员工的工作积极性。

3.2 业务流程描述

绩效考核系统包括月度、季度、年度的业绩考核流程和奖金发放流程，业绩考核主要包括重点工作任务加减分、领导评价、服务与指导、同业对标加减分、年度业绩考核等5项内容，在考核方式上实施二级考核，即公司负责对各部门考核，各部门负责对员工考核;奖金发放以业绩考核分数为基础，结合部门的考勤情况以及二级考核情况实现奖金的二次发放，即公司根据各部门月度考核分数考核每个部门的奖金总额，各部门根据员工自评、互评分数来考核部门成员的奖金金额(见图3)。

3.3 绩效考核中访问控制的实现

电力绩效考核系统采用基于角色-任务的访问控制策略，工作机制如下：用户登陆系统后，根据用户ID获取对应的角色数组，然后根据当前绩效考核中各个考核流程的进展情况，动态获取每个角色可访问的业务模块，由于角色与任务之间还必须满足部门、计划类型的约束条件，使得指定角色只能操作对应考核流程中特定部门的指定任务。

在该模型中，用户获取对应角色后，每个角色可以访问的任务集合不是固定的，而是与不同业务流程的完成程度有关。例如在图3所示的月度业绩考核流程和奖金发放流程中，如果思政部未将月重点工作评分提交至人力资源部，则人力资源部专责角色虽然拥有操作计算各部门奖金的权利，但是由于上一环节未操作完毕，拥有人力资源部专责角色的用户在系统中是看不到计算各部门奖金这个业务模块的。采用动态分配任务集合的优点在于，用户每次面对的是当前正要处理的业务，简化了用户的操作。

4 结语

根据电力绩效考核的访问控制需求，在传统RBAC模型分析的基础上，结合TBAC模型的特点，提出了一种基于角色-任务的权限管理模型，并将该模型应用于甘肃电力绩效考核系统，实现了电力绩效考核中人员角色和权限动态管理的要求，同时也证明了该模型的可行性和实用性。

参考文献

[1]沈桂泉, 魏理豪等.电力企业全视角绩效考核系统的设计与实现[J].广东电力, 2007 (2) :52-55.

[2]赵勇, 刘吉强, 韩臻等.基于任务的访问控制模型研究[J].计算机工程.2008 (3) :28-32.

[3]文家福, 王嘉祯, 杨素敏, 彭德云等.基于角色和任务的工作流访问控制模型及其应用.计算机应用研究[J], (24) 3:168-172.

[4]张瑾, 周艳, 谭献海.基于角色-业务-状态方法的工作流系统模型[J].成都信息工程学院学报2005 (6) :257-261.

[5]Sandhu R S, Coyne E J, Feinstein HL, Youman CE.Role Based Access Control Models[J].In IEEE Computer, 1996, 29 (2) :38-47.

[6]蒋永, 蒋玉明, 彭思达.基于工作流用户权限管理模型的研究与设计[J].计算机技术与发展, 2009 (1) :161-165.

[7]云辽飞.基于角色的访问控制技术在统一设备管理中心系统中的应用[N].西安电子科技大学, 2007:81-85.

3.项目绩效考核任务书 篇三

【关键词】工程项目 绩效考核 管理

【中图分类号】F284 【文献标识码】A 【文章编号】2095-3089（2016）33-0034-01

一、企业工程建设项目管理绩效考核相关概念

（一）工程项目的管理内容及含义

工程项目的管理，指的是管理部门对工程建设中的投入和产出进行的管理。而在工程建设项目管理过程中推行绩效考核，主要是指控制与管理项目管理部门工作过程，及时了解施工过程中出现的问题，并加以督促和监督及时做出解决方案，以此提升项目管理中各项工作的整体水平，以此保障工程建设得以顺利进行。

（二）绩效管理是一种行之有效的手段

现代企业人力资源管理已经逐渐取代传统的人事管理方式。人力资源管理是现代企业管理的核心内容，其最终的目的是为了提升每一个员工、每个团队的绩效来实现整个企业的绩效。通过科学的绩效考核方法能够准确掌握员工的真实绩效，不但能够最为员工晋升和惩处的等依据，更能够为员工和团队提供及时的绩效反馈，进而实现个人、团队和企业的共同发展。因此，对于企业工程项目管理中实施绩效考核制度对提高整个企业管理水平、实现企业战略目标都有十分重要的意义。

二、我国企业工程项目管理绩效评价存在的问题

（一）项目管理绩效评价流于形式

大多数工程建设企业都在进行绩效评价，而都制定了完善的绩效评价制度和完备的绩效评价方案。实际上，其中的大部分铁路建设工程项目管理绩效评价是为了要求才制定的目标，体制流于形式。因为没有政策法规的硬性规定，绩效评价没有充分利用起来，造成了大量的人力和资源的浪费。这样一种流于形式的绩效对工程企业来说危害是极大的，员工没有危机感，出现问题造成的损失由企业来承担，影响企业自身的生存和发展。

（二）绩效考核结果没有得到充分应用

绩效考核是人力资源管理重要的工具和方法，其对于企业管理的重要性已经得到普遍的认同。相当多的企业都非常重视绩效考核，然而，遗憾的是，真正通过绩效考核实现预期目标作用的企业却不多，大多数企业的绩效考核的作用不是流于形式，就是中途夭折。多年经验总结，绩效考核失败的原因是多方面的，其中，企业没有重视绩效考核的结果的作用是其中主要原因之一。

多数工程项目单位只是简单地把绩效考核结果与收入分配挂钩，或作为企业人员调整的参考依据。有的工程项目企业甚至“例行公事”，使绩效考核与单位的薪酬、人员选拔等激励措施没有紧密结合。另外，绩效考核结果不能及时反馈，考核人与被考核人缺乏必要的沟通，不能达被考核者提高绩效的目的。

（三）绩效考核实施方式不科学

多数工程项目单位仍采用传统的考核方法，而且在月度考核过程中主要以整个部门作为考核对象，缺乏对个人的深入考核及了解，以整体考核结果作为个人的评价就显得非常不客观。企业在进行年度考核过程中主要以定性衡量的方式为主，由于受到客观和主观因素的干扰，使得很多管理人员无法全面的进行绩效活动。除此之外，工程项目企业的绩效考核工作主要都是由机构部门及相关人事都负责，基层员工和其他管理者很少参与，这也绩效考核并没有透彻的获取到准确的信息。

三、完善企业工程项目管理绩效考核建议

（一）明确工程项目管理部门各级管理者的责任

1.从管理层来说，作为企业发展方向的管理者和决策者，制定企业的方针政策，为实行绩效管理配备必要的资源。用具有前瞻性的眼光确立绩效管理的长远目标，着眼于未来求发展，追求绩效管理的长期效果，履行管理者的职责。

2.明确工程项目部人力资源部门的责权，协调各部门间的关系，监督公司制定的战略目标后的履行情况，制定完善的公司统一的绩效管理制度，并以此对各部门评估工作的进行，及时提供必要的咨询和培训。通过搜集、整理绩效管理的具体资料，评估各部门绩效完善情况，对绩效评估的结果提出有效建议。

（二）加强绩效考核结果交流和反馈

通过加强绩效考核结果的交流和反馈，以此实现银行战略目标的可持续性。由于各部门都是以各自为政，因此在即将制定考核方案时，各个部门之间就会产生一些因资源配置不均等方面的摩擦。通过绩效考核方案，将总体的指标分发到各个部门，保证各个部门之间的协同合作。在流程管理方面，统计各个部门的绩效考核结果指标，并在最后对一个季度及一年的绩效考核结果做一个总结。让各個部门对自己的绩效考核的分配结果以及完成情况作出深层面的分析，以帮助了解自身情况，确定存在的不足及改进方向。通过目标制定到战略推进到考核结果的反馈再到目标改进的这一系列动态连续的环节，来推动实现真正意义上工程项目企业的可持续发展。

（三）实行责、权分开制度

第一，管理者角度。在企业工程项目管理绩效的过程中，身为企业管理者其主要任务就是将企业所定制的总绩效目标分解成为下属各个部门所需完成的绩效目标，并且及时有效的进行反馈。通过绩效管理，让管理层和员工之间构建出较为良好的绩效合作关系，以此将企业员工工作问题良好解决；第二，基层员工角度。作为企业价值创造的实行者，任何一名员工都需要依照规范的从业准则和标准来进行工作，以此来帮助企业推动发展；第三，强化全员参与，绩效管理是动态的，它需要伴随企业战略目标的变化而即使调整。通过管理者与员工签订业绩目标协议，以此来有效完成工作授权。借助上下级之间的考核沟通，以此确认企业未来改进的方向及措施。对于企业工程项目管理工作来说，实施绩效考核时帮助企业实现目标的一种有效手段，提高经济效益，保障经济活动健康有序的进行。

参考文献：

[1]刘睿.人力资源经理绩效考核指标体系的构建[J].企业经济.2012（01）.

[2]何淳真，黄国青.多项目管理环境下部门绩效考核模型构建[J].价值工程.2013（06）.

4.项目绩效考核任务书 篇四

区城管局

（2011年10月28日）

各位领导：

现将我局绩效考核、政府工作报告目标任务完成情况及明年工作思路汇报如下：

一、城管工作开展情况

1、完善城管管理机构

一是成立环卫“日巡查队”。为充分发挥城管局的指导、监督、检查、组织城区背街小巷和城东区域的清扫保洁工作力度，2011年5月，由区城管工作领导小组牵头，我局工作人员为主组成立了“日巡查队”，对各片区的城管环卫工作实行周汇总、月考核，根据城管工作领导小组的要求，编印周巡查简报15期，月督查通报5期，督促片区落实城管环卫工作并整改到位，使全区的城管环卫工作整体水平有较大提高。

二是成立环卫“清洗队”。2011年6月，在区政府的大力支持下，给我局新购买一台洒水车，新洒水车到位后，根据创卫工作要求的不断提高，我局及时成立了清洗队，并将洒水车实行排班作业，定人定岗，对城东区域的主次干道做到2天清洗一次，每两周轮回清洗一遍城东所有区域，保

证路面的干净。

三是成立夜市管理办公室。根据安排，城东区域确定有一个夜市摆放点，但我局没有专门管理夜市的机构，一直归口局执法队和广场所两个部门管理，这样在管理上存在弊端，出现漏洞，乱摆乱放现象较多，针对这种现象，我局及时调整工作思路，派专人到市夜市办学习，并于7月份成立了9人夜市管理办公室，加大夜市管理力度，使城东区域的夜市基本做到管理规范，摆放有序。

2、环卫工作

一是推行“全覆盖”管理。对全区进行了一次地毯式的调查摸底，确定了背街小巷283条，村民居住点50个，无物业管理小区197个，出(入)城口5个、城区铁路沿线5条，城乡清洁工程7个，城区农贸市场25个，清扫总面积达319万余平方米。根据“全覆盖“管理要求，制定出了《XX区2011年环卫“全覆盖”管理经费预算》方案，重新绘制了《XX区城管责任区域示意图》，为“全覆盖”管理工作在2011年顺利实施提供了科学依据。

二是继续推行长效化监督考核机制。每月一次对城区背街小巷实行定期督察，通过现场评分排名，肯定成绩，发现问题，及时提出整改意见，推动城区城管环卫工作水平不断提高。

三是环卫清扫保洁工作成效明显。背街小巷方面：将主次干道相连的161条主要巷道划分为一类巷，实施12小时

清扫保洁，二类巷和三类巷8小时清扫保洁。“城中村”环卫管理方面：“城中村”环卫保洁有了新的发展。XX、XXX、XXX社区等都配备了环卫工作人员，修建了垃圾屋，安装了果皮箱，环卫保洁成效明显，根据领导指示，我局对石门乡双村村的垃圾已进行清运，两次清运共耗资5000多元。无物管小区环卫管理方面：在XX办事处XXX社区、XXX办事处的针织厂小区专门安排了保洁员，安装了路灯，增添了环卫设施，成为小区管理样板。今年计划安装果皮箱500余个，目前正进行采购。

四是加强对铁路沿线、出（入）城口环卫工作的管理。今年来，对城南、城西、城北、城东及铁路沿线安排了保洁人员。9月10日至9月17日，根据创卫迎省检的需要，区城管局组织人员对城区背街小巷长期积留的建筑垃圾及死角生活垃圾进行了全面清运。此次清运，区城管局耗资10余万元，组织清运车辆10余台，共清运建筑垃圾900余吨，死角生活垃圾350余吨，极大地改善了背街小巷市容环境卫生面貌。

五是做好新增垃圾清运点的清运。积极向市政府汇报，把我区新增的85处垃圾清运点纳入市环卫处清运范围（以区政府名义上报）。洒水车对城东每天三次洒水降尘。

3、市政建设和维护工作

一是搞好摸底调查工作。城区背街小巷、“城中村”、无人管理小区、出城口、城乡结合部、城东片区等六大区域，总长9万余米，总面积300余万平方米。路灯情况：城东片区现有路灯367盏，其它广场灯具850个(盏)，尚欠缺86盏；城区背街小巷现有路灯242盏，欠缺路灯1512盏。下水网管情况(含井盖、检查井、雨箅子)：城区背街小巷需维修和疏通下水管道13302米，更换维修井盖、检查井、雨箅子632个；城东片区需更换安装雨箅子60个，维护疏通下水管道9346米。绿化情况：绿化面积严重偏低，除城东片区7．3万m’绿化面积基本达标并需日常养护和需种植色块0．3 m外，在城区背街小巷共需栽种绿化行道树6019株。路面硬化情况(含人行道板)：背街小巷需硬化和维修路面面积达45296平方米，铺装人行道板27581平方米。在城东片区需日常养护路面209200 m、人行道板149889 m。

二是创新百万惠民市政维护工程。5月10日，区城管局组织实施的新建巷路面硬化维修工程顺利完工。该工程总投资20万元，由我局会同迎丰办事处一起，组织开发商迎丰新苑、长乐天城两家工地业主出资，小巷路面长120米，宽9米，经验收路面硬化全部合格，为周围辖区2万市民出行及车辆进出带来了方便。6月10日，区城管局组织实施的背街小巷XX区医院巷路面硬化维修工程目前顺利完工。该工程总投资17万元，由我局组织开发商XXX房地产开发有限公司业主出资，小巷路面长120米，宽9米，经验收路面硬化全部合格。8月24日，我局再次组织开发商投资15万余元，对XXX办事处长湾里巷进行硬化。今年来，我城管局共

2筹100多万元，对10条背街小巷进行了硬化、亮化和美化。

三是加强背街小巷市政建设。今年来，我局共对区XXX巷、XXX巷、XXX巷、XXX巷、XXX巷、XXX巷、XXX巷、XXX巷、XXX巷、XXX巷、XXX巷等15条背街小巷进行美化、亮化、绿化，总投资120万元，共硬化路面2000平方米，维修下水道320米，铺设人行道板2500平方米，补栽行道树76棵，安装路灯45盏。8月24日，根据区长的安排，已投资1600元疏通了看守所巷；疏通公汽二公司巷下水道、老区建设局巷下水道等20余条的下水道疏通。

四是狠抓城东绿化抗旱工作。完成了城东片区主次干道杂草清除、剪枝及病虫害的防治工作；完成了城东片区绿化补种方案，从七月份开始，投资2万多元，安装了喷灌设施，早晚两次浇水，保证绿化不旱灾死亡。积极争取区城投300万元的灯具，解决了城东2个广场的景观灯修复用灯问题。

4、执法工作

一是对XXX广场及XXX南路、XX学院东校区的30余家夜市、60余家临时摊点进行集中整治。严格摆放时间、摆放地点，达到规范管理，有序经营。

二是积极开展交通秩序整治。抽调12名执法队员协同区直相关部门对城东片区的摩的、黑的进行了集中整治。

三是积极配合市里开展砂砾石及散装建筑材料运输集中整治。抽调4名执法队员在商业一街蹲守，禁止一切砂砾石车辆通行。四是对城东区域的建筑工地和煤场进行整治。

通过严格运输时间、运输路线，城东片区渣土运输做到冲洗轮胎，净车上路，煤运输已做到平车运输。

四是签订“门前三包”责任书，落实“门前三包”内容。共计签订责任书310份。

5、加强XXX文化广场管理

对广场经营安全和秩序管理，开展巡查制度。针对广场人流量大，容易出现安全隐患，并提前对广场的各市政设施进行全面的安全检查，对一批设施进行维修。5月2日，区城管局组织实施城东亮化维修工程顺利完工。该工程总投资5万余元，对城东的XXX路、XXX路维修安装路灯64套，对五溪文化广场内的草皮灯、景观灯、LED彩带条、彩色泛光灯、投光灯全部进行了维修更换，对城东的抽水泵房、下水井盖、雨箅子进行了一次彻底维修。

二、绩效考核指标任务完成情况（共6项任务）

1、建设样板巷10条完成情况。XXX巷、XXX巷、XXX巷、XXX巷、XXX巷、XXX巷、XXX巷、XXX后巷及XXX街、XXX街、XXX巷、XXX路，共12条样板巷。2、10条背街小巷亮化完成情况。XXX巷、XXX巷、XX医院巷、XXX巷、XXX巷、XXX巷、XXX巷、XXX巷、XXX巷、共亮化10条背街小巷。

3、落实背街小巷管理检查机制，监管到位，按月检查到位完成情况。

一是成立环卫“日巡查队”、清洗队、夜市办三个内设

机构。对各片区的城管环卫工作实行周汇总、月考核，根据城管工作领导小组的要求，编印周巡查简报15期，月督查通报5期，督促片区落实城管环卫工作并整改到位。

二是继续推行长效化监督考核机制。“日巡查队”每天对背街小巷进行巡查，每星期一通报，每月一次对城区背街小巷实行定期督察，通过现场评分排名，肯定成绩，发现问题，及时提出整改意见，推动城区城管环卫工作水平不断提高。

4、城东规划区市政维护率达95%，路灯亮化率达98%，绿化井盖维修率达95%，背街小巷市政维护率40%以上完成情况。

各项指标基本完成。今年，主要落实区政府创新百万惠民市政维护工程，具体为：一是关于路灯维修。城东片区及背街小巷有路灯612杆（其中三光源65杆、二光源50杆、五光源2杆），今年维修587（套光源），维护率98%。二是关于下水网管(含井盖、检查井、雨箅子)维护。城东片区及背街小巷更换安装雨算子75个，维护疏通下水管道350米。城东片区维护率100%，背街小巷维护率达42﹪。三是关于路面硬化(含人行道板)及绿化情况。城东片区7．3万m2绿化面积日常养护及路面硬化(含人行道板)率100%，城区背街小巷中绿化及路面硬化(含人行道板)维护率达42﹪。

5、城区背街小巷日常清扫保洁率达90%，城东规划区日常清扫率98%，城东规划区“门前三包”签订管理率100%，城区背街小巷和城东安装果皮箱300个完成情况。

背街小巷主次干道相连的161条主要巷道划分为一类巷，实施12小时清扫保洁，二类巷和三类巷8小时清扫保洁，根据城管工作领导小组的日巡查、月检查情况，我区城区背街小巷日常清扫保洁率达90%，城东规划区日常清扫率98%；城东规划区“门前三包”签订责任书310份，签订管理率100%；目前，政府已通过招投标确定厂家，共采购果皮箱500个，预计11月份安装完毕。

6、服务城区农贸市场改造建设项目、背街小巷建设、黄金坳小城镇建设完成情况。一是对于农贸市场改造建设项目服务工作。我局成立了农贸市场小组，主要负责协助相关部门处理在市场建设，运转中发生的与我局有关的事物。做好宣传工作，上门做钉子户工作，推进了农贸市场建设速度；维护农贸建设场地的次序，协助建设现场的拆违行动。清运农贸市场生活垃圾和建筑垃圾。整治农贸市场外的小商贩。二是对于XXX小城镇建设工作。主要是做好了市政环卫设施、卫生监管工作。

三、政府工作报告目标完成情况。（共2项任务）

1、重点抓好城中村、城乡结合部环境卫生管理落实情况。

一是 “城中村”环卫保洁有了新的发展。……社区等都配备了环卫工作人员，修建了垃圾屋，安装了果皮箱，环卫保洁成效明显，根据领导指示，我局对XX乡XX村的垃圾

已进行清运。

二是无物管小区环卫管理方面。在XX办事处XXX社区、XX办事处的XXX小区专门安排了保洁员，安装了路灯，增添了环卫设施，成为小区管理样板。

三是加强对铁路沿线、出（入）城口环卫工作的管理。今年来，分别投入资金8万余元对城南、城西、城北、城东出（入）城口及铁路沿线清理垃圾300余吨，同时在城东、城北、城西入城口安排了保洁人员，积极向市政府汇报，把我区新增的85处垃圾清运点纳入市环卫处清运范围。洒水车对城东每天三次洒水降尘。

2、力争打造样板巷20条完成情况。

目前完成19条，还有1条没有得到落实。……共19条样板巷。

四、存在问题

1、环卫设施严重不足。一是环卫装备差。市环卫处管理388万m，共有洒水车、清扫车20多台，中型垃圾收集车、其他各类监管车辆30多台。我区归口管理面积319.4万m，实管（市里督查的）面积204.7万m，仅有洒水车2台（有一台经常坏，维修费用高），果皮箱、垃圾围（屋）严重不足。二是环卫硬件差。城东区域、背街小巷、城中村、未落实物管等区域道路破烂（有些背街小巷尚未硬化）、下水道堵塞、没有路灯、没有绿化、井盖破烂，给环卫工作开展带来困难。

2222、“城中村”和未落实物业管理区域环卫工作严重滞后。一是经费投入少。二是硬件设施几乎为“零”。三是管理难度大。

3、市区两级政府对背街小巷市政设施建设及维护经费投入严重不足。2008年我区仅负责130万平方米环卫工作，市财政给我区拨付环卫经费200万元，到2011年，我区环卫管理面积已达309万平方米，市财政还只是拨付环卫经费200万元，导致环卫经费严重不足，工作难以完成。对全区283条背街小巷的市政环卫设施维护（亮化、道路维修、下水道疏通等），及城东区域的基础设施维修，市、区两级没有任何经费预算。据测算，我区背街小巷及城东市政环卫设施建设共需资金5000余万元。根本无法保证背街小巷市政设施维护需要。

五、明年工作思路

明年大城管工作总体思路：是加强和创新社会管理方式，具体是实行“六化”操作：管理网格化、作业精细化、资源整合化、考核标准化、责权利基层化、人员素质提高化。

管理网格化：就是建立三级责任网格。以办事处为第一级网格，社区为第二级网格，社区内以500—1000人居住区域为第三级网格。在第三级网格区域内（含背街小巷、城中村、无物管小区）安排人员，对该区域进行清扫保洁、除“四害”、投药、市容秩序监督、“两违”监督、健康教育宣传、创卫工作宣传。

作业精细化：就是对每个网格内的具体事宜，要制定明细可操作的具体内容，按照环卫、市容、两违、爱卫、市政环卫设施建设和维修等事宜多少，要达到标准、完成任务的时限、考核标准等，要求每个网格内的人员具体做到位。

资源整合化：就是将区直城管、执法、爱卫、创卫等部门的相关人员力量进行整合，下放到基层，人员全部到每个“网格”内，从事综合的管理工作，变具体工作人员负责一项事为具体工作人员负责一块事（负责一个“网格”内的大城管事宜）。

考核标准化：大城管要制定一个具体的对每个“网格”的综合城管、执法、爱卫、创卫各部门具体事宜的标准化考核文件政策，对办事处和乡镇按块分成两类或三类考核，对每个“网格”分类后实行一个标准考核到底。大城管职部门负责每周、每旬、每月考核。

责权利基层化：大城管各项事宜及所需人员经费全部分配到每个“网格”，人员、经费也均落实到每个“网格”，变当前的以办事处为责任结算单位为以社区为责任结算单位，责权利、人员经费事宜全部下放到社区，形成“大网格、中社区、小办事处”的倒金字塔管理格局。

5.项目部绩效考核办法 篇五

为深化绩效管理，强化激励约束机制，进一步激发监理人员积极性、体现多劳多得、公平分配的原则，促进项目监理工作，公司决定在实行员工履职考核的同时，在项目监理人员中实行月度绩效考核管理制度。实施办法如下：

一、适用范围

工程项目现场监理人员(包括专业监理工程师及监理员)。

二、考核办法

1、各项目部监理人员（专业监理工程师及监理员）实行周考核和月度考核，周考核由部门按照岗位制定的考核标准考核，月度考核采用周考核结果累加；

2、对考核对象月度工作绩效采用百分制量化评分。评分项目项目为：

（1）监理员

本质安全型指标：安全管理

质量效益型指标：质量控制、进度控制、资料管理

资源节约型：办公用品管理

和谐发展型：办公纪律、廉洁守法、工作评价

科技创新型：管理创新、荣誉及奖励

（2）专业监理工程师

本质安全型指标：安全管理

质量效益型指标：质量控制、进度控制、投资控制、资料管理

1资源节约型：办公用品管理

和谐发展型：办公纪律、廉洁守法、工作评价

科技创新型：管理创新、荣誉及奖励

3、对考核结果根据得分值划分等级：

考核评价分值实行百分制，考核结果按分值分为四个等级：优秀、良好、合格和不合格，60分以下评为不合格；

60-79分评为合格；

70-89分评为良好；

90分以上评为优秀。

三、工作组织

1、监理员由专业监理工程师进行考核；

2、专业监理工程师由项目部负责人（总监）考核。

四、考核结果的应用

针对不同的考核对象，确定不同的挂钩形式。

1、月度、季度、考核结果分别与月度、季度、薪酬分配挂钩；

2、考核结果作为考核对象职务晋升、评优、岗位调整的主要依据；

3、考核结果与考核对象的培训、福利等待遇挂钩；

4、考核结果与考核对象劳动合同的续签与解聘、惩处挂钩等紧密挂钩；

5、试用期间的员工考核结果作为转正的依据。

6、劳务工考核结果作为招录为合同工的依据。

五、其它

1、绩效反馈及改进是绩效管理过程中的一个重要环节。它主要通过考核人与被考核人之间的沟通，就被考核人在考核周期内的绩效情况进行反馈，在肯定成绩的同时，找出工作中的不足并加以改进。

2、考核周期结束后，由总监理工程师组织召开绩效会议，回顾和讨论上一考核周期工作开展情况和存在的问题，在此基础上提出改进措施或解决办法，并根据下一阶段任务目标，共同讨论确定下一考核周期的工作目标和任务及为达到此目标应采取的措施。

3、总监理工程师在考核结束后应与现场监理人员进行绩效面谈，通过面谈共同分析员工上一考核周期绩效情况，使监理人员表认识本阶段工作取得的成绩和存在的不足，通过制定绩效改进计划，促进业绩的改善。

6.工程项目部绩效考核方案 篇六

为全面客观地评价工程项目部员工的工作，帮助员工提高素质能力及工作效率，提高员工在工作中的主动性和积极性，全面贯彻落实公司战略以及各项管理制度和工作计划，同时也为员工的薪资调整、培训、晋升等提供准确、客观的依据，特制定工程项目部绩效考核方案。

一、绩效考核的目的不断提高公司的管理水平、产品质量，降低生产经营成本和事故发生率，提供公司保持可持续发展的动力；加深公司员工了解自己的工作职责和工作目标；不断提高公司员工的工作能力，改进工作业绩，提高员工在工作中的主动性和积极性。

二、绩效考核的原则

（一）公开原则

通过协商确定绩效考核的内容和评分的标准，最大限度的减少考核者和被考核者之间的绩效认知差别，公开绩效考核的结果，使绩效考核工作规格化、制度化。

（二）客观原则

绩效考核必须用事实说话，切忌主观臆断。绩效考核的目的之一是引导员工改进工作，为此必须避免人与人过分攀比，破坏团队精神。

（三）重视反馈原则

绩效考核过程中，绩效考核之后，考核人员要与被考核人员进行全面的沟通，把结果反馈给被考核者，同时听取被考核者的意见，及时发现问题并解决。

一、适用范围

本制度适用于工程部所有员工，但下列人员除外。

1、工程外包人员。

2、试用期员工。

3、公司因工程需要临时聘请的员工。

4、因私、因病、因伤而连续缺勤三十日以上者。

5、虽然在考核期任职，但考核实施日已经退休者。

二、薪酬标准及员工职业规划

（一）薪酬标准

1、本制度所指薪酬，是指每月定期发放的工资、奖金、津贴福利，以及奖金。

2、随着公司考核制度的逐步完善和员工绩效意识的加强，将最终引入绩效工资考核，以更好体现员工价值，促进员工发展和公司发展的有机结合。

（二）职业规划

1、晋升级别：工程助理→初级工程员→经理助理→部门经理→总经理 公司新人先从工程助理做起，转正后员工按初级工程员（主要负责公司指定任务）、经理助理（独立完成任务）、部门经理（业绩突出，能管理下属业务员）、总经理等发展。

2、晋升标准：如果符合以下条件，员工将有机会获得晋升：

1）、职业道德好2）、工作业绩突出 3）、工作能力强 4）、熟悉拟晋升职务工作 5）、考核业绩达到要求 6）、完成规定培训积分

3、工资职级、级差设置：为了工程部人员的职业发展，工资标准分为5等3级。每一级别设置不同档别。

岗位进级标准：原则上，处于某一职等的员工进级时从所处职等的中级和低级处进起。因为岗位价值不同，处于同一职等的员工的起薪标准不一定相同，具体结构，如下表所示。

工程部人员薪酬标准表

4、试用期工资确定。员工入职时，均按试用期1级确定其薪资，如入职员工由相关行业（企业）转来或业务能力突出者，经总经理核批后可在同职级内作相应调整。

5、转正定级。员工转正后，一般按普通定务员1级予以定级。

6、进级标准依据每三个月绩效考核的平均分值或绩效考核的总得分来判定。

7、工程部负责人根据所属部门员工的工作能力及表现确定转正及定级、晋级意见，并报总经理同意。

五绩效考核组织工作①、公司成立考核小组，对工程部所属人员进行考核。考核小组由总经理

或其授权人、工程公司主管和人力资源部组成。考评结果由人力资源部负责汇总，人力资源部根据考评结果核定部门绩效。

②、考核标准的制定、考核和奖惩的归口管理部门是公司工程部。工程部

主管负责本部门员工的考核工作，考核结果上报总经理审批后生效，于20日前将考核结果报人事部备案。

六、考核周期

考核分为月度考核、考核。

月度考核即每月进行一次，考核工程部人员当月的工作业绩。考核实施时间为下月10日～20日。

七、绩效考核的内容和指标（月度、）

7.项目绩效考核任务书 篇七

一、项目团队绩效评估的模糊综合评判法步骤

第一步, 首先确定考核对象集X={X1, X2, X3, …, Xn}, 这里的考核对象集即为我们所要考核的不同的项目团队。

第二步, 确定被考核对象的因素集。在一个复杂的系统中, 使用模糊综合评判法时需要考虑的因素往往很多, 且不同的因素可能属于不同的层次上, 因为某一个单因素评判本身就是比它低一层次的多个因素的综合评判的结果, 最终考察对象的评判需要从低层向高层逐次进行, 这是一个多级综合评判的过程。在这里, 为了简化计算, 我们将考核对象的因素集划分为一级因素集和二级因素集:

一级因素集:F={F1, F2, F3, …, Fm}

二级因素集:Fk={F1k, F2k, F3k, …, Fmk}

这里的因素集为归纳总结后的影响项目团队绩效评价的各种因素, 如F1为工程项目指标, F11为质量指标, F21为成本指标, F31为进度指标, F41为履约指标等。

第三步, 确定考核对象评定集E={e1, e2, e3, …, en}, 在这里评定集设为五个等级 (优秀, 良好, 中等, 较差, 差) , 同时对应的评语集量化值为:V={90, 80, 70, 60, 50}。

第四步, 在二级因素内进行评定。对某一级因素Fk的二级因素设置权重Wk={wF1k, wF2k, wF3k, …, wFm k}, 0

wFik描述的是一级因素Fk下二级因素的权重情况。为了确保评定结果的科学性, 权数的确定可以用专家估测法。对因素集内各因素的评定是一种模糊映射, 描述的结果用对fi做出某种评定的可能性的大小来表示, 这种可能的程度称为隶属度, 记作rij。对于考核因素fi有一个相应的隶属度向量Ri={ri1, ri2, ri3, …, rin}, (i=1, 2, 3, …, n) 。于是, 考核因素Fik对应的隶属度向量Rik={rki1, rki2, rki3, …, rkin}, (i=1, 2, 3, …, n) , 则考核因素集内各因素相应的隶属度向量Rk可记为矩阵形式:

根据模糊集理论的综合评定概念, 若已知各因素相应隶属度向量Rk= (rkij) m×n, 以及因素集的权数分配向量Wk={wF1k, wF2k, wF3k, …, wFmk}, 则综合评定向量Sk= (s1k, s2k, s3k, …, smk) 可用模糊矩阵形式表示:Sk=WkRk。

第五步, 在一级因素内进行评定。在一级因素集内对各因素设置权重W={wF1, wF2, wF3, …, wFm}, 0

第六步, 最终判定。对考核对象的最终评判可以从最大隶属度原则出发, 取隶属度最大值作为被考评对象所获得的等级, 即当sk满足sk=0m

第七步, 重复上面第3~6步对考核对象集X={X1, X2, X3, …, Xn}中所有考核对象Xi进行评判。

二、模糊综合评判法在项目团队绩效评估中的应用

某公司内共有2个项目团队A和B, 项目A处于该公司品牌影响力较大的地区, 项目B是该公司为开辟新市场而实施的本地区第一个工程项目。设置考察对象的评判因素集分两个级, 其中一级因素集F={工程项目指标, 团队建设指标, 客户满意指标}, 并且每个一级评判因素下设3个二级评判因素。工程项目指标和团队建设指标的隶属度rkij是由评判小组打分后统计处理得到, 如某评判小组 (10人) 对项目团队A某一级因素下的3个二级因素中第一个因素打分结果为:3个优秀、3个良好、2个一般、1个较差、1个差, 则 客户满意指标可以通过问卷调查获得, 具体模糊矩阵形式和各因素权重见表1。 (表1)

对项目团队A进行模糊综合评定。首先, 由表1查得项目团队A的二级要素模糊矩阵分别为:

以及因素集权数分配向量W1、W2、W3分别为:W1={0.6, 0.3, 0.1}, W2={0.4, 0.4, 0.2}, W3={0.5, 0.3, 0.2}。

然后, 求得二级因素的综合评定向量Sk分别为:S1=W1R1= (0.41, 0.54, 0.04, 0.01, 0) , S2=W2R2= (0.22, 0.3, 0.4, 0.04, 0.04) , S3=W3R3= (0.5, 0.37, 0.13, 0, 0) 。

最后, 用二级因素的综合评定向量S1, S2, S3构造一级要素模糊矩阵为:

由表1得到一级要素集的权数分配向量为:W={0.5, 0.3, 0.2}, 则求得综合评定向量S的值为:S=WR=’0.371, 0.434, 0.166, 0.017, 0.012 (, 属于良好等级。进一步求得综合评定值μ为:μ=SV=81.35。至此, 对项目团队A的模糊综合评定结束。

同理, 求得项目团队B二级因素综合评定向量Sk分别为:S1=W1R1= (0.7, 0.22, 0.08, 0, 0) , S2=W2R2= (0.21, 0.41, 0.25, 0.13, 0) , S3=W3R3= (0, 0.24, 0.61, 0.13, 0.02)

求得的综合评定向量S为:S= (0.322, 0.266, 0.326, 0.078, 0.008) , 属于中等等级。进一步求得综合评定值μ为:μ=SV=78.16。至此, 对项目团队B的综合评定结束。

三、结论

在上面这个案例中对项目团队A、B的评定结果见表2。 (表2) 可以看出, 在对项目团队A、B评价过程中, 项目团队B的工程项目指标和团队建设指标的评价等级都比项目团队A高, 仅有客户满意指标比项目团队B差一个等级, 但是项目团队B肩负着公司开辟新市场的责任, 对它的评价体系中专家对其客户满意度指标授予的权重很大, 结果该项指标对它的综合评定结果影响很大, 使其综合评定等级反而比项目团队A差, 仅为中等级别。

以项目团队为考核对象对其进行整体考核, 不仅能够全面反映项目团队中存在的问题, 确保项目建设能够高效、有序地进行, 而且能够加强项目团队成员之间的团队合作精神, 促进项目成员的共同进步, 这有利于企业的可持续发展。本文利用模糊数学中的模糊综合评判法建立了一种全面、合理、有效的对项目团队的整体绩效进行综合评判的方法, 克服了传统项目人力资源管理绩效考核中孤立、片面地对项目参与人员进行单独考核所存在的弊端。

需要说明, 本文所举案例中所设的项目背景、因素集、考核集都很简单, 旨在简明扼要地说明如何以项目团队为考核对象进行综合绩效考核, 在实际考核中, 应充分考虑各种条件对项目团队进行综合考评。

参考文献

[1]李安贵, 张志宏, 段凤英.模糊数学及其应用[M].北京:冶金工业出版社出版, 1994.

[2]荩垆.实用模糊数学[M].北京:科学技术文献出版社, 1989.

[3]张敏.基于模块化思想的战略销售团队绩效评价体系设计[J].现代管理科学, 2008.8.

[4]周大鹏, 陈颖.基于团队的人力资源绩效考核与管理[J].经济问题, 2005.2.

[5]丁荣贵.项目团队的绩效评价机制研究[J].管理工程学报, 2002.

[6]刘希宋, 张德明.模糊数学在人力资源管理绩效评价中的应用研究[J].商业研究, 2003.

8.项目绩效考核任务书 篇八

日本医院护士长考核介绍

日本医院主要从两个方面对护士长进行考评，一是一些定量的数值目标，主要是由统计部门、信息中心、财务部门等负责提供信息；二是360°多方面(上级、下级、同级、合作科室等)的考评，主观能动性是其评价的核心，以目标为导向大致可以分为５个层次，６个方面。

日本大医院对其员工的能力水平的评价标准从高到低分为5个层次即从“表现超出期望”到“不称职”。最高层次：工作能力超出工作需求，表现杰出。较高层次：工作表现充分满足工作需求，起到岗位中的模范作用。中间层次：工作表现完全满足工作需要。一般层次：其能力能完成大多数工作任务。最低层次：其能力不能完成工作任务。

日本医院护士长的岗位职责主要分为6个方面，即护理实践标准、资源管理、财务管理、质量改进、紧急情况管理、健康促进及教育，其分值基本均等。

⑴第一职责是护理实践标准的制定与维持，即对护理实践水平保持，改进和发展的能力，其中也包括了对专科疾病的护理处理能力。

⑵第二个职责是包括医疗服务物资管理和人力资源管理在内的所有资源管理。这方面以将人力资源作为一种战略资产，建立一个严密的组织，以实现组織目标位最高标准和最终方向。

⑶第三个职责就是财务管理。

⑷第四个职责就是质量改进。目前，我国护士长在继续医学教育方面多数是应付，尽管已经成立了相关的考试机构，在考试方面不晚上，多数是敷衍了事，走过场，护士长根本学不到新的知识，有的护士长利用自己的权利让手下的护士给自己答卷，并且现在继续医学考试都是网上答卷，让很多人钻了空子，达不到应有的效果。而日本在这方面是认真的，有严密的考试机构，足以督促护士长加倍学习新年知识，引领行业的发展，成为管理专家和咨询者的能力。

⑸第五个职责是应急管理：护士长要明确患者疾病的发生、发展和转归规律，能够及时应对患者可能出现的状况。

⑹第六个职责是健康促进与教育。这要求护士长在健康教育和宣传活动中起到计划，执行和协调的作用，并监督其他护理人员的健康计划的实施情况和健康教育的效果。

对比与分析

日本与中国护士长在管理和培训方面的差异我国也有很多对护士长的考核指标体系的研究，我国对护士长的选拔以临床专家、护理权威为主，重点看其丰富的临床经验和处理人际关系的能力。与国内类似点是，日本的护士长也是从高年资专科护士中选拔的，高年资护士成才可分三条路径：临床护理专家、临床教育专家、行政护士长。

护士长工作内容的比较：在我国，多数医院的护士长是按照医嘱机械的工作，而且以被动应付的内容为主，对其考核的重点也大都是执行能力的考核。管理层也没有把绩效考核的结果运用于组织人力资源管理的其他方面如选拔、聘任、晋升、配置、培训等［3］。而日本医院护士长要求具有独立策划能力，在护理管理上有较强的预见性，能够正确掌握患者的变化和可能出现的情况，并能有相应的对策，具有随机应变的能力和大胆开拓的创新精神。

现也有部分医院采用360考核方法如赵立成等360反馈法应用于绩效考核中，具体采用上级(护理部主任)、同级(其他护士长)、下级(本科室护士)及与科主任实施多视角考评，其中考评权重相等［4］。日本医院对护士长考核一方面由各辅助部门以数字说话。

总之，我国在护理人力资源管理方面仍有一些欠缺，但护理管理方面仍向着人性化，科学化，信息化的方向发展和提升［5］。由于护理工作领域的不断扩大，护士长的工作范围也相应扩展，因此，能够全面反映各个科室护理管理效能的各项关键指标也需要不断改进，同时随着医院的不断发展对考评的内容和标准也应作出相应的调整，考评过程也应持续改进［6～7］。

综上所述，对护士长的绩效考核，可增强护士长的工作责任心和危机感，提高护士长竞争意识，引导护士长把握管理方向，提高护士长的综合管理能力。日本医院对护士长的培养方式及考核指标体系有值得国内医院学习和借鉴的地方。

参考文献

1 杨月,邢立辉,宋立媛.护士长工作绩效考评的研究进展［J］.中华护理教育,2007,7(7):336-337.

2 耿荣娟,陈莉,张侠.护士长多维度量化考核指标的设计与应用［J］.护理管理杂志,2009,9(4):55-56.

3 徐小婷,张洪.护士长绩效考核现状分析及考核［J］当代护士,2010,中旬刊(学术版):106-107.

4 Ezzati M,Lopez AD,Rodgers A,et al.comparative Risk Assessment Collaborating Group.Selected major risk factors and global and regional burden of disease.Lancet,2002,360:1347-1360.

5 赵立成,卢凤霞.360度反馈法应用与绩效考核中的应用及探讨［J］.中华医学护理杂志,2010,20(1):102-103.

6 程军,苏迅,孙永华.国内临床医院护士长绩效考评的现状与展望［J］.护理学报,2008,15(12).

7 Jorde UP.Suppression of the renin-angiotensin-aldosterone system in chronic heart failure:choice of agents and clinical impact［J］.Cardiol Rev,2006,14(2):81-87.

9.绩效考核咨询项目成功案例 篇九

以往我们做绩效管理咨询项目，关注点往往在于绩效管理方案本身设计科学性合理性与适用性，并为此设计了一套完善的咨询成果文件体系，包括：绩效管理方案，绩效管理手册、绩效管理制度，乃至绩效管理方案实施措施。而企业的高层和人力资源管理者也认为咨询公司来了，可以帮助他们解决掉绩效管理中的所有问题。恰恰是在这样的背景下，导致很多好的咨询方案，在刚刚出生就夭折了。

现结合最近做过的一个绩效咨询项目谈谈个人对绩效方案落地实施一些感受。

我们国内的很多企业，刚刚从创业期进入到发展期，管理水平还比较低，有些公司在做咨询项目之前根本就没有过绩效考核，即便有的企业做了多数情况下也是流于形式的。在这样的企业实施绩效考核，员工在思想上所受到的冲击是可想而知的。同时由于人员素质等各方面的原因，员工会对绩效考核不理解，甚至对方案的实施怀有抵触情绪，从而

导致咨询方案无法有效执行。在对一家快速消费品生产型企业的咨询项目过程中，我发现此种局面是可以扭转。咨询项目能够落地执行，咨询顾问的专业能力固然重要，但更重要的是企业的高层领导和中层管理者。

案例分析

A公司是一家快消品公司，公司大约有5000多人，公司总经理是一位年轻的民营企业家，个人素质比较高，个性比较果断，公司的中层管理者也多为年轻人，比较容易接收新鲜事物。项目开始，公司总经理就在项目启动会上向全体员工表明了做咨询项目的目的和意义，并且表达了实施的决心和力度，同时，对中层管理者提出了配合要求。

由于项目启动会开的比较成功，在前期访谈阶段，各中层管理者就比较关注绩效考核，在访谈过程中和我们交流和很多他们工作中遇到的与绩效考核有关的问题或困惑，我们也给他们讲了很多绩效管理方面的思路、工具与方法，并且引导他们从访谈开始试着去建立自己部门的绩效文化。此举也得到了公司高层的大力认可，因此在项目初期，该公司就开始培养绩效管理的氛围。期间，一些中层经理也遇到了一些问题，但是他们都及时的反馈给我们，我们也及时的给出了我们的意见和建议，帮助他们解决实际过程中遇到的问题。

之后，我们在项目一期诊断报告的宣导会上再次向全体员工讲解了绩效对企业及对员工个人的意义，以及在绩效考核过程中企业和个人分别需要做什么，慢慢引导员工接受绩效考核这样一种文化。进入项目二

期组织设计与岗位职责设计时，我们在与中层管理者沟通的过程中也不断强调部门职责与岗位职责的关系，并他们从那时起就去思考自己如果实施绩效考核，他们会怎么做？

这样到了项目的第四个阶段绩效管理体系设计阶段，我们再同公司高层和中层沟通绩效考核指标的时候，他们已经很有概念，并且提出了一些符合他们公司实际情况的很好的想法，为我们后期设计方案提供了很好的素材。因为前期的工作做的比较扎实，我们的绩效管理方案没有经历太多波折就得到了客户高层的认可。接下来我们把重点放在了中层管理者绩效考核辅导上面，从业绩目标值和权重的确定、数据收集渠道的建立、绩效面谈、沟通与辅导的方法和技巧到绩效结果的应用与辅导。

最后进入绩效落实阶段，此阶段公司总经理发挥了决定性作用，绩效改革实际上是企业与员工在利益和习惯上的一场博弈，一些人害怕变革对自己的习惯和利益产生不利影响，会本能的加以抵制、回避。因此，高层领导推行的决心和力度在此过程中会发挥巨大的作用，它能够使一些不愿意接受的员工接受现状，同时结合顾问公司的宣贯推广，尽量消除员工的恐惧和不安，让他们了解绩效改革将给公司、个人带来的好处，鼓励他们积极参与到变革中来。

而在绩效方案具体执行过程中，主角要数中层管理者，无论是咨询顾问、公司总经理还是人力资源部经理都不是方案最直接的执行者，最直接的执行者是各部门的经理。他们如果真正理解方案，有计划的推进方案的实施，不但可以起到表率作用，同时可以极大的消除员工的抵触情绪，增加员工的接受度。

10.项目奖金分配方案及绩效考核办法 篇十

（草 稿）

一、目的为加强公司承接项目的施工管理，公正合理评价施工项目各类人员的工作绩效，充分调动项目人员的工作积极性，提高公司的经济效益，特制定本办法。

二、奖金组成组成如下：

1、奖金基数：根据公司的工程情况和整体赢利情况确定；

2、出勤天数：个人的实际出勤天数，因私请假奖金将扣除（出勤天数由项目部上报，后勤部审核）；

3、岗位系数：根据个人所在的岗位确定，参考公司的岗位设置和系数（按照岗位，公司领导给予调整）；

4、绩效考核：个人的考核得分，每月的分数不同（考核由相应的主管负责，分公司会最终确定）；

5、另补：公司提供的福利，公司视情况而定。

三、项目奖金计算

月度奖金=A奖金基数×B岗位系数×C（出勤天数/全勤天数）×D（绩效考核分数/标准分）+另补

A奖金基数：根据分公司效益和生产产值确定。

B岗位系数：根据个人的所在的岗位，项目规模进行确定（参考公司岗位标准）。

C（出勤天数/月度天数）：回家探亲，事假（包含以个人名义参加的各种考试），婚假，产假，病假，公休假均算不出勤（每周根据项目情况或部门情况可安排轮休一天算出勤）；全勤天数为当月的正常上班天数，比如：8月份为23天。

D（绩效考核分数/标准分）：部门负责人和项目经理的考核由分公司领导进行，部门（项目）所属其他成员的考核由相应负责人进行；标准分为3分，考核的分数为5分制（详细看考核表）。

例如：小郭是施工员，正在做一个大项目，他上个月的出勤是30天，公司今年制定的奖金基数为1500元，公司制定的施工员的岗位系数为1.2，这个月现场主任给他的绩效考核打了3.2分，上个月因为过中秋节，公司决定每人发100元奖金，那小郭上个月的奖金为：

1500×1.2×（30/22）×（3.2/3）+100=2718元

所以小郭上个月的奖金为2718元

四、考核周期及流程

结合奖金发放的特点，考核以月度为单位，每月度对所有项目参与人员，进行考评，考评成绩作为月度奖金发放的依据。

项目人员的绩效考评，以项目负责人的项目总结为参考，由部门经理进行评分，评分结果汇总后，交财务部进行项目奖金核算，核算结果报总经办审批，经审批核准后，进行奖金发放。

五、注意事项

1、奖金组成包含很多部分，请及时提交绩效考核，考勤等数据

2、主管考核的分数，决定薪酬高低，请相应评分人员公平公正对待

3、春节期间由于出勤天数影响，根据计算公式，大家奖金有所降低

4、岗位系数的调整，需人力、项目、总经办共同签字确认

11.绩效管理作用及绩效考核体系研究 篇十一

关键词：绩效管理；员工绩效；绩效考核体系

现代管理中的人力资源管理把人力资源看成是企业最有创造力、最宝贵的资源，人既需要开发，也需要管理。如今的人力资源管理部门已被看作是发展企业的关键部门，成为了发展企业的核心竞争力之一。在这知识经济时代，人力资源管理是一门实践性强、技术含量高的工作，我国企业对人力资源管理者的要求也越来越高。在不久的将来，不断加剧的市场竞争必将促使人力资源管理越来越重要。而绩效管理在人力资源管理六大模块中占有重要位置，做好绩效管理工作可以加强企业竞争力。

1.绩效管理存在的主要问题

目前我国的绩效管理发展趋势逐渐从目标导向发展为过程监控；从单向评价发展为多向评价；从报酬导向发展为发展导向；从单维评价模型（结果）发展为双维评价模型（结果+行为）。在当前企业绩效管理迅猛发展的过程中，也出现了许多问题。其中绩效考核体系不科学已成为绩效管理中的主要问题。绩效考核是绩效管理的重要组成部分，它处于绩效管理系统的底座。但是一些企业在确定绩效管理中的绩效考核体系时不清晰、不统一。他们在绩效管理的考核中只是为了走形式，考核的方式过于单一，考核标准不清楚明了，考核结果也往往不反馈给被考核者。这样得到的考核结果不够科学全面和缺乏公正性。企业员工也会丧失对绩效考核的信心，丧失对绩效管理者的信任。实施绩效考核前，员工对企业绩效考核都抱希望，他们盼望绩效成绩能和自己的利益真正挂钩，提高绩效成绩，获得更多的回报。而很多企业没有将绩效考核落到实处，只是走了一个形式，让员工误以为有了晋升的机会。如此一来，考核之后员工们都产生了失望心里，打击了他们的工作积极性，间接地降低了人力资源管理水平，降低了企业竞争力。

2.绩效考核体系分析

企业绩效考核是人力资源管理的最基础工具，是一套独立而完整的体系，这个体系包含考核指标、考核指标的标准、指标权重的设置、考核的组织实施、考核结果分析和应用等多方面，体系中的每一个环节都相辅相成，组成有机的统一体。因此，考核体系设计应当使每个环节与整个系统相匹配：考核指标。考核指标是指要考核什么，也就是考核的内容。考核内容多样化，才能全面考核出员工的工作和表现情况。考核内容应当抓住岗位的工作重点，即工作中最重要的部分。同时，考核内容也应该体现所考核岗位的特点。绩效指标的设计一方面需要通过工作分析得出岗位职责，另方面应当体现企业目标管理体系中该岗位承担的职责部分。考核指标标准和权重。指标标准是是指考核到什么程度，即员工的工作要求，主要是工作的时间、数量和质量等方面的要求，是围绕着企业目标的要求确定的。指标权重设计应当根据在每一个岗位每一项指标所体现的重要程度进行衡量。考核的组织实施。考核指标、指标标准和指标权重的设计是一个静态的设计。推动整个考核工作运行，需要组织的统一规划与管理，并配合相关的权力支持。绩效考核的组织实施包括考核方案的设计，考核人员职责的确定，考核结果的运用与整合以及考核结果反馈，员工面谈、申述等。考核结果的分析和使用。考核的目的是指导员工改进业绩和不断提高工作水平和能力。考核结果的分析和使用需要紧紧围绕考核的目的来进行，并在此基础上提出员工工作的改进计划和改进措施。

3.绩效考核的对策分析

通过绩效考核可以让员工了解到自己表现得怎么样，并且让员工了解到如何能够改进和提高自己的绩效，并且激励他们做出改进和提高绩效的行为。在绩效考核的过程中，管理者与被管理者进行沟通和交流，容易达成双方的理解和承诺，会提高被管理者的绩效。绩效考核在企业管理中的主要作用分为三大类：

3.1管理决策功能

绩效考核是一种控制手段，是制定人事政策的依据。企业通过对员工工作绩效的考核，获得相关的信息，便可据此制定相应的人事决策与措施。通过任用、调动、升降、淘汰，达到调整控制的目的。绩效考核也是进行薪酬管理的重要工具。按企业既定的付薪原则，通过科学、合理的绩效考核结果调整员工的薪酬，可以发挥出薪酬应有的激励作用，达到提高工作绩效的目的。

3.2培训开发功能

绩效考核可以确定培训要求，绩效考核是按既定的绩效标准进行的，考核结果显示出的不足之处就是员工的培训要求。管理者可以据此制定培训计划，经过培训之后再对员工进行绩效考核，还可以检验培训计划与措施的实际效果。绩效考核也是人力资源开发的重要手段，绩效考核结果给管理者和员工提供了审视员工职业生涯发展目标与现状之间差距以及改进的机会，这一机会是通过反馈考核结果来实现的。在绩效考核结果的基础上，管理者对员工提出合理的改进建议，致使员工的工作行为符合公司发展需要、员工职业生涯发展需要。

3.3促进沟通功能

将绩效考核的结果向员工进行反馈，可以促进上、下级之间的沟通，使双方了解彼此的期望，通过绩效考核进行沟通可以有效地保持甚至提高现有的良好绩效。因为，不论在东方文化中还是西方文化中，几乎所有员工都希望知道自己何时很好地完成了某项工作。同样，改进工作绩效不佳的方法很多，但最有效的方法往往是通过上下级之间的有效沟通实现的。

4.结束语

总之，绩效考核是一项涉及面广、内容复杂、环节繁多的系统工程，在实际运行中难免会出现这样那样的问题，需要认真分析，仔细研究，找出妥善的解决办法，制定合理的应对方案，按正确的方法组织实施，持续改进，才能使绩效考核最大限度地发挥出积极作用。

参考文献：

[1]张为民.以人为本的绩效考核[J].长沙职业技术学院学报. 2012

12.项目绩效考核任务书 篇十二

关键词：工程项目经理,绩效考核,模糊综合评价

一、工程项目经理的绩效考核指标体系构建

为了实现对工程项目经理绩效业绩的全方位衡量, 本文在设计工程项目经理绩效考核指标时, 不仅考虑其所取得的客观业绩和成就, 还考虑了其个人能力和管理水平, 将业绩指标、能力指标与态度指标有机组合, 建立了二层级的绩效考核指标体系 (见表1) 。

二、工程项目经理绩效考核的模糊综合评价模型

(一) 指标权重的确定

在绩效考核体系构建完成后, 需要确定各绩效考核指标的权重。工程项目经理绩效考核体系是由若干个相互作用、相互依赖的考核指标组合而成。将这些指标分别记作A1, A2, …B1, B2, …C2, C3, 则构成一个因素集U, U= (A1, A2, …B1, B2, …C2, C3) 。

首先确定第一层级各指标的权重, 即各大指标的权重, 然后确定第二层级各指标的权重。第二层级各指标的权重是其在本层级所占权重与所属第一层级指标的权重之积。借鉴这一方法, 需要分别确定绩效考核体系中第一层级指标的权重及第二层级指标的权重。这里选用层次分析法确定第一层级指标的权重, 用模糊层次分析法确定二级指标的权重。

1. 用专家调查权重法确定一级指标权重

该方法主要是选取企业各方面的专家, 让他们分别填写表格选取权数, 然后将他们各自选取的权数进行汇总和统计分析, 确定出各指标的权重。

专家调查权重发的具体实施步骤是:确定各考核指标的等级与权重数值;选择若干位专家, 每位专家分别确定各指标的权重数值;计算每个指标的平均权重数值;计算各指标的权重系数;按权重系数分配总分 (见表2) 。

2. 用模糊层次分析法确定二级指标权重

模糊层次分析法的最重要的作用在于确定各项指标或因素之间的相对权重。模糊层次分析法有两种:一是基于模糊数的模糊层次分析法;二是基于模糊一致判断矩阵的模糊层次分析法。这里运用基于模糊一致判断矩阵的模糊层次分析法确定二级指标权重。

第一, 定义指标标度和含义。首先我们定义指标之间相比的重要性的等级划分, 即形成模糊层次分析法的标度 (见表3) 。

第二, 构造比较矩阵。将指标集中的各指标逐一地进行两两比较, 如指标集中共n个指标, 只需要把第i个指标Ai与第j个指标Aj进行比较, 根据上面给定的权重标度确定所取得的值, 记作aij, 以此类推, 将n个指标两两对比后得到一结构评价量表 (见表4) 。

根据结构化评价量表, 易得到一个模糊互补矩阵, 设对第一行的判断比较有把握, 则对模糊互补矩阵进行调整以后形成模糊一致判断矩阵R。

第三, 计算各因素的权重。由下列公式确定论域U={A1, A2, …, An}内A1, A2, …, An间的相对权重, 即各项指标或指标间的相对权重。公式为:

其中:wi为Ai的相对权重;n为模糊一致矩阵R的阶数。需要予以特别注意的是:a越大, 权重之差越小;a越小, 权重之差则越大, 当a= (n-1) /2时, 权重之差达到最大。

(二) 用模糊综合评价的方法求出工程项目经理的绩效得分

第一, 选取绩效考核主体, 构建评分集。为了从不同角度对被考核者进行绩效评估。这里选取工程部、财务部、项目管理部、人力资源部、安全监察部等多个部门的意见, 建立全面的评分集。此评分集记作V, V= (V1, V2…, Vm) 。

第二, 构建模糊矩阵。前面已经建立了一个考核指标集U, 对于每一个评价指标, 都需要构建一个评语集Vi, V= (Vi1, Vi2, Vi3, …, Vim) 。从而构建起一个n行m列的模糊矩阵R。

第三, 计算工程项目经理的考评分。根据已知参评人员的评语模糊矩阵和每个因素的权重, 即可求得综合得分集合:B=WR= (w1, w2, …, wn)

b1, b2…, bm就是在考虑各因素不同权重的情况下, 各个方面对第i个研发人员综合考评的结果, 再将bi各分量加总求和, 即为该研发人员的考评总分。

三、实例分析

我们将权重的决策过程分两步:首先用专家调查权重法确定一级指标, 即工作业绩、工作态度、工作能力三个指标的权重;再运用模糊层次分析法确定第二层级各指标的权重。

(一) 运用专家调查权重法确定一级指标权重

确定各考核指标的等级与权重数值, 首先将考核指标分为非常重要、重要、比较重要、一般4个等级, 分别赋予权重数值:4、3、2、1;选择专家, 构建评分集。本次调查共选取6名专家, 每位专家分别填写权重调查表, 确定各指标的权重数值;计算每个考核指标的平均权重数值;计算各指标的权重系数;按权重系数分配总分 (见表5) 。

由此确定第一层级的指标业绩指标A、能力指标B和态度指标C的权重分别是:0.40、0.30和0.30。

(二) 运用模糊层次分析法确定二级指标权重

根据指标标度及其涵义, 将第一层级“业绩指标”对应的第二层级的5个子指标A1, A2, A3, A4, A5分别进行两两比较后得到比较矩阵 (见表6) 。

由于指标个数只有5个, 为了很好地区分5个指标之间重要性的差异, 即5个指标之间的相对权重差别要比较大, 根据参数a取值的性质, 即a越大, 权重之差越小;a越小, 权重之差则越大。为使区分度达到最大, 则取a=2。

设指标A1、A2、A3、A4、A5的权重分别为w1、w2、w3、w4、w5, 则由公式 (1) 和a的取值, 易得w1=0.16, w2=0.18, w3=0.25, w4=0.29, w5=0.12。那么5个指标的最终权重为0.4* (0.16, 0.18, 0.25, 0.29, 0.12) 。

建立评价体系和模糊矩阵。本文选取工程部、财务部、项目管理部、人力资源部、安全监察部等多个部门的意见, 建立全面的考核评价体系。此评价体系记作V, 对参评工程项目经理的五个方面分别评分, 建立评分集。计算考评分, 得分集合为B=WR= (0.3023 0.2747 0.2945 0.28670.2886 0.2428) 。

被评价的项目经理在“业绩指标”的考评总分即为1.69。依照相同的方法可以求出其他指标得分及考评总分。

四、结束语

模糊综合评价方法是一种简单易行、容易掌握和较为成熟的方法。运用模糊综合评判对考核数据的综合分析结果, 为企业高层决策和日常的人力资源管理提供了重要依据。

参考文献

[1].康士勇, 路赵华.薪酬设计——绩效考核与薪酬分配[M].中国劳动社会保障出版社, 2006.

[2].冉斌.目标与绩效管理[M].海天出版社, 2002.

13.建筑公司项目部绩效考核办法 篇十三

本办法先期试用于洋房标段各部门，以本岗位相关员工工资的40%作为考核金，按综合评比分作为绩效工资发放依据。各部门领导由项目经理进行考核，部门员工由该部门领导进行考核，考核结果均由承包人进行最终审核。

一、项目综合施工管理绩效费考核办法按月及季、进行考核

月度绩效考核：每月以项目经理不定期检查记录及质量监督员、甲方、监理等反馈结果进行汇总，确定其当月业绩，当月绩效实行100分制。另考核表占比10分（考核表附后）。

季、绩效考核：以每月考核成绩汇总作为依据，作为工资上涨及年终奖的依据。扣分办法如下：

(一)、发生以下情形，每项每次扣1分：

1、不能较好执行上级指令及管理要求，经第二次提醒后仍未改进的(各部门)；

2、所完成的工作量（各分项工程）经政府管理部门按规定程序一次性检查不合格，但经少量整改达到要求，不需要二次报验的(各部门)；

3、所管理项目按照甲方和项目部审批的施工进度计划和月工作计划未按时完成各分项工程的施工节点，超出工期2天以内的；(各栋号)

4、检查项目合格率低于85%的；（含各种资料、签证、实测实量、观感质量、试验等）(各部门)

5、所管理项目施工场地材料如出现不归类存放，无标识，堆码不整齐，有乱丢，有乱甩现象，情节较轻的(栋号及安全部门)；

6、因管理工作不当、周转材料配搭使用不当，造成废料、弃料现象，经济损失在1000元以下的(栋号)；

7、施工现场安全防护设施不按规范搭设，且功能不正常，未造成事故的(栋号及安全部门)；

8、一般工伤事故，直接经济损失5仟元以内的(栋号及安全部门)；

9、施工测量仪器，使用不当，又不妥善管理的(栋号)；

10、项目施工技术档案资料、安全资料与工程进度不同步和不完整的(各部门)；

11、提交的报表、计划、资料滞后2天或经二次以上提醒(各部门)；

12、龙湖公司月度考评成绩其自管部分低于85分(各部门)；

13、部门配合：各部门间应充分配合协作，对其它部门提出的协调事宜应积极进行解决，如发现或被反映的；

14、工人身份证未收集到位，或收集后未及时上报的，按每人次计算(栋号及安全部门)；

15、所管理项目在各工种及各分项工程进场时未进行施工技术交底，或技术交底不确切、技术指标不清，且记录不详的（栋号、技术、安全部门）

(二)、发生以下情形，每项每次扣3分：

1、所完成的工作量（各分项工程）经政府管理部门按规定程序一次性检查不合格，需要二次报验的(各部门)；

2、所管理项目按照甲方和项目部审批的施工进度计划和月工作计划未按时完成各分项工程的施工节点，但工期控制在4天以内的(各部门)；

3、检查项目合格率低于80%的；（含各种资料、签证、实测实量、观感质量、试验等）(各部门)

4、所管理项目施工场地材料如出现不归类存放，无标识，堆码不整齐，有乱丢，有乱甩现象，情节较重的(栋号及安全部门)；

5、因管理工作不当、周转材料配搭使用不当，造成废料、弃料现象，经济损失在1000元以上5000元以下的(栋号)；

6、施工现场安全防护设施不按规范搭设，且功能不正常，造成1万元以下事故的(栋号及安全部门)；

7、一般工伤事故，直接经济损失1万元以内的(栋号及安全部门)；

8、施工测量仪器，使用不当，又不妥善管理，造成损坏或维修费用在2000元以上的(栋号)；

9、提交的报表、计划、资料滞后5天或经四次以上提醒(各部门)；

10、龙湖公司月度考评成绩其自管部分低于80分(各部门)；

11、工人身份证未收集到位，或收集后未及时上报，造成工伤事故的按每人次计算(栋号及安全部门)；

(三)、发生以下情形，每项每次扣5分：

1、所完成的工作量（各分项工程）经政府管理部门按规定程序二次性检查不合格，需要三次报验的(各部门)；

2、所管理项目按照甲方和项目部审批的施工进度计划和月工作计划未按时完成各分项工程的施工节点，但工期控制在6天以内的(各栋号)；

3、检查项目合格率低于75%的；（含各种资料、签证、实测实量、观感质量、试验等）(各部门)

4、因管理工作不当、周转材料配搭使用不当，造成废料、弃料现象，经济损失在5000元以上的；(各栋号)

5、施工现场安全防护设施不按规范搭设，且功能不正常，造成1万元以上事故的(栋号及安全部门)；

6、发生死亡工伤事故(栋号及安全部门)；

7、有损害公司和项目部的语言和行为的；

8、龙湖公司月度考评成绩排名未位的(各部门)；

9、对班组吃拿卡要的；

10、利用职权徇私舞弊的；

11、发现问题隐瞒不报、毁灭证据的；

12、其它严重不良行为；

（四）、发生以下情形，每项每次可增加分：

1、所完成的工作量（各分项工程）经政府管理部门按规定程序一次性检查合格，无整改问题，增加1分(各部门)；

2、所管理项目按照甲方和项目部审批的施工进度计划和月工作计划按时完成各分项工程的施工节点，每提前1天增加1分(栋号)；

3、检查项目合格率高于85%的，每检查项增加1分；（含各种资料、签证、实测实量、观感质量、试验等）(各部门)

4、积极反映重大质量安全隐患，积极采取相关措施进行补救的，增加1-5分（各部门）

5、受到甲方、监理或政府部门表扬的，增加1-3分（各部门）

6、其它可增加的情形

二、绩效考核奖惩办法

1、当月绩效分得90-100分，项目管理人员月绩效工资增加40%作为奖励。

2、当月绩效分得80-89分：项目管理人员月绩效工资增加20%作为奖励。

3、当月绩效分70-79分，月绩效工资不调整。

4、当月绩效分60-69分，项目管理人员月绩效工资扣除20%作为惩罚。

5、当月绩效分59分以下，项目管理人员月绩效工资扣除40%作为惩罚。

编制：审核：批准：