策划人员绩效考核方案

策划人员绩效考核方案（15篇）

1.策划人员绩效考核方案 篇一

为充分调动公司司机的工作积极性，保证安全行驶和工作效率，体现多劳多得的分配原则，特制定如下方案：

一、薪酬结构

司机实施月薪制。月工资=底薪+里程提成+补贴+考核

其中：

基薪：按照工资标准的60%核算，只与出勤挂钩。每月按照25天核算，超出25天的按25天计算。

绩效：实施月度行驶里程提成，提成标准见下表。

补贴：见细则。

考核：若司机有重大突出贡献，或违反公司规章制度，按照《员工奖惩条例》进行通报奖惩，在当月工资内兑现。

二、绩效考核细则

1、司机凭综合管理部派车单出车，每次出车前须做好出车登记，填写出车日期、时间、发车时公里数、使用部门、驾驶员、目的地、原因等，如加油需在备注一栏写明加油金额;返程须填写返程时间、公里数，车辆负责人负责收集车辆行驶记录表汇总至司机班长处。

2、司机班长根据车辆行驶记录表和加油记录表每月5日前统计出上月的部门车辆使用情况和司机行驶公里数。

3、司机里程提成标准

4、综合管理部按照司机月度有效行驶里程和提成系数核算提成金额。

5、司机未经公司允许私自开车，或弄虚作假、违规多行驶里程，取消提成，并按公司相关规定进行通报处理。

四、司机补助标准

1、司机晚上值夜班超出2个小时时，一次性补助20元;

2、司机随从领导外出就餐时，需自己单独就餐的，按30元/餐标准补贴;

3、司机休息日、法定节假日加班的，原则上换休，不单独支付加班费。

4、班长负责司机人员管理、工作分配，车辆管理、维修等管理职责，每月补贴300元。

五、管理要求

1、以上考核由综合管理部实施，报公司分管领导审批。

2、以上考核方案由综合管理部解释。

3、本方案自20_年1月1日起实施。

2.策划人员绩效考核方案 篇二

一、研究目的和意义及绩效考核的理论综述

(一) 研究目的和意义

充分剖析公司现有营业部营销人员的绩效考核状况, 以国内外当前主要绩效考核理论为支持, 在此基础上, 针对多种经营公司现有的绩效考核方案进行优化, 探索出更为科学合理的营销人员绩效考核方式。

本文主要以研究多种经营公司营业部为基础, 在充分剖析公司现有营业部营销人员绩效考核状况, 以国内外当前主要绩效考核理论为指导, 在此基础上针对多种经营公司营业部提出绩效考核备选方案。

(二) 绩效考核概述

1. 绩效考核的含义。

对绩效考核学界没有统一的定义, 但管理学者们从不同的角度和侧重点做了不同的描述, 认为绩效考核就是“为了客观判定员工的能力、工作状况和适应性, 对员工的个性、资质、习惯和态度, 以及对组织的相应价值进行有组织的、实事求是的评价, 包括评价的程序、规范、方法的总和。

2. 绩效考核在人力资源管理中的作用。

绩效考核是整个人力资源开发和管理的一个总结, 与人力资源管理的各环节密切相关。其具体作用为: (1) 任用的依据; (2) 调配和职务升降的依据; (3) 培训的依据; (4) 报酬的依据。 (5) 激励的手段。

二、多种经营公司营销人员绩效考核的现状及问题分析

多种经营公司是目前山西省内20家集煤炭、配件、车辆综合类公司之一, 注册资金22亿元。2005年4月29日, 多种经营公司全面扩展业务, 营业网点覆盖了多个地区, 目前在这一领域的营业部数量上排名第5位。该公司明确提出“既要一个追求规模扩张, 又要追求效益的战略”, 也预示着公司转型的开始。多种经营公司业务转型的原则之一, 是将营业部的视线瞄准各项业务, 尤其是面对零售客户业务的营销平台, 实现“以客户为中心”的理念转变, 整合和优化公司内部资源, 突出专业化。

三、多种经营公司营销人员绩效考核方案改进设计

(一) 多种经营公司营销人员绩效考核方案设计思路

公司现行营销人员的绩效考核的问题就是只拿业绩说话, 没有其他考核的实质性指标, 没有沟通、没有管理, 没有考虑员工的成长与企业长期发展之间的关系, 从企业实施的效果来看也是失败的。

通过建立多种经营公司营销人员绩效考核组织制度, 对多种经营公司营销人员的绩效考核形成长效机制。多种经营公司营销人员绩效考核分别由:月度考核、季度考核和年度考核组成。通过绩效考核长短结合, 实现对多种经营公司营销人员绩效考核的有效性和科学性。

(二) 建立多种经营公司营销人员绩效考核的组织制度

多种经营公司营销人员绩效考核方案的运行需要一个明确的组织支持, 明确参与考核的相关人员、相关人员的权利和义务, 这样才能保证多种经营公司营销人员绩效考核方案有效实施。首先, 建立绩效考核小组;其次, 绩效考核小组组成和职责;最后, 绩效考核小组成员的职责。

(三) 营销人员绩效考核实施的流程

绩效考核为分配任务和执行任务的人员提供了一种周期性的沟通机会, 绩效考核过程中讨论个人对他人的期望, 以及如何达到这种期望的问题。

对营销人员绩效考核的实施流程具体为:人力资源部门根据绩效评估指标收集业务完成信息, 将资料汇集;接着将考核表发给考核者, 即由营销总监对营销人员进行考评, 确定考核分数, 填写考核表, 由营销总监对营销人员进行下一期工作指导;考核表完成后送至人力资源部门, 人力资源部门对考核结果进行整理, 并作为奖励、提薪和晋升的依据。

(四) 营销人员绩效考核结果的应用

绩效考核在人力资源管理当中有着十分重要的作用, 通过对员工进行绩效考核, 为员工的工资调整、奖金发放提供了依据;为员工的职位调整提供了依据;为上下级之间提供了一个正式沟通的机会;让员工了解企业对自己的真实评价, 也知道了企业对自己的期望, 使公司和员工双方都了解了今后调整的方向。

今后公司应继续深入研究企业文化建设, 内训机制完善, 相应的薪酬体系合理有效, 以此不断完善、保持多种经营公司获得持续优势。

参考文献

[1]方振邦.绩效管理[M].北京:中国人民大学出版社, 2003:42-47.

[2]罗伯特?巴克沃 (著) , 陈舟平 (译) .绩效管理——如何考评员工表现[M].北京:中国标准出版社, 2002:13-14.

[3]冉斌.如何进行三层级绩效管理[M].深圳:海天出版社, 2004:27-29.

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[5]张建国, 徐伟.绩效体系设计——战略导向设计方法[M].北京:北京工业大学出版社, 2003:56-63.

3.如何做好技术人员的绩效考核 篇三

关键词：技术人员；绩效考核；方法

中图分类号：C962 文献标志码：A 文章编号：1000-8772（2012）15-0115-02

一、引言

绩效考核是现代企业不可或缺的管理工具，它既是企业组织以既定的标准为依据，对其员工在工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的情况进行收集、分析、评价和反馈的过程；又是企业内部的管理活动，是企业在执行经营战略，进行人力资源管理过程中，根据职务要求对员工的实际贡献进行评价的活动，它强调每个人、每个岗位的特殊性。为了达到对人的管理、监督、指导、教育、激励和帮助的目的，现阶段几乎所有企业对一线工人和销售人员的业绩考核都有比较合适的考核办法，且对相应的工作起到了促进作用，然而企业中还有相当一部分非定额人员，特别是技术人员，对他们的绩效有无必要进行考核？如何考核？

二、企业对技术人员进行绩效考核的必要性

绩效考核是“知人”的重要手段，而“知人”是善任的前提，技术工作虽然属于创造性工作，但很大程度上属良心活，工作量的大与小，质量的好与坏，与每个人的素质有很大的关系；通过对技术人员进行考核，可对他们的政治素质、心理素质、知识素质、业务素质进行评价，并在此基础上对技术人员的能力和专长进行推断，在技术分工中能做到因事配人，人尽其才，进而把考核结果反馈给员工，让员工发现自身的缺陷和不足，帮助技术人员通过自身的努力逐步改进自己的工作，所以企业在技术人员中建立合理的绩效考核机制，营造“比、学、赶、帮、超”的气氛，对激发技术人员的创造性是很有实际意义的。

三、技术人员绩效考核的内容

绩效考核好比一面客观的镜子，一把公正的尺子。技术人员的绩效考核包括业绩和素质两块，对技术人员进行绩效考核的目的是通过这面镜子和这把尺子，鼓励技术人员积极进取，努力创新。素质考核比较主观模糊，所以对技术人员的考核要侧重业绩方面，且要公平合理，这样会更有利于提高考核结果的客观性、准确性。

（一）技术人员的业绩考核

技术人员业绩比较宽泛，它不像定额工人和销售人员那样单纯地用多少工时或几个经济指标就能衡量，因为技术成果有近期效益和长远效益，有显现价值和隐含价值等之分，所以结合企业自身的实际建立技术人员业绩考核制度、选择业绩评价工具、完善工作标准、推崇计划管理、注重监督检查是对技术人员进行业绩考核的行之有效的方法。

1.制定业绩考核制度。考核制度的建立是对技术人员进行绩效考核的基础，俗话说没有规矩不成方圆，所以对技术人员进行业绩考核第一步是建立健全各种考核制度，且各种考核制度都要基于工作过程。建立行之有效的考核制度，必须对各技术岗位的工作内容进行分析，明确各技术岗位对技术人员的素质要求，确定哪些是完成工作必须的业绩要素，然后通过建立规范、有序、高效、科学的规章制度，促使技术人员的实际工作行为与企业所要求的职责规范之间达到最佳结合。

2.选择业绩评价工具。对技术人员的业绩评价既不能与一线工人一样用工时去衡量，也不能与销售人员一样用回款去衡量，对技术人员业绩的评价有些企业采用每月完成技术文件的张数，有些企业采用每年完成科研成果的项目数，甚至有些企业将技术人员在单位时间内为企业创造的经济效益等作为业绩评价的工具，到底选择哪种的工具评价技术人员的业绩，不同企业要结合自身特点进行选择，但要有个原则就是选择的评价工具越简单越好。

3.完善工作业绩标准。技术人员的工作业绩标准，虽然不像一线工人或销售人员那么容易把握，但为了更好地调动技术人员的积极性，完善对技术人员工作业绩评价系统，将技术人员的能力与成果的定性考察与定量考核结合起来，建立客观而明确的工作业绩标准。定量考核，用数据说话，尽量避免定性成分过大，评价模糊等不足。

4.推崇计划管理。计划管理是保證技术人员的业绩符合企业大众目标的前提，如果企业的目标是A，技术人员的方向是B，A、B不统一，即使技术人员的业绩再突出，也无法转换成企业的生产力，所以计划管理用一定质量要求下的工作目标、工作数量、工作进度为指标，把技术人员的工作转换成可用比较精确的数字加以衡量的东西，计划管理并不是一个单一的计划，而是一个计划体系、一个计划网络，它是每个技术人员的工作与整个企业的工作，从长期、中期到短期相一致，并与企业各个部门到每一个具体的人都相协调，这样一来技术人员干起活来有目标，且他们只要按企业下达给自己的计划，按质、按量完成任务就会与企业的计划相衔接。另外，对技术人员业绩考核中的计划管理应把握好如下三个原则，即适度从高从严原则、周密完备原则、充分量化的可衡量性原则。

5.注意督促检查。技术工作是一个系统工作，往往因为一个人的拖拉，造成整个系统的工作不能如期完成，所以技术管理部门不能只管给技术人员下达工作计划，还要注意计划的督促检查。并且在计划的督促检查方面要有一定的提前量，这样的好处是即便检查时发现有些技术人员可能不能按时完成任务，还可以事先采取措施，保证整体任务的按时完成。

（二）技术人员的素质考核

一般情况下，企业中的技术人员相对而言学历较高，因此对技术人员进行素质考核时，不能像其他员工一样考核其劳动纪律等，而要重点考核如下内容。

1.对企业的忠诚度。技术人员所在的岗位，特别是在企业里面都是有一定保密要求的岗位，如果技术人员的忠诚度不够很可能将企业的技术泄露，对企业造成不可估量的损失。

2.分析和解决问题的能力。同样一个问题不同的技术人员可以采用不同的技术方案去解决，但有的技术人员采用的方法简单处理后的问题可靠；而有些技术人员则不然，这与技术人员的知识广度，实践经验及分析和解决问题的能力有密切的联系。

3.市场意识。企业的发展靠产品，产品的更新靠技术，市场意识强的技术人员，通过走访用户等，可捕捉市场需求，把握时代信息为企业开发适销对路的产品，所以技术人员的市场意识对企业是一笔无形的财富。

4.谈判能力。技术再高如果没有说服用户购买企业产品或签订与本企业有利的合约的能力，在现代社会中，还不算最好的技术人员，所以对技术人员谈判能力的考核也相当重要。

5.组织才能。企业对员工的要求是有文化的劳动者，对干部的要求是懂技术的管理者，而企业的技术队伍是企业干部的主要后备力量之一，所以对技术人员从计划、指挥、控制、协调等方面考核其组织才能也是不可缺少的。

因此，企业对技术人员的素质考核，不要像对待其他员工一样面面俱到，而应结合技术岗位自身的特点，做出不同的考核要求，但要抓住少数几个能体现技术人员素质的关键指标，达到体现企业价值导向的目的。

（三）素质考核与业绩考核的原则

在技术人员绩效考核中，素质考核与业绩考核一定要先分后合，不然会考评分工不明，将二者混在一起，造成许多混乱。

1.如果在对技术人员进行绩效考核时，每月都评一次业绩和素质，年末又来一次，免不了存在以月考核为准还是年末考核为准的问题，而不管选择何者为准，都会使另一种考核成为多余。

2.业绩考核是短线考查项目，月事月毕，年终再来笼统考察一次有不少弊端，技术工作不像其他工作，到年底笼统打分，在很大程度上取决于打分者的主观印象，这样容易造成每月得分与年终得分相冲突。素质本应是长线考察项目，往往要数月甚至数年才能做出评判，如果将其用月考核来代替也是无法说得清楚的。还有，业绩考核与素质考评混为一起，也使技术人员无法了解自己的具体得分，从而不利于改进工作，改正缺点。所以技术人员的业绩和素质考核应分工明确、先分后和，按月考察业绩，以年测评素質，最后综合形成技术人员的绩效得分。

四、技术人员的绩效考核应与奖惩、职称晋升及任用挂钩

对技术人员的绩效考核与对其他人员的绩效考核一样，目的不能仅仅只停留在纸上，而应将业绩考核与他的工资、奖惩、职称晋升等切身利益挂钩。把考核结果作为经济杠杆，使月业绩考核与当月的岗位工资挂钩，年业绩考核与年终奖励及工资调整相联系，并将考核结果计入技术人员考核档案，作为他们职称晋升的重要依据；另外再进行这项工作时要充分考虑新的薪资办法，不要论资排辈，真正体现贡献大者得到大的实惠，贡献小者得到小的实惠，贡献没有者得不到任何实惠。而对技术人员的素质考评主要与人员的任用，干部的提拔挂钩，这样更易促使技术人员想方设法提高自身的素质，达到调动技术人员积极性的目的。

总之，绩效考核是一项非常系统而复杂的工程，技术人员的绩效考核则是这项工程中不可忽视的重要环节，只有不断总结经验，做好对技术人员的绩效考核，才能最大限度地发挥技术人员的积极性、创造性，使企业发展进入科学化、规范化的轨道。

参考文献：

[1] 邬适融.现代企业管理：理念、方法、技术（第二版）[M].北京.清华大学出版社，2008.

[2] 汪建昌.绩效沟通：绩效管理的润滑剂[J].中外管理，2011，（7）：51-53.

[3] 林振兴.绩效奖金的粘性及其应对——以JI业公司为例[J].中国人力资源开发，2011，（2）：53-55.

[4] 庄彪.完善企业人力资源绩效考核的措施[J].商场现代化，2008，（1）.

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[6] 徐勇.高职院校系（院）工作绩效考核的实践与探索[J].学校党建与思想教育，2011，（8）：77-79.

4.财务人员绩效考核方案 篇四

一、被考核人员

财务部经理、主管、会计人员、出纳

二、考核方法：

1、所有人员均采取自我述职报告和上级主管考核综合评判的方法，每月度及每进行。

2、述职报告：每月须按规定时间要求交书面述职报告给上级主管领导；每年须在12月底交书面述职报告给上级主管领导。

3、上级评价：采用级别评价法，即直接领导初评打分、上级主管领导复评打分的方法。

三、考核时间：

1、考核：所有在职员工应于每年12月25日前将个人全年工作述职报告及下个人工作计划交直接上级，直接上级及上级主管领导于12月30日前完成上级评价并交人事行政部汇总，经总经理审核后，报财务部。

2、在试用期间的管理人员不参加考核。

注：由人事行政部将考核资料整理归入员工个人档案。

四、考核内容：

考核内容以考核表的形式计分，具体内容包括以下几项：

1、岗位职责考核（考核的重点）：

指对每个管理人员要担当的本职工作、完成上级交付任务的完成情况进行评价。基本考核要素由部门规定的工作目标、工作质量、工作交期和工作跟进等构成，此项考核占总考核的70%。

2、能力考核：

指对具体职务所需要的基本能力以及经验性能力进行测评。基本要素包括担当职务所需要的理解力、创造力、指导和监督能力等经验性能力以及从工作中表现出来的工作效率、方

法等，此项考核占总考核分数的10%。

3、品德考核：

指对达成工作目标过程中所表现出的工作责任感、工作勤惰、协作精神以及个人修养等构成，此项考核占总考核分数的10%。

4、组织纪律考核：

指对达成工作目标过程中所表现出的纪律性以及其他工作要求等进行测评。基本要素包括遵纪守律、仪表仪容、环境卫生以及接听电话语言规范等，此项考核占总考核分数的10%。

五、考核等级：

1、A级（优秀级）95—100分 工作成绩优异，有创新性成果。

2、B级（良好级）80—94分工作成果达到目标任务要求标准，且成绩突出。

3、C级（合格级）65—79分工作成果均达到目标任务要求标准。

4、D级（较差级）60—64分工作成果未完全达到目标任务要求标准，但经努力可以达到。

5、E级（极差级）59分以下工作成果均未达到目标任务要求标准，经督导而未改善的。

六、考核纪律：

1、上级考核必须公正、公平、认真、负责，不可对亲自培训或招聘的部属予以过高评价；上级领导不负责任或利用职务之便考核不公正者，一经发现将给予降职或扣分。

2、各部门负责人要认真组织、慎重打分。凡在考核中消极应付、敷衍了事者，一经查实，将给予扣分或免去全月奖金。

3、考核工作必须在规定的时间内按时完成。管理人员次月1日之前未按时交总结及计划者扣除考核总分的10%；每月5日不按时报送考核表的部门，扣其考核总分的15%。

4、扣分必须要有依据，做到认真、客观、公正。

5、弄虚作假者，一律按总分的50%记分。

财务部工作职能和考核标准

一、具体工作职能：

1、按照国家财务、税务等相关法律、法规要求，结合本公司行业特点，科学合理地组织财务活动，制定统一、健全统一、健全的财务规章制度。

2、依据公司经营计划，负责拟定相应的资金需求量计划和各种财务预算计划，并积极筹措资金，合理地分配调度资金。

3、遵照企业财务通则、会计准则等，组织会计核算工作，实行会计监督。做好各种款项和有价证券的收付，财物的收发、增减和使用和账务处理，债权、债务发生的核算，经营收支、费用成本的核算等项工作。

4、严格按国家规定的现金使用范围支付现金，控制库存现金额。妥善保管库存现金、各种有价证券、财务印章、空白支票和收据。按照银行有关结算制度的规定办理款项的收付。

5、负责公司的经济统计工作，及时编制各种会计报表，按规定完成税金的申报、测算、缴纳、减免工作。

6、计算和发放公司员工的工资、奖金、福利及保险等款项。负责固定资定的添置、调拨、清产核资、折旧、报损等项管理。

7、参与主要经济合同的洽谈、审核，做好合同登记、立卷归档工作，并负责组织检查、督促经济合同的履行。

8、妥善保管会计档案资料，对各种会计帐册、凭证、报表进行立卷、归档、调阅等作业管理。

9、定期进行会计资料汇总、整理、统计，分析财务计划执行情况，考核资金使用效果，搞好经济活动分析，提示企业运作存在的问题，及时为领导决策提供准确的财务信息、经营管理的合理化建议。

10、收集研究和分析国家有关的财经税收方针、政策，结合公司实际，提出合理的财务动作方案。

11、协助总经理审核、确定各子公司财务预算和经营目标，制定子公司的目标管理考核方案，并实施过程监督。

12、按照国家审计法规、公司财务审计制度的规定，公司领导的具体指令，负责做好公司内部的各项审计工作。

13、完成总经理交办的其他工作任务。

二、工作考核标准（主要项目）

1、能够坚决执行总经理下达的各项工作指令，并且圆满地完成。

2、建立了统一、健全的财务管理体系，能够严格按照国家财经法规合理地组织公司的各项财务活动，促进公司财务管理工作的科学化。

3、能够协助总经理通过财会资料的统计分析，揭示经营存在的问题，及时提出各种合理化建议。

4、按照公司整体经营计划要求，能认真过细地策划财务运作方案，并制定出切实可行的财务预算计划，并且积极为公司筹措资金和合理地调度使用资金，为公司的经营活动正常运行，起到了资金保障作用。

5、通过对经营过程中各款项收支的核算，财物收发、增减的核算，债权与债务发生的核算，各种费用成本的核算，对经营活动实行了全面监督和控制，发挥了财务工作为公司理财当家的作用。

6、审计工作能够坚持按法规制度的要求完成领导指派的任务。工作原则性强，业务精明，为公司领导把好了经济审核监督关。

7、对直属下级部门工作要求严谨，各职能岗位的日常工作均能按程序和规范的运作要求进行，并且做到了工作质量到位，工作效率较高。

5.研发人员绩效考核方案 篇五

建立一种文化，用考核来制约和规范个人，奖勤罚懒。研发人员绩效考核的目的在于引导研发部门完成项目开发目标和计划，在设立绩效目标时，应从激励的角度出发，使员工明确实施绩效管理是以完成工作目标为主要目的，绩效目标要有一定的挑战性。因此，绩效考核应以促进员工的工作绩效改进和效率提升为目的，而不是以奖惩为考核目的。

二、绩效考核原则与要求

1、结果考核与行为考核相结合，以结果考核为主。绩效指标要尽量避免主观评价(主要包括行为、态度等方面)，应以事实说话，用数据来进行考核。对于不可避免的主观评价指标，要制定相应的评价标准，以规范评估行为。

2、考核对象：一般研发人员、室主任及项目负责人。

3、考核方式：对于一般研发人员，采取室主任(组长)考核、同级互评及分管主任考核三级考核形式;对于实验室主任采取主管主任(上级)、一般研发人员(下级)、及项目负责人三级考核形式，项目负责人采取主管主任、室主任(组长)及室内考核综合考评形式。按照所占权重，采用加权平均计分方式。

4、考核依据：分管主任、室主任及组长要对每位被考评人在考核期内建立考评档案记录，档案记录及考核前制定的与本部门年度计划相关的绩效目标做为绩效评估的主要依据。

三、绩效考核流程

1、绩效考核目标的设定(沟通贯穿整个绩效考核的全过程)：

分管主任、实验室主任、项目负责人要与研发人员进行沟通，让员工明确部门目标及项目目标，帮助他们根据部门目标确立自身目标。其次，对研发人员的考核指标和标准的确定，应该和研发部门的主管以及研发人员进行共同讨论，获取考评人与被考评人的认同。目标设定原则：设立绩效目标着重贯彻三个原则。

1)导向原则。依据研发部门总体目标，层层分解，设立个人目标。

2)SMART原则。即目标要具体(Specific)、可衡量(Measurable)、可达到(Attainable)、相关的(Relevant)、有时间限定(Time—based)。

3)目标数量适中原则。目标不要太多，最多6～8个。

2、绩效评价

基本情况及绩效目标完成情况，提前评估好，其它考核项目采取现场打分，考核小组成员现场评分，及时公布考核结果。

3、绩效反馈与沟通

在绩效评估结束后，上级要把考核结果及时反馈给下级，并与下级进行沟通，有利于下级改进工作。在考核结束后，考核人必须与每一位下属进行考核面谈，面谈的主要目的在于：

1)肯定业绩，指出不足，为研发人员职业能力和工作业绩的不断提高指明方向;

2)讨论研发人员工作中产生不足的原因，区分下属和管理者应承担的责任，以便形成双方共同认可的绩效改善点，并将其列入下一考核周期的绩效改进目标;

3)在研发人员与上级沟通互动过程中，确定下年度(或考核周期)的各项工作绩效目标;

4、绩效改进(循环进行)

考核人帮助研发人员分析绩效不足的原因或改进提高的`机会，帮助寻求解决的办法，并制定绩效改进的目标、个人发展目标和相应的行动计划，纳入下一阶段的绩效目标中，从而进入下一轮的绩效考核循环。如有必要，可修订年度(或考核周期)的绩效目标，但必须经过上一级主管同意后方可。

四、绩效考核周期

对研发人员的考核周期相对来说比较长，根据项目特点，暂定为6个月为一个考核周期。

五、考核结果评定

6.配送人员绩效考核管理方案 篇六

为了提高配送人员的工作效率与服务质量，规范公司配送人员的工作标准，增强企业配送竞争力，特制定本考核方案。

二、考核原则

①坚持实事求是、客观公正原则。

②体现多劳多得、奖勤罚懒原则。

③遵循差异考核、结果公开原则。

④实行分级考核、逐级落实原则。

三、适用范围

适用本公司配送部所有人员。以下人员除外：

①考核期开始后进入公司的员工。

②因私、因病、因伤而连续缺勤30日以上者。

③因公伤而连续缺勤75日以上者。

④虽然在考核期任职，但考核实施日已经退职者。

四、绩效考核程序

配送人员绩效考核程序分为准备阶段、实施阶段、反馈阶段和考核结果运用阶段。

(一)准备阶段

1.确定考核主体

一般考核主体包括上级部门、主管领导、同级员工、下级员工、专家与被考核人。当同级员工和下级员工作为考核主体时，要确保人数在5人以上，保证考核结果的真实性。

2.确定考核时机

为了保证考核结果的准确性，对考核时机的选择尤为重要。选择考核时机要参考以下三方面的因素。

①避免选择组织气氛欠佳和工作繁忙时考核。

②考核时间不宜过长、麻烦，应快速完成考核相关内容。

③接近年底，年终评比、成果鉴定、各项激励应结合在同一时期进行考核。

3.确定考核内容

配送人员考核内容分为配送前考核、配送中考核、配送后考核三部分。各考核内容中的绩效评估指标见下表。

配送人员考核内容及考核指标

考核内容权重(%)评估指标

配送前30%30%分拣准确率

30%紧急订单响应率

40%按时发货率

配送中50%25%配送延误率

20%货物破损率

20%货物差错率

20%货物丢失率

15%签收单返回率

配送后20%30%通知及时率

30%投诉处理率

40%客户满意度

4.确定考核周期

对配送人员的考核周期采用月度考核与年度考核。月度考核结果决定配送人员当月绩效评估得分，并作为绩效工资发放标准;年度考核将配送人员当年各月考核评估得分进行汇总，并按照年考核次数得出年平均考核得分，结合部门主管的意见，最终作为年终奖的发放依据。

(二)实施阶段

1.绩效考核说明

配送部门主管在进入考核周期之前与配送人员进行绩效考核沟通，明确考核目标与考核标准。

2.绩效考核指导

在考核周期内配送部主管要对被考核的配送人员进行绩效指导，以帮助其随时保持正确的工作方法，最终保证绩效考核目标的顺利达成。

3.自我绩效评价

配送部主管在考核周期结束之前向被考核配送人员下发考核表，指导其对照绩效目标进行自我绩效评价。

4.部门主管考核

被考核配送人员完成自我绩效评价后上交考核表，由配送部主管对照绩效目标进行考评，其结果按照得分划分为以下几个等级(如下表所示)。

评分等级表

考核标准杰出优秀良好普通需改进

绩效评估得分95分以上86~95分76~85分60~75分60分以下

绩效评分等级ABCDE

(三)反馈阶段

配送部主管要与被考核配送人员进行面谈，将考核评分结果告知被考核者，并一同分析考核结果，制定具体的工作绩效改进措施。

(四)考核结果运用阶段

1.月度绩效工资发放

根据当月被考核配送人员的绩效评估得分、等级确定绩效工资发放比例，发放标准如下表所示。

绩效工资发放比例

绩效评分等级ABCDE

绩效工资发放比例15%12%10%7%4%

2.年度年终奖金发放

年度考核将配送人员当年各月考核评估得分进行汇总，并按照年考核次数得出年平均考核得分，按其分数进行年终奖金发放。见下表所示。

年终奖金发放标准

年平均绩效评分95分以上86~95分76~85分60~75分60分以下

年终奖金发放金额元元元元元

3.员工培训

公司可根据配送人员年度考核情况，考核等级为A级和B级的员工，有资格享受公司安排的提升带薪培训。考核等级为C级与D级的员工，可以申请相关培训，经部门主管与人力资源部批准后方可参加。考核等级为E级的员工，必须参加由公司安排的适职培训。

五、附则

绩效考核指标与标准可随市场与公司的实际情况进行调整，经配送部直属上级同意方可调整，并将调整结果及时告知人力资源部。

相关说明

编制人员审核人员批准人员

编制日期审核日期批准日期

7.管理人员绩效考核体系探析 篇七

关键词：管理人员,绩效考核

一、前言

管理人员在企业经营管理工作中具有管理、服务、监督和参与决策等多项职能, 其工作业绩对企业发展起着至关重要的作用, 所以, 必须对管理人员绩效进行考核。但由于管理工作的特殊性, 在实际考核中造成诸多难点, 主要表现在:首先, 管理人员的绩效具有隐性的特点, 不易量化;其次, 管理人员的绩效具有多因性, 绩效的优劣不是取决于单一的因素;第三, 反映管理人员绩效结果的数据收集难度较大。

正是由于上述难点, 形成绝大多数单位对管理人员的考核采用传统的领导与群众打分确定的办法, 考核结果受主观因素影响较大, 绝大部分体现的“人缘分”, 造成管理严者得罪人多得分少的不利局面, 不但影响管理人员工作积极性, 而且影响管理工作的正常开展。探索一条适应企业管理岗位工作人员特点的考核体系势在必行。

二、管理人员绩效考核体系设计

(一) 明确绩效考核目的

不少企业认为绩效考核目的主要体现在:一是确定薪酬, 发放奖金;二是评价职工, 防止员工偷懒;三是约束职工, 强调威慑与服从。由于对考核目的认识的偏颇, 导致结果是考核过程和考核结果流于形式。

绩效考核的真正目的应当是:通过考核, 引导员工行为, 及时发现员工实际工作与目标间的偏差, 帮助员工改进工作, 确保企业总体经营目标的实现。

(二) 考核组织

不少人认为, 绩效考核是人力资源部门的事, 与其他部门无关。殊不知, 绩效考核是为了使上级领导及时发现工作中出现的偏差, 提高和改进工作, 需要各级领导、各部门和全体员工共同参与。在整个绩效考核管理工作中, 人力资源部门负责提供绩效考核技术、方法和考核指导, 各级领导和职能部门按照管理层级依次对管辖人员实施考核, 即:董事会负责实施总经理班子成员绩效考核, 总经理负责职能部门中层管理人员考核, 各职能部门和生产组织负责所辖员工的绩效考核。

实行分级考核可使直接主管及时发现工作和生产经营中存在问题和偏差, 及时调整工作策略, 纠正工作偏差, 确保整体目标的实现;同时使考核结果更接近于客观实际。

(三) 绩效考核体系设计

1. 确定绩效考核目标。

首先, 进行自上而下的目标分解, 将企业愿景转化为企业总体目标, 然后根据组织层次将企业总体目标按照职能分解到每个职能部门, 形成各职能部门具体的目标, 再将部门目标进一步分解, 落实到个人, 成为每位员工的工作目标;其次, 进行自下而上征求员工对目标分解意见和建议;再次, 找出目标差异, 分析原因, 修正不合理部分, 确定目标内容。最后, 达成一致意见, 形成书面文件并签订目标责任书。

员工参与到个人以及部门甚至企业的目标设定过程中来, 可及时发现和纠正目标确定过程中偏差, 通过上下级共同设定目标, 提高目标确定的科学性, 调动员工工作积极性。

2. 分析影响目标完成关键成功因素, 提炼关键绩效指标。

管理岗位工作内容较多, 很多具有临时性和不确定性, 对全部工作内容和岗位职责加以评价的话, 显得不经济。另外, 我们知道事物的主要方面决定事物的性质, 抓住关键就能把握事物的性质。因此, 就有必要只对关键的工作内容和岗位职责进行评价。

首先, 从部门职责、岗位职责中标识出关键成功因素, 并不是所有职责的重要性都是一样应分清主次, 关键成功因素是所有职责中对部门或个人成功起到关键作用的那部分内容;其次, 从这些标识出来的关键成功因素中提炼关键绩效指标。

关键绩效指标一般应按照层级管理分别确定。考核指标要尽可能量化, 一般采用相对数, 如顾客满意度、失误率等表示。对不能量化的考核指标, 如工作态度、工作能力等关键因素, 采用分级办法。

3. 确定考核方法。

对能够量化绩效考核指标可根据实际执行情况, 对照评分办法直接确定考核分数。对不能量化的定性考核指标宜采用360度绩效考核办法, 收集被考核对象、直接上级、直接下级、服务对象和相关方评价意见。

确定考核方法过程中应根据单项指标对整体目标影响确定考核指标的权重、考核评分标准、考核期和考核档次划分标准等。为增强员工团队意识, 对员工个人最终考核结果建议吸纳适当比例的部门绩效考核结果。

4. 实施绩效考核。

实施绩效考核前, 考核人员应认真学习考核政策, 收集证明被考核者工作业绩证明材料。实施考核过程中被考核者应对照目标撰写述职报告, 进行自评, 考核者根据被考核对象实际工作情况, 对照考核标准实施考核。

5. 绩效考核反馈与面谈。

对管理人员的绩效情况进行评价后, 为了更好的保证绩效考核实施的效果, 达到绩效考核的目的, 绩效沟通必不可少, 必须与管理人员进行面谈沟通。通过绩效面谈可以达到以下目的:

(1) 通过考核反馈与面谈, 使被考核对象参与到绩效考核中, 提高了管理人员对绩效管理制度的满意度, 共同分析完成绩效目标过程中各种问题产生的原因, 找出解决这些问题的办法。 (2) 使被考核对象清楚上级管理者对自己工作绩效的看法。 (3) 绩效面谈也是双方共同确定下一绩效管理周期的绩效目标和改进点的主要方式。

6. 绩效考核结果的运用。

依据客观公正的绩效考核结果实施恰当的运用, 可调动被考核人员工作积极性, 不断提高其工作技能, 实现人力资源的合理使用。依据绩效考核结果主要运用于以下方面:

(1) 依据考核结果实施绩效薪酬奖励, 达到奖优罚劣, 激励先进的作用。 (2) 作为员工岗位调整和晋升的依据, 做到人与工作岗位的匹配, 人尽其才, 减少人力资源浪费。 (3) 通过分析考核结果的记录, 发现管理人员群体或个体与组织要求能力差距通过教育培训, 开发管理人员潜力, 提高其工作能力。 (4) 为员工调整个人职业生涯发展规划提供依据, 实现员工个人与企业的共同发展。

三、结束语

8.管理人员绩效考核的几点思考 篇八

关键词：管理人员 绩效考核

1 完善管理制度

提高管理需要从明确绩效管理和绩效考核两个不同的概念进行，因为两者为两个概念，因此需要由浅入深进行管理，就需要改正绩效考核与绩效管理相分离的观念和做法。而绩效考核的广义考核主要从全方位定位，考核的过程主要包括考核和评估绩效成绩两方面进行，也通过考核过程中上下级和同事之间对话和讨论，来完善相关的绩效管理制度。所以，为了完善绩效考核中的成功，并加以运用，就需要以战略、管理和开发为目标。一般绩效考核都有一个时间段，我们称为考核期来进行，而绩效管理则是贯穿员工整个工作生涯过程，对员工的绩效考核也是全方位、全面进行。

我们在绩效考核体系中一般容易出现区分不开的两个概念即绩效管理和绩效考核。然而现在我们的考核模式就是在考核进行的过程中，考核管理人员对表格进行填写，考核结束后所统计出来的数据又被相关人员搁置很久，这样一定意义上耽误考核进度，并不能有效结合考核结果和工作绩效。因此，绩效考核制度就会只流于形式，考核制度管理如同虚设。因此，为了完善制度，就不能单独把绩效考核从整体的绩效管理系统中单独分出来。因为绩效管理是一个完整的系统过程，就需要把相关的管理措施如指导、评价、区分、激励、沟通等落实到位，这样也能提高现有员工的绩效，也能持续改善绩效的资源开发力度。

2 强调沟通

绩效管理的核心在于沟通。绩效考核沟通是重要的一个环节，怎样实现有效的沟通，是我们认真思考的一个问题。绩效管理工作一般都不是上级对下级单向实施的。主要是各部门之间和同级之间的互相考核，一般主要是自上而下、自下到上的顺序进行考核。绩效考核必须要得到被考核人的认可和支持才能发挥自身的作用，因为考核管理制度是需要双方互相配合才能完成任务。在考核的每一个实施阶段，所有人员之间的对话，无论是上下级之间还是考核者和被考核者都需要沟通达成共识，所以就需要讲究考核办法。为了建立统一的完善的考核体系和制度，就需要考核人员和被考核人员沟通好，这样才能调动考核相关人员的积极性，也能够及时发现考核工作中的不足和漏洞，也能够加以改正。以此来保证考核工作的有效性和真实性，也能够避免因为考核出现的冲突和纠纷等现象。这样能够整体提高考核效率和考核水平。

3 专业机构

在设置设立专业结构进行绩效考核的时候，为了避免绩效考核只是表面形式，就需要完善这些部门的运作流程，培训实施考核的人员，针对考核制度要有专门的指导方针。在考核期间，考核机构与各组织部门之间要密切合作，根据不同岗位的特点，对各岗位工作人员进行不同的要求，帮助各部门确定自身的绩效考核标准和尺度，必要时帮助完成绩效目标调整。

4 五级标准

绩效考核的尺度是根据五级标准进行的，是较为科学的分级方式，如出色、非常好、好、满意、比较满意、不满意等来划分。如果分级较少，只能用“优秀和合格”两个等级区分，因此绝大多数的公务员都要按职能来划分到合格的队列中，导致他们的绩效无法得到有效区分，因此无法根据绩效结果来参与相关的晋升等。由于区分度不大，所以在一定程度上会打击到员工的工作积极性。因此，五级的考核标准可以有效地区分好与差之间的各层次绩效表现，又不会过于繁琐。

5 有效应用

进行绩效考核是很有必要的，因为绩效考核的结果与个人的实际利益息息相关，而且考核结果与薪酬也直接挂钩，所以能够一定程度上对员工起到激励作用。领导会根据考核结果来对专业素质高、能力潜质好的个人进行定向培训，也可以根据绩效考核的结果知道个人平时付出的多少来划分薪酬等级。因此为实现岗位与人员的合理配置提供了有效途径，所以在培养对象的时候根据绩效考核结果来选拔。绩效结果能体现出个人素质的高低，也能对个体进行定向培训，也能根据个体不同的自身特点，安排相应的岗位，这样能够有力实现人力资源的合理利用和规划，对员工的职业生涯发展也很有帮助。

绩效考核结果很重要，但是在选拔人才的时候只是占据一小部分原因，并不会成为选拔人才的最终依据，考核的结果能够对员工起到激励作用，也能够在安排工作时候合理运用。但是为了防止考核过程与目的相悖，避免考核制度只是一个形式，就需要保重绩效考核在组织中的重要地位。

参考文献：

[1]廖红兵.对高校员工绩效考核的若干思考[J].韶关学院学报（社会科学版），2005（08）.

[2]英树志，曲立.我国高校绩效考核中存在的问题及对策[J].北京机械工业学院学报，2005（03）.

[3]汪燕林.浅析企业员工绩效考核存在的问题与对策[J].四川建筑，2010（02）.

[4]康宛竹.如何从绩效考核走向绩效管理[J].中国劳动，2002（02）.

[5]张青辉，张向东.企业绩效考核中应当注意的几个问题[J].内蒙古石油化工，2004（02）.

[6]田芳.关于绩效考核的几点思考[J].湖南大众传媒职业技术学院学报，2006（06）.

[7]章晓燕.管理人员绩效考核难题如何破解[J].理财杂志，2005（12）.

9.护理人员绩效考核实施方案 篇九

为适应医疗卫生改革的需要，激发各级护理人员的工作积极性、主观能动性，稳定及激励护理队伍，体现业绩与报酬之间的公平性，对各级护理人员根据绩效管理中的稳定、激励、公平、效益的原则，开展护理人员绩效管理。护理部结合医院实际制定《郑州市第二人民医院护理人员绩效考核实施方案》（草案）具体内容如下：

一、绩效工资的分配原则依据郑二院（2008）40号《郑州市第二人民医院成本核算与绩效考核实施方案》原则进行二次分配。

二、考核办法：护士长对护士的综合考评、护理部专项考核、纪委对住院患者满意度、职称系数、加分/减分项目等。

三、考核测评要求

各部门、各科室要高度重视考核工作，做到注重实绩、客观公正、实事求是，给每一位护理人员进行公正的评价。

四、考核测评内容：

（一）护士长对护士综合考评（100分占60%）：各科室建立护理人员工作考核记录本，护士长每月对本科室护理人员的工作进行考核评价一次。考核内容有思想品德、工作责任心、业务能力、工作效率、团队精神、沟通协调、服务态度、安全意识、出勤、差错及投诉等。合格为90分，低于90分者每低1分扣3分，每月科室对个人工作岗位职责完成情况进行累积评分。

（二）护理部专项考核（100分占20%）：护理部每月组织专项检查一次，检查内容有：临床基础护理服务质量（特护、一级护理、基础护理、护理文件书写、护理人员技术操作、急救物品完好率等），每月报医院质量效能科。

（三）纪委专项考核住院患者满意调查（100分占20%），纪委每月对住院患者发放满意调查表，满意率95%为合格，每降低1%扣5分。每月报医院质量效能科。

（四）加分项目

1、获得患者口头或书面表扬者当月加10分（纪委、党办、护理部、科室）

2、发表论文者予当月加10分。

3、三基理论考试或技术操作考试合格者当月加5分。

4、参加全院业务学习一次加1分。

（五）扣分项目

1、发生差错或被患者投诉，当月扣10分。

2、三基理论或技术操作考试不合格当月扣5分。

（六）护理人员职称系数

主管护师为1.2，护师为1.1，护士为1.0，未注册护士（助理护士）为0.8。

（七）护士个人绩效总分

护士个人绩效总分=（护士量化考核分+个人加分/减分）×职称系数×

60%+护士长考核分×40%

五、护理人员奖金组成护士个人奖金数=护士个人绩效总分×分值（本科护士奖金总额÷全科

护士绩效总分）

六、护士长根据《郑州市第二人民医院成本核算与绩效考核实施方案》、《郑州市第二人民医院护理人员绩效考核方案（试行）》 及科室实际情况有权对个人工作绩效分配方案作出调整，奖励及扣罚细则可根据各科室实际情况制订，特殊情况可临时决定。

七、各科室根据护理部制定的绩效考核实施方案，结合自己科室制定本科室绩效考核具体实施方案。

八、根据每月考评情况上报医院，作为奖励评优、职称晋升、学习进修的依据。

护理部

10.餐饮部管理人员绩效考核方案 篇十

为进一激发餐饮部管理人员的工作热情，增强工作责任感，提升餐饮部整体管理水平，提升部门服务质量、菜品质量、工作效率、团队凝聚力，特制定管理人员绩效考核方案：

一、考核对象

餐饮部前台主管、客户关系主管、餐饮部后台厨师长

二、考核内容与标准

1、问题发生率(月)

（1）范围：凡不符合酒店《员工手册》相关规定、不符合酒店标准（如：卫生检查不达标、服务质量下滑、菜品质量不稳定等）视为问题，经餐饮部管理人员早会上指出的、酒店质检单通知的、部门及班组填报黑单的情况，视为问题发生。

（2）计算方法：计算问题发生率时以月为单位，每月进行统计。计算公式：班组问题发生人（次）

X 100％

班组当月总人数

注：班组月人均人数，取当月最高人数和最低人数的平均值。

（3）应达标准：10人以上的班组不超过20％（不足1次按1次计算），10人以内的班组不超过2人（次）。

2、工作落实情况（月）

餐饮部总监和经理交办的、或办公室督办的、以文字形式明确期限完成的、人力资源部以质检通知单的方式督办的一切工作未按规定时间完成的，每次扣2分，每月进行一次统计，每月扣分超过

8分的，当月对班组主管或厨师长作出处理。

3、全员销售（月）

（1）餐饮部为加大销售力度，明确到各班组以及个人下达的各项销售任务指标。

（2）计算方法：每月进行一次统计，每少完成任务20％扣1分，每超额任务20％加1分。

4、经营指标达标率（月）

（1）为明确责任，加强经营及内部管理，按部门年初明确给各班组的各项经营指标（营业收入、食品综合毛利率、酒水香烟综合毛利率）。

（2）计算方法：每月进行一次统计，未完成以上经营指标扣3分，每超额完成经营指标任务加3分。

5、员工满意率（季）

（1）员工满意率：由部门用问卷方式征求员工意见，员工对所在班组所有管理人员在德、能、绩、勤等方面的满意程度。

（2）计算方法：每季度进行一次

计算公式：员工满意项目总数

％

项目总数

项目总数＝参与问卷人数X项目数

注：员工参与问卷调查按班组人数的30％比例进行

（3）应达指标：员工满意率不低于85％

（4）奖罚规则：员工满意率在85％—76％扣1分，85％—90％加1分，依此类推。

6、员工流失率（年）

员工在酒店工作一个月以上，然后离店视为员工流失。（病退、酒店开除除外）

（1）计算方法：以年为单位，每年进行一次统计。

计算公式：班组员工流失人数

％

部门年平均人数

注：每月取一个最高人数和一个最低人数，然后12月相加，再除以24，算出的人数即为年平均人数，计算结果四舍五入取整数。

（2）应达指标：10人以上的班组流失人数不超过15％（不足1人按1人计算），10人以内的班组不超过2人。

（3）奖罚规则：每超标流失1人扣1分;每少流失1人加1分。另：所管辖班组的员工或本人受到客人的书面表扬、优秀事迹登报或在各种比武、竞赛中获得前3名的，加0.5分/人（次），其他奖励红单加0.5分/人（次）。

三、考核结果（年）

每名管理人员基分为100分，餐饮部办公室依据考核内容和标准逐日为管理人员打分，每月进行一次统计并通报，年底进行一次总的统计。并将考核结果月平均分值作为核发年终奖以及评优评先的主要依据，月平均分值低于80分，工资下浮一档，月平均分值低于70分，职务下降一级（即由主管降为领班，厨师长降为领班，由部门竞聘产生新的班组负责人）。

餐饮部

2005年5月12日

客户关系维护主管绩效考核方案

为进一步密切与客户之间的关系，增强工作责任感，明确工作职责，加大餐饮市场销售网络，餐饮部特制定绩效考核方案，具体如下：

一、替班期间：替各楼面前台主管当班时，当班期间所发生的一切事务与《管理人员绩效考核方案》挂钩，考核内容与标准与前台管理人员相同。（如问题发生率、工作落实情况、员工满意率）

二、客户拜访：每月30日之前制定下月外出拜访客户计划（每月6天时间），报餐饮部办公室备查。拜访客户期间，用表格形式记载当天拜访客户时间、单位、姓名、反馈内容，并于次日餐饮管理人员早会时呈报餐饮总监和经理。对未按规定时间和要求完成的，每次扣2分，每月进行一次统计。

三、分析报告：每月28日之前上交当月市场调查分析报告，报餐饮总监和经理。未按规定时间完成的，每次扣3分，每月统计一次。

四、销售业绩：每月完成餐饮销售任务指标8万元（限二楼包房、婚寿宴接待、团体用餐），部门规定的其它销售任务（如自助餐票、月饼销售等）不算销售范围，销售任务与效益工资挂钩，未完成销售任务按未完成部分的2％扣除，超额完成销售任务按超额部分的2％进行奖励（按500元效益工资浮动），餐饮部预订处每月进行统计，人事部进行核发（与销售代表统计相同）。

五、客户挖掘：除做好目前餐饮重要客户的维护和稳定以外，每月要求挖掘2名有一定消费潜力的新客户，并建立客户档案资料，进行跟踪服务。未按要求完成扣2分。

六、考核结果：基础分为100分，餐饮办公室依据考核内容和标准逐日为管理人员打分，每月进行一次统计并通报，年底进行一次总的统计，并将考核结果作为年终奖以及评优评先的主要依据。

餐 饮 部

11.策划人员绩效考核方案 篇十一

（一）建立健全的绩效考核激励机制

绩效考核工作的开展需要激励机制，绩效考核的宗旨不是为了将考核优秀和基本合格或不合格的行政管理人员进行奖励和惩罚，而是为了激励或引导行政管理人员发现自身的不足后，不断的提高工作效率并挖掘自身的潜力。高校是由高知识分子组成的群体，除了满足他们基本生活需求外，他们更多关注被社会认同、社会尊重和实现自身价值等精神方面的其他激励方式。为了有效的调动被考核者的工作潜力，需遵照以下一些原则。

第一，激励手段多种多样，多层次、多角度。许多决策者和管理者认为仅仅依靠激励制度的建设就能达到激励的效果，诸不知激励还受到个性差异，文化背景、更受到个人的需求、动机和心里因素的影响。第二，绩效考核指标应与组织目标紧密结合的同时，也关注员工个性需求差异性，设置绩效考核指标科学合理有效，组织目标应为绩效考核指标提供指导方针。第三；激励机制应有良好的内部环境和正确理念做支撑。第四，建立健全的人力资源规划，把高效的整体目标与个人目标结合起来，

（二）建立有效的绩效考核沟通反馈机制

改变传统的单向绩效考核方式即为考核而考核、走形式不务求实效，应积极进行双向和互动的沟通技巧，形成良好的沟通机制，通过科学有效的考核结果根据不同的人做到具体问题具体分析，对考核对象形成解决问题的思路找问题—找原因—找出路，从而提升工作能力。首先，在考核之前对被行政管理考核者人员进行有效的指导，让他们了解考核的作用和目的，让被考核者也参与绩效考核的制定和调整中，使考核对象认识到绩效考核的重要意义，才能使绩效考核结果更真实性和有效性。其次，在考核过程中，考核人员要积极与行政管理人员的进行沟通，了解整个考核过程中每个岗位的考核指标、考核内容和考核方法的意义，使考核结果具有科学性和有效性，让被考核者更能了解到自己哪些工作方面做得不到位，哪些服务还需要改进，通过怎样的努力才能更上一层楼，这些方面具有现实意义。最后在考核完成以后，要积极与被考核者人进行沟通交流，对考核结果中存在的问题进行深入分析，发现自身的不足之处，帮助他们找到自身的不足并且制定相应的改进措施，明确未来的工作方向，完善沟通机制，对行政管理人员来说在提高工作管理水平，实现高校长远发展起着重要作用。

（三）建立有效的绩效考核监督机制

为了督促各级管理层和考核组人员认真的履行绩效考核的工作职责，保证绩效考核过程中不出现滥用职权、徇私舞弊、弄虚作假等情况，体现绩效考核公正、公平、切实的推进绩效考核工作的顺利进行，建立必要的监督机制。[2]首先应该成立绩效考核的监督小组，考核监督小组由高层管理者、中层管理者及相关领域优秀教师组成，监督小组应具备高素质和高技能水平，该小组有严格的组织纪律，一经发现有徇私舞弊，滥用职权等违规违纪行为，一经查实，学校将给予相关考核人员严厉处罚。其次考核组必须以考核的各项制度和事实为依据，全面负责绩效考核工作的全部过程，不得以主观臆断扣分或任意加分，否则有权取消考核监督权力的资格。最后制定监督小组的绩效考核监督工作的职责，保障绩效考核结果真实有效。第一，监督绩效管理工作开展。第二，检查各单位的绩效考核的真实性、是否有隐瞒等情况并按照绩效考核的有关规定进行实施，做好日常纪律检查工作。第三，采用关键事件记录法，在考核周期绩效考核监督内容并制定一系列的绩效考核指标所对应的考核结果。第四，监督小组必须做好工作表现的原始记录以及原始数据、作为绩效考核结果的依据。

12.护理人员的绩效考核与薪酬分配 篇十二

1 护理人员现状

我科所实施的考核包括一级质控 (文件书写、消毒隔离、危重患者护理、急救物品完好率、健康宣教等) 、岗位、收入、出勤、仪表、劳动纪律、医德医风、理论技能考核等项目进行综合评价的绩效考核制度。在护理方面, 开放床位61张, 护士26人, 病房床护比为1∶0.42。副主任护师1人 (护士长) , 护理师5人, 护士20人;1年期护士8人, 2年期护士8人, 3年期护士4人;CCU床位6张, 其中倒班人员均为2年期护士, 且均有专科以上学历。护士中男护士3人。

从上述数据可看出, 科室护士大多数为3年期以下的护理人员。而现有的护理人员并没有取得相应的职称, 如果严格对应国家职称进行考核与管理, 则无法有效地完成管理程序。为此, 在实施具体考核标准前, 我们首先根据护理人员的实际能力, 经具体工作考核后, 采用低职髙聘的原则, 使每一个管理层都有我们自聘、能够胜任的合格管理人员。在考核的实施过程中, 对所有聘任的人员采取滚动式的管理方式, 即对达不到要求者随时转聘。低职高聘的人员通过对考核内容掌握的逐渐细化, 使工作能力逐步提高, 经过1年的实施, 这种低职高聘和滚动式管理方式对调动护理人员的主观能动性起着良好的促进作用。

2 实施绩效考核的情况

2.1 绩效考核及其目的

绩效是个体能力在一定环境中表现的程度和效果。绩效考核的目的是使每位工作人员在工作中得到公正、公平的评价和认可的机会, 以消除个人在群体组织中的惰性, 激发其为完成组织目标而奋发, 最大限度地避免因“人为”考核所造成的对个人尊严的伤害或造成难以调和的人际间冲突。护理人员的绩效考核就是以此为基础, 结合对临床实践的摸索, 对各级护理人员工作中的成绩和不足进行系统的调查、分析、描述的过程。护理人员绩效考评需要获得包括被评价人员在工作中取得了哪些成果、取得这些成果投入多少组织成本以及取得这些成果对组织的经济效益和社会效益带来多大影响, 也就是考核和评价护理人员工作的效果、效率、效益等信息, 其目的是为确保在优质护理服务的实施中, 达到让患者满意、家属满意、社会满意。

2.2 考核方式与具体指标

任何考核具体指标的确立均离不开被考核人员的业务特点和人员实际情况。护理工作的特点为工作量大、环节链长、不确定性因素多。任何有效考核都必须在量的考核基础上才能向质的方面跃进, 而护理工作的考核在这方面尤为突出。从目前发展看, 现代护理管理也正经历着由定性管理向定量管理、由经验管理向科学化管理的发展过程。因此, 我们在制订考核方式时, 始终把工作量的细化作为考核实施的基本指标。

我科急危重症患者较多, 突发病情变化也较多。从护理人员构成上看, 以年轻人居多。工作量大, 需要有更多精力充沛的年轻人;危重患者多, 则需要有较多具有一定职称资质护理人员。根据我们的人员实际情况, 为了把两个方面更好地结合在一起, 在考核前我们根据常规工作性质打破了传统的按层次使用护士的模式;这样做的结果不但有效地解决了考核中的具体职责问题, 而且对于人员积极性的提高和责任心的增强都有很大的益处。聘任后, 根据承担的职责、风险程度, 我们把岗位分为4类, 不同岗位所护理的床位数和系数 (系数按所承担的职责、风险程度、工作强度和难度、工作量大小进行分类确定) , 见表1。

2.3 考核组

根据科室具体情况, 每20位患者设为一个责任小组 (考核组) , 设组长1名, 组长分管4~5名患者, 其余每名护士分管8名患者, 实行分组包干、分床到护、责任到人、相互协作、24 h负责制的连续优质护理服务, 实行弹性排班, 加强晚班、夜班、节假日班的护理人力, 保证基础护理到位, 发挥优质护理的服务内涵。

2.4 考评机制

考评实行百分制。 (1) 出勤情况:病、事假超过3 d扣2分, 超过1周扣4分, 超过2周扣6分, 超过3周扣10分 (婚假、丧假、公派外出学习除外) 。病假、事假超过2周者其他考核分 (一级质控、理论技能考核、岗位系数、本班收入) 按50%计算, 超过1个月者本月考核无分。 (2) 仪表及劳动纪律情况:根据护理人员素质考核标准中仪表方面的要求, 1项做不到扣1分, 迟到、早退、扎堆聊天1次各扣1分。未经允许或未请假擅离岗位20 min扣2分、30 min扣4分、40 min扣6分、50 min扣8分、60 min扣10分;电话请假1次扣1分。 (3) 工作质量情况:根据各岗位职责, 1项做不到或不合格扣1分。因工作拖拉、能力差、本班内工作1项完不成扣1分;根据患者、医生、护士的反映, 本班工作1项做不到或不合格扣1分。工作不主动、不协作1次扣1分;不按操作规程办事、本班工作管理无序1次扣2分。 (4) 理论技能考核:每月1次, 得分<90分扣2分, <88分扣3分, <86分扣4分, <85分扣10分。护士考核以基础操作为主, 护师以上职称在基础操作合格的基础上以专科技能考核为主。当月未参加理论技能考核者只给20分。 (5) 差错情况:一般差错1次扣2分, 严重差错1次扣3分, 发生事故1次当月考核一票否决。 (6) 医德医风情况:根据我院“护理服务规范”, 1项做不到扣1分, 征求病人有意见1次扣1分, 告状到院里或简报批评1次扣6分, 院周会点名批评1次扣10分。加分项目:堵住重大差错1次加2分, 全院提名表扬者1次加2分, 当月受到患者表扬4次以上加2分, 因抢救加班每2 h加1分, 因工作需要替夜班1次加1分, 主动替夜班1次加2分, 利用业余时间参加院、护理部委派的社会工作1次加2分。教学情况:带教认真得4分, 做不到不得分;组织护理查房或给本科生讲课得6分, 准备充分、表达清楚、重点突出、组织效果好等项中, 1项做不到扣2分;承担大内科或学生计划教学课程得8分, 表达清楚、重点突出、列有提纲、有提问、时间准确、使用多媒体或投影仪教学中, 1项做不到扣2分;承担全院护士继续教育得10分, 1项做不到扣2分。科研情况:写出文章未发表得4分;省级刊物发表论著1篇得8分, 发表非论著1篇得6分;国家级刊物发表论著1篇得10分, 发表非论著1篇得9分。岗位情况:不同岗位系数不同, 每月计算总班次后乘以所在岗位系数。工作量、工作时长:按每班收费收入的多少考核工作量及工作强度。

上述绩效考核模式运行1年多以来, 不仅提升了优质护理服务的内涵, 多劳多得、按劳取酬增加了护士工作的积极性, 也提升了患者的满意度。今后我们要以卫生部相关文件[1,2]为依据, 从临床护士岗位设置、护士配置、绩效考核等方面做进一步探索, 建立优质护理服务的长效机制, 稳定临床护理队伍, 提升护理质量和内容。

参考文献

[1]卫生部医政司.卫生部医政司关于确定护士岗位管理试点医院及有关工作的通知[S].卫生部医政司, 2011, 239号.

13.策划人员绩效考核方案 篇十三

A公司中层管理人员的现有考核制度诊断

（一）A公司绩效考核现状

A公司存在管理水平较低,基础管理薄弱的瓶颈,尤其管理人员的素质还不能很好地满足企业快速发展的要求；企业管理者对绩效管理方法盲目崇拜,不加选择地套用别人的东西,而且对绩效管理系统本身的理解不力,掌握不彻底,结果半途而废或收效甚微；企业管理者口头上欣赏、重视绩效管理系统,但在具体的实施过程中不能始终提供必要的时间、资金等资源支持,导致“雷声大雨点小”,绩效管理执行不力。在绩效管理方面往往只做到了绩效考核,而忽视了对绩效管理全过程的把握。因此,在考核时,人力资源部把一些固定的表格发给各个部门主管人员,各个部门主管人员在规定的时间内填完这些表格交回人力资源部。于是主管人员忙得不亦乐乎地在这些表格中圈圈勾勾,再加上一些轻描淡写的评语,然后就表中的内容同每位下属谈话十几分钟,最后在每张考核表上签上名,考核工作也就完成了。员工又回到现实工作当中。考核结果与激励没有必然联系，只是通过奖金体现部分，激励作用不能及时发挥，激励效果减弱。

（二）A公司中层管理人员的绩效考核现状

这里我们将突出强调A公司在对中层管理人员的考核方面存在的问题。A公司在对中层管理人员进行考核时缺乏正式的考核流程，这样即不利于员工个人的发展，同时也不利于公司的发展。民主评议方式的评价并不能反映其真实业绩，只能使一些所谓的老好人受益。

A公司目前对中层管理人员采用的考评模式是360度考核法，但该公司在执行考核时存在如下问题：（1）中层管理人员的上级、同级、下级对其考核采用相同的维度。中层管理人员与上级、同级、下级工作关系不同，各方面对其了解的情况也不同，用相同的维度进行考评必然得不出真实评价。（2）考核中，中层管理人员的上级、同级、下级在考核过程中占有相同的权重。各类人员在工作关系中重要性及影响大小不同，相同的权重导致忽视了重要评价因素。（3）现有的评价指标单一，这样的指标体系容易导致企业管理者对企业长远发展考虑不足。（4）缺乏科学的考评指标，无法正确引导中层管理人员向公司所需要的方向发展。

A公司中层管理人员绩效考核制度的改进方案

总则

1、考评目的（1）通过对中层管理人员在一定时期内担当职务工作所表现出来的能力、努力程度以及工作实绩进行分析，做出客观评价，把握其工作执行和适应情况，确定人才开发的方针政策及教育培训方向，合理配置人员，明确其工作的导向；

（2）保障组织的有效运行；

（3）给予中层管理人员与其贡献相应的激励以及公正合理的待遇，以促进科技管理的公正民主，激发其工作热情和提高工作效率。

2、考评原则

（1）以客观事实为依据,以考核制度规定的内容、程序与方法为准绳；

（2）以绩效为导向原则；

（3）考核力求公平、公开、公正的原则来进行；

（4）多角度考评原则。

（二）考评对象与考评周期

（1）公司中层管理人员

（2）考评分为月度考评、季度考评和考评。

月度考评：月度考评的主要内容是本月的工作业绩及工作态度。月度考评结果与工资直接挂钩。（A公司此次将针对的考评对象为中层管理人员，由于此类人员的工作绩效需较长时间才可得到客观反映，因此可省去对该类人员的月度考评）

季度考评：季度考评的主要内容是本季度的工作业绩、工作能力和工作态度。季度考评结果与下一季度的月浮动工资直接挂钩。第四季度直接进行考评。考评：考评的主要内容主要是本工作业绩、工作能力和工作态度，进行全面综合考评，考评作为晋升、淘汰、评聘以及计算年终奖励、培训的依据。

（三）考评机构、考评时间与考核程序

（1）考评机构：公司成立考评委员会（非正式常设机构）作为考评工作领导机构，考评委员会构成：总经理、副总经理、人力资源部经理。人力资源部作为

考评工作机构负责考评的组织、培训、资料准备、政策解释、协调、员工申述和总结等工作。

（2）考评时间：月考评于次月初五日内完成；季考评于次月初十日内完成；年考评于次年一月二十日前完成。

（3）考评程序：相关考评者对被考评者提出考评意见，人力资源部将考评结果进行汇总，并报考评委员会审批，由被考评者的直接上级将审批后的考评结果反馈给被考评者，并将其绩效和进步状况进行讨论和指导。最后人力资源部将根据考评结果归档，同时用于计算效益工资及奖金。

（4）考核打分：考核打分表均分为A、B、C、D四级打分，对应关系如表一所示。[/b]

[b]（5）结果分级：中层管理人员日常考评及年终考评打分结果换算为得分。直接上级根据结果的出考核等次。考核等次分为五级，分别是优、良、中、基本合格、不合格

考评方法、考评纬度、考评权重设计

（1）考评方法：A公司将主要采用360度绩效考核（多角度考评）的方法对中层管理人员进行考核

（2）考评主体：直接上级、同级人员、下级

（3）考评纬度主要有绩效纬度：指被考评人员通过努力所取得的工作成果（绩效纬度包括任务纬度、周边纬度和管理纬度）；能力纬度：指被考评人员完成各项专业活动所具备的特殊能力；态度纬度：指被考评人员对待事业的态度和工作作风。每一个考评纬度相应的又是由相应的测评子指标组成。

（4）考核纬度的权重：权重是一个相对的概念，是针对某一指标而言，是指该指标在整体指标中的相对重要程度，以及该指标由不同的考评主体评价时的相对重要程度。权重的作用在于：突出重点目标：在多目标决策或多指标评价中，突出重点目标和指标的作用。使多目标、多指标结构优化，实现整体最优或满意。完成PI到KPI的转变。在节省管理成本的同时，提高了工作效率确定单项指标的平分值：权重作用的实现，决定于评价指标的评分值。每项指标的评价结果是它的权数和它的评分值的乘积。权重可以作为资源分配的导向依据。

不同的考评主体对不同的考评对象评分的权重不同。态度、能力指标须在一

个较长时间段中才能准确评价，因此在考评中，态度、能力指标的权重要高于季度考评。

（五）考评结果的使用

（1）人员日常考评结果作为考评的重要参照因素。季度考评中一次不合格的，考评结果不得为优。

（2）考评结果对应不同的考评系数。人力资源部根据考评系数计算效益工资、年终分红。

考评结果与相应的考评系数对照表如表四所示。[/b]

[b]（3）依据考评结果的不同，公司对每个员工给予不同的处理，一般有几下几类：

职务晋升：考评为优或者连续两年考评为良的中层管理人员，优先列为职务晋升对象。

职务降级：考评一次不合格或者连续两年基本合格的中层管理人员给予行政降级处理。

工资晋升：考评为优或者考评连续两年为中等以上的员工在本工资岗位级别内晋升档次。

降档：季考评连续两次不合格的中层管理人员进行降档；考评结果不合格或连续两年考核基本合格的进行工资降档。

（六）申诉及其处理

14.策划人员绩效考核方案 篇十四

一 企业总经理

绩效考核人员的选择:

上级考评：董事长、董事长办公室、监事会及监事会委员

同级考评：营销副总、生产副总、技术副总、物流副总、财务总监、常务副总 下级考评：各个部门经理、总经理秘书

其他人员：核心客户、公众、一般消费群

自我评价

二 研发人员A

绩效考核人员的选择:

上级考评：研发部门主管、项目负责人

同级考评：同科室研发员代表

其他人员：客户

自我评价

三 销售人员B

绩效考核人员的选择:

上级考评：区域经理、销售经理

同级考评：同事

下级考评：代理商、渠道商

其他人员：核心客户、公众、一般消费群

自我评价

四 人力资源部部长

绩效考核人员的选择:

上级考评：总经理、董事会

同级考评：同事、其他职能部门部长

下级考评：直接下级（部门员工、助理、秘书）

其他人员：核心客户、公众

自我评价

五对参与考评者的培训

1．评价者误区及原因

1）晕轮误差/晕轮效应；

2）逻辑误差；

3）宽大化倾向；

4）严格化倾向；

5）中心化倾向；

6）首因误差/第一印象误差；

7）近期行为误差；

8）评价者个人偏见；

9）溢出误差/绩效评价结果迁移或延伸效果

2.避免评价者误区的方法

1）将绩效评价指标界定清晰，以避免晕轮误差、逻辑误差以及各种错误倾向；

2）使评价者正确认识绩效评价的目的，以避免宽大化倾向及中心化倾向；

3）在必要的时候，结合使用比较法（如排序法，对比法等），以避免宽大化倾向、严格化倾向和中心化倾向；

4）解决宽大化和中心化倾向问题的方法是使评价者有足够的时间和渠道加强对被评价者的了解，在必要时甚至可以延期评价；

5）为提高评价者对整个评价系统的信心，须通过培训使他们了解评价体系的科学性和重要性；

6）通过培训使评价者学会如何收集资料作为评价依据，以避免首因效应、近期行为误差和溢出误差;

7）人力资源管理部门培训评价者

3.评价者培训的主要内容

1）评价者误区培训；

2）关于收集绩效信息方法的培训；

3）绩效评价指标培训；

4）有关如何确定绩效标准的培训；

5）评价方法培训；

15.策划人员绩效考核方案 篇十五

1 我院专职科研人员绩效考核现状

目前, 我院对专职科研人员的绩效考核采用的是年终一次性评价方法。具体考核方式是, 科研人员根据人事部门制定的绩效考核表先进行个人自我评价 (包括按品德、能力、业绩、知识4方面评价) , 然后提请科室领导 (或单位主管领导) 评价。评价的具体内容主要包括承担科研课题情况、撰写论文情况、科研成果情况、教学情况、医德医风、出勤情况等。总的来看, 现行的专职科研人员绩效考核方法还是没有跳出基本考核框架, 属于年终一次性“算账”方式。从考核指标上来看, 考核指标基本上属于定性指标, 定量指标确定没有细化或者说有些指标细化的不够。

另外, 科研管理部门还针对专职研究人员 (不包括技术员) 制定了绩效考核评分标准, 并以此作为研究人员每年度定岗、聘岗的依据。专职研究人员的考核依然是以论文、课题、成果等为主要的考核指标, 并根据研究人员获得成绩的不同级别给予打分, 该打分与科研人员的绩效工资挂钩。但是, 由于该评分标准中没有设定具体考核标准以及部分指标的具体操作办法, 因此在实际考核工作中该标准办法还尚未真正实施。

我院专职科研人员的绩效工资收入单纯与其技术职称、行政职务挂钩, 而不是由包括职称、职务以及其上一年度的工作业绩等多因素所共同决定的, 这在一定程度上压抑了年轻科研人员的工作积极性, 同时也使得一部分拥有高级职称或行政职务的科研人员产生了科研惰性。科研人员的经济收入没有真正体现其工作业绩好坏, 使得整个科研工作氛围陷入了“不奖勤, 不罚懒”的倾向, 部分年轻科研工作者甚至自认为在医院没有发展前途, 从而导致一些优秀科研人才的流失。

近年来, 北京地区的部分科研院所和三甲综合医院在科研人员的绩效考核上也采用了很多方法, 主要包括平衡记分卡法、360度反馈评价法、KPI等。这些绩效考核方法有着各自的原理和管理思想, 在某一方面也都具有一定的科学性和合理性, 但又有着各自局限性与适用范围。这些绩效考核方法从本质上来说还是侧重于对科研人员的工作进行定性评价而无法全面量化, 还不能完全适应各类医院或科研院所专职科研人员的绩效考核实际。因此, 医院现有的绩效考核制度往往在实际操作中无法真正激发科研人员的工作热情和潜力, 也无法使科研人员的个人价值在其经济收入上得以真正体现, 这正是目前困扰大部分绩效考核管理的难题所在。

科研工作本身具有很强的不确定性、风险性和未知性, 因此科研人员绩效考核应结合科研工作自身特点, 选择的考核标准和方法应能反映出科研人员的基本工作情况和所做出的业绩。也就是说, 无论采取何种科研绩效考核方法, 必须结合特定人员所属行业的工作性质, 有针对性的进行选取或设计, 以期达到合理、科学的考核结果。

2 科研人员绩效考核办法——动态考核跟踪评价法

针对我院对科研人员绩效考核目标不明确、绩效考核工作重“果”轻“质”、考核结果未与绩效薪酬待遇直接挂钩等问题, 我们探索建立一套适用于专职科研人员绩效考核管理系统, 以促进绩效考核管理工作的不断完善

2.1 动态考核跟踪评价法

在设计理念上, 管理部门必须首先承认科研人员的工作性质和内容不同于临床医生, 对其进行考核也无法通过类似门诊量、手术量等具体数值指标进行计算。反过来说, 如果不对科研人员进行指标性的考核, 管理部门又如何对科研人员的工作业绩进行考评呢?因此, 在进行绩效考核模块设计时, 须同时考虑制定定性和定量相结合的考核指标。这里需要强调的是, 科研人员按照岗位不同一般分为研究员和技术员岗位, 有的单位还设有管理岗位。所以, 对科研人员进行考核, 应根据不同的人员属性、不同的工作职责, 详细制定考核指标和标准。

在具体设计上, 首先建立工作业绩、工作能力和工作态度的绩效考核评价模型, 应用信息技术手段对确定的考核指标进行定量设计和绩效全过程评价。在此过程中应注重各考核时间结点限制, 使各个考核时间节点有效连结, 并通过预设的各个模块录入指标, 系统可以自动实现科研人员过程考核的数据汇总, 从而实现从定性考核到定量考核的转变。这样就可以把年终一次性考核转化为分阶段连续性动态性考核, 最终实现管理部门 (或考核者) 与被考核者之间考核结果的互动、公开、透明, 一方面使得考核结果能够真正被相关部门所用, 利于绩效评价;另一方面也能够使相关部门的管理职能得以充分展现, 让被考核者对考核结果信服。

2.2 绩效评估体系

从整体上来说, 有效的科研人员绩效评估体系应包含计划、监控、评估和反馈4个环节, 每个环节有着明确的内容与作用 (见图1) 。

2.2.1 计划阶段:

计划阶段是整个绩效评估体系中的初始环节。在该环节中, 每年末每一名科研人员须和直接主管领导面对面充分沟通讨论并制定出下一年度的个人绩效计划, 主要是确定该科研人员下一年度绩效目标和能力目标。所谓绩效目标是指依据科研管理部门年度总的绩效目标、职责要求、预期产出、历史绩效等因素而设立的关键绩效要素和绩效测量标准, 也就是个人的业绩目标。能力目标是指对科研人员在评估周期内所应具备或培养的能力要求, 也就是个人自身能力目标。绩效目标计划的制定要考虑不同具体岗位的特点、人员素质和工作环境的不同, 而一旦绩效目标经双方一致理解并达成后, 须上报科研主管部门, 这样科研主管部门就能够以此为作为下一年度科研人员是否达标的依据。

2.2.2 评估阶段和监控阶段:

这一环节实际上是对科研人员的工作进行过程控制和评价的阶段, 是整个绩效评估体系中最重要的一环, 是直接主管领导对照绩效计划而对科研人员分别进行过程控制和最终评价。绩效监控可以在评估周期的中期进行, 也可以选定为每3个月或者是每6个月评估一次。在该环节中, 管理部门应重点关注科研人员的阶段性工作进展, 并依据此工作进展按照年初制定的绩效计划中的每一项绩效目标和能力目标进行评级, 把阶段性监控结果反馈给科研人员, 以推动其工作进度。

2.2.3 反馈阶段:

反馈阶段是整个绩效评估体系的最后一环。绩效反馈实际上是直接主管领导和科研人员一起讨论上一年度工作完成情况和绩效评估的结果, 并对科研人员的下一年度工作改进提出意见或建议。也就是说年末的绩效评估结果将会直接影响到科研人员下一年度的职称 (职位) 晋升、绩效工资调整、培训机会等方面。

年末反馈阶段的结束并不意味着绩效评估工作完成了。实际上, 计划、评估、监控和反馈4个阶段不断循环往复, 构成了一个类似“戴明环”的封闭管圈, 每个科研人员需要在明确目标的基础上和客观制度及办法的约束下不断地进行自我激励, 这样管理部门就能够实现对科研人员工作绩效的动态跟踪考核, 有利于提高科研人员的工作效率。

当然, 作为管理部门应首先建立制度化的“奖优罚劣”的激励导向和合理公正的绩效考核制度, 让科研人员的智力劳动价值能通过正常渠道得充分体现, 促进科研人员的工作积极性;同时, 也能够让部分科研人员认识自身不足, 从而努力进取, 而不是吃老本、混日子。只有导向明确和激励约束并重的评价与绩效奖励标准, 才能够真正调动科研人员积极性。举例说, 作为年轻科研人员, 即使没有高级职称或职务, 但是只要他 (或她) 上一年度的科研绩效达到了高级职称所应该达到的标准, 那么他 (或她) 就应该得到与高级职称所匹配的绩效薪酬。相反, 如果高级职称科研人员没有达到高级职称所应该达到的标准, 那么该人员就不应该得到与高级职称所匹配的绩效薪酬, 而是得到与他 (或她) 实际业绩相符的绩效薪酬。这样年轻科研人员才不会受到职称束缚, 才会更加努力工作, 事业上也更加有奔头, 高级职称科研人员也不会懈怠不前。只有工作业绩与绩效薪酬真正挂钩才有可能够激发当前科研人员积极性, 让“鲶鱼效应”发挥作用。

3 结论

对医院专职科研人员进行绩效考核是一项非常复杂的系统工程。作为管理部门, 不管选取或设计何种绩效评价方法, 首先都应保证科研人员评价方法的有效性。另外, 医院专职科研人员绩效考核体系的构建, 不仅要尊重科研工作性质的特殊性, 还要充分考虑到工作环境的实际情况, 增强绩效考核方法的实用性, 能够科学、客观地反映医院科研人员的科研劳动价值, 起到正确引导和激励的作用, 营造积极向上的科研氛围, 提高医院的科研整体综合实力。

完善的绩效考核制度不但能创造良性竞争的气氛, 而且还能让科研人员注重提高研究质量和学术水平, 端正学风, 更能吸引、留住和用好一大批优秀的科研人才, 从而为建设一支素质良好、结构优化、精干高效的科研队伍提供根本保证, 这也是推动医院学科建设、培养科研人才和创新科学研究的根本保证。

摘要：在实际管理工作中, 对科研人员的绩效考核管理一直都存在这样或那样的不足, 无法让科研人员和管理部门双方都满意。本文结合首都医科大学宣武医院目前的科研人员绩效考核管理现状, 试图就绩效考核问题提出一些建议, 并探索建立新的科研人员绩效考核动态考核跟踪评价法以期能够对相关管理部门提供新的工作思路并激发科研人员的工作热情。

关键词：科研人员,绩效考核

参考文献

[1]吴凤英, 罗涛.医院职工年度考核工作的改进与思考[J].中国医院, 2010, 14 (8) :57-59.

[2]李国锋, 谷守铭, 杨兆林.科研人员绩效考核探讨[J].安徽冶金, 2010 (4) :29-31.