销售企业公司管理制度

销售企业公司管理制度（共11篇）

1.销售企业公司管理制度 篇一

销售管理制度

为了调动公司全体员工的积极性，提高销售业绩，本着多劳多得、公开公平公正的原则，结合公司的实际情况，特制订本规定。

一、本制度针对管理范围

销售部、国内销售部、国际销售部的专职销售人员以及非公司专职销售人员

二、本制度最终解释权

三、销售部门的地位与作用

1、销售部门是企业最直接的效益实现者。

2、销售部门是企业形象的重要缔造者。

3、销售部门是信息传递的载体。

4、销售部门的工作在整个营销管理过程中至关重要。

四、销售部门的职能

1．搜集市场信息，把握市场动态。

2．制定销售计划，预测市场销售。

3．设计营销渠道，建立营销网络。

4．实施销售业务，实现销售效益。

综上所述，销售部门的职能具体表现为以下方面:

1.进行市场一线信息搜集；

2.建立客户档案，保持与客户之间的双向沟通；

3.制定年度销售计划，进行目标分解，并执行实施；

4.合理进行销售部门预算控制；

5.营销网络的设计与合理布局；

6.预测渠道危机，呈报并处理；

7.检查渠道障碍，呈报并处理；

8.制定业务人员行动计划，并予以检查控制；

9.研究把握销售人员的需求，充分调动其积极性；

10.配合本系统内相关部门作好促销推广活动；

11.根据推广计划的要求进行货物陈列、宣传品的张贴及发放；

12.根据企业回款制度，催收或结算货款。

五、销售部门岗位职责

 根据公司总体营销计划制定销售计划，包括细化的季度、月度计划及各区域市场的销售计

划；

 依据销售计划，制定有效拓展市场的销售策略和政策，对销售业务活动的过程及结果进行

管理，在销售费用预算内负责销售目标的达成；

 依据整体营销计划，执行和配合公司所制定的各项市场拓展计划；

六、销售部门负责人岗位职责

岗位名称：部长

汇报对象：总经理

职责阐述：

1.依据公司管理制度，制定销售部管理细则，全面计划和安排本部门工作；

2.负责与其他部门的沟通、合作；

3.主持制定销售策略及政策，协助销售人员顺利拓展商业客户并进行客户管理；

4.负责制定完善的销售管理制度，严格奖惩措施；

5.货款回收管理；

6.促销计划执行管理；

7.制定销售费用预算，并进行费用使用管理；

8.制定部门员工教育与培训计划，为公司储备人才；

9.评定部门内工作人员的业绩表现，并负责内部人员调配；

10.对部门工作过程、效率及业绩进行支持、服务、监控、评估、激励，并不断改进和提升。

七、各销售部门工作范围

销售部：公司现有客户维护，新客户开发。

国内销售部：国内市场开发

国际销售部：开发并维护已开发客户，在负责不断开拓市场、开发客户的同时要负责对已开发

客户的维护及新产品的推广，在了解市场动态的同时合理对本公司的产品做出国

际价格的调整。

八、JSM销售管理具体规定

1.所有销售人员应在正式录用后，配合公司签署保密协议，在遵守职业道德的同时，遵守保

密协议及相关公司管理规定。

2.向财务及上级领导提交月销售报表及次月销售计划、定单销售合同、送货单/电放单、以

及客户回款通知单。便于财务对帐和与销售部门的良好沟通，同时也能准确的为提成下发计划做出良好判断。

3.向上级领导提交月、季度、年工作总结及计划。

4.与上级有效沟通（定期招开销售会议），汇报、问题分析、解决方案、以及明确公司发展

方向及动态，配合公司宏观调控并有效安排本部门工作。

5.部门负责人在有效与上级领导沟通后，对本部门经费、人员工作安排、人员配制、薪酬等

有管理权。

6.制定部门内部管理制度。

7.所有销售部门应以公司整体发展为基础使公司利益最大化。

九、客户的维护和识别

 客户关系是企业赖以生存的重要资源，是公司产生利率的靠山，没有稳定的客户支撑，公司就没有持续发展的可能。稳定的客户资源已成为我们所有工作中的重中之重。

 在明确了客户的所在之后，就应对于客户的基本信息加以收集并在公司备案，分析其对产

品的可能需求点，以此为基础准备一套个性化的产品和公司相关资料体系；此后，我们要重点考虑接触的方式，实现与客户的接触；实现接触之后，则要从满足客户实际需求出发，获取客户的信任。

正在发生业务或己备案还未发生业务的客户属于当事业务员，其他人不得以任何手段去占有。

 业务员只有了解客户，了解他们的根本需求，真正重视客户，结合客户的消费生命周期综

合分析，而且要敢于创新，这样才能够把客户留住，否則，会失去用户。所以为了公司利益，客户关系不实行终身制，对己发生业务或己备案还未发生业务的客户，在其客户正常生产情况下，三个月未和我公司发生业务往来，第四月开始，其它业务员可与此客户进行联系，若发生业务关系，此客户归该业务员。

十、风险抵押

十一、为了更好的贯彻合作、共享风险共担的管理思路，结合公司的实际情况，从每年度一

月份起每月提取个人销售提成的10%作为风险抵押，年终若无呆帐，次年一月份全部返回，若有呆帐继续提取直至次年年底。若呆帐变成死帐，从抵押金中支付。

十二、销售提成管理规定

JSM设备及零部件销售提成管理细则：

1）、提成条件：在公司规定价格范围内销售出设备及零部件并按时回款；超过销售合同规定日

期3个月未回款的，无提成；超过销售合同规定日期6个月未回款的，对于专职销售人员

扣除当月绩效工资。

2）、提成比例：

 销售部长：销售额*1%（如果本部门完成季度任务销售额，销售部长可额外再提部门总销

售额0.3%提成）

 专职销售人员：销售额*1%（如客户非销售人员本人开发，而从已离职人员转移或因公司

对客户调整而得到的客户，提成按销售额*0.5%执行）。

 国际贸易跟单员：销售额*0.3%

 非专职销售人员：

a.非专职销售人员实行全包干(提成包含差旅费、通讯费、招待费等等)

b.零部件提成=销售额*1.5%

c.设备提成=销售底价*1.5%，超出销售底价提成=超出额度*30%

3）、提成的发放

公司员工：现金支付

提成发放时间：根据财务审核、核算后，每季度发放一次。

提成发放条件：由财务确认每笔订单全款到帐后方可进行提成核算。

提成发放形式：由财务或由公司最高领导人亲自以现金形式发放。

非公司员工：现金支付

非专职销售人员提成发放方法：凭以下单据经销售部核实后，报总经理确认、签字后交财务部发放。

（a.销售合同或订单 b.送货单或电放单 c.公司内部采购单 d.回款凭证）

十三、销售人员工资管理规定

销售人员工资=基本工资+提成+绩效奖金

 基本工资：公司根据所在地区同行业业务员底薪要求且要保障业务员月生活标准的前提

下，并根据业务员能力制定基本工资。

 提成：公司在根据财务合理审核、核算后，按时、按要求发放业务员提成。

 绩效奖金：

1、销售部长：部门按时、按量完成公司制定的月及季度销售任务额的（任务额将由公司

最高领导与销售部门达成一致意见后制定出最终销售任务额），再提本部门

总销售额的0.3%提成，此外公司可根据情况给予额外绩效资金做为鼓励。

超出公司规定任务额的，销售部长将享受超出任务额部分的销售额2%提成，此外公司可根据情况给予绩效鼓励、或进修培训等福利的享受。

2、业务员：业务员按时、按量完成公司制定的月及季度销售任务额的（任务额将由公司

最高领导与销售部门达成一致意见后方可生效），公司将给予额外绩效资金做

为鼓励。超出公司规定任务额的，业务员将享受超出任务额部分的销售额1.5%

提成，此外公司可根据情况给予绩效鼓励、或进修培训等福利的享受。

十四、销售费用的规定

1.销售部长对合理的销售费用有批准、控制和监督的权力；如特殊情况，需向上级请示。

2.公司有权对销售费用进行审核，如发现不必要的开销以及奢侈开销，公司有权拒绝报销。

十五、特别说明

1.以上提成基数均为未税金额。

2.提成个人所得税。由受益人自行承担，但是公司有义务与销售人员协商如何合理避税以保

证销售人员收入最大化。

3.如客户有其他佣金等要求，另行协商。

4.该制度自公布之日起，立即执行。

编制：审核：批准：

2.销售企业公司管理制度 篇二

首先, 财务管理的静态模式体系无法快速应对当前复杂更替的宏观市场环境, 令企业在应对风险问题时体现出了乏力、预防措施不当等现象, 提升了财务管理工作的现实难度。

其次, 管理体制层面, 各类营销管理子系统, 例如ERP、管理资金、报销等没能实现科学整合, 体现了石油销售公司缺乏的管理预见性, 无法实现有效调控与科学决策管理。同时, 具体销售网点体现出了相对弱势的财务管理, 无法形成科学监控, 令基层各项投资管理、销售经营与筹资实践没能得到有效的制约, 各项财务管理制度则无法发挥良好的效用价值。资金管理层面体现了控制不当现象, 令其资源应用无法彰显高效性。主体靠外部银行实施资金管控, 形成了任务量的庞大及账户的分散性, 令许多资金发生不良沉积现象。

第三, 石油销售单位在收支筹划资金层面欠缺有效管控, 令各类投资管理、采购经销行为无法实现良好对接, 呈现出不良占用、拨付费用欠妥当、预算控制能效有限等不良状况, 无法促进资金在企业的良好流动、有效分配, 体现优势应用效益。

2. 石油销售公司优化财务管理科学策略

2.1 健全财务控制体系, 实施过程管理

为提升财务控制水平, 石油销售公司应科学引入ERP体系, 指导财务管理流程控制, 全面整合公司管理体系, 创建财务机构核心的全面核算、统筹管理、成本优化管控体系, 推行集中会计核算。同时, 各类销售实践业务应全面依据油品单车以及零库存实施管理计算, 应科学探究回收销售资金实际状况, 进而有效监控清理合同欠款、货款及相关销售环节资金。对于各类核实情况应上报公司决策管理层, 令其明晰企业销售现状并提出合理化整改建议。财务管理还应契合企业发展战略目标, 对于各类高收益、内涵发展潜力或具有较大附加值的营销产品应制定可行性销售策略, 进而为石油公司的管理经营与拓展市场创设有利保障, 配备价值化信息, 便于石油企业抵御财务风险, 强化政策控制、集成管控优势, 保持效益的持续增长。

2.2 科学实施预算管理, 完善动态资金控制体制

基于预算管理事前控制优势, 石油销售公司应科学实施预算控制管理, 依据资金池全新实践模式及预算管理资金有序流程, 完善动态资金控制体制。应科学重视企业成本费用、资金投入与采购商品内容进行预算控制, 基于网络系统完成报销管理。同时, 还应对相关职能的承担、申请款项与审批流程相关制度进一步完善, 确保其合理贯彻落实。实践管理中, 石油销售公司应注重资金管理的可靠安全, 借助全面预算控制实施分层级控制实践, 确保网络系统资金运营的高效、有序与安全, 还应建立相关评估研究体制, 追究责任机制、履行重大问题上报机制, 进而科学明晰公司管理控制财务与资金工作中的权利、义务与责任, 令资金流向得到明确的监控与审批, 规范对外资金支付, 令预算控制真正发挥效用价值。

2.3 创立石油销售公司风险预警财务管理制度

财务管理实践中, 众多工作环节势必引入不良风险因素, 因此, 石油销售公司应创立风险预警财务管理制度, 全面监控公司账款收付、现金流转、创利获利、运营负债状况。同时, 应依据市场需求、客户财务能力、自身销售管理水平强化对各类用户信用状况的统筹评估核查。可基于稽核体制、管控资金体系令油品的管理收入有效畅通、科学规范, 杜绝赊销不良现象及舞弊违法行为, 切实控制坏账率的不良发生, 进而真正由石油公司销售经营的源头入手强化抵御风险能力。

2.4 发挥税收政策作用, 创建绩效评估体制、健全财务管理

石油销售公司税收管理职能尤为重要, 可有效提升自身抵御风险及持续发展能力。因此, 销售石油公司应充分发挥税收政策作用, 基于利益价值目标科学实施纳税筹划, 促进各类油库、补给加油站应用土地减免税费, 强化监控发票管理工作, 深化探析所得税相关管理政策, 降低不良风险因素, 令各项优惠政策真正发挥实效, 促进石油销售公司又好又快地发展。另外, 公司还应科学履行绩效评估分析体制, 基于财务预算管理发挥导向职能, 进行综合绩效评价。同时, 还应科学引入非油品工作内容投入费用、建设网点资金状况的指标考核, 优化预算控制。为有效预防刚性财务预算引发的负面影响, 石油销售公司还应创设相关考核预算的申诉体制, 进而在产生矛盾事项时有效预防解决。选择指标层面, 应贴近企业战略目标, 通过评价成绩检验战略发展实际状况, 并实施针对业务单元的有效惩处与奖励, 进一步推动企业战略化运营的综合执行能效提升。另外, 石油销售公司还应基于自身特色、发展需求创建内部完善财务管理体系、监控管理制度, 引入信息化手段、网络技术, 实现资金、资源的统筹规划整合, 实施完善的内部监督管理, 事前控制, 履行必要的报备体制, 对各项任务有效科学性实施全面督查, 明晰各项体制落实状况。对财务部门应履行严格监控体制, 有效预防内部机构不良舞弊作假行为, 杜绝国有资产的不良侵占。应对财务部门进行多元化的抽查与定期审核, 促进各项财务管理、预结算控制工作的有序、规范、科学。

参考文献

[1]王永兵.浅析成品油销售企业的财务职能定位与实践[J].财务与会计, 2012.1

3.企业能力与跨国公司的管理 篇三

任何组织，在变革过程中总会受到过去的影响，它的发展历史会给自己制造出阻碍变革的壁垒。公司变革要面临三大挑战，即战略壁垒、组织壁垒和文化壁垒。

战略壁垒，是指公司长期经营中形成的战略模式。它代表了公司的理念和力量，凝聚着公司核心管理层的心血。尤其是此前取得成功的战略，更是在潜意识层次已经变成了公司财富，要变革难上加难。高沙尔指出：“试图改变管理理念和功能往往被视为对公司核心管理层职责的一种威胁，因为公司以往的成功正依赖于这一管理层。这些管理者将任何挑战其决策权或削弱他们财务基础的行为都当作是对公司战略能力的直接打击。”日本花王株式会社、美国国际电话电信公司的变革过程都受到了这个因素的制约。面对这一壁垒，高沙尔认为，管理者在变革之前应完成两项任务：第一，改革之前先形成改革共识；第二，让组织成员意识到改革并非一个零和游戏。尤其重要的是，改革方案必须充分考虑已有的战略遗产，“公司在建立新的管理理念和力量时并不需要削弱或摧毁那些代表着公司现有技术和知识基础的员工和部门，这一点是可能的，而且事实上是势在必行的。”

组织壁垒，是指公司的结构和体制模式。组织变革总要设立一些新的机构和团队，然而，原有的组织体制会使新的机构团队既得不到必要的信息，也难以发挥它们的影响。比如，一个官僚等级制体制，改革中设立了不套行政级别的部门，很快就会发现，这样的部门在旧体制下根本无法运行，大多因其能力不足而流产。新的团队在资源的占有、权力的赋予、影响力上以及话语权上，都会受到原有组织体制的束缚。因此，要想发挥新团队的效用，就必须挑战传统结构和改造传统体制。在改造原有组织体制时，要做到两点：一是使崭露头角的管理理念和力量获得信息和沟通的渠道，二是使其在相关决策上有合理的发言权。

文化壁垒，是指根深蒂固的观念体系、潜移默化的行为模式和错综复杂的非正式关系。高沙尔强调，“在我们所研究的公司中最难以解决的问题就是文化壁垒”。公司的高管层在这种文化壁垒中尤为重要，他们不仅在潜意识和显行为上受企业文化影响并主导着文化的发展方向，而且还会因经验产生的偏见限制企业发现战略问题的能力。克服文化壁垒需要勇气和耐力，高层主管对变革的承诺，是改变文化传统的重要途径。为了实现公司的变革，有时不得不引进新的高管层。

如何将公司的管理传统由“债务”转变成“资产”，这是企业能力建设的重要挑战。高沙尔通过宝洁公司和爱立信公司的例子，为人们提供了有效变革的参照。

宝洁公司的变革，是通过“三步走”，建立新型管理理念和能力。

第一步，赋予新兴团队以合法地位。宝洁公司是国际型企业，一方面它的各地子公司拥有一定的自由度和控制权，另一方面它们的工作又受制于总部的监管。随着经济和市场环境的变化，宝洁总部对于公司的监管力不从心，而子公司的自主权也缺乏竞争力。为了增强事业部的生存能力，同时又不削弱海外分支机构的责任感和士气，需要具有新理念的团队，而且要保证新团队的合法性和可靠性。宝洁公司的做法是利用人事任命来增强新团队的合法性。“常用的方法是将高层管理者从统治集团调配到新的团队中，以此来提高后者的合法性，同时也使其得以与前者增加接触和建立关系。”同时，新团队和原管理团队在利益与需求上达成联盟，“使新的管理集团对现有组织的利益起到支持而非对抗的作用”。

第二步，使新团队能应用公司的信息资源和沟通渠道。新团队站稳脚跟后，接着就要考虑如何发挥作用，使新团队与公司的目标、利益及发展重点联系起来。新团队既然不是砸老团队饭碗的，就可以而且必须充分利用已有的组织网络。这就要促进管理团队的联系，鼓励信息共享和共同决策。

第三步，将新团队的影响力扩展到组织的关键决策过程中去。新团队的意见和建议能否被公司接受，他们有自己的决策权还是受制于人，决定着他们的成败。如何让新团队拥有适当的影响力，最重要因素有二：一是资源配置，二是在和老团队磋商过程中建立新团队的责任感。

爱立信公司的经验是，在多元化管理中维持动态平衡。爱立信是能长时间保持经营、产品和地区管理三者良好平衡的企业。它的管理理念有这样几个特点：一是不允许单一组织理念独占鳌头。“当海外分支变得过于独立的时候，公司将会加强总部的控制权；而当产品部门的观念显得过于狭隘或短期化时，公司就会进一步加强职能部门的作用。”二是重视管理的不确定性，相信管理职责的模糊、重叠以及变化是少不了的，因此，它会根据环境变化改进组织进程和管理模式。然而，管理的模糊、重叠会导致公司争端。对于这种争端，爱立信采取的办法是管理理念的主流与非主流各有一席之地。必须处理的分歧由某个管理部门进行仲裁。

此外，在多元化变革中，领导的重要作用不言而喻。高沙尔的结论是：“在我们所研究的公司中，那些重大改革的成功无一不归功于公司管理高层切实和持久的努力。”协调能力

组织的重要意义就在于对资源的有效整合，规模越大，组织结构越复杂，所需要的协调就越多。如何构建一个有效的协调体制，对跨国公司的生存发展至关重要。

在跨国公司中，存在着三种不同的协调模式：集权制、正规化、社会化。这三种协调模式的概况如表5。

必须指出的是，上述三种协调模式的分类，只是一种学术分类，而不是现实分类。所谓代表性企业，也是一种概率和比重上的代表。现实中的公司，协调模式是混合使用的。

跨国经营中常见的偏差是单一使用某种协调模式，让其他协调模式处于休眠状态，从而无法发挥不同协调模式的协同效应。正如高沙尔所说的：“管理者们必须了解多种协调模式，而非只沿袭传统的某种模式。只有这样他们才能敏锐地决定该如何发展、联系以及管理新的协调模式和手段，藉此对原有的‘公司方式’加以补充。”比如，现在已经可以看到下述苗头，欧洲公司开始对分散的海外子公司实行集权制协调，日本公司开始采用正规化的体制和制度政策，美国经理则建立并采用那些过去曾被忽视的非正式措施。

三种方式的协同不是混合，而是有机融合。“组织结构重构与新的管理理念及能力的发展并非一件易事。何况一种新的机制和手段的运用并不能自动地保证高效协调过程的产生。”高沙尔认为，要保证协同效用，需要管理高层坚持不懈。最高领导核心持续关注和支持，而且要注重协同技巧，在不同协调模式的平行应用中不会产生副作用(比如原有的协调模式“短路”或被毁坏)，还要防止新模式被旧模式同化。

协同使用协调模式，要注意不同模式的适用范围。集权制、正规化、社会化三种协调模式，在公司的不同流通内容中作用不一样，子公司的角色不同，对协调方式的需求也不一样。公司中的流动，

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可以分为商品流、资源流、信息流三种。商品流包括专业采购、专门材料供应、大规模的装配作业流动和地区分支销售；资源流包括资金的分配和红利汇返以及系统内的技术传播和人员调动。信息流包括原始数据、资料分析和累积知识的流动。

商品流各环节的流动相当稳定，可以准确预测，适用正规化的协调模式。资源流各环节体现着公司的核心战略，需要总部在了解全盘情况后才能对项目投资、稀缺技术资源共享及组织技术能力的配置等做出正确决策，适用集权制协调模式。信息流的多样性及多变性不能通过正规化体系或标准化政策来协调，集权制协调模式也不能满足信息的数量要求及其复杂性，适用社会化协调模式。

除了按公司运营的各个环节来区分协调模式的适用范围外，还要根据子公司的不同角色来区分协调模式的适用范围，如表6。

跨国公司的实际情况要比上述简化的表述复杂得多，子公司的角色也不是固定的。高沙尔指出，有效的组织协调应该是多元而灵活的。“因为分支机构通过产品及业务扮演了一系列不同的角色，作为一种产品的领导者，某个分支机构可能对另一个而言是贡献者，但同时对第三个而言可能又是执行者。”在公司管理中，协调模式不是单项选择，而是在权力的集中化、体系的正规化和管理者的社会化三者之间进行多项选择和适当组合。确立思维模式的能力

管理中最重要的东西是思维模式，观念差异会造就不同的管理方式。对员工不信任，就会导致强化控制的组织制度；对权力的执著，就会产生集权式组织结构；认为信息只能通过正规渠道才能生效，就会压制非正式的沟通渠道。高沙尔在这一点上很有远见，他说：“在发展跨国组织的过程中，最高管理层的注意力应超越管理所需要的结构、系统和程序。只要认识到组织的所有功能都建立在个体认识和崇尚的基础上，那么最高管理层就能够在全公司发展一种精神，使每个员工团结起来，共享公司的理念，而不是迫使他们屈从不被理解的组织体制。”

管理思维首先表现在确立组织共享的发展蓝图上。拥有共同目标，才能齐心协力，同心同德。这个共同目标，在公司中表现为战略蓝图。“一个认真编制并且明确的组织发展蓝图可以成为指引战略方向的灯塔以及(面对多种潜在风险时)保持组织稳定的基础。”高沙尔指出，成功的发展蓝图具有三个重要的特征：目标的明确性、连贯性和一致性。明确性使目标易于理解并产生意义。高沙尔认为，“一个表达清楚的公司发展蓝图能够给管理者们提供一个总体的参考架构，使其更明确地认识到各自特定角色和职责的内容和意义。相反，太模糊、太复杂或太抽象的目标很难将管理者各自的努力同组织总体的发展重点联系在一起。”目标的明确表达可以用三个词：简洁、中肯、对核心内容的强调。现实中的公司处在不断变化之中，如领导权的重大变化，国际市场的重大变化，短期利益压力盖过长期战略利益时，都容易导致目标缺少连贯性。没有目标的连贯性，发展蓝图就会半途而废或者目标漂移。目标的一致性是指公司上下对目标的认同。员工不接受战略蓝图，就会在工作中离心离德。“最低限度来说，它会造成混乱和低效率；极端地说，它会导致组织的各个单位作出那些使组织走向衰退的行为。”高沙尔指出，“无论一个发展蓝图有多明确、持久和一致，仅仅规划和传达是远远不够的。一个代表各方利益的发展蓝图能否贯彻于行动的关键在于每个组织成员对目标的理解和接受能力。这往往不是一个传达的问题，而是一个接受能力的问题。”

管理思维还表现在管理者个人思维的更新上。既然发展蓝图不仅仅是规划和传达的问题，而是接受能力的问题，就必须扩展管理者个人的理念和能力。转变管理者的思维模式，有赖于企业人力资源职能的发挥。人力资源管理不是简单的雇用、薪酬和考绩，而是拓宽理念、积累经验以及加强联系。新的人力资源管理，是以提升管理者个人的观念、能力和关系为基石的，通过招聘和选拔、培训和发展、职业生涯管理发挥作用。

靠管理者的个人信念来实现公司发展蓝图，在理论和实践中都是难度极大的。现实中的管理者，往往过于注重当前的经营责任，遇到全球性事务时常常会用狭隘的观念来思考和行动。因此，有必要培育管理者有约束力的信念，来保证对发展蓝图的忠诚，同时赋予管理者实现发展蓝图的直接责任和关键角色。高沙尔认为，参与战略蓝图实现的形式和程序是多样的，主要分为两类：一是创立一种结构，使管理者参与关键决策讨论能制度化；二是赋予管理者在完成公司核心任务中的具体责任。前者有利于将管理者的信念纳入公司决策中，后者让管理者摆脱狭隘思维。

高沙尔尤为强调思维模式。他认为，组织结构、协调模式、发展蓝图等等都是会变化的，惟一能应对这些变化的就是管理者的思维模式。“与其在公司结构上确立一种模式，不如在我们管理者的思维中树立一种模式。”“员工个人解决复杂的和潜在矛盾问题的能力越强，组织就越不必想法设法去对付他们。”

跨国化管理者的新角色

新的经营模式的建立，需要管理者转变角色。在跨国型企业里，公司需要的是“具备一定技能和知识、能够在这些专门化又互相依赖的角色中运作的管理人员，为跨国公司紧密相连但并非等级化的网络体系工作”。管理中的一切问题都是人的问题，这是发展跨国公司多元化战略及组织模式最主要的约束和挑战。

尽管不同角色都需要全球视野和宏观眼光，但没有通才式跨国管理者。高沙尔认为，全球化管理人才只能是专门人才，子公司的管理者包括业务管理者、国别管理者和职能管理者三类，公司总部的高管层负责协调三类管理者之间的复杂关系。

业务管理者(The Business Manager)要担当三种角色：战略家+建筑师+协调者。作为所在组织的战略家，他负责各项业务的战略制定和执行。作为企业全球资产与资源结构的建筑师，他负责把企业的资源优化分配到所需要的地方。作为跨国交易的协调者，他要负责资源或资产在全球的流动。他的任务归结起来，就是要拓展公司在全球的效率和竞争力。

国别管理者(The country Manager)也要担当三种角色：传感器+发掘者+贡献者。对那些分布在世界各地的子公司管理者而言，他们的任务是要灵敏响应当地市场，满足所在国消费者的要求，同时捍卫公司在当地的市场地位。传感器角色需要收集和甄别所在地域的市场信息，分析并预测可能的结果，还需要向总部管理者传送本地区的信息。发掘者角色需要善于发现、发展并充分利用所在国的资源和人力财富。贡献者的角色要求他们能转变过去的执行者定位，成为对公司战略设计的积极贡献者。

职能管理者(The Functional Manager)亦担当三种角色：智囊团+异花授粉者+斗士。职能管理者的任务是要把在全球获得的专业知识在公司内部进行传播，并将不同国家的稀有资源和人力财富有机地联系起来。智囊团角色要求职能管理者能识别专业知识和稀缺资源，为这些知识和资源的利用发挥智囊作用。异花授粉者(cross—Po1linator)角色要求职能管理者把各子公司经过验证的领先优势变成公司的整体优势，打破地域的隔阂。斗士(champion)角色要求职能管理者要夺得相关职能的冠军，致力于发展已经观察到的资源、人力资本和专业知识，为公司服务。

总部高层管理者也担当三种角色：远见家+伯乐+设计师。作为总部高管，他要完成的任务有三：第一，统一观点和目标，为公司确立愿景；第二，寻找优秀的业务管理者、国别管理者和职能管理者；第三，营造有利于管理者发挥才能的环境，协调不同角色之间因不同视角和职责而可能产生的分歧。作为远见家，要传播坚定、统一的公司愿景，让各子公司的工作聚焦于长期目标，凝聚力量。作为伯乐，要寻找能应对复杂事物和冲突的管理人才，同时要负责管理者的培养和发展。作为设计师，要营造一种恰当的环境，让承担跨国公司不同战略要求的管理者具有全球视角，避免陷入狭隘的局部情形、同时要释放管理者的能量，变革限制管理者发挥作用的规则和措施。

4.小公司 销售管理制度 篇四

第一条依据。本公司销售业务的事务处理须依照本规定进行。

第二条目的。本规定的目的在于明确销售活动中事务处理的基准及手续，使其经营得以合理进行。

1.处理销售方面的事项；

2.从定价、报价到货款回收为止的一切与销售有关实务；

3.因销售而发生的会计记账事务；

4.广告、宣传业务；

5.开发。

第三条销售计划的立案。销售计划在策立之前，应先就一般经济行情的预测和过去的销售实绩的分析、市场调查资料等，拿来与工厂的设备及生产状况做一对照后再立案。

第四条定价。定价时除对工厂的成本进行调查外，还须参酌其他同业公司及市场行情，力求确实、妥切。

第五条受理订货的合同。受理订货的合同，原则上以文书方式，双方互相交换，如此才能使与顾客订立的契约内容确实。

第六条严格遵守交货日期。务必严格遵守交货的日期。为达此目的，要不断与顾客、生产部门和技术部门保持密切联系，这样才能使设计迅速确定。

第七条货款的回收。务必设法使产品销售后的货款顺利回收。因此，除了需尽快采取请款手续外，在货款收讫之前，必须经常留心其发展。

第八条统一整理方式。账簿的记载、传票资料的发出及整理，须以互相牵制为根本，在整理方式上必须求其统一与合理化。

第九条广告、宣传。广告、宣传的目的在于提高公司商誉及产品的知名度，以此唤起需求，帮助销售计划的推行与完成。在实施广告或宣传时，必须依据统一的计划，重点实施，使经费能够最有效的运用。

第十条产品开发。开发新产品时需使顾客认识新产品，并唤起他们的需求，才能扩大销售管道。另外，对于改良意见须加以统一，对于未来的品项也须进行研究，如此才能巩固销售的根基。

第十一条销售部门的定义。在本规定中，销售部门是指国内贸易部和国际贸易部。

第十二条销售计划的制定。总经理需依据本规定第五条的内容，与相关部门进行联络、协议制定销售计划。

第十三条定期计划表。销售计划中需定期制定者包括：各月份长期销售额计划表及各月份的进款计划表。

1.各月份进款计划表须于每月初将各销售人员及各户别的当月进款预估额记入表中。

第十四条资料的提出。部门经理应将上述各项计划的资料及计划表按时提交给总经理。

第十五条资料的调查分析。销售人员为制定第十六条中的各项计划，应收集市场动向及其他资料，进行调查与分析。

第十六条举行会议。总经理应定期召集销售部门经理，举行、半订货受理会议、月份销售会议及每月收款会议，借由讨论来制定销售计划。

1.月份销售会议于每月上旬举行，目的在于审议销售计划的妥当性。

2.每月进款会议于每月上旬举行，目的在于制定每月的收款计划，并进行审议。

第十七条预估生产的处理。依据销售计划，如有必要进行预估生产的准备时，销售经理须发出生产准备委托书，经由总经理的裁决后，送交生产部。

第十八条情报的获得、报告。销售部门经理必须依照规定的要领，不断的掌握市场动向，其他同业公司的估价状况及自己的订单接获情况，适时地向总经理报告。

第十九条信用调查。销售部门必须不断努力掌握顾客的信用状况。尤其是对于首次交易的对象应特别慎重，如交易涉及重大的应请示总经理的裁决而后行事。第二十条收集、整理各项资料。销售计划人员必须不断收集产品价格表、库存品一览表及其他定价、报价、受理订货时的必要资料，设法使其完备，帮助销售人员的销售活动得以顺利进行。

第二十一条报价。报价分为标准产品的报价与特定产品的报价二种：

1.标准产品的报价是指产品价格表中所列出本公司的标准规格商品的报价。

2.特定商品的报价是指产品价格表中未列出价格或标准规格品以外的商品的报价。

报价的裁决基准：标准产品和特定产品的售价以下列规定为裁决基准：

1.产品报价在基价下浮20%的售价，由董事长裁决。

2.产品报价在基价下浮10%-15%的售价，由总经理裁决。

3.产品报价在基价下浮5%的售价，由销售部门经理裁决。

第二十二条如果客户没有特别指定，通常以本公司所指定的报价表来进行报价。

第二十三条规格厚度和颜色必须以基价为基准，进行测算，并促请尽快决定。原则上须向技术部门和生产部门预审。

第二十四条销售合同文本的处理。在受理订货时，须依照下列规定来处理销售合同文本：

1.在销售合同号码上冠以英文字母，以表示产品销售的国家或地区。原则上需依照销售合同来进行。如果是依照订货书的话，原则上须填写订货书来代替销售合同。

2.前项销售合同文本的交换发生困难时，也务必设法取得足以证明的文书。

3.销售合同若由顾客一方做成，则须注意对其记载的内容是否与本公司所提的报价内容相符，并做好详细的检核工作。若销售合同文本由本公司负责制作，由须依照另外所规定的文本格式为标准。

4.销售合同文本一概由销售计划人员负责保管。因此，销售计划人员必须备有合同登记簿，将规定的内容记入其中。

第二十五条销售编号的使用区分。销售编号的使用区分，则另行规定。

第二十六条受理订货的事务手续。受理客户的订货时，须依照下列规定完成事务手续：

1.销售计划人员须及时发出订货的出货传票，并依照规定的顺序送交各关系部门。订货的出货传票，在必要时尚须附上订货明细表、订货说明、包装细节等。

2.出货传票的记载事项如有变更，应重新发出订正后的出货传票。

第二十七条出货计划的控制、管理。销售人员出货计划的控制、管理工作，应由销售计划人员来负责。

第二十八条出货的事务处理。产品出货的相关事务处理应依据下列规定来进行：

1.销售人员在接到订单经由销售计划人员发出，由技术部、生产部执收出货预定表，根据此表，销售部门始可开始着手准备出货、质量检测及货款回收等等相关事宜。

2.如有质量检测的必要时，销售人员应填写质量检测委托单，委托技术部门进行。

第二十九条不良品的退换等。关于不良品的退换及免收费的交货品等，遵照另行规定来进行。

第三十条销售合同的变更、解除。有关销售合同的变更、解除的处理，请依照另行规定进行。

第三十一条货款回收的事务处理。销售货款的回收事务须依照下列规定进行：

1.当交货完毕时，销售人员须连同出库单及其他必要资料，提交给客户。

2.财务部为证明已确实收受进款时，应在进款通知薄的收款栏中显示确认，然后送交销售计划。

3.销售人员如果为了收款而须带着收据前往客户处时，须先在财务部写上证明。

4.若因特别情况需要，在收款时必须先交付客户临时的收据时，事后须迅速以正式收据换回临时收据。

第三十二条货款的催讨。如果货款的回收发生延迟时，销售人员应根据合同规定的方式，发出催促单，催请客户缴付货款。如果货款的回收拖延过久，在不得已情况下有时必须采取法律途径来催款。但这种情况，销售人员应事先照另外的规定，取得债务的确认书。

第三十三条倒债的处理。客户若因破产或其他因素以至货款回收无望时，此部分的未收款项应视为损失来处理。在这种情况下，除非有特别规定，否则应事前提出并请示裁决。损失处理的相关事务由财务部负责办理。

第三十四条账簿的登记。账簿的登记一律以传票为依据。

第三十五条传票的种类。传票种类可分为下列三种传票：

1.订货的销货传票。

2.订货的销货修正传票。

3.应收账款传票。

第三十六条订货的销货传票。订货的销货传票，除了应将订货的内容通知技术部门、生产部门外，并得委托技术部门、生产部门着手进行作业及出货外，一方面也可作为与各相关部门联络、交接记录及各项统计的资料。

第三十七条订货的销货修正传票。订货的销货修正传票则以出货传票的记载内容发生变更时的修正，及订货预估金额确定时的通知传票。

第三十八条账簿的种类。账簿分为下列三种：

1.订货账本及订货补助簿。

2.应收款账本及赊欠补助簿。

3.收款账本及收款补助簿(收款通知簿)。账本、补助簿分别由财务部及销售计划人员负责记账、保管。

第三十九条订货账本。订货账本及补助簿是依照销售编号顺序，记载从受理订货到货款回收为止的一切交易经过。

第四十条应收款账本。应收款账本及补助簿是为了确定客户间目前的赊欠款所填而设定的，从销货开始到收款为止的过程都须记入账本中。

第四十一条收款账本。收款账本及补助簿则是依照销售编号，记载销售额的收账明细，销售计划人员与财务部之间同时利用它来通知，回复收款的情况。第四十二条各种账本。各种账本应于每月月底做好对照查核之工作，并由总经理负责审核。

第四十三条统计及各项调查报告。销售计划人员应制作下列统计及调查报告，并作为销售业务的经营资料。其中，必须定期制作的，包括收款日报、销售月报及销售年报。

1.收款日报必须每天制作，并依照销售人员类别及收款种类(现金、支票、人民币、外汇等)记载前一天的收款实绩。

2.销售月报应于每月上旬制作，记载内容包括订货、出货及上个月的收款实绩、本月份预定收款及订货、赊欠、订金、佣金、各项应收账款额明细等。

第四十四条代理合同。本公司产品销售代理合同(本公司为甲方、代理方为乙方)分为结算价格合同及销售手续费（佣金）合同，但以前者结算价格合同为主。

1.所谓买断价格合同是指乙方从甲方买进产品，然后以乙方直接使用的合同。

2.所谓销售手续费（佣金）合同是指乙方作为甲方的代理人，直接销货给顾客的合同。

第四十五条合同书的保管。由办公室负责保管。

第四十六条各种账簿的管理。关于各种账簿及传票资料的保存、废弃，一切皆以本公司的有关规定进行。

5.公司销售人员管理制度 篇五

为激励销售人员的工作用心性，鼓励先进，从而提高公司的整体绩效，特制定本办法。

二、适用范围：

凡属本公司销售、及其他部门人员均照本办法所规范的制度执行。

三、销售人员的考核、奖励及处罚：

1、考核方法及奖励方法：

①奖励金额为单个项目沥青混合料销售数量(吨)×元;

②项目按照合同进行付款，每一次付款到期后不超过一个月收回合同应付款项的，给付奖励金额为节点销售沥青混合料数量(吨)×元×50%。

③最后一次付款到期后不超过三个月收回合同应付款项的，给付奖励金额为销售沥青混合料总量×元×50%。

④最后一次付款到期后不超六个月收回合同应付款项的，给付奖励金额为销售沥青混合料总量×元×30%。

⑤最后一次付款到期后超过六个月收回合同应付款项的，不再给付剩余20%的奖励金额。

6.公司销售部管理制度 篇六

总则

为了更好的对公司产品进行宣传、推广、销售，以及进一步提升公司形象，提高销售工作的效率，特制订本流程与制度。所有的销售人员及相关人员均应以本流程与制度为依据开展工作。销售部主管对所属销售员进行考核和管理。公司未来发展的两个方向是网站建设和网络营销。本制度为试行草案，尚有不尽完善与不尽合理之处，在正式的制度出台之前，销售团队成员必须服从和遵守。本制度自制定之日起开始执行。

管理体系

指挥系统

销售部实行经理负责制。

1.指挥的原则

（1）服从的原则

下级须服从上级的指挥，没有服从，就没有管理。

（2）一个上级的原则

每个岗位只有一个上级，只服从一个上级的指挥，只向一个上级报告。

（3）逐级的原则

上级对下级可以越级检查，不能越级指挥（特殊情况除外）。

下级对上级可以越级申诉，不能越级报告。

2.指挥的形式

（1）口头指挥

（2）书面指挥

（3）通过会议指挥

不管采取何种形式，指挥的内容必须完整：某人去做、做什么事、完成时间、地点、行动方案、怎样控制和评估。

联络（沟通）系统

1.加强联络，加强人员之间的沟通，确保信息的畅通。

2.要保证良好的联络，首先要求每个人要各尽其职、各负其责。

3.要树立相互服务、相互制约的意识。

4.正式的联络主要通过工作流程来实现。

5.非正式的联络通过举办一些活动等来实现。

6.创造一种团结协作、互相帮助的氛围。

销售部岗位职责制

销售部是公司前沿窗口，体现着公司的形象，也担负着实现公司各项目利润的重任，需要从经理到主管、到技术和行政、到销售员等各个环节的人员精诚团结，尽心尽责地努力工作。

一、销售部经理

1.密切掌握销售动态，参与设计、策划的工作，使销售信息更好地服务于设计、策划，使设计、策划的成果更好地促进销售：参与公司对项目定位的讨论及其他一些决策。

2.部门内部的人事管理：掌握部门工作人员的思想动态，调动其工作的积极性，使部

门成为积极、向上、团结的整体，并完成公司下达的各项任务。

3.协调本部门与其他部门的关系，做好与技术、财务等各部门的工作衔接。

4.培养销售人员的专业技能及销售队伍的凝聚力，力求组建一支业务能力极强、高素

质的销售团队，以便能出色完成公司下达的销售任务。

5.安排主管的工作，充分调动其工作积极性，并逐步培养其独立工作的能力。

6.采取相应措施，尽最大可能地掌握客户资源并提高成功率。

7.把握重点客户，参加重大销售谈判和签订合约。

二、销售主管

1.完成公司、经理交给的各项任务，并能积极主动、有预见性地解决工作中遇到或可

能遇到的问题。

2.准确的掌握项目的销售状况及回款情况，当状况不佳时，能及时准确地发现原因，并告之相关部门，以便及时作出调整。

3.安排行政的工作，督促其对资料的完整收集、规范整理、及时归档，随时向上级提

供准确的销售信息、销售回款信息；抽查行政的电脑资源管理的情况，并保证数据的完全正确。

4.负责督促销售员严格遵守本规章制度，提高仪态、仪表、服务质量，服务意识。

5.掌握行政、销售员的思想动态，充分调动其工作积极性，帮助其调节好心理状态，使他们以最佳的精神面貌、最高的热情的热情投入到工作中。

6.监管和改善销售办公的环境卫生、物品摆放，发现问题及时与相关部门衔接，并负

责解决。

7.布置行政、销售员的工作，并每天检查他们的工作完成情况。不定期地对相关客户

进行回访并向经理报告，以促进工作的提高和改进。

8.做好“上情下达、下情上表”工作。使员工能理解公司举措与政策，同时也关心员

工的利益，让员工能真正地将自己融入到公司。

9.分类管理相关政策法规，方便大家的日常学习及必要时给客户出示有力证据。一般一天的工作流程：检查销售代表的工作--抽查销售助理的工作（如电脑资料的管理）--检查销售员的服务质量。

一般一月的工作流程：总结当月的工作情况--对次月的工作做计划--接财务的催款通知单后安排销售员催款。

三、销售员

销售员是销售的前沿窗口，直接面向客户，服务于客户，要随时保持良好的仪态、仪表，良好的服务意识和服务质量，充分展现优秀企业的窗口形象。

通常的工作流程如下 ：

对客户的售前服务--客户决定下订单前报告主管--为客户签单（包括意向书、主合同、补充协议）--销售情况的记录--交合同给销售助理--填写《工作日志》--对客户的售中服务--对客户的售后服务。

1.对客户的服务。

包括：a.售前服务（客户下订单之前）。客户的接待，对产品的诚恳介绍；

b.售中服务（客户签订合同之后，交付之前）。反映和解答客户提出的疑

问，征求客户对公司、对自己的意见、建议，向客户通报进度；

c.售后服务 积极向相关部门反映客户想法、困难，配合公司向客户解释

和解决客户的困难，与客户分享公司和自己取得新成绩后的喜悦。

2.对客户的服务应主动、热情、诚恳、讲礼貌、有分寸；从公司到公司领导应娓娓道

来，详简得当，语言规范、高雅，条理清楚，特别要避免由于简单从事或经验主义而流失客户。

3.《客户拜访登记表》的填写。销售员在初次接待客户时要填写《客户拜访登记表》，注明客户姓名、联系方式、咨询事项、拜访日期等，以备日后查询。《客户拜访登记表》应依次填写、不留空格。

4.销售情况的记录。销售员应非常清楚自己的客户情况及销售情况，以便对客户进行

售后服务，销售代表必须自己拟定一套完整的客户档案，包括客户姓名、产品类别名称、付款方式、定金数额、余款缴纳日期等等。

5.保持工作环境的卫生、有序。保持销售办公室的环境卫生，是销售员的重要工作之

一，要随时注意送走客户后清理纸杯，将桌、椅、资料等办公用品归位，摆放整齐有序。

6.销售员有义务为客户做好售后服务，包括带客户公司参观，介绍公司发展情况，催

交货款，带客户到财务部交款等。任何销售员不得以不是自己的客户为由拒绝客户服务，一经发现情节恶劣者将予以除名。

7.向客户催收货款是销售代表的重要任务之一。月末主管接到财务部催款通知单后要

及时通知各销售代表，由销售员选择适当时机用电话或其它方式委婉通知客户。销售员应在接到催款通知的当天与客户取得联系。客户用汇款方式付款时，销售员应告诉客户在汇款的同时通知自己，并在接到通知时交接给财务便于核查账目。

8．销售业绩是衡量一位销售员工作成绩的重要指标，每一位销售员都应尽力提高个人销售技能，如果长期业绩之后由主管报请经理召开经理、主管、销售助理会议，决定是否劝其辞职，再报请总经理同意后执行。

行为规范

1.言谈举止：在工作场合要保持严谨、高雅、得体的言谈举止，仪态仪表。

1）本着“客户第一，客户是上帝”的客户理念，本着“团结合作”的集体精神，任何一位客户都是公司的客户，都是每一位工作人员的客户，任何人不得以不是自己的客户为由拒绝、怠慢客户，也不得以自己的客户尚未接待完毕而不管不问，违者予以除名。

2）销售员如果在客户进门时或客户提问时正在接电话，应马上站立起向客户点头致意，并用手语向客户示意：请稍等，请那边坐。既不怠慢电话咨询的客户，也不可怠慢面前的客户。

3）对待客户彬彬有礼，与客户狭路相遇请客户先行，主动为客户开门，打断客户与他人的谈话先致歉。

4）工作人员应站姿挺立，坐姿端庄，走姿轻盈，举手投足要用甚至是挑剔的标准来要求自己，随时想到客户正用放大镜观察我们。

5）在工作场合的交谈声音（包括电话）不宜过大，应保持在双方能听见的音量为宜。

6）经济合同章是公司唯一合法的经济和同类印章，由行政负责管理，任何人在未得到专管人和行政同以前，不得带离销售部办公室，否则罚款50元，如发生后果，自负一切经济法律责任，同时罚款1000元。

2.办公用品

1）办公桌上只能摆放资料，电话机，电脑等简单的办公用品。

2）个人用文件袋要保持整洁，不得以在文件袋表面涂画及黏贴任何文字及图画。

3）电话机的清洁、端正。

4）早会（不出差人员必须参加）

时间：每天9:30，会议时间视当天的内容可长可短。

主持人：销售部成员。

内容：

① 销售部成员分享

② 核对日前的销售情况。

③ 总结前一日的存在问题。

④ 销售成员发表意见、建议。

⑤安排当天或近期的工作。

3、资料管理

1）资料内容：文字部分；电脑资料：

①公司下发文件。

②会议纪要。

③内部资料。包括一般资料和重要资料（需长期保存）。

④活动方案。包括公司内部及对外举办的各种活动细则，实施方案，样本等。

2）资料的管理

①行政负责本部门的资料管理工作，主管进行监督和督促。

②行政作为资料的管理人，应及时做好资料的收集、整理、归档，确保资料的完整、正确和安全。

③《销售日报表》。一本填完后存档。

④《工作日志》。由各销售员每天完成，出差返回后立即交行政，行政定期汇总，提供给相关领导和相关部门。分项目存档。

⑤合同书的管理。详见《合同的管理》。

⑥售后资料。长期保存。

注意事项：

①每份资料编写目录，建立借阅签字制。

②特别注意一下资料的保存，如跟客户签署的易引起争议的书面资料，如何同变更情况说明；③涉及保密的邮件要打印出来后妥善管理，邮件删除。

3）合同的管理

填写

①由经办的销售员填写，如该经办人员不在，由主管安排人员填写，该被安排的工作人员有义务保质、保量地完成，否则将作为责任人受到处罚。

②字迹要工整、清楚，使用黑色钢笔或签字笔。

③合同内容的填写。

合同包括：主合同、附加补充协议、附件图纸等。

严格执行规定的价格、付款时间、既定的条款，如出现金额的优惠，付款时间的延长，合同条款的修改，补充条款的增加等被视作特殊合同，特殊合同需报上一级评审。合同签写的程序。

④合同文本先由行政做标准合同评审，经销售员填写后需销售主管复核签字，复核内容包括合同书每一条、每一款，各项数据是否正确无误，是否签字盖章完毕，附图是否正确，特殊合同是否有特殊合同评审记录等。

⑤原则上合同一式两份，客户、公司财务各一份，销售部保留的一份由行政核查后存档管理，根据实际情况合同份数可增减。

合同的管理（此工作由行政承担，主管进行监督）

①行政每月5号前将上一月的所有合同原件编号整理成册。

②所有合同应作为机密资料保存，不得遗失，不得将信息告诉他人。

③除公司领导、销售经理、销售主管、合同经办人以外，其他人员查看合同须经主管同意，借阅须签字。

工作时间：

1、周一至周五，工作时间为上午9:00—12:00，下午13:00—17:30。（夏季时间另行通知）

2、全勤：考勤期内无请假、迟到、早退、旷工等记录为全勤，当月颁发全勤奖300元。

3、迟到：晚于规定上班时间10分钟内到公司为迟到，如超过1小时应请假，否则按旷工计

处理（如有公务，应提前向直接上级或行政申请）。

员工每月迟到3次以上，每次罚款10元。

4、早退：在没有提前请假并得到批准，早于规定时间下班为早退。早退1小时之内每次，每次罚款20元。

5、旷工：超过1小时无故不上班，请假原因与事实不符按旷工处理。

如有旷工，按旷工时间扣除双倍工资，另根据情节轻重处以批评，罚款。

旷工累计3天（含3天）以上者，公司有权解聘。

6、请假：员工请假，需先由本人填写请假单，写明请假事由、起止时间及天数，经直接上

级批准同意后方可请假。

7、考勤：上下班各考勤一次，如因公外出无法记录考勤的，须提前向上级申请，经批准后

由行政补登考勤记录。

8、值班：周一至周五值班时间为12:00—13:00,17:30—17:50（夏季另外通知）值班人员

必须严格按照公司规定，妥善处理值班期间的相关事宜，重要事情应及时通知相

关人员，值班时间按正常考勤，擅自离岗者按旷工处理，如有特殊情况，应提前

申请，协调值班人员。

9、员工培训：将安排在下班之后，行政会提前通知培训参与人员，按正常时间考勤，未到

场者按旷工处理。

销售员工基础要求：

1、保持良好的精神状态，在工作时间内不得出现精神欠佳等状况。

2、要求员工身着正装，建立良好的客户信任感。

3、在工作时间内要求佩戴工作牌。（未带罚款5元）

4、工作期间使用工作QQ号，不得擅自登录私人QQ。

5、周一至周五，值班员工负责办公室清洁工作，按正常上班时间考勤。

6、保持个人清洁卫生，负责个人工作台和地面的干净整洁。

7、工作时间内确保工作效率，不做与工作无关的事情，不能私自长时间离开工作岗位，登录购物网站等一次罚款20元。

8、在客户来访时，不得谈论网站建设价及有关话题，自觉维护公司形象。

9、会议上做到积极踊跃的发言，但要求不能在别人讲话时私下小声议论。

10、不得在办公室内吸烟。

11、未经允许不得进入经理办公室。

12、员工完成客户接待后，自行清理茶具、烟灰缸等

13、上班时间不允许大声讲话、吃零食。

14、老员工注意日常言行为新来的员工做好榜样，主动关心新同事。

销售员工基本考核：

1、填写每日客户系统：每日3条，必须真实有效，凡忘记填写的，一条罚款10元，凡填写虚假信息的，一条罚款50元；

2、每日电话销售：按质按量完成每日电话销售任务，未完成电话销售量的每一个电话罚款5元；

3、负责客户拜访：每月按量完成客户拜访工作，并填写客户拜访表，凡未完成拜访量的每少一位罚款10元，凡填写虚假信息的，一位罚款100元；

4、日报：试用期员工以及上周未完成任务的员工必须在每天上班前提交前一天的工作总结，体现工作状态及内容；

5、周报：一周未开单员工必须在周一12:00之前向上级提交上周工作总结；

6、月报：所有员工在每月28日提交本月工作总结。

7.浅谈铝业公司的企业管理 篇七

目标管理是让企业组织的管理人员和员工亲自参加目标的制定, 在工作中实行“自我控制”并努力完成目标的一种管理制度或方法。一个企业必须建立包括各个时期的奋斗目标。它应该是凝聚集体的智慧, 切合企业的实际, 既符合企业发展的客观规律, 又具有创新精神, 通过努力可以实现的, 并与企业发展和员工理想目标所一致的。如何更好地实施铝业公司的目标管理, 必须遵循科学的工作程序。

建立一套完整的目标体系, 目标的制定必须是一个上下级反复协商的过程, 不是由上级独自决定的, 制定的目标不要过高或过低。一般目标要略高于执行者的能力水平。

组织实施。主管人员应放手把权力交给下级成员, 鼓励他们自我管理和自我控制。

检查和评价对各级目标的完成情况, 要定期进行检查, 检查的依据就是事先确定的目标, 对于最终结果, 应当根据目标进行评价, 并根据评价结果进行奖罚。

二、完善企业制度建设

现代企业制度是指同现代市场经济体制相适应的有关企业的各种制度总称。由于公司制度是现代企业制度中最典型的企业制度。具有其固有的优势, 有利于使国有资产决策和利用分散化、民主化。更适应市场经济的决策模式和市场竞争的需要。具体应该做到:

用法律来规范现代企业制度的建立。这是现代企业制度建设规范化、正规化的唯一途径。

奖惩分明, 建立合情合理的分配制度。建立完善、合理的奖惩分配制度, 坚持技术和效率化优先的原则。合理的分配制度, 不仅是调动积极性的一个重要方面, 也是企业人才留、走的重要砝码。它是员工通过努力做出成绩的认可, 是价值的体现, 是一个不可忽视的问题。

严明企业规章制度。科学、规范的管理方式, 不仅体现企业管理的水平, 也是企业在激烈的市场竞争中立于不败之地的基本保证。要依照制度运作企业的各项管理, 使员工在法律和制度的范围内, 最大限度地发挥工作的主动性、能动性和创造性。要充分运用全方位、多层次、多元化的管理方法, 一级管一级, 不越俎代庖, 不留空隙, 纵向到底, 横向到边。要善于倾听各级管理者的工作思路、方法、意见、建议。尊重和支持下级的正确处事方法和意见, 纠正和完善不足之处。要舍得表扬, 注意批评方式, 尽可能在工作取得成绩时公开表扬, 在出现差错时, 单独批评。

三、理顺企业人力资源管理

注重人性化管理方法, 诚心诚意, 以诚相待, 这不仅是企业经营中需要具备的, 也是企业管理, 人际交往中必须坚持的。要通过各种渠道了解员工思想情况, 关注热点、焦点, 合理排忧解难。求大同, 存小异。善于用人之长, 不可求全责备。大多有才华的人皆有一些个性, 绝不可能是十全十美的。在肯定主流的同时, 予以大胆使用, 并进行适时的教育, 促其改正不足, 完善自我。

四、规范企业理财管理, 加强企业财务管理的建议

随着我国经济的迅速发展, 企业已经成为社会经济生活中的重要组成部分。它在促进市场竞争、增加就业机会, 推进技术创新、推动国民经济发展和保持社会稳定等方面发挥了重要的作用。但在铝业企业的发展中, 只有较少数企业能在短时间内完成原始积累, 发展为规模大、管理规范、资本雄厚、市场竞争力强的大企业, 相当一部分企业处于“高出生与高死亡”状态。影响其发展的因素很多, 既有外部因素, 又有内部因素, 其中企业财务管理水平是影响其发展的一个重要内部因素。规范提高铝电企业财务管理, 有助于促进其健康发展。

1. 加强对企业经营者的财会知识培训

有关部门应针对目前铝电企业在财会方面存在的问题, 对经营管理者开展业务培训, 提高经营者的法制观念。特别要加强对《公司法》、《合同法》、《税法》和《财务》、《会计制度》、金融法等财经法律、法规的学习, 提高经营者对加强企业财务管理重要性的认识, 充分理解财务管理在企业经营中的作用, 要从企业的长远发展去审视企业的经营管理, 要做到规范经营、守法经营, 这样才能办好企业、办大企业。

2. 加强对财务人员的培训

财务部门作为企业财务人员的主管部门, 要通过调查研究, 找出本企业财务人员存在的薄弱环节, 制定出培训的方式和内容, 有针对性地解决存在的问题。也可采取企业会计互审互查方法, 使他们在检查中增长知识, 以达到提高财会人员业务素质的目的。同时对行业中财务管理混乱的企业, 应加强执法力度, 对不按照《会计制度》进行会计核算的, 或采取不法手段偷税的, 应按照《会计法》、《税法》的相关规定对企业法人予以经济处罚、行政处罚, 甚至刑事处罚;对相关的会计责任人员予以吊销会计证等行政处罚, 触犯法律的要追究其刑事责任。

3. 加强外部监管力度

8.销售企业公司管理制度 篇八

【关键词】信息系统；项目管理；企业

信息系统项目的实施进程经过几十年的发展，取得了非常好的效果，信息系统在企业中作用越来越大，地位日益突出。随着信息系统的使用，让我们提高了对信息系统的认识，给信息系统重新定位，大量的积累了信息系统在各个领域的运用。但是信息系统实施的成功率却非常低。根据美国Gartner Group 公司在2000年进行相关信息系统项目调查显示，北美的信息系统项目上线失败了70%，项目上线过程汇总的诸多不可控因素导致了信息系统上线成功率不足30%，面对70%的超高失败率，IT行业急需一个好的管理模式。

一、研究内容和研究方法

燃气销售公司网络信息系统的上线时给予加气站信息化建设的进一步加强，各类业务系统的运用的基础上建立的。业务系统的运用促使业务数据的实时上传，对加气站的网络监控则是保障了数据的稳定上传。销售公司以油品、非油品销售费主营项目的销售企业，信息系统的建设并不是销售公司的主要业务，且为费用消耗部门，公司领导均为销售精英，信息技术的掌握并不是强项，在项目上线的前期、中期、后期需要领导的大力支持和协助，上线前的调研、方案提供、集团公司的协助、分公司的支持、系统上线时的调试、跟进及后续的适用性至正式上线，在上线过程中遇到的风险控制、如，如何得到领导的大力支持、如何打消分公司、员工对项目上线的抵触情绪，如何使系统能够一次性上线成功，避免二次实施等问题均为研究课题，梳理流程，已达到系统上线的根本目的。

二、信息系统项目管理创新点

在研究分析国内外燃气公司现有网络管理现状基础上，结合电力公司网络管理建设项目，通过燃气公司性质、行政划分、组织、策划，分析如何上线技术类信息系统项目，总结在项目实施过程中的项目管理模式，并寻求一套适合燃气公司的信息系统项目的管理方法，以便更高效、快捷的实施项目，从而达到良好的组织、控制效果[4]。

三、项目上线的具体控制

在此项目实施过程中，项目组负责人及管理人员需及时对项目实施进度进行校正，随时检查。定期收集系统在上线过程的具体情况及遇到的一些问题，通过文字性报告或组织会议的形式上报公司主管领导，针对项目在实施过程中产生的进度问题进行讨论，与前一阶段的实施过程、目标进行比对，及时解决在实施过程中发生的协调、组织等问题并及时纠正项目实施方向。

（一）如何进行项目控制，及策略是什么：项目进度控制实施可以在管理和措施两个方面予以保障。组织措施指的是在项目实施过程中计划中的任务，建立项目进度控制体系的目标控制，名曲项目控制制度，将进度控制落实到每个项目组人员、每个信息维护人员及项目领导。管理的措施就要对项目实施过程的每一步进行监管、控制。所以，对信息的搜集、整理剂进度计划都是基于对于项目信息的管理。信息搜集、管理、也是项目控制的关键部分。所以在此次网络管理系统上线过程有以下控制措施[28]。

第一、与燃气公司公司项目组进行实时沟通，制定此次项目检查制度和流程，由我定期负责对项目实施中的详细情况进行总结整理和采集，对项目实施进度定期检查督导，如果在项目实施过程中出现较大偏差时应及时向负责人及主管领导做出汇报。

第二、或采用原始的记录法，每天将工作进度加以记录，并对相关数据作出统计，如已有多少加气站数据已录入后台，还差多少需要录入等问题。

第三、每周一项目小组对项目相关信息数据进行汇总和分析，对实施过程中出现的项目偏差进行原因分析并及时提出解决方案。

第四、根据需求制作项目实施进度表和问题解决跟踪表，实施进度表包括项目主要任务、实施人员工作进展、各小组实施进度情况、相关负责人动态信息等，通过实施进度表的详细分析与项目原计划做比较，能够直观的看到在实施过程中存在的问题，分析原因，制定在实施过程中存在问题的解决方案。

（二）项目的质量控制：对系统实施过程中的质量管理是为了保障项目能够按照既定计划达到预想目标而开展的，一是要确保项目完成后的整体质量符合要求。二是对项目实施过程中进行质量管控。项目质量控制包括了制定项目在每一个阶段的质量标准、制定完善的质量控制计划、建立良好的质量保障体系并定期对计划进行跟踪、分析，对出现的问题及时改进。网络信息管理系统项目中的质量控制与其他项目也有相似之处，项目质量管控包含了两个方面包。一是网络管理系统最终能够实施和上线，适用于对燃气公司的网络监管和控制。另一是系统上线过程中的质量能够在规定的时间，规定的范围内顺利完成，对项目实施过程中质量控制的最终目的是信息系统的最终使用能够满足使用方的需求，达到预期的效果。

四、项目的测试和验收

在初级验收阶段，燃气销售公司验收人员按照项目的相关描述及预期目标进行初级验收。通过系统运行，故障排查等多方面进行验收。如通过终端某加气站外线光缆，测试在WEB图示中是否能够看到网络终端告警，以确认系统项目的准确性，如能及时准确的测试部分加气站网络终端故障则视为该系统项目的主体架构已基本形成。那么在最终的验收中只需确认对加气站、分公司的覆盖全面性就可以了。

二次验收及最终验收中，需邀请销售公司分管领导、主要负责处室、分公司信息人员、集团公司项目组人员共同参与，由分公司信息人员、信息化管理处逐随机抽取加气站级网络节点进行测试，确保加气站、分公司的系统告警功能能够使用，具有完整性，确保节点覆盖的全面性。

结束语：

项目进度控制以项目质量达标为前提，在此次系统集成项目中，项目使用方更注重系统功能能否提高网络中断产生的快速响应问题，以最小的费用、人员、工期消耗达到最好的效果，但是项目实施小组更关注的是系统的质量，质量是企业生存之本，也是项目实施团队的立足之本。根据用户及燃气销售公司需求制定计划，提高项目质量，在实施中不断进行修正，在不断的沟通中满足使用方需求，最终达到实施方、使用方共赢的效果。

【参考文献】

[1]何川.基于项目管理的电信业务运作流程及管理研究[D].福建：东南大学，2010.

[2]Erlings S.Andersen，Svein Arne Jessen，Project Evaluation Scheme，A Tool for Evaluting Project Status and Project Results，Project Managemt Journal，2000

[3]舒森著.PMP项目管理精华读本[D].安徽：安徽人民出版社，2012.

[4]丁荣贵. 项目管理--项目思维与管理关键【M】.北京：机械工业出版社2005，49-54.【14】阎卓桥，项目管理方法在加气站信息化建设中的应用研究，2011年

[5]肖辉顺，肖雪梅，隋鹏.谈谈加强企业时间管理的若干问题[J].企业管理，1994（3）：44-46.

9.公司企业文化管理制度范例 篇九

企业文化管理制度

企业文化管理制度 目 录

第一章 总则.....................................................1 第二章 企业文化管理机构.........................................1 第三章 企业文化理念管理.........................................2 第四章第五章第六章第七章企业文化制度管理.........................................2 企业文化器物管理.........................................3 企业文化实施管理.........................................4 附则.....................................................4

企业文化管理制度

第一章

总则

第一条

为加强创投公司集团企业文化管理，塑造推动创投公司发展的企业文化，鼓舞和激励集团员工，特制定本制度。

第二条

本制度对创投公司企业文化发展的内容与实施做出规定，是创投公司开展企业文化工作的依据。

第三条

本制度一经制定，创投公司和各子集团必须遵照执行，集团与各子集团依照本制度享有相应的权利，同时也必须履行相应的义务。

第二章

企业文化管理机构

第四条

创投公司总裁办公会是集团企业文化管理的最高决策机构，其职责包括： 1.审议确定创投公司企业文化核心内容； 2.审批创投公司各项企业文化管理制度； 3.审批创投公司企业文化发展规划； 4.审批创投公司企业文化年度工作计划； 5.对相关天一企业文化的各项重大事项进行决定。

第五条

创投公司总裁办公会在审议集团企业文化建设议题时，子集团相关负责人应列席并参加讨论。

第六条

创投公司综合运营中心是集团企业文化管理的执行机构，在创投公司分管副总裁领导下开展工作，其职责包括：

1.研究和制订创投公司企业文化核心内容； 2.制订创投公司各项企业文化管理制度； 3.制订创投公司企业文化发展规划； 4.制订创投公司企业文化年度工作计划； 5.制订创投公司对内对外宣传规范，并监督执行； 6.组织进行对创投公司企业文化重要议题的相关研究； 7.开展集团对内对外企业文化宣传，组织集团企业文化活动； 8.审核子集团对外宣传内容，支持子集团开展企业文化活动。

企业文化管理制度

第三章

企业文化理念管理

第七条

创投公司文化理念是指创投公司的企业愿景、企业使命、核心价值观、经营哲学、管理思想等企业文化核心内容。

第八条

创投公司综合运营中心是创投公司企业文化理念管理的执行机构，综合运营中心应充分调研国内外先进企业文化，总结天一的经验和特点，研究制订符合天一发展战略的企业文化核心理念。

第九条

综合运营中心在开展企业文化工作中，应深入实际调研分析，了解员工的思想动态，分析集团所处产业的特点，广泛听取子集团的意见和建议，提炼天一企业文化的核心思想，使创投公司的企业文化理念能够切合企业实际，对创投公司的发展起到重要的推动作用。

第十条

子集团应为创投公司综合运营中心的工作提供充分支持和密切配合，积极提供建议和意见。

第十一条

集团总裁办公会负责对创投公司企业文化理念进行审议和确定；总裁办公会审议确定的创投公司企业文化理念将作为创投公司企业文化工作开展的依据。

第四章

企业文化制度管理

第十二条

创投公司企业文化制度是集团企业文化理念的表达和规范，必须与企业文化理念保持一致。

第十三条

创投公司的企业文化制度系统涵盖下述三个领域：

1.企业文化核心理念规范。该制度对企业文化核心理念进行了设计，是企业思想文化塑造的基础；

2.企业员工行为规范。该制度对企业员工行为规范进行了设计，是企业行为文化塑造的基础；

3.企业特殊风俗制度。该制度在对内工作上，对企业教育培训、仪礼仪式、服饰、体态语言、工作场所相关规范做出规定；在对外工作上，对企业营销观念、服务规范、公共关系、银企关系、公益活动、文化传统做出规定，是企业风俗文化塑造的基础。第十四条

创投公司综合运营中心是创投公司企业文化制度的编制和监督机构。相

企业文化管理制度

应管理制度经集团总裁办公会审批生效后，综合运营中心负责推动落实。

第五章 企业文化器物管理

第十五条

创投公司企业文化器物是创投公司企业文化的外在表现形式。通过对相关器物的设计，可以直观、生动地表现天一企业文化的核心思想。

第十六条

创投公司企业文化器物系统包括如下内容： 1.企业名称（全称、简称）、企业标识、品牌标志图案； 2.企业标志标准字体、标准色、组合规范、辅助图形； 3.企业象征图案； 4.企业宣传标语； 5.企业吉祥物； 6.公司之歌； 7.企业容貌。

第十七条

创投公司企业文化器物系统应用范围包括： 1.办公用品、事务用品； 2.企业证照、文件类； 3.交通运输工具类； 4.指示、标识类； 5.广告展示陈列类； 6.商品及包装类； 7.服饰类； 8.公司出版物； 9.公司礼品； 10.公司网页； 11.其他。

第十八条

综合运营中心是创投公司企业文化器物的设计管理机构，综合运营中心组织设计单位对企业文化器物进行设计。各项设计经总裁办公会审议认可，综合运营中心协助推动落实。

企业文化管理制度

第六章

企业文化实施管理

第十九条

集团综合运营中心负责推动创投公司企业文化的实施，主管创投公司刊物、集团网站，组织开展集团对内企业文化宣传工作。

第二十条

集团各部门在开展对内对外宣传工作时，必须充分考虑到公司企业文化的要求，不得违反公司企业文化相关规定。综合运营中心负责集团各部门宣传工作进行监督和指导。

第二十一条

集团各子集团在开展对外宣传时，必须将宣传内容上报集团综合运营中心审核，并会同集团综合运营中心开展工作。

第二十二条

集团综合运营中心应协助品牌中心做好企业形象推广工作和企业标志标识使用规范的检查工作。

第二十三条

为更好的培育、塑造创投公司企业文化，集团综合运营中心应组织开展丰富多彩的企业文化活动。

第二十四条

集团各部门和集团各子集团可以提议开展企业文化活动，由集团综合运营中心研究并提案，集团分管副总裁审批后，集团综合运营中心组织开展活动，或协助子集团开展活动。

第七章

附则

第二十五条

本办法经集团公司总裁批准后发布执行，集团公司总裁办负责制订、修改并解释。此前有关规定，凡与本办法有抵触的，均依照本办法执行。

第二十六条

本办法未尽事宜，执行国家有关法律、法规和集团公司的有关规定。第二十七条

10.公司销售人员奖惩管理制度 篇十

奖惩架构

(一)奖励：

1.小功

2.大功

(二)惩罚：

1.小过

2.大过

3.解职

4.解雇

(三)1.全年度累计三小功=一大功

2.全年度累计三小过=一大过

3.功过相抵：

例：一小功抵一小过

一大功抵一大过

4.全年度累计三大过者解雇

5.a.记小功一次加当月考核3分

b.记大功一次加当月考核9分

c.记小过一次扣当月考核3分

d.记大过一次扣当月考核9分

奖励办法

(一)1.提供公司“行销新构想”，而为公司采用，即记小功一次，

2.该“行销新构想”一年内使公司获利50万元以上者，再记大功一次，年终表扬。

(二)1.业务员主动反映可开发的“新产品”而为公司采用，即记小功一次。

2.该“新产品”一年内使公司获利50万元以上者，再记大功一次。年终表扬。

(三)提供竞争厂牌动态，被公司采用为政策者，记小功一次。

(四)客户信用调查属实，事先防范得宜，使公司避免蒙受损失者(即：呆帐)，记小功一次。

(五)开拓“新地区”、“新产品”、或“新客户”，成效卓著者，记小功一次，

(六)1.达成上半年业绩目标者，记小功一次。

2.达成全年度业绩目标者，记小功一次。

3.超越年度目标20%(含)以上者，记小功一次。

(七)凡公司列为“滞销品”，业务员于规定期限内出清者，记小功一次。

(八)其他表现优异者，得视贡献程度予以奖励。

惩罚办法

(一)挪用公款者，一律解雇。本公司并循法律途径向保证人追踪。

(二)与客主串通勾结者，一经查证属实，一律解雇。

(三)做私生意者，一经查证属实，一律解雇。直属主管若有呈报，免受连带惩罚。若未呈报，不论是否知情，记小过二次。

(四)凡利用公务外出时，无故不执行任务者(含：上班时间不许喝酒)，一经查证属实，以旷职理处(按日不发给薪资)，并记大过一次。若是干部协同部属者，该干部解职。

(五)挑拨公司与员工的感情，或泄漏职务机密者，一经查证属实，记大过一次，情节严重者解雇。

(六)涉足职业赌场或与客户赌博者，记大过一次。

(七)1.上半年销售未达销售目标的`70% 者，记小过一次。

2.全年度销售未达销售目标的80%者，记小过一次。

(八)未按规定建立客户资料经上司查获者，记小过一次。

(九)不服从上司指挥者：

1.言语顶撞上司者，记小过一次。

2.不遵照上司使命行事者，记大过一次。

(十)私自使用营业车辆者，记小过一次。

11.销售企业公司管理制度 篇十一

关键词：公司治理系统 公司管理系统 会计信息系统

一、引言

对于公司和企业内部的管理工作来说，会计工作的地位和职能作用是不言而喻的。对于公司内部管理工作来说，会计信息肩负着重要的联系职能，是内部治理工作和管理工作的开展前提，同时也是各项工作的运转根基。在现代经济形势下，内部治理和管理工作的开展，需要与会计信息系统进行有效地融合，通过互相的制约和影响，更好地对其工作效能进行发挥，打造优质的内部管理体系，为企业的发展奠定坚实的内部管理根基。

二、治理和管理

现阶段，对于企业治理和管理的研究上，对于相关工作的范围和定义存在一定的差异性。企业治理的研究中，对治理范围进行明确定义，并且关注对激励约束和内部监控的机制进行研究。企业管理则更加关注企业的文化、管理风格，并且对于企业发展中外界环境方面的影响也纳入了企业的管理思考当中。在相关研究工作中，对于治理和管理进行有效融合，这是研究的重点。对于企业发展来说，内部治理和管理工作的开展具有密切的关联，并且自身的发展水平也受到了能否有效地对于治理和管理工作的冲突和矛盾进行解决的影响。对于企业来说，治理工作的开展需要帮助企业更好地完成内部控制工作。企业内部管理工作的开展，其治理工作需要对于其整体的发展目标、形势以及性质进行全面的控制和把握，并且更加关注企业的经营管理活动。对于企业来说，治理工作关注企业的内部发展内容，而管理工作则关注企业的外部发展。治理具有一定的战略意义，而管理则发挥着重要的任务，是企业完成自身发展目标的重要前提。对于企业发展来说，治理和管理工作都会对于发展产生影响，其影响主要是通过内部管理工作体系来进行实现的。

企业治理和管理进行融合，其需要通过战略环节、联系通道环节进行实现。在企业发展战略制定的过程中，要对于董事会和管理层之间的关系进行适当的处理，并且在战略制定的过程中合理地对于不同的治理和管理内容进行分配，提高企业发展战略决策的科学性。董事会要适当地给予管理层相应的处置权利。对于企业的发展来说，董事会和管理层的工作职能与性质存在较大的差异性，在相关工作开展中必须要保持足够的互动，并且董事会也要适当地对权利下放进行调整。对于企业内部的治理和管理工作来说，需要对于二者之间构建一个联系通道。董事会可以通过通道来展开内部审计和控制工作，并且确保内部控制工作和审计工作具备足够的独立性，这样可以更好地对于企业管理资源进行充分利用，同时也可以提高对管理信息获取的有效性和整体效率。企业的发展环境是在不断变化的，治理和管理工作的开展也要做好实时的协调，并且依据企业的发展方向，结合企业管理活动来做好调整，确保企业处于良性的发展状态之下。企业的管理工作需要更加关注具体的业务执行层面，关注目标的落实，为治理提供相应的执行依据和基础。对于治理来说，科学地进行管理是其实现前提，企业的发展也是基于二者良性互动才能实现的。不同企业所处的市场发展环境不尽相同，治理与管理的模式之间也存在很大的差异，不同的模式在互相作用的过程中，可以达成不同状态。在企业治理系统、企业管理系统与整个企业面对的环境交互作用下，可以形成适合某个具体企业的企业治理和企业管理稳定状态。企业面对的外部环境是不断变化的，同时企业的内部环境也是不稳定的，所以应该通过政府法规以及市场机制的作用引导企业治理和企业管理之间达成均衡状态，并且根据环境的变化进行动态调整，以保证企业治理和企业管理的完美结合，创造出最大化的企业财富。

三、会计信息系统与二者的关系

在现代市场经济形势下，经济发展已经主要由数字经济、货币经济以及实体经济进行组成。对于的现代企业来说，会计信息系统本身通过数字的形式，对于相关信息资源进行配置。作为企业管理工作的重要组成部分，会计工作本身需要对会计信息的质量进行有效地保障和控制，并且确保会计信息真实性与可靠性，可以为企业的管理决策提供科学的依据和基础。作为企业内部治理工作的重要内容，会计工作的开展也关系到了企业的自身利益和内部监督工作的开展。

治理系统主要是完成企业的监控，监控则分为内部和外部两部分监控机制。内部监控主要是指由企业的董事会、股东以及监事会等，对于企业的经营活动进行监控。内部监控机制本身实现了对企业的全面监控，是整个治理工作中的重要组成部分，通过对于会计信息的控制，实现对企业管理者的激励和控制约束。内部监控本身也需要为企业的管理者提供及时、真实的会计信息，并且为董事会和股东的决策提供相应的信息保障。对于企业来说，外部监控机制需要对于企业所面临的外部环境进行全面的监控，对企业的管理行为的执行进行监督。在资本市场当中，企业本身在管理决策制定的过程中，债权人和中小股东不能直接对于经营者进行监督，他们需要企业为其提供相应的财务数据，并且确保相应的会计信息的真实性。市场本身对于企业发展有着全面的影响，而会计信息是对于这种信息进行反应的直接内容，同时也是对企业评价的关键依据。在现代企业中，企业之间也存在着很大的竞争，同时也存在着合作与协调。在行业发展的过程中，企业的合作需要以全面的会计信息来作为合作的分析基础，进而结合所披露的会计信息来对于合作方式与内容进行确定。会计信息中，对于企业的经营成果、采取情况和现金情况等的表现进行了全面体现和表达。企业管理者必须要对于会计信息合理把握，通过会计信息系统来为企业内部治理工作提供全面的依据和保障，更好地在激烈的市场竞争中实现发展。

对于为企业管理工作来说，会计信息系统本身发挥着重要的内部管控和调控的作用。会计信息系统通过对于财务信息进行有效地控制管理，实现了对管理行为的规范，并且确保了采取信息的可靠流通。企业治理和企业管理是密不可分的，如果会计信息没有给予企业治理提供可靠的信息保障，那么企业的管理工作就会受到影响，内部自我调控机能也很难得到实现，这从另一方面也会对于企业的发展目标实现造成很大的限制与影响。

对于企业发展来说，内部的自我管理机制和调控工作是确保各项业务规范进行的关键，同时也是确保相关业务活动的开展符合企业内部相关规章制度的重要前提保障，是确保企业资产完整，记录准确全面的重要前提。企业在内部管理的过程中，要通过会计信息系统展开内部审计工作。在现代管理理念下，内部审计工作的重要性逐渐受到了更多的关注。内部审计工作的开展可以更好地适应现代化企业的发展思路，同时也对于企业内部各类行为进行有效地约束和控制。内部控制工作的开展要对于组织体质、管理制度以及决策等进行全面的管理。

四、结束语

总而言之，在新的市场经济体系下，企业要想实现长期发展，其必须要对于自身的经营管理工作进行相应的调整，更好地提高会计的信息质量，并且为企业的竞争提供更加强大的动力。只有将会计信息与企业的治理和管理工作进行有效地融合，才能更好地将其相关工作的效能进行发挥。

参考文献：

[1]张燕.会计信息系统内部控制影响因素的研究——以呼和浩特小微企业为例[J].财经界，2016，（08）.

[2]唐子惠.会计信息系统实践教学改革的探讨[J].农村经济与科技，2016，（06）.

[3]傅奇蕾.企业供应链管理环境下会计信息系统的构建[J].企业经济，2016，（04）.