EPC总承包模式下的工程变更管理

EPC总承包模式下的工程变更管理（精选10篇）

1.EPC总承包模式下的工程变更管理 篇一

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EPC总承包管理模式在电力工程建设管理中的运用

EPC总承包管理模式在电力工程建设管理中的运用

摘要：文章通过论述电力工程总承包的政策环境和市场发展前景, 分析了EPC总承包项目管理的内容和要点, 并探索电力工程总承包的建设模式。

关键词： EPC总承包；项目管理；管理模式

中图分类号：E271文献标识码： A

前言

随着电力工程建设规模的增大，新型工程技术和机械广泛应用，各学科专业间分工越来越细，给项目实施带来了很大的挑战。与此同时，业主为了降低项目成本、减少项目管理的人员成本、降低自身风险、缩短工期、提高质量，对项目管理提出了更高的要求，在此背景下，EPC模式应运而生。EPC模式是指设计、采购、施工总承包，即项目业主将项目的设计、采购、施工、试运行等建设全过程，总体发包给一家具有相应资质的总承包企业。总承包企业对项目建设全过程负责，协调设计、采购、施工之间的关系。充分发挥设计的主导作用，并在设计、采购、施工进度上深度合理交叉，减少了由于设计错误、疏忽引起的变更, 这既有利于缩短工期，减少投资风险,又能对整个项目进行有效的成本、质量、进度、HSE的综合管控，在项目各个环节实现无缝衔接，提高工作效率，较早取得收益。

1.电力工程建设项目EPC总承包管理的应用现状

电力系统部分公司和具有工程总承包能力的电力设计院, 根据市场的需求,采用不同的工程总承包方式，开展工程项目管理和工程承包工作, 由原来的小型机组逐步发展为较大机组总承包发电工程, 由原来的高电压等级逐步发展为超高电压等级的总承包输变电工程。随着大力倡导节能环保型工程，逐步实现向新能源电力建设的转型，风电、光伏发电等总承包项目日趋增长；在电力建设市场竞争日趋激烈的环境下，国内EPC总承包企业开始走向了国际市场承揽工程项目，在工程数量及工程资金数量方面发展非常迅速。

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2．电力工程建设项目EPC总承包的管理要点

2.1 设计管理是工程总承包管理的关键

EPC总承包模式的项目管理主要优势之一就是将设计、采购、施工相融合，三者存在着相互制约的逻辑关系，每个沟通环节对项目的进展都具有重要意义。设计是工程建设中设备材料采购和施工的前提，因此应采取设计先行的指导措施。

1)推行设计优化, 降低工程费用

项目管理实践表明，设计费在EPC总承包项目中所占比例通常在5%以内，而其中60%~70%的工程费是由设计所确定的工程量消耗的，可见优化设计对整个项目成本控制的重要性。在项目开展初期，应组织专家对方案设计的先进性、合理性、和项目的总投资、总工期、工艺流程等进行严格和充分地论证, 特别是工艺系统方案、设备选型、总平面布置、空间布置的优化等, 可以降低设备费用, 减少高压管道、电缆、桥架等工程量, 从而大大降低工程费用。

2)采用限额设计的管理方法

各设计专业在保证达到使用功能的前提下, 按照分配的投资限额控制设计, 将审定的费用和工程量先行分解到各个专业, 然后再分解到各单位工程和分部工程。尤其要加强主设备和主要辅机设备的选型控制, 四大管道和六道的工程量、电缆和桥架的工程量以及主厂房混凝土量的控制。严格控制不合理变更, 保证总费用限额不被突破, 达到控制工程投资的目的。

3)整合资源实现设计、采购、施工深度交叉

EPC总承包模式的核心管理理念就是充分利用总承包企业的整体协调优势，变外部被动控制为内部自主沟通，实现设计向采购、施工适当延伸, 高效发挥三者优势。在项目初期，优先安排订货周期长、制约施工关键控制点的设计工作, 如三大主机设备的采购, 除氧煤仓间框架的土建施工、烟囱和冷却塔的施工。在施工图设计中，运用PDMS三维设计软件等先进手段，充分考虑到设计对采购、施工的影响, 提前解决好工程建设中如设备资料、施工图纸衔接、设备安装配合等各种问题；可提前让施工分包单位介入，有效吸纳施工人员意见，积极采用新技术、新工艺、新材料，考虑后期施工便于操作等；在项

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目施工前，对设计中失误的“错、漏、碰、缺”进行认真审核，有利于减少材料浪费，节约工期，减少变更与索赔，增强效益。

关注现场设计

我国企业在承包国外工程项目时，经常会遇到由于语言、文化和行为习惯的差异给双方带来信息沟通及传递的障碍，这种沟通方式和不同国家的语言差异往往造成信息缺失和理解分歧。同时，一些设备工艺的设计仅靠施工大样图并不能满足现场作业。在企业总承包的电力技术改造项目中，由于原始图纸资料的不完整性或缺失等因素，需要采取理论设计与现场设计相结合的方式。

2.2 质量安全管理是总承包管理的基础

1)安全管理是总承包的生命

安全工作是工程总承包的生命,安全管理工作不是贴标语、开开会就能解决的问题,关键在于落实。在项目实施中，应成立安全管理组织机构，明确分工，责任到人，并根据所承担的项目特点, 制定相应的安全管理制度, 并进行布置落实。加强安全教育, 不断提高安全意识。加强对施工承包商作业指导书、重大施工方案交底的管理。事先编制危险点、危险源、危险面及防护措施, 并重点检查落实情况。加强安全监察管理力度，落实责任。

2)百年大计、质量第一

电厂是技术密集型、资金密集型企业，它的整体质量要求很高、很严。一个阀门渗漏, 一颗螺丝松动, 一个控制回路线松动就会导致停机、停炉, 给电厂造成巨大经济损失及社会影响, 这就对总承包企业的管理提出了更高、更严的要求, 项目部应在管理上下功夫、挖潜力, 从设计方案到设备采购到工程施工各个环节控制好工程质量。项目部应制定出可行的质量管理制度, 组织好工程设计, 做好设备材料的验收。组织施工承包商编制针对本工程的施工工艺, 使施工整齐化、规范化、标准化;组织施工承包商编制操作性强的施工作业指导书及大型施工方案,严格执行各级验收制度及工序交接制度, 做好施工的质量管理, 尤其要关注重点项目和关键工序,使每个环节都在质量控制之中。

3)合同管理是项目管理的核心

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我国长期的经济模式使我们对合同管理不够重视, 总承包合同管理中对费用管理比较关注, 但对进度管理、性能考核指标管理以及风险管理等相对投入不够, 在工程总承包实施过程中, 工程技术和管理人员往往依据多年的工作经验进行工程现场管理, 对合同精神理解不够深入, 给结算带来一些麻烦。

4)加强采购管理，提高采购效率

在EPC总承包模式下，项目管理要想提高效率、压缩采购时间、避免推诿扯皮、降低成本，应从技术、施工、商务、造价、财务等抽取人员组建采购小组，并做好分工和规定其职责和权限，同时，采购工作涉及较多部门，协调力度大，因此要不断完善企业采购程序和相关制度，建立完善的合格供方数据库，建立长期的合作伙伴关系。同时，企业的高层领导的支持也至关重要。

5)团队合作, 加强与业主的沟通

成功的团队管理是项目成功的基础。作为EPC 项目总承包商, 应在项目实施前理清各方的关系, 加强内部团结和外部沟通, 营造良好的团队精神, 统一思想, 明确认识,密切与项目干系人的关系, 共同为工程建设创造条件。与业主的沟通是各项外部沟通的重点, 充分领会业主的意图, 明确了解业主的细节要求, 使工作具有针对性和计划性, 更好地握项目管理工作的重点。

3.电力工程EPC总承包项目管理的建议

提高企业核心竞争力,搞好电力工程总承包，企业要坚持人才竞争战略, 培养出企业所需要的项目经理、设计经理、采购经理、施工经理、控制经理、财务经理以及合同、商务管理等方面的人才,培养良好的专业技术背景、丰富的从业经验及经济、法律、管理方面的知识，一能多职的复合型管理人才，与世界最新管理模式接轨,具有大型设计、施工资质的企业要发挥功能优势, 不断开拓服务领域, 起龙头作用。建立健全与国际接轨的、适应工程总承包项目管理的组织机构和管理体系,积极推广、重点开发具有自主知识产权的专有技术和专利技术, 对工程建设的全过程实施动态、量化、科学的系统管理和控制根据实际情况减少批复手续。

参考文献:

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[1]张学利.EPC 总承包模式下的工程项目管理研究[ D].西安:西安建筑科技大学, 2008.------------最新【精品】范文

2.EPC总承包模式下的工程变更管理 篇二

1 EPC总承包模式的特点

在EPC总承包模式中, 建筑承包单位的工作内容包括施工设计、相关设备和材料的购买、施工过程中的质量管理。当业主决定采用EPC总承包模式开展建筑工程项目管理前, 应选择能高效完成EPC总承包模式下的项目工程管理工作的建筑承包单位, 并与之签订相关的责任合同。在工程项目的施工过程中, 业主需要支付所有施工需要的资金。在工程设计方面, 业主可将设计工作完全托付于工程承包方, 也可以保留业主的设计想法或选择专业的工程设计单位完成此项工作。无论采用以上哪一种委托方式, EPC总承包模式下的建筑承包单位都要完成整个建筑工程的核心管理任务, 工程项目中的大部分责任需要由其承担。因此, 建筑承包单位在承接EPC总承包模式下的工程项目时, 将面临较大的风险。而与其他建筑项目管理模式相比, 在EPC总承包模式下, 建筑承包单位具有更多的决定权。虽然在EPC总承包模式中业主是主要投资方, 但在实际工作中业主的权利范围较小, 因此, 业主无法过多干预工程项目的施工过程。

在EPC总承包模式下, 业主在下放工程项目管理权利的同时, 也释放了较大的工作压力。而建筑承包单位在获得较多权利的情况下, 将更加尽职尽责地完成施工任务, 并获得更加丰厚的报酬。由此可见, 在不违背管理工作宗旨的情况下, 采用EPC总承包模式能使业主与建筑承包单位获得双赢, 从而实现合作发展。

2 EPC总承包模式存在的问题

2.1 对EPC总承包模式的理解有误

目前, 国内很多建筑承包单位对EPC总承包模式具体性质的理解存在误区。其主要原因是采用EPC总承包模式后, 建筑承包单位需要自行组织材料采购、工程设计、施工管理的工作团队。在此情况下, 建筑承包单位需要对其下属部门进行分割管理, 整体工作压力较大, 进而对EPC总承包模式产生了质疑, 错误理解了部分概念。在业主方面, 部分业主认为采用EPC总承包模式后, 需要追加投入施工费用以外的管理费用, 进而增加了项目成本, 且认为建筑承包单位只是组织下属工作的管理型中介企业。此外, 在我国的建筑市场中, 很多业主对招投标工作有着不同的理解。其中, 部分业主以规避相关法律的限制为目的, 私自拆解工程项目, 并对各项施工进行了分别招标。这一现状对EPC总承包模式在国内的发展造成了一定的影响。

2.2 EPC总承包模式的管理机制不健全

由于EPC总承包模式在我国尚处于发展阶段, 建筑承包单位需要的工程勘察设计及相关施工企业还未成熟, 很难有效组织相关下属部门构建工作体系, 且未有效开展相关岗位职责的规划、工程程序文件的编写、工程施工指导方案的编制和计算机信息技术管理手段的应用等工作。因此, 在建筑承包单位开展工作时, 常出现自身组织结构不健全的问题。在此情况下, 部分建筑承包单位在实际工作中仍采用了传统的管理模式。

3 EPC总承包模式的优化应用方法

3.1 加强对EPC总承包模式相关概念的理解

在工程项目的管理过程中, 业主和建筑承包单位对EPC总承包模式的理解存在误区, 进而无法从根本上确保EPC总承包模式的高效应用, 导致该模式在我国的应用效果不佳。为了有效解决该问题, 业主和建筑承包单位在应用EPC总承包管理模式时, 应先充分了解EPC总承包模式的相关概念和知识。相关单位可通过建筑项目管理研讨会议向业主和建筑承包单位普及EPC总承包模式的相关知识, 并加大对该模式的宣传力度。作为业主和建筑承包单位, 应不断地学习和研究EPC总承包模式的管理要点, 熟悉管理流程, 从而确保在应用过程中不出现任何因理解不透彻而产生的问题。由于业主和建筑承包单位均会站在自身利益的角度考虑是否采用EPC总承包模式, 所以, 相关单位应着重宣传应用EPC总承包模式的优势, 阐述正确应用EPC总承包模式对工程管理工作的提升作用, 从而使业主和建筑承包单位主动学习并应用EPC总承包模式。

3.2 建立完善的EPC总承包工作体系

由于大多数业主和建筑承包单位对EPC总承包模式的认知水平不高, 所以, 我国缺乏完善的EPC总承包工作体系。从建筑承包单位的角度看, 优化EPC总承包工作体系的前提是改变现有的工作体系。因此, 要想有效提升EPC总承包模式的应用效率, 建筑承包单位就要先构建完善的EPC总承包模式工作体系。建筑承包单位可从以下3 方面构建完善的工作体系: (1) 由于国内在此方面的参考文献不多, 所以, 建筑承包单位可参考国外企业的优秀案例, 并结合国内的实际情况, 构建完善的工作体系; (2) 任何管理工作的发展都离不开优秀的管理人才, 因此, 从可持续发展的角度考虑, 建筑承包单位应大力培养具备管理能力的人才; (3) 建筑承包单位应引进相关的办公设备, 从而在EPC总承包模式下使自身的管理工作向着科学的方向发展。

4 结束语

综上所述, EPC总承包模式是一种细致划分承包方与业主责任的建筑项目管理模式。应用该模式能有效提升建筑承包单位的工作效率, 降低业主的管理成本, 提升工程的施工质量, 且能在施工安全和施工质量的追责方面起到一定的作用。本文为我国EPC总承包模式下的项目工程管理工作提供了新的发展方向, 以期为我国建筑工程的整体发展助力。

参考文献

[1]龙建雄.EPC总承包模式下工程项目采购管理模式及绩效评价研究[D].西安:西安建筑大学, 2011.

[2]雷赋.EPC总承包模式下商精细化管理体系构建研究[D].重庆:重庆交通大学, 2013.

3.EPC总承包模式下的工程变更管理 篇三

【关键词】EPC项目；工程变更；签证

一、引言

自国家发展改革委员会等九部委联合发布的2012版《标准设计施工总承包招标文件》于2012年5月1日正式实行以来，我国工程总承包市场的管理又有了更详细的规范依据。EPC项目作为工程总承包的一种重要方式，以其独特的管理模式和运营方式广受建设领域的关注，其合同结构简单、便于管理及项目整体效果好这些特点对发包方来说更具吸引力，但同时这些特点对总承包方的管理提出了更高要求。实际上总承包方在对项目的管理过程中确实容易遇到较一般的项目管理更多样的问题，其中涉及到工程变更的管理更是缺乏系统成熟的经验可借鉴。笔者以亲身参与某化工企业某产品生产线建设的EPC项目的经历，提出在此类项目中有关工程变更管理的几个方面问题及其改进建议，希望对今后此类项目的实施有所思考和借鉴。

二、EPC项目工程变更的特点

EPC项目就是设计-采购-施工总承包项目，即工程总承包企业受发包人委托，按照合同约定，承担工程项目的设计、采购、施工（含竣工试验）、试运行服务等阶段工作，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。EPC项目的变更比一般工程项目的变更所指范围更广，种类很多，按变更种类有设计变更、采购变更、施工变更及发包方指示的赶工等；按变更影响有项目工作范围的变更、施工条件的变更、工程量的变更、质量要求的变更、进度计划的变更等。产生变更的原因也很多， 如建设单位提出的变更、开挖地基后发现原来勘探时未查明的新地质状况、施工环境出现新的变化、由于原设计失误或者因又有了更好的设计方案而对原来的设计方案进行修改、因新技术和知识而需改变的设计和实施方案或计划、法律法规的修改或政府对工程项目提出新的要求等等。任何一种原因导致的对工程本身工作量、质量或工程工期进度等施工过程中产生的对工程的竣工验收或工程价款结算产生的改变，最终都可以表现为工程变更。工程变更几乎贯穿建设项目的自始至终，而且基本上所有的变更都会影响工程成本。EPC项目的工程变更有如下特点：

1.EPC项目较一般工程项目更容易发生变更且变更情况更复杂。这主要是因为总包合同从招标到签合同对总包方来说大都时间非常紧迫，对潜在承包方来说能从发包人那里获得的资料可能非常少，没有任何图纸和现成的方案，只有进度和建设成果要求。直到中标签定总包合同时总承包方也只有一个简单的建设方案和粗略的实施计划，还没有完整详细的设计图，也没有较详细的工程造价计算依据。这不仅使得总包合同在签订时甲乙双方都要冒很大的风险，而且这种在前期资料缺少情况下签订的合同不可避免在日后设计施工过程中会有各种可能导致工程变更的事件发生。减少这些风险的唯一方法就是尽可能多的了解待建项目各种信息，了解市场上同类或相近项目的建设指标和造价信息等，作为总包方还应尽可能掌握设计关键工艺指标、主要设备的选型采购和主要建材的成本价及主要施工工艺的施工资源等，全面的进行风险识别和制定风险应对计划。

2.无论发包方还是总承包方都会非常慎重对待工程变更的发生。工程总承包合同一般采用固定总价合同的形式，除发包人确认的工程变更、价格调整和索赔款项外，签约合同价是不做調整的。发包方不希望导致调增总包价的变更出现，而总承包方在面对一个个可能发生的工程变更时也要先考虑好怎样变更才能尽量做到双赢。

3.并非所有的变更都能影响项目结算时的总包价。变更按照是否影响总包价可分为能改变总包价的变更和不改变总包价的变更，比方说如果总包方在施工过程中发现前面的某些设计不完善或者有了更佳的设计方案，想修改，在发包方批准变更的情况下，若产生更多成本，都由总承包方承担，不涉及总包价的改变；同样如果该变更在不影响交付工程成果质量和工期前提下能为总承包方节约成本，发包方也不因此减少总包价。但如果发包方为了提高项目的质量标准而改变总包合同中约定的施工材料材质要求或者提出压缩工期等在总包合同约定外的要求，总承包方就可以要求在总包价上增加结算工程价款。

三、EPC项目中总承包方在进行工程变更管理时应注意的几个问题

1.总承包项目总包合同价款的相关条款的约定务必要精细。对于任一工程项目而言变更都是难以避免的，尤其是在大型复杂项目中，由于项目前期的调研总无法全面预测日后可能发生的各种环境变化，而发包方也无法保证自己不会在项目较长的实施过程中提出新的要求，所以除了小规模的、比较成熟的总包项目，一般的EPC项目在双方签订合同时都应当遵照《建设施工合同条款》或合同法的相关规定，在专门的条款中对关于总包价的工作范围和质量标准等必须明确约定，而且对总包价的调整范围和方式也要明确约定，约定什么范围内不对总包价调整，多少范围之外可以调整总包价款，依据什么调整，怎样调整等。总之，起草一套技术要求明确、责任划分清晰、工作范围准确、条款严密完整的商务合同和相应的技术规范书是一个EPC项目是否能顺利开展的基础和关键。

2.各分包合同在涉及变更时要注意专业交叉部分是否分工有变化，避免模糊签证甚至重复签证现象发生。一般的EPC总承包合同都包括设计合同、采购合同、施工合同等，作为总包方来说这些合同对上都是一个发包方，合同管理相对不难，对下却可能面对许多不同的分包商，分包合同可能有交叉，这就使得各个分包合同之间交叉部分的管理尤为重要。比如在某化工企业某产品生产线建设的EPC项目中的总承包项目经理总管整个项目的控制和协调，总承包项目经理下辖设计经理、施工项目经理、材料采购经理和设备采购经理等专业分管岗位，但出于总包项目商务合同的严格保密要求，这几位分管经理不能看到自己分管专业之外的其他专业的商务合同，只有总承包项目经理一人能接触到总包和分包所有的商务合同，这种权限分配对总承包项目经理个人能力素质的要求特别高，对其项目管理团队成员之间的沟通要求也很高。该总包项目分包队伍较多，交叉作业较多，有的专业施工分包方同时也是设备制作分包方，但由于施工和设备采购分属施工项目经理和设备采购项目经理管理，当项目中部分设备支架的制安要根据现场实际情况发生变更时，施工项目经理对该施工分包队伍下达了变更指示并签证认可，但他不了解该设备支架的制安费用已经包含在另一份设备采购合同中。由于施工项目经理下达变更指示时该设备支架的制安尚未进行，所以按照另一份设备采购合同条款，该制安费可以从其设备采购合同中相应扣减，而设备采购经理不知道施工项目经理在施工现场临时下达的变更指示及对签证的认可，只知分包方完成了对设备采购合同所要求内容的履行并顺利交付安装现场，没有对该设备采购合同的完成出具内容调减的施工说明。于是出现该施工单位在施工分包合同结算中依据变更签证单提出对其设备制作合同中已经包括的部分设备支架的制安费的重复结算要求的现象。

3.发生变更总包方要按照变更内容是否对总包价产生影响进行区分。这就是说发生变更时总包方首先要分清楚哪些变更带来的造价变化是总包方应在总包价中承担的，哪些是发包方可以对总包价进行调增或者调减的，可以调增总包价的要尽力争取，要及时获得发包方总价调增认可并明确签证，及时提出调增价款的结算明细和计算说明，争取尽早把调增数额以双方都无异议的甲方签证或补充合同形式确定下来，避免日久生变；可能导致总包价被调减的情况要尽量避免，或权衡利弊后综合考虑。比如在上述EPC项目中的某设备钢平台制安合同明确约定钢平台外包覆不锈钢板的厚度是0.4mm，实际施工时发包方为了达到更好的包覆效果提出把不锈钢板厚度由0.4mm全部变更为1.2mm，并双方项目经理口头商定多出的0.8mm由发包方承担。结算时不锈钢材料费的分担双方没有异议，但其安装费由于不锈钢板厚度的增加按安装工程定额计价规定可以调增，此部分费用当时发包方并未预计到，而且变更时只有双方项目经理口头约定，并无双方签字认可的书面变更或签证单，也无往来邮件、会议纪要等可供结算参考的依据，成为结算工作的争议之一。

4.总承包与发包方之间对于工作量变更的沟通要及时坦诚有效。由于EPC项目的设计工作在总承包方承包范围内，不像一般工程项目的设计方独立于施工方之外，这容易导致发包方对设计的权威性和可信任性降低，更不用说由于设计的原因导致的工程变更的可信任性。而EPC项目在总包合同签订时还没有出详细设计图，也没有可供施工图预算的工作量，这就又使得发包方会格外注意日后的施工图和设计变更中的工作量變化。而总承包方在总包价已签定的情况下出于利润最大化的本能也会想方设法在满足项目质量要求的前提下优化设计，力争在不降低总包价的基础上减少成本。为了总包项目承发包双方的互利共赢，总承包方一定要本着坦诚相待的原则，不仅施工图交底、工艺技术交底工作要细致诚恳，对由于设计或其他原因等需做的设计变更更要跟发包方项目经理或现场代表从项目最优化的角度说明变更的必要性和变更后对项目工期、质量、工艺优化方面的具体影响。如果设计变更会带来总承包成本的增加，该总包方承担的总包方不能推诿；如果是出于优化设计而减少工作量的变更，总包方一定要向发包方说明此变更不能单从数量上看减少了工作量总数，而从项目本身和日后长远的使用效益上看也能为发包方带来实际的经济效益。总之双方坦诚良好的沟通是彼此相互信任取得合作共赢的基础。

四、研究结论与不足

本文针对笔者在参与某EPC项目管理过程中遇到的几个变更管理问题提出探讨，但由于EPC项目的变更管理根据具体每个项目环境的复杂和多变，在实际的应用中都可能有意想不到的新情况出现，制度的完善才是优化管理的根本，EPC项目的变更管理只有在一个制度逐步健全完善的前提下才能规范发展，以不变应万变，渐渐形成自己完整规范的管理操作体系。

参考文献

[1]《建设项目工程总承包管理规范》GB/T 50358-2005

[2]胡捷.《工程变更对建设项目造价的影响及造价控制》.经济导刊，201302

4.EPC总承包模式下的工程变更管理 篇四

1.1 为了提高苏交科集团工程总承包项目的管理水平，促进EPC工程总承包项目管理的科学化、规范化和法制化，制定本办法。1.2 编制依据

《建设项目工程总承包管理规范》（GB/T50358-2005）2 术语

2.1 EPC工程总承包

工程总承包企业受业主委托，按照合同约定对工程建设项目的设计、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段的承包。2.2 EPC工程总承包合同

EPC工程总承包企业与业主签订的对工程项目的设计、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段承包的合同。2.3 设计

将业主要求转化为项目产品描述的过程。即根据合同要求编制建设项目设计档案的过程。2.4 采购

为完成项目而从执行组织外部获取货物的过程，本办法特指设备、材料采购。2.5 施工

把设计文件转化为项目产品的过程，包括建筑、安装和竣工 试验等作业。2.6 分包

总承包人将其承包合同中所约定工作的一部分发包给具有相应资质的企业承担，本办法特指设计分包、施工分包。2.7 试运行

根据合同约定，在工程完成竣工试验后，由业主或总承包企业组织进行的包括合同目标考核验收在内的全部试验。3 工程总承包项目管理的内容与程序 3.1 管理机构

成立工程总承包项目评审委员会，工作委员会为跨部门的非常设机构，成员包括集团内部的勘察设计专家、项目管理专家、施工技术专家、风控和法务专家、财务专家等，专家人选由相关部门推荐，报项目投资部，分管副总裁批准，工作时由项目投资部负责召集。3.2 职能部门 3.2.1 项目发起部门

(1)负责项目信息的收集、跟踪、客户维护；(2)负责项目方案策划；(3)完成项目评审流程；

(4)组织项目投标，负责合同谈判及签署。3.2.2 项目评审委员会

负责项目评审，对项目策划方案、经济可行性、风险控制措施 等进行综合评审，评审结论分为三种：通过、有条件通过和不通过。

(1)通过评审的项目报集团审批；

(2)有条件通过的项目在项目合同签署前核对相关条款的落实情况，已落实的按项目通过评审执行，未落实的按项目评审不通过执行，不得签署合同；

(3)不通过评审的项目终止。3.2.3 项目投资部

(1)负责提名工程总承包项目评审委员会的成员，报分管副总裁审核同意；

(2)负责组织项目评审相关事项；(3)编制项目评审委员会工作指南。3.3 工程总承包项目管理的内容

(1)项目评审委员会投票表决项目经理人选。

（2）任命项目经理，组建项目经理部，进行项目策划并编制项目计划。

（3）实施设计管理，采购管理，施工管理，试运行管理。设计、采购、施工三个方面既要相对独立，又要统筹兼顾。

（4）进行项目范围管理，进度管理，费用管理，设备材料管理，资金管理，质量管理，安全、职业健康和环境管理，人力资源管理，风险管理，沟通与信息管理，合同管理，现场管理，项目收尾等。3.4 工程总承包项目管理的程序

工程总承包项目管理的基本程序包括：项目启动、项目初始阶段、设计阶段、采购阶段、施工阶段、试运行阶段、合同管理、项目收尾。

（1）项目启动：在工程总承包合同条件下，任命项目经理，组建项目部。

（2）项目初始阶段：进行项目策划，编制项目计划，召开开工会议；发表项目协调程序，发表设计基础数据；编制设计计划、采购计划、施工计划、试运行计划、质量计划、财务计划，确定项目控制基准等。

（3）设计阶段：编制初步设计文件，进行初步设计审查，编制施工图设计文件。

（4）采购阶段：采买、催交、检验、运输；与施工办理交接手续。

（5）施工阶段：检查、督促施工开工前的准备工作，现场施工，竣工试验，移交工程资料，办理管理权移交，进行竣工结算。

（6）试运行阶段：对试运行进行指导与服务。

（7）合同收尾：取得合同目标考核合格证书，办理决算手续，清理各种债权债务；缺陷通知期限满后取得履约证书。

（8）项目管理收尾：办理项目资料归档，进行项目总结，对项目部人员进行考核评价，解散项目部。

（9）设计、采购、施工、试运行各阶段，应组织合理的交叉，以缩短建设周期，降低工程造价，获取最佳经济效益。

合同管理以合同文件、法律法规为依据，贯穿整个项目管理全过程。

3.4.1 工程总承包项目管理流程

（1）确认总承包合同内容，并对合同进行评审。对建设工程项目进行合理分析和有效测算，为公司决策提供重要依据。

（2）成立项目经理部，确定项目组织架构、项目组成员及人员分工。

（3）签订项目管理目标责任书。3.4.2 项目的初始阶段

项目经理根据工程总承包合同要求编制项目管理计划。

内容包括：

（1）概述（编制依据、项目范围）

（2）项目管理（项目工作分解结构ＷＢＳ、组织结构、项目协调、合同管理、项目文件数据管理）

（3）项目控制（安全、质量、进度、费用、变更）（4）项目实施（设计、采购、施工、试运行）（5）风险和对策（6）制订分包计划（7）其它规定和要求。4 工程总承包管理的组织

4.1与集团配合部门-业务部职责分工

（1）负责组织有关人员进行EPC工程投标报价，完成投标工作。（2）负责EPC工程合同签订。4.1.2造价部（1）负责EPC工程合同的造价管理及费用控制。

（2）负责合同价款的分析，调整不平衡报价偏差，合理确定设计费、设备购置费、工程建安费，制定内部计价依据。

（3）负责测算项目设备购置费和工程建安费的成本考核指标，报请公司批复后下达，组织 与项目部签订“项目管理目标责任书”，对设备管理部下达设备购置费控制指标。

（4）协助设计部开展限额设计，参与设计阶段的造价控制。（5）按设备采购和施工分别统计并确认设备销售收入和工程总承包收入。4.1.3设计院所

（1）参与业务部EPC工程投标及合同签订。

（2）负责EPC工程的设计管理。自行设计，或进行委托分包。（3）代表集团签订委托设计分包合同。（4）参与设备管理部设备订货。

（5）派设计代表到项目经理部，进行现场服务。4.1.4 设备管理部

（1）参与业务部EPC工程投标及合同签订。

（2）负责EPC工程的设备管理。设备招标、选定，负责设备采购合同签订、付款、供货等。

（３）督促并协助项目经理按时回收设备款, 设备款直接汇至公司专户管理,专款专用。

（４）按财务制度规定负责向设备厂家索要设备采购发票并 办理付款审批手续。

（5）设备采购合同含安装的，安装由项目部负责管理。（6）派专职设备人员到项目经理部，参与施工管理。（7）负责设备监制及设备缺陷处理。4.1.5 财务部

（1）负责EPC工程的资金管理，对每个EPC工程建立使用设备资金台账。统一对外支付设备采购款。

（2）负责EPC工程税务筹划，指导协调项目部做好设备采购业务的收入确认及增值税纳税申报工作。4.1.6 工程管理部

负责协调项目经理部与设计院所、设备管理部之间工作关系。4.1.7 技术质量部

负责EPC工程设计方案、施工方案审核论证。4.1.8 材料管理部

负责EPC工程集中采购部分材料的采购及管理。4.1.9项目经理部

（1）负责EPC工程合同全面履约，统一协调和业主关系、负责回收资金。

（2）负责将设备款及时足额汇至集团指定账户。

（3）负责确认并核算设计收入和设备销售收入，负责统一核算相应成本支出。

（4）负责EPC工程全面管理责任，并负责施工部分经济责任。4.2 工程总承包项目合同签订后，集团任命项目经理，组建项目班子。根据总承包项目合同特点，采取不同的管理方式。项目经理负责对业主工作联系，负责项目进度协调，包括设计、采购、施工总体协调。

4.2.1 根据集团实际，目前EPC工程项目分三类：

（1）设计院所能够自行设计的工程。（2）设计院所不能自行设计的工程。

4.2.2 设计院所能够自行设计的工程项目，由设计院所、设备管理部、项目经理部联合以设计为龙头进行EPC工程项目管理。

（1）集团与设计院所签订设计分包合同，明确设计控制指标及利润分成方法。设计院所将设计控制指标层层分解，实行限额设计。

（2）集团与设备管理部签订设备采购控制责任书，明确设备采购控制指标及奖罚办法。设备管理部在控制指标内招标采购，降低采购成本。

（3）集团与项目经理部签订“项目管理目标责任书”，明确EPC工程项目管理责任及施工部分经济责任。

4.2.3设计院所不能自行设计的工程项目，由设计院所委托其他设计院设计。

（1）设计院所全面参与外委设计院设计，做到联合设计。在外委设计分包合同中明确优化设计控制指标。设计院所过程监控。

（2）设备采购控制与4.2.2（2）款相同。（3）施工管理与4.2.2(3)款相同。

4.3 工程总承包项目经理把各项工作分配落实到相关经理，项目经理提出项目组织策划意见，经集团领导批准确定。5 项目策划

5.1 项目经理依据《工程总承包合同》、《项目管理目标责任书》，按照集团《项目策划控制程序》组织开展项目策划活动，编制项目实施计划

内容包括：

（1）明确项目的范围，包括项目可交付成果和项目目标。（2）明确项目的主要风险，对主要风险进行深入定性和定量分析，并明确应对措施和应对费用。

（3）明确项目工作分解结构（WBS），对每个工作包都有成本估算、计划时间和职责分工。

（4）明确设计、采购、施工、试运行工作的原则、设计和采购裕量、分包方案、提前安排的工作计划以及主要控制点的实现日期。

（5）明确与业主的协调程序。（6）明确项目的变更控制计划。（7）明确人力资源计划和人选。（8）明确实行月报告制度。

设计、采购、施工、试运行经理每月向项目经理提交月报告；项目经理每月向集团投资环部和业主提交月报告。

5.2 项目策划主要解决三个问题：一是确定要达到的目标；二是 确定要达到目标所采取行动的原则、做法和时序；三是确定行动所需的资源。

5.3 项目策划的意义在于顺利实施项目，保证达到项目目标。做好项目策划是项目经理领导项目部，在实施项目管理过程中最为重要并带有全局意义的工作，对项目的成败至关重要。

5.4 工程总承包项目经理在开展项目策划活动时，必须将项目设计、采购、施工、试运行策划到位，以满足工程总承包项目管理要求。6 项目设计管理

6.1 EPC工程的勘察设计由集团设计院所负责，设计院所自行设计，或由设计院所进行委托分包。

6.2 设计院所与各相关部门及时沟通获取设计条件，按照工程总 承包的要求合理优化设计，获取最大利益。6.3 设计院所应按进度及时提供设计文件。

6.4 设计院所应对项目经理部进行设计交底，提供与设计有关的现场服务。

6.5 设计工程由设计院所委托或分包设计的，由设计院所负责总承包项目的设计管理与联络工作。7 项目采购管理

采购必须实行招标，以有效地控制设备质量、制造进度和造价。对于一般的工业项目，设备及材料的费用约占项目总投资的50% 以上，因此，加强设备材料的采购管理，对工程造价的控制起着重要的作用。如果设备费用控制失效，那么建安工程施工造 价控制的再有效，对整体项目的费用控制也是失效。7.1 设备管理部的工作

7.1.1 在总承包单位与业主报价和合同谈判阶段,派人参加项目报价和参加合同有关条款的谈判。因为设备采购工作影响工程项目的技术水平和造价水平，所以在项目的早期阶段，设备管理部应该参加谈判。

7.1.2 根据项目需要，组织项目采购小组，实行招投标制度，完成项目设备采购任务。

7.1.3 负责制订集团设备采购工作手册、标准、规定、程序、统一格式及合格厂商一览表等基础工作，特别是合格厂商一览表，报公司领导审批后执行。

7.1.4负责对采购工作人员的考核、培训和业务水平的提高。7.1.5收集商情，积累设备、材料的价格资料。7.2 项目采购组的工作

7.2.1 对于大中型项目，设置项目采购组。

7.2.2 项目采购组应设项目采购组长，负责该项目采购任务的全面工作。

7.2.3 项目采购组各专业人员，可以根据需要集中办公。7.2.4 对于中小型项目，可以由一个采购工作人员兼管几个专业（如同时负责综合管理、催交及运输）的工作。7.3.5 编制项目采购计划、组织编制采购进度计划。7.3.6审查设计院提供的设备、材料清单和请购文件。7.3.7组织编制“设备采购招标文件”商务部分，并与设计院所提供的技术部分组合成完整的招标文件。

7.3.8 提出招标厂（商）名单，并取得用户认可、组织报价评审。7.3.9 主持召开供货厂（商）招标会，确定供货厂（商）。7.3.10 组织项目采购组成员履行采购合同，包括图纸催交、催货、设备检验、监制、运输、交接等。

7.3.11做好设备采购的进度跟踪和数量跟踪。

7.3.12 做好设备材料采购的费用控制，将采购费用控制在采购预算内（费用由工程造价部核定），并及时向估算部门配合提供现行的价格信息。

7.3.13组织好采购工作的现场服务工作。7.3.14组织完成项目采购工作总结。8 项目施工管理

施工过程管理程序执行公司《工程项目管理手册》。9 项目试运行管理 9.1 试运行管理计划

（1）试运行经理根据合同和项目计划，组织编制试运行管理计划。试运行管理计划经项目经理批准、业主确认后实施。

（2）试运行计划的主要内容。9.2 试运行的总说明

组织机构和人员的设定 进度计划 费用计划

试运行文档编制要求 试运行准备工作要求 人员培训计划

业主及相关方的责任分工 9.3 试运行方案内容

（1）工程概况。（2）编制依据和原则。（3）目标与采用标准。（4）试运行应具备的条件。（5）组织指挥系统。（6）试运行进度安排。（7）试运行资源配置。（8）环境保护设施投运安排。（9）安全及职业健康要求。

（10）试运行预计的技术难点和采取的应对措施等。9.4项目经理部应检查试运行前的准备工作，确保已按设计文档及相关标准完成生产系统、配套系统和辅助系统的施工安装及调试工作，并达到竣工验收标准。

9.5 试运行经理应组织检查影响合同目标考核达标存在的问题，并对其解决措施进行落实。

9.6 合同目标考核的时间和周期应按合同约定或商定执行。在考 核期内当全部保证值达标时，合同双方及相关方代表应按规定签署合同目标考核合格证书。10 工程总承包项目验收 10.1 竣工工程验收依据

（1）建设工程总承包合同。

（2）设计文件，包括施工图、文字说明、设计变更及材料代用单等。

（3）现行施工及验收规范。

（4）现行工程质量检验与评定标准。

（5）引进项目原则上执行与外商签订的合同条款，未明确部分按有关的施工标准、规范执行。

（6）竣工资料的编制应依据档案管理有关规定。10.2 工程竣工验收的标准

（1）工程已按设计文件及施工合同所规定的内容和要求建成，具备了使用条件。

（2）工程质量达到了《工程质量检验与评定标准》中“合格”以上要求，具有监理单位和质量监督部门的证明文件。10.3 接受监理公司移交的签认和有关验收移交手续。10.4 交钥匙工程在办理完相关手续后，将工程交付业主。验收合格后，项目经理部将项目正式移交给顾客并办理移交手续。并在工程项目竣工验收合格之日起15日内，向当地建设主管部门备案。

办理工程竣工验收备案应提交下列文件：（1）工程竣工验收备案表。（2）工程竣工验收报告。

（3）法律、行政法规规定应当由规划、公安、消防、环保等部门出具认可档案或准许使用档案。

（4）分承包商签署的工程质量保修书。根据合同的规定，做好售后服务。验收证书由工程管理部存档。11 项目进度管理

11.1 项目经理部编制项目总进度计划及各阶段的进度计划，体现设计、采购、施工、试运行之间的合理交叉，包括设计进度计划、设备进场计划、施工进度计划、试运行进度计划。11.2 项目经理将进度控制、费用控制和质量控制相互协调、统一决策、实现项目的总体目标。

11.3 在设计与采购的接口关系中，项目经理部对下列内容的接口进度实施重点控制：

（1）设计向采购提交请购文件。（2）设计对报价的技术评审。

（3）采购向设计提交订货的关键设备资料。（4）设计对制造厂图纸的审查、确认、返回。（5）设计变更对采购进度的影响。

11.4 在设计与施工的接口关系中，项目经理部对下列接口进度实施重点控制

（1）施工对设计的可施工性分析。（2）设计文件交付。（3）设计交底或图纸会审。（4）设计变更对施工进度的影响。

11.4 在设计与试运行的接口关系中，项目经理部对下列接口进度实施重点控制

（1）试运行对设计提出试运行要求。

（2）设计提交试运行操作原则和要求。

（3）设计对试运行的指导和服务，以及在试运行过程中发现有关设计问题的处理对试运行进度的影响。

11.5 在采购与施工的接口关系中，项目经理部对下列接口进度实施重点控制

（1）所有设备材料运抵现场时间。

（2）现场的开箱检验。

（3）施工过程中发现与设备材料质量有关问题的处理对施工进度的影响。

（4）采购变更对施工进度的影响。

11.6 在采购与试运行的接口关系中，项目经理部对下列接口进度实施重点控制

（1）试运行所需材料及设备的确认。

（2）试运行过程中发现的与设备材料质量有关问题的处理对试运行进度的影响。

（3）试运行前设备供应商提供的技术支持。11.7 在施工与试运行的接口关系中，项目经理部对下列接口进度实施重点控制

（1）施工进度与试运行计划不协调时对进度的影响。

（2）试运行过程中发现的施工问题的处理对进度的影响。11.8 项目经理部将分包工程进度计划纳入项目进度控制中.11.9 在项目收尾阶段，项目经理组织对项目进度管理进行总结。项目进度管理总结包括

（1）合同工期及计划工期目标完成情况。

（2）项目进度管理经验。

（3）项目进度管理中存在的问题及分析。

（4）项目进度管理方法的应用情况。

（5）项目进度管理的改进意见。12 项目质量管理

由质量管理部制定办法，可直接引用《工程项目管理办法》质量管理内容。13 项目费用管理 13.1 造价工程部的工作

13.1.1 全过程跟踪设计费、设备采购费、施工费用运行情况，对比分析与公司下达指标的差异，适时提出改进意见，确保项目总成本目标的实现。造价工程部在总承包工程项目中，其职责主要是对工程造价进行全过程的有效的控制。做到动态控制。13.1.2 动态监督项目部施工费用管理，协助项目部对日常费用的 控制，对重大费用偏差提出解决方案。13.2 设计费用控制由设计院所具体实施管理。13.3 设备采购费用控制由设备管理部具体实施管理。14 项目安全、职业健康与环境管理

由安全管理部制定办法，可直接引用《工程项目管理手册》。15 项目资源管理

15.1 集团相关部门和项目经理部建立和完善项目资源管理机制，做到项目人力、设备、材料、机具、技术、资金等资源的合理投入，实现项目资源的优化配置和动态平衡。

15.2 人力资源管理：项目经理部对项目人力资源进行人力资源动态平衡与成本管理，实现项目人力资源的精干高效。制订合理的人力资源需求与使用计划，充分发挥项目部对人力资源使用的积极性和主动性。

15.3 设备材料管理：项目经理部建立设备材料控制程序和现场管理规定，确保供应及时、领发有序、责任到位，满足项目实施的需要。15.4 机具管理：项目经理部编制项目机具需求和使用计划。在设计、采购、施工、试运行全过程中，做好进入现场机具的使用与统一管理工作，履行工程机具报验程序。

15.5 技术管理：集团技术质量部和项目经理部做好技术资源的管理，包括工艺技术、工程设计技术、采购技术、施工技术、试运行技术、管理技术以及其他为实现项目目标所需的各种技术，其中专有技术和专利技术是企业技术资源的核心。15.6 项目财务及资金管理

15．6．1项目财务实行集团统一管理。项目财务人员由集团财务部委派，履行集团对项目财务管理的职责。

15．6．2项目资金管理执行集团《资金管理办法》、《财务授权体系》、《工程项目管理办法》及本办法相关规定。项目部应根据集团的资金管理规章制度 , 制定项目资金管理规定 , 并接受集团财务管理部的监督、检查和控制。

15.6.3 项目经理部应对项目实施过程中的资金流进行管理 , 制定资金管理目标和资金管理计划 , 制定保证收入、控制支出、降低成本、防范资金风险等措施。

15.6.4 项目经理部应严格对项目资金计划的管理。项目财务管理人员应根据项目进度计划、费用计划、合同价款及支付条件 , 编制项目资金流动计划和项目财务用款计划 , 按规定程序审批后实施 , 对项目资金的运作实行严格的监控。

15.6.5 项目经理部应根据合同的约定向业主申报工程款结算报告和相关资料 , 及时收取工程价款。

15.6.6 项目经理部应重视资金风险的防范 ,坚持做好项目的资金收入和支出分析 ,进行计划收支与实际收支对比 ,找出差异 ,分析原因 ,提高资金预测水平,提高资金使用价值 ,降低资金使用成本和提高资金风险防范水平。

15.6.7 项目经理部应根据集团财务制度 , 定期将各项财务收支的实际数额与计划数额进行比较和分析 , 提出改进措施 ,向集 团财务管理部提出项目财务有关报表和收支报告。

15.6.8 项目竣工后 , 项目经理部应进行项目的成本和经济效益分析 , 上报集团主管部门。16 项目沟通与信息管理

16.1 项目沟通的内容：项目经理部明确责任者做好与政府主管部门的沟通协调工作，按照相关主管部门的管理要求，提供项目信息，及时办理与项目设计、采购、施工、试运行相关的法定手续，获得审批或许可。注意做好与项目设计、采购、施工、试运行有直接关系的社会公用性单位的沟通协调工作，及时获取和提交相关的资料，办理相关的手续及审批。

16.2 项目信息管理：项目经理部做好项目信息的收集、处理、分发等工作，加强项目信息的分析，评估项目管理成效。16.3 项目文件管理：项目经理部做好项目文件资料管理。包括项目分包文件资料（设计分包、采购分包、施工分包），在与分包商签订分包合同时明确分包工程文件资料的移交套数、移交时间、质量要求及验收标准等。分包工程完工后，分包商应及时将有关工程资料按照合同约定移交。17 项目合同管理

17.1 工程总承包项目合同管理包括总承包合同管理和分包合同管理。

17.2 总承包合同管理是指对合同订立并生效后所进行的履行、变更、违约索赔、争议处理、终止或结束的全部活动的管理。17.3 分包合同管理是指对分包项目的招标、评标、谈判、合同订立，以及生效后的履行、变更、违约索赔、争议处理、终止或结束的全部活动的管理。

17.4 项目合同管理的原则：依法履行的原则、诚实信用的原则、全面履行的原则、协调合作原则、维护权益原则、动态管理原则。17.5 各类分包合同的管理职责

17.5.1 设计分包：在分包合同订立前根据分包的需要对设计分包合同的性质、分包范围、采用的技术、考核指标、采用的标准规范、安全、职业健康与环境保护要求等内容加以研究确定并成为订立设计分包合同以及实施履行监督的管理重点。

17.5.2 采购分包：在采购分包合同订立前，应特别关注选定合格的供货商、拟采用的标准规范以及交货和付款方式等内容，并成为订立采购分包合同以及实施履行监督的重点。

17.5.3 施工分包：在施工分包合同订立前，应关注对分包人的资格预审、分包范围、管理职责划分、竣工试验及移交方式等内容，并成为订立施工分包合同以及实施履行监督的重点。18.1档案归档

5.EPC总承包模式下的工程变更管理 篇五

EPC总承包工程项目质量管理暂行办法

第一章总则

第一条为加强和规范公司EPC总承包工程项目质量管理，提高项目质量管理水平，根据国家有关法律、法规并结合公司实际，制定本办法。

第二条本办法适用于公司EPC总承包工程项目的质量管理工作。第三条经营发展部负责公司工程质量管理工作，主要履行如下职责：

（一）制定公司工程项目施工管理规章制度；

（二）对公司在手工程项目的质量进行检查；

（三）对项目部质量管理工作进行评价考核。

第四条各事业部负责本部门在手项目的质量管理工作，主要履行如下职责：

（一）贯彻执行项目所在地和我国工程建设质量管理法律法规，组织落实公司质量 管理规定；

（二）对项目质量管理体系运行情况进行自查和审核，促进体系不断完善并有效运 行；

（三）组织对本部门在手项目的质量检查，对工程质量信息进行统计分析，掌握质 量动态；

（四）负责处理本部门所属项目工程质量纠纷及调查处理质量事故；

（五）配合公司工程质量管理工作。

第五条项目部是项目质量管理的责任主体，主要履行以下职责：

（一）严格执行项目所在地和我国工程建设质量管理法律法规，落实公司及事业部 质量管理规定与要求，明确项目管理机构和人员的质量管理责任；

（二）负责项目实施过程中的质量管理，实施质量改进，对工程质量信息进行统计 分析，掌握质量动态；

（三）负责调查处理本项目的质量事故；

（四）配合公司相关部门质量管理工作。

第二章项目前期阶段质量控制

第六条项目严禁采用落后或已淘汰的施工技术和实施方案。

在编制和审查工程项目（预）可行性研究报告时，应对影响项目重大质量风险的因 素进行论证，在质量方面满足以下要求：

（一）选址选线方案符合项目所在地的城市规划，符合地质、地震灾害、水土保持、矿产压覆等专项评估结论；

（二）工程项目拟采用的新工艺、新技术、新设备、新材料等无严重质量风险；

（三）建设规模、内容、施工技术方案及质量性能指标等影响工程质量的重要事项 必须经过方案比选和论证，结论科学准确；

（四）拟定工期科学合理；

（五）其他应满足的质量要求。

第七条设计单位应编制项目初步设计文件。事业部审查初步设计文件应满足以下 质量要求：

（一）符合批准的可行性研究报告，无违反项目所在地及我国法律法规、工程建设 强制性标准的内容；

（二）依据的标准规范现行有效、适用范围准确；

（三）内容和深度符合项目所在地和合同相关规定，设计依据的原始资料真实、准 确、齐全；

（四）按照法律法规和标准规范，明确工程设计合理使用年限；

（五）选址选线、主要施工工艺流程、总平面布置科学合理，主要建构筑物的地基 基础、主体结构体系安全可靠；

（六）采用的新工艺、新技术、新设备、新材料等成熟可靠，技术水平、主要经济 技术指标先进，符合实际；

（七）选用的主要设备、材料科学合理，质量要求明确；

（八）公用设施、产品检验等生产辅助设施齐全配套，能够满足生产和质量管理工 作需要；

（九）其他应满足的质量要求。第八条经批准的项目（预）可行性研究报告、初步设计，其建设规模、选址选线、技术方案等内容发生重大变化，或批准超过两年未开展实质性工作的，事业部应重新 组织评审，并对影响质量的重大风险因素和内容进行重新评估和审核。

第三章项目实施阶段质量控制 第一节勘察、设计质量控制

第九条事业部应向相关设计、勘察、施工单位等提供满足作业需要的相关资料，资料真实、准确、齐全。

第十条事业部应要求勘察单位按照标准规范进行勘察。勘察单位出具的勘察成果 应真实、准确，并满足工程项目规划、选址、设计及施工的需要。

第十一条事业部应要求设计单位按照项目批准文件、勘察结果进行工程设计，不 得擅自改变项目批准文件的质量要求。

第十二条事业部应要求设计单位优先采用标准化设计成果，对涉及结构安全、重 要施工工艺流程等关键设计环节应进行详细准确的计算。

第十三条施工图设计文件中选用的原材料、构配件和设备等，应注明规格、型号、材质、性能等技术指标。除有特殊要求的原材料、专业设备、工艺生产线等外，设计 单位不得指定生产厂家、供应商。施工图设计文件的内容和深度应符合项目所在地和 合同规定，并满足施工需要。

事业部不得要求设计单位违反工程建设强制性标准，降低工程质量。

第十四条事业部应要求勘察、设计单位与施工、监理单位积极配合，做好现场技 术服务，参加相关质量验收和质量问题的分析处理。

第二节施工准备阶段质量控制

第十五条事业部应制订可量化考核的工程项目质量目标，并在招标文件和合同中 明确。

第十六条项目部应建立以项目经理为第一责任人的工程质量管理领导小组，建立 项目部、施工单位、专业工班三级质量管理体系。施工单位应配备满足工程需要的管

理人员、标准规范、施工机具、设施、检测仪器、设备等。未经项目部同意，施工单 位不得随意更换合同中约定的关键岗位人员，不得随意减少已承诺的资源投入。

项目部应对施工单位资源投入和现场工程质量保证体系建立情况进行监督检查。第十七条施工单位应编制施工组织设计，针对施工难点和关键工序制订施工方 案，对工序、原材料、构配件、设备以及涉及结构安全的试块、试件等制订质量检验 计划，确定施工过程中的质量控制点和控制措施。

施工组织设计、施工方案、质量检验计划应经项目部审批后存档，同时提交电子版 文档。

第十八条如项目部人员配备不能满足施工管理任务时，项目部可根据需要聘请监 理单位。监理单位应编制监理规划，对专业性较强的工程项目，还应分专业制订监理 实施细则。监理规划和监理实施细则应结合工程实际，明确巡视、平行检验、旁站的 部位、检查内容、抽检比例和质量控制要求等。

监理规划和监理实施细则应报项目部审批后存档。

第十九条施工分包合同中应明确各自物资采购的范围以及质量标准，约定质量验 收方法、程序和质量责任等。采购物资的质量应符合技术标准、设计要求和合同规定。

第二十条对于重大设备，项目部应结合生产制造工艺，明确对生产制造过程各阶 段的监督检验内容、方法、标准和质量控制指标等。

必要时项目部可聘请专业的监造单位负责设备监造管理工作。项目部应要求监造单 位认真履行监造职责，确保被监造的产品或设备的质量符合标准和采购合同要求，并 对监造工作质量进行监督检查。

监造单位发现质量问题时，应责令生产单位采取措施进行整改，直至符合质量要求，重大质量问题应及时报告项目部。

第二十一条项目部应组织设计交底和施工图会审。

设计单位应就项目施工工艺技术特点、施工难点、特殊部位和关键环节的质量要求作 出详细说明，明确施工质量验收规范。施工、监理等单位结合现场施工技术条件，审查实现设计意图的可行性，对施工图设计文件中存在的疑问和问题与设计单位达成一致意见。4

第三节施工质量控制

第二十二条项目部应要求施工单位按照施工图设计文件、标准规范、工艺操作规 程进行施工，并进行监督检查。

项目部应监督施工单位不得偷工减料、以次充好，不得擅自修改工程设计进行施工。要求施工单位在施工过程中发现勘察、设计文件有差错或与现场实际情况不符的，应 及时提出意见和建议。

第二十三条项目部应监督施工单位严格按照施工图设计文件、标准规范和合同约 定，对原材料、构配件和设备质量进行检验，经确认合格后，方可在工程项目中使用。

施工单位应对原材料、构配件和设备在工程中安装使用的部位做好详细记录，确保 质量控制的可追溯性。

第二十四条项目部应监督施工单位严格执行操作人员自检、工序交接互检、专职 质量检查员检查的质量三检制度。施工单位应与工程进度同步做好工程质量检查记录，并按规定申报核查。隐蔽工程等关键工序质量未经认可，不得进行下一道工序施工。施工单位对已完工程应有成品保护措施。

第二十五条项目部应监督施工单位填写工程日志。主要包括下列内容：

（一）开竣工日期，施工勘测资料，工程进度安排及上级有关指示；

（二）施工组织，施工方法，机具设备使用情况；

（三）每日完成主要工程数量及其质量情况；

（四）每日使用主要材料规格、数量及其工地试验结果；

（五）气候情况；

（六）施工中发生的问题，如变更设计、变更施工方法、施工与设计图纸不符等，检查发现的问题及其解决办法等。

第二十六条根据国家标准《特种作业人员安全技术考核管理规则》规定，电工作 业、锅炉司炉、起重机械作业、爆破作业、金属焊接（气割）作业、机动车辆驾驶、建筑登高架设等特种作业人员必须持证上岗。

从中国购置、租赁的特种设备，如锅炉、压力容器、压力管道、电梯、起重机械等，依据《中华人民共和国特种设备安全法》规定，必须是由国家颁发生产许可证或者安

全认可证厂家生产的产品。依据《建筑起重机械安全监督管理规定》做好定期检验及 日常管理工作。

在施工单位人员及设备入场前，项目部应审核并保存特种作业人员资质及特种设备 生产、检验合格证等相关资料，确保资格证件处于有效期内。

第二十七条项目部应监督检查施工单位作业指导书及技术交底情况。施工单位技 术人员应进行工前技术交底，讲清施工方法，操作要点及注意事项，使操作人员熟悉 自身工序的施工技术要求、操作规程和技术标准。未进行技术交底不得施工。

第四节验收和试运行质量控制

第二十八条工程项目试运投产前，施工单位应编制报批试运投产方案，明确试运 质量目标、试运程序、工艺技术指标、关键质量控制点、开停车正常操作要点和事故 处理预案等。

试运投产期间，设计、施工等单位应按照合同约定要求承担保运工作。第二十九条工程项目试运投产后，施工单位应对工程项目的装置运营能力、工艺 指标、产品质量、设备性能、自控水平等是否达到设计要求进行考核。

第三十条工程项目竣工验收应符合以下质量要求：

（一）工程项目按照批准的设计文件内容全部配套建成，并满足使用需要；

（二）现场查验工程质量不存在影响结构安全和使用功能的严重质量问题，对少量 遗留的工程质量问题提出整改意见并限期整改；

（三）经连续试运考核，主要技术指标、质量达到设计要求；

（四）项目部、各施工单位分别对质量管理工作进行总结和评价，竣工验收资料齐 全完整；

（五）其他应满足的质量要求。

第五节保修和后评价质量控制

第三十一条工程项目实行质量保修制度。签订分包合同时应明确工程项目保修范 围、期限和责任等内容。

第三十二条工程项目在保修范围和保修期间发生的质量问题，项目部应责成施工 单位履行保修义务，分析质量责任，并由责任方承担所造成的损失。

第三十三条工程项目后评价工作应对以下与质量相关的内容进行评价：

（一）项目建设质量是否达到原定质量目标；

（二）工程性能、技术指标是否达到设计要求和合同规定；

（三）施工工艺技术是否成熟、可靠，主要设备和材料选型是否科学合理，能否做到长周期、平稳运行；

（四）原计划工期与实际工期相比是否合理；

（五）应总结的质量管理经验和不足；

（六）其他与质量相关的内容。

对后评价中发现的质量隐患，应及时进行整改，并最终通过质量验收。

第四章质量责任

第三十四条事业部、项目部违反本办法，有下列情形之一的，情节较轻的给予批 评教育，并责令改正；造成重大损失或严重不良后果的，按照公司有关规定给予责任 人相应行政处分直至依法追究刑事责任：

（一）（预）可行性研究报告、初步设计文件违反有关法律法规、或者存在严重错误予以批复的；

（二）对施工单位监督、设备监造、过程监测不到位导致发生质量事故的；

（三）不履行质量管理职责，以包代管的；

（四）项目招标、物资采购、合同管理、工程验收、试运投产、保修、后评价、工程质量事故处理、工程质量信息报告等工作中违反公司管理规定的。

第三十五条施工单位有下列情形之一的，给予批评教育，并责令改正；造成损失 的，按照合同规定承担违约责任：

（一）将承揽的工程转包或者违法分包的，或无资质从事工程建设业务的；

（二）勘察、设计单位违反工程建设标准进行勘察、设计的，或不履行现场技术服务职责的；

（三）设计单位违规指定原材料、设备等生产厂家和供应商的；

（四）原材料、构配件和设备未经检验或检验不合格，在工程上安装使用的，或使 用部位记录不详，无法追溯的；

（五）施工单位不按施工图设计文件、标准规范和工艺操作规程施工，存在偷工减 料行为的，或者不履行施工质量检验职责，将不合格的工程按照合格检查验收的；

（六）工程项目质量管理有关记录和资料等收集整理归档与工程进度不同步，或弄 虚作假的；

（七）其他违反本办法造成严重后果的。

第五章附则

6.EPC总承包模式下的工程变更管理 篇六

【摘要】：如何在EPC工程总承包项目中，通过科学的技术手段对整个项目进行合理的、科学的、全面的风险分析，对项目建设过程中可能出现的风险进行提前预防和规避，是许多总承包商亟待解决的问题。本文主要介绍了EPC工程总承包项目特点以及项目风险特点，介绍了EPC工程总承包项目风险的一般性分析方法与步骤，并提出了相关风险的规避对策。【关键词】：EPC工程；项目风险；风险分析；估计；评价；对策

随着我国经济的快速发展，建筑行业发展迅猛，成为了社会经济的支柱性行业。流行于国际建筑市场的EPC工程总承包模式也逐渐被我国建筑市场认可，成为了国内主流的承包模式。EPC工程总承包模式下，建筑项目总承包商可以通过良好的技术优势以及管理优势获取丰厚的利润，但巨大的利润往往都会伴随巨大的风险。尤其是面对以工期长、规模大、技术复杂的EPC项目而言，总承包商需要承担的风险更大。因此，如何在EPC工程总承包项目中，通过科学的技术手段对整个项目进行合理的、科学的、全面的风险分析，对项目建设过程中可能出现的风险进行提前预防和规避，是许多总承包商亟待解决的问题，也是我国推行EPC工程总承包模式必须解决的问题。

1.EPC工程总承包项目特点以及项目风险特点

相较于传统的承包方式相比，FPC工程总承包方式中总承包商对项目建设中的工程设计、施工、运行以及工程后期的竣工等实行全过程的承包。在这种模式下，它赋予了总承包商更多的权利，同时也让总承包商承担了更大的责任，既为承包商带来了更可观的利润空间，但也转嫁了更多的风险。

EPC工程总承包项目特点比较明显，大致上包含以下几点：首先，EPC总承包项目相对而言的管理难度更大、资金投入更大、技术要求以及管理更大，尤其是建筑领域的EPC工程承包项目，由于设计、施工、管理的深度交叉，对总承包商而言难度更大。其次，EPC总承包项目合同结构相对简单，责任分配明确，合同关系中只包含业主与总承包商，分包商与总承包商之间的合同则是独立分开的。最后，也是最重要的一点，总承包商在项目建设过程中处于核心地位，对于项目建设进度、实施方案等等起着重要管理调控作用，而业主只是负责宏观调控。

基于以上特点，不难看出，总承包商几乎承担了项目建设过程中所有的技术风险、管理风险、社会风险以及经济风险。由于EPC总承包项目系统的复杂性以及项目建设过程中各个阶段的不确定性，使得项目风险具有多样性、动态性以及社会性的特点。

从管理学角度出发，针对EPC工程总承包项目存在的风险进行分析一般需要进行风险识别、风险评估、风险评价这三个阶段。主要是针对项目中可能存在的风险进行定性、定量的评价，来估算风险出现的概率以及由风险引起的损失。项目风险分析对于EPC建筑项目来说有着重要的作用，它一定程度上决定了总承包商的最终利润。

2.EPC工程总承包项目风险识别

项目风险识别是一个自检的过程，主要是为了确定建设项目中可能存在的风险因素、产生风险的主要原因，是项目风险分析的最基本的基础工作。但也是必不可少的工作之一，项目风险识别最重要的作用它能够描述风险的特征，并且进行分类归纳，提供最基本的风险判断依据。

2.1 项目风险识别的步骤

项目风险识别一般经过四个步骤：收集项目资料数据——分析项目风险类型——识别风险——归类整理。在收集项目资料数据过程中，以建筑项目为例，EPC总承包商管理者需要收集建筑项目的周边环境资料，包括社会环境以及自然环境，同时还需要收集建设文件以及相似建筑项目的建设过程资料。

2.2 项目风险识别常见方法

风险识别的方法具有一定的多样性，下面简要介绍几种在实际运行中可操作性较强的常见方法。

流程法——用图解的方法，明确工程各组分的关系，结合实际情况识别风险。调查法——一般采用的方式是专家小组会议，就项目建设的问题，参与者给予相关想法，充分交流，最后得出意见。

分析法——对于风险可能产生的影响进行描述，用多元化的表达方式来呈现遭遇风险过后的项目状态，得到目标之间的相互冲突，从而识别风险。

2.3 EPC 总承包项目风险分类

一般情况下，总承包商所承担的风险可以分为以下两类：（1）外部环境风险。主要有：政治风险、自然风险、社会风险、经济风险。（2）项目内部环境风险。主要有：采购管理风险、设计管理风险、施工管理风险、作业风险、合同管理风险等。

3.EPC 总承包项目风险估计与评价

项目风险估计与评价是项目风险分析的最后阶段，也是管理者能够直接应用的数据，它直观的表现和描述出所有可能存在的风险以及量化风险损失，对工程项目风险管理起着决定性的作用

3.1 风险估计流程

风险估计过程一般可以分为三个部分，第一个部分为整理阶段，主要搜集风险所产生的影响的数据，一般可以从相似项目的管理文件、以及咨询服务单位、行业资料统计、专家意见等多个渠道进行。第二部分则为建模，既建立风险估计模型，通过主观和可观的方法，通过数据模型，将风险出现的概率以及风险产生的量化公式。第三部分则为计算，通过模型所确定的量化公式，来进一步量化风险损失。

EPC总承包项目中在风险估计实施过程中，一般可以采用以上方法进行，同时结合专家打分法来估计可能出现的风险概率。实施步骤如下：总承包商划分风险等级——风行概率统计——对总承包项目风险可能出现的损失进行估计——建立风险估计模型——计算结合专家打分——得出量值。

3.2 风险评价方法

为了保证评价过程的可操作性以及连续性，一般将风险评价过程分为四个部分：首先，收集建筑项目风险评价全面的资料，在风险识别、估计的基础上，将直接主观的定性、定量的数据资料收集分类。第二，是制定一个合理的项目风险评价的基准，评价的最终作用是为了分析总承包商承担风险的程度，那么就需要一个等级标准去衡量，但是这个标准不是固定的，它需要根据工程的实际情况去定制。第三，建立风险评价模型，与风险估计一样，风险评价也需要进行数字建模，这样能够更加客观的体现风险评价的意义，能够深度挖掘各风险因素之间的联系关系，从而能够更全面、更深入的对项目进行风险评价，作出正确的、科学的风险水平评价。第四，建模结果与风险基准的对比。确定总承包项目的风险是否在可接受范围之内，为项目管理的决策提供直接依据。

在EPC工程总承包商项目风险评价过程中，几种常见的方法如下所述，它们都是目前相对成熟的评价方法，各自都有自己的应用特点，需要根据工程项目的不同类型以及项目的特点、评价的要求和目的来选择。

层次分析法：将风险按大小排序，主要采用量化处理，并且将决策者的主观判断以及经验导入模型，能够多标准、多指标的进行综合风险评价，多用于经济学。

模糊综合评价法：主要依据不确定的理论来表达不确定的信息，对项目建设过程中的多种风险因素进行全面评价，通过建立模糊数字模型来进行定量分析，得出最后的可能性。

4.EPC工程总承包项目风险的应对对策

项目风险的分析的最终目的是为了找到应对风险的方法，来尽可能的规避风险或者降低风险所带来的损失。项目风险分析不是盲目的，它需要精细的运作，才能得到精确的结果，从而找出最能够规避风险的对策。常见的风险应对对策如下：

（1）重视市场调查

市场调查是工程项目前期的重要基础工作，它主要调查项目工程所在的社会环境、自然环境、经济政治环境等等，来确定工程项目的实际社会价值。与此同时，总承包商还应该通过实地考察工程现场，对施工现场的水文、地质、交通进行考察，结合业主提供的资料分析项目工程技术方案的成熟度等等，来确定相应的工程报价。

（2）制定科学的投标决策与投标报价

由于EPC工程总承包项目合同参与人员的单一性，总承包商想要在夺标的前提下获得更好的利益，就需要注重研究科学合理的投标决策。投标策略应该紧紧的联系在招标文件上，充分分析总承包商的工作责任和范围，对于投标报价要做到不错算、不漏项。（3）注重签约前的合同审查

合同审查主要包括对工程范围、合同价款、支付方式、税收、保险款项、法律条款、争议解决条款等。

5.结束语

我国市场经济的不断向前发展，EPC总承包模式必然会成为工程项目的主要模式，届时各种大型EPC总承包工程项目也会不断增加。作为总承包企业，我们需要不断探索研究总承包管理模式，在获得更丰厚利润的同时，通过科学的风险分析，制定出全面的风险防范管理体系，规避项目的巨大风险。

参考文献

7.EPC总承包模式下的工程变更管理 篇七

关键词：项目管理,总承包,EPC模式

1 EPC模式简介

EPC模式是指设计、采购、施工总承包, 即工程的总承包企业按照合同的约定, 承担起工程项目的设计、采购、施工及试运行服务等工作, 与此同时对承包工程的质量、安全、工期、造价等全面负责的一种工程管理模式。EPC是一种典型的工程总承包模式, 虽然由于目前国内的市场环境、市场主体等各方面都不是十分完善, EPC在全国仍然处于探索阶段, 但是EPC模式代表了我国工程总承包的发展方向[1]。

2 EPC模式在我国的发展现状

我国工程总承包模式始于20世纪90年代, 最初是在化工、石化等领域进行的试点, 以中国石化建设公司为例, 该公司从1984年开始算起的十几年里先后实施了燕山石化公司苯乙烯等20余个EPC工程总承包管理。但是由于体制以及行业保护等种种束缚, EPC模式在我国的发展比较缓慢。2003年, 《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》颁布后, 政府部门开始对EPC总承包模式进行了大力的推广。

此后EPC总承包模式得到了蓬勃的发展, EPC总承包模式也从原来的化工、石化领域逐步扩展到电力、机械、市政、地铁等领域。EPC总承包模式在部分建筑企业, 特别是大型的建筑企业所占的比例越来越大, 例如:中国冶金科工集团公司的EPC总承包业务已成为该公司的第一大主业, 2005年公司完成建筑业产值386亿元, 其中EPC工程总承包业务占80%。中建总公司和上海建工集团组成的联合体总承包的“世界第一高楼”——上海环球金融中心主体工程, 合同额达39亿元。同时我国境外工程总承包营业额也大幅增长, 2005年我国对外承包工程完成营业额达到217.6亿美元, 同比增长24.6%, 这其中很大一部分为工程总承包项目[2]。

3 对于EPC总承包模式在项目管理中的运行分析

3.1 EPC模式在项目管理中的优势

1) 集中招标, 降低成本。

对于项目业主来说, 实行EPC工程总承包模式只需要一次集中招标, 避免了传统模式下的多次招标, 大大降低了交易费用。另外, 设计、采购、施工均由一家承包商实施, 在承包商成本降低的同时, 也可以降低业主总的建筑成本, 实现共赢。

2) 业主管理简单, 责任明确。

在传统的项目管理模式下, 业主需要同时管理采购方、监理方、施工方, 各方关系的协调对于不太专业的业主来说是一个挑战, 在这种情况下很有可能延误工程进度。而在EPC模式下, 这种现象是可以被避免的, EPC模式中承包商是向业主负责的唯一责任方, 在这种情况下, 业主的管理沟通工作就比较简单、明确, 减少了不必要的扯皮和争端[3]。

3) 有利于设计的优化。

在EPC模式中, 对项目进行设计的阶段, 不仅有设计人员的参与, 还有生产单位技术人员的参与, 而且还有工程施工人员的参与。因此, 工程在设计的阶段不仅会考虑建筑、工艺流程等是否可行, 同时还会从施工的难易程度、工程的成本以及功能的优劣等多方面进行衡量, 这样的方案既满足了业主的要求又有利于施工, 同时成本得到有效的控制, 功能也不受影响。采用总承包模式后, 总承包单位必然要投入大量的设计人员, 同时要对设计进行优化, 提高设计水平, 减少施工过程中中途变更设计方案所带来的工期延误以及成本的增加等情况的发生。

4) 多方面的工期保证。

在EPC模式下, 设计、采购、施工各个阶段是相互搭接的, 这样一来就减少了传统模式下三个阶段之间的时间空档, 大大缩短了施工的工期。同时由于设计、采购、施工是由一家承包商独立完成, 企业内部协调沟通效率较高, 对于项目的工期可以有更合理的安排, 从而可以保证项目在规定的工期内顺利完成。据统计, EPC总承包模式要比传统的“设计—招标—施工”方式节省两到三成的工期。

5) 有利于转移项目业主风险。

一般认为, 在传统模式下, 业主与承包商的风险分担大致是对等的。而在EPC模式条件下, 由于承包商的承包范围包括设计, 因而很自然地要承担设计风险。此外, 在其他模式中均由业主承担的一个有经验的承包商不可预见且无法合理防范的自然力作用的风险, 在EPC模式中也由承包商承担, 这是一类较为常见的风险, 一旦发生一般都会引起费用增加和工期延误, 在其他模式中承包商对此所享有的索赔权在EPC模式中不复存在。这样项目业主的风险就被大大降低了。

6) 有利于项目目标的实现。

EPC总承包模式下由于承包商介入项目较早, 工期具有更大程度的确定性, 设计与施工顺利地配合使工程在质量和投资上达到很好的协调, 另外, 设计和采购之间经常性地交流避免了采购中一些不必要的损失。EPC模式融设计、采购、施工于一体, 减少了项目各阶段的中间环节, 使整个项目在统一的框架下展开运作, 从而使目标一致、行动一致, 能够保证项目目标的顺利实现[4]。

3.2 EPC总承包模式在项目管理中的不足

1) 风险、费用承担过于集中。在EPC模式下, 承包商承担的各类风险要远远多于其他模式下的, 这样一来虽然有效降低了业主方所应该承担的风险, 但是总承包商由于承担的风险过多, 既加大了承包商的管理难度, 也给业主带来了一定的风险。因为如果承包商违约, 面对巨额的赔偿金自身无法赔付, 也没有任何负连带责任的单位。如果这种情况发生, 那么项目很可能会无法完工。同时承包商为了应对可能出现的风险很可能提高报价, 使业主节约成本的愿望落空[5]。2) 无法准确确定合同总价。在招标前, 工程的图纸还没有完成, 因此对于总承包商来说难以估计出合理的价格。况且合同是固定总价合同, 极少允许延长工期以及补偿相关的费用, 对于承包商来说索赔的难度比较大。3) 对总承包的要求比较苛刻。EPC模式要求总承包商在全过程或者其中的若干个阶段, 能有自己的施工、设计能力, 同时保证有丰富的供应采购能力[6]。4) 法律不够完善。为了促进总承包模式的发展, 建设部先后颁布了《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》和《房屋建筑和市政基础设施工程总承包招标投标管理办法》, 国务院颁布了国务院《关于改革建筑业和基本建设管理体制若干问题的暂行规定》这些意见办法成为实施总承包制度的政策基础。尽管这些法律和意见的出台对推动总承包制度存在着积极作用, 但这些政策、规定的不完备性和可操作性的不足对全面推广总承包方式力度还不充分。

同时实际应用和法规间仍存在含糊和交叉。虽然《房屋建筑和市政基础设施工程总承包招标投标管理办法》对总承包方式实施和操作就十分明确, 但尚未实施。综上所述, 对于EPC总承包方式的指导性法律并不完善[8]。

4 EPC模式在我国建筑领域的应用前景

实行EPC总承包的管理模式有利于对建设工程全过程投资的控制, 同时能够很好的协调质量、工期、安全等目标, 更能够提升招标层次, 促进合同的全面履行以及项目的质量和工期[8]。EPC总承包模式虽然存在一些缺点, 但是优势更为明显, 同时代表了市场专业化分工的趋势和业主规避风险的客观要求, 已经逐渐的得到了社会和业主的认可。此外, 推进EPC工程总承包模式还有利于推动技术进步和科技创新, 有利于提升各个建筑企业的核心竞争力, 从而促进我国建筑企业的快速、健康发展, 可以预见不久的将来EPC模式将得到更加广泛的运用。

参考文献

[1]李月华.对EPC模式的探讨分析及在我国推行的建议[J].建设监理, 2008 (6) :48-49.

[2]韩国良.EPC模式特点与发展[J].内蒙古科技与经济, 2007 (6) :25-26.

[3]张学利.EPC总承包模式下的工程项目管理研究[D].西安:西安建筑科技大学, 2008.

[4]齐宝库, 郭亮亮, 白庶.EPC模式及其在我国工程建设领域应用探析[J].沈阳建筑大学学报, 2009 (4) :37-38.

[5]黄绍良.我国工程总承包 (EPC) 的项目管理挑战[J].国际工程与劳务, 2008 (10) :8-10.

[6]李明明.EPC工程项目管理模式的研究与应用[D].哈尔滨:哈尔滨工业大学, 2007.

[7]董来军.新疆EPC总承包模式在项目中的运用及效果[J].山西建筑, 2009, 35 (5) :189-190.

[8]刘刚宁.我国实施总承包 (EPC模式) 的法律问题[J].经营与管理, 2007 (8) :62-63.

8.EPC总承包模式下的工程变更管理 篇八

摘 要：本文概述了设计管理在EPC总承包模式中的关键作用，分析了EPC工程总承包管理模式（以下简称EPC模式）下设计工作的特点及要求。文章通过项目实践总结了目前设计在EPC总承包项目中存在的不足，总结了在EPC管理模式下怎样做好设计管理工作的几点重点内容。

关键词：EPC总承包；设计管理；实践

中图分类号： TB21 文献标识码： A 文章编号： 1673-1069（2016）21-8-2

1 EPC总承包工程之设计工作详解

设计工作是建筑工程全寿命周期管理开始的重要环节。在国内，建筑工程设计通常可以细分为设计策划、初步设计、施工图设计三个过程。 普通工程的设计工作往往由建设单位单独发包，而EPC工程总承包项目则是由项目的总承包企业承担，按照与建设单位的合同负责对项目的设计、采购、施工等环节的全过程动态、连续、交叉管理与控制。

在EPC总承包项目涉及的设计、采购、施工三个过程中，设计工作的开端首先是设计策划，就是对设计过程和及其相关的其他过程建设内容的事先指导与过程控制，了解工程各环节的逻辑关系及与设计工作需要配合的内容，从而在各阶段的目标达成共识。策划的重要内容包含工程建设内容、概算费用与控制、設计的指导思想与原则、质量与进度的策划、管理人员及硬件的配置计划等。这样全方位地综合考虑，也真正体现EPC总承包管理的优越性，将设计、采购、施工综合管理开拓到一个全新的管理模式，从而确保了工程质量，缩短了进度，减少了投资，为业主创造了一个简单、快捷的管理直通体系。

2 过程管理中设计、采购、施工、运行四环节的配合

2.1 设计和施工的配合

EPC总包单位自有的设计人员完成施工图设计后，由设计部门提前向本公司施工部门提供工程图纸，提前对总承包项目部施工管理人员及监理工程师完成图纸会审与交底。尤其是工艺、设备复杂的大型项目，设计代表常驻现场不仅可以及时解决变更问题，还可以参与大型设备或复杂结构施工的可行性分析，对涉及安全性的重大方案进行评估分析，大大提高了项目实施的可靠性。

在我公司负责EPC工程总承包的海尔哈尔滨虚实网服务园一期工程中，针对本工程技术要求高、工程量大、建设工期紧的特点，公司提前做好了各项设计准备工作，组织了专业的7人设计班子进行设计，另外还安排设计代表进驻项目现场。为确保主体工程2013年9月开工建设，公司积极组织人员做好主体工程设计，确保了4个面积近5万平米的库房钢结构构件、场区各类管网等主要子项工程设计。在整个工程主体开工前3个月完成全部图纸设计工作，配合项目部于2013年5月提前使用了合格的图纸进行政府相关部门备案、送审等工作，保证了项目开工手续齐备。设计团队在项目开始前还集体进驻项目部，对项目施工人员存在的疑问和设计过程中的重难点进行了详细的解答， 增强了施工版块管理人员对整个项目的整体认识，为后期结构主体工程施工创造了积极的条件。

2.2 设计和采购的配合

采购管理在EPC工程总承包模式中处于举足轻重的作用，其对整个工程的工期、质量和成本都有着直接的影响。采购形式的多样性，采购责任的复杂性和繁琐性都增加了采购管理的难度。采购之前需要有足够的人力资源外，还需要充足的资金支持，详细的设计参数和丰富的供应网络信息，这些都是做好采购工作的根本。设计部门在第一时间将有关设备、材料购置明细和详细参数提供给了项目部，从而为资金准备和物资购买，提供了充足的准备时间。材料、设备采购完成后，现场设计代表还可以协助对供货商提供的设备与材料进行审查，确保满足现场施工需求。

在承建的EPC工程海尔哈尔滨虚实网服务园一期工程中，设备材料采购是工程的关键工作。2013年上半年工程开工建设后，总包企业及时将采购管理纳入工程设计管理程序中，从设计角度积极配合采购提前做好设备询价、考察、招投标、进场验收等实质工作，为工程质量、工期提供了有力保证。

2.3 设计和后期运行的配合

在EPC项目竣工试车阶段，设计管理依然功效卓越，设计人员应提出专业的试运行技术要求，审查试车阶段操作原则。试车阶段一旦出现技术问题，设计人员要及时提出处理方案。

3 EPC总承包模式下设计工作的几个重点

通过工程实践，自己总结了总承包模式下设计工作的几项重点，简述如下：

3.1 建立有EPC总承包特点的专业设计管理体系

我公司负责承建的海尔集团物流项目大多采用EPC总承包管理模式，要使设计工作真正融入到工程总承包管理中是首要工作。尤其是设计班子人员的思想意识问题，不能有各自分家的想法，让整个项目管理班子认识到设计、施工一家人的理念，从始至终相互配合、相互辅助。让设计更好地服务于施工。公司针对EPC项目的实施，从自属设计院专门成立了EPC项目设计规划部，设置专业设计人员全面协调图纸设计工作，日常对设计图纸不断完善、优化，及时解决现场设计相关诸多问题。项目过程中，设计人员在钢结构系统优化、后期货运设备的选型安装等关键工作发挥了至关重要的作用，大大节约了成本，提高了进度。

3.2 提高工程设计深度，构筑质量生命线

质量是企业赢得市场的根本，是决定工程项目成败的关键。任何工程都要保证施工质量，而这恰恰从设计阶段就应该抓起。设计方案的质量直接影响到施工过程的难易程度，因此要高度重视项目的可行性研究、初步设计和施工图设计的高质量，尤其是各阶段设计文件的深度、细度。

施工前期编制可行性研究报告时应确保足够的时间和投入，结合工程所在地的实际情况，分析当地市场的技术、生产、供应、配套服务等全方面因素。保持可行性研究报告技术上先进、经济上合理。目前，我公司承建的海尔哈尔滨虚实网服务园一期EPC工程已于2014年8月底建成投产，郑州海尔空调产业园工程、贵阳虚实网产业园等正在紧张的建设过程中。及时总结借鉴前期类似工程的初步设计经验， 对后期开展的EPC项目的初步设计工作十分有帮助。

3.3 保证设计进度符合项目总体进度要求

常规模式的项目管理过程中，因设计不合理阻碍工程进度的现象时有发生。合理的设计进度可以确保项目顺利推进，因此将设计进度管理看作EPC工程总承包项目进度管理的基础一点不为过。在工程实际推进中，材料、设备的制造周期往往还影响到第三方（如运输、配套安装）的进度，因此如何制定合理的工程设计进度计划尤为关键。在整个项目实施过程中设计进度还应该根据情况实时调整。总之，编制工程设计进度计划时，应充分考虑设计工作的合理性，理顺其工作内容的内部逻辑关系，确保一定时间段内对资源合理分配，设计团队应确保同业主、采购部门、施工部门等专业部门间的良好沟通与配合，使衔接内容合理交叉，重视协调配合。

3.4 注重复合型人才培养，提高设计人员的素质，加强精品队伍建设

EPC总承包模式对设计人员的素质和能力有更高要求，因此项目管理团队内要重视复合型人才的培养，设计人员不仅要掌握专业设计知识，还应有良好的协调沟通能力，熟悉项目管理全过程，在业主、施工、采购环节内起到关键的协调作用。针对承接的EPC项目，公司内部专门成立的设计规划部负责人员，通过多部门的不断沟通协调，充分了解、掌握了设计在以往相关工程建设项目中存在的问题与不足，通过对前期多个EPC工程总结经验，吸取教训，公开培训。形成了公司内部针对性十足的EPC管理体系、队伍与管理办法并不断改进和优化，充分提高了管理团队的综合素质，增强了公司部门的全面管理能力。

4 结语

现在，由公司负责承建的海尔哈尔滨虚实网服务园一期等大型工程项目均采用EPC总承包方式进行建设，这些项目的建设管理给总承包企业带来了宝贵的机遇和广阔的发展空间。通过项目实践，我们已经充分认识到要做好EPC项目设计管理工作，必须结合项目的环境，建立合理的设计工作管理体制，集中项目优势资源，充分发挥设计部门与各方的沟通协调。设计工作在EPC总承包管理中有着举足轻重的作用，要充分发挥设计的优越性，牢固树立设计为项目管理全方位服務的思想和理念，这样才能保证项目最终的成功实施。

参 考 文 献

[1] 中华人民共和国建设部.建设项目工程总承包管理规范[M].北京，2005.

9.EPC总承包项目风险管理研究 篇九

【摘要】本文首先对EPC工程总承包项目管理模式进行了介绍，然后介绍了EPC总承包项目风险增大的原因，最后介绍了EPC总承包项目主要风险及应对策略。

【关键词】EPC，总承包，项目风险管理，研究

一、前言

在工程项目的具体实施过程中，业主及工程总承包公司应认清形势，合理应对，不断完善风险应对体系，适应商场竞争的需求，促进工程总承包体系向标准化方向展开，以获得业主和总承包商利益的双赢。EPC总承包模式的特性之一在于将传统承包模式下业主的部分权利下放给总承包商，同时也将项目在质量、进度方面的风险转嫁给了总承包商。

二、EPC工程总承包项目简介

EPC是设计（Engineering）、采购（Procurement）、施工（Construction）的英文缩写，是总承包商依照合同约定，完成工程的设计、材料设备的采购、施工、试运行等作业，使设计、采购、施工各阶段作业合理穿插与严密融合，并对工程的进展、质量、造价和安全全面负责的项目应对形式。

EPC形式一方面可充分利用工程总承包商在工程建造范畴的丰富经历，将建设单位从其不熟悉的具体工程建设工作中解放出来；另一方面可将设计、采购、施工与试运行有机结合，充分发挥设计人员在工程建造进程中的主导作用，并结合施工单位丰富的施工经验，使工程建造既合理又经济。经过工程总承包商在工程建造进程中的管理，在确保工程质量的前提下，可有效控制并降低工程造价，缩短建造周期。因为这些独特的优势，EPC形式在西方发达国家已被广泛应用，并正被中国国内多个大型建筑公司逐步运用。尽管运用得还不够多，但它代表了社会专业化分工的趋势，反映了建造单位控制风险的客观需求，必将得到业主的认可和市场的认同。

三、EPC总承包项目风险增大的缘由

1、工作内容的复杂性

与传统的工程承包模式相比，EPC模式下总承包商的作业规模因为包含设计、采购、施工和试运行等进程，项目风险相对于传统模式下单纯的设计或施工工作要复杂得多。在如此广泛的工作模式中，可能会出现一个或几个环节并非总承包商所擅长，这无疑添加了总承包商的工作难度，风险也随之增长。由于EPC项目自身的复杂性、总承包商应对规模的扩大等因素，都要求总承包商对风险控制必须进行更为迅速、有效的应对。此外，EPC形式也需求项目向信息化、集成化的方向展开。

2、风险管控的扩大

工程总承包合同中通常都将工程的风险划分为业主的风险、承包商的风险和不行抗力风险。因为FIDIC（世界征询工程师联合会）银皮书在风险分摊方面是“亲业主”的，即该合同使承包商承担的风险规模显着扩大，得到抵偿的时机却大大削减。EPC总承包商首先承担的扩大化风险包括了设计风险、经济风险、项目复杂性风险以及一切不能预见的风险。同时，总包商对分包商所承包工作可能带来的风险负有连带责任，这也大大加大了总包商的风险控制责任。

3、应对内容的全局性

在工程规模、技术能力和工期的约束下，总承包商通常会将有些项目进行适当分包，但所承担的风险控制内容却不会因此削减。因为总承包触及的社会利益有关者多，联系复杂，承揽工程总承包项目的企业需要从项目全局进行总体风险管控，而不是把各工作阶段割裂开来进行单独风险应对，因而其风险控制工作难度加大。

四、EPC总承包项目主要风险及应对策略

在EPC总承包项目的招标、设计、采购、施工几大阶段中，主要有招标报价失误风险、设计期间对接管理风险、采购期间的质量风险、施工期间的HSE应对风险和项目人员的项目应对能力风险五类首要风险。下面将对这些首要风险进行剖析并提出相应的应对战略。

1、招标报价风险应对

在EPC总承包形式下，承包商依照合同条件以及需求断定的工程规模、作业量和质量需求进行报价。因此，总承包商在投标报价阶段对工程内容的具体细节是不确定的，合同签订后才会进行具体施工图设计和施工方案的组织。但这些需要经过业主的同意才可进一步施行，这样最终依照具体设计核算的工程量与招标报价时的暂定工程量之间可能存在较大差异，致使招标报价存在较大失误风险。

2、设计接口风险应对

设计是EPC总承包的龙头，是项目实施过程中的重要组成部分。所以，设计工作不光要满足业主的功用需求和质量需求，还要思考和施工、采购之间科学合理的联接。以上工作内容之间的有效联接是EPC总承包模式的优越性之一，然而其能否有效联接也变成了EPC项目要获得成功所面对的风险之一。

3、采购操控风险应对

工程采购的费用往往占工程总投资很大的份额，总承包商在收购环节所面对的风险主要有：设备和材料的交货进展、设备和材料的标准、数量的准确性、设备和材料的质量好坏等，他们影响着项目的费用和建造进展，并将决议项目建成后的接连、安稳和安全作业。

4、HSE风险应对

在EPC项目的施行进程中，施工期间最首要的风险即是HSE（即健康、安全与环境）应对疑问。HSE要素辨认包含作业现场、活动进程中存在的或也许存在的环境要素和风险源辨认。①环境要素的辨认。环境要素辨认以生命期剖析和预防污染的思想为指导。辨认环境要素时，应思考过去、如今和将来三种时态下，大气排放、水体排放、噪声污染、废物应对，放射性辐射、热辐射、热污染，土地污染，植被和天然生态的损坏，原材料与天然材料运用，当地别的环境和社区疑问等方面的疑问。②风险源的辨认。在辨识风险源时，应思考惯例和非惯例的活动，一切进入作业现场的人员的活动、作业现场的设施等。

HSE风险应对战略。对HSE要素进行动态应对。在项目施行进程中，当风险源和环境要素发生变化时，项目HSE司理应及时修正相应的环境要素清单或工作健康安全风险源清单。关于项目施行进程中新发现、新断定的严重环境要素、严重风险源，HSE司理应安排HSE工程师进行辨认、评估，并拟定相应的操控措施。

5、项目风险应对

EPC总承包模式在中国还是一个比较新的模式，很多总承包商对项目的安排组织目前还不是很熟练，项目管理人员的项目应对能力也不是很强。项目应对风险应对的具体措施是合理安排项目人员，经过专业的人员配备来降低应对风险。专业的、有经验的管理人员能够大大降低项目运作的风险，将很多风险化解于无形。

五、结束语

EPC总承包商承当的风险相比传统承包模式要大。EPC总承包项目的风险要素能够概括为政治、社会、自然、经济、技术、管理、措施等七个方面。而项目团队的稳定性以及来自公司高层的决议计划及技术支持等，对提供EPC总承包方的项目管理水平也具有非常重要的影响。

参考文献

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[2]林飞腾.国际工程承包风险管理的研究[D].西安：西安建筑科技大学，2011

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[4]吴茵.EPC总承包项目风险分析与管理控制[J].大众科技，2010

[5] 高嵩.一个简单EPC合同的主要条款设计解释[J].建筑经济，2010（2）

10.EPC总承包模式下的工程变更管理 篇十

在任何一个工程建设项目中，保证质量一直以来都是一个永恒的话题。“今天的质量就是明天的安全”这一理念自始至终伴随着项目管理过程。只有时刻牢记质量和安全，才能使所建工程有益于社会、有益于人民。

为了确保EPC总承包项目的质量管理和控制达到合同中提出的质量目标，在项目的质量管理中，必须对工程项目进行全方位、全员、全过程的质量管理和控制，必须强化质量意识，恪守职责，从而实现合同质量目标。

1.确定项目质量管理要求

EPC总承包项目合同签定后，即对项目的实施提出了质量管理要求。为了全面实现项目的质量目标，必须在公司的质量保证体系下，根据项目的特点建立健全项目的质量保证体系，确定项目的质量管理要求。

1.1进行全面的质量管理策划

工程项目质量管理的基本宗旨是项目初期进行全面的质量管理策划、编制项目质量计划和质量管理程序规定，项目实施过程中严格执行项目质量计划和规定，并有效地指导项目的实施、做好项目的质量管理和控制。

在EPC总承包项目管理中，对于质量管理策划首先应是根据总承包合同管理的要求组建完整的项目质量管理组织机构，明确质量管理的界面关系、接口关系和职责。其次要编制项目质量计划和各项质量管理文件;针对项目的工作范围和公司的管理要求，建立一套适用项目特点的质量程和活动所需要的控制要求、相应的执行程序或规定，在项目实施过程中执行，并监控实施效果以确保满足项目的质量目标要求。

1.2强化全员的质量管理意识

为保证项目合同质量目标的实现，确保项目本质安全，项目实施过程中所有参建人员的质量意识和规范行为是项目质量保证的基础。为此在EPC总承包项目管理中，首先要向全体项目人员明确项目合同质量目标的要求，明确全员质量管理的责任。不同阶段要有针对性地采取不同形式对项目人员进行质量培训，提高强化全体人员的质量管理和控制意识，时刻树立‘今天的质量就是明天的安全”这一理念。在工程项目的设计阶段，所有设计人员要明确项目的设计质量控制要求和本质安全的起源及特殊性;在工程项目的采购阶段，要强调所有供应物资质量保证的重要性;在工程项目的施工阶段，要保证所有工序的质量，以确保整个工程的质量，从而使项目的所有质量活动都处于受控状态。

2.EPC项目管理过程的质量管理和控制

对EPC项目的管理和控制而言，设计、采购、施工各阶段各个环节的每项工作都关系到项目的顺石油学院机械系化工机械专业，现在中国石化工程建设公司项目执行中心工作，多年从事项目管理工作任高级项目经理，高级工程师，被集团公司评为重点工程和石化工程建设企业优秀项目经理。

最终质量，因此，项目实施过程的每一个输入和输出都应处于受控状态，以保证项目质量目标的实现。

2.1设计质量的管理和控制

设计质量是确保EPC项目的本质质量和安全的根本。在设计质量的管理和控制上，除要精心策划、严格管理外，还要从设计输入、设计方案评审、设计验证等方面着手，使设计各环节的质量都能得到有效控制。

(1)设计输入

设计工作的第一步必须有设计输入条件。设计输入条件的质量会直接影响设计输出文件的质量。为此，设计质量管理中应规定对设计输入条件(外部和内部)必须进行评审确认，确认设计输入条件是否满足项目所需要的输入条件，是否能满足专业设计工作的需要。以确保设计输入条件的正确性、有效性、完整性和权威性。

(2)技术方案评审

技术方案是决定设计质量和设计水平的`关键。技术方案的先进与否、可靠与否、合理与否直接影响到装置或全厂的设计质量，为此在设计过程中，对于关键的技术方案要进行相应的评审。通过评审，确定正确的技术方案，并按选定的技术方案开展设计工作;通过评审，对技术方案进行充分分析和论证，可以及时发现技术方案中存在的问题和不足，并及时采取纠正和优化措施得以持续改进。

(3)设计文件验证

设计文件的验证包括两个方面的内容:一是专业内的自校、校对、审核和审定(必要时)二是专业之间根据互提资料的条件进行会签。自校是设计人在提交文件前自身进行的复核，确认是否具备提交校对的条件。校审人必须符合质量管理规定中校审人的资格，校审人在校审过程中按照设计质量控制要求和专业校审提纲逐条校审并保存相应记录。通过设、校、审对设计文件的验证，进一步确认设计文件是否符合相关设计规范的要求，是否符合设计输入条件的要求，设计内容是否完整等。会签是设计过程的最后一道工序，也是保证设计文件质量的一项重要控制程序;通过会签，可以验证专业之间互提条件是否被正确的体现在设计图纸中。

2.2设备、材料采购的质量管理和控制中的供应商选择、采买、催交、检验、监造、运输、现场交接和现场物资管理等过程进行的管理和控制。

项目采购阶段的质量，应从供应商的选择、监造检验制造过程和现场管理三个环节进行全面管理和控制。合格的供应商选择要依据相关规定对项目所有供应商实施严格有效地选择程序，供应商是关系产品质量最关键的因素之一，所有设计和技术要求都要通过制造过程来实现。对制造商进行优选，能够有效地保证产品质量和降低监造成本。

对于各类设备和材料进行监造检验前，要对监造、检验工作和人力、人员资质进行策划，明确监造检验工作范围、技术要点、执行依据、检验级别与检查点的划分原则，编制相关的工作规定和程序文件，确定项目采购的质量计划并贯穿于项目始终。为保证设备制造过程各环节的质量，要对各类设备和材料依重要性和类别采取不同的监造检验方式。监造检验方式主要可分为：驻厂监造、驻厂巡检、访问点检验、最终检验和免检放行等方式。对于重要设备如反应器、大型机组、塔、高压换热器和重要材料等安排专业人员驻厂监造或驻厂巡检。在设备制造过程的质量管理和控制中，应依据项目规定和发布的程序文件从原材料进货开始，对设备制造用的原材料、加工工艺、特殊工种的资质审查、工序检验、组装、中间产品试验、强度试验、致密性试验、整机试验、表面处理试验、包装检验直至装运等质量管理和控制环节上对供应商实施确认、监督、检查等管理工作。

现场采购管理也是采购质量管理和控制的重要环节之一。对于到现场的设备、材料的接收、保管、检验必须严格按照现场物质管理相关规定和程序来执行。对到现场的设备、材料组织进行开箱检验并做好检验记录;对设备、材料的验收状态进行有效标识，防止漏检;对待检设备、材料进行有效的防护和保管，防止损坏;对检验验收过程中发现的不合格品实施有效的控制。

2.3施工过程的质量管理和控制

EPC项目的施工过程是将图纸变成实物的另一个过程。为确保施工全过程质量得到有效管理和控制，首先应根据EPC项目的施工管理特点，建立健全施工阶段质量管理体系，并对施工质

EPC项目管理中的采购管理，是对采购过程量管理进行全面的策划和组织。施工过程的质量管理和控制，应从施工分包商的选择和实施全过程开始，选择资质合格并有多年石化行业项目管理和施工经验的施工队伍对施工质量进行全面、全过程、全员的管理和控制，把工作重点放在施工过程的事前和事中控制，减少事后处理上，是使施工过程的质量始终处于受控状态，确保整个项目质量的关键。

施工质量管理和控制是施工的最重要控制内容，制定质量控制点，审查施工方案，对施工质量进行检查和验收是施工质量控制的主要环节。

施工过程质量管理和控制要有施工技术准备，质量管理人员必须熟悉项目质量计划;掌握有关施工规范、规程及验收标准;熟悉设计意图;审查施工方案和技术措施等;熟悉施工质量目标，同时要熟悉已确定的质量控制点(ABC)并进行重点部位、重点工序等的重点控制。施工过程的质量管理首先应在明确的审批程序和要求下强化审核施工方案的重要性。因为施工方案的正确合理与否直接涉及到是否存在质量问题、是否存在安全问题、是否存在质量和安全隐患的可能性，为此必须严格按审批程序进行审批，这样可以从施工源头制止发生质量和安全问题的可能性。

施工过程的质量检查应包括对原材料成品和半成品的质量检查、对施工分承包方在施工全过程的检查、对施工质量进行不定期的专业检查和联合检查及定期组织施工质量大检查等活动内容。对于原材料成品和半成品质量的检查要求是:对主要材料进入施工现场时必须具备正式的出厂合格证和材质化验单;对施工分承包方施工过程进行的检查是检查所施工的内容是否符合施工技术和质量要求?是否符合施工验收标准规范?检查下一道工序施工者是否按上道工序施工施工质量验收是对施工工序、隐蔽工程、交工资料和中间交接等环节的质量控制，是把好质量关的最后一道工序。只有经过验收合格的工序，才能进行下道工序的施工，否则下道工序将不能进行施工。

3EPC项目质量管理的难点

EPC项目的实施是要根据合同要求实现项目各项目标。特别是质量目标、进度目标和费用目标的实现是在一个相互制约、相互影响的统一体中进行，其中任一项目标变化，都会引起另两个目标变化，并受其制约。如何合理的保证项目质量目标的实现，正确处理质量与进度、费用之间的矛盾是项目质量管理的一个难点，这需要在项目实施过程中从客观因素、具体情况出发，根据将要采取的行动和可能导致的后果进行综合分析研究，整合项目所有方面的内容，避免出现工期紧张或成本减少而出现的质量问题，而质量问题的出现又往往会延长工期和增加成本。为此在EPC项目管理中要使项目实施平衡有节奏地进行，保证以合理成本按时实现项目合同要求的质量目标。