一切以员工为中心有感

一切以员工为中心有感（精选4篇）

1.一切以员工为中心有感 篇一

东华大学：一切以学生的发展和成才为中心

也许是因为东华大学一直以来的低调，所以在采访过程中当柯勤飞教授透露说，作为国内纺织学学科排名占绝对首位的东华大学在国际上“三大检索”的论文数量比世界另外九所纺织类高校的总和还高时，还真让记者感到了惊讶，同时又迅速生起了由衷的佩服。取得这样的成绩，也就是从第二名飙升到第一名，东华大学大概用了八年时间。但柯勤飞教授却谦虚地说：“国外学校还有很多值得我们学习和吸取的地方，所以我们还得保持学习的态度。”

事实上，如果从著名实业家兼教育家张骞办学之初算起，东华大学的历史已经近百年了。不过，具有“务实、严谨”品质的东华大学，还是把1951年由14个院系合并而成的“华东纺织工学院”作为了建校之始，并将于迎来建校60周年大庆。目前，由“中国纺织大学”改称为现在校名的东华大学已是一所多学科型的大学，不仅纺织学，包括材料、计算机、生物、环境、外语、管理等学科的建设，在国内都已具备了一流实力。值得一提的是，刚刚举行的上海世博会开幕式上那个由700多个白色小球组成、能够自由升降和变换造型的矩阵，实际上就是由东华大学研究成功的只有0.4个毫米一根根线。此外，东华大学材料学科的研究也应用到了飞机、导弹和“神六”、“神七”等军事和科技领域。

除了学科建设，让记者感兴趣的，还包括了东华大学的松江校区：5月5日采访当天走在校园时，一下被壮阔校园和宏伟的各式建筑校所吸引住了。在松江大学城区域的七所大学里，东华大学是面积最大的。由于好几面都被湖面挡着，校园不需要围墙，从而更给人一种开放和包容的感觉。东华大学是从进入松江校区的，全校12个学院中，除都市型的服装艺术学院、开设有MBA的经管学院、国际文化交流学院的一部分和继续教育学院以外，其他学科均已经搬迁过来。

纺织材料学科非常强，其他学科照样有特色

采访伊始，作为东华大学纺织学院教授、博导，目前从事着最前沿的生物医用纺织材料研究的柯勤飞教授很自然地首先介绍了东华大学的优势和特色学科：纺织学。她说：“从学科来讲，国外像斯坦福大学、麻省理工学院这样的名校，也在从事纺织型材料的研究。从行业来说，只有夕阳的技术，没有夕阳的产业。有的技术不去调整和跟上发展，只有淘汰。但从纺织产业来讲，一是现代的纺织要继续为面料服务，中国的很多问题还没有解决;第二就个现在大家都提倡低碳、环保，也有很多工作要做，更需要高层次人才。纺织里的非制造是属于技术密集型的，需要的是懂技术、有好的创新思维的人。”她以经济学家郎咸平的“6+1”理论形容说，除了制造这个“1”以外，大量的人才其实是在从原料采购到产品设计、营销环节的“6”里面，而且，“这种人才不是一般性的，而是需要思维活跃、沟通较强、能够根据市场需要不断改变自己想法的人，这恰恰需要我们从研究生层面来培养。”在东华大学每年发布的“就业白皮书”中，这几年来就业最好的，就是纺织学科培养的各类人才。

高校的研究生教育是依靠学科建设的。在柯勤飞教授看来，“研究生教育跟学科密不可分，没有学科，就没有什么研究生教育”，所以，她说，“东华大学的理念，就是一切以学生的全面发展和成才为中心，为学生打造一个很好的平台”。而这个平台，就是东华大学建设的五个学科群。现在的东华大学，除纺织服装学科以外，“其他方面照样有特色，或者说已经有基础，还在进一步把它做强做大做得更好。”这五个学科群，第一个就是材料与纺织学科群。这是东华大学非常强势，在全国和国际上都很有影响的学科。这一学科主要是引领纺织产业，同时我们聚焦一些以结构材料为基础、高技术高性能的复合材料。这些在全球都非常热门前沿的强势学科，正是东华大学学生培养就的保障;第二个学科群是环境、化工、生物工程力学学科，主要是从国家关注的新能源、绿色环境、生态环境，以及如何在低炭经济中发挥作用的方面来为国家经济建设服务;第三个学科群是的机械、信息、计算机学科，其中机械、信息本身就是东华大学很有历史的传统学;第四个学科是服装与艺术，是以东华大学的科技优势和时尚优势重点服务上海“时尚之都”的国际大都市定位;第五个学科群是管理、人文、外语学科。这一学科群的人数占了学校研究生数量的三分之一的人数。“因为现在上海和全国需要大量这种人才，我们也要为地方经济服务。”

柯勤飞教授强调说，通过五大学科群的建设，东华把所有的研究全部都能够覆盖好，所以，“想考研的学生不是说想学服装材料才可以到东华，其他不来，那样的话就错了。”“在东华这个平台里，学生在五大学科群当中，都是能得到比较好的训练的。东华大学提倡的是‘和谐发展’”。

产学研结合的办学特色保证了学生的成才

东华大学不仅拥有依靠国家和教育部的科研基地，坚持产学研相结合，也是其最大的特色之一。柯勤飞教授介绍说，“这对我们培养专业学位也是非常有利的，是一个很好的科技攻关、为经济服务的平台。”在这一方面，东华大学这几年取得了一系列的成就：连续七年都获得了国家科技进步二等奖和发明奖，而且所获奖项一年比一年多，曾连续三年入选“中国高校十大科技进展”;还曾连续两年入选高等学校学科创新的“111”引资计划，即从排名前100名的全球高校中引进100位学科带头人，建100个学科。东华大学在纺织和材料学科都进入了该计划当中。此外，除了前面提到的纺织类“三大检索”论文收录总数超过世界其他9所著名纺织院校总和，东华大学的专利申请也曾取得了全国第14位的成绩，这“说明东华大学对真正地将科研成果应用于经济发展，还是做了一点事情，是比较务实的。”

产学研结合的另一方面，体现在东华大学在专业学位的建设方面。据柯勤飞教授介绍，目前东华大学拥有艺术硕士、工程硕士和MBA三个专业学位。“产学研联动本身，也为专业学位的人才培养提供了一个好的基础和保障”。在招收专业学位的考生方面，东华大学体现出了一种超前的意识，比如当国家允许从本科毕业生当中直接招收全日制专业学位学生时，东华大学就主动提出了多招收一些。在谈到专业学位时，柯勤飞教授说，国家需要大批的创新型应用人才，这是总的形势，也符合国际惯例。“国家大量需要的，正是应用型的、有创新能力和动手能力的人才……”柯勤飞教授还是以纺织为例，她说，做纺织最后一定要拿产品来，没有是不行的，不能说只是在电脑里做得特别漂亮。当然，另一方面，作为工程学科，所做的研究，或者说论文本身，“一定要有实业支撑”。她强调说，专业学位必须跟就业紧密结合，以应用为目标和导向，以提升综合素质为我们的本。

在东华大学的课程设置里，就充分地体现了这一理念，也是东华大学研究生教育的一大创新。柯勤飞教授介绍说，东华大学的课程设置，有基础课程和专业课程，基础课程和专业课程里有一部分是必修，另外有选修的。“在这里，我想提到的是国际先进课程，我们平台建设里边有一个国际先进课程，它不是指课堂上有很多国际学生什么的，而是说要启发学生的思考，我的界定是培养学生的思维能力、创新能力，这方面的课程叫先进课程。”据此，针对专业学位，东华大学就采取了增加工程数学的方式，做到既有创新发散的理念，同时也培养工程思维，通过两者的.结合来达到培养有用人才的目标。另一个例子是，在专业课的设置上，东华大学还增加了属于法学范畴的“知识产权”和“经济管理”课程，以达到复合型人才的目的。此外，课程设置还包括侧重于应用技术层面的实践课程和前沿课程。

除了课程设置外，东华大学的第二个创新就是实训平台的建设。柯勤飞教授说：“实训平台建设就是给大家动手做的，因为没有做过的是没有认识的。比如说学纺织的，一摸某个材料就应该知道是真丝的还是化纤的。这一点，只是考试和背书是不行的。” 第三个平台，则是企业实习实践平台，也就是让学生知道真正的生产一线是什么样的。为此，东华大学与不少知名企业签定了产学研研究生联合培养基地、培养单位、实习单位、实习基地等一系列协议 ，以便为学生提供更好的环境。而且规定，研究生培养有两个学分，要求第一年暑假都得去企业。这对于学生的锻炼，是必不可少的。

为了研究生的成才，东华大学也非常注重环境的营造。柯勤飞教授说：“我觉得环境非常重要，我希望每一个从东华大学走出去的研究生，在这样的环境里，能有自己的想法，想做点事，而不是来混日子来的。”为此，东华大学给研究生创造的，就是通过创新的环境和营造注重交流的氛围，来引发每个人的思考，唤起每个人的责任心。“对于研究生层面来讲，你只要教给他方法。所以说环境的营造是比较重要的。”柯勤飞教授举出了东华大学校长喜欢提的三句话，那就是：“对教师来讲要有学术追求，对学生来讲要有学术兴趣，对于学校来讲要有学术氛围”。她说：“对于学生来讲，肯定要有兴趣。我强调一点，应用型不是说不搞学术，这一点一定要更正。实际上全日制的专业学位，就是学术型与应用的结合，要把所学的知识用到专业上去，你才会有研究生跟人家不同于一般的学生的区别。”在这一点上，东华大学无疑是成功的，柯勤飞教授曾经问过很多包括从外校考取过来的学生“你们来了感觉怎么样?”得到的回答是：“到东华以后觉得太需要学习了!”这样的回答，正说明了东华大学学习氛围的浓厚。

培养机制改革就是要与国际接轨

2.一切以员工为中心有感 篇二

在危机中, 中信银行信用卡中心管理层意识到企业文化对凝聚士气、积极建设员工关系的重要意义, 建立并形成了危机时刻的企业文化———“因为自信, 所以信任”, 并围绕此核心精神展开了一系列文化宣讲、员工培训、部门价值观讨论、企业员工心理关怀 (EAP) 、企业内刊等活动和项目。

中信银行信用卡中心成立于2002年底, 2003年底正式推出产品。遭遇美国次信贷危机时, 公司成立刚满7年, 其只有几个核心部门形成较为成熟的部门文化, 并无统一整体的企业文化。作为应对危机特殊情况而催生的企业文化, 其在和平时期能否适应并融入员工日常工作生活中?它的缺陷有哪些, 如何改良和引导?

1 中信银行信用卡中心文化建设的必要性和迫切性

2008年我入职中信银行信用卡中心 (以下简称“卡中心”) , 作为卡中心第一批管理培训生, 经历了为时半年多, 近10个部门的轮岗培训。从2008年7月11日正式入职至2012年6月离职, 我在3个部门任过职。2009年下半年至2011上半年, 我先以个人业余时间参加企业工会活动, 从事员工兴趣活动报道等企业文化宣传;2011年下半年, 我作为企业文化建设专员全职负责企业内刊、企业文化课程培训、相关活动策划等工作。

在2009-2010年美国次信贷危机之前, 卡中心一些问题已开始逐渐显现, 而危机的爆发加速了卡中心内外矛盾的激化。

1.1 行业信任危机

2009年底, 卡中心发卡量达930万张, 2010年初加入千万级信用卡俱乐部, 同时面临信用卡行业因早期快速扩张忽视社会责任所埋下的隐患。由于国内信用卡行业职业道德操守受到社会质疑, 大众不再信任银行, 使得简单问题却经常因投诉上升到公司危机攻关层面。

随着国人信用卡交易的国际化, 交易争端和伪卡交易无论在数量还是金额上都快速增长, 而国内侦测和调查方式却相对落后, 导致大量潜在客户投诉可能发生。即使最后银行赔付客户经济上的损失, 在经历了莫名“被消费”不愉快的事件, 客户对卡中心仍会心有余悸, 客户信任度的下降, 这已不是几次危机攻关就能解决的问题, 而需要系统的解决办法。

1.2 部门矛盾冲突

卡中心明星部门提出的大部分议案在推进的各环节都会受到其他部门不同程度的“关卡”照顾, 不管议案是否合理, 其他协助部门一开始从情感上都会有些抵触。

2009年卡中心的明星部门是客服和资产管理中心, 2010年他们已成为众矢之的。能力越强的部门承担的责任就越多, 责任越多工作内容综合性就越强, 因此对多样化资源的需求也就日益增多, 对部门员工综合素质的要求就越高。

以客服部为例, 由于其涉及客户全方位需求, 负责分配和传递任务, 但服务人员并非来自卡中心各部门, 并非熟悉所有业务, 所以在进行事项分类和任务分派方面缺少权威和准确性, 也无法评判任务执行效果, 导致接受任务的部门无法有效胜任, 处理效果也不理想。

因为任务分配和责任归属问题, 加上与年终绩效奖金挂钩的各部门硬性考核指标, 相关部门负责人之间经常争吵掐架, 部门间关系变得敏感紧张, 形成只做有据可考的事情, 超出绩效考核范围的事情拒接的趋势。在这样的工作环境下, 客户和卡中心的利益无法得到有效保障。

良性的部门竞争将提高公司资源利用效率, 但如果高层领导不加以规范和引导, 良性的竞争可能会演变成内耗。

1.3 派遣员工满意度低

为了控制人力成本, 银行业普遍采用了人力资源外包服务, 即员工虽在企业A工作, 但人事关系和薪酬却由企业B负责, 且外包员工都在非重要岗位, 很难在企业A晋升, 除非转编制。2009年, 因编制导致薪酬待遇差异, 派遣员工心理失衡的问题愈发突出。

不仅因用工编制问题产生派遣员工对正式员的不满, 后台支持部门的员工也“眼红”业务部门, 分中心员工经常加班却不能获得总部员工享有的加班费等等。如今没有人嫌钱多, 只会觉得少, 但如只用金钱和用工编制来体现员工的价值, 那么很少有员工会感到满意和公平, 况且薪酬增长带来的满足感是边际递减效应。

以上现象都说明卡中心需要一种软实力———企业文化, 协调企业对内对外的关系, 而企业文化的构建并不是可有可无, 而是迫在眉睫。

2 构建危机情境下企业文化的社会心理学意义

2.1 米尔斯中产阶级理论

C·莱特·米尔斯《白领:美国的中产阶级》一书中对白领阶层的研究运用了马克思的异化理论和韦伯的科层制思想, 结合两者, 依托马克思异化思想, 着重分析了白领阶层的形成和他们的社会生活情况, 又辅以韦伯的科层制思想, 考察了白领阶层的社会地位和职业特征。

马克思异化理论认为, 劳动把人从动物界分离出来, 人们通过劳动表达其人性, 但现代工艺和其分工使劳动表达人性日益困难, 工业化正在创造越来越多无意义的职业, 从事这些职业的人被剥夺了表达人性的方式, 从而失去了个性。白领阶层就是这么一批深受工业分工之害的群体, 他们在生活中明显表现出两种异化的心理反应:一是异化造成的心理忧郁与迷乱导致的反应麻木;二是疯狂地投入闲暇活动以缓解工作带来的异化。

韦伯科层制理论认为, 科层制是形式合理化的表现性, 是以个性为代价换取高效率的管理制度。白领阶层置身于庞大的科层体制中扮演中间角色, 为整个大体系谋取不属于自己的利益, 被迫固守于科层组织派给他的地位。米尔斯注意到白领阶级在生活中缺少权力, 不仅不能控制自己的生活, 也缺少参加国家事务的政治权力。

银行系统的白领符合米尔斯“白领阶级”的描述。在中国, 社会普遍认为银行工作高薪高福利、体面亮丽, 然而金融危机的出现和网络金融的兴起加剧了传统银行业务的萎缩, 加上行业内竞争激烈, 中国金融业已成为密集劳动型服务产业, 强调标准、限制员工个性表达的工厂集群。

行业的发展无法解决银行白领在企业中的阶级属性和基本矛盾, 企业也无法从员工视角更改现有组织框架和规章制度流程, 所以企业越做越大, 银行白领却越失去个性表达。银行白领的生存实际是没完没了的高强度加班、内分泌紊乱、肩周炎、腰间盘突出、贪食肥胖、失眠焦虑、狂躁、过劳死等心理和生理疾病, 且越来越呈现年轻化趋势。

为了表达个人特色, 从一周四日不变的深色工装中寻求自我, 女员工想尽办法在耳环、指甲、鞋、包等细节寻求刺激和新鲜感。在此基础上, 可能进一步演变为物质依赖, 通过不断大量消费产生快感, 摆脱工作和生活的束缚, 不少年轻人成为了“月光族”、“购物狂”, 用信用卡超前消费, 本月工资还上月的账单, 有的甚至支付高额手续费分期还款。为了顺应员工的自我表达需求, 卡中心规定每周五员工可以穿着商务休闲, 但时常因领导或大客户来访, 而不能执行。

除了大量购物排解压力, 一部分人选择疯狂地参加体育活动, 经常运动健身或定期旅游;一部分人斥重金购买各种高端设备培养兴趣爱好, 如单反照相机、航拍仪器等;还有一部分人经常深夜留恋各种娱乐场所, 寻找感官刺激;剩下一些人会选择宅在住所, 陪家人或安静独处。

一周5天, 每天9小时以上在办公室, 即使周末有2天能属于自己, 但70%的时间都在压抑自我, 从事对自我生命发展缺乏意义的琐碎工作, 像螺丝钉可以不断被代替。对高薪福利的依赖, 受困于信用卡账单、房屋水电费用, 银行白领即使厌倦想离开, 但在“温水煮青蛙”的生活中, 人只能变得更加麻木。

2.2 应激失调理论

应激又称为压力, 应激源是“应激性的”刺激和环境, 个体的反应为应激反应, 应激指的是一般过程。应激失调是指人们对负性刺激的情绪反应能影响他们的健康, 称为斗争-逃跑反应的应激反应如果是短期的, 对人体是有益的;如果是长期的, 则威胁健康。应激的有害物质作用主要是由糖皮质激素的分泌造成的, 持续高水平的皮糖质激素能升高血压、破坏肌肉组织、诱发不育、抑制生长、抑制炎症反应和抑制免疫系统。

人的免疫系统是机体最复杂的系统之一, 它的功能是保护机体, 防止感染, 但多种应激事件能增加免疫系统的疾病易感性。如一已婚人士去世后, 其配偶就可能在短期内因感染疾病而随之去世。应激事件导致的疾病, 除了一定时间后的个体自愈, 还有药物治疗和心理治疗, 后两者可能会导致生理和心理的成瘾, 即被迫不断满足个人对药物和心理治疗的依赖。

日常高强度工作节奏、高质量工作要求和永远不足的岗位人数配备, 加上危机时期企业面临倒闭、裁员的压力, 面对上述情况卡中心员工更多表现为内心焦虑和延长加班时间。

其应激失调的主要生理表现为对慢性上瘾“心理安慰剂”的依赖, 如大剂量嗜饮茶或咖啡、酒, 吸烟成瘾;小病不断, 等不及自愈要求打点滴迅速治疗, 否则焦虑耽误工作。其主要“心理治疗需求”表现为“购物发泄”、“美食放松”、“运动减压”、“追求完美主义”等。这些应激失调如不加以疏导, 将很容易演变成慢性疾病甚至重大疾病。

只有当个体生命意义和公司使命相融合一致, 个体可在岗位上享有自主权从而实现自我价值, 这时个体才感觉最幸福, 可从工作中得到精神给养, 个体价值得到最大发挥。从这点来看, 健康的企业文化是枯燥单调工作与个人理想的调和剂, 它赋予枯燥的办公生活予意义, 尽可能减少个人意愿与工作目标的矛盾, 让员工感受到企业带来的幸福和安定感。

3 卡中心危机情境下企业文化的构建

3.1 建立企业核心文化

企业也是一个小社会, 不能为了管理员工而管理, 首先要尊重员工是社会人, 了解其属性对应的身心需求, 再用符合社会人身心发展规律的制度管理, 积极的企业文化就是对员工的尊重和人文关怀。

按照一般企业文化发展规律, 卡中心当时已形成了较突出的部门文化, 下一步该归纳总结提炼部门文化, 从而形成整体文化精神。但危机的爆发促成应急企业文化“因为自信, 所以信任”, 其不完全建立于部门文化, 而取决于卡中心总裁和其高级管理高层。

在建立企业核心文化前, 卡中心聘请咨询顾问公司获取分析报告;通过临时组建企业文化团队, 在公司内部信息平台发表系列短文展开讨论;同时分析研究国内外信用卡行业优秀企业的典型文化, 从而得出规律和特征, 在此基础上得出核心文化精神“自信、专注、开放、共赢”, 并根据此提出四项价值观、企业愿景和使命, 并在2010年下半年完成企业主题曲《中国相信》。

按此逻辑, 随后企业文化的构建将根据卡中心不同发展阶段和工作重心设立发展战略, 匹配适应的文化宣传策略, 并不断观察调整。可实际情况是, 催生的企业文化只是统一员工克服难关的共识, 但不能取代部门文化。危机过后, 之前未形成部门文化的部门, 其部门文化发展依旧缓慢, 也不可能快速复制其他部门的文化模式, 比起对眼前眼前业绩的关注, 这些部门缺乏对企业文化应有的重视。

3.2 制定企业文化构建战略

制度和技术可以照搬, 唯有文化需要自我养成和积淀, 它是无法外包的, 只有依靠企业自身, 需要每名员工共同参与其中才能繁盛的事业。因此, 开展卡中心企业文化建设的先决条件之一, 需要有一群热爱卡中心, 充满激情和创造力的专职文化队伍, 协助搭建卡中心文化的构架并丰富其内涵, 然后围绕核心文化展开系列宣传活动, 这样才能保证后续工作顺利有效开展。

卡中心企业文化建设在不同阶段需有不同工作重点和目标群体, 目标群体需分层, 建设、传播方式也应随目标人群特征而各异。根据卡中心实际, 可从三个方面开展工作:通过内部文化机制 (如内刊) 统一中高端管理者思想, 从而落实公司阶段战略;通过不间断的系列文化活动丰富员工企业生活, 增强员工凝聚力;通过企业品牌建设, 丰富企业社会资源。目前这三个方面的工作依次由企业文化宣传室、工会和市场部品牌室分别运作。

但执行的实际情况是, 除了市场部的对外品牌形象管理有专业团队负责, 卡中心对内没有稳定、专业的企业文化策划和执行团队, 企业内外文化输出和形象管理没有联合作战、统一规划。卡中心对内企业文化执行最活跃的工会部分, 其工作主力都是无薪兼职的在岗员工。但企业文化宣传的主力不能仅依靠在岗员工通过工会俱乐部或是业余时间凭“兴趣爱好”来参与, 这样的参与方式既不利于管理, 同时很难达到预期效果。

短时间内可以通过员工的自我奉献达到一定效果, 但企业文化的构建是持久战, 如果让这批热爱企业的员工因参与企业文化宣传而影响本职工作, 那后果是得不偿失的。

直到2010年底, 卡中心才在管理部正式设置了4人编制的“企业文化宣传室”统领企业内部文化宣传, 2011年该室迁至培训与发展中心。2011至2012年, 其人员变更频繁, 该室目前工作内容更侧重于培训宣传。

3.3 梳理快捷沟通流程

危机时期, 卡中心企业文化室隶属管理部, 可更为直接与卡中心领导沟通, 当危机时期的企业文化推广成日常企业文化, 其功能演变成培训和日常企业内部文化建设。

通过工作实践, 我发现企业文化室工作的开展必须受卡中心办公会直接领导, 从而确保领导思想的有效传达和落实, 需建立不超过3级的快捷沟通汇报方式。核心企业文化建设成员需经常与办公会领导交流沟通, 保证其及时了解卡中心阶段发展相关情况, 明确宣传导向。

卡中心企业文化建设应成为每名员工默认的工作内容, 设立卡中心级企业文化建设贡献奖, 每年表彰积极参与企业文化建设的员工, 在企业内形成文化氛围。

3.4 落实员工心理关怀项目

2010年底, 卡中心就引进了员工心理关怀项目 (EAP) , 由获得国家咨询师认证的企业员工承担部分咨询工作, 同时采用项目外包, 以员工福利立项, 用电话卡的方式发放给员工, 员工如有需要可电话职业咨询师咨询。该项目先指定部门试行, 再逐渐推广。

不过对于心理咨询, 虽然我国发达城市认知度较高, 但人们对心理咨询仍有与类似“心理有毛病”或“不正常”、“神经病”等概念相等同的偏见, 导致一些员工在参加企业心理关怀项目时仍有所顾虑。

EAP项目不是针对“有问题”的员工, 而是员工自我意识到需求, 主动寻求协助, 员工不仅要了解什么是EAP, 更要发自内心的接纳, 从而树立正确的职业心理健康观念, 建立意识逐渐将心理管理的理念和方法技术应用到日常工作, 落实到企业规章制度和部门绩效考核中, 这种意识的建立需要具有人文关怀精神的企业文化进行保护、推广和落实。

4 离职后卡中心企业文化的发展

2012年下半年, 因中信银行总部要求统一各分行、支行等内部企业内刊, 从2011年发刊不到2年的《信·世纪》季刊被迫停刊, 其刊名由微信公众号继承, 现低频率不定期发送些企业相关活动信息。

2014年5月, 卡中心的缔造者前总裁陈劲宣布离开中信接任众安保险总经理一职, 其努力在体制内实现同工同酬的公平原则, 减少因编制原因导致的员工矛盾。随后因卡中心管理层的系列变动, “因为自信, 所以信任”的企业文化没有得到进一步的充实和发展。

由于一系列新的战略和管理模式, 以及企业内晋升相对平缓, 2013-2014年许多我认识的工作了5年以上的员工陆续离职。其中一些年轻员工纷纷抱团去平安银行, 或者去与卡中心有过业务往来的合作伙伴如腾讯、华为等就职。2008年和我一起入职的11名管理培训生, 到2015年只有4人还在卡中心工作, 大概还有2人还在银行系统任职, 其他人都已离职。

参考文献

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[5]侯惠勤.正确世界观人生观的磨砺:马克思主义著作精要研究[M].南京:南京大学出版社, 2002.

3.如何管理以自我为中心的员工？ 篇三

第一，强调“我很欣赏”或者“我很满意”，而不是“你很特别”。

研究表明，如果家长对孩子过多强调“你很特别”，那么这样的孩子会更倾向于“我应该得到更多”；反之，如果家长只是对孩子强调“我爱你”，那么这样的孩子会对自己满意，但是不会觉得高人一等。职场中亦如此。你可以强调员工在整个团队中的贡献，而不要刻意表扬他是最特别，或者最优秀的那一个。

第二，事先给出明确的要求或者预期。

研究发现，导致以自我为中心的原因之一是人们未曾满足的预期。要想解决这个问题，一开始就讲清楚对员工的明确期望或者要求。比如：“我希望你在未来三个月，将客户数量增加10%”，而不是“我希望你最近能增加一定的客户数量”。这样，员工就不会对未曾完成的业绩，有属于自己的解释或者认知。而领导也可以根据具体的业绩采取奖励或者惩罚措施。

第三，设定不可预知的奖励。

为了防止员工增长以自我为中心的意识，在奖励方面可作出改变。比如：有一位客户，她连续两个周五都用百吉饼来奖励团队的努力工作，到了第三个周五，她没有准备百吉饼，一位优秀员工跑到办公室问她：“我们的百吉饼在哪儿？”提供可预知的奖励，会让员工在无意识中产生以自我为中心的心态；但是提供不可预知的奖励，却会在潜意识中刺激员工，让他们明白只有通过努力，才会获得相应的奖励。

最后，需要记住的是，你鼓励和容忍什么样的行为，别人便会有什么样的行为。这是永恒的真理。

4.一切以员工为中心有感 篇四

忙碌了一天，已经暮色下垂，还是没有结束。可能连续几天的锻炼，我的腰有了一些发硬，心想吃晚饭歇歇再干吧!于是逍遥了一会儿，孩子也已经打球回来，在自觉地写作业。看到就要接近胜利，我又重新拿起来抹布，最后要把地板全部擦干净。我俯下身体，用钢丝刷和抹布交替擦拭，所过之处变得明亮起来，就这样重复着。孩子们已经写完作业，不知什么时候来到了我的身边，静静地在看我，发现我抬起头来，一脸感激地说：“妈妈，你真辛苦呀!”子杰还跑到我身后，用小拳头“啪啪啪”地给我锤起背来...... 真是好舒服呀!那一刻，我为之一振，然而眼睛却突然润湿了，我无言，深深感受着孩子感激与爱。那一刻，平时所有的劳累、所有的烦恼，所有的不满，所有的气愤似乎都跑到九霄云外，此刻我诧异、我狂喜、我甜蜜、我幸福......一切尽在无言中...... 三天来的一切，孩子们看在眼里记在心里，无时无刻不是想在恰当的方式和时间表达自己的情感，于是选择了那一刻，那一刻空气都凝固了。 一次的劳动收获了许多，不只是干净、整齐，不只是一种释放的心情，而是收获了孩子浓浓的关爱......

后话：可能有些朋友不理解，找家政公司打扫不就完了吗?我历来对家政有恐惧症。原来，有一次我也想省事，请家政公司来打扫，结果临近年根，家政打扫匆忙，且我家东西多，一路的打扫一路埋怨，这样倒成了我听他们的说教，最后匆匆而不满地离去，我也忙活了半天，还当了回下手。真是“赔了夫人又折兵”。