研发团队管理方案

2025-03-10

研发团队管理方案（共10篇）（共10篇）

1.研发团队管理方案篇一

潜水】朱宏兵

我觉得还是有时间得交流交流【潜水】朱宏兵 2014-7-7 13:45:03

我感觉做管理和做技术差别很大【潜水】朱宏兵 2014-7-7 13:45:30

做技术可以google，可以追求完美，但是做管理没法google，没法完美【潜水】朱宏兵 2014-7-7 13:45:36

2.研发团队管理方案篇二

一、绩效管理的现代方法及国内外公司部绩效管理的现状

现代常用的绩效管理方法主要有关键绩效指标法 (Key Performance Indicator, 简称KPI) 、行为观察评价法 (Behavioral Observation Scales) 、目标管理法 (Management By Objective, 简称MBO) 、平衡计分卡法 (Balanced Score Card) 、360度绩效考核法 (360-Degree Feedback Assessment) 等。

二、研发人员的定义及特点

研发是研究开发的简称, 泛指企业为促进技术和产品进步的一种创造性活动, 其内容主要包括新技术、新产品的研究开发、工艺改革及产品的高附加值化等。研发包括研究与开发两个层面, 但在企业中, 研究的层面更基础一些, 开发则直接面对市场所需要的产品。研发人员是指从事研究与开发 (R&D) 活动的人员, 他们具有以下几个方面的显著特点:

(一) 独立自主、自我引导意识较强。

由于研发人员拥有企业生产意义上的知识, 他们所从事的创造性工作, 不同于体力劳动, 而是为了应对各种可能发生的情况, 依靠自己的知识禀赋和灵感所进行的复杂的大脑思维过程。他们更喜欢独自工作的自由和刺激, 以及更具挑战性的工作安排。

(二) 热衷挑战, 渴望被认可, 具有实现自我价值的强烈愿望。

从马斯洛的需求层次理论中, 对于知识型员工, 其需求一般在比较高的层次上, 他们到企业工作不仅是为获得工资报酬, 更要有成就感, 他们往往更在意自身价值的实现, 并强烈期望得到老板认可。

(三) 注重专业能力和知识的持续提高, 流动频繁。

研发人员在工作中非常重视公司是否向他提供学习的环境和机会, 同时他们也知道自己的知识对于公司营运的重要性, 所以他们不再从传统的职位角度上去评价个人的能力, 一旦他们发现企业不能满足其发挥才能的要求、当前环境不再适合其发展或觉得待遇不公、收入未达到其期望值, 他们很可能另谋生路。

(四) 研发人员的工作效果不易评估。

与车间生产普通工人的劳动产出能以实物来衡量相比, 研发人员的工作成果主要以创新、技术、思想和专利发明等形式则难以进行量化评估。研发人员的这些工作成果也许不会立即产生相应的效果, 通常会有一定的滞后性, 但对企业未来的发展可能起到关键性的作用, 因此对研发人员的工作成果进行评估难以做到准确客观。

三、国内外公司研发部绩效管理的现状

(一) 国外绩效管理的理论与实践。

目前世界范围内被广泛谈论和应用的绩效管理的理论方法体系主要有两个, 一是发展较早的关键业绩指标法 (KPI) , 二是二十世纪九十年代初产生并被广泛应用的平衡计分卡 (BSC) 。KPI是将组织的战略目标经过层层分解产生出具体的可操作性的战略目标, 通过各指标的达成促成组织目标的达成。BSC是把组织的使命和战略转化为一套全方位的运作目标和绩效指标, 作为执行战略和监控的工具, 同时也是一种管理方法和有效的沟通工具。BSC的框架体系包含四个维度 (或称为四个指标类别) , 即财务、客户、内部流程、学习和成长。

(二) 我国企业绩效管理的现状。

随着市场竞争加剧, 内外部环境的剧烈变化, 很多本土企业已经意识到绩效管理的重要性。为加强管理提高业绩, 有些企业已经建立了自己的绩效考评体系, 员工和企业的绩效也有了一定的改善, 但总的来看, 运转良好的绩效管理体系并不多大多只和目标及薪酬挂钩, 却与晋升和员工发展脱节, 员工职业生涯发展更无从谈及。不少企业正在尝试建立绩效考评体系, 但是由于缺乏经验和系统的知识, 不知从何处着手。鉴于此, 我们就来看一下企业绩效管理中存在的三类普遍现象:

现象一:考核者和被考核者的抵触。这里有两种比较典型的观点一种是认为考核没有用, 持这种观点的既有部门管理人员又有员工, 他们认为考核对他们的工作和职业发展没有任何好处。第二种观点是认为考核不公平, 要么现行的考核指标和标准不能真实的反映自己的工作业绩, 要么考核者没有依据事实对被考核者做出客观的评价。

现象二:“两张皮”现象。我们从两层意思来解释这一现象。一层意思是指公司的各个部门绩效考核结果都很好, 但公司的整体业绩并不好。之所以会这样, 是因为部门在制定绩效指标时, 只按照本部门的想法, 只是向内看, 关心的是今年应该完成哪几项指标, 而没有向上看, 关心公司整体的经营绩效。另一层意思是指对员工的考核内容与员工的实际工作内容不一致。这一问题的出现主要是因为在制定员工的绩效指标时, 没有对具体的岗位所承担的业务目标和工作责任进行深入的分析, 而只是简单的依靠想当然或追求理论上的完美性。

现象三:流于形式现象。所谓流于形式指的是管理者和员工对绩效考核都没有真正重视起来, 考好考坏都无所谓。因为考核对员工自身利益没有很大影响, 因此考核对各级管理者和员工而言没有很大触动。所以管理人员对考核不认真, 凭感觉打分, 敷衍了事, 而员工对考核结果并不看重, 分多分少都不在意, 考核也就起不到推动作用。这种现象在国有企业尤其普遍。

四、结论

目前很多公司对研发人员都在采用较为普及的KPI来进行绩效管理, 它把对绩效的评估简化为对几个关键指标的考核, 将关键指标当作评估标准, 把员工的绩效与关键指标作出比较地评估方法, 在一定程度上可以说是目标管理法与帕累托定律的有效结合。但真正运用好KPI的企业却凤毛麟角, 因为KPI指标是比较难界定的, KPI更多是倾向于定量化的指标, 这些定量化的指标是否真正会对企业绩效产生关键性的影响, 如果没有运用专业化的工具和手段, 是很难界定的。如运用不好, KPI最后就会沦为机械性的填表游戏。

笔者认为如果要真正发挥KPI的作用, 首先需要基于企业的总体目标方向来进行关键性指标的设定以确保上下的一致性;其次需要结合360度绩效考核法来辅助KPI的运用, 使得绩效考核真正发挥其激发研发人员工作积极性的作用;进而更高效率的达成企业的战略目标。

3.探究汽车性能研发的流程管理方案篇三

【关键词】汽车性能研发；流程管理方案

汽车的研发过程往往将汽车基本性能分隔成若干种功能，这些功能一旦达到了设计方面的要求，整辆车的性能也就无疑能够达到我们所期望的最终目标。汽车的NVH性能就是我们在研究汽车的各种不同性能中最为重要的指标因素之一，甚至在世界众多汽车业巨头中，把汽车的NVH性能与汽车的安全性能、燃油的经济性能以及排放性能等相提并论，也同样是按照这样的标准对其进行深入的控制以及设计分析。我国的汽车业随着经济的不断发展、人民生活水平的日渐提升而变得愈加普遍，作为汽车客户可以直接感知到的汽车的NVH性能便更加需要对其进行深入了解研究。

一、汽车NVH研发流程探究

在对汽车进行研究的过程中，一般都包括五个方面的内容，即规划的前期阶段，在这个阶段中我们就可以基本上明确自己所设计的车辆基本定位是什么，第二个阶段是汽车的设计阶段，这个阶段就是汽车的设计师们结合公司对于车辆的基本定位设计出初稿，第三个阶段是试制的开发阶段，在这个阶段中，就往往会遇到各种各样在前期设计过程中所忽略的问题，因而也就需要设计师们发挥自身的聪明才智将其一个个攻破，第四个阶段就是汽车的试生产阶段，这个阶段中许多不同类型的车辆都渐渐成型，等待的就是顾客们的检验，最后一个阶段无疑就是我们进行批量生产的阶段，在这个阶段中我们已经根据前一个阶段的市场反响对我们生产的产品有个相对客观的认识，接下来需要做的就是要让我们精心设计出来的产品为我们提供最大的经济效益[1]。汽车的NVH设计也有几个基本的流程。

（一）汽车概念设计阶段

一辆汽车中涉及到的NVH性能工程师们都要最终参与到汽车总体概念的设计之中，因而那些参与制定汽车NVH指标的工程师们就要尽可能的将NVH指标与其它汽车性能进行完美的衔接，并且还要尝试着收集各种不同类型汽车的NVH信息，对于标杆的样车设计就对NVH性能分析提出了更高的要求，并且在很多个方面都尝试着建立起NVH的性能目标，这对于汽车的整体概念设计都起到了十分重要的推动作用。

（二）汽车的设计阶段

在这个阶段中，NVH的设计一定要结合汽车自身的CAD制图要求，使用CAE的方式对汽车的各种零部件等性能进行深入的分析研究，与供应商认真密切配合好，从而让系统与整体车辆的目标值基本吻合，最终帮助对车辆的设计进行优化处理。

（三）汽车的开发阶段

在这个阶段中，我们设计NVH的核心就是让其转换成以试验为主的基本性能测试，唯有对其进行全面的测试处理，才可以更为方便的寻找到差距，提出更为合理的改进方案，我们还可以针对这些已经出现了的问题，诊断原因发生的各种可能，从而及时的对其加以处理。

（四）汽车的试产阶段

在这个阶段中，我们也要针对车辆进行NVH的检查核实，对那些已经发现和可以解决的问题进行生产的装配处理，保证供应商们提供的产品质量符合我们设计车辆的基本性能，继而最终确保工程的基本进度，实施工程的签发。

（五）汽车的批量生产阶段

在这个批量生产的过程中，我们依然要把这些可能纳入到汽车产品研发的过程中，从而确保每一辆新车产品的NVH都符合我们的具体要求。

二、汽车产品开发过程中的NVH设计与流程管理分析

汽车产品的开发绝不是一蹴而就的，而是一个相对复杂的过程，在这个概念设计的最初阶段，我们要将其基本的目标控制在总体的技术性指标上，这个过程就需要我们将这一性能作为一个相对重要的指标性能提出来，甚至要尝试着把这一指标分解到各个相应的子系统以及子部件之中去，这部分基本工作也是我们对于汽车NVH性能把关管理的重要一步。汽车性能研究开发管理主要涉及到以下几个方面的问题[2]。

（一）顾客的要求

对于顾客们提出的要求，主要是新型汽车的市场定位分析、新型汽车的主要消费人群分析等都应该完全符合顾客群体提出的具体要求，这也就直接决定了市场所传递过来的信息以及对其进行咨询的基本结果，这些也是进行产品的规划设计过程中所必须进行的工作。除此之外，我们还要对汽车在震动以及噪音等方面的要求有一定的定量分析，力争让其更为完整的满足客户的要求。

（二）政府的强制法规要求

政府的强制性法规，很大一部分都是根据公告来制定相关的要求，另外，我们还要对于汽车的动力传输系统以及汽车自身携带的进气系统以及排气系统有一个定量的分析，还要对汽车噪音的处理方式有个相对全面的了解。

（三）竞争对手的相应样车水平

在汽车的设计过程中，认真分析竞争对手的相应样车水平也是我们进行新型汽车前期开发必须考虑到的一个方面，我们国内的许多汽车在设计的过程中主要都是依靠汽车公司研发部门进行自主研發以及委托外界进行帮助设计的方式进行的，这样的设计方式对于NVH设计要求不是十分严格，基础性的数据获取也不够充足，对于整个车辆的NVH方面提出的具体要求也不是十分明确，因此，认真分析竞争对手们相应样车的基本水平十分有利于我们设计出更好地车辆，获得更大的经济利益。

随着汽车设计的不断深入，我们就要对车型进行更为详细的设计分析，把这个NVH目标更为恰当的融入到设计的过程中去，特别是对于外包出去的相应系统以及部件，一定要把对汽车NVH的衡量检验列入合同文字中，因为NVH问题都相对比较复杂，各个环节之间都存在耦合与关联，当一个零部件发生细微的改变，都很有可能对整个车辆的性能产生影响。

在汽车设计的最后阶段，也就是当一辆车辆的各项指标都完成之后，随着各个方面的性能都达到了我们需要其达到的标准，我们就要尝试着进行模型的测试，并且尝试着建立起数字化的模型，这种模型的建立，为我们进行下一步的准确分析与修改都提供了准确的数字化的分析平台。

总而言之，汽车的整车设计与性能控制都不是一项简单的工作，要求我们在汽车的各个设计阶段都要充分利用相关的技术，并进行大量的论证工作，只有对于汽车相关产品早期的概念进行设计的选型分析，建立起恰当的目标值，把这些设计的验证产品真正应用到产品的开发销售中，才能真正完成对于汽车性能的流程管理。当我们最终完成了对于汽车性能的流程管理，这些相对先进的软件技术平台才可以真正为汽车的设计所用，我国自主研发的汽车也终有一天可以跻身世界一流水平，给国人带来更大的利益。

参考文献

[1]蒋文正.汽车性能研发的流程管理方法浅析[J].江苏科技，2009，15（1）24—28

4.销售团队管理方案篇四

目前问题所在：1、2、3、4、人员如何配备？

市场震荡，我们如何开拓客户？

公司的产品知识如何最快的让业务员掌握？

如何以最短的时间让新进业务人员产生业绩，让他们能在公司生存下来？5、6、7、宁波现有的市场我们该如何划分去开拓客户？如何更快的获取客户资源？新进业务人员如何管理？

营业部眼前的目标：

尽快成为宁波最具影响力的营业部！

一、现状分析：市场1、2、3、4、客户分析竞争分析产品分析市场预测

团队战斗力1、2、3、专业知识

无凝聚力

待培养

销售技巧

大家都能看得到的

4、心理承受能力

有待提高

二、问题解决方案（市场和销售战略）

1、渠道

渠道结构

渠道管理

整合营销沟通计划

2、销售策略

业务人员的分配，规模及人事工作

1、业务人员分配工作

2、人员规模及结构

3、人事薪资，激励结构

三、团队培养策略

1、入门培训内容

产品知识

实际遇到问题的解决

销售技巧（包括：亲和力，主动性等）

证券知识

2、初期培训内容

个人职业规划

业务技巧培训（客户，竞争对手）

日常业务中遇到的问题

业务知识培训

售前售后服务的培训目标管理培训

4、后期培训内容高级管理人才培养

四、目标管理

1、市场人员必须制定周目标，月目标，季度目标以及目标

2、团队的周目标，月目标，季度目标以及目标

3、公司的总目标

目标计划，制定，实施，接果，分析，补缺

五、附件

5.研发团队管理方案篇五

研发，请勿转载和模仿！

1.为什么要推行“一次做对”管理体系

 迅速解决企业天天碰到的关键问题——产品和服务质量不稳定、成本高、交期慢；  有力解决企业经营管理中基础性问题——员工标准化操作业务运作模式及流程不规范；

 深入解决企业最头痛的问题——员工心智不协调，心行不到位；

 着手解决企业必须有但多数不重视的管理问题——系统建立，稳定及优化；

2.什么是“一次做对”管理体系

2.1 一次做对

一次做对是用正确的方法第一次将正确的事情做正确的态度、思路和行动，是中国特色的零缺陷管理，精益生产的终极目标。它的主要特点：以客户为中心，以结果为导向，以事实和数据为基础，从改变员工心智入手，通过过程的再造与优化，更快、更佳、更经济地在第一次就符合要求，从而创建预防为主的、有强壮生命系统的可靠组织。

2.2 “一次做对”管理体系

以精确量化为技术核心，以“一次做对”思想为指导，对企业及其各部门经营管理的目标、过程和结果实施精确数据量化，并将量化的结果与企业各阶层的利益分配挂钩，把传统的上下管理矛盾转换成自主管理的竞争。从而增强全体职员对绩效提升的意愿和“一次做对”的能力，消除企业运作流程中的障碍和假象，以达成最小投入产出最大结果的——“一次做对”管理体系。

2.3 “一次做对”管理的意义

一次做对不仅解决企业当前的运营问题，更为企业长期稳定发展建立合理的管理体系；它不仅仅是让企业生产高质量的产品，更是为企业培养高质量的人才；它将企业短期利益与长期愿景相结合，使员工个人发展和企业战略目标相一致。

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3.推行“一次做对”管理体系的主要好处

4.推行“一次做对”管理体系对企业的两个“不要求”

 不要求企业增加更多的人力物力，不需要员工加长工作时间 —— 一切都是在现

有的资源基础上进行，甚至要求公司以更少的资源来做更多的事情；

 不要求企业为日后的发展而牺牲目前的利益，不会为了改进企业而中止或干扰正

常的企业运作。

5.推行“一次做对”管理体系的整体思路

 必须遵循“从干部到员工，从心智到行为，从行为到习惯”的管理优化过程；  文化入心——从心智入手，通过文化改变管理干部和员工的心智，将干部和员

工的思维调整到公司整体利益上；

 文化入行——在心智改变的基础上，激活干部和员工的潜能，建立“一次做对

三标体系”，为员工一次做对奠定精益化管理的基础，确保运营质量提升，提升产品和服务的一次做对率；

 文化入习——在入心（心智改变）和入行（三标体系导入）的基础上，通过“一

次做对863绩效评价系统的导入，建立对准目标的计划执行系统（PDCA），为入习提供内在动力和机制保证，最终搭建一次做对系统，保障产品和服务一次做对率稳定提升，达到提升公司整体绩效，为入市（一次做对市场品牌形成，公司持续发展）打下坚实的基础。

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6.推行“一次做对”管理体系的总体目标

 在理念入心、三标建设、863系统建立的基础上，提升一次做对率和人均产值，形成一次做对市场品牌，保障公司绩效稳健增长，成为行业标杆；

 通过项目推行，重点锻炼干部综合素质，培养企业管理的优秀人才。

子目标一：“一次做对”入心

通过“一次做对”文化导入，调整干部和员工的价值观和思维方式，使干部和员工形成积极向上的风貌和系统思维的意识。

子目标二：“一次做对”入行

通过“一次做对三标（标准动作、标准流程、标准接口）”的建立，推行的操练，训练干部的系统思维和组织推进“一次做对”的管理技能，培养员工的操作技能，初步解决生产运营中的品质和运行不畅问题，提升员工一次做对率和人均产值。

子目标三：“一次做对”入习

通过“一次做对863绩效评价系统”的导入和推行深化，强化干部的系统思维和组织推进“一次做对863绩效评价系统”的管理技能，将推行的成果优化、固化，保障全系统的“次次做对”。

7、推行“一次做对”管理体系项目的总体内容

成功案例_深圳华丰电器器件制造有限公司

项目背景：

深圳市华丰电器器件制造有限公司成立于1987年，是由超声电子投资控股的专业生产销售高精度、高密度、高可靠性的中、小批量双面/高多层印制线路板及快（样）板的高新技术企业。公司经过20多年的发展，取得了令人瞩目的成绩：1988年成为中国印制电路行业协会(CPCA)会员单位，1997年通过UL认证，2002年通过ISO9001:2000体系认证，2004年通过ISO14001体系认证，2007年通过深圳市高新技术企业认定，2008年通过清洁生产审核，获得深圳市清洁生产企业称号，2008年11月获得广东省清洁生产企业称号。

但是，公司高层领导远见卓识，认识到自身在产品的质量稳定性、人均产值、工作效率等方面与行业标杆仍存在不小的差距。因而，华丰公司于2009年5月20日，导入“一次做对运营质量提升”咨询项目。

项目目标：

通过项目组与【华丰】高层的多次交流、研讨，双方在项目洽谈阶段确定“一次做对”运营质量提升项目第一期的目标是：

 通过导入“一次做对”文化，调整干部、员工的心智，激活干部、员工的潜能，使干部、员工的思维与公司整体目标一致；

 建立“精益三标”（标准动作、标准流程、标准接口），建立员工“一次做对”的基础，提升产品和服务的一次做对率；

通过项目推行，锻炼干部的项目运作能力，提升干部管理技能，支撑公司的长远发展。

项目内容

按照项目运作总体计划，以及结合项目运作中的特殊情况所做的调整，华丰“一次做对”运营质量提升项目推行中，我们共完成6个阶段主要工作内容。

项目成果

1、理念宣导成果

 为了进一步统一华丰全体员工的思想，激发员工推进项目的热情，扫清项目推

行的障碍，为华丰量身定做了《一次做对十大理念》、《一次做对心行转换与操作法》、，共六场次，培训面覆盖全体员工。

 理念宣导的基础上，干部员工写出了有思想、有深度的心得体会与经典语录，画出了发人深思的漫画与海报。我们选出53篇优秀心得、10幅优秀漫画、7幅海报，提炼出40条经典语录进行宣传学习，作为华丰文化成果的重要组成部分。

 PONC已经为华丰干部员工接受，PONC检讨已经在工作中充分运用。如生产部

在推行“一次做对，节约成本”活动中广泛采用PONC方式推动工作。

 知识竞赛不仅增长了知识，还强化了团结合作，共创佳绩的意识。

 宣传看板的设计与每周更新，不仅及时传达了公司的信息，更有力地提升了人

事行政部的宣传发动能力。

2、一次做对精益三标（标准动作、标准流程、标准接口）体系建设成果

（一）标准动作成果

 标准动作培训给经理、主管、班组长们传授了标准动作的原理及优化方法。 标准动作识别训练了经理、主管、班组长们发现操作问题，寻找差距，寻找解

决办法的能力。

 标准动作设计竞赛激发了主管们的主动创新能力，加深了对标准动作的认识，熟练了标准动作优化的方法。

 在各主管的辛勤工作下，品质、MPC、生产共完成12个重点工序标准动作模型的设计。生产部在后续的工作中，又完成14个工序的动作标准化。标准动作模型使“一次做对”有了最基本的基础。

 标准动作的培训与考核，有力地推动了标准动作的落实。

 标准动作导入汇报，不仅锻炼了主管们的演讲汇报能力，还锻炼了材料组织，系统思维能力。

（二）标准流程成果

 标准流程培训给公司的中高层管理人员传授了标准流程的原理，使各部门经理

初步掌握了流程优化的方法。

 标准流程优化清单提炼及模版设计是公司高中层管理人员创新能力的锻炼。 标准流程的编制辅导、研讨、竞赛，进一步提升了经理们编制流程文件的能力，也强化了流程意识。

 通过研讨，各部门经理对标准流程再次进行了优化，最终形成了六个样板流程。

在样板流程基础上，各部门制订了流程优化计划，并按计划完成55个流程的优化。

（三）标准接口成果

 标准接口培训给经理、主管、储备干部们传授了标准接口的原理及优化方法。 标准接口识别以及标准接口表的初步编制训练了经理、主管、储备干部们提炼

接口事项，寻找差距，设计接口标准的能力。

 通过标准接口研讨，各部门经理进一步优化、完善了标准接口，最终形成了各

部门的标准接口文件。

 为了保证标准接口的应用，各部门组织了标准接口培训，项目组对各部门的培

训情况进行了考核，并保证人人达标。

 标准接口汇报既锻炼了经理们的汇报、材料组织能力，还检验了各部门在标准

接口导入过程中的成绩。

3、第一期项目成果小结

在产量持续增长的情况下，实现了产品报废率的持续降低。（9月份MRB总结报告）

项目推行4个月入库产量增长76.17%，报废率下降了58.78%，9月份直接报废损失金额下降到25.63万。（按同比计算，仅9月份就减少报废损失

金额36.55万元）。

建立了一次做对率提取数据库，8、9月份成品一次合格率都能保持在92%以上（品质部报告）。

 员工的工作热情提升，明显关注公司整体利益，积极为公司繁荣出谋划策。

6.团队运营管理方案篇六

一、激励原则

1、个人长期利益与企业长期利益相结合原则;

2、个人收益与企业价值增长相联系原则;

3、个人与企业风险共担原则;

4、激励与约束相对称原则;

5、个人激励与团队激励相结合原则。

二、激励方式

1、年度绩效奖金;

2、年度股权奖励，三年经营期满兑现。

三、被激励对象年度收入构成及其比例

1、收入构成：基本工资+年度绩效奖金+激励股权;

(举例：在完成董事会下达的经营指标情况下，设定总经理的年度总收入为40万元，则其月度基本工资为0.5万元，年度绩效奖金为12万元，激励股权为22万股)

四、年度绩效奖金的计发

1、年度绩效奖金的提取前提：年度销售额及年度利润指标的完成率均不低于董事会下达指标的80%;

2、年度绩效奖金标准的设定：

方法一：按照年度所实现利润的10-20%计提年度绩效奖金;

方法二：按照行业水平、集团薪资体系、本企业规模等设定固定年度绩效奖金的额度，根据考核计发。

原则上，主张第一年先行实行固定年度绩效奖金，自第二年起实行利润计提年度绩效奖金;先行实行高比例利润计提年度绩效奖金，随着企业发展逐渐递减年度绩效奖金计提比例。

五、年度计提利润的分配

董事长、总经理各占20%，其他被激励对象(设定为八人)分配其余的60%(具体分配方案由经营班子提出，报董事会审定);

六、年度激励股权的计算

以绩效奖金为基准，被激励对象每获得1元得绩效奖金，即给予1.8元得的激励股权(该比例由前述第“三”款第“2”条“绩效奖金”占比30%、“激励股权”占比55%换算得出);

七、激励指标

1、销售额指标;

2、利润指标。

八、实施措施

1、每三年经营期为一个激励期;

2、两项指标三年动态持续考核;

3、三年激励期年度激励主题：

第一年度：以提升利润指标(减亏)为前提，整合市场资源、提升销售;

第二年度：加速提升市场份额，保证利润实现;

第三年度：销售放量，利润显著提升。

二)年度绩效奖金考核办法：

1、两项项指标均采用百分制;

2、项目得分=项目指标完成比例×项目权重比例;

3、总分为各个项目得分之和;

4、总分80%(含)以下，年度绩效奖金为0;总分80%以上，年度绩效奖金=得分/100×年度绩效奖金额(固定额或利润计提)。

九、权利与义务

1、股权持有人享受年度分红权、送配权等权力;

2、股权持有人未经许可不得转让、出售、交换、抵押所持有的股权;

3、股权持有人调离，其持有的股权可以选择继续持有或内部转让;内部转让不成，由公司按购买每股净资产现值回收;

4、股权持有人离职，其持有的股权由公司按其认购价收回。

十、股权管理

(一)公司在董事会或执行董事会下设立薪酬委员会，薪酬委员会由股东选派3-5人组成，专门对股权进行管理;

(二)薪酬委员会职能如下：

1、负责股权的管理，包括发放股权证、登记名册、净资产记账、行权登记、红利分配等;

2、向董事会或执行董事会报告股权执行情况;

3、在董事会或执行董事会授权下根据股权管理规则有权变更股权计划;

十一、严重失职及渎职：

7.研发团队管理方案篇七

知识经济时代,知识正逐渐取代土地、劳动力与资本成为企业财富增长的一种重要生产要素[1]。在我国,传统意义上依靠技术模仿、劳动力成本降低和政策壁垒获得竞争的时代已经远去。只有不断找出具有创新性的产品和服务,才能满足不断变化的市场需求。研发团队作为企业中逐渐存在的创新微型单元,体现着企业整体的创新能力,在企业的价值创造过程中起着重要作用。而研发团队的主要活动为科学研究活动,其投入和产出为知识、组织能否成功将知识转移给组织内部成员,是影响组织绩效优劣的关键因素[2],因此成功的知识转移对于研发团队实现创新具有重要意义。

1 文献综述

国外学者对于知识转移的研究文献成果已经较多,多集中于对知识转移过程的理论论述。Nonaka&Takeuchi[3]最早提出组织层次知识创造模型,该模型的核心为“知识螺旋”,主要包括4种知识转换模型:社会化、外部化、组合化、内部化(如图1)。Hedlund[4]在Nonaka&Takeuchi的基础上提出一个由显性知识与隐性知识在个人、团队、组织及组织之间互动的知识转换流程模式(如图2)。模型增加了空间结构维度分析,具有较强的应用价值。Szulanski[5] 等人认为知识转移是在一定情境中,知识从发送方转移到接收方的传播过程,并以知识转移实施为分界点将知识转移分为开始、实施、调整、整合四个阶段(如图3)。Dixon在将分析层次建立在团队的基础上,提出了适用于不同情形的五种知识转移类型:序列转移、近转移、远转移、策略性转移、专家转移。

国内学者多从传播理论视角对知识转移过程进行论述,认为知识转移是包括知识发送方和知识接受方以及通过传播媒介连接起来的过程,这些研究中,王开明和万君康[6]的研究具有典型意义,他们借助传播学理论提出知识转移微观过程视角(如图4),为国内该领域的研究奠定了基础。

以上研究都将研究层次与研究对象建立在一个较为宏观的层面,对于微观个体层面之间缺乏深入的探讨。此外,之前研究关于外界环境对知识转移的影响讨论较少。事实上,组织知识转移是一个不断与外界进行交流与沟通的过程。外界环境在研发团队内部知识转移中起着重要作用。因此,本文以研发团队作为分析层次,并将研究对象深入到研发团队成员,结合组织学习理论与知识管理理论,研究研发团队内部知识转移过程机制。

2 研发团队内部知识转移过程分析

2.1 研发团队内部知识转移一般过程

研发团队是一个不断追求知识创新的组织,不能被简单看成知识型员工的集合,而应该被当成一个知识型员工与其他知识载体及其之间相互联系所构成的整体。研发团队广泛存在于企业各部门内部,是技术员工在研发主管的领导下形成的相仿于扁平化组织的一种结构形式。团队成员相互分工协作,在合作中交流并分享个人的工作知识,包括个人经验、个人工作技巧与个人工作心得这样一些难以通过书面形式学习到的一些隐性知识,而研发团队的知识创新正是在隐性知识不断累积的基础上发生的。

企业是由不同类型的团队组成的系统。从知识生态观点出发,企业拥有不同任务的知识种群,如营销、财务、管理、研发等,这些不同的知识群相互联系,相互制约,相互影响,构成企业的知识群落,即企业的知识环境[7]。研发团队不仅受到企业知识环境的影响,同时还与外部知识环境系统保持多种多样的联系,如产业、政策、经济及社会等因素。图5描绘出研发团队知识转移的一般过程。

注:图中字母A、B、C、D、……J代表研发团队中的成员,E代表团队主管。

研发团队是一个知识输入与输出的转化系统,研发团队从外部知识环境与企业知识环境中获取技术知识,经过团队成员之间的知识交换与知识加工整理,形成团队个人知识和团队集体知识。同时由于工作需要与人员调动,研发团队与成员也在不断向团队外部转移和输出知识。团队中个体的异质性是客观存在的,每个人都具有自身独特的技术知识,而这些知识往往只能通过成员之间相互交流沟通才可以获得,这是团队成员之间技术转移的基础和前提,也是能够实现知识创新的重要原因。

团队成员因为密切的联系和频繁互动形成密集且复杂的人际关系网络,如图中的A、B、……J之间的连接线,这为团队成员之间进行知识转移与知识流动提供重要通路,同时这种人际关系网络为隐性知识的传播与交流提供了主要渠道。樊钱涛在对研发团队知识创新效率影响机制的研究中也证实了团队成员之间知识背景的相近性对知识创新效率有正向影响[8]。研发团队应该注重创建一个成员之间相互信任、关心、尊重的道德环境,促进团队内部成员的沟通与交流,使团队成员之间能够自愿地进行知识共享并减少团队内部机会主义行为的发生。

2.2 研发团队知识转移过程机制

对研发团队知识转移过程机制的研究可以结合知识转移所包括基础结构的研究。Albino,Garavelli&Schiuma[9]指出知识转移的基础结构包括成员、环境、内容和媒介四部分。成员指知识转移过程中的知识传送方与知识接收方,知识的传递与反馈通过双方的关系互动来完成。环境包括内部知识环境与外部知识环境两方面,内部知识环境包含但不局限于企业层面,如企业文化、组织形式、企业政策等,还包括成员之间的关系密切度及交流互动是否频繁等关系因素,外部知识环境则指企业所处的社会环境,如政治、政策、文化、制度等,外部知识环境影响着企业内部知识环境,并对研发团队的知识转移也产生一定的影响。内容则指所传递的执行工作必备的知识。媒介是指为实现知识转移所需要借助的物质,如网络、电话、传真、表格等。媒介的丰富性决定了知识转移的效率和效果。知识转移基础结构对知识转移过程的主要要素和条件进行了总结,基于知识转移基础结构视角,笔者构建了研发团队内部知识转移过程机理图(如图6)。

在图6中,知识传送方与知识接收方是知识转移的参与主体,整个知识转移过程是通过知识传送方与知识接收方的关系互动并借助一些知识转移媒介完成的。接受的知识在经过知识接收方加工整理后一部分输出到环境中,另一部分则反馈给知识传送方,并参与到下一轮的知识转移中。双方关系质量、知识传播路径以及知识转移过程中相关人员素质都是影响研发团队内部知识转移的重要因素,被转移知识特性与知识转移机制的匹配可能有助于研发团队内部知识转移绩效的提升[10]。同时,成功的知识转移受制于团队所处的内外部知识环境,良好的企业环境可以促进团队内部成员之间更快、更好地实现知识转移。

3 结论

本研究结合知识管理理论与组织学习理论,将研发团队作为分析对象,对研发团队内部知识转移的一般过程进行了揭示,在此基础上,提出了研发团队内部知识转移的过程机理模型,指出研发团队内部知识转移是在内外部环境作用的影响下,知识传送方将知识进行筛选、加工、整理,借助多种多样的知识传播媒介将知识转移到知识接收方,知识接收方在将知识进行整理,去除传递过程中的噪音,继而将其转移到环境中并同时反馈于知识发送方的过程。研究对影响团队知识转移过程的因素进行了简要分析,为企业研发团队内部的知识创新提供理论依据。

本研究所分析结论具有一定的局限性,是否适用于其他类型团队仍需要进一步验证,此外,文章可以结合多个案例进行研究,并将整个研发团队知识转移过程进行阶段细分,对不同阶段的影响因素进行更深入的分析,使文章更具有说服力。

参考文献

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[2]SZULANSKI G.Exploring internal stickiness:impedimentsto the transfer of best Practice within the firm[J].StrategicManagement Journal,1996,17:27-43.

[3]NONAKA I,TAKEUCHI H.The knowledge-creating com-pany[M].New York:Oxford University Press,1995.

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[5]SZULANSKI G.The Process of knowledge transfer:a dia-chronic analysis of stickiness[J].Organizational Behavior andHuman Decision Process,2000,82(1):10-25.

[6]王开明,万君康.论知识的转移与扩散[J].外国经济与管理,2000(10):2-7.

[7]田庆锋,常振宇.基于生态范式的知识管理研究[J].科学管理研究,2006(12):65-68.

[8]樊钱涛,韩英华.研发团队中知识创新效率影响机制研究[J].科学学研究,2008(12):1316-1323.

[9]ABLINO V,GARAVELLI A C,SCHIUMA G.Knowledgetransfer and inter-firm relationships in industrial districts:the role of the leader firm[J].Technovation,1999,19(1):52-63.

8.研发团队管理方案篇八

关键词：团队规范；知识共享；创造力

中图分类号：F270文献标识码：A文章编号：1009-3060(2009)04-0119-06

一、引言

员工创造力是指员工在组织环境中产生和发展有益于组织运作、经营和发展的新构想及把构想变成现实的能力。研发人员创造力是企业提高创新水平、获得竞争优势的关键驱动因素，因此激发研发人员的创造力对企业的生存和发展至关重要。研发活动往往采用团队工作的方式。研究发现，员工所处团队的规范会影响团队成员行为，进而对成员的个人绩效发生作用。在不同类型的团队规范中，团队知识共享规范(group knowledge sharing norms)与员工创造力密切相连。团队知识共享规范可以促进团队成员的知识共享行为，使员工拥有更广博的知识和更丰富的经验，帮助他们在工作中尝试创新。实证研究表明，与不同的人进行设想和信息的交流沟通可以带来高水平的创造力。

此外，知识共享涉及知识提供者和知识接收者两个主体，相应地，知识共享行为涉及知识贡献和知识收集。知识贡献是指员工将自己拥有的智力资本与他人沟通，知识收集是指员工向他人咨询以共享他人拥有的智力资本。参与团队知识共享的员工能否积极地进行知识贡献与收集，受到包括团队规范在内的许多因素影响，并关系到其最终的个人绩效。虽然文献中有关知识共享的研究已经很多，但是同时考虑知识贡献与知识收集两个环节的实证研究非常缺乏。本文以国内多个城市的183名IT企业研发人员为调查对象，实证研究中国企业中研发团队内知识共享规范是否以及如何通过知识贡献和知识收集这两个环节影响研发人员的创造力，力求完善相关理论并为企业实践提供指导。

二、理论基础与研究假设

1、团队规范与创造力

研究发现，团队规范影响团队内成员的个人绩效，并且这种影响依赖于工作任务的特征和团队规范的性质。针对研发团队的情况，团队知识共享规范对研发人员的个人绩效产生积极的影响。团队知识共享规范是指团队成员间通过不断重复的交互作用建立起来并最终相对稳定的对知识共享行为的共同期望。团队知识共享规范往往使团队成员倾向于沟通，并从他人那里获得促进创造力产出的新知识和新构思。Eng(2006)在总结前人研究的基础上指出，团队知识共享规范会增加成员间的交流与信任，有利于团队成员将各种资源整合到创新活动中。他对500家高科技企业进行调查分析发现，团队知识共享规范对团队成员的个人创新绩效具有促进作用。类似地，Madjar(2005)也发现团队规范的建立、团队支持与帮助的提供等能给予员工积极的情绪和一定的认知刺激，促进员工创新绩效的提高。我国学者傅世侠等(2005)在研究科技团体创造力评估模型时发现，团队成员共同的认知目标会促进团队内信息交流和信息获取的便利性，在团队内形成良好的创新氛围，对团队创造力产生积极影响，而团队成员个体的创造力正是团队创造力的源泉。综上所述，本研究认为团队知识共享规范和研发人员创造力具有正相关关系，并提出如下假设拟加以验证：

假设H1：团队知识共享规范对研发人员创造力具有正向影响。

2、知识共享的中介作用

研究表明，个人行为的形成与改变受社会互动的影响，员工会借由所处团队的成员的行为反应，获得行为规范的指引。当团队成员行为反应一致时，个人行为会强化及确定。否则，个体就会倾向于改变自己的行为，以使自己的行为与团队行为相一致。因此，团队内知识共享规范越强，团队成员就会越倾向于知识共享行为。Book等(2005)认为，团队知识共享规范通过影响知识共享的态度来促进团队内知识与信息的流动，形成良好的知识共享氛围。他们在对154位企业高管的研究中发现，团队知识共享规范与知识共享行为显著正相关。Quigley等(2007)认为，知识共享行为同时涉及知识的提供者与接收者。他们通过实验和问卷调查相结合的方法，发现团队知识共享规范与激励条件交互影响知识提供者的知识共享行为。并且，知识工作者非常重视所属专业团队成员的认同，研发人员的知识共享行为能否得到他人的回应或认可，都会矫正或强化研发人员分享知识的意愿与行为。这一点也可以从社会学习理论等其他学科的理论处得到支持。基于以上理论基础，本研究认为团队知识共享规范对研发人员知识贡献及知识收集行为有正向影响作用。

另外，知识共享行为对员工创造力产生影响。员工所拥有的基本知识、专业技术是创造力的重要组成要素。知识共享促进了员工之间的沟通，使员工在贡献自己专业知识的同时，也从其他成员那里获得新的知识，从而加强创造力产生的基础。知识共享程度越高，员工就越有机会对问题进行反馈、交流，从而使信息与经验大幅增长，为个体创造力的提升提供了条件。许多学者认为，观点和信息的交流以及团队成员相互接触与创造力之间存在着积极的联系。不同团队成员通过想法与构思的相互碰撞，可以拓展各自的知识、技能和观点，从而对个体创造力产生积极影响。Madjar(2005)认为，在大多数现代公司中，创意的产生更多是依靠人与人的互动而不是独立思考。Monge等(1992)对多家创新型公司千余名员工进行调查，发现团队内部交流有力地促进了知识转移，并与创新构思的产生密切相关。另有研究发现，团队成员的知识共享行为可以带来大量可用的资源，提高成员对新观念的开放程度，对提高创造力产生促进作用。根据上述研究可认为，研发人员的知识贡献与知识收集行为有助于促进研发人员创造力的提高。

综上所述，研发人员所处团队内的知识共享规范影响其知识共享行为，并进一步通过知识共享中知识贡献与知识收集两个环节对研发人员创造力产生间接作用。因此本研究提出如下两条假设拟加以验证：

假设H2：团队知识共享规范通过知识贡献对研发人员创造力产生影响。

假设H3：团队知识共享规范通过知识收集对研发人员创造力产生影响。

三、研究方法

1、研究样本

本研究通过调查问卷来收集数据，调研对象是北京、杭州、深圳、长沙等城市的IT企业研发人员，调研时间为2008年1—3月。共发放调查问卷280份，回收有效问卷183份，有效回收率65.4％。其中男性占样本总数的65.0％。年龄25岁以下的占24.6％，26—30岁的占49.7％，31—35岁的占18.0％，35岁以上的占7.7％。调查对象中78.1％为本科学历，18.6％为研究生及以上学历。团队内工作1—2年的占43.7％，3—5年的占42.1％，6年及以上的占14.2％。

2变量衡量

本研究衡量团队知识共享规范的量表是在Ajzen(2002)的量表基础上修改得到的，共包含6个测

量项目；衡量知识贡献与知识收集两个过程变量的量表是在Hoof&Weenen(2004)的量表基础上修正得到的，分别包含5个和4个测量项目；衡量研发人员创造力的量表是在Tierney，Farmer＆George(1999)研究成果的基础上修正形成的，共包含7个测量项目。对于以上变量的测量，本研究均要求受访人员对问题描述做出是否同意的回答。以Linkert5级刻度来衡量，1表示完全不同意，5表示完全同意。另外，本研究将性别、年龄、学历、团队内工作时间等作为控制变量，在数据分析时考虑了控制变量可能产生的影响，尽可能使研究结果更为精确。

四、假设检验

首先，本研究对各变量的效度和信度进行了检验。变量建构效度的检验是运用AMOS6.0统计软件，通过验证性因子分析(CFA)的方法来完成的。验证性因子分析的各项指标如表1所示，各指标均达到了可接受的水平。在信度检验方面，本研究以Cronbach’s a系数来检验变量的信度，各变量均具有较好的信度(参见表2)。

其次，本研究对团队知识共享规范、知识贡献、知识收集及研发人员创造力等因素进行相关性分析(参见表2)。结果表明，团队知识共享规范与研发人员创造力显著正相关，说明团队知识共享规范越强，研发人员相应的创造力就越高。为了进一步明确它们的关系，本研究以团队知识共享规范为自变量，研发人员创造力为因变量进行了回归分析，并考虑了研发人员性别、年龄、团队内工作年限等控制变量的影响。结果表明团队知识共享规范确实显著正向影响研发人员创造力。假设H1获得了支持。因篇幅所限，本研究对回归分析结果不予详细汇报。

第三，本文通过结构方程模式(SEM)对整体模型的拟合度进行了分析。本研究选取的拟合指标及其数值如下：λ／df＝1.492，RMSEA=0.052，GFI=0.870，NFI=0.879，CFI=0.956，IFI=0.957。各项拟合指标均达到可接受水平，说明整体模型的拟合度符合要求。验证后的整体理论模型及各变量间的路径系数如图1所示，从图中可以看到：①团队知识共享规范与知识贡献之间以及知识贡献与研发人员创造力之间的路径系数均达到显著性水平，表明知识贡献在团队知识共享规范与研发人员创造力的关系中起中介作用。假设H2获得了支持。②团队知识共享规范与知识收集之间以及知识收集与研发人员创造力之间的路径系数均达到显著性水平，表明知识收集在团队知识共享规范与研发人员创造力的关系中起中介作用。假设H3获得了支持。③在全模型中，团队知识共享规范与研发人员创造力之间的路径系数变得不显著，说明知识贡献与知识收集作为一个整体，在团队知识共享规范对研发人员创造力的影响关系中起全中介作用。

五、讨论与展望

国外对于企业员工创造力的研究已经有很长的历史，但是国内对于创造力的研究多见于教育学和心理学领域，在管理学领域中的实证研究相对缺乏，并且许多采用的是心理学的实验法，因而缺乏对企业的普适性。本研究对国内多个城市的IT研发人员的创造力进行实证研究，探索了团队知识共享规范与知识共享行为对其的影响，为国内员工创造力的研究做出微薄的贡献，并在一定程度上拓宽员工创造力的研究范围。本研究还将知识共享分为知识贡献与知识收集，并分别检验它们在团队规范对员工创造力影响过程中的作用，进一步弥补国内外学者在知识共享两环节上实证研究的匮乏。另外，在探索变量间关系时，本研究尝试在社会学与心理学领域寻求一定理论基础，力求使假设更为合理。

经过检验，本研究的假设全部得到了支持。从结果中可以看到，企业研发人员所处团队的知识共享规范越强，研发人员越倾向于表现知识贡献和知识收集行为，其创造力也越高。该结论可为企业人力资源实践提供如下启示：①企业可以通过加强团队知识共享规范来促进员工的知识贡献和知识收集行为。团队领导可以通过强调共享的重要性或公开表扬积极共享知识的员工等激励行为，使知识共享规范得以建立并强化。②企业可以采用监控中间变量的方式，即监控员工的知识贡献和知识收集行为是否有明显的变化，来判断团队内的知识共享规范是否对员工创造力起到激励作用，是否需要调整。

虽然本研究的研究结果在学术价值和实践方面有一定意义，但仍存在不足。一方面，本研究的研究对象均来自IT行业，因此研究对象具有一定的局限性。建议未来的研究扩大研究对象范围，加大样本数量，探索本研究结论在其它行业中的适用性。另一方面，本研究对所有的变量均采用研发人员自我报告的方式进行，这样可能会带来数据的系统偏差。建议在今后的研究中，对知识共享、员工创造力等变量的测量尽可能采用自我报告与上级主管报告相结合的方式。此外，未来研究还可探索如何有效地将个体创造力转化为团队创造力，并挖掘团队规范与团队创造力之间的中介机制。

9.健康管理团队实施方案篇九

健康管理团队服务工作实施方案

为贯彻落实省、市、县医药卫生体制改革有关精神，强化基本医疗和基本公共卫生服务，综合利用农村卫生资源，切实保障和提升基层医疗卫生机构提供服务的质量和效果，推进乡村一体化管理，促进乡镇卫生院管理、技术、服务下沉，根据县卫生局的统一安排，我院特制定本方案。

一、指导思想、基本原则和目标要求

（一）指导思想。坚持基本医疗服务和基本公共卫生服务同举并重，以满足农民群众基本医疗卫生需求为导向，通过建立医防协作、医防互促的新型健康服务模式，和优势互补、防治结合的乡镇卫生院健康管理服务团队，进一步增进农村卫生服务可及性，进一步提升农村卫生服务质量，进一步推动乡村卫生机构一体化管理，努力为广大农村群众提供更加有效、连续、便捷的基本医疗和公共卫生服务。

（二）基本原则。一是强化防治结合。以增进健康为中心，注重对群体健康的干预和管理；二是立足实际需要，服务重点人群。主要提供乡村医生难以独立完成的基本医疗和公共卫生服务；三是上下协作联动。以镇带村，统筹安排，充分发挥村卫生室贴近群众的网底优势。

（三）总体目标。2015年在辖区28个行政村和社区开展健康管理团队服务；每村服务量达服务辖区总户数的60%以 1 上。

二、团队人员组成

（一）建立由中心卫生院临床、预防保健、护理等医疗卫生服务人员，一体化、财务、药品等方面的管理人员，以及乡村医生共同组成的健康管理服务团队；并建立以中心卫生院院长余胜为组长的领导小组和督导小组以及临床医生，公卫，护士，财务，新农合人员，基药采购人员，乡村医生等组成的6个健康团队，每个团队负责4至5个行政村的健康服务日常工作；每个团队明确一名负责组织协调的负责人；

第一团队：组成由：杨序明（公卫科长、该团队负责人）、王典金、何冬梅、唐杰、唐云华、蒲维勇、杨长荣、邓宗友、肖世乾。服务范围拱桥村、毛家坟村、曹家庙村、斜石板村、宝堂寺村村民基本医疗卫生服务及健康行为指导及咨询。

第二团队：组成由：万新武（内科主任、该团队负责人）、漆方列、鄢雪莲、吴艳、蒲建波、唐云华、姚建发、肖世坤、李凯、雷文武、蒲勇、李义武。服务范围龟山寺村、三块碑村、长沟村、八角村、天宫堂村、玉峰山村村民基本医疗卫生服务及健康行为指导及咨询。

第三团队：组成由：毛子林（外科医师、该团队负责人）、康贵、邓晓丽、唐杰、唐云华、曾毅、肖凤琼、邓宗友、蒲运强、杨兵。服务范围兴龙坝村、长堰沟村、曹家庙村、三岔沟村、朝阳店村村民基本医疗卫生服务及健康行为指导及咨询。

第四团队：组成由：杨灵明（外科主任、该团队负责人）、唐诗语、张雪梅、宋碟、蒲建波、唐云华、杨宗跃、陆超、张勇、2 涂和国。服务范围万德沟村、明兴寺村、高龙村、永兴寺村、万古村村民基本医疗卫生服务及健康行为指导及咨询。

第五团队：组成由：夏琪（外科医生、该团队负责人）、王亚东、谭杰、唐杰、唐云华、王红军、蒲志勇、于武成、秦龙、蒲亨志。服务范围高桥村、三教观村、万字格村、高庙子村、杉木村村民基本医疗卫生服务及健康行为指导及咨询。

第六团队：组成由：邓艳琼（五官科医师、该团队负责人）、陈晓华、龚丽、蒲建波、唐云华、唐友军、吴兴伟，社区医生待定。服务范围普明寺村、关帝庙村村民和社区居民基本医疗卫生服务及健康行为指导及咨询。

（二）明确分管公共卫生的副院长赵文举为健康团队具体负责人，负责团队工作的组织和管理全面工作。

（三）医疗卫生服务人员在团队成员中保持固定。临床医生是医疗卫生服务的技术核心，应具备中级以上职称或较高的年资，以全科医生为主，也可以安排内科、妇产科、儿科或其他专科医生。

（四）管理人员可参加多个团队的工作，根据工作需要统筹安排。

三、团队工作职责

（一）开展巡回医疗

1、定期到各村卫生室开设门诊。建立驻村医生制度，服务团队医生每月到各村卫生室坐诊服务 2 次以上；

2、对老年人、孕产妇、儿童、残疾人、慢性病人、精神病人，以及行动不便且确有需要的其它病患者，根据需求 3 和诊疗规范提供上门诊疗服务。

3、帮助农村居民选择适宜的就医路径，协助预约上级医院，推动建立基层首诊、分级诊疗和双向转诊制度。

（二）实施健康管理

1、掌握农村居民健康基本情况和影响健康的主要因素，制定并落实有针对性的干预措施。

2、落实好高血压三期、糖尿病伴并发症患者及高危孕产妇、体弱儿、65岁以上老年人保健等乡村医生尚难以独立完成的基本公共卫生服务工作。

3、紧密依靠信息系统的支撑，做好健康信息的综合利用。

（三）规范村卫生室服务

1、加强培训与指导，推广适宜卫生技术，帮助乡村医生提升基本医疗卫生服务能力。

2、督促村卫生室规范实施基本药物制度，规范执行安全注射、消毒隔离、医疗文书、抗生素与激素应用、医疗废弃物处置等医疗规范和基本公共卫生服务规范，规范建立财务管理制度，规范提供新农合门诊服务。

3、督促乡村医生认真完成各项基本医疗和公共卫生服务任务。

4、新农合门诊服务及监管。健康服务团队人员到村卫生室开展服务的过程中，要将村卫生室新农合门诊报销审核作为入村的主要内容，对每月上报的门诊报销单据和处方进行详细核对，并深入农户进行调查核实，对发现套取新农合资金的及时上报卫生院，由卫生院按相关规定进行处理。

5、规范乡村一体化管理。健康服务团队要强化对村卫生室的管理，严格按照 “五统一两独立”的乡村一体化管理模式，加强对村卫生室的规范化管理。

四、团队服务方式

（一）以村卫生室为服务单位，综合考虑各行政村服务人口、群众需求以及地理交通条件等因素，合理确定团队的数量和服务区域。每个团队一般负责3-5个村卫生室，并保证每个行政村都有团队负责。

（二）每个团队每月至少2次到负责的村卫生室开展工作，每次下村工作时间不少于半天。

（三）各团队根据上级下达的目标任务，制定详细的实施工作计划。团队负责人根据工作任务，确定每次下村的人员和具体工作内容。

（四）采取上门巡诊、随访管理、健康宣教以及在村卫生室坐诊、检查指导村卫生室工作等方式开展团队服务。每次团队下村开展服务前，乡村医生要事先向重点管理服务的对象做好通告工作。

（五）团队固定下村的时间和服务内容，要在村卫生室上墙公布，并公示团队成员名单、职责分工、咨询联系方式和监督电话，方便居民联系，接受社会监督。

五、考核管理

（一）卫生院健康管理团队服务领导小组每季将组织有关人员对开展健康管理团队服务工作的村卫生室进行考核督导，将考核结果纳入对村卫生室的绩效考核，与经常性收 5 支差额补助相挂钩。

（二）卫生院对各个服务团队和村卫生室的工作进行捆绑考核，考核结果与团队成员的绩效工资分配、岗位聘用以及职务职称晋升等挂钩，保障健康管理团队服务工作的顺利开展。

（三）每个团队参与对村卫生室的绩效考核，考核结果作为村卫生室和乡村医生经费补助的依据。

（四）探索建立科学合理的考核评价办法和运行机制，设立团队服务专项津补贴，适当提高下村服务人员的奖励性绩效工资分配系数，充分激发团队人员的工作积极性。

六、组织保障

（一）加强组织领导。卫生院高度重视健康管理团队服务工作，成立专门的领导组织，落实专门人员负责健康管理团队服务工作的开展。组织人员制定具有可操作性的实施方案和健康管理团队服务规范，切实加强健康团队服务人员培训，提高健康管理团队服务实施能力，对团队服务工作开展情况进行督查、评估及考核。

（二）提升服务能力。卫生院根据团队所承担的工作任务，加强工作规范、业务知识和政策培训，提高服务团队解决实际问题的能力。积极创造条件，为服务团队配备巡诊车辆和出诊设备，方便团队下村开展工作。

（三）规范开展服务。今年卫生院抓紧组建健康管理团队，选择能力强的同志担任团队负责人，明确健康管理服务团队的工作职责，制定健康管理团队工作计划，公示健康管 6 理团队人员名单和服务内容，建立健康团队服务工作日志。

（四）注重宣传引导。卫生院和村卫生室应转换服务观念，加强职工思想教育，积极推动服务团队工作的开展。通过多种形式广泛宣传健康管理服务团队给农民群众的实惠和方便，广泛宣传在开展健康管理团队服务中涌现出来的动人事迹和先进人物，营造良好的社会氛围。

附件1：

乐至县石湍中心卫生院

健康管理团队服务领导小组人员名单

组长：余胜院长

副组长：赵文举副院长

赵仕兵副院长

成员：杨序明公卫科科长

漆方列公卫科工作人员

蒲建波会计

唐杰基药采购员

万新武内科主任

杨灵明外科主任

鄢雪莲护理组长

领导小组办公室下设在公卫科，由杨序明负责资料收集、信息报送等日常工作。

附件2：

乐至县石湍中心卫生院

健康管理团队服务督导小组人员名单

组长：余副组长：余明江

成员：赵文举

胜王调纯赵仕兵杨序明蒲建波鄢雪莲院长

副院长

纪检委员

副院长

公卫科科长

会计

10.研发团队管理方案篇十

1、根据学生专业掌握程度、个人兴趣、就业意向等组建9个工作团队：

（1）招标人团队1个

（2）投标人团队5个

（3）开标人团队1个

（4）评标人团队1个

（5）合同授予团队1个

2、工作团队组建架构及主要职责：

（1）招标人团队

组织架构：招标人团队1个，4个重点岗位：项目经理（招标办主任）、市场经理、技术经理、商务经理，下设文本创作兴趣小组、条件设置兴趣小组、方案设计兴趣小组、流程控制兴趣小组

主要职责：主要承担工程施工招标策划、资格预审文件的编制、招标文件的编制、招标条件设置、招标范围界定、招标“门槛”设置、招标报价要求设置、招标技术参数设置、中标条件设置、招标资格预审方法设计、招标工程量清单组合设计、招标答疑以及招标资格预审、现场踏勘、投标预备会活动的组织实施等任务。

（2）投标人团队

组织架构：投标人团队5个，4个重点岗位：项目经理（投标单位法人代表）、市场经理、技术经理、商务经理，下设文本创作兴趣小组、条件设置兴趣小组、方案设计兴趣小组主要职责：主要承担投标策划、资格证明文件编制、投标文件编制、投标资质组合设计、投标优势特色推介、投标报价设计、投标承诺设计以及投标施工组织设计编制等任务。

（3）开标人团队

组织架构：开标人团队1个，4个重点岗位：项目经理（招标代理）、市场经理、技术经理、商务经理，下设方案设计兴趣小组、流程控制兴趣小组

主要职责：主要承担工程施工项目开标程序及方法设计、开标前投标文件查验收方法设计、开标时唱标方法设计、开标记录方法设计、以及开标活动组织实施等任务。

（4）评标人团队

组织架构：评标人团队1个，5个重点岗位：项目经理（评标组长）、市场经理、技术经理、商务经理，业主代表，下设方案设计兴趣小组、流程控制兴趣小组

主要职责：主要承担工程施工项目评标流程及方法设计、项目清标方法设计、评标办法设计以及评标活动组织实施等任务。

（5）合同授予团队

组织架构：合同授予团队1个，4个重点岗位：项目经理（业主法人代表）、市场经理、技术经理、商务经理，下设文本创作兴趣小组、流程控制兴趣小组

主要职责：主要承担工程施工招标中标通知书编制、施工合同内容确定以及中标公示、施工合同签订等任务。

3、工作团队组建要求：

（1）人员要考虑均衡，一人不得跨多个团队；

（2）自行设计团队队名、LOGO、口号，彰显个性，同时推选队长并分工；