基层领导人员职数管理

基层领导人员职数管理（共13篇）

1.基层领导人员职数管理 篇一

中组部 中编办

关于进一步规范领导职数管理的意见

中央编办发〔2016〕82号

各省、自治区、直辖市党委组织部、编办，中央和国家机关各部委、各人民团体组织人事部门，新疆生产建设兵团党委组织部、编办：

领导职数管理是贯彻落实全面从严治党要求，加强党的制度建设、巩固国家政权的一项十分重要的基础性工作。党的十八大和十八届三中全会明确要求严格按照规定职数配备领导干部，减少领导职数。经中央同意，2014年，中央组织部、中央编办、国家公务员局下发《关于严禁超职数配备干部的通知》，对超职数配备干部问题开展专项检查。各地各部门按照中央要求进行整改消化，总体情况向好，但违规核定领导职数并配备干部的问题在有的地方和部门仍然存在。为进一步规范领导职数管理，现提出如下意见。

一、总体要求

（一）管理范围。纳入本意见管理的领导职数是指领导职务的名称、层次和数量，具体范围是：各级党政群机关的部门领导职数，包括部门正副职及职务层次相当于部门副职的其他领导职数；各级党政群机关的内设机构、派出机构和直属机构领导职数，包括内设机构、派出机构和直属机构正副职及职务层次相当于内

2会同组织部门，根据机构设置、领导职数核定和实际配备情况，建立领导职数管理台账，并依托机构编制实名制管理平台进行动态管理、实时更新。各地各部门应严格按照《党政领导干部选拔任用工作条例》、《事业单位领导人员管理暂行规定》等规定，在核定的领导职数内选拔任用干部。对未按核定领导职数选拔任用的干部，机构编制部门不得办理相关机构编制事项变更手续，上级组织人事部门在审核把关时不得办理相关任职审批手续。

(九）建立领导职数公示公开制度。除涉密单位外，各级党政群机关和事业单位应当采取有效方式，公开领导职数核定和配备情况，接受监督。

四、加强监督检查

（十）各级机构编制部门应当严格按照规定核定领导职数，严禁超出规定的领导职务名称、设置范围核定领导职数，严禁以任何形式超机构规格核定领导职数，严禁未经批准擅自超出规定的数量标准核定领导职数。对违反规定核定领导职数的，上级机构编制部门要严肃查处，给予通报批评并责令限期改正。对有关负责人员，要依照党纪政纪有关规定从严处理。

（十一）各级组织人事部门应当严格按照机构编制部门核定的职数配备领导干部。已经明确规格的机构，除因工作需要经批准保留原职级的人员外，不得超机构规格配备领导干部。因机构改革、换届等特殊情况确需超职数配备领导干部的，应当明确过渡期限、消化方式，并按照《关于严禁超职数配备干部的通知》规定的程序报批。对违反规定超职数配备领导干部的，上级组织人事部门要严肃查处，依照党纪政纪有关规定，追究党委（党组）和组织人事部门主要负责人的责任。

（十二）各级机构编制、组织部门要对领导职数核定及配备情况开展检查。要将领导职数管理情况列为巡视检查、选人用人专项检查、干部选拔任用“一报告两评议”、党政领导干部经济责任审计等工作内容。

五、组织实施

（十三）本意见印发后，各地各部门要根据本实施意见制定贯彻落实的具体措施，清理有关领导职数核定和管理的规范性文件，此前没有规定的，要出台新规定；此前有规定但不符合本意见精神和要求的，要尽快修改完善或重新制定。已经核定的领导职数、配备的领导干部与本意见不一致的，机构编制、组织人事部门应当按照职责权限，采取有效措施，逐步调整到位，不得通过违规核增领导职数的方式消化超职数配备的领导干部。未完全调整到位前，不得配备同一职务层次的领导干部。上级机构编制、组织部门要加强督促检查，确保本意见各项规定落到实处。

2016年11月28日

2.基层领导人员职数管理 篇二

一、高校基层教学管理人员的角色定位

高等教育的发展已进入以质量提升与结构调整为主特征的阶段, 新形势下对教学管理人员的素质提出了更高的要求, 基层的教学管理人员在高校的教学管理中承担着多种角色。

1. 教学管理理念的践行者

基层教学管理的中心任务是服务, 为学生服务, 为教师服务, 为教学服务。基层教学管理人员直接服务于广大师生, 服务于教学一线, 是学校教育教学理念的直接践行者。高校应树立“以人为本”的教育理念。以人为本包括以学生为本和以教师为本两方面, 主要强调教师和学生在学校中的主体地位。在此基础上以学生为本更强调因材施教, 为每一个学生提供最适合其个性发展的教育和服务;以教师为本更强调尊重教师的劳动, 为教师提供事业发展的平台和空间。基层教学管理者对学校教育教学理念内涵的理解程度和贯彻情况, 直接关系到这一理念能否深入人心, 使广大师生真正受益。

2. 教学管理事务的承担者

高校基层教学管理工作内容多, 任务重, 责任大。其主要内容和职责包括:教学计划管理、日常教学管理、课程管理、考试管理、学籍管理、教学档案管理、教学质量监控等几大项。每一大项中包括若干环节, 如课程管理就包括课程设置、课程实施、课程建设等环节, 其中课程建设分合格课、优质课、精品课、双语课等, 还包括多媒体课程资源的建设利用等, 内容、要求、目标都不同, 但是却联系紧密。教学管理人员要非常熟悉教学管理的各项事务, 才能有条不紊地开展工作。

3. 教学管理改革的推行者

基层教学管理工作主要是事务性工作, 较多为重复性工作, 容易墨守成规。教学管理人员要积极发挥个人的主观能动性, 勇于探索, 大胆创新, 善于在管理工作中提出有价值的新设想、新思路、新目标。这种有价值的新设想、新思路主要来自于日常工作经验的积累。所以, 基层教学管理人员在开展工作中, 不要惧怕出现新情况、新困难, 这正是改革创新的良好时机, 要勇于面对, 勤于思考, 这样才能使教学管理工作有活力、有成就。

二、高校基层教学管理人员应具备的素质

以往有的高校并不重视教学管理队伍建设, 基层教学管理人员往往由专业教师兼职。这样的教学管理队伍已不适合高等教育的发展, 近几年各高校都认识到教学管理队伍建设的重要性, 对基层教学管理人员的素质提出了更高要求, 综合起来有以下几个主要方面。

1. 树立爱岗敬业精神

爱岗敬业精神对基层教学管理人员是至关重要的。基层教学管理任务繁重, 如果不热爱这个岗位, 没有足够的工作热情, 就会被淹没于琐碎之中, 感到无比的枯燥乏味, 不利于工作开展, 也不利于个人发展。而敬业则最重要是体现在有高度的责任心。比如在学籍管理过程中, 学生一门课的成绩处理失误, 就可能影响学生正常毕业, 更何况现在是信息化管理, 统计管理任务在多数情况下是批处理完成, 操作失误有可能会引起极为严重的后果。另外, 教学管理工作涉及考试, 任何一点疏忽都会造成泄密的可能, 从而引发严重的教学事故。因此基层的教学管理人员一定要有饱满的热情、高度的责任心和规范的职业行为才能胜任这份工作。

2. 加强政治思想道德修养

一要加强政治素质修养。基层教学管理人员要自觉学习基本政治理论和党的方针政策, 严格贯彻执行国家的教育方针、教育法规, 把握教学管理的政策、方向, 树立正确的世界观、人生观和价值观。基层教学管理人员和学生接触机会多, 其工作态度和生活态度对学生会产生潜移默化的影响, 因此一定要谨慎言行, 在学生心中树立良好形象。

二是要具有优秀的道德品质和良好的心理素质。基层的教学管理工作平凡、琐碎、繁重, 不容易做出成绩, 终日忙碌有时还得不到师生的理解。教学管理人员只有有不计名利、吃苦耐劳、乐于奉献的优秀品质和良好的心理素质, 有冷静的态度和良好的自我调节能力, 时常保持宽松平和的心态, 才能在平凡的岗位上实现人生价值和事业理想。

3. 丰富教学管理理论知识

一是教学管理专业知识。基层教学管理人员是教学活动的具体策划者、组织者、执行者, 只有掌握全面扎实的教学管理专业知识才能有效地运用于教学管理实践, 因此要加强高校教育学、心理学、管理学等方面的理论知识学习, 还要掌握专业建设、教学改革等方面的知识和规章制度。教学管理知识不仅要从书本上学, 更要从实践中学, 包括自身的工作实践和其他院校先进的管理组织实践。

二是学科专业知识。基层教学管理工作内容与院系的专业密切相关。只有具备一定的学科专业知识, 才能保证在制定专业教学计划、安排课程教学等具体工作中符合专业人才培养规律。如计算机科学与技术专业课程体系中的操作系统课程是一门专业基础必修课, 在学习该门课程前必须修完C语言程序设计、微机原理、数据结构等先行课程。再如, 学科专业的发展要突出特色, 基层教学管理工作要体现这种特色。工科、理科、文科的管理角度和思路大不相同, 特别是在实践教学中, 实验、实习、毕业设计的安排与组织都与学科专业特色息息相关。如果缺乏相关学科专业知识则与专业培养方案、课程等关键教学环节相关的工作根本无法开展。

三是信息处理知识。随着现代计算机科学技术的发展和校园网络的建设, 教务管理工作全部实现信息化, 利用综合教务管理系统可以对学籍、课程、考试、成绩等进行综合管理, 极大地提高了教务管理的效率, 同时也对教务管理人员提出了新的要求, 要求具备一定的信息处理知识, 能熟练操作计算机, 对相关管理软件做到运用自如。在一般情况下都是全校共用一种教务管理系统, 这样有利于信息的共享, 但是对学科专业的特殊需求却兼顾不到。基层的教学管理人员要能够针对院系的特定教学管理任务构建自身适用的管理系统。再如信息处理能力对教学档案建设也十分重要。教学档案的内容构成非常繁杂, 包括教学计划、大纲、规章制度、课程表、学生成绩、实践教学、科研成果、师资及学生管理等各种材料。基层教学档案重在材料的原始性、累积性, 要求从档案中能展现教学管理的全过程。只有纸质档案, 查询检索就非常复杂, 不利于材料的提炼和归纳。因此教学档案建设要实现电子档案和纸质档案的并行管理。基层教学管理人员要构建科学合理的日常教学档案管理系统, 这样不仅能更加全面真实地记录教学管理过程, 体现教学成果, 而且会大大提高工作效率。

4. 强化教学管理能力

一是统筹能力。教学管理是一项复杂的系统工作, 涉及人、事、物等多种因素。如毕业论文工作, 从开题到答辩要历时近一年, 分选题、任务下达、开题、撰写、评阅、答辩等程序。要确保论文的质量, 就要从选题开始进行规范系统的管理。选题的深度、广度和难度要适当, 要结合教师的研究方向, 更要符合学生的实际水平, 真正实现双向选择, 否则就会出现中途甚至答辩前不得不换题目的窘境;撰写过程中要合理配备教学资源, 为学生提供写作环境、实验平台、图书资料等, 并要进行中期质量监督, 以免教学资源配备不到位影响论文的实验结果和论文结论的检验, 影响论文进度;答辩时要规范论文格式、答辩流程、评分标准、成绩评定等, 并要进行反复的修改完善, 每个环节都要涉及大量的学生和老师, 而且一个环节安排不当, 就会延误整项工作, 论文质量就难以保障。如果没有较强的统筹安排能力和科学的方法, 就会处于极度被动的状况。

二是协调能力。我国高校现行的教学管理模式大都是以学校为本位的行政型教学管理模式, 强调按照权威性的行政法规和既定的规范程序实行教学管理。这种管理模式民主参与程度不高, 缺乏与广大师生间的沟通和协调, 往往得不到理解与认同, 基层教学管理人员在执行政策和规范的过程中会面临各种阻力与不满。这就要求教学管理人员不仅要有良好的心理素质, 更要有较强的协调能力, 因为他们的服务对象是学生和教师, 是高知识分子群体, 他们的思维活跃, 自主意识强, 个性化程度高。因此, 基层教学管理人员在管理过程中一定要做好协调工作, 对政策规范的理解要准确, 解释要清楚, 同时也要耐心细致地倾听师生的心声, 尊重他们的意见, 强化引导, 争取理解, 营造良好的互助合作氛围。

三是学习研究能力。管理是一切组织正常发挥作用的前提条件。组织系统越庞大, 管理问题就越复杂, 对管理水平要求也就越高。高水平的管理, 来自于实践经验, 也来自于学习研究。高等教育的发展不断面临新机遇、新挑战, 要正确把握高等教育的规律和特点, 提高管理水平, 就要不断加强学习和提高研究能力。研究能力的培养首先要结合研究方向形成自己合理的知识结构, 另外要扎根于教育实践, 要有实事求是、一丝不苟的治学作风, 还要选择科学的研究方法。

高校基层教学管理人员是高校管理队伍的重要组成部分, 在工作中一定要切实贯彻“以人为本”的管理观念, 坚持教育育人, 管理育人, 服务育人, 不断增强服务意识和服务本领, 将自身素质的提高同学校教学质量和教学管理水平的提高紧密联系起来, 以高度的事业心和责任感服务于教学工作一线, 为教学工作高效有序开展贡献自己的力量。

摘要：高校基层教学管理人员的综合素质是影响高校教学质量、教学管理水平的重要因素。基层教学管理人员是高校教学管理理念的践行者、教学管理事物的承担者和教学管理改革的推行者。本文结合基层教学管理的特点和内容, 提出了基层教学管理人员必备的素质、能力及提升途径。

关键词：高校基层教学管理人员,角色定位,素质

参考文献

[1]黄美华.试论高校教学管理改革与创新[J].高等工程教育研究, 2007.

[2]汪筱兰.浅议教务员的素质与高校教学管理水平的关系[J].教育探索, 2007.

3.基层领导人员职数管理 篇三

关键词：基层；图书管理员；综合素质；提高策略

中图分类号： G251.6 文献标识码： A 文章编号： 1674-0432（2014）-15-94-1

1基层图书管理员现状

就现状来看大部分基层管理员管理人员文化水平参差不齐、专业能力不高、整体素质偏低，不具备专业能力，在工作时存在效率低以及质量差的现象。另外，现在图书管理逐渐由人工化转变为自动化，文献资料逐渐由实体转变为数字，而大部分基层图书管理员却因为观念陈旧、知识老化、精力不足、缺乏创新、专业素质比较低，严重阻碍了图书工作的开展。所以全面提升基层图书管理员的综合素质势在必行。

2提升基层图书管理员综合素质的策略

2.1 加强职业道德教育，提高图书管理人员的职业素质

所谓职业道德，就是从业人员在特定的岗位所应该遵循的道德规范和准则。在图书管理工作中，职业道德是每个图书管理人员必须具备的。因此，必须加强图书管理人员的职业道德教育。图书管理人员可以进行自我教育，同时加强政治理论学习，如马克思列宁主义，毛泽东思想，邓小平理论，“三个代表”等理论知识，并且不定期展开职业实践活动，让图书馆员深刻认识到图书馆管理工作对人类精神文明建设的重要性，养成良好的职业素养，促进图书管理工作的开展。同时，要加强图书管理员爱岗敬业的职业道德培养，充分认识图书管理工作在教育和社会发展过程中的重要作用，真正树立高尚的敬业精神。

2.2提高专业技能素质

图书管理员的专业技能素质是保证做好管理工作的基本要求。专业技能的提高也是推动图书工作发展的动力与前提。

2.2.1 提高专业基础知识 专业知识的具备及提高是成为一个合格的图书管理员的保证。专业的基础知识不仅仅是要熟练掌握图书管理的基础知识和基本技能，还要做好图书、期刊等纸质文献和电子文献的分类和检索工作。并要掌握图书学、文献学、信息检索、分类编目等专业知识。

2.2.2提高计算机网络技术 随着社会的不断进步，科技的不断发展，现在的图书管理工作已经离不开计算机。为了方便读者的便捷需求，许多基本图书工作也都实现了电子资源的检索服务、网上信息资源的导航等服务形式。所以图书管理员不仅要具备图书管理基础专业知识，还要掌握计算机使用操作技术、信息存储技术、信息检索与处理技术。

2.4提升服务意识

图书管理员的态度将直接影响到读者阅读、借阅资料的兴趣，无论其工作能力如何强，但是只要工作态度有问题，便会与读者之间产生矛盾，从而来影响整个图书管理人员的形象。因此，在图书管理工作中开展“微笑服务”、“文明用语”等，让读者切实感受到图书管理员的真诚，进而推动图书馆工作人员的服务意识的提升和可持续发展。

2.5建立激励机制和考评体制

建设提高图书管理人员素质的激励机制和考评体制非常重要。考评体系的建设正可以对图书管理人员起到约束和促进作用，使他们产生一定的危机感，进而不断加强自身的综合素质。关于激励机制的建设。可以激发图书管理人员的内在学习动机，刺激其继续进行各种教育，如依据学科需要和自身发展特点，进行自我教育，自我学习，自我提高。竞争机制入手，如实行竞聘上岗、差额录用等，刺激馆员进行学习，以提高自身的综合素质，以适应现代化的图书工作的发展要求。建立公平公正的绩效评估体系，通过分析其工作状态、能力以及业绩等进行岗位调动，实行岗位能力制，有能力者得高位，以此来激励其不断前进。

2.5提高创新意识

当代的基层图书管理员在工作中要有勤奋思考、敢于创新的精神，不断寻求适应本地图书工作发展现状的服务方式，勇于探索有利于基层图书管理事业发展的新理论、新机制。

3结语

图书管理人员的素质影响其服务质量。因此，必须首先深刻认识提高图书管理人员素质的重要性，明确每位图书管理人员应该具备的素质，利用多种方法，提高人员素质。可以加强图书管理人员的职业教育、更新知识结构和建设一定的激励机制和考评体系，促进馆内人员整体素质的提高，为读者提供更加优质的服务。

参考文献

[1]徐士琴.论高校图书馆的服务质量与图书管理人员的素质[J].湖南经济管理干部学院学报，2010，（01）.

[2]李翠莲.信息时代图书馆管理人員的素质与提升的探

讨[J].科学大众，2010，（03）.

[3] 秦凤梅.浅谈高校图书管理人员素质的培养与提高途径[J].安阳师范学院学报，2010，（5）.

[4] 史微微.高校图书管理人员素质的培养[J].黑龙江省政法管理干部学院学报，2010，（7）.

[5] 陈吉毅. 谈谈现代图书馆工作人员的素质要求[J]. 中国科技信息， 2008，（21）.

4.基层领导人员职数管理 篇四

各科室：

经院长办公会议研究:决定对我院内部科室进行局部调整，先将调整后的科室设置和人员职数安排通知如下：

一、办公室（人事科）：负责文秘档案、电话管理、会议安排、上传下达、对外宣传、来客接待、卫生创建、新农村建设工作，负责各项制度、决议的督办落实，搞好综合服务，当好领导参谋。负责起草人事计划，总结，工资调整、职称评审、岗前培训，政工、党务等事务。定编4人，设主任1名。

二、经管科（财务科）：负责收费、财务收支计划管理。定编4人，设科主任1名。

三、医务科（科教科、质控科）：负责组织本院医、技、药等业务人员开展业务学习培训和业务考试考核，负责合作医疗管理，负责全院医疗业务的质量控制与管理，负责药械计划采购，负责医院科教等工作。定编3人，设主任1人。

四、护理部：负责组织本院护理业务人员开展业务学习培训和业务考试考核，负责全院护理的质量控制与管理等工作。定编2人，设主任1人。

五、院感科：负责全院院感控制的人员培训、管理、监

测等工作。定编1人，设主任1人。

六、保健部：主要负责群体保健和院内保健及计生技术指导工作，对全县妇幼保健和计生技术服务工作进行协调、指导与管理，定期组织开展乡镇妇科病查治（生殖健康“村村行”活动）、儿童体检及微量元素检测工作，负责“降消”项目、预防艾滋病母婴传播项目、妇女病普查普治项目等工作，负责完成“四送五下乡”活动等相关工作及其它临时工作任务。定编37人，设保健部长1人，下设4个科室。⑴信息管理科，定编3人，设主任1人。⑵健康教育科，定编4人，设主任1人。⑶妇女保健科，定编14人，设主任1人，含婚前（孕前）保健室、围产期保健室、围绝经期保健室、妇女病普查室。（4）儿童保健科，定编10人，设主任1人，含儿童生长发育监测室、儿童营养监测室、儿童早期综合发展室、儿童心理卫生室、儿童听力筛查室。

七、妇（产）科：负责妇科、产科住院医疗服务工作，负责开展计划生育手术等服务工作。指定一名护士负责接受、保管供应室无菌物品。定编26人，设科主任1人，护士长1人。

八、儿科（含新生儿病室）：负责儿科住院病人的医疗服务工作。定编15人，设科主任1人，护士长1人。

九、手术室（含麻醉科）：负责院手术室及全院麻醉工作。定编6人，设科主任1人，护士长1人。

十、门（急）诊部：负责药房、库房、合管办、注射室等科室的管理；负责24小时随时应诊，节假日照常接诊。

严格执行首诊负责制和抢救规则、程序、职责、制度及技术操作常规，掌握急救医学理论和抢救技术，实施急救措施以及各种制度，严格履行各级各类人员职责。定编6人，设主任1人，护士长1人。

十一、检验科：负责开展医学检验、病理切片等工作。定编5人，设主任1人。

十二、功能科：负责B超、心电图、乳透、放射等工作。定编4人，设主任1人。

十三、药剂科：负责药品、麻醉药品、医耗材料的管理工作。定编3人，设主任1人。

十四、总务科：负责全院后勤保障供应、水电管理、安全保卫、食堂管理等工作。定编3人，设主任1人。

5.基层管理人员培训试题 篇五

一、单选（每题1分，共计10分）

1、股份公司总体战略是（1）

A、水泥主业，做优做强。

B、纵向一体化战略。

C、以新疆为基础扩展疆外市场。

D、成本领先战略。

2、领导活动就是：（2）

A、领着员工工作。

B、率众达标。

C、管理员工。

D、考核员工。

3、成本核算的方法有错误的是（4）

A、简单法。

B、品种法。

C、分步法。

D、加减法。

4、建立劳动关系时间从何时算起？（4）

A、试用的时候

B、转正的时候

C、签合同的时候

D、用工之日起

5、电压用什么符号来表示（1）

A、U。

B、I。

C、A。

D、V。

二、多项选择（每题2分，共计10分）

1、公司的管理理念：（124）

A、责任

B、和谐

C、沟通

D、创新

2、成本费用核算主要涉及的科目有（123

4A、生产成本

B、辅助生产

C、制造费用

D、期间费用

3、公司的薪酬理念：（23）

A、以能力定工资）

B、以责任定待遇

C、以绩效定报酬

三、名词解释（每题2分，共计10分）

1、管理费用：是指水泥企业行政管理部门为组织和管理全厂生产经营活动所发生的各项费用.其支出的项目有公司经费、工会经费、职教费、劳动保险费等。

2、沟通的定义：为了设定的目标，把信息，思想和情感在个人或群体间传递，并达成共同协议的过程。

3、班组的概念：班组是企业组织生产经营活动的基本单位，是企业最

D、以学历定待遇

4、劳动工时有几种？（123）

A、标准工时

B、综合工时

C、不定时工时制度

D、定时工时制度

5、领导力最核心的因素除了感恩外还有以下哪几项？（1234）

A、责任

B、荣誉

C、使命

D、信仰

基层的生产管理组织。

4、领导的定义：确定方向，创建联盟，鼓励和动员人们进行变化的过程。

5、企业战略： 是指企业在竞争环境中，为赢得竞争优势，实现企业经营目标和使命，而着眼于长远，适应企业内外形势而做出的企业总体发展规划。

四、判断题（每题2分，共计10分）

1、组织管理完全由班组来做，班组参与的意见是作为组织管理的主导部分。

22、沟通三要素：心态、关心、积极。

23、电来源：物体互相摩擦，就产生放电现象。

24、制定战略考虑的因素：有企业外部因素和企业内部因素两种。

15、生产成本科目下设：原材料、燃料、动力、人工成本、制造费用五大类。

1五、简答题（每题5分，共计20分）

1、在何情景下，用人单位必须与劳动者订立无固定期限的劳动合同？

劳动合同法第十四条、连续工作满10年的、连续签订两次劳动合同的、连续工作满十年且具法定退休时间不足五年的）。

2、水泥企业技术管理的基础工作

1、产品质量控制

2、标准化管理

3、计量与统计管理

4、生产定额及台产

5、劳动生产率及定员

6、员工培训教育等工作

3、班组管理的任务：

班组管理是在车间或科室的直接领导下，以生产为中心，质量为重点，组织班组成员学技术、学管理，不断提高班组成员思想觉悟和技术素质。坚持人人参加管理，坚持技术革新，坚持安全文明生产，开展劳动竞赛，全面完成各项工作任务及指标。

4、有效交际的三步骤是什么？

1、要知道你真正要得到什么，要直接触及你真正的核心问题。

2、弄明白对方真正要得到什么，要越过表面去看实质。

3、要利用影响和说服的技巧，使你们双方都得到真正所要得到的东西。

六、实务操作题（每题10分，共计20分）

1、你车间一名员工，在工作时间手指被铁丝划破，经过简单处理后已经止血，不会影响到正常工作，但是这名员工要求报工伤，同时要求休假一年，你该如何处理？

2、你单位一名员工上班时间睡觉、多次脱岗并且经常迟到，屡次教育没有改进情况，他的合同签订至今年的12月31日（有固定期限合同），3月21日晚由于他晚间睡觉为监管设备，造成设备停机，给企业带来了巨大的经济损失。你作为他的车间主任，你该如何处理？

七、论述题（共20分）

6.基层管理人员培训方案 篇六

提高基层管理人员的管理水平，推动企业管理升级。

适用范围：

各级经理级以下管理人员。

权责：

人力资源部：负责培训管理、跟踪、课程安排、老师的聘请、培训记录、档案整理、资料准备等。

各部门经理：配合本次基层管理人员培训的时间安排、培训通报、人员组织、培训效果评估与考核。

总经办：负责对人力资源部及各部经理执行情况的监督与奖惩。

定义：

基层管理人员：指生产、品管、研发、仓储等部门课长、组长、班长、管理员。

内容：

1、培训内容与方式

1.1培训内容分为两部份，一是队列训练，二是理论课程培训;

1.2队列训练主要是培养基层管理人员的作风、纪律、执行力，并通过基层管理人员的队列训练，推动作业员的纪律观念与执行力的改善。

1.3理论课程主要采取课堂培训、小组讨论、互外活动的形式展开培训。其目的是提高理论水平，提升管理质量与效率，加强基层管理人员间的沟通，建立高绩效团队。

2、培训时间安排

2.1培训时间为四个月，从七月一日开始至十月底结束;培训结束后发放由董事长签发《企业管理培训》毕业证。

2.2军训时间安排为每周一、三、五早上6：00——7：20分。如遇雨天可在办公大楼或车间进行，晴天一律在蓝球操场进行。

2.3理论课培训时间为每月第一、第三两周星期日的上午9：00——11：30在公司办公大楼会议室进行培训，每课堂培训时间为2.5H。

2.4如进行互外培训活动，时间由人力资源提前另行通知。

3、队列课程安排：

3.1队列训练主要训练其基本动作要领，立正、稍息、向左(右、后)转、向左(右)看齐、齐步走、跑步走、正步走、跨立、蹲下等队列动作。

3.2队列动作评估，每周五由行政总监、人力资源部经理、保安队长进行一次检验，并根据动作要领进行评分，检测结果记入个人培训档案。

4、理论课程安排：

5、理论培训的评估

5.1基层管理人员培训反应层评估，指收集基层管理人员对培训内容、培训教师、教学方法、材料、设施、培训管理等各个方面的反应情况，并进行综事评价。理论培训评主要采取两种方式：一是理论笔试，二是现场调查问卷。

5.1.1理论考试由各培训老师向人力资源部提交培训大纲同时，须同时出考试试卷与试卷答案，由人力资源部复印后在每堂课结束后组织考试。

5.1.2现场调查问卷由人力资源部组织调查收集并审核，首先是对受训人进行调查，由受训人填写后送人力资源部。

5.1.3为确实检验培训效果，调查问卷必须同时向员工发放一份调查问卷，让员工对受训人的培训情况进行评估，由人力资源部统一组织并收集评审。

6、培训结果的运用

6.1培训实行百分制，其中军训占总分的10%，理论考试占40%，员工对基层管理人员的行为改变占20%，生产效率、产品次品率、成本降低占30%。

7.基层领导人员职数管理 篇七

1 队伍现状及存在的问题

目前, 安全培训机构性质大致分为三类: (1) 以高等院校为依托的安全培训机构; (2) 以安监系统企事业单位为依托的安全培训机构; (3) 以大中型企业为依托的安全培训机构。这种分类方式决定了安全培训基层管理人员文化程度普遍较高, 大专以上学历占到了90%以上, 各方面人员素质较高, 但是, 仍存在一些问题有待解决。

1.1 素质参差不齐

安全培训基层管理人员的年龄差异较大, 有的刚刚大学毕业, 虽然文化程度较高, 接受新事物的能力较快, 但是责任心不强、工作经验不足、思考能力较弱等;也有年龄稍大些的老同志, 虽然经验丰富、责任心强, 但是, 他们接受新事物的能力较慢 (比如计算机操作) , 有“倚老卖老”的情绪存在等。

1.2 非安全专业居多

从事安全培训管理的基层管理人员大多不是安全专业毕业的, 因此, 他们在专业知识方面还比较欠缺, 需要在工作的过程中进行比较系统的学习来弥补自身的不足, 以提高专业素质。

2 管理人员队伍素质提升目标

结合目前安全培训工作的实际情况, 安全培训基层管理人员需要具备以下素质。

2.1 责任心要强

安全培训工作与参培人员的安全素质有很大的关系, 它关系到参培企业的生产安全。安全培训工作不能有任何的马虎, 因此, 要求基层管理人员要有很强的责任心、原则性, 确保各项培训工作稳步开展。

2.2 专业素质要高

安全培训需要基层管理人员前期进行调研、中期组织教师课程策划、后期与参培学员座谈, 并反馈相关的信息等。同时, 安全培训工作必须依法依规培训, 要求基层管理人员要以一定的专业知识作为基础, 了解基本的安全法律法规和安全培训规范, 对企业的工作现场、设备等内容有基本的了解, 以增强安全培训的针对性。

2.3 组织管理能力要强

基层管理人员需要参与安全培训的报名、开班、考勤、上课、座谈、评估和考试等环节, 需要与参培学员、教师、领导、各职能部门的工作人员等形形色色的人进行沟通和交流, 还需要处理好多种意外情况。而要做好这些工作就要求基层管理人员要有较强的组织、管理、协调和沟通的能力, 保障各项工作能顺利、高效地开展。

2.4 熟练计算机基本操作

当今社会是信息时代, 各类信息的采集、编辑均使用计算机进行处理, 安全培训工作也不例外, 报名表、考勤表、考试试卷和课程资料等基本都实行电子化管理。尤其是当前全国正开展安全培训信息化建设工作, 更加要求基层管理人员要熟练掌握计算机的基本操作知识, 以提高工作效率。

3 队伍素质提升策略

3.1 建立健全制度

制度是工作持续开展的保障。安全培训基层管理人员素质提升制度体系不仅要包括培训计划、督查落实制度、经费保障制度, 还应包括奖惩制度、升职挂钩制度等。完善的制度体系可以激发基层管理人员的积极性和主动性。

3.2 责任心教育

责任心强不强事关个人和事业发展的前途。可通过正面引导、反面教育的方式来开展形式多样的活动, 以提高基层管理人员的责任心, 让他们从内心深处认识到责任心的重要性。比如开展主题讲座、组织演讲会、参观学习、举办反面案例教育等活动。

3.3 专业知识学习

专业知识学习主要包括两方面: (1) 组织理论学习。学习安全生产法律法规、安全培训规范和基础安全知识等内容, 可采用自主学习、集体学习、请专家讲座、送出去培训等方式。 (2) 组织实地调研或实习。在专业教师或一线经验丰富的安全管理人员的指导下, 深入生产一线了解企业的安全生产管理现状和安全技术水平等。

3.4 工作场景模拟训练

通过模拟安全培训报名、开班、考勤、上课、座谈、评估、考试等环节, 训练基层管理人员组织协调、应急处理的能力, 让他们掌握基本的沟通技巧。之后, 在实际工作的过程中, 利用“以老带新”等方式来规范基层管理人员的工作方法, 矫正不良行为和习惯。

3.5 计算机操作技能训练

通过理论学习、实际操作和项目训练等方式提高基层管理人员的计算机操作水平, 让他们也能设计、策划一些实用的小软件, 方便安全培训管理。例如利用Excel表格的嵌入语言, 开发一些表格自动转换软件、批量添加数据等。

4 结束语

综上所述, 安全培训基层管理人员的素质是安全培训工作顺利开展的重要保障。要通过制度建设、责任心教育、专业知识学习、工作场景模拟训练、计算机操作技能提升等方式打造一支执行力强、专业性强、责任心强的高素质基层管理人员队伍。

摘要：安全培训工作是安全生产工作的三大支柱之一, 是提高企业管理者和一线从业人员安全素质的重要途径。安全培训工作的效率直接影响着从业人员安全素质提高的效率。安全培训基层管理人员要直接参与并主导整个培训过程, 而安全培训工作的复杂性、重要性决定了基层管理者应熟悉、掌握安全生产法律法规、组织管理、协调沟通、计算机基础操作等知识和技能。在深入调研的基础上, 针对安全培训基层管理者的素质建设现状和存在的不足提出了建议, 并从制度建设、责任心教育、专业知识学习、工作场景模拟训练和计算机操作技能训练等方面进行阐述。

8.基层领导人员职数管理 篇八

关键词：职业生涯规划 国有企业 基层管理人员

▲▲1、前言

职业生涯管理是美国近十几年来从人力资源管理理论与实践中发展起来的新学科，是当代人力资源管理体系的重要组成部分和崭新发展方向。[3]根据美国组织行为专家道格拉斯霍尔的观念，所谓职业生涯管理：“是指组织开展和提供的用于帮助和促进组织内正在从事某类职业活动的员工职业发展目标的行为过程，包括职业生涯设计、规划、开发、评估、反馈和修正等一系列综合性的活动与过程。”国有企业职业生涯管理主要由员工和组织两方面构成，作为在社会主义市场经济中占主导地位的国有企业，如何构建国有企业职业生涯管理新模式，打造高素质人才队伍，形成核心竞争力，保持企业持续成长，达到员工个人成长和企业事业繁荣的共赢局面，已经成为国有企业职业生涯管理工作的一项重要内容。

▲▲2、国有企业基层管理人员职业生涯规划的问题及原因分析

2.1 基层管理人员和企业不重视职业生涯规划

在大多数国有企业中，基层管理人员对职业生涯规划不了解，没有意识到职业生涯规划对其的重要性。员工工作只关注晋升和薪酬，哪里工资高就去哪里。在国有企业内部，为了晋升不择手段的比比皆是，这是一种有损社会公平竞争的现象。企业一味地为了利益和股东们的收益，不考虑员工的发展，根本没有重视基层管理人员的职业生涯规划。

2.2 企业培训与基层管理人员职业生涯发展计划不挂钩

现代职业生涯规划理论强调以人为本，强调企业与个人一起发展，这就需要企业的发展目标要被员工接受和理解，并且有利于员工的成长。只有在明确企业目标和个人目标明确的前提下，而且二者的价值相协调的情况下，员工才会有计划地配合组织发展得条件下进行自我的职业设计，这样培训才能起到真正的推动作用。而现在企业的目标也只有少数高层管理者了解，而很多基层管理人员对此非常模糊，更不用说他们在管理基层员工的时候传输企业目标了。另外现在的培训也是上级制定完然后通知下级，基本忽视了以人为本的原则，不了解员工的真正需求，同时员工也会产生抵触情绪，所以造成培训的极大浪费和损失。

2.3 组织结构稳定，职业发展通道单一

由于以前计划经济的后遗症和国有企业所处的主导地位，使得国有企业的组织结构非常稳定，很少有变动，进了国企，就是人们心目中的“铁饭碗” ，而且内部员工流动性差。国有企业在国有企业里往往存在三条职业发展通道，一是通过走管理岗位，承担更多责任和任务来达到职务的晋升；二是走专业技术岗，通过在某个岗位上的经验技术的提高来实现晋升，三是职业技能通道，这种多通道的理论上是可以避免员工拥堵在某一通道上，而造成发展不畅。但是现在存在一个明显的现象就是大多数员工争相往管理通道上挤，这样很多不善于管理的人也往往想成为管理者，然而晋升却得不到解决，这样就打击了员工的积极性。

2.4 缺乏科学的培训体系

现代知识背景的时代，“终身学习”已然成为时代的主流，不管是员工还是管理者都要不断地学习，不断给自己充电，科学的培训的体系不仅给基层管理人员提供解决日常工作的问题，还能丰富他们的管理思想。国有企业现在缺乏科学的培训体系，使得很多基层管理人员对先进的管理理念不了解，更不用说运用到实际的工作中去了。所以对职业生涯规划这个新兴概念尚不了解，而且也没有意识到职业生涯规划的重要性。

2.5 缺乏完善的职业生涯规划体系

国有企业基层管理人员职业发展通道单一的主要原因是国有企业缺乏完善合理的职业生涯规划体系。多通道式的发展和晋升体系，可以根据员工不同的能力和特质为其发展提供一个宽广的平台，和科学的指导。我们可以根据组织结构和基层管理员工的实际情况，制定符合实际的多重职业发展通道，通过对员工的培训和指导，让员工真正了解自己的特点和兴趣，为员工选择一条适合其发展得道路，而不是大家全部去争抢管理的职位。在不同的职位通道上同样有晋升和发展空间，这样就可以极大地激励员工，也可以给予员工更多的选择空间，达到企业员工的双向共赢。

▲▲3、相关对策和建议---基于海尔基层管理人员职业生涯规划管理的经验

创立于1984年的海尔集团，在十多年的时间里创造了从小到大、从弱到强的卓著业绩。2001年海尔实现全球营业额602亿元，实现利税约40亿元，职工发展到3万人。海尔格外重视人的因素，其用人机制让一批批优秀的人才脱颖而出，在各自的岗位上创造了一个又一个的辉煌。这值得我们研究、学习和借鉴。

3.1 职业生涯规划意识明确

科学的人才观是企业重视人才培养人才的意识体现，在一个企业里要想培养人才、合理使用人才不仅要有科学的制度做保障，更重要的是高层领导的重视。海尔总裁张瑞敏在《企业是人》一文中有这样一段话： “成功的企业离不开资金设备、技术等生产要素， 但不等于说拥有了这一切就是成功的企业，为什么？ 这里有一个不可或缺的决定性因素 -----人，充满了活力和追求卓越的人”。可见海尔集团从总裁开始都很重视人才的培养，意识到人才在企业中的巨大作用，这样才会引领整个集团树立培养人才的观念、树立职业生涯规划的意识，因为科学合理的职业生涯规划体系是培养人才的不二之选。

3.2 科学的人才培养机制

海尔有很多科学的用人机制，正是这些人才观加强了了海尔集团对人才的科学管理。例如，著名的“人人是人才，赛马不相马”的“赛马机制” 现在企业缺的不是人才，而是培养出人才的机制。管理者的责任就是要通过搭建“赛马场”为每个员工营造创新的空间，使每个员工成为自主经营者。海尔集团为员工提供宽广的平台，大家在这个平台上尽情地展现自己的能力，实行优胜劣汰。海尔的赛马是全方位开放式的，所有的岗位都可参赛，每个岗位都是擂台，人人都可以升迁，而且向社会开放。又如“人材、人才、人财”的观点，人材--这类人想干，也具备一些基本素质，但需要雕琢，企业要有投入，其本人也有要成材的愿望；人才--这类人能够迅速融入工作、能够立刻上手；人财--这类人通过其努力能为企业带来巨大财富。各国雕琢和培养“人材”是其成为企业的“人才”，企业最终想要的还是“人财”为你企业创造财富的人。还有“今天是人才，明天未必还是人才”的重要观点，人才的定义，就要看为社会创造价值的大小，每一位海尔人都应该而且能够成为人才，为社会创造更大的价值。人才是一个动态的概念，现在市场竞争非常激烈，今天是人才，明天就未必还是人才，海尔人应该不断自我超越，不断提高自身素质，这样才能不被企业和社会所抛弃，做一个真正的人才。

3.3 富有特色的培训体系

在知识经济的时代背景下，企业的竞争更多地表现在人才的竞争，人才的各种技能也是要随着时代的变化而进步的，不能固步自封、盲目满足。所以富有特的培训体系是促使人才发展的强大后盾，海尔集团在人力资源管理的培训模块中，从培训方式到培训内容，至始至终都灌输着“学以致用”的思想，建立了一个能够充分激发员工活力的人才培训机制，最大限度地激发每个人的活力，充分开发利用人力资源，从而使企业保持了高速稳定发展。

▲▲4、结论

国有企业的组织结构较为稳定，绩效考核不规范导致国有企业员工晋升和培训得不到有效的落实。笔者认为国有企业可以学习海尔集团的“赛马机制”建立一个公平、公开的竞争环境，让有才能的人可以在這个宽广的平台上尽情展示自己，这样就既可以实现自己价值和企业的价值，达到双赢。此外，国有企业要真正意识到职业生涯规划规划的重要性，从而建立至上而下和至下而上的职业生涯规划体系，让员工和领导都建立该理念。同时可以让基层管理人员看到自己努力的方向，看到自己的价值所在。可以聘请外部职业咨询顾问，职业咨询顾问不仅对职业规划有着专业的背景知识，同时具备丰富的经验，可以为员工提供科学的指导。另外，职业咨询顾问也可以帮助企业建立职业生涯规规划体系，为国有企业基层管理员工职业生涯规划的长远发展奠定基础。

9.基层管理人员代表演讲稿 篇九

尊敬的各位领导，亲爱的同事们：

大家好！我是来自颐正大厦的餐厅部宴会领班薛林，今天很高兴能站在这里代表基层管理人员发言。我在本岗位近半年时间，虽然只是短短的半年时间，我却学到了很多很多„„

记得刚拿到调令时，我很落寞，感觉自己像被淘汰了一样，很无助，我觉得天都要塌下来了。但我报到的第一天司总见我这样对我说：“不用害怕，大胆去管，放手去做，要相信自己，要一步一个脚印的走下去，我永远支持你。”听到司总的一席话，心里踏实多了，我先从基础抓起，班前会上抓仪容仪表，餐中抓微笑及服务细节。一周后，水利厅的张主任来这里就餐，见到我说：“这的服务员越来越精神了，服务更细心了”。虽然只是简简单单的一句话，但我的心情是无比的喜悦，更让我鼓足了勇气，由此我成功的迈出了第一步。我相信我以后也会成功的迈出第二步第三步„„

在颐正大厦，不同与蓝海的其他实体，很多工作都需要与其他部门进行沟通协调，例如洗地毯、维修等。同时也锻炼了自己的沟通协调能力。我们大厦餐饮部员工的氛围非常的好，就像歌中所唱到的“一根筷子轻轻被折断，十双筷子牢牢抱成团”。记得11年12月31日，一个令人难忘的日子，多功能厅有16桌团队接待，客人们吃得非常高兴，走到晚上十一点半。但同事们没有一个下班的，都在一起收拾着，忙碌着。我看他们都饿了，从厨房端了两盘花卷，说：“大家饿了吧，先吃点饭再接着干，身体是革命的本钱。”但没有一个人说先吃饭，都说干完活再说吧。16桌团餐接待，在大家的共同努力下半个小时就干完了。坐下来吃饭时，有一名员工说：“姐妹们十二点了，过新年了”，这时所有的人都欢呼道：“元旦快乐！”，就这样11年在我们的欢呼声中度过了，步入了美好的11年。虽然那天我们下班很晚，也很累，但我们非常开心，也很难忘。像类似的事情还有很多，同事们对工作的这种激情让我非常感动，我为有这样的员工而感到骄傲。

张总经常讲“质量是企业的生命线”，我们深知道11年更不同与往年，全世界经济危机给各行各业带来很大的竞争力，我们也不例外，结合集团的“唯有质量”，那么我作为集团的基层管理人员应该做到以下几点：

1.给自己制定一个学习的目标，在工作中严格要求自己、取长补短，总结经验，并做到：今日事今日毕，事事看落实，事事抓结果。

2.和同事共同制定一个班组的目标，严格按照集团的标准来要求自己，带领班组同事们营造一种比学赶帮超的氛围，和同事们认真练习技能、钻研业务，从而来不断提高服务质量、提升顾客满意度。

3.积极参加集团、实体、部门组织的各项活动，关心同事、以身作则、凡事都起到带头作用，打造一个氛围和谐的团队，安书记经常讲“有愉悦的员工才有愉悦的顾客”。

10.基层管理人员培训心得感受 篇十

从班组的角色认知，班组的组建以及班组的工作开展都得到了讲师的精心辅。(1)班组的角色认知。加入金威澎大家庭已两月有余，由于之前在上家公司是担任主管一职，现在任包装车间间拉长一职。角色的转变，致使我在工作方面的开展带来较大的困惑。经过这次的培训，让我更清楚自己的职责所在;不管是主管或是拉长，只要把本职工作做好就是最大的成就。(2)班组的组建。一个人的力量再大都是有限的，只有团队的力量才是无穷大的。要管好一个车间或部门，单靠自己的一份干劲，能完成的工作非常有限;一个部门的发展是全面性、全方位的发展;故此班组的组建及培训是必不可少的!(3)班组的工作开展。一个部门的工作要做到全方位的开展顺利，必须得有计划的组织、指导、协调以及控制;班组的工作开展就是要做至以小带大，以点带面的形式进行开展。

可持续的改进。一个企业的发展壮大，始初都是困难重重;一个部门也是如此，记得刚来面试的哪时，曾主管问我的第一句话“兄弟，你进这包装车间的第一感觉如何”。我只是简短的回

了两字“战场”。看到员工的工作激情和速度都表现的非常之优秀;但生产环境却是非常之糟糕，正如战后的“战场”一样。观察十来分钟后，刚好看到拉线在转产，转产的时间用了足足五分钟。之后的谈话我得到了曾主管的认可。很荣幸的成为金威澎一员。在此之后，由于得到了上级领导的大力支持以及员工全力配合，各方面工作的开展都较为顺利。比如：早会由一星期一次变更为每天准时进行;班组管理人员的每周培训计划以及车间的“5S”开展计划;都得到了认可和支持。尽管包装车间存在许多的不足之处，一个企业的发展壮大，是要经过年轮的洗礼;长期地、稳定地、可持续地改进才能得以完成最终使命。经过本次的班组培训，让我更坚定信心的带领包装班组以及全体员工，对今后的工作进行可持续的改进;无论从生产品质、生产环境以生产效率各方面都要得到一个质的飞跃!

人员的沟通。良好的沟通会让别人感到轻松和愉快;更加容易获得别人认可和支持，这样在工作方面的开展就会更加顺利进行!(比如：一个新进的员工，你对他多些进行指导工作，他就会在无形中感觉到上级或厂部对他的认可和重视，这样就能更加激发他的工作热情和激情;从而让他更容易的找到企业归属感，认可这个企业!)沟通是多渠道、多元化不是一成不变的;一个微笑会让人感到舒适，工作起来就会感觉很愉快!一个严肃的表情会让人更到事件的重要性，做起事来会更小心，做好了可能会得到上级的认可或表扬!总面言之，生活的美好，工作的完

善都离不开良好的沟通!

11.基层领导人员职数管理 篇十一

关键词：发展中心；企业基层管理者；领导力开发；培训

伴随着经济全球化程度的加深和市场竞争的加剧，对基层管理者领导力的培训与开发将成为企业战略发展的重中之重。基层管理者是企业发展战略的执行者，在企业经营管理中起着承上启下的作用，其领导力的快速提升已经成为了企业战略实现的关键环节。如何更有效地开发和提高企业基层管理人员的领导力，也就越来越受到企业高层和相关研究者的重视。而作为领导力开发的一种系统的方式和过程，发展中心的理论开始进入人力资源与组织管理的领域。本文尝试应用发展中心理论对于企业基层管理者的领导力开发进行初探

一、发展中心理论简介

发展中心（Development centre，简称DC）是指用评价中心（Assessment centre，简称AC）的方法发现个体的优势和不足，以形成促进个体和组织绩效提升的发展计划，及其持续改进的过程（Ballantyne，1995）。发展中心不强调针对某一工作岗位进行人员测评和选拔，而是更多关注于个体能力发展的具体程序和方法，以提高个体胜任力和组织绩效。在一个认同工作效率的时代，发展中心被认为是能够将评价中心价值最大化的有效方法。当然事实上，发展中心也承担一定的挑选和评价职能。不管是某一具体工作，还是为了进入某一特殊的发展通道，如高潜力人员快速发展计划（high-flyer schemes，Williams，1999），都是如此。它在本质上就是运用评价中心的技术用以识别个体优势和不足，进一步诊断发展需要，通过后续能力开发活动，促进职业生涯发展，帮助个体和组织获得成功。

二、企业基层管理者领导力开发简介

（一）基层管理者的概念与职能。基层管理者又称一线管理者，在销售型企业中，基层管理者可能被称为销售经理、产品经理和客户经理等。基层管理者主要负责的职责部分是分管基层部门的具体工作。企业的良好运行需要企业全体员工的共同努力，不管是企业的决策阶层还是员工亦或是基层管理者，这三者都是缺一不可的。基层管理者能否完成这项工作关系到企业的组织深度和组织宽度，对于高层的决策的落实实施和企业的战略发展有着重要意义。

（二）领导力开发。正如John Antonakis、AnaT.Cianciolo、

RobertJ.Sternberg所说：“领导力在具体环境中很容易识别，但要准确地对它定义却很难。由于领导力本质的复杂性， 目前还没有大家都能接受的确切定义， 也许永远都找不到。” 在本文中，我们认为，领导力表现为（潜） 领导者所发出的、作用于（潜）追随者的一种指向目标实现的力量。领导力的主体是领导者，而非被领导者或追随者。从领导力运作的过程，领导力具有产生发出、发挥作用、出现效果三个方面的内容，即领导力表现在领导者个体素质在领导活动中的凝聚、在领导活动中的作用发挥和领导活动后的效果生成中。

三、基层管理者领导力开发过程中存在的问题

作为企业基层管理者，必须具备沟通、协调、组织、实施、控制和评估等基本管理素质和相关能力。在调查研究中，我们发现基层管理人员领导力开发过程中以下几个问题最为突出。

（一）管理经验不足，不思进取。有的基层管理者有着丰富的工作实践经验但是管理能力较低；有的基层管理者管理素质较高，能力较强，但缺乏来自实践的管理风范和领导能力。此外，有的基层管理者缺乏开拓进取的精神，只满足于工作任务的完成，而不考虑工作的不足之处和如何改进和提高工作效率形成工作规范，得过且过，不思进取。这种情况在许多国有企业的基层管理中普遍存在，使企业很多工作需要针对市场被迫改变，而不是随市场变化一起改变甚至先于市场改变做出企业发展战略的改变。

（二）基层管理者流动性大，培训开发成本大。作为基层管理者，他们的工作强度大，处理具体工作和管理实务并抓，而且普遍待遇较低。当他们的工作到一定程度时，对于薪酬的边际效应递减，而对于休闲、地位的期望增大，如果本单位不能满足他们对事业或地位的追求，他们可能就会辞职跳槽，另寻其主。因此，有不少企业因为担心自己成为别的企业的培训开发基地，浪费了本企业的人力资本投资，就减少或者不愿意对基层管理者进行包括领导力在内的相关培训和开发。

（三）缺乏创新意识，存在经验型管理现象。有些基层管理者所在企业良好的发展业绩，使得基层管理者形成了一种管理惯性思维。而一些基层管理者满足于过往成就，固守以往经验，在转变企业增长方式，不断调整收入结构，优化资源投入等方面同样缺乏新的方法和管理模式，这样的基层管理者是现代企业的绊脚石，缺乏创新的管理犹如牢笼的束缚，在现如今市场经济下，使得企业发展迈不开步伐。

（四）与上级缺少有效的沟通渠道，沟通不够。作为基层管理者，上级的所有决策和工作要求，全都由基层管理者来实施，其管理事务繁多，业务量也很大，与上级的有效沟通成为工作有效完成的重要因素。如果基层管理者和上级沟通不够，不能就工作进展和工作中出现的问题进行有效沟通，就会使得使上下级之间出现一些误解；而且有的上级对基层管理者进行的工作不理解，一出现问题动辄就指责和批评，而不是进行有效指导。在对基层管理者的领导力进行开发培训中需要注意到这一方面。

四、企业基层管理者领导力开发体系的创新性设计

在企业培训中，企业基层管理者培训是一个重要的组成部分，要建立科学完善的培训体系，则必须把培训管理纳入企业管理体系当中。通过培训使基层管理者在管理、技术、运营等方面的领导管理能力得到全面的提高。

（一）建立领导力开发体系的基本原则。应以企业战略为导向，着眼于企业核心需求，构建多层次、全方位的开发体系。首先，所有的企业行为都必须以企业战略为中心。基层领导者的领导力开发必须依据企业总体发展战略，结合企业人力资源发展规划和实际情况，有针对性地做出符合企业自身持续发展的领导力开发体系。其次，高效的领导力开发体系就是要满足企业当前发展的核心需求，企业的核心需求就是：适销对路的产品，精诚团结的员工团队，积极向上的企业文化。最后，考虑不同基层管理者的特点，运用具有针对性的领导力开发方法，建立起多层次、全方位的领导力开发体系，确保培训开发效果在管理实践工作中的得到有效落实。

（二）建立领导力开发培训体系。培训机构、培训形式、和培训评估等是领导力培训开发体系的重要组成部分，我们从以下几个方面对领导力培训开发体系进行优化设计。

（1）培训机构方面。为了提升企业培训开发的效率和适合度，企业应该从其资金、人员需求及培训内容等因素考虑，来决定选择外部培训机构还是企业内部培训机构。一般来讲，规模较大的企业可以建立自己的培训机构如企业大学；而规模较小的公司，或者培训内容比较专业，或者参加培训的人员较少缺乏规模时，可以求助于外部培训机构，而对培训师、培训内容、培训方式等方面的选择必须要符合企业的实际情况和需要，不可盲目和僵化模仿。 （2）培训形式方面。企业基层管理者需要提高管理能力，培养专业技能，提升个人素养，转变思维方式，同时提高人际交往能力。在对其培训的形式上可采取集中培训的方式，除传统的讲授形式外，可加入讨论、演讲、模拟、座谈等形式，增加学员与讲师、学员与学员间的互动机会以增强学习效果。对于培训内容的规划可以采取自主管理的方式。此外，基层管理人员的培训应具有长期规划，延伸至员工的日常工作中。 （3）培训评估方面。培训的效果评估是对培训所取得的成果进行评价。评估的方法根据不同的维度有不同的分类。从培训时间上可分为：培训前评估、培训中评估、培训后评估；从评估层级变化上分为：反应层评估、学习层评估、行为层评估、结果层评估。人力资源部门可以在领导力培训开发活动中可将三者结合起来，有效提高培训评估准确性，对受训者能力的培养和个人素质的提高具有现实意义。

五、基于发展中心的领导力开发对企业的意义

企业作为从事经济活动的组织，追求经济效益是企业生产经营的最终目的。随着知识经济的发展和全球经济一体化日益加强，企业管理的内容逐渐增多、难度不断加大，对企业管理者提出了更高的要求。

（一）发展中心有助于帮助基层领导者提高战略思维能力。发展战略是企业通过协调和配置在市场上的活动来创造价值的过程。战略的内容不仅包含了制定公司的战略，也包括具体执行方式和步骤。企业的未来取决于企业家的报负和个人判断。在此基础上如何提高企业基层管理人者的战略意识和能力，可以在发展中心实践基础上进行科学评价、发展和提升，帮助企业从长期规划、资源配置，培育企业核心竞争能力的角度发展企业。

（二）发展中心有助于帮助基层领导者提升资源整合能力。没有足够的资金，发展战略、客户价值、管理理念和产品规划对于企业都无法实现。随着国内外竞争者的快速加入，如何积极拓展融资渠道，改善融资方式是企业持续发展需要关注的课题。除了资金，包括战略分解、产品市场定位，甚至是市场营销、客户服务等在内的各种具体工作，都需要整合社会优秀资源。而整合资源需要从意识、技巧、策略入手。发展中心实践已经表明了对于这一素质的训练价值。

（三）发展中心有助于促进企业进行管理变革。经过二十年的发展，我国涌现了一批具备一定国际知名度和竞争力的企业。但部分企业也开始出现僵化、对外界不敏感等某些大企业病的特征。如何通过开发领导任力，促进领导者推动持续变革，包括进行组织架构调整，强化人力资本投入，持续研发等，帮助企业实现跨越式发展。在此情况下，发展中心实践有助于帮助企业基层领导者，通过发展活动，突破心智模式，重新进行个人和组织的定位，通过提升基于变革的领导力开发，激发企业活力。

参考文献：

[1] 解冻. 基于发展中心理论的企业领导胜任力开发研究[D].上海交通大学，2007.

[2] 刘军，赵青. 论基层管理者的领导力[J]. 西北工业大学学报（社会科学版），2004，03：50-51+75.

[3] 李冲锋. 领导力认识误区辨析[A]. 中国领导科学研究会、中共长沙市委.研究领导科学 实现科学领导[C].中国领导科学研究会、中共长沙市委：，2008：5.

12.基层领导人员职数管理 篇十二

信息技术 (Information Technology, IT) 通过改善组织内部的沟通和降低总部与部门之间、部门与部门之间、组织与外部战略合作伙伴之间的官僚成本, 使组织得以更高效率的运作[1]。为了在21世纪竞争中立于不败之地, 许多组织应用信息技术, 并努力地进行组织结构重组和组织文化的改造。然而, 实践中, 却存在大量的应用IT失败, 或者未能达到IT应用预期目标的案例。IT应用成功的关键资源是作为核心构成的人, 以及组织内部恰当的领导能力[2]。只有在恰当的岗位上配置恰当的人, 才能将IT和业务整合起来, 才能确保组织达到IT战略目标[3]。

企业信息化不仅仅是技术问题, 也是管理问题。由于人是IT应用的关键构成, 他们的行为将影响IT应用的效果[2]。如果高层领导对IT不支持, 那么IT应用将没有希望。然而, 高层领导也并非全能的, 中基层管理人员和普通员工至少也是重要的, 只是他们扮演的角色不同[4,5]。可见, 对企业信息化中如何发挥中基层管理人员的影响力进行探讨, 具有重要的理论意义和实践价值。

管理学在发展过程中越来越强调人的价值, 越来越强调发挥人的能力。随着IT在企业中的广泛应用, 研究在企业IT应用中, 中基层管理人员需要具备哪些能力、素质, 分析在实践中需要遵循哪些IT管理原则, 以提升企业的IT应用水平, 是新时代管理学科发展所提出的新课题。

2 中基层管理人员的信息化能力

最早对工作能力进行系统研究的是美国心理学家Mc Clelland。个人能力决定工作绩效, 个人能力包括与工作绩效直接相关的知识、技能、才干、特质等个人特征[6]。自从Mc Clelland对工作能力进行研究以来, 工作能力受到理论界的极大关注, 相关学者纷纷根据自己的研究领域, 对不同职位人员的工作能力进行研究[7,8,9,10,11]。

收集与工作能力相关的各种信息, 识别出能力要素, 是进行工作能力分析的一个关键步骤。识别任务执行者必须具备的能力特征, 可以选用的方法主要有行为事件访谈法、专家小组法、问卷法和文献回顾法[8,12], 各种方法各有优缺点, 需要根据具体研究以及调研条件选择使用。

通过文献回顾和专家访谈方式, 本文归纳出为了提升企业IT应用水平, 中基层管理人员需要具备的能力要素, 并将这些能力要素命名为信息化能力。中基层管理人员的信息化能力包括9项能力要素, 分别是: (1) 信息系统知识, 是指中基层管理人员对信息系统的作用、功能、行业应用情况的了解程度; (2) 信息化态度, 是指中基层管理人员对信息化建设所持有的肯定或否定的信念; (3) 适应性, 是指中基层管理人员对新工作环境的适应能力, 掌握新知识、新技能的能力; (4) 沟通能力, 是指中基层管理人员的口头、书面表达能力, 准确理解他人意见、想法的能力; (5) 团队合作, 是指中基层管理人员与他人合作性工作、作为团队成员一起工作, 而非孤立性或者竞争性地工作的意图; (6) 制度规则, 是指中基层管理人员制定规章制度, 使管理规范化的能力; (7) 思考, 是指中基层管理人员对业务、管理和制度规范化的关注和思考程度, 以及对通过IT实现业务、管理和制度规范化的关注和思考程度; (8) 创新意识, 是指中基层管理人员低的不确定性规避程度, 具备强烈的管理开拓精神, 敢于承担风险; (9) 主动性, 是指中基层管理人员超过工作要求去抓住机会, 或者为未来的问题或者机会做好准备的程度。

根据冰山模型[8]的结构, 本文将这9项能力要素划分为知识、态度和潜质3个相互联系的维度。其中, 潜质包括适应性、沟通能力、团队合作能力、制度规则能力、思考能力、创新意识和主动性等7项能力要素;知识包括1项能力要素, 即信息系统知识;态度包括1项能力要素, 即信息化态度[13]。中基层管理人员的信息化能力概念模型如图1所示。作为部门的管理者, 中基层管理人员的信息化能力将影响部门IT应用水平, 从而对企业IT应用水平产生影响。

3 企业的IT管理原则

员工的素质是加强企业内部协同效应、企业整体性、有序性、开放性, 以及让企业具备耗散结构功能的基本保证。保证企业运行活力的员工素质是支撑起高效组织结构体系和企业竞争力的必不可少的基石。对员工进行深度素质培训, 以提高员工素质, 将有助于增强企业对生命周期的主动掌控能力, 有助于企业适应日趋激烈的全球竞争环境。

菲德勒认为, 组织的成败, 在很大程度上取决于管理人员的素质。如何寻求最佳的管理人员是企业管理中一个重要的问题, 但更现实、更重要的是如何更好地发挥现有管理人员的才能。为了得到一个好的管理人员, 传统的办法是招聘、选拔和培训。菲德勒认为, 依靠培训管理者的个性, 使其适合管理工作的要求, 并没有取得真正的成功。而通过改变组织环境, 使其适合管理者的个性和风格, 相对则比较容易实现。组织可以尝试改变工作环境, 使其适合管理人员的个性, 而非强硬地试图改变人的个性以适合工作的要求[14]。

在企业信息化中, 为了提升IT应用效果, 需要在适当的岗位上, 安置具有较高信息化能力的管理人员。根据冰山模型, 知识较容易改变, 而人的潜质较难改变, 故而, 在现职管理人员中, 可以通过加强知识方面的培训, 以更好地发挥中基层管理人员对IT应用水平的积极影响。此外, 在企业招聘和人员选拔中, 可以根据知识和潜质并重的原则, 进行中基层管理人员的筛选。另外, 根据菲德勒的观点, 企业可以通过改善组织环境、营造合适的组织氛围, 更好地发挥中基层管理人员的信息化能力。

具体来说, 为了更好地发挥中基层管理人员的信息化能力, 提升企业的IT应用水平, 本文提出以下几项IT管理原则。

3.1 现职人员IT知识优先原则

知识是人们从事特定工作的基础。在企业IT应用中, 中基层管理人员对信息系统功能、作用和行业应用情况的了解程度, 将影响到其对IT管理的绩效, 同时, 也将影响到其对在本部门开展信息化建设的态度, 并影响其在IT应用过程中, 个人潜能的发挥程度, 从而进一步对IT管理绩效产生影响。故而, 在企业IT应用中, 需要强调知识优先原则。此外, 由于知识改变较为容易, 而态度和潜质改变的难度较大, 故而, 在企业IT应用中, 对现职中基层管理人员进行有关信息系统的知识培训将至关重要。

3.2 创新与合作氛围原则

为了提升企业的IT应用效果, 使信息系统能更加有效地支持业务的发展, 中基层管理人员需要不断地进行思考, 提出IT应用的改进方案。在企业中, 细微的改进也可看成是一种创新。然而, 一些企业的文化氛围, 未能为培养员工的创新意识, 或者发挥员工的创新能力提供条件。在许多企业中, 员工获得奖励, 原因在于没有失败记录, 这种企业文化将不利于个人和组织创新。只有当员工感到自身的创新行为不会受到惩罚时, 他们才会不断提出新观点, 不断尝试新方法[15]。为了使员工发挥创新能力, 企业需要塑造适合创新的宽松的文化氛围。创新要求最大限度地发挥每个人的创造潜力, 要求更加自由的畅想和行动, 这就需要更具开放性、进取性和弹性的社会组织, 需要更人性化的管理;有创新就有失败和错误, 这就要求人们学会宽容[16]。

企业应用IT, 属于在企业管理模式上的创新, 企业需要对创新保持宽容的态度, 积极接受新观念, 打破原来的低效率的有序状态, 积极应用IT, 通过短时间的无序, 使企业在有序性方面能达到更高的水平, 从而, 使IT应用达到预期的目标。

3.3 选人知识与潜质并重原则

中基层管理人员的信息系统知识、个人的潜质, 对IT应用水平具有显著的影响。由于潜质难以通过现职培训加以改变, 故而, 在选拔人才中, 需要遵循知识和潜质并重的原则。

知识和潜质具有相互影响、相互促进的作用。潜质是人较为深入、稳定的个性特征, 是掌握知识的主观条件, 知识的掌握以具备一定的潜质为前提, 潜质在一定程度上制约个人掌握知识的深度和广度。同时, 潜质也能在掌握知识过程中得到提高。一般来说, 个人可以较快地掌握知识, 然而, 改变或提高某种潜质则较难。

3.4 制度规范原则

企业信息系统的有效运作, 需要以规范的制度作为保障。人性具有“经济人”的一面, 具有机会主义的行为倾向, 这需要通过设计一套有效的制度, 以引导员工的行为。

在IT实践领域, 一些企业IT应用未能达到预期目标, 企业导入了信息系统, 然而, 相关部门仍然我行我素, 未能及时向信息系统录入数据, 以及未能对信息进行有效处理, 使IT应用形同虚设。这些企业一般缺乏一套行之有效的制度, 以规范员工的信息系统使用和管理行为。而在一些IT应用企业中, 信息系统的功能得到了充分的利用, 信息系统有效地支持了业务、职能部门的工作, 对企业的运作起到良好的监督作用, 对企业的战略目标也起到强有力的支持作用。这些企业, 一般对信息系统的使用和管理有一套规范的制度, 规定员工对数据、信息的处理时间、反馈时间, 并通过信息系统进行有效的进程管理, 通过建立较为健全的制度, 使员工乐于共享信息、知识, 从而, 使IT应用达到了预期的目标。

3.5 学习型组织原则

为了更好地发挥中基层管理人员的创新能力、思考能力、主动性, 以及对新环境的适应能力, 企业需要建立起学习型组织。彼得·圣吉指出, 学习型组织是这样的组织:组织成员通过不断的共同学习, 突破自己的能力局限, 创造真心向往的结果, 培养全新、前瞻而开阔的思维方式, 以实现组织的共同愿景[15]。可见, 建立学习型组织, 将有利于发挥中基层管理人员的潜质, 有利于在企业内部建立共同的愿景, 促进员工的合作和共同学习, 激发员工的创新意识, 提高员工的适应能力, 是一种适应于企业IT应用, 有利于提升IT应用效果的组织模式。

3.6 柔性管理原则

柔性管理是相对于刚性管理而言的。传统的刚性管理根据成文的规章制度, 凭借制度约束、纪律监督、奖励规则等手段, 依靠组织的职权进行程序化的管理。例如泰罗制, 泰罗制将人看为机器的附件, 强调组织权威和专业分工。柔性管理并不排斥管理中的刚性成分, 其实质是在保持适当刚性的同时, 尽可能地提高管理的柔性, 使企业管理做到刚柔结合, 灵活高效[17]。柔性管理的一项重要内容是做到人员柔性。人是所有资源中最具有柔性的资源, 人员柔性的最大特征是人员善于学习, 能很快掌握新知识、新技能, 这对处于多变的市场环境的企业非常重要。员工的创新能力是实现人员柔性的关键, 人在多变和具有一定的不确定性的系统中, 将能更好地发现发展机会。

柔性管理有利于营造以人为本, 鼓励知识交流、共享和创新的企业文化。这种企业文化具有一定的开放性和宽容性, 有利于激发员工的学习热情, 提高员工对新环境的适应能力, 营造企业的创新氛围, 使员工将个人目标和企业目标结合起来。故而, 柔性管理有助于发挥中基层管理人员的创新意识和主动性, 从而提高中基层管理人员对组织变革的适应能力, 并有利于培养中基层管理人员的团队合作意识。因此, 柔性管理是一种有利于提高企业IT应用效果, 提升企业IT应用水平的管理模式。

摘要：企业信息化不仅仅是技术问题, 也是管理问题。本文根据文献回顾和企业访谈所归纳的中基层管理人员信息化能力要素, 提出为了更好地发挥中基层管理人员的信息化能力, 提升企业的IT应用水平, 企业在IT管理中, 需要遵循现职人员IT知识优先原则、创新与合作氛围原则、选人知识与潜质并重原则、制度规范原则、学习型组织原则和柔性管理原则等6项原则。

13.如何做好一名合格的基层管理人员 篇十三

管理,从字面上理解,就是“管”与“理”的结合，“管”主要表现为如何管人、管事；“理”主要表现为如何理清人与人之间、事与事之间的关系，包括上下级之间的关系、同事之间的关系、岗位与岗位之间的关系、部门与部门之间的关系、问题与问题间的关系、重要问题与次要问题之间的关系、人与问题间的关系、引发问题的原因之间的相互关系等。要做一名合格的企业基层管理人员，必须做到：

1、用人唯贤。

正确地用人决定着团队的稳定性，在工作中提倡“用人唯贤”，忌“用人唯亲”。一定要将工作态度端正、责任心强、工作能力强、工作效率高的人员用到合适的岗位，让他们在一定的范围内起到模范带头作用，用他们的言行影响周围的人，这样一个团队才会有向心力、凝聚力，团队的战斗力才会发挥出来，团队的效率才会体现出来。如果本着“用人唯亲”，将自己的亲属、所谓的亲信、一味附和的人进行重用，将会引起旁人的非议，即使再好的建议也不愿提出，久而久之，大家都会逐渐会远离领导核心，就会出现一个团队两个或多个集体，团队的向心力将不会存在，工作的效率将不会再现。

2、尊重下属。

在工作中，自己的下属在不同的时间、不同的时期将会根据自己工作的特点提出不同的建议或观点、看法，作为上司，即使下属提出的是错误的或不一定是完全正确的，不能一味地否定下属，本着处理问题的立场，特别是在公众场合，不要开口闭口都是对下属的否定，先要站在下属的立场，分析其提出的理由，再从本部门的角度、从公司大局的角度分析。这样下属才会坦然地接受，并会感激上司，因为下属会觉得自己在其中学到了很多，时间久了，下属觉得一直能被上司尊重，也从与上司的沟通中学到了很多处理人与事的方法、技巧，所以都愿意与其上司沟通。

3、培养核心团队。

一个团队的战斗力不是靠一个管理者个人的能力就能发挥出来的，靠的是大家的力量，靠的是团队的力量。一个团队如果全部依靠自己一个人去全面开展，不仅很累，而且收效甚微，毕竟一个人的精力是有限的，所以必须培养团队中的核心团队，核心团队中的成员必须是已经发现的具有工作态度端正、责任心强、工作能力强、工作效率高并且有全局意识的人员，通过核心团队的人员去对团队中的其他人员进行影响与渗透，这样就会收到事半功倍的效果。上到公司，下到一个部门都必须着重核心团队的培养建设，如果核心团队的比重占到50%或以上，那我们的工作就会如鱼得水。

4、深入基层。

一个团队中的每一个人都会有自己的意识，自己的想法，自己工作中、生活中、家庭中的困难等，有些事情难以在大众中言表，往往这些事情又可能影响工作，影响着团队。所以作为一个基层的管理人员必须经常性地深入到基层员工当中了解员工工作、生活、学习上的各类情况，以便于汇集起来将其中的一部分或全部作为自己工作内容的一部分，熟话说“知已知彼，百战不殆”，自己掌握的越多、了解得越多，处理问题就越全面、越实际、越有效。

5、培养兄弟情谊。

企业中的员工来自五湖四海，汇集在亚力通这样一个大家庭中，缺乏亲情的呵护。如果作为一个基层管理人员，成天只是作为一个高高在上的领导，对下属发号司令，时常让下属感到情感上的空虚，时间久了就会感觉到上司不通情理，对工厂生活感到厌倦，没有家的归属感。作为一个基层管理人员，除了在工作中对下属合理安排工作外，也要在工作之余的时间里多与下属谈谈心，交流一下思想，将上司与下属的距离拉近或在必要的场合完全抛开上司与下属的界限，就象兄弟之间或姐妹之间一样零距离地接触与交流，多让下属感受到工厂生活中的人情味。

6、工作效率与个人的收入成正比。

部门在制定任何制度的时候，特别是涉及员工个人收入相关的制度的时候，必须考虑工作效率与个人收入成正比的原则，让个人实现价值的最大化是我们制定制度的目的之一。我们制定任何制度不可能要求所有的人去实现价值的最大化，但让那些工作态度端正、责任心强、工作能力强、工作效率高的员工实现价值的最大化是完全有可能的。只要我们本着公平、公正的原则，不去制定一些做好做坏、做多做少一个样的传统的大锅饭制度，让其中工作效率高的一批员工的个人收入差异于其他员工，多给他们最大化地去再现自己的价值、提升自己工作效率的空间，他们才会理智地考虑只要多付出就会得到更多的回报，他们才会去想方设法提升自己的工作效率，改善自己的工作质量，这样部门的工作效率，部门所实现的价值一定会得到不断的提升。

7、理智的处理个人的长处与短处。

每个人不可能是十全十美的，即使公司把自己定为一个企业的基层管理人员，自己也不可能没有缺陷，所以对待下属人员也要有这种心态。用人所长，补已之短，我们的短处才会越来越少，每个下属都有可能存在短处，作为基层管理人员不要一味地揭下属的短处，应采取理智的培养、教育、宣导为主的方式进行，提出下属如何改变短处，这样才可能更好地发挥下属的长处。当然在工作中也要合理地利用下属的长处，让他们的长处发挥得更有效。

8、能力培养、工作指导与命令安排相结合。

既然公司将自己安排作为一名企业的基层管理人员，自己与下属肯定有着某些方面一定的差异，但并代表下属就没有比自己强的一面。所以作为上司，在工作上不要一味地只知道下达行政指令，除了尊重下属外，在工作的安排上、工作的方法上也要给下属一个互动交流的机会，必要时安排时间多给下属进行一些能力方面的培训，多给下属进行一定的指导，让他们做工作更有效，避免出现自己所讲的与下属所理解上的差异造成工作结果上的偏离。

9、正面信息与侧面信息相结合。

每一个基层管理人员日常工作中都会做出自己的决议，但往往在做出决议之前都要从各方面采集必要的信息，这些信息大多数是通过正常的工作渠道获取的，这些信息可能对于部分问题的处理存在不全面性，必要时还需侧面地与员工通过私下的沟通与交流、谈心中获取一部分信息，这样两部分信息汇总起来所做出的决议往往是全面有效的。

10、主动处理问题与被动接受安排相结合。

工作中每天都会暴露出各类问题，有些问题是容易解决的，有些问题可能涉及的岗位较多、部门较多，处理的难度也较大，往往这类问题，大多数基层管理人员会选择大事化小，小事化无的态度，结果日积月累，问题越来越多，原为小的问题变成大的问题，甚至引发出更多的其他问题。作为企业的任何一个管理人员，必须本着主动解决问题的态度，任何问题发生了，都在第一时间想着如何去找办

法解决，而不是逃避问题，那么部门或公司的问题将会越来越少。发挥个人、本部门的主动性、能动性，才是处理与解决问题的正确立场与态度，一味地被动接受其他部门或公司领导的安排不是一个合格的基层管理人员应具备的素质。

11、自我检讨与分析外部原因相结合。

任何一个问题都可能具有两面性，一味地找其他岗位或部门的原因不是一个理智的做法，这只能说是一种踢皮球、推卸责任的行为。所以任何一个问题发生了，作为一个基层管理人员，首先要分析一下自己有没有原因，本部门有没有原因，自己或本部门的原因如何去解决？再着手分析其他岗位、其他部门的原因。这样即使一个大问题，各相关岗位、各相关部门各自承担一部分，各自解决一部分，解决问题的难度也就没有那么大了，解决问题的效率也会比较高。

12、部门角度与公司全局角度相结合我们考虑任何问题，不能仅站在本部门的角度，往往只从本部门的角度去考虑问题会让其他部门的投入或付出太多，但其收效并不能成倍增长，反而会因为涉及的面太广，处理的难度加大，沟通的成本提高，甚至会出现事倍功半的效果。处理或解决同一个问题的方法很多，此时此刻我们应更多地站在公司大局的角度去考虑问题，这样我们考虑的问题才周全，投入的成本才比较低，其解决问题的效率才会事半功倍。

13、不定期进行自我总结与工作小结。

前面讲过，每个人都有可能有自己的短处，通过一段时间的工作，自己的短处或不正确的工作方法或多或少地会从日常工作中暴露出来，这些短处或不正确的工作方法有可能是自己发现的，也有可能是别人发现的。自己的短处或工作中的配合不到位，都有可能会将某段时间的工作推迟进行或没有按既定的目标达成。所以每位基层管理人员养成能不定期进行自我总结与工作小结的工作习惯，才能及时地发现自己的短处并做出改善措施，避免日后再犯类似的错误，以便更好的投入到工作中。更为重要的是通过不定期的工作小结，能及时地分析某段时间有哪些工作没有完成及没有完成的原因，以便于日后更好地跟进，并有效地完成每一个阶段的工作任务。

14、处理问题应具有项目管理的意识。

工作中的问题有大问题，也有小问题，有当时可以解决的问题，也有当时不能及时解决的问题。对于大问题或当时不能及时解决的问题，事后进行全面的分析，找出产生问题的原因及解决问题的方法，每一个原因及方法都有可能作为一个工作内容，即作为解决一个问题的某些具体的任务，然后将这些任务落实到具体的责任人或责任部门，并规定落实的时间，规定每一项任务的监督人，最后具体去落实执行。上述讲到的其实就是解决问题的项目管理思想，即将任何一个问题按照项目管理的方法去组织落实，解决问题的效率将会得到事半功倍的效果。。。。

企业中的任何一名基层管理人员，都有可能决定着公司各项政策的落实情况，决定着公司重大问题处理效果，决定一个团队、企业员工的稳定，决定着企业流程的实施情况，决定着整个企业的凝聚力、向心力、战斗力，决定着整个企业的协同作业的程度，决定着整个企业的快速响应的能力，决定着一个企业的发展方向。。。所以，做一名合格的企业基层管理人员，是企业生存的需要，是企业发展的需要，是企业增强竞争力的需要！