企业it管理制度列表

2024-07-17

企业it管理制度列表（14篇）

1.企业it管理制度列表篇一

蜡笔小新（蜡笔小新果冻幽沫奶茶阳光城市糖果史努比系列麦奇）

福建亲亲（亲亲果冻香格里海苔）

福建盼盼（法式软面包盼盼艾比利铜锣烧）http:///

福建罗山惠康食品（金婚系列，比你酸）

厦门晋华佐佐果冻（佐佐系列果冻糕点休闲食品）http:///cn/index.php 福建晋江雅克（益牙木糖醇）http:///

福建晋江小兄弟http:///

福建晋江安海阿一波（紫菜海带调料酱菜）http:///cn/index.asp 晋江罗山福马（爱尚咪咪）http:///

晋江久久王（酷莎口香糖）http:///

晋江五里旺瓜食品（瓜子花生）http:///

惠安达利集团（达利园可比克好吃点和其正）http:///

晋江百氏利食品有限公司（糖果山楂片巧克力）http://0181554.home.fjfair.com/

好彩头晋华食品有限公司（小样QQ糖）http:///product.asp

力绿食品（紫菜海带）

罗山后洋合成食品厂罗山宏达糖果厂罗山建民食品有限公司罗山宏利食品厂

社店华付食品厂罗山全盛食品有限公司罗山鸿兴果园食品厂

晋江雅仕达食品有限公司青阳维多利食品有限公司

晋江如意食品有限公司晋江奇峰食品有限公司晋江华美食品有限公司

一顶好哈密食品恒达食品好来屋食品壹加壹食品

福建格林嗒滴嗒（以前有过合作）http://.cn/

厦门海尔动漫有限公司http://bishuitiankong.cn.alibaba.comhttp://cn1688.taobao.com/ 厦门利根思动漫有限公司http://

厦门久美童装有限公司（童装一系列）http://shop60767566.taobao.com 晋江市鹏鑫儿童用品有限公司http://

2.企业it管理制度列表篇二

关键词：IT内控,IT服务管理,审计

1 引言

2002年美国国会颁布一系列法案, 其中重要的404条款要求在美国上市的国内外公司建立起完善的内部控制体系, 并要求在年度报告中对其内部控制体系实施的有效性进行评价, 并由会计师事务所对其有效性进行审计并发表意见。上市公司的日常业务运营和财务管理的信息系统是企业运行的重要信息化管理平台, 因此信息系统的控制有效性将直接关系到财务报表的准确性和完整性, 信息系统的内控有效性也成为内部评价和外部审计的重中之重。与日俱增的在美国上市的国内公司已将IT内部控制的评价和审计作为企业合规工作的重要内容。

2008年5月, 财政部联合审计署、银监会、证监会、保监会发布企业内部控制基本规范, 并于2010年4月联合发布了企业内部控制配套指引, 自2011年1月1日起在境内外同时上市的公司施行, 自2012年1月1日起在上海证券交易所、深圳证券交易所施行, 择机在创业板和中小企业公司施行, 并鼓励非上市的大中型企业提前执行, 其中的企业内部控制指引第18号明确提出了对信息系统控制的规范要求, 成为我国信息系统内部控制要求的里程碑。

2 实现IT内控的标准和方法

根据SOX法案及企业内部控制规范的要求, 其最终的控制目标是促进企业有效实施内部控制, 利用信息化手段提高现代化管理水平, 减少人为因素的操作失误, 从而提高信息系统的安全性、可靠性、合理性以及相关信息的保密性、完整性和可用性。

1996年, 美国内部控制与审计协会向全球公开发布了业界普遍使用的COBIT (即信息及相关技术控制目标) , 成为业界普遍遵循的标准之一。COBIT包括4个域、34个IT控制流程和318个详细的控制目标, 从规划与组织、获取与实施、交付与支持、监控与评估4个环节进行了有效的风险管理和控制。

英国政府部门CCTA (Central Computing and Telecommunications Agency) 在1980年制定了IT基础架构库 (Information Technology Infrastructure Library, ITIL) , 目前由英国商务部OGC (Office of Government Commerce) 负责管理, 主要适用于IT服务管理 (Information Technology Service Management) 。ITIL为企业的IT服务管理实践提供了一个客观、严谨、可量化的标准, 从而使IT运营管理规范化, IT操作流程规范化。

除此之外, 还有一些国内外标准, 根据行业、类别不同可供企业参考, 如《商业银行信息科技风险管理指引》、ISO 27001等。

3 借助IT服务管理 (ITSM) 平台实现IT内控

IT服务管理平台将ITIL的理论实施到系统平台中, 将人员、角色和流程充分融合, 并有效分离各职责角色进行系统权限控制, 通过申请、上报、审批、实施、后评价等环节进行电子化控制, 实现了IT流程的自动流转, 将业务部门与IT部门以及IT部门内部之间的流程紧密联系起来, 从而有效地实现了IT内控的目标。

IT服务管理平台可以将ITIL与COBIT及相关IT标准的控制点有机结合起来, 按照企业的内部IT控制制度要求量身定制, 从而满足上市企业的合规要求。ITIL这套标准已经被国内外的很多企业采用, 全球已经有上万家企业参考此标准中的管理方法进行IT流程及系统的管理, 国内很多企业已经成功实施基于ITIL标准设计的IT服务管理平台系统 (如IBM的Maximo ITSM以及HP的OpenView) 。

4 IT服务管理系统的实施应用

4.1 背景说明

S集团是一家在美上市的中国公司, 业务发展迅速, 分子公司众多, IT控制需要满足SOX法案及企业内控规范的要求, 然而其各IT系统平台分散, 很难实现有效的跟踪和管理。目前IT流程流转是通过打印的纸质文档进行申请和审批, 传递和执行效率较低, 进度可控性差。另外, 随着集团的业务发展, 信息系统的开发、新旧系统的切换、数据中心及IT基础架构的建设要求日益增多, 没有全国集中的IT运维管理平台, 针对IT的运维管理处于被动状态, 给信息系统发展及信息技术人员管理带来较大的压力, 削弱了IT内控执行有效性。

4.2 系统实施

为了改善上述被动局面, 企业决定建立统一的IT服务管理平台, 实现事件管理、问题管理、变更管理、发布管理、需求管理、服务请求管理、合规管理的电子化控制。下面针对各管理模块的内容进行简要分析。

4.2.1 事件管理

根据集团组织架构的要求, 实现了事件管理流程的三级架构 (集团、分公司、子公司) 管理, 可以逐级上报和逐级退回, 在每一层级都可以实现事件流程的单独闭环操作。在每个层级可以根据系统分类 (如分为财务系统、OA系统、业务系统等) 或岗位职责角色 (如分为一般用户、服务台、事件分析员、事件经理等) 、不同的技术支持组 (如分为系统权限维护组、网络维护组、应用系统问题处理组等) , 不同人员角色根据权限进行操作, 互相分离又互相支持, 及时有效地处理系统故障, 从而保证企业核心业务应用系统的正常运转, 实现了事件管理的内部控制目标。此外IT人员还可以根据不同的操作权限通过“事件创建问题”, “事件创建变更”、“事件创建需求”, 实现与其他模块的自动流转, 提高事件处理效率, 规范IT流程操作。

4.2.2 问题管理

问题管理用于集中的系统事件的处理, 将同类的系统事件进行归集和分类, 统一由IT人员分析和处理直至解决。其设计与实现与事件管理流程类似, 按照职责权限不同设置为问题分析员和问题经理, 问题分析员负责问题的解决和处理, 问题经理协调问题管理的进度和时间安排, 确保问题在合理的服务管理级别内解决, 保障企业信息系统的正常运行, 从而实现了问题管理的内部控制目标。

4.2.3 变更管理

根据集团组织架构的要求, 变更管理实现了集团总部及分子公司层级的变更控制, 变更流程包括变更申请、变更构建、变更审批、变更实施和变更关闭, 按照各流程环节的角色要求设置了变更请求人、变更受理人、变更实施人、变更经理, 并且根据变更的重要程度和紧急程度设置变更顾问委员会和紧急变更委员会, 分别负责重大变更的审批和紧急情况下的变更审批, 保证了变更管理流程的申请、授权、实施、评价过程的自动控制流转和职责分离, 从而实现了变更管理的内部控制目标。

4.2.4 发布管理

发布管理主要针对集团信息系统变更后的管理, 其主要集中在集团总部信息技术部门, 根据组织架构特点, 形成了发布创建、发布计划、发布审批、发布构建和发布实施的完整流程。按照各流程环节的不同角色设置了发布请求人、发布受理人、发布实施人、发布审批人, 并根据发布的重要程度和紧急程度设置了发布顾问委员会和紧急发布顾问委员会, 负责重大发布和紧急发布的审批。发布变更有效保证了程序发布各过程中的职责角色分离和申请授权控制。此外发布管理与变更管理、需求管理及软件生命周期管理平台建立了接口, 可以由发布流程创建变更申请, 需求的结果是发布实施, 当发布实施完成时, 对应的需求状态也会同步更新, 变更管理中对应的软件生命周期平台中的发布单也进行同步更新, 从而有效地实现了系统业务系统需求提出、程序变更、程序开发、程序发布、程序实施完成的控制流转, 从而实现了发布管理的内部控制目标。

4.2.5 需求管理

需求管理将业务部门与IT部门之间的控制流程紧密结合, 实现了从业务部门需求提出、需求审批到信息技术部门审批需求分析的系统控制流转。该流程根据角色和职责要求设置了业务需求申请人、业务需求负责人、信息技术部门需求受理人、需求部门需求审批人, 通过对角色职责设置有效进行了审批和授权职责的分离, 保障业务需求开发的合理性, 从而实现了需求管理的内部控制目标。

4.2.6 服务请求管理

该流程可以实现应用系统和IT重要设备等权限或口令的申请、更改的审批授权。根据申请和审批角色不同, 设置了服务请求申请人、业务部门负责审批人、服务请求接收协调人、信息技术部门审批人和信息技术部门受理人, 从而实现了权限的申请、审批和授权, 乃至各级架构的权限审批处理和权限上报审批处理, 保障了权限及口令管理的合理性和安全性, 实现了服务请求管理的内部控制目标。

4.2.7 合规管理

此流程设置了IT人员日常信息系统维护任务, 根据各职责角色不同, 设置了日常操作人员、日常操作审批人、日常任务管理员。日常任务管理员可以按照集团及各分子公司的日常运维内容和频率进行设置, 使系统可以自动产生任务, 并设置任务提醒功能, 针对IT操作人员任务的执行完成情况由操作人员的上级主管负责审批其执行有效性, 确保IT维护人员定期执行巡检任务, 保障信息系统运行的有效性, 从而实现了合规管理流程的内部控制目标。

通过实施上述各管理模块, 不仅实现了ITIL与COBIT相融合的目标, 也完成了集团企业组织架构的重新梳理和优化、完成了系统各人员组和人员角色的梳理, 保障了人员职责角色在IT内控执行过程中的有效分离, 保障了集团及各分子公司信息的一致性, 保留了审计痕迹。因此外部审计师和内部审计师可在集团层面通过IT服务管理平台数据对信息系统变更、权限申请、信息系统维护等环节执行有效性进行审计, 节约了时间和人力成本, 增强了上市公司信息系统合规的执行力度, 降低了信息系统控制风险, 对保证公司审计报告的有效性起到了积极的作用。

5 结束语

企业通过实施IT服务管理平台, 能够将其组织及人员架构、职责及IT内部控制流程和制度进行重新整理, 建立完善的IT运行维护管理规范, 实现IT流程的电子化控制, 提高IT运维效率和IT内控整体执行有效性, 有效降低了企业的IT合规成本。为上市公司信息技术部门、内部审计人员及企业管理人员提供了IT内控实施的参考案例。

参考文献

[1]覃正, 郝晓玲, 方一丹.IT操作风险管理理论与实务[M].北京:清华大学出版社, 2009.

[2]过怡.SOX——IT部门的挑战和机遇[J].电脑知识与技术:学术交流, 2007, 1 (4) .

3.IT企业知识型员工的管理篇三

那么，何为知识型员工呢？管理大师彼得•德鲁克提出了知识工作者的概念：他们一方面能充分利用现代科学技术知识提高工作的效率，另一方面本身具备较强的学习知识和创新知识的能力。

知识型员工所具有的心理与行为特点：

（1）具有相应的专业特长和较高的个人素质。

知识型员工大多受过系统的专业教育，具有较高学历，掌握一定的专业知识和技能，同时由于接受教育水平较高的缘故，知识型员工大多具有较高的个人素质，如强烈的求知欲，较强的学习能力，宽泛的知识层面，以及其他方面的能力素养。

（2）具有实现自我价值的强烈愿望。

知识型员工通常具有较高的需求层次，往往更注重自身价值的实现。为此，他们很难满足于一般事务性工作，而更热衷于具有挑战性、创造性的任务，渴望通过这一过程充分展现个人才智从而实现自我价值。

（3）高度重视成就激励和精神激励。

在知识型员工的激励结构中，成就激励和精神激励的比重远大于金钱等物质激励。他们更渴望看到工作的成果，认为成果的质量才是工作效率和能力的证明。他们愿意发现问题和寻找解决问题的方法，也期待自己的工作更有意义并对企业有所贡献。因此，成就本身就是对他们更好的激励，而金钱和晋升等传统激励手段则退居次要地位。不仅如此，由于对自我价值的高度重视，知识型员工同样格外注重他人、组织及社会的评价，并强烈希望得到社会的认可和尊重。

（4）具有较高的创造性和自主性。

知识型员工的日常工作并非从事依靠体力简单、机械的重复性劳动，而是从事的大多为创造性劳动。他们依靠自身具有的专业知识，运用头脑进行创造性思维，并不断形成新的知识成果。因此，知识型员工在工作中更倾向于拥有宽松的、高度自主的工作环境，注重强调工作中的自我引导和自我管理，而不愿如流水线上的操作工人一样被动地适应机器设备的运转，受制于物质条件的约束。

（5）工作过程难以实行监督控制。

知识型员工是在相对易变和不确定环境中从事创造性的知识工作，其工作过程往往没有固定的流程和步骤，而呈现出很大的随意性和主观支配性，甚至工作场所也与传统的固定生产车间、办公室环境迥然不同，灵感和创意可能发生在任意的工作外时间和场合。

（6）工作选择的高流动性。

知识型员工由于占有特殊生产要素，即隐含于他们头脑中的知识，而且他们有能力接受新工作、新任务的挑战，因而其对于职业的选择权也远远高于传统工人。一旦现有工作没有足够的吸引力，或缺乏充分的个人成长机会和发展空间，他们会很容易地转向其他企业，寻求新的职业机会。在企业与职业的选择中，知识型员工更忠诚于职业，不排斥跳槽行为。IT企业中知识型员工构成企业的中坚力量，其IT人员的流动率更高。一般说来，人员流动频繁的企业，其IT人员流动也频繁；人员流动相对稳定的企业，其人员也相对稳定。但是，IT人员的流动率，又相对高于其他人员。这是因为IT人才社会需求大，很多IT大公司长期招聘，待遇条件也比一般中小IT企业要优厚。所以IT企业的人才流失是很难避免的，平均流失率在10%左右。失去人才会对企业业务产生不利影响，如果再招聘新的员工，是需要人才重置成本的，企业得付出招人顶岗、辅导培训和磨合等一系列时间成本、机会成本和管理成本，导致的人才重置成本往往高于原来损失的人才成本。

作为企业来说，想要留住IT人才，掌握对优秀人才的主动权，就必须采取积极有效的措施，实现优秀人才的长期服务。因为人的学习能力和创新能力是决定知识型企业具有长久竞争力的根本因素，人才是被企业当作在竞争中获得战略优势的资源来看待，从而形成了“资源人”的观点。企业或许可以获得有价值的人力资本，但要用好它却绝非易事。企业必须按知识型员工的特点来制定策略，以吸引、保留和激励人才。

1 良好的发展趋势与行业远景

选择有前途的行业与企业，比选择其它的会有更多的机会与待遇，不只是企业在选择员工，员工同样也在选择企业。企业的稳定发展给了员工发挥自己智慧的平台。企业应制定明确的发展战略目标，并告诉每一位员工，让他们对本企业有一个清晰的认识，感到企业有希望、有发展、有方向，拥有强大的生存能力，增加了荣誉感和责任感，从而对企业和个人的前途充满希望。

2 薪酬应体现市场价值

IT企业要制定与本企业自身行业定位相适应的薪酬策略，要提供可与外部IT企业同步竞争的薪酬标准和激励策略，先要满足员工需求层次中的生理、安全的需要。企业通过多种渠道与员工就薪酬问题沟通，对于IT员工可采取略高于市场平均价格的薪酬。

有些企业平时觉得给员工的薪酬已经够高了，甚至觉得这样的工资水平已经是恩赐，但是在员工被挖走时才把员工当成人才，才开始许诺高薪，但是到了这个地步就很被动了。

另外，对于IT人才的薪酬，应该随着他能力的提高不断进行调整，不能过度地背离市场的薪酬水平，否则价值规律必然发挥作用，使IT人才在市场中通过跳槽来体现自己的价值。

3 合理的职业生涯设置

每个岗位的人员都要有岗位的定向发展，让在本岗位的员工看到下一步所能取得的更好的岗位与职位，从而引导公司员工朝着新岗位所需要的能力而发展。个人在企业中的发展能够有所选择，企业要对员工给予良好的职业生涯规划，注重他们的个人发展，让他们有明确的奋斗目标，向他们提供广泛的事业发展空间，使他们在为企业发展做贡献的过程中，个人能力不断提高，职位层级得到提升，实现个人目标，满足高层次需求。这就是我们常说的事业留人。

4 良好的人际关系和工作环境

也即是感情留人。工作其实占据了一个人大部分的时间，所以企业如果提供了一个良好的工作环境，有和谐相处的同事、共同奋斗目标的小团体、合作的气氛和环境，这些都会提高员工的满意度。员工对企业忠诚度的建立，是基于企业所倡导的文化沉淀与工作氛围，要渗透于每一个细节，成为企业每个员工内心真正的行为习惯。

另外，企业要对不同的个体，给他真诚的精神鼓励、帮助和慰问。这些表现的方式有很多，比如生日祝福、生病慰问等，以诚相待，这些行为一定会触动人心。

5 让培训给知识型员工“充电”

彼得•德鲁克曾说：员工的培训与教育是使员工不断成长的动力与源泉。

在知识经济时代，知识飞速发展，据不完全统计，现今我们所学知识的更新速度仅为9个月，在这样一种知识爆炸的现实面前。企业所提供的培训与教育将会成为吸引人才、留住人才的重要条件之一。为此，企业应将教育与培训贯穿于员工的整个职业生涯，使员工能够在工作中不断更新知识结构，随时学习到最先进的知识与技术，保持与企业同步发展，从而成为企业最稳定可靠的人才资源。

6 管理好员工的知识，建立后备人员成长制度

由于各种原因，人才流失难以避免。即使留不住人，但可以设法尽量留住他们的知识。企业要让知识管理和共享成为企业的常态，在内部建立起各种知识文档，如通过“软件成熟度”的认证工作，规范软件开发过程，建立软件开发过程的各种文档，以将IT人才流失造成的损失降到最小程度。

4.IT企业中的知识管理篇四

在知识经济时代,IT企业管理的是知识型员工,核心竞争力主要来自于以知识为主的无形资产.所以管理知识员工以及知识员工脑子里面的这些知识成为IT企业未来发展的关键.既然知识存在于人的脑中,那么知识的运行规律是什么?知识管理是否等同于信息管理?知识管理的实践过程有哪些可行的方法,可以使知识管理真正落到实处,而不至于在纷杂忙碌的日常工作喊成一句空口号?这些是每个实践知识管理的管理者面临的问题.

作者：陈琳作者单位：北京大学企业管理在读硕士刊名：新经济英文刊名：NEW ECONOMY 年，卷(期)：20xx “”(11) 分类号：关键词：

5.企业it管理制度列表篇五

IT是InformationTechnology的简称,即信息技术,IT资产简单的讲就是信息技术个人或集体所属的资源,具体可分成实物资产,软件资产和信息资产等。实物资产,即硬件,它的特点是属于固定资产,易磨损,更新速度快,且更新成本高;软件资产的特点是属于无形资产,企业购买的只是软件的使用权,并可升级可复制;信息资产的特点是可复制性和依赖性。企业的IT资产管理系统是指以个人计算机为基础的综合资产管理系统,是将从企业中日益增多的个人计算机、各种信息产品、工具、备品、租借品等IT资产的信息通过数据库进行的一体化管理。使用IT资产管理系统可有效降低成本和自动化资产生命周期,帮助企业更好的了解资产成本、风险和合同,从而做出更为明智的决策。与IT资产的各个特点相对应的IT资产管理的特点有企业IT实物资产的管理是实物资产全生命周期的管理,是异构系统集成的管理;对软件资产的管理是许可证管理、补丁管理、升级管理;对信息资产的管理是对信息要求、获取、服务与退出的全生命周期的管理,包括信息的检索、备份、复制和存储。IT资产管理人员对企业IT资产管理系统的设计要立足于IT资产与IT资产管理的特点,进行有针对性的设计。

2现阶段我国企业IT资产管理系统的发展现状

尽管在我国现阶段,企业业务与IT系统已经相当融合,IT系统在帮助企业降低成本,提高效率方面做出了杰出的贡献,但是其中仍然存在着诸多的问题,第一,IT资产统计成本高,企业需要经常统计企业内部各个部门的IT资产情况,且每进行一次统计都要消耗大量的人力、物力和财力。第二,IT资产更新管理难,企业中IT资产的转移、维修、报废、升级等都会对IT资产信息的统计造成很大的麻烦。第三,IT资产信息跟踪难,IT资产数量过于庞大,内容也相当复杂,而且信息的更新速度十分快,这让企业对IT资产信息的跟踪工作难度加大。第四,IT资产效用评估难,IT资产的效益回报都是以隐性服务效益为主的,对它的效用评估很难有一个清晰具体的把握。如何对IT资产的整个生产周期进行科学有效的管理是每一个管理工作者面临的挑战。在进行对企业的IT资产管理系统的设计时需要充分考虑到当前的发展问题,以做到研发最有价值最贴切实际的企业IT资产管理系统。

3企业IT资产管理系统设计思想及系统需求

企业IT资产管理系统是集管理与服务为一身的系统,对它的设计应该致力于令它满足企业对它的实际需求,即要求企业的IT资产管理系统能够正确管理企业内部各个部门及相应职员的详细信息;能够根据用户的不同身份采取不同的管理手段,为用户提供相适应的权限;能够对系统功能的增删改查进行实时控制;能够及时收集资产迁移等变动信息,并提供详细准确的资产使用情况报告;能够提供相应的系统安全管理,用户登陆和相应的安全验证管理;能够为管理部门的工作决策提供数据支持等等,总之设计企业IT资产管理系统的最终目标是利用该系统实现企业IT资产管理的信息化,帮助企业降低成本,防范风险,以提高工作效益。另外对企业IT资产管理系统的设计还需要注意以下几点:第一,对系统的设计应力求操作的简便,使每一个员工都能进行正确的操作。第二,要将系统中的数据格式相统一,使企业各个部门之间的各种数据得以标准化,这样的话方便企业内部的合作,有利于达成数据的一致和成果的共享。第三,要保证系统的稳定性,这是保障整个企业的工作可以顺利进行的关键。第四,对企业IT资产管理系统的设计要注意系统的发展环节,要为系统日后的更新升级留有充足的余地。

4企业IT资产管理系统的功能模块

企业IT资产管理系统的功能模块主要指的是设备管理模块,配件管理模块,软件管理模块,耗材管理模块和服务管理模块五大模块。对企业IT资产管理系统的设计对这五大模块的建设都有相对应的建设目标。分别是:在IT资产设备入库时,建立相对应的基本档案,记录设备的基本信息、配件、软件和历史台账等信息,并对设备管理的常用工作提供软件支持,当设备资产被员工使用时,还需对员工的基本信息进行备案;建立软件档案卡,对软件的介质、使用台账、使用人情况等信息进行详细记录;做好耗材的登记、领用和库存的管理工作,提供零库存查询功能;对服务合同进行管理,记录服务合同的基本信息和历史台账信息。除此之外,还有对企业内员工的管理工作,对每个报障事件的管理服务工作,对操作本系统的用户进行操作管理等等。简单的讲,对企业IT资产管理系统的设计工作主要要做到对IT资产信息的集中管理、分类归档管理和全面的查询统计。

5企业IT资产管理系统的总体设计

5.1系统管理模式设计

IT资产在进入企业内部之时都要事先进行档案卡的设备,将IT资产的流动过程和维修过程都一一纳入档案卡之中。档案卡中的数据应分为动态数据、静态数据和配置数据三种,分别记录档案卡的流转记录;类别、名称、厂家、登记人、ID、价格、入库时间、资产所属等信息;配属零配件的信息。

5.2系统功能的设计

软件、设备、配件、耗材、服务、系统、报表等八项管理内容共同组成了管理系统设计的重要内容。具体来说,设备记录、领取、查询等相关硬件的管理都属于设备管理的范畴,而进行设备管理的第一步就是工作人员要对相关设备进行入库登记,只有经过入库登记的硬件设备才能够按规定领取使用。在具体的管理过程中,需要注意下面几个原则:第一,通常情况下,入库的新设备都将被默认为“已入库可用”状态;第二,更改入库设备状态时,只有“已入库不可用”和“已入库可用”两种情况下选择;第三,领用、外借以及等待处理是设备出库仅有的三种装填,其中等待处理状态的设备可对其进行相关处理,标记“已入库可用”状态的设备能够进行外借和领用处理;第四,在“报废”功能中对相关设备进行一定的修改、增加,同时将报废配件状态设置为“已处置”,且在处置原因一栏中填明是报废;第五,对配件进行相关的管理和设计时,主要是有效实现对配件的入库登记、领取、处置以及归还等作用,并将这几个作用前后有机联系起来,从而形成一套完整的配件管理体系;第六,对设备进行管理时,还需要注意的是,对那些已经删除的配件要标记“已入库状态”,且能够领用。在对设备进行报废处理时,可以直接进入配件中的“已处置状态”,此时的配件将不可以做领用处理。在管理耗材时同样需要重复上述的方法,将入库登记、申领等作用有机联系起来,从而形成一套完整的、科学的耗材管理制度。在对耗材管理进行设计的过程中,可分别对耗材设置“已入库”、“已领用”、“可领用”、“不能领用”等四种状态。管理服务合同可具体分为两个方面,即外包服务和附属服务,其中设备的维护、网络运行以及应急支持等服务属于外包服务。而合同中规定的采购服务则属于附属服务,与硬件、软件、配件以及耗材等是相互对应的。软件管理指的是对软件进行登记、查询、领用以及归还等相关的管理,其也同样具有四种状态,即“待入库”、“已入库”、“已领用”、“已处置”。管理工作日志指的是记录每项服务的内容以及提供“服务人”、“服务时间”、“服务客户”等方面的查询服务。管理报表统计指的是依据相关的查询条件,寻找最符合条件的记录结果集合,以便用户实现对IT固定资产的统计与管理。管理系统指的是系统管理人员有效实现对组织架构、角色、用户以及相关权限的有效管理。

5.3技术构架设计

该文所重点分析的技术构架是三层技术构架,总体分成系统平台、支撑平台和应用平台三大部分,其中系统平台主要是业务办公信息处理的平台,在进行平台设计时要应采用多层应用体系结构和模块化的设计方法进行设计,充分保障系统开放性、先进性、可扩展性和跨平台性优势的发挥。应用平台是WEB应用系统提供给用户的统一的操作平台,对应用平台进行设计时需建设和完善业务处理模块,并提供对其他业务系统之间的数据交换接口。所谓的支撑平台指的是运用组件的形式为事务处理能力提供专项服务,并通过该平台可有效实现为用户提供各种服务的功能,且为网络通讯以及数据库的读取提供一定的组件和接口。

6企业IT资产管理系统的实现

根据系统功能、IT资产管理系统分为设备管理、配件管理、耗材管理和报表统计等模块。企业IT资产管理系统的实现也主要是指这六大模块功能的实现。设备管理的功能在于对所有设备的登记、领用、归还、处置、档案卡、整合、拆分、查询、打印,设备登记环节包括设备登记、设备修改、设备删除和设备入库。对设备入库的管理主要是对入库设备设置为可用或不可用,对于不可用的设备、不发生领用归还等操作。设备领用是指完成员工做设备的领用登记工作,主要登记更改设备状态、增加设备领用的流转信息、增加设备所携带配件的流转信息。其他的设计工作还包括设备使用人变更、设备归还、增加和更改配件以及样本维护。软件管理实现是指实现软件管理对全公司所有软件的登记、领用、归还、处置、档案卡、查询、打印等功能,具体的要求与设备管理相同。服务合同管理的实现主要是实现资产维修管理功能,并实现所有服务登记、档案卡、打印、查询等管理功能主要包括资产维修、维修登记、档案卡三部分。对配件管理的实现是指实现所有配件的登记、领用、归还、档案卡、查询等管理功能,主要包括配件登记、配件领用、配件归还和档案卡四部分。对耗材管理的实现也主要指的是企业内所有耗材的登记、领用查询、打印等管理功能,主要包括耗材登记、耗材领用和耗材统计三方面。报表统计的实现是将所有的IT资产信息化的过程,要求做到按时间、职能部门、品牌对设备进行统计;按时间、职能部门对软件进行统计;按时间、职能部门对配件进行统计;按时间、职能部门对耗材进行统计,并且报表统计还支持组合查询和复杂条件查询。对工作日志管理的实现主要是维护设备、软件、配件以及耗材的类别信息,而类别管理主要分为类别添加、类别修改和类别删除。

7结语

6.企业it管理制度列表篇六

从小项目的特点来看，开发人员少，意味着不同人员的程序之间交互、接口相对少一些;开发周期短意味着往往是同样的几个人从头到尾负责一个项目。这两者虽是小项目的优势，却都让人容易犯些错误，比如实施中，往往是几个人碰一下意见，讨论一下最基本的数据结构、函数接口便分头去做自己的了，并没有一份较正式的文档，其实很多中小企业都是这样的，这种做法很危险。危险性如下：

(1)有的人可能会对讨论出的接口、结构理解有偏差，应该承认并不是所有参加会议的人总是很明白，人是会犯错误的。而往往一个单纯的误解可能造成以后的返工。

(2)由于讨论时忽略了某些情况，等大家都按当时的分工完成属于自己的后，才发现各个拈组合起来却形不成一个完整的系统.其根源在于系统设计不充分，没有一个负责协调的人员不断监控整个开发过程。

(3)一旦有人中途退出开发队伍，其他人加入时，新来的人难以理解以前别人做好的代码，索性自己从头来。另外，没有文档的程序，日后维护和版本升级都比较困难，这些不仅是项目没有成功，而且为项目的后续要付出很多努力。

（4）方的项目经理和开发单位的项目经理要组织包括方的业务部门、方的信息部门和开发方的开发人员和实施人员就项目的需求进行充分的沟通，达成一致的理解。

（5）双方的项目经理要就需求进行分析，综合考虑，逐项取舍，并在项目组内达成一致，保证信息系统和业务流程的充分融合。

7.电信企业IT服务管理方法探讨篇七

关键词：IT服务管理,电信企业,理念,方法

一、IT服务管理定义

IT服务管理 (ITSM, ITService Management) , 是以流程为导向、以客户满意和服务品质为核心的IT服务指导框架。ITSM的本质是一套规范的方法论, 它以客户为中心, 通过对IT服务和业务流程的高效集成, 协助企业对IT系统的规划、研发、实施和运营进行有效管理, 提高其IT服务提供和支持能力。

目前, ITSM已成为业界公认的IT管理标准, 是ITIL框架的核心, 其总体上是一套协同流程, 而且通过服务级别协议管理来保证IT服务的质量。ITSM融合了包括网络、系统、开发等管理活动, 以及变更、资产、问题等管理流程的成熟理论和实践。

二、电信企业IT管理现状

近年, 随着通信技术和业务的快速扩展, 电信企业的IT基础设施建设规模也逐步扩大, 对IT服务管理的重视程度也日渐加深。

(一) 三大电信运营商IT管理现状

中国电信:于2002年, 中国电信邀请麦肯锡, 对其上至集团下至本地网的企业业务流程进行再造 (BPR) 。中国电信重新量身定做的IT管理流程中, 包括了IT组织、人员和关键电信流程。这标志着中国电信IT服务管理开始走向了规范化、系统化。同时, 中国电信请IBM进行IT战略规划 (ITSP) 。在ITSP中, IT组织和管控成为重要内容。目前, 中国电信集团专门成立了各级企业信息化部, 全面负责企业信息化的建设和管理工作, 并推行IT集约化运营、主动服务、优化管理。

中国移动:2003年开始, 开展了IT支撑专题研究, 对与IT管理工作相关的组织架构、人力资源及工作流程进行针对性研究, 并且将IT管理提升到公司重要规划工作的高度。近年, 围绕企业信息化发展战略, 本着集中化、标准化和信息化的原则, 持续完善“一个中国移动”的信息化管理支撑平台。

中国联通:2009年, 借融合重组之机, 启动IT集中化, 规划“一个联通”的集中、统一的IT体系, 以实现企业战略中“一体化运营管理”的核心。为此, 中国联通改革现行分散的、条块化的IT管理体制和运行机制, 采取事业部制管理模式, 形成IT专业化管理和一体化运营的垂直管控模式。

总体来说, 目前中国各主要电信企业根据自身实际, 均不同程度地规划、开展和实施了IT管理, 并且取得了一定的成效。

(二) 电信企业IT服务面临的困境

随电信企业IT基础设施建设告一段落之后, 业务部门对IT系统的依赖性逐渐加强。虽然在信息化建设中, 投入了大量的人力、物力, 但仍然会遇到各种各样原因导致IT系统故障, 从而造成IT服务的延误, 无法令业务部门满意。IT服务面临的困境, 总体上表现在如下几方面:1) 故障处理过程缺乏有效的全程控制手段;2) 缺乏精确化管理和统一的服务接口;3) 应对突发事件能力和机制不足;4) 缺乏科学有效的主动规划与服务流程, IT部门常处于“救火”状态;5) 技术实现替代技术服务, 服务理念难以落实;6) IT技术与业务耦合不高, 产品设计与IT实现脱节严重;7) IT服务成本模式不完善, IT资源浪费不被重视。上述这些问题并不是孤立存在的, 总体来说, 缺乏有效的管理是目前IT服务的“瓶颈”。

三、电信企业IT服务管理方法探讨

如何通过强化IT运营管理促进IT服务的持续提升, 将IT系统的效率发挥到最大限度, 同时降低IT运营风险?能为IT部门高效、高质量地完成这项复杂的工作, 提供科学指导的先进理念和方法, ITSM成为业界公认的首选。

实施IT服务管理的最大意义, 对企业来说, 在于把IT技术与业务发展紧密地结合, 使企业的IT投资效益最大化;对IT部门而言, 在于能清晰梳理和有效解决IT管理过程中遇到的各种问题, 从而使IT运营过程变得有条不紊, 从而提高IT服务的整体能力和水平, 最终达到有效控制成本, 科学、系统化地管理业务流程。

ITSM本质上也是一种IT管理, 不过与传统的IT管理不同, 它目标是以服务为中心。实现ITSM有三个根本目的:1) 为客户提供满足其当前和未来需求的IT服务;2) 提供高质量、低成本的IT服务;3) 提供可量化的IT服务。与其他高质量的服务一致, ITSM理念包含了人员 (Person) 、技术产品 (Product) 和流程 (Process) 三大要素。其中, 服务质量的高低与人员素质关系密切, 技术产品则为服务的质量和效率提供了根本保障, IT服务的运行状况监控由流程负责。由此可见, ITSM理念对重整电信IT运营体系, 有着非常重要的借鉴意义。

要建立符合电信企业业务实际的ITSM体系, 首先对电信IT服务管理的现状和需求进行深入了解和分析, 从业务出发, 制定基于电信业务特点的服务流程;其次在运用ITIL理论精髓的同时, 选择合适的实施工具。基于电信企业存在上述IT服务问题, 在其实施ITSM过程中, 应着重把握好图表1几方面关键点:

(一) 优化服务流程和合理分配人员角色

ITSM的最大受益者是业务部门, 所以深入了解并梳理业务部门的实际需求是ITSM实施的首要工作, 同时要对现有服务流程进行全面梳理, 针对性地优化或再定义低效流程, 并结合服务流程为IT维护人员分配合理的角色。这样不但可以建立起对员工量化考核的基础, 而且可以促进IT部门的工作更加高效、轻松。

(二) 规范IT服务管理流程, 加强IT技术与业务的耦合

ITIL核心流程, 目前常分为九种, 分别是事故管理、问题管理、变更管理、配置管理、服务级别管理、可用性管理、能力管理、财务管理和安全管理, 必须在ITSM系统中规范和固化实施。同时, 在规范流程过程中, 要充分考虑IT技术与业务耦合, 提高IT管理实效。

(三) 选用合适的平台, 强化流程实施

选择合适的实现工具与制定符合业务的服务流程同等重要。所选的电子化服务平台应符合如下条件:一是能提供包括配置管理、事故管理、问题管理、变更管理、发布管理及知识库管理等功能模块, 二是平台工具能完成对IT规范标准和服务管理流程的全面梳理和固化。以达到在现有同等IT资源水平的情况下, 实现更高效的日常运营机制、更清晰的责权划分、更迅捷的故障定位和恢复、更明确的绩效考核评价。

(四) 从人员、流程、工具和结果量化ITSM

量化的ITSM是提供稳定、可靠、高质量IT服务的有力保障。量化ITSM, 要从ITSM过程人员、流程和工具三大要素, 以及ITSM结果目标这四个方面分别进行。具体来说, 要从人员胜任力测评、工作量评估、IT组织容量需求计算来量化人员, 从成熟度评估、KPI体系构建量化流程, 通过用户满意度调查、平衡记分卡成熟度评估等方式评估ITSM结果。

(五) 统一IT部门与业务部门的服务接口

对客户管理接口全面整合, 建立服务热线和响应部门, 并设置服务经理岗位专职负责与业务部门沟通和对接。服务模式从一个客户面对多个服务接口, 转向IT部门统一、专业服务接口面向多个客户, 客户感知明显提升。

(六) 完善IT成本管理模式, 体现ITSM效益

IT服务成本管理的目标:是企业追求企业价值最大为前提的IT服务的成本优势。因此, 进行IT会计预算、核算、收费或内部核算成为IT服务提供的必要程序。具体而言, IT成本管理中的成本核算、预算, 应能为IT服务管理者提供决策依据;收费/内部核算, 应能使ITSM以商业化模式管理IT服务, 以成本补偿为基础制定投资计划, 使客户改变观念, 考虑使用IT服务的成本。

(七) 建立ITSM共享知识库, 提高IT运营能力

随ITSM实施的不断深入, 发现问题、解决问题不再是ITSM的唯一目标, 更应将IT维护工作中的解决方案和经验, 定期进行搜集、归纳和整理, 建立起IT服务管理的共享知识库, 以最小的资源解决和预防更多的问题, 从而有效提高整体IT运营能力。

四、结语

进入21世纪, 产品经济时代已经向服务经济时代过渡, 随着我国电信企业全业务的快速发展和竞争的激烈展开, 电信企业的经营模式已经从“拼产品”向“拼服务”转变。为满足高实时性和全网运营的IT支撑要求, 亟需全面提升全网范围内的IT服务能力。实践证明, 通过高效的IT服务管理, 能有效解决快速发展的IT技术与日益增长的IT应用需求之间的矛盾;解决IT技术与业务、管理、战略之间的融合问题;最大限度地消除由于技术与管理的整合失配所导致的“IT投资黑洞”与巨大的运营风险。因此, 持续推进IT服务管理是最有效的途径。以上只是从IT服务管理的内涵出发, 结合电信企业的实际情况, 对如何提高IT服务管理质量进行解析, 仅作抛砖引玉。IT服务水平的提高不能一蹴而就, 需要服务提供者和使用者持续磨合、改进, 是一个循序渐进、不断完善的过程。

参考文献

[1]左天祖.IT服务管理的实施方法[J].中国计算机用户, 2003.

[2]左天祖.如何量化IT服务管理[J].中国经济和信息化, 2009.

[3]孟秀转.孙强.企业IT部门成本管理研究[J].计算机世界, 2003.

8.提升企业IT安全管理成熟度篇八

在互联网络无处不在的今天，组织基础结构所面临的风险和管理挑战多种多样，安全管理的量化与考量已经逐渐成为了IT部门所关注的焦点之一。作为全球最大的平台厂商，微软公司在推出它们安全解决方案Forefront的同时，他们也提出了Core IO方法论来指导优化企业IT核心基础架构，我们就以该解决方案为例，来探讨一下如何提升企业安全管理水平来满足日益增长的商业运营需要。

什么是CoreIO?

CoreIO是基于Gartner Group的“Reao-Time IT Infrastructure”和MIT的“Architecture Maturity Model”理论为基础所提出的方法论，在该理论框架中，它把企业IT基础架构依照企业核心商务需求的应变能力。分成了四个成熟阶段：

基本型(Basic)：问题驱动，IT基础架构依赖随性／手动的管理，以“避免宕机”为目标，IT部门被认作是企业中的成本中心(Cost Center)，安全全凭“运气”。

标准化(Standard5ze)：IT基础架构受到基本的管理并会有少量的自动化管理。特点是有一致的IT流程，以维护运营为目标，但仍属于被动式的管理，IT部门被认为是有效率的成本中心(EfficientCost Center)。

合理化(Rationalized)。IT基础架构受到统一，大量自动化的管理，其特点是主动式的管理，可达到服务监控并拥有预见性，IT运营以服务质量为导向。IT部门被认为是帮助公司赚钱的单位(Business Ensboer)。

动态成长(Dynamic)。IT基础架构实现完全自动化的管理，可弹性利用资源，其特点是优化了成品与品质，具有敏捷性，可自我评估并不断改进，始终“领先一步”。IT已经成为公司策略性的资产(Strategirc Asset)。

企业安全与CoreIO

从技术角度来看，CoreIO可以分为身份管理、客户端生命周期管理、网络安全与系统管理，数据保护与恢复维度，如图1所示。

Forefront安全解决方案与CoreIO

微软的Forefront安全解决方案产品线是一个可以和基于Windows平台的IT基础结构紧密集成的解决方案，作为主要的客户端安全产品Forefront Client Security除了可以和其它的Forefront产品，例如Forefront for Exchange和ISA 2006集成在一起之外，它还可以与微软的IT基础架构管理平台System Center系列产品和活动目录(Active Directory)紧密集成在一起，如图2所示。

不同CoreIo阶段中的Forefront

Forefront解决方案具有三大特点：统一保护，简化管理，关键内容的查看与控制。Forefront以微软全球安全研究与响应系统为后盾，它在恶意软件研究团队的支持下，能够更快地发现和响应新的威胁。

对处于标准阶段的企业来说，Forefront解决方案可以使管理员根据报告快速确定有哪些计算机和用户暴露在恶意软件之下，从而使IT管理人员可以花费更少的时间来管理突发事件，把更多的时间用于为商业运营提供新的服务。

即便对于那些已经达到合理化阶段的企业，它们仍然可以从Forefront对基础结构的优化中受益。Forefront的深入防御特性结合了企业中部署的其它安全产品，例如Forefront Security for ExchangeServer，Forefront SecuritY for SharePoint，ISA Server 2006等等，它们为业务提供完整的企业级的安全框架。对于缺乏预先响应机制的企业，Forefront的Event FloodProtection机制可以在病毒暴发过程中为管理员和基础架构正确建立防护，从而能够对安全问题做到预先、快速的响应。当企业中的移动用户在位于企业网络之外的区域时，他们会自动通过Microsoft Update及时收到签名更新，使得用户桌面环境在企业防火墙内外都能够得到一致的安全性和可靠性体验。Forefront简化的管理特性使得它能够很轻易的集成到现有的基础架构中，它们对活动目录组策略的优化可用于配置安全代理并通过Windows ServerUpdate Services分发定义更新，这些成本效益在每个机器上都能够得到体现。

更进一步

9.企业it管理制度列表篇九

学术长文：

信息系统领域（排名先后排序）

MIS Quarterly（EBSCO)SCIE SSCI(全文，EndNotes)Information Systems Research（EBSCO)SSCI 延迟一年，例如08年的论文要到2010年才可以下载(全文，EndNotes)Communications of the ACM（EBSCO）SCI(全文，EndNotes)Management Science（EBSCO)延迟一年 SCIE SSCI(全文，EndNotes)Journal of Management Information Systems（EBSCO)SCIE SSCI(全文，EndNotes)Harvard Business Review（EBSCO)SSCI(全文，EndNotes)IEEE Transactions on Engineering management（IEEE）SCI SSCI 没有全文，在IEEE数据库 EndNotes European Journal of Information Systems SCIE 没有最新的全文 EndNotes Decision Support Systems（elsevier）SCIE(全文，EndNotes)Information & Management（elsevier）SCIE SSCI(全文，EndNotes)Communications of the Association for Information Systems（EBSCO）无检索(全文，EndNotes)Academy of Management Journal(EBSCO)SSCI(全文，EndNotes)International Journal of Electronic Commerce（EBSCO)SCIE SSCI(全文，EndNotes)Journal of the Association for Information Systems（EBSCO）SSCI(全文，EndNotes)Organization Science（EBSCO）ISSN:10477039 SSCI 延迟两年(全文，EndNotes)Information Systems Journal（EBSCO，blackwel)ISSN:13501917 SSCI(全文，EndNotes)Academy of Management Review（EBSCO）SSCI(全文，EndNotes)Journal of strategic information systems（elsevier）SCIE SSCI(全文，EndNotes)Information Systems Management（EBSCO)SCIE 2010年可以下载09年的论文(全文，EndNotes)Journal of Organizational Computing and Electronic Commerce（EBSCO)SCIE(全文，EndNotes)International Journal of Information Management（elsevier）SSCI(全文，EndNotes)Electronic Commerce Research and Applications（elsevier）SCIE SSCI(全文，EndNotes)Journal of Information Technology（EndNotes）

Strategic Management Journal(Wiley-Blackwell)SSCI(全文，EndNotes)

偏技术或方法的IS期刊

+IEEE Transactions on Data and Knowledge Systems（IEEE）没有全文 SCIE EndNotes +IEEE Transactions on Software Engineering（IEEE）没有全文 SCI EndNotes +ACM Transactions on Information Systems(ACM)没有全文 SCI EndNotes +Information Systems（elsevier）SCI EndNotes)+Information Sciences（elsevier）SCI(EndNotes)供应链

Journal of Operations Management（elsevier）SCIE SSCI(全文，EndNotes)Decision Sciences(Wiley-Blackwell)SSCI(全文，EndNotes)Production and Operations Management（EBSCO）SCIE [ISSN:10591478](全文，EndNotes)Operations Research SCIE [ISSN: 0030364X] 延迟l两年(全文，EndNotes)International Journal of Production Economics（elsevier）SCIE SSCI 好多(全文，EndNotes)Supply chain management: An International Journal（Emerald）SCIE

SSCI(全文，EndNotes)Industrial Marketing Management（elsevier）SSCI 好多(全文，EndNotes)

服务管理

International Journal of Service Industry Management（Emerald）SSCI(全文，EndNotes)

******************八个权威期刊************ MIS Quarterly

Information Systems Research Journal of MIS

European Journal of Information Systems（EndNotes）Journal of AIS

Information Systems Journal

补充的两个

10.企业it管理制度列表篇十

执行“工具→选项”，打开“常规”选项卡，在常规选项中将“列出最近所用文件”项前的“√”去掉，

注意:

1. 如果想在以后显示打开最近文档的记录，可以勾选此项，还可以设置要显示的文档信息数目，默认为4个，最多可以显示最近所使用的9个Word文档。

2. 使用此列表打开文档还有另外一种方法:打开“文件”菜单，然后直接输入要打开文档前的编号。

具体操作的动画演示如下:

11.企业it管理制度列表篇十一

关键词：大型企业；IT运维服务；管理思路；探讨

中图分类号：F270.7 文献标识码：A 文章编号：1006-8937（2016）08-0155-01

21世纪是信息大爆炸的时代，很多现代企业也紧跟时代脉搏，一方面维护和深化运用各类已有的业务系统，另一方面通过更新已有系统和设立新的系统等方法不断提升信息化程度。其中，如何合理地分配和运用信息资源以有效地实现IT服务管理，以及如何维护和更新现有信息系统以实现系统稳定高效地运行日渐成为企业决策者和领导者关注的重点。譬如，很多企业已普遍引入了各类业务系统，包括办公系统、营销系统、财务系统和人事系统等，甚至有的大型企业已经营建了上千个IT系统，它们构成了企业内部支持组织业务运作的IT基础架构，起着至关重要的作用。

由于这些系统日趋多元化，规模越来越大，复杂程度越来越高，如何有效地运作IT基础架构，如何对这些软硬件设施进行规范地的维护，使其支持的企业实现业务目标是IT运维管理所必须解决的问题。

1 大型企业在传统的IT运维服务管理中面临的问题

很多大型企业在传统的IT运维服务管理中面临着一系列大大小小的问题。本文指出三种比较有代表性的问题。①缺乏一套完整的IT服务及监控平台。在进行系统监控和服务管理方面，这类企业还在依赖落后的手工方式，不但会导致IT运维效率低下，而且客观上限制了信息化建设的进一步发展，这也有违信息化发展的大趋势，势必面临被淘汰出局的风险。②很多企业内部IT服务还没有一套完整的报修平台，这从某种程度上会桎梏IT服务的提升。③很多企业内部IT服务中还没有完整的服务流程。比如信息系统项目建设中，没有规范的硬件、软件上线流程，系统建设后进入运维时也没有规范的变更管理和事件流程。

2 IT运维服务管理的最佳实践—ITIL

ITIL （Information Technology Infrastructure Library，信息技术基础架构库）是IT服务管理最成功的实践结果，并业已成为IT界运用最为广泛的一种服务方式。被奉为实际应用的指南和典范，ITIL不仅涵盖了如何进行IT管理及相关的设置流程的描述，而且具有诸多优势。它不仅能有效且全面地对IT技术的运用进行指导，而且有助于使IT资源在发挥自己的效用和功能方面实现最优化。

除此之外，信息技术基础架构库可避免企业的IT服务管理实践主观化，为其可量化、细致化和有针对性提供条件。正如周涛所指出的，“用户们可根据自己的实际情况来对自己所需的各种服务水平进行定义，根据信息技术基础架构库对IT 基础架构与服务管理作出相应的规划并执行，以保证企业的业务可获得IT服务管理的更多支持。”（周涛，2014）对航空运营管理而言，实施ITIL能将IT和业务完美地整合在一起，以实现企业利益最大化。

3 东方航空公司内部IT服务管理战略目标探讨

笔者接下来对东方航空公司内部IT服务管理战略目标进行分析，以指出大型企业未来实施基于ITIL的运维管理体系的必要性以及意识到这一点的企业领导者的前瞻性。

由于落后的运维模式以及运维中层出不穷的一系列问题，东航高层提出了IT建设新思路，据此， IT运营中心成立，作为公司IT组织架构中最重要的组成部分之一。它的成立意味着一个稳定、高效和灵活的信息系统运行和维护管理体系即将形成。这无疑会为公司各业务系统正常运行提供有力的支撑，提高信息系统运行效率，提高服务质量，降低运营成本，为实现公司的战略目标提供坚实的基础支撑。

但是IT运营中心高效、稳定、灵活的运行离不开ITSM系统、网络主机监控系统、桌面管理系统等基础架构建设的支持，因此，东航信息部决定考虑在IT运营中心建设初期投资建设相关基础架构平台，为IT运营中心的顺利运行打下坚实的基础。

IT运营中心基础架构平台的建设在ITIL最佳实践的指导下，结合东航实际IT运维情况，通过持续优化的IT治理，逐步提高信息技术管理的成熟度，按照IT总控中心的管理模式建立一个以单个统一CMDB为核心IT管理数据源、以业务为目标、以服务为导向、以流程为纽带、以集中化监控为手段的一套完整、安全、高效、先进的IT运维管理体系。

基于ITIL最佳实践经验，打造符合自身特点的IT服务管理管理中心，以帮助规范IT员工的工作流程和工作职责，最大限度发挥资源的优势，避免人员不规范带来的影响，并为IT团队建设提供必要的管理和评估数据，形成以下ITIL系统建设目标与框架：

整个项目初期总体规划是：“三个流程一个职能一个平台”，其中三个流程就是ITIL中服务支持中的三个最实用也最见效的流程，分别是事件管理，配置管理与变更管理。一个职能，就是整合外包公司与上航IT运维服务的东航服务台管理。一个平台，就是一个统一的系统及网络监控平台。

初期考虑在建立东航自主的统一的服务台，在此基础上监控外包公司的IT事件，采取以点带面的方法，识别对公司业务最核心最关键的7*24的IT服务，并针对这些服务建立起cmdb（配置管理数据库），建立起配置管理流程，对运行这些关键服务的相关服务器，应用服务器，数据库服务器、相关网络设备以及机房相关设备等进行重点监控。

另外，东航也设立了各个流程的具体目标，包括服务台、事件管理、配置管理、变更管理和知识库管理。具体如下：①服务台。将建立整合东航，外包公司以及原上航IT服务的整合的服务台职能，最终达成统一界面，统一受理，统一解决，统一反馈的东航IT服务台。服务台是所有服务管理工作的中心点。所有客户服务请求（无论是通过电话、电子邮件还是自助式服务界面发出的）都能通过服务管理渠道实现，服务管理模块可协助IT人员高效地集中、分配任务，管理和解决问题。②事件管理。事件管理流程是减少或消除存在或可能存在IT服务中的干扰因素给IT服务带来的影响，以确保用户可以尽快恢复自己正常工作。因此，服务台要将事件记录下来并分类，再分配给适当的专业人员去处理；东航服务台也要监控重要事件的发展；并在事件得到解决之后将其终止。③配置管理。管理是配置管理数据库（CMDB）的核心组件，可以建立支持复杂技术和业务视图配置的资产库。配置管理使处理任何类型的服务请求或问题的技术人员都能够确定受到配置条目影响的业务功能。④变更管理。变更管理旨在管理变更的过程，以及相应地减少错误和与变更有关的事件。变更管理的目标是确保标准方法和工序被使用，以便尽可能地降低与变更相关的事故对于服务质量的影响。⑤知识库管理。知识库可提供强大的“学习”搜索引擎，用于现有案例解决方法的搜索。技术人员按下按钮便可对现有解决方案库进行搜索。借助类别、子类和问题描述文本等案例输入，启发式搜索引擎将提供解决方案。

从这些目标也可以看出，实施ITIL可避免前文所述的传统的IT运维服务管理中普遍出现的问题。譬如，服务台和知识库管理能避免传统IT运维管理中缺失一套完整的报修平台的尴尬，不但能通过多种途径实现报修，而且能有效地提供多种解决方案，从而使整个企业和谐安全地运转。

4 结语

总之，随着信息大爆炸和企业全球化竞争的加速，IT 正逐步朝着企业信息化建设和IT 服务管理的方向发展，IT服务管理成为企业业务运作过程中不可或缺的重要一环，通过ITIL 对企业的IT系统及架构进行规划、建立和整合，对现有IT 资源进行重组，全面而集中的管理，使IT系统的价值得到更充分的发挥，才可确保生产业务能够平稳、高效地运营，从而促使企业更快速地发展。

参考文献：

[1] 赵晨，干红华，蔡晓平，等.IT服务管理[M].北京：人民邮电出版社，2012.

[2] 周涛.基于ITIL理念的运维体系的探析[J].中国新通信，2014，（6）

[3] 王毅.基于ITIL的IT服务运维管理体系研究[J]. 硅谷，2014，（3）.

12.IT服务管理对企业的意义篇十二

一、企业IT服务管理的构成

从传统意义上来讲, IT服务管理由两部分组成:硬件和软件。硬件包括计算机设备、网络服务器等, 软件由系统软件和应用软件组成。随着互联网技术和电子商务的飞速发展, IT用户已经不再仅仅局限于自己公司内部, 而是向企业的客户和产品供应商延伸, 因此, IT服务管理的作用变得更加重要。

从企业层面来讲, 企业往更高的平台发展离不开IT服务管理, IT服务管理同样要依靠企业的成长来实现突破, 因此企业要选择适合自己的IT服务管理组织使之促进企业的发展。企业的IT服务管理部门的管理者应该做到两点:第一, 熟悉自己公司的业务, 掌握业务的流程。根据企业的业务的情况, 选择合适的IT技术和应用, 并围绕它们配备合适的软硬件设备。第二, 结合各个部门的需要, 利用IT技术开发出一些应用以提高各个部门工作的效率。

二、IT服务管理对企业的意义

1、提高企业的服务水平和客户满意度

企业想要更好地发展, 必须得到客户的认可、提高客户的满意度, 因此企业必须想方设法提高自己的服务水平。IT服务管理的服务支撑系统可以使企业的业务开展情况更加明了, 形成一个良好的管理模式。如果客户对企业生产的产品不满意, 通过服务支撑系统可以第一时间将情况反应到工作人员那里, 工作人员会在公司规定的时间内解决好客户提出的问题。客户还可以利用这个系统查看自己所反馈问题的处理进度, 在问题得到解决之后, 客户可以将处理的情况和满意度反馈到系统中。利用这个系统使客户和企业的沟通更加顺畅, 客户获取信息变得更加便利, 解决问题的质量也大大提高。使企业在客户心目中的形象得到提升, 极大地提高了企业的服务水平和客户的满意度。

2、规范业务流程, 量化内部工作

IT服务管理系统不仅可以将处理问题的整个过程记录下来, 而且能够自动记录员工每天的工作内容和工作量, 并计算员工的工作效率, 使企业管理变得更加轻松。此外, 企业通过IT服务管理系统还可以对员工的绩效进行考核, 为员工的升迁提供依据;规范公司的业务, 使企业便于监督从而节省企业的成本;从受理问题, 到处理问题, IT服务管理可以定义问题处理的全过程, 将受理的问题按要求分类, 问题处理过程中涉及到的工作人员, 按照系统定义的要求进行工作, 不会影响员工的正常工作。IT服务管理系统的采用使处理问题的过程变得清晰、快速。

通过IT服务管理系统还可以量化员工的数量和工作的质量。利用IT服务的分析统计功能, 可以对员工的工作信息进行统计, 并整理成报表。例如:利用IT服务管理系统可以查询公司内的任意一名员工, 在某个时间段内处理故障的数量、处理故障过程中花费的时间以及客户对于故障处理的满意度等。利用IT服务管理系统, 公司的管理部门可以随时获得公司日常运营的各种信息, 并借助IT服务管理系统对这些信息进行分析, 为公司的决策提供依据。采用IT服务管理系统对于公司内部不同部门之间的沟通也有帮助, 减少了不同部门之间由于信息不通而导致的摩擦, 提高了公司运行的效率。

3、缩短响应时间, 提高工作效率

每个员工都有自己最擅长处理问题, IT服务管理系统可以记录这些信息, 将受理的问题合理分配到最擅长处理的那个员工手里。合理的调度使每个员工的特长得以发挥, 使员工的工作变得轻松。此外, 系统还可以将公司处理的所有问题记录下来, 并建立一个数据库, 方便员工学习和经验交流。IT服务管理的这些特点使得员工的工作效率得到大幅提升, 缩短了处理问题的时间, 改善了公司的服务水平, 节省了公司的运营成本。

三、IT服务管理未来研究的展望

IT服务管理作为一种全新的方法, 已经被国外许多公司所采用。虽然它在我国的起步较晚, 但随着国家一系列关于信息服务技术政策的颁布, 有越来越多的企业和政府部门开始采用。然而, 在高速增长的需求面前, 人们对IT服务管理的研究进展却相对缓慢, 笔者经过分析, 认为未来IT服务管理应该从以下几个方面进行研究。

1、进一步探索IT服务管理成功的关键因素

目前大多数研究人员在研究IT服务管理成功的关键因素时, 选取的研究对象范围比较小, 研究的企业特点不够突出。因此, 在未来我们应该从以下几个方面来探索IT服务管理成功的关键因素。第一, 由于影响IT服务管理实施的因素众多, 各个因素的影响程度各不相同, 因此在研究的过程中, 应当参考国内外学者的一些研究报告, 准确评判各个因素的重要性。第二, IT服务管理成功的关键因素的确立, 必须要有实例来支撑, 研究的结果必须有理有据。第三, 由于影响IT服务管理成功的各个因素在实施IT服务管理的不同阶段的作用不同, 因此研究人员要从IT服务管理实施的不同过程来界定成功的关键因素。

2、注意IT服务管理对企业的影响

目前研究者主要关注的是实施IT服务管理对企业的价值, 忽视了实施IT服务管理对企业造成的影响, 尤其是对员工的影响。企业要实施IT服务管理, 必须对员工进行相关的培训, 员工要参加各种研讨会, 还可能对有些岗位员工的薪资造成影响。因此, 实施IT服务管理容易引起员工的抵触情绪, 使项目的实施变得困难。即便企业成功实施IT服务管理, 如果有部分员工仍然对此抵触, 不仅不会提高员工的工作效率, 而且会影响员工的工作热情, 违背了企业实施IT服务管理的初衷。因此, 未来的研究应该更加注重研究企业IT服务管理对员工影响, 进而找到消除员工抵触情绪的办法, 使IT服务管理的效果得到更好的发挥。

3、重视IT服务管理实施的风险

IT服务管理虽然能够提高企业的运行效率, 使企业各部门的沟通变得更加方便, 但由于在实施IT服务管理的过程中可能涉及到员工利益、部门的改革等一系列问题, 实施过程存在潜在的风险。因此, 研究者要重视对这些潜在风险的研究, 并制定出有效措施来管控风险, 提高IT服务管理实施的成功率。

4、完善IT服务管理评价系统

IT服务管理是一门新兴的技术, 研究还在逐渐深入, 系统的完善需要一个过程。在整个系统完善之前, 要判断对系统的改善是否合理, 就必须有一个评价的系统。因此, 未来的研究也应该对这方面有所涉及。

四、结语

IT服务管理对企业的意义重大, 既能帮助提高管理和服务的效率和水平, 又能提高企业的竞争力。尽管目前企业实施IT服务管理仍然存在一些潜在的风险, 但相信随着人们研究的不断深入, IT服务管理会变得更加完善, 更好地为企业所服务。

参考文献

[1]陈锐, 魏津瑜.基于ITIL的IT服务管理模型研究[J].情报杂志, 2008, 27 (9) :23-26.

[2]曾庆丰, 黄丽华.中国企业IT能力对企业绩效影响的实证研究[C].信息系统研究与应用前沿——信息系统协会中国分会第一届学术年会, 1998.

13.知名it企业口号篇十三

你我起头并肩，行动创造金山。

一天路过，一天错过，还有一天，好好把握。

没有比人更高的山，没有比脚更长的路。

态度决定未来，实干决定成败。

只有勇于承担责任，才能承担更大的责任。

自强不息进取，奋进图强喝彩。

没有天生的信心，只有不断培养的信心。

创新漫道真如铁，而今迈步从头越。

只有充分地放松，才能有力地出击。

成功决不容易，还要加倍努力。

增强科技创新意识，投身科技创新实践。

生命之灯因热情而点燃，生命之舟因拼搏而前行。

行动大于幻想，细节决定成败。

天助自助者，你要你就能。

动力源源不断，成功就在眼前。

顾客后还有顾客，服务的开始才是销售的开始。

积极思考造成积极人生，消极思考造成消极人生。

只要路是对的，就不怕路远。

决胜只争朝夕，勇攀荣耀之巅。

拼搏成就明天，胜利走向未来。

你我实干攻坚，迎接新的挑战。

你我力挽狂澜，携手攻关共赢。

14.中小企业IT 组织篇十四

徐志科

一、中小企业信息化建设的特点

1、中小企业信息化建设的必要性

中小企业在走向市场的初期，创业者的个人魄力、魅力和胆略被认为是企业成功的主要因素，对于管理和变革以及信息技术的应用重视不足。但随着中小企业不断发展，信息化的重要性逐步得到体现。尽管信息化管理不能对提升中小企业的竞争力产生立竿见影的效果，但不进则退，与已经实施信息化的企业或竞争对手相比，忽视信息化的企业不可能具备长期竞争力，更无从谈及“优秀”和“卓越”。企业规模大小并非人们仰视的标准，因为市场本身有大有小，但长久的生命力和随需应变的能力应是企业追求的目标。随着信息化的发展，企业发展与信息化管理将无法割舍，通过信息化快速反应和决策的企业将获得突围的先机。

2、中小企业信息化建设的特点

目前，我国中小企业信息化建设呈现以下几个方面的特点:

（1）意识和投入比例上升。随着国家信息化战略的实施，作为中小企业的管理人员，确确实实地认识到信息化带来的效率，因此随着意识的加强，投入的人力、财力、物力资源的比例也在逐步上升。

（2）网络应用水平参差不齐。目前我国企业只有10%左右实施了ERP(企业资源计划)和CRM(客户关系管理)方案，进入了信息化建设的高级阶段。而绝大多数企业的信息化水平还停留在文字处理、财务管理等阶段，局域网的应用也主要停留在信息共享的层面上，生产控制方面的应用并不普及。

（3）中小企业信息化地区差异明显。企业信息化建设的阶段与地域发展的不平衡是我国中小企业信息化建设的另一个特征。沿海地区企业信息化建设的进程快，企业对信息化的认知度!基础设施建设、参与电子商务的程度明显好于其他地区，二、中小企业IT组织结构

1、中小企业IT部门定位

IT部门定位主要是明确IT部门跟业务部门的关系。IT部门对国内大多数中小企业来说还是一个新的部门，许多中小企业设置这个部门不过才几年时间。其中，许多中小企业的IT部门仍然还徘徊在企业的边缘。这些企业IT部门只有 3、5个人，事无巨细，只要与电脑沾边的事情都管。IT部门就像是企业的保姆一般，整天忙得团团转，但由于IT对于业务的推动作用基本上可以忽略不计，所以IT部门的地位也就微不足道，这些中小企业一般把这个部门设置为二级部门，它通常设在不同的一级部门之下，诸如财务部门、办公室、营销中心等。IT部门在企业的地位无足轻重，是一个跟随性的维护组织，在企业发展变革的过程中扮演龙尾的角色，在收到明确的需求后，起到执行者的作用，从总体上来看，是企业改革的最终工具，仅此而已，其成员可能更多地关注于技术。

2、中小企业IT组织结构图

从IT部门外的组织结构来看，中小企业的IT部门与公司的主要职能部门（如生产部、财务部、市场与销售部、研究与开发部等）之间的关系，构成了一个中小企业IT部门外的组织结构，这通常是一些中小企业至今仍在沿用的一种结构模式。中小企业的IT部门一般放在企业的财务部中，由财务部副总裁负责，CIO的地位也仅仅是一个信息部经理，如图1所示：

图1：中小企业IT部门与其他职能部门的关系

这种模式的产生缘于中小企业中IT部门的职能一般最先都用于财务部所需数据的统计和分析。按发展的眼光来看，这是一种较为落后的IT组织模式，不能有效地满足公司其他职能部门，特别是市场、研发等部门对IT日益迫切的需求。但这种模式对一些小型的尤其是制造加工型中小型企业有一定的可取之处。

中小企业由信息部经理管理下的IT部门的内部组织结构一般如图2所示：

从图2中可看出，IT部门的主管是信息部经理，在其之下，一般设置硬件与网络、系统与程序、系统与程序等职能部门。随着中小企业的发展，技术规划和用户联系等职能部门的设置也有可能逐步实现。

（1）信息部经理职责如下：



图2：中小企业IT部门的内部组织结构负责信息化工作的运行和管理；制定信息化工作发展计划和工作总结；负责信息系统内部人事工作安排；指导信息中心各个部门之间的工作；网络硬件设备、基础设施建设、系统平台的建立和日常维护工作，保障网机房的工作；日常生产系统的运转；

（2）硬件与网络部门职责如下：络畅通和系统正常运行；



障；



 所有提供基本操作功能(数据输入、控制等)的事务；其它非预定的系统工作。相关的技术和市场调研，为相关项目实施和设备选型提供技术支持和保设计、增强和实现计算机信息系统；负责信息系统的设计、开发工作；将设计说明转化成计算机能读入和解释的指令；建立系统运行维护的管理制度和工作流程标准；为信息化建设提供硬件和网络平台的技术支持、技术咨询和技术服务。（3）系统与程序部门职责如下：

随着中小企业的不断成长，中小企业的IT部门也将随之发展成熟，一些新的职能部门可能逐步形成，如技术规划部门和用户联系部门，其职责分别如下：

（4）技术规划是整个IT结构的核心，对IT部门及至整个公司的长远发展都有着非常重要的作用，主要负责：



 负责协助信息部经理制定有关中心发展的规划和具体实施方案；了解整体业务发展战略；收集和归纳业务发展对IT的需求；起草（或中远期）IT建设与发展规划，上报企业主管和信息部经理；考虑新的IT投资规划对各种资源的需求（人财物），做出关于资源寻求

（内部或外部资源）的建议；

（5）用户联系部门职责如下：



 将用户的意见和要求进行分类总结并形成需求意见，提交给技术规划部，帮助用户提出服务请求，并且帮助他们解决困难；对信息技术部门服务的结果进行用户跟踪，收集反馈意见；计划和安排用户技术和系统培训。为今后改进服务、新项目立项做准备；

3、中小企业未来建立和完善IT组织的要点

(1)逐步建立企业信息主管制度。信息化是一项非常复杂的系统工程，一般应该有专门的部门和专门的人员来从事这项工作。随着信息化和中小企业的不断发展，中小企业也应逐步设立信息主管职位，把它当作现代企业制度的一个重要内容，并保证其有充分的行政权力，能负责信息技术机构与其他部门的协调与配合，负责企业的网络信息中心等工作。

(2)建立一支高素质的信息技术队伍。在信息化建设中，中小企业要在与大企业的竞争中建立自己的竞争优势，就应提高以计算机为主的信息化培训工作的重要程度。以集中培训和自学相结合的方式，对IT人才培训，并建立一系列考核标准和达标期限，从而为形成一支高素质的企业信息化队伍奠定基础。

(3)制定和完善企业信息化工作规范。为使中小企业相对零散的信息化正规化，要及时地制定企业信息化工作规范。明确工作内容、工作职责、工作程序、工作要求以及制定相应的考核办法等。这是企业信息化建设必不可少的重要条件。

三、IT人才队伍建设——中小企业IT组织的核心

中小企业IT部门建设中最重要的要素是人才，为了建设现代化的IT部门，中小企业必

须拥有一批既懂信息技术，又懂经济管理的复合型人才，而目前我国的中小企业中这类人才几乎是空白。面对外资企业、国家大型企业人才竞争优势，中小企业更需要以灵活的激励制度以及企业文化吸引和留住IT人才。

1、用合理的待遇吸引和留住人才

在中小企业中，合理、公平的待遇是吸引IT人才的重要砝码。待遇包括薪酬、奖励、福利等。通常，中小企业员工比较看重薪酬，因为，一方面薪酬关系到员工切身的经济利益所在，另一方面薪酬绝不仅仅是工资，它还代表员工个人的地位和荣誉，反映企业对其工作能力和工作业绩的评价，所以企业只有用合理的薪酬才能留住人才。随着员工职位的变化、能力的增长、技术的提高、表现的差异，企业还应该随时调整其薪酬或给予相应的奖励，这样，才能激发员工的潜力，才能极大地调动员工的工作热情。目前，国际上流行的员工持股制度也是留住人才的有效方法，尤其对专门的IT技术人才而言，技术入股是对其技术水平的肯定和认可，体现他的技术对企业发展的作用，并获得分红等经济利益，这样就更能激发其工作积极性，有效的留住人才。另外，企业还应该重视员工的福利，用福利解决员工的后顾之忧，用体贴入微的福利留住人才。福利包括住房、休假、保险等，这些都是与员工生活休戚相关的待遇，中小企业管理者绝不能忽视之。

2、用事业吸引和留住人才

待遇是留住人才的很重要的因素，但不是唯一因素，尤其对于资金较缺乏、员工待遇不可能很高的中小企业，有时事业成功与否往往是决定人才去留的关键因素。因此中小企业要想留住人才，就要满足人才的事业心和成就感。对于刚引进的IT人才，中小企业在引进后需要给他们安排既能发挥才能，又具有挑战性的工作，赋予重任和一定的自主权，并支持他们的工作，帮助他们取得成功。在引进IT人才的同时，也要注重培养企业的本土的IT人才，不要有 “喜新厌旧”的思想，使这些员工产生自己已被冷落或将被淘汰的感觉。这些员工在以往的工作中积累了较丰富的经验，只是随着企业的发展和变化，可能他们的技术和知识已不能满足企业信息化的要求，企业管理者应该及时地培养他们，使他们不断进步和提高，成为现代企业所要求的人才，也使他们对企业产生信任感，对工作产生责任感，心甘情愿为企业工作。

3、用和谐的企业氛围吸引和留住人才

人才对工作环境都会有一定的要求，企业只有营造良好的工作氛围才能吸引和留住IT人才。企业管理者应树立“以人为本”的人本主义管理思想，应该尊重员工、关爱员工、善待员工。中小企业规模不大，人员较少，有利于管理者与员工进行交流，进行面对面的沟通。管理者应认真倾听员工的意见和建议，积极解决员工工作和生活中的困难，这样，管理者就能以其内在的亲和力和影响力使员工团结在他的周围，心情舒畅、不遗余力地为企业工作。否则，若管理者仅仅把员工当成 “物”来管理，对他们“颐指气使、过渡使用、漠不关心”，那么，员工就会产生压抑和抵触情绪，这时即使给予高薪，也很难留住人才。另外，中小企业应塑造良好的企业文化，致力于健康丰富的文化制度建设，使企业形成生机勃勃、充满活力、团结向上的气氛，员工能工作和生活在宽松、愉快的环境中，这也是留住人才的不可缺少的条件。

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