关于人力资源管理

关于人力资源管理（精选12篇）

1.关于人力资源管理 篇一

关于《人力资源管理专业能力自述》

一、请您以书面形式对自己的人力资源管理专业能力进行表述，提交《人力资源管理专业能力自述》，包括七个领域：

1、人力资源规划

2、招聘与配置

3、培训与开发

4、绩效管理

5、薪酬福利管理

6、劳动关系管理

7、组织文化、组织变革与发展

二、《人力资源管理专业能力自述》总篇幅2000字以上，须涵盖以下三点内容之一：

1、在上述七个领域中的四个领域具有熟练的操作经验；

2、在上述七个领域之一具有专家水平，并对其他两个以上领域具有熟练的操作经验；

3、在上述七个领域中的两个领域具有专家水平。

人力资源管理专业能力自述

（注：手写或打印均可）

2.关于人力资源管理 篇二

1 我国物流企业在人力资源管理上凸现的特征

通过对我国物流企业的人力资源现状进行调查, 目前我国物流企业人力资源普遍存在下述特征。

1.1 我国物流产业的人才层次结构分布非常不合理

当前物流行业人力资源分布不均衡, 低级人力资源基数庞大, 但是中高级人力资源相对匮乏, 与其他物流发达国家相比较, 从事物流方面研究工作的中高级人才数量还有相当大的差距。

1.2 我国物流产业的人力资源在地域上的分布不均衡

我国区域经济水平自南向北呈现出递减的形势。南部地区经济比较发达, 对优秀人才的吸引力比较大, 因此, 南方就成为高素质人力资源的集中地。与之形成鲜明对比的是北部的部分地区, 由于经济不够发达, 待遇及各方面条件比较差, 导致大量的高素质人才的缺乏和流失。

1.3 物流方面的人才培养机制比较落后

受多方面因素影响, 与发达国家相比, 我国物流方面的人才培养还不完善, 在选人、育人、评人等方面的机制及其配套上存在很多需要解决的问题。体现在选人、育人、用人三方自成体系, 缺乏有效的联系和沟通, 导致培养出的人满足不了社会的需求。

1.4 员工流失率较高

由于物流企业大多数岗位条件艰苦、劳动强度大、工作烦琐, 再加上部分企业的管理制度不够合理, 以致员工频频跳槽。人员的流失将会增加企业招聘成本, 同时也给企业的正常运营带来不必要的麻烦。

2 如何确定人力资源管理在物流企业中的地位

2.1 坚持“以人为本”的先进管理思想

“以人为本”的管理, 指在管理过程中以人为出发点和中心, 围绕着激发和调动人的主动性、积极性、创造性展开的, 以实现人与企业共同发展的一系列管理活动。人力作为企业最重要的资源, 其重要性是其他资源无法相比的, 曾经有位管理学家说:“市场中, 上帝是顾客;企业里, 员工是上帝, 没有优秀的员工就没有满意的顾客。”因此我们现代的人力资源管理应该具有“以人为本”的管理思想。

2.2 重新定位人力资源管理在企业中发挥的作用

面对日益激烈的竞争, 物流企业必须转变思想, 除了实施“以人为本”管理, 还要重新定位人力资源管理在企业应发挥的作用。

随着科学技术的进步, 人力资源管理已经不再是简单的实现其管理人的智能了, 它像一根无形的指挥棒一样, 其一, 它根据员工的个人兴趣爱好及其特长设计出适合员工发展和晋升的通道;其二, 它为缓解员工和企业之间的关系提供解决的办法。

3 人力资源培养的投资措施

人力资本 (Human capital) 是指劳动者受到教育、培训、实践经验、迁移、保健等方面的投资而获得的知识和技能的积累, 亦称“非物力资本”。因此, 人力资本如果让其在企业中充分发挥作用必须要受到以下三种方式的激励。

3.1 产权激励

产权激励是企业对人力资本的重要激励, 是极具激励效应的手段和方法。产权激励就是将企业部分所有权卖给员工, 是企业长期留住人才的一种有效形式。产权激励的作用主要体现在以下几方面: (1) 企业人力资本产权在企业中发挥的主要功能是将人力资本外部向内部逐步转化, 使人力资本的私人收益与社会收益之间的差距缩小; (2) 产权激励是企业人力资本投资的一项重要的长期激励机制; (3) 产权激励会提高企业人力资本的使用效率。

3.2 地位激励

现代企业尤其是物流行业应充分体现企业员工的地位, 让员工在工作的同时具有归属感, 如公司在设立CEO职位时是在强化和提高人力资本的地位、作用, 这是一个体制上的重大转变。

3.3 企业文化激励

企业文化是一种价值观念, 和社会道德是同一范畴, 属于企业制度的组成部分。企业应该努力形成以知识分子为主导的、信奉科学的文化氛围, 关注知识型人才的特殊文化需求, 突出知识群体的地位和作用, 增强知识群体对企业整体素质的引导力。企业要摒弃“官本位”思想, 优先做好专业技术人才的管理与开发。

4 制定适合物流企业发展的薪酬体系应遵循的原则

薪酬管理是企业人力资源管理过程中非常重要的组成部分, 要兼顾公正公平原则。薪酬管理的目标是用较低的成本获取较大的收益, 核心内容主要包括两方面: (1) 用高于市场水平的价格吸引和留住核心人才; (2) 用与市场水平一致或略低于市场水平的价格稳定普通员工。目前没有统一的适用于所有行业的薪酬管理体系, 但在建立时应遵循相同的基本原则。

(1) 公平性原则

企业在制定薪酬制度时, 要根据企业内部员工层次的不同性和相同性, 制定出具有差异化的薪酬管理制度, 这样才能体现人才的价值, 体现公平, 留住人才。

(2) 企业外部的竞争性

企业在与同行业其他企业相比, 应保持其薪资福利具备一定的竞争性, 这样才能够吸引优秀的人才加盟。

(3) 支付能力的可承受性原则

支付能力是企业确定薪资的水平必须考虑的因素, 薪酬水平必须与企业的经济效益和承受能力保持一致。在企业支付能力可承受的范围内, 我们要建立一套阶梯型的薪酬制度, 这样才能激发员工的工作积极性。

(4) 激励性原则

薪酬制度的建立要以激励员工的积极性为首要目的, 采用动态工资和奖金以及不同的薪酬通道等激励性的方式来调动员工工作的态度。

(5) 灵活性原则

21世纪是个多变的社会, 因此我们要有变通的思维, 企业在内外环境发生变化的情况下, 应当及时调整企业的薪酬管理制度, 以应对环境的变化和企业发展, 这就要求薪酬管理体系在建立时具备一定的灵活性。

(6) 设计的合法性原则

薪酬管理制度的设计要符合国家及地方的相关法律条款, 这样才能为企业带来利益。

(7) 实施时的可操作性原则

一切管理制度设计的前提是可实施性, 薪酬管理制度也不例外, 在设计时尽量简洁明了, 以便于在实施中迅速地推广, 同时也便于调控。

为了确保企业的人力资源目标, 薪酬体系设计应遵循上文的七项基本原则, 细致入微地开展每项工作, 才能设计出适合中国物流企业发展的人力资源管理体系。

5 结语

对于一个企业来说, 最具活力的是人的因素, 是职工饱满的热情、高效的工作、积极创新的意识。中国的物流业已进入快速发展时期, 物流企业在其发展征途上除了要重视技术、设备的重要性之外, 人力资源是21世纪企业必须关注的因素, 企业只有深入内部了解自己的人力资源结构, 及时调整企业的人力资源配置, 才能在充满竞争的社会中立于不败之地。

参考文献

[1]郑远强.人力资源管理多媒体课件[M].高等教育出版社, 2007.

[2]江永红.中国可持续发展背景下人力资本研究[M].经济科学出版社, 2007.

[3]朱海森.现代管理科学丛书——人力资源管理[M].教育出版社, 2010.

[4]谭任绩.对现代物流企业人力资源管理的思考[J].湖南商学院学报, 2003 (5) .

3.关于人力资源薪酬管理的思考 篇三

关键词：人力资源；薪酬管理

时代在进步，随着人们对物质生活与精神生活追求的提升，他们对企业的薪酬与福利制度更加关注。因此，薪酬制度是影响企业经济效益的重要因素之一，制定合理的薪酬与福利制度更是企业目前发展中必须面对的重要问题，必须着手解决的问题。薪酬制度本身也是一把“双刃剑”，合适的薪酬制度对员工的鼓励是非常有效的，而且能吸引、留住更多的优秀人才；反之，必然会给企业造成人才流失、人才流动大等等风险。

一、人力资源薪酬管理的概述

薪酬是企业的职工在从事劳动与履行相关职责并圆满完成任务以后所得到的经济上的报酬。企业人力资源薪酬管理，直观来讲是企业决策者、管理层对企业职工的薪酬制定标准、分析薪酬发放水平以及相关经济因素结构的确定，并且实施分配与调整的一个过程。针对这个过程，企业在提出相应对策的同时必须要考虑到薪酬体系、薪酬水平、薪酬结构、薪酬形势以及企业特殊人才团队的薪酬标准等等相关内容。另外，薪酬管理这是一项长期、持续的管理过程，企业在制定整个薪酬大纲之前，还需要坚持不断地制定职工薪酬计划，将相关的薪酬预算准确的预算出来，并针对企业存在的实际薪酬管理问题，构建与职工相互交流的公开平台，然后对员工的薪酬系统自身作出有效性的评价，并在以后的发展过程中善于发现问题，分析问题，完善管理。

通常来讲，企业人力资源薪酬管理主要受两个因素的影响：一方面是企业职工所在单位职位为企业所创造的利润程度，另外一方面，企业职工的工作水平与潜能在这个职位上所能创造出的利润贡献程度。

二、人力资源中薪酬管理的作用

从企业的角度来看，人力资源薪酬管理是企业在保障自身利益下，保障生产正常运行下而形成的一种投资或者说是费用支出的行为。人力资源薪酬管理对于企业与员工来讲都具有积极的意义，这是达成“双赢”局面的重要桥梁。人力资源薪酬管理的作用主要体现在这些方面。

1.帮助企业带来了稳定的投资收益，有助于加强成本控制。从企业的角度来看，员工付出了劳动，企业应该为员工的这些付出提供相应的酬劳，逐渐形成一种良性循环，才能保障企业可以正常运营，提升市场竞争力。基于这个层面，薪酬管理是企业的一种人力资本的投资手段，企业获得的收益自然是员工有规定、有效率的劳动，从而持续的为企业创造更多的经济效益。

2.有助于企业吸纳、留住、激励员工。企业在发展的不同时期必然会有新的员工加入，企业可以以保障自己经济效益的基础上提出具有市场竞争力的薪酬水平来吸纳更多的人才加入，尤其是具有特定技能、素质的人才，从而为企业服务，提升企业生存能力。而且薪酬是对员工的一个体现与评价，与员工的工作心态、工作方式紧密相连，企业的薪酬制度以及员工获得企业的薪酬方式都会对员工产生影响，因此薪酬管理具有一定的激励作用。

3.打造企业特色，促进企业改革。薪酬可以强化企业特色文化，有助于企业塑造良好的企业形象。薪酬与员工的工作行为、态度、绩效直接挂钩，对于这三个方面具有一定的指导作用。大部分企业建立特色文化都是在薪酬管理变革上发展起来，很多还以薪酬变革为先锋，从这些方面可以看出薪酬对企业特色文化的重要影响。

三、企业人力资源薪酬管理中存在的问题

1.薪酬分配方式与绩效管理不一致。目前，企业分配过程普遍存在两个方面的问题：一是，企业虽然制定了绩效评价标准而且作为主要依据来对人力资源的薪酬分配水平进行衡量，但是薪酬水平设置差距相对比较小，无法将个人绩效考核结果与企业经济效益贡献水平之间的关系充分发挥出来。另一方面，企业所制定奖金薪酬具有一定的浮动性，主要体现了职工工作年限与职称等级的薪酬水平，导致薪酬机制流于形式，企业的经济效益无论高低，职工的薪酬水平也不会有太大的浮动，自然不能将薪酬管理耳朵作用充分发挥出来。

2.企业缺乏科学的薪酬管理理论。基于目前薪酬管理理论现状来进行分析，很多企业在薪酬管理方面虽然具有一定的认识，但是关于薪酬管理与人力资源管理上认识还不够深入，并没有具有科学的薪酬管理与人力资源管理理念，而还以传统的眼光来判定薪酬管理就是工资、福利、奖金等管理，错误的以为高工资的一味追求才是企业对职工的肯定，而忽视了薪酬的精神意义。在这样普遍的认知状态下，企业的薪酬管理确实无法真正发挥出效果。

3.薪酬分配方式过于单一，激励机制持续较低。基于目前我国大部分企业薪酬分配现状来看，普遍存在的薪酬形式还在年终奖与绩效工资这两类上，薪酬分配方式过于单一。基于目前企业薪酬分配方式中，首先从企业资本因素出发，而轻视了劳动力因素、管理因素以及技术要素等方面。即便企业在薪酬管理设计上包含了这些内容，但是由于薪酬分配方式单一的影响无法发挥预期的效果。对于企业职工来讲，尤其是具有特殊技能的人才以及企业管理者，在分配机制上都没有考虑到经济效益的共享，这样就难以让企业职业柜上与企业战略方针规划统一。

四、加强企业人力资源薪酬管理的措施

1.坚持“以人为本”的薪酬构建理念。领导工作是否科学有效，与下属的执行能力与意愿等等有密切的关系。因此，下属的职业综合素质比较重要。身为领导要善于分析，要善于掌握下属的实际情况，从而了解下属，要发现下属的优点，坚持因材施用的方法，采取多元化的管理方式，取得最佳领导效果。薪酬管理实际设计中，要掌握员工之间在各方面的差异，重视每一名的员工需求，尤其是针对低工资员工可以在薪酬奖金上加大调整力度。另外，对于骨干高收入员工与管理层可以在培训方面加大力度，提供更多机会开展培训，给予更多升职机会。还要尊重职工的人格，鼓励他们在技术上创新，为企业作出贡献。针对工作危险性比较高，工作环境比较恶劣的体力劳动职工，在劳动保护条例上要逐步完善，合理调整岗位津贴，保障员工高昂的工作情绪。因此，要想充分发挥薪酬制度的作用，对员工的了解是必须的。若要将激励效果实现最大化，就要了解每一位员工的需求，注重薪酬形式的多样化，真正实现“以人为本”薪酬管理制度。

2.树立全面薪酬的管理理念。薪酬管理是一种要素管理机制，新时期薪酬管理要从被动的监督方式转化为“以罚促优”的主动管理模式，要善于运用激励手段来实现管理的目的。全面薪酬管理理念的树立，就是要让管理思想与手段都在不断的提高，这是完善薪酬管理的基础。企业要明白薪酬管理不是简单的物质报酬，而要明白广义所包含的内容，如：工作福利、奖金津贴等形式，还应该考虑到改善员工工作条件与环境，创造更多发展机遇等等，这些精神上的报酬是物质报酬远远不能比拟的，而且终身受用。只有将物质报酬与精神报酬有机结合起来，才是全面的薪酬管理，这也是新时期薪酬管理的概念。

企业要有长远的眼光，人力资源薪酬管理是促成长远发展，不断提升市场竞争力的主要手段。有效的人力资源薪酬管理能充分调动企业职工的工作热情，有助于人力资源配置优化，而且能吸纳与留住更多优秀人才。因此，人力资源薪酬管理对企业长远发展具有重要意义。

参考文献:

[1]潘朝阳:我国企业薪酬管理存在的问题及原因分析[J].经营管理者，2010，(07).

4.IBM关于人力资源管理的研究 篇四

IBM这个世界上最大的信息产业跨国“蓝色巨人”，在管理方面的重要特色之一，是它的人力资源管理。

一、IBM的招聘机制

IBM一年四季都在招聘，但能够有机会进入IBM的却凤毛麟角，因为IBM招募的是真正的精英。

在招聘条件上，IBM公司有三方面的要求。其一是一般能力，包括逻辑分析能力、适应环境的应变能力、注重团队精神与协作能力和创新的能力。其二是品德，而且把这一点作为雇用的先决条件。其三，岗位方面的实际技术能力与心理特征，包括沟通技巧、计算机操作能力、英语水平及发展潜力等。ＩＢＭ对员工的个人发展潜力非常重视，因为这关系到员工未来是否能够有所发展。

IBM公司的招聘途径多种多样，通常有人才招聘会、报纸广告、网络和校园招聘等。IBM一项特别又有效的途径，是实行内部推荐招聘。公司方面充分信任自己的员工，奉行″内举不避亲″，鼓励员工介绍自己的亲朋好友来IBM公司，如果推荐的人很适合ＩＢＭ的要求，IBM还会奖励介绍人。

二、IBM的培训

1．全面塑造新员工的培训

新员工进入IBM以后，首先要进行４个月的集中培训，培训内容包括IBM的发展历史、规章制度、技术和产品工艺、工作规范和工作技巧。培训采用课堂授课和实地练习两种形式。培训结束后进行考核，合格者获得结业证明，不合格者则被淘汰。4个月后，受训者有了一个IBM员工的基本概念。但是，要成为IBM的正式员工，还要经过一年的实习。实习期间公司给每个新员工派一位“师傅”，一对一地进行教学。实习期间，要定期向人力资源部和新员工所在部门反馈实习情况。实习结束后员工要做工作计划和个人发展计划，提出继续做现在岗位工作的深入计划或变换岗位的计划以及职业生涯发展计划。

2．制度化的老员工培训

IBM注重在职员工的培训，公司制定了非常完备的员工培训制度和实施计划。培训形式除传统的教师培训外，广泛采用网上培训。IBM建立了自己的网上大学，员工可以根据自己的时间情况随时安排学习，这解决了他们的学习培训与现实工作的矛盾冲突。课程形式既有教材学习，也有真实或虚拟项目的训练，均有较强的实用性。

IBM提倡员工边工作边学习，或者在业余时间参加各类课程学习，以提高工作效率和个人发展潜力。员工可以提出自己需要去参加哪些内容培训，只要与工作有关、合理，公司一般都会同意并给予经费。这就有效地兼顾了企业和员工两个方面的培训需要。

3．选拔和培养管理层的培训

IBM公司非常重视“接班人”的培养，通过工作岗位轮换等方式来锻炼和选拔管理者的候选人。确认了合格的人员后，IBM公司会加以任命，使其有机会在管理工作实践中得到锻炼，上一级管理者与人力资源部门则负责对任职者的资格水平进行检验和有效的工作评估，优胜劣汰，整个过程则是公司与未来管理层双方之间互相审视适应性的过程。

三、员工的个人发展

IBM视员工为企业最重要的资产，以“尊重员工，协助自重；适才适职，发挥潜能；人才培养，技能提升”为原则。IBM公司第一项的主张是尊重个人，这成为该公司的最高原则。IBM非常强调机会均等，而且公司还给每一个员工提供尝试的机会。这对进行商业运作的公

司来说，是极其难能可贵的。在其管理的信条中，向员工提供充满挑战性的工作、培训以及成功的机会，强调员工工作中的价值与满足感，使其与公司一起成长。

IBM的“人才培养，技能提升”，为每个员工都准备了自己所需要、甚至是完备的条件和发展空间。公司对员工提供管理和专业两种职业生涯发展渠道，使员工有多种机会实现个人的职业理想。如果一个员工想当经理层，在管理的道路方向发展，公司就考察他是否有管理才能和培养潜力。如果有发展潜力，就把该员工存入管理人才库，列入经理培训计划中去，安排3个月时间的经理培训。在培训过程中，还会给其一个具体的项目做，体会作为团队领导的责任、义务。课程完成并合格者，在公司有经理职位空缺时，即可以安排上岗。如果一个员工愿意并适合当技术专家，IBM也为其提供发展空间，以便一级一级地向上发展。当发展到一定级别并且带过新员工和在公司培训中教过课时，就可以去参加公司组织的考试，并进行答辩。答辩合格者，获得高级技术专家的职级。

在快速变化的市场环境中，亚太特别是中国的企业面临怎样的人力资源方面的挑战？这些公司关注的是人力成本还是人力资本？为什么会出现既人满为患又人才奇缺的局面？市场并未成熟而人力资源管理却必须按照成熟市场的状况发展，原因何在？IBM对全球超过300位人力资源总监进行了一次调查研究，其中，特别根据地区差异，对中国的现状进行了深刻的剖析，近日，IBM发布《2005全球人力资本研究报告》，对上述问题进行了盘点。中国企业面临考验

针对中国企业在人力资本管理领域的表现，IBM业务咨询服务部大中华区人力资本管理负责人表示：“中国是一个成长性的市场，但遇到的人力资本挑战跟那些正在走向成熟以及势头低落的经济体所遇到的挑战一样。”他分析说，在中国，有着一大批处在不同阶段企业生命周期的公司，因此全球人力资本研究中比较突出的人力资本管理问题，在中国也正在发生。

事实上，在中国不同类型公司的人力资本管理有很大差别：中国的国有企业在支配人力资本时强烈地受到政府日常工作事项的影响，而大多数跨国公司都采取母公司的人力资本管理办法，新创公司和成长性公司则很容易吸收最成功的人力资本实践经验来建设自己的人力资本管理体系。

目前国有企业的人力体系是按照计划经济体系发展而来的，在市场经济体系中，原有的体系并没有得到更新，没有与企业同步发展。表现在，国有企业人员多，但人均生产力不高；高层管理者采取任命制而非竞争上岗等等。

家族企业的家长制，对于民营企业的发展并不是非常有利的。“对于民企来说，它们没有包袱，很灵活，因此建立完善的人力资本管理体系时，可以应用些新的理念。”

而跨国企业的强项是采用全球统一的运营基础，也要考虑到中国的实际情况，“这些公司会发现，到中国以后，它们从前的人力资源管理方式可能不适用了，重要的是它们要调整自己的思维方式。”

中国企业需要迈三道坎：

一个是人力资源管理发展是从人事管理，到人力资源管理，再到人力资本管理。问题是怎么从人事管理向人力资源管理转变。他提醒说，很多企业人力资源管理还是事务性的工作，不能把人力资源管理同企业的特定发展阶段以及部门的发展、人力资源的发展等等结合起来。

二是人力资源成本。人力如何被作为资本去管理，怎样把公司内部的人力资源价值大幅度提升。

三是在中国，目前有人没有工作，也有工作没有人做。IBM在中国有大约6000多名员工，但公司的发展一直在继续，内部也有很多工作没有足够人手去做。企业培养员工，使其„匹配‟工作需求和公司业务实际的需求之间还是存有差距。

在如何解决中国公司收购海外公司后的人力资源问题上，首先要建立一个标准和平台。国内的一个经理到海外新的公司工作，常常找不到自己公司在两个地方的共通性。同时，对员工的要求也应该在任何地区都是一样的，在人才要求标准和工作流程一体化的前提下，员工在公司内部调动也是非常容易的。

针对全球以及中国人力资本管理的现状和发展需求，IBM在其《2005全球人力资本研究报告》中提出了六大建议：

第一、提高人力资本管理信息的能力，实现实时的绩效评测系统。“很多组织在绩效考评的环节中容易陷入形式主义的泥淖中，因此，首先要明确公司的业务目标。”邝德佳说。开发自己的业务分析方法，让员工知道怎么用，用于哪里，并了解当前和今后的业务需求，使得员工能够评估绩效并根据评估提高绩效。

第二、实施建设人才库的战略，使人才库具有足够的灵活性，能够对业务机会和CEO的发展规划做出快速响应，培养人才和引进人才。

第三、确保采用对其他投资相同的方法来评测人力资本方面的投入效果，并且应该主动地经常更动计划，以适应迅速变化的技能需要。IBM的研究发现，大多数企业，人力资源的绩效与人力资源员工的报酬没有密切联系。

第四、实施将人才留在组织内的战略。IBM表示，保持优势的关键是保留核心人才。

第五、确保关键人员的考评标准与任务、目标和高管的奖赏制度结合起来，并与企业策略保持一致。

5.关于人力资源管理 篇五

张 顿

人力资源管理是运用科学手段，对人力资源进行有效的整合、调控、开发和利用。党的十七大提出要不断深化干部人事制度改革，着力造就高素质干部队伍和人才队伍，新时期税收工作也确定了全面实施“人才兴税”战略要求，人力资源管理对国税工作意义重大。近些年来，国税系统就加强人力资源管理，采取了很多措施，取得了一定成效。但从基层国税部门来看，人力资源管理还存在颇多问题亟待解决。

一、现状

桂阳县局是全市国税系统人员较多、税收任务较大的基层县局，全局现有在职人员125人，其中公务员112人，干部2人，工勤人员11人（占在职的8.8％）；平均年龄42岁；具有大专以上文化程度的109人，注册税务师3人，工程师１人，税务师、会计师、经济师各1人；班子成员7个，中层正职15个；正科实职1个，占在职的0.8％；副科实职8个，占在职的5.6％；主任科员1个，占在职的0.8％；副主任科员27个，占在职的21.6％。受历史和现实等诸多因素的影响，由于人力资源配置不合理，管理难度大，一定程度上制约了各项工作的跨越式发展。

（一）人员学历层次低，专业人才少，优秀人力资源紧缺。全局具有大专以上文化程度的109人，第一学历是中专和大专的36人，仅占在职人数的28.8％，第一学历是本科的仅为3人，仅占在职人数的 1

2.4％；注册税务师3人，工程师１人，税务师、会计师、经济师各1人，高学历高职称会管理和文秘、政工、纪检监察专业人才奇缺，没有注册会计师、律师、评估师。

（二）人员形成相对过剩。受文化程度和知识水平的限制，全局约有20％的人不能适应新时期税收工作的需要，只能从事一些简单的体力和琐碎工作，还有20％的人存在攀比心理，主观能动性差，工作上“推一下动一下”和“不推不动”的现象，真正把税收工作当成事业来对待的只有60％，也就是说40％的人形成相对过剩，在当前国税部门人员严重超编的情况下，成为难以处理的沉重“包袱”。

（三）干部队伍年龄老化，活力不足。全局在职干部平均年龄为42岁。45岁以上的37人，占在职人数的29.6％；35岁以上45以下的73人，占在职人数的58.4％；35以下的15人，占在职人数的12％，其中工勤人员8人。45岁以上人员的80％心态老化或活力不足，占全局在职干部的24％。干部队伍年龄老化，活力不足已经成了困扰基层国税部门工作开展的严重问题。

（四）待遇问题没有很好解决，造成干部职工向进心不强。在政治待遇方面，非领导职务指标比例设置太少，由于指标的控制，很多税务干部工作了20多年，连一个副科待遇都没有解决，觉得没有奔头。就我局的情况看，工龄年满20年的有72人，享受副科级待遇的只有34的，享受正科级待遇的只有2的。三个班子成员任副科实职10年以上，最长的达到了15年，但没有一个解决正科待遇。15年以来，没有提拔一个正科实职干部。在经济待遇方面，近几年国税部门工资改革迟迟未能进行，干部职工福利待遇与地方同级部门相差悬殊，正

常每月只能领到1600元左右（各项扣除除外），特别是半边户家庭就很难维持生计。近几年，基层国税领导班子在解决干部职工福利方面虽然想了许多办法，尤其是在向地方政府加大税收征管经费投入方面，协调沟通，极力争取。而地方政府对税收征管经费投入有限，一直实行经费下拨与税收任务进度挂钩，一旦任务进度达不到要求，就造成国税部门“无米下锅”，干部职工心里没有安全感。再者，激励机制不健全，没有完全打破吃大锅饭的现象，在分配上没有真正实现能者多酬，从而削弱了干部的责任心和积极性，导致许多干部职工缺乏动力，不思进取，“当一天和尚撞一天钟”。

二、原因分析

（一）新进人员太少。全局自2001年以来，十多年间从学校考公务员分配来的仅为5人，到目前，有1人因家庭原因调回原籍，1人被市局调走，还有1人在市局跟班学习。国税部门“进口”瓶颈问题致使人员日趋老化，新鲜“血液”少，工作难以创新，难以打开新局面。

（二）教育管理流于形式。一是认识不够，对学历和职称不太重视。普遍存在学历高低一个样，职称有无差别，岗位分配无区分，各项待遇无差距，出现了有没有文化的人都可以从事国税工作的任何一个岗位的现象，形成了学习无用的意识，造成干部职工不愿学，不想学。二是培训流于形式。培训没有规划，不求效果，也没有考核；培训项目、内容等大多按上级安排组织，没有很好地与基层干部职工的实际要求相结合，加上基层国税部门缺乏师资力量和培训资金，导致培训效果不佳。

（三）激励机制不够完善。一是绩效考核有待完善。近几年尽管在绩效考核方面想了很多办法，也出台了许多制度，但还是存在指标过于空洞，不科学，以致考核执行不到位。二是由于受指标控制，积分制推行流于形式；没有末位淘汰，税务干部没有危机感。

三、建议

（一）增大“出口”，放宽“进口”。一是在条件允许范围内，借鉴电力、移动等部门经验，向全社会公开招聘素质高、年纪轻的临时人员，充实到办税服务大厅及文秘、政工等不直接从事税收管理岗位，对那些一贯表现好的临时人员，实行从临时到合同制人员，最后优先录用为公务员的办法，增强国税部门的活力，展现国税部门生气勃勃的形象。二是推行特殊政策，缓解编制压力，继续推行提前离岗政策，年满55岁的班子成员和年满50岁的其他人员划入提前离岗的范围。积极鼓励提前退休，对工龄已满30年的，通过解决政治待遇，鼓励他们提前退休。三是适当加大公务员的招收比例，既可为国税队伍不继补充新鲜血液，增添新的活力，又能解决基层国税部门今后税务人员大量集中退休而“断档”问题，建议公务员的招收可在现有的基础上提高1－2个百分点，争取在10年内更新20％的人员。

（二）加强素质教育，提升整体队伍素质。在知识日益更新的新时期，要高度重视知识分子和各类专业技术人才，把人才兴税战略从基层抓起，制定科学的奖励办法，鼓励干部职工拿文凭，拿职称，创造好的平台，让有高学历、高职称的人才，尤其是注册税务师、工程师、注册会计师、律师、评估师，文秘、政工、纪检监察等专业人才有想头、有盼头、有奔头。同时，进一步加大对税务干部的培训力度，注重培训内容的实效性，进一步加快优秀人才的储备建设，通过对骨干人员的培养，进而带动对整个干部队伍综合素质的提高。

（三）优化一般工作人员配置。建立岗位资格考试与考核相结合的制度，只有通过考试、考核取得某一岗位的工作资格后才具有继续在该岗位工作或者调整到该岗位工作的条件。可以先在稽查岗位、纳税评估岗位、税源管理岗位、税政业务岗位试行。定期实行岗位“双向选择、优化组合”制度。根据人员编制和实有人数情况，按照公开、平等、竞争、优化的原则，在规定范围内实行一般工作人员与中层正职的双向选择，进行优化组合。认真贯彻干部轮岗的规定，在保持重要业务岗位的主要业务骨干相对稳定的前提下，其他人员在同一岗位工作满5年的进行轮岗。

（四）完善激励机制，充分激发人的潜能。一是建立科学的考核机制，各项考核既要有质量的考核，也要有数量的考核，这样可以解决做多做少一个样，做好做坏一个样的问题；推行绩效奖励，拉开收入差距。二是建立教育激励机制，推行职称与工资和政治待遇挂钩，鼓励干部职工真才实学，培养更多的专业人才。三是建立完善的奖惩机制，对先进典型，给予精神、经济、政治待遇上的奖励，对不思进取、得过且过、工作平庸者推行末尾淘汰。

（五）改善各项待遇，适当向基层倾斜。及时搞好工资套改，让人安心；基层国税既享受中央政策，同时还要享受地方的政策，让基层税务干部多得实惠。适当放宽基层人员的政治待遇，增加非领导职务指标比例。

6.关于人力资源管理 篇六

——人力资源差异化管理浅析

Zhangjs68

[摘要：二十一世纪，人力资源已成为现代企业的核心竞争力。本文通过总结人力资源差异化管理的特征，并结合部分著名现代企业的实践，提出了现代企业实施人力资源差异化管理的具体措施]

关键词：人力资源差异化管理特征与措施

二十一世纪，人力资源已成为现代企业的核心竞争力，人才是现代企业的创业之本、竞争之本、发展之本。随着我国市场经济的进一步发展、规范和成熟，我国现代企业制度的逐步建立和完善，人力资源管理已纳入了我国现代企业战略管理的重要组成部分，成为了现代企业管理的重要内容。由于各现代企业的资金规模、人员规模、管理体制、产出标的有所不同，人力资源个体在素质、能力、态度、绩效各方面的千差万别，因此，现代企业在进行人力资源管理时，一定要适应人力资源个体的需求，实行人力资源的差异化管理，最大限度地发挥人力资源的效用。

一、差异化管理的特征

1.差异化管理是人力资源管理的要求

差异化管理就是企业为了稳定人才队伍，提高其工作积极性和创造

性而采取的对不同的人才实施不同的管理手段，特别是对少部分（20%）的核心人才实施倾斜和照顾的一种管理模式，是人力资源管理区别于企业其他职能管理的重要特点。企业员工相互之间在素质、能力、态度、绩效各方面都千差万别，这强化了人力资源管理的复杂性和困难性，这要求我们在人力资源管理工作中必须充分实现差异化管理。差异化管理适应了人力资源复杂性的特点。

2.差异化管理具有主观能动性

差异化管理主体的一方是企业的人力资源，由于人力资源具有能动性的特点（人力资源的能动性特点主要表现为人的思维分析能力以及人的主观需求两个方面），这决定了人力资源管理比其他任何职能管理都更复杂、更困难。另外，对人力资源实行管理的也是企业的管理者，管理者也是人，不同的管理者就有不同的管理思维、不同的主观需求，这些都决定了人力资源差异化管理有主观能动性存在。

3.差异化管理是以客观事实为依据

尽管差异化管理带有一定的主观能动性，但是，从人力资源个体的不同的学识水平、工作经历、个性特征、工作表现、忠诚度、贡献大小等多个方面全面考虑，来制定差异化的管理策略时，是以客观存在的事实为依据的。

4.差异化管理贯穿人力资源管理的全过程

实践表明，差异化管理在人力资源管理的各个环节、各种具体业务过程（如人才招聘、配置、晋升、培训、薪酬管理）之中都能充分得到很好的体现。

5.差异化管理必须适应企业的长远发展战略目标

人力资源管理是现代企业战略目标管理的重要组成部分，任何一项人力资源管理策略都不能违背企业的发展战略目标。而差异化管理只是人力资源管理模式中的一种，企业在实践中不可能只应用某一项人力资源管理模式，差异化管理模式必须同其它管理模式或方法综合运用才能有效完成企业的发展战略目标。

6.差异化管理必须以“事实差异”为基础

建立差异化管理模式是提升企业人力资源管理效能的一个重要举措，但是，差异化管理

模式的基础必须是确定不同人力资源群体的“事实差异”，只有以人力资源群体的“事实差异”制定的差异化管理措施和方法才是有效的。

7.差异化管理关键是要抓住20%的核心人才

人力资源管理虽然是全方位的，而且是全员的，但是作为企业来说不可能面面俱到。再说，实践已经证明，一个企业的生产效率和未来发展（80%的程度），往往取决于少数（一般为20%）关键性的人才。即“80/20效率法则”同样适用于现代企业的人力资源管理。

二、实现差异化管理的具体措施

从以上差异化管理的特征分析可见，差异化管理是针对企业所有人力资源的管理，是对人力资源管理过程的各个环节、各种具体业务的管理，但重点是要管理好少数关键性的核心人才，最大限度地发挥其积极性和创造性。那么，现代企业如何有效地进行人力资源的差异化管理呢？现就提出如下几点措施：

1.树立正确的人力资源管理的基本理念

人力资源是中小企业的核心资源，人力资源管理理念是人力资源管理各项工作的方向，具有导向和规范作用。正确的人力资源管理理念必须与企业的战略目标、核心价值观、企业文化保持一致。

2.坚持将基本理念贯彻到具体的工作实践中去

理念是一种思想，只有贯彻到工作实践中去才能产生价值。为此，要将人力资源管理的基本理念贯彻到企业的实际工作中去必须做到：

2.1差异化人才选拔

根据企业战略目标，制定先进合理的人力资源规划，通过岗位分析，掌握内部人力资源配置状况，确定核心岗位和核心人才，然后采取不同人才选拔渠道。一般而言，企业的高级管理人才，可以委托专业“猎头公司”进行，尽管费用比较高，但是比企业自己操作方便、保险；中级管理人才和技术骨干，主要以企业人力资源部门在企业内部培育、晋升为主，加以外部人力资源市场招聘为辅进行。人才的选拔方法与技术通常有测试、考察、面谈等，常用的测试类型有能力测试、操作技能测试、身体技能测试、性格特征测试、工作绩效测试，面谈要经过准备、实施、评估三个阶段，方法有非结构化、半结构化和结构化等多种类型。在人才选用时要避免认识上的误区，不要唯名是举，要充分考虑不同人力资源个体的学识水平、工作经历、个性特征、忠诚度、工作能力、工作表现等方面，广开才路，扫贤纳士。

发现了企业核心人力资源，重要的是还要把核心人力资源进行整合，把每个人的能力、经验、态度和价值交织在一起，分别建立决策、管理、创新核心工作团队。在决策、管理、创新三个最重要的环节中贯彻团队精神，落实团队工作机制是现代企业存在和发展的必要条件。当然，在发现人力资源和打造核心团队的同时，也不可忽视整个人力资源的开发与管理，美国学者哈耶克对“知识就是力量”的补充，即“知识加自由才等于力量”告诉我们：人才的竞争唯有良好的竞争机制（包括制度环境），才能使企业和员工个人双方价值最大化，企业也才能建立和保持一支忠诚的员工队伍。否则，就会出现事与愿违的结局，给企业造成损失和影响。

2.2差异化人才培育

企业的核心竞争力表面上看，体现在产品开发、市场拓展和成本管理等方面，而实际上最终都是人才的竞争。因此，为了保持、扩大自下而上的发展空间，企业必须采取措施，不断提高人才的竞争力。现代企业可以通过挑战性实际工作的“锻炼”和专用性技能的“培训”二条途径获得核心人才的竞争力。为此，现代企业要结合本企业的战略目标，为公司员工设计职业发展通道，鼓励员工选择适合自己的职业发展通道，让每一位核心人才都能看到清晰而又有吸引力的职业前景，让每位有进取心的员工都有成为企业核心人才的可能。

现代企业员工职业发展通道通常可以有五条：管理通道、营销通道、技术通道、生产管理通

道、劳动模范通道。云南三环化工有限公司就是实行这种员工职业发展通道的典型。五条通道各设若干层级，以定岗定员的方式设置职业阶梯，员工可以在了解个人才能和个性的前提下，根据企业需要和个人愿望设计个人职业发展规划，既可纵向发展，也可横向跨道发展。各部门负责人应结合员工职业发展目标 为员工提供能力开发的条件，人力资源管理部门应多提供支持，能力开发措施可以是培训、工作实践、业务指导制度等。培训可以是在职、脱产、专题讲座、专题研讨、小组讨论、自学等常规性的方法，也可以结合企业实际，开展一些具有自身特色的培训方式，如粤高速就还实行了主管辅导、案例示范、角色扮演等新的培训方式；工作实践可以是扩大现有工作内容或工作轮换，扩大现有工作内容可以扩大员工工作的挑战性和责任感，工作轮换可以让员工学到更多的新知识、新技能。业务指导制度通过资深专业人才的业务指导，可以极大地提高员工的业务水平和操作技能。

企业职业生涯发展通道主要是为企业的核心人才和一批有潜质的后备人才服务。对于能力强、潜力大、业绩高的良驹型人才，要重用，并确保足够的薪酬；对于业绩高、潜力中或者业绩中、潜力大的企业中坚力量，要予以工作、能力指导，指明提拔方向，并确保有吸引力的薪酬。

2.3差异化激励手段

激励是全员性的，并不是仅对少数核心人才实施激励。但是由于企业的各项资源是有限的，人的需求又是无限的，企业不可能满足每个人的需要，因此，对于一个企业来说，应重点选择对少数核心人才进行有效激励，以强化其工作动力。

现代企业核心人才的需求是高层次的需求，一般包含自我价值实现需要和地位尊重需要二个方面。只有提供满足这二种需求的条件和机会，才可能产生有效的激励。有效的激励方式通常有薪酬激励、情感激励、工作激励。薪酬与员工、企业息息相关，良好的薪酬激励手段应是激励手段的最直接、最有效的方法，因此，薪酬激励应该 最主要的激励方式。合理的薪酬必须是对内有公平性、对外有竞争性，并且企业和员工应达成薪酬制度上的共识，这样才能让薪酬激励发挥应有的作用。对于高级管理人才要实行高绩效、年薪、股票期权等高激励、长期激励薪酬方式，从1998年开始，青岛市在海尔、青啤、青钢等12家名牌企业实行年薪制试点，同时推行期股期权制，取得了很好的经营效果；对于中级管理人才在力求稳定的同时实行适度绩效的薪酬；对于一般员工实行稳定的薪酬。所有薪酬最后的发放应是以严格的绩效管理为基础，只有这样才能真正做到岗位劳动与价值的匹配，达到薪酬激励的目标。粤高速就是一个实行差异化薪酬制度的成功典范。当然，在搞好薪酬激励的同时切莫忽视了情感激励和工作激励，因为人是有感情，而且是讲感情的，同时，人也是有不同的成就欲望需求的，要满足人的情感和成就欲望需求，可以通过多交流沟通思想，了解员工的心理需求和成长需求，这样可以帮助员工多方面得到提升，同时也能使员工愿意为企业多做贡献。

3.建立以“事实差异”为基础的差异化策略

差异化的人力资源管理模式是现代企业的必然选择，但是，差异化的管理策略必须以“事实差异”为基础。建立以“事实差异”为基础的人力资源管理策略，首先，必须根据公司战略、文化，确立识别员工差异的办法和指标，识别指标包括重要性差异和需求差异。重要性差异的识别指标可以为贡献价值、市场稀缺性、可替代性、潜质等，需求差异识别指标可以为价值观、理想追求、教育背景、家庭生活环境等。然后，成立识别差异项目的领导小组和工作小组，领导小组负责差异项目的启动动员、人员与资金支持、成果审核等职责，工作小组主要负责差异化管理的具体事务性工作。最后，根据差异识别的结果，将员工分为不同的群体，以企业人力资源管理的基本理念为导向，结合企业未来发展战略，制定与推行差异化的管理策略，从而行成企业独特的差异化管理模式。

差异化管理必须有企业投资者和高、中、低各层人员的全面合作与支持，才能得到有效地贯彻。通过人力资源差异化管理的实施，不仅可以有效激发企业人力资源个体的积极性和创造

7.关于人力资源管理 篇七

改革开放之前, 我国一直实行计划经济体制, 这种体制下国有企业可以说是一种政府主导的垄断经营方式, 其发展主要依靠国家计划, 不存在市场竞争。因此国有企业被视为“铁饭碗”, 从而使得国企成为人们眼中的好去处。再加上高校当时实行的分配制度, 使政府部门和国企很大程度可以保证获得优秀人才。

随着改革开放、我国加入WTO和全球经济一体化的格局慢慢呈现, 国有企业开始失去了计划经济下的垄断地位, 面临着日益复杂的国际和国内环境。国外企业开始入驻国内, 带来了先进的管理理念和高薪水的岗位, 这使得国有企业慢慢失去了人才竞争的优势。

目前我国国有企业在人力资源管理中, 总体呈现出“招聘难, 留住难”的现状。“招聘难”主要是难以吸引优质人才。除了部分垄断国企外, 大部分国企都存在招聘难的情况。无论是社会招聘还是校园招聘都无法与外企抗衡。“留住难”主要表现在国企的人才流失情况严重。尤其是拥有5年以上工作经验的骨干员工开始大量流失, 主要去向都是外企和民营企业。这两方面因素合起来, 使得国有企业人才队伍出现明显恶化, 员工老龄化、年龄断层、水平不足等情况大量存在。而面对这种情况, 大部分国企都只是缺什么人才招什么人才, 而没有从根本上解决问题。这种没有长远规划的解决问题方式, 使国企在人力资源管理上存在很大隐患。

二、国有企业人力资源管理中存在的主要问题

很多国企对于什么是人才危机没有一个正确的认识, 没有进一步分析原因, 对于企业的人才问题的研究和分析比较片面, 不具有系统性和全局性, 这是现阶段客观现实。出口和进口是国企人才危机的外在表现, 不过这只是表面, 综合多种因素共同作用结果, 国企人才危机中还有更深层次原因。

1.国企裙带关系严重, 效率难以提升

曾有人披露某国有垄断企业, 每年计划招聘的人员, 只有10%来自真正的招聘行为, 剩余90%全部来自“关系安排”。所谓“关系安排”包括两部分人员, 第一部分是本企业子弟, 即家中有亲人就职于该国有企业的;另一部分则属于领导的“关系”。这两部分人共同的特点就是整体素质较低, 工作水平不高。这些“关系户”职员, 往往会给他的直属领导, 以及与其业务配合的职工带来一些烦恼。比如直属领导需要考虑给他安排的工作他是否愿意, 如果批评他, 是否会得罪他的“后台”等, 而这些考虑势必会对其他员工产生影响, 从而降低整体的工作效率。

2.国企“担子重”

作为国有企业, 社会责任也是其必须承担的责任之一。不像外企和民营企业, 可以一切从企业利益出发, 国有企业除了考虑企业利益, 还需要考虑社会的稳定团结、和谐发展问题。这也是许多国有企业不得不养着很多“闲散”人员的原因。对于不能为企业发展做贡献, 甚至阻碍企业发展的职工, 不能随意开除、裁退, 只能给个闲职养着。这种现象在很多国有企业都存在, 是这些企业的一个大“负担”。

3.企业从事人力资源管理的人员缺乏系统管理人力资源的能力素质

单纯的行政人员或者技术人员是国企中人资管理人员的主力军, 他们对生产实践比较精通, 熟悉员工思想动态, 对各部门各层次人员的协调比较流畅, 这是其优点。不过总的来说, 他们的管理知识和管理思想不够系统全面, 仅局限于传统的管理模式和经验, 管理手段和思想的现代化程度不够, 自身对人资管理方面的认识和技能也不足。很多国企的人资管理不能将本地区或全社会的人资环境考虑进去, 仅仅对本企业的人资情况实施调整、管理、薪酬体系设置等, 这就会导致本企业人资管理自成一家, 和外部的竞争能力不足。国有企业的很多部门领导, 甚至公司高层人员, 不满意企业人资现状, 认为是人资部门造成了本部门的人员流失, 而认识不到自我在人资管理中的责任, 对人资管理的系统性和全员性认识不到。所以, 国企非常急迫的任务就是使人资管理的方式方法更加科学, 人资管理方面投入加大, 使人资部门人员和企业高层的业务培训力度加强。

4.企业没能正确的认识到人才建设对自身需求发展的重要性

人才是促进一个企业发展进步的关键所在, 而且不同的人才表现出的特点不一样。第一, 人才根据现实环境是不断发展变化的;第二, 它的本质需要会随环境变化而变化;第三, 它拥有灵活的环境感知能力, 对自身所处的工作环境具有主观判断力。当今国内的国企在35岁左右的青年人才流失现象比较严重, 而且在不同的时期表现出不同的特点和规律。

第一阶段:人才流失的明显时段集中在那些毕业2年~3年的大学生 (第一人群组) 。人才初期的表现在这个时候得以展现, 而且此阶段的年轻人的学习能力和工作的积极性, 以及专业技术素质和能力都是很高的。然而在国内的国家企业发展还没有建立起来一套比较完善的对初期人才的管理机制, 对早期的人才培养计划很不重视, 扼杀了很多年轻人想要参加工作, 想要贡献社会的热情和动力, 致使很多的青年人虚度青春无所作为。另外此阶段的人才思想比较灵活, 流动性很大。

第二阶段:是在大学毕业之后的3年~5年 (第二人群组) , 此阶段的人才的发展已经发展到一个高的层次, 他们的专业技术水平和实际操作能力都比较强, 面临更多的不是学业的压力, 而是将要踏入社会面对找工作、结婚生子的选择, 此时的他们关注企业可以给他们的福利待遇, 一旦薪资待遇不符合他们的标准, 很容易引发人才流失。

第三阶段:这个阶段集中在大学毕业后的5年~10年内 (第三人群组) , 这一阶段流失的人才大多是企业的中层管理人员和骨干技术人员, 因为他们需要更好的平台来发展自己。实际上国企的发展和管理很大程度上局限了他们, 不能满足这些技术骨干和管理人员的精神需求, 而且极易引发日常的工作矛盾, 他们需要的是更加广阔的可以充分展示自己的平台和空间。这个阶段人才的流失对国企的发展很不利, 会削弱国企的发展能力。

5.企业的人才价值评价缺乏公正对待

一个企业要想真正留住员工并让员工好好为企业的发展做贡献, 首先也是最重要的就是要公平地对待每一个员工, 承认他们自身的价值。同时还要给他们平等竞争发展的空间环境, 尊重他们的岗位。造成机构管理组织不合理和管理效率低下, 扯皮现象很明显。此外不能依据员工的实际成绩给予绩效评定和薪酬奖励, 造成不公平的分配和奖励的现象, 极大打压了员工的工作积极性;而且企业没有构建和完善内部的人才流动制度, 限制了人才的发展空间, 导致人才无选择而流失。

6.企业对员工的培训意识不强

当今世界知识更新的速度很快, 人才只有不断的给自己充电, 不断地学习新的知识才可以适应当前社会岗位职业的需求。同样的道理, 一个企业要想长远持续地发展更要重视对企业员工的培训, 提升员工的技术水平和职业能力, 进而扩大自身在市场的竞争范围, 实现企业利益最大化。

其实很多的国企都意识到了员工培训对企业长远发展和增强市场竞争力的作用, 因此他们把培训当作一种对员工激励的手段或者说是对表现优秀员工的奖励, 但是实际上因为企业的人才培训机制不健全, 投入资金不足等因素使得培训的成效很低。综合分析有以下几点原因:一是企业没有根据员工的发展水平的差异制定合适的培训计划, 财务的普遍培训计划限制了员工的发展。二是企业培训的关注点大都放在了对企业利益的考虑上, 而忽视了对员工需要和感受的考虑, 使得员工的积极性和参与度不高。三是企业在制定岗位任职资格时没有具体明细的规定可以遵循, 很多的职员只是做好自己的工作就可以按时领取工资, 不需要参加培训来提升技能, 这就造成员工对工作的懈怠和丧失了进一步学习新技能的压力和动力。四是员工的能力绩效没有和实际奖惩联系在一起。绝大部分的国企没有建立完善的人力资源管理体系和机制, 有的连最起码的员工岗位描述机制都没有。员工的实际表现和贡献与企业的绩效和奖励挂钩不紧, 存在不公平的对待, 导致大部分的员工不太热衷参与企业组织的培训, 也不关心企业是否能够发展。

三、总结

综上所述, 国有企业人力资源管理存在一些普遍问题。究其原因, 基于我国国有企业发展的特殊历史有关系, 也与其本身对人力资源管理的认识不足、没有学习先进的管理理念有关系。无论何种原因, 国有企业都必须重视且正视这些问题, 将人力资源管理视为企业管理的重中之重, 纳入企业整体经营管理的体系中, 并针对这些问题一一突破, 标本兼治, 从根本上解决人力资源管理的问题。

摘要：随着科学技术的进步与发展, 人才已经成为公认的企业核心, 人才的竞争也成为企业之间竞争的重要一块。现代人力资源管理理念不断发展创新, 对传统的管理方式发出了挑战, 如果不能适应新的管理方式, 就无法在人才战争中取得胜利。我国国有企业由于其特殊的历史原因, 在人力资源管理方面大多较为传统, 且存在其特有的一些问题。本文将通过对国企人力资源管理现状的分析, 剖析其中存在的主要问题。

参考文献

[1]董金光.员工职业生涯规划与企业发展的研究[J].现代经济信息, 2013, (12) .

[2]张雅琳, 王凤山.对国有企业员工流动的思考[J].山西经济管理干部学院学报, 2007, (04) .

8.关于人力资源管理若干问题的探讨 篇八

【关键词】 人力资源 管理 方法

1. 引进危机机制

在世界着名大企业中，随着世界经济竞争日趋激烈化，相当一部分进入维持和衰退阶段，柯达、可口可乐，杜邦、福特这样的大企业，也曾出现大量的经营亏损。为改变状况，美国企业较为重视推行“危机式”生产管理，掀起了一股“末日管理”的浪潮。

美国企业界认为，如果一位经营者不能很好地与员工沟通，不能向他的员工们表明危机确实存在，那么他很快就会失去信誉，因而也会失去效率和效益。美国技术公司总裁威廉·伟思看到，全世界已变成一个竞争的战场，全球电讯业正在变革中发挥重要作用。因此，他启用两名大胆改革的高级管理人员为副董事长，免去5名倾向于循序渐进改革的高级人员职务，在职工中广泛宣传某些企业由于忽视产品质量、成本上升、导致失去用户的危机，他要全体员工知道，如果技术公司不把产品质量、生产成本及用户时刻放在突出位置，公司的末日就会来临。

2. 落实岗位责任制

在现代管理中，进行职务分析。每个职务都有该职务的工作规范，在管理工作中，既不能有职无权，也不能有责无权，更不能有权无责，必须职、责、权、利相互结合。

管理中有如下五个步骤：第一步，建立一个由企业各个部门组成的职务分析小组；第二步，正确处理企业内部集权与分权关系；第三步，围绕企业的总体目标，层层分解，逐级落实职责权限范围；第四步，编写“职务说明”、“职务规格”，制定出对每个职务工作的要求准则；第五步，必须考虑到考核制度与奖惩制度相结合。

3. 引进强人机制

在企业诸多管理中，最终都通过对人事的管理达到变革创新的目的。因此，世界发达企业都根据企业内部竞争形势的变化，积极实行人事管理制度变革，以激发员工的创造性。

在日本和韩国企业里，过去一直采用以工作年限作为晋升职员级别和提高工资标准的“年功制度”，这种制度适应了企业快速膨胀时期对用工用人的要求，提供了劳动力就业与发展的机会。进入20世纪80年代以来，这些发达企业进入低增长和相对稳定阶段，“年功制度”已不能满足职员的晋升欲望，使企业组织人事的活力下降。90年代初起，日本、韩国发达企业着手改革人事制度，大力推行根据工作能力和成果决定升降员工职务的“破格式”的新人事制度，收到了明显成效。

世界大企业人事制度的变革，集中反映出对人的潜力的充分挖掘，以搞活人事制度来搞活企业组织结构，注意培养和形成企业内部的“强人”机制，形成竞争、奋发、进取、开拓的新气象。

4. 推行一分钟管理法则

目前，西方许多企业纷纷采用“一分钟”管理法则，并取得了显着的成效。具体内容为：一分钟目标、一分钟赞美及一分钟惩罚。

所谓一分钟目标，就是企业中的每个人都将自己的主要目标和职责明确地记在一张纸上。每一个目标及其检验标准，应该在250个字内表达清楚，一个人在一分钟内能读完。这样，便于每个人明确认识自己为何而干，如何去干，并且据此定期检查自己的工作。

一分钟赞美，就是人力资源激励。具体做法是企业的经理经常花费不长的时间，在职员所做的事情中，挑出正确的部分加以赞美。这样可以促使每位职员明确自己所做的事情，更加努力地工作，使自己的行为不断向完美的方向发展。

一分钟惩罚，是指某件事应该做好，但却没有做好，对有关的人员首先进行及时批评，指出其错误，然后提醒他，你是如何器重他，不满的是他此时此地的工作。这样，可使做错事的人乐于接受批评，感到愧疚，并注意避免同样错误的发生。

“一分钟”管理法则妙就妙在它大大缩短了管理过程，有立竿见影之效果。一分钟目标，便于每个员工明确自己的工作职责，努力实现自己的工作目标；一分钟赞美可使每个职员更加努力地工作，使自己的行为趋向完善；一分钟惩罚可使做错事的人乐意接受批评，促使他今后工作更加认真。

5. 率先垂范式管理

这是世界上流行的一种创新管理方式，它主要是指企业主管体察民意，了解实情，与部属打成一片，共创业绩。这种管理风格，已显示出其优越性，如：①主管动部属也跟着动。日本经济团体联合会名誉会长土光敏夫采用“身先士卒”的做法，一举成为日本享有盛名的企业家，在他接管日本东芝电器公司前，东芝已不再享有“电器业摇篮”的美称，生产每况愈下。士光敏夫上任后，每天巡视工厂，遍访了东芝设在日本的工厂和企业，与员工一起吃饭，闲话家常。清晨，他总比别人早到半个钟头，站在厂门口，向工人问好，率先示范。员工受此气氛的感染，促进了相互间的沟通，士气大振。不久，东芝的生产恢复正常，并有很大发展。②投资小，收益大。走动管理并不需要太多的资金和技术，就可能提高企业的生产力。③看得见的管理。就是说最高主管能够到达生产第一线，与工人见面、交谈，希望员工能够对他提意见，能够认识他，甚至与他争辩是非。④现场管理。日本为何有世界上第一流的生产力呢？有人认为是建立在追根究底的现场管理上。主管每天马不停蹄地到现场走动，部属也只好舍命陪君子了！⑤“得人心者昌”。优秀的企业领导要常到职位比他低几层的员工中去体察民意，了解实情，多听一些“不对”，而不是只听“好”的。不仅要关心员工的工作，叫得出他们的名字，而且关心他们的衣食住行。这样，员工觉得主管重视他们，工作自然十分卖力。一个企业有了员工的支持和努力，自然就会昌盛。

美国麦当劳快餐店创始人雷·克罗克，是美国有影响的大企业家之一，他不喜欢整天坐在办公室里，大部分时间都用在率先垂范管理上，即到所属各公司、各部门走走、看看、听听、問问。公司曾有一段时间面临严重亏损的危机，克罗克发现其中一个重要原因是，公司各职能部门的经理官僚主义突出，习惯躺在舒适的椅背上指手划脚，把许多宝贵的时间耗费在抽烟和闲聊上。于是克罗克想出一个“奇招”，要求将所有经理的椅子靠背都锯掉，经理们只得照办。开始很多人骂克罗克是个疯子，不久大家悟出了他的一番“苦心”，纷纷走出办公室，开展率先垂范管理，及时了解情况，现场解决问题，终于使公司扭亏转盈，有力地促进了公司的生存和发展。

6 .个人与整体相统一的管理

管理必须强调个人和整体的配合，创造整体和个体的高度和谐。在管理中，欧美企业主要强调个人奋斗，促使不同的管理相互融洽借鉴。

它的具体特点是：①既有整体性，又有个体性。企业每个成员对公司产生使命感，“我就是公司”是管理中的一句响亮口号。②自我组织性。放手让下属做决策，自己管理自己。③波动性。现代管理必须实行灵活经营战略，在波动中产生进步和革新。④相辅相成。要促使不同的看法、做法相互补充交流，使一种情况下的缺点变成另一种情况下的优点。⑤个体分散与整体协调性。一个组织中单位、小组、个人都是整体中的个体，个体都有分散性、独创性，通过协调形成整体的形象。⑥韵律性。企业与个人之间达成一种融洽和谐充满活力的气氛，激发人们的内驱力和自豪感。

9.关于公司人力资源管理的几点看法 篇九

目前社会竞争激烈，公司的发展与人力资源管理工作有着直接的关系。我认为公司人力资源管理方面有以下几点看法：

一、缺少人力资源储备

近两年公司业务发展迅速，无论是工程中标项目还是维护路段里程都不断增加，可是人才储备工作却滞后，严重影响了公司持续稳步发展。当公司业务已准备开展时才发现无人可用，只能矮子里拔高，反而使公司管理工作处于被动局面。

二、对新员工缺乏系统培训

目前公司新员工培训流程：第一天到办公室报到，第二天分部门，第三天学习公司制度，第四天上线路。对于有过工作经验的员工来说，他会注意搜集公司的信息，了解公司的状况，而对于刚毕业的学生，他们就像一张白纸，以后的工作习惯和工作态度、以及工作责任心大部分取决于他的直接负责人和他工作的环境。

三、缺乏对员工创新能力的培养

这种现象在运维比较普遍。也许由于维护人员工作性质比较特殊，离公司较远，不能够及时了解公司领导发展思路。主要靠分中心主任到公司开会，然后传达给一线员工。而一线员工没有将自己的前途与公司的发展紧密联合起来，只顾做着自己眼前的工作，久而久之失去了工作创新能力。

四、运维分中心主任的管理水平有待提高

各分中心主任基本上都是从基层做起，业务水平应该不会太差，可是管理水平离公司提出的标准化管理还有一定的差距。

针对以上现象，可以采取以下措施：

一、在招贤纳士方面公司应当下功夫，人力资源负责人必须看到公司的发展前景和趋势，及早做好人才储备，以便公司不时之需。工资薪酬工作只是人力资源的一部分，而不是全部，公司对做此项工作的人员应当进行专项培训，为公司发展奠定良好基础。公司招人可以采取三种最直接的方式：一是公司可在各大院校参加由学校举办的毕业生招聘会。二是与大学生就业中心联系，根据我们用人的要求可以由他们推荐优秀的学生。三是通过报刊等媒体广告海选。

二、公司对新员工应当进行系统培训，包括：企业文化、业务范围、公司制度、工作内容等。由于我公司新员工的录用时间比较零散，公司可根据进人数量，安排统一培训。由于各部门经理或负责人对公司现状比较熟悉，所以可请他们轮流对新进员工进行全方位培训。

三、公司各部门应当人力资源共享，可根据本部门工作需要与其它部门人员进行互动交流，使员工打破将部门坐穿的现象。激发员工工作的主动性和能动性，使员工思维活跃，在新环境、新业务学习、工作中不断受启发，为公司发展出谋划策。

四、分中心主任在抓内部管理的同时，应当充分挖掘一线人

员的潜在能力，不断创造锻炼机会，使维护人员不能只是一味的处理故障，而有责任和义务的为公司培养和发现真正能干事、肯干事、干成事的员工。

10.关于人力资源管理 篇十

摘要：由于经济进步和企业组织的发展,人力资源管理得到越来越多的重视,人力资源管理专业的就业前景较好，但人力资源管理专业的就业仍然困难重重。这就要求人力资源管理专业的同学们必须充分把握大学里的时间和机会，努力将自己培养成为一名优秀的人力资源管理人员。

近年随着经济的发展，人力资源作为一种软实力在经济中发挥着越来越重要的作用，人力资源部门在企业中的重要性也日益凸显。人力资源管理成为近年社会上的热门职业，想从事人力资源管理的人越来越多，人力资源管理国家职业资格考试越来越热。特别是十七大提出科学发展观，强调以人为本为核心以来，以“人本管理”为核心的人力资源管理成为管理工作的重中之重。

国家职业统计部门2010年“行业人才需求调查报告”显示，人力资源管理人才被国家列为十二种稀缺人才之一，该行业每年需求的人才缺口达40至50万，缺口大也就意味着更大的发展空间和更高的薪资标准。在强调以人为本的主题下，人力资源管理工作就显得非常重要。

市场经济就是竞争的经济，而市场竞争，归根结底就是人才的竞争。人力资源管理是所有管理工作中离权力最近的层次，一般工作稳定，上升通道通畅，各单位的人事部门，也是核心要害部门。因职业重要性，人事主管升职、加薪的机率很高，因此想从事这份工作的人也非常多。

但同时，我们也应该看到新兴热门后面的阴影。

由于人力资源相关理论引入国内的时间并不长，企业对现代人力资源管理制度的认识有一个逐渐接受的过程;人力资源管理作为一门实用学科，很多企业在招聘时都是需要有一定工作经验的。宏观来看，现如今整体就业形势不容乐观，就业队伍不断扩大，就业岗位争夺日趋激烈，就业岗位不增反减，高校毕业生就业更加困难。知识教育和就业取向并未根本改变，高校毕业生就业素质能力的不适应性依然存在。

同时，企业、学校教育以及学生自身都存在一些不足，无法适应经济快速发展和经济结构调整变化的需要。一些人力资源管理专业同

1学在校期间对个人专业水平的提高以及实践经验的积累不够重视。学校对于人力资源管理教育的方式和内容到目前没有根本上的改观，仍然停留在知识型教育、研究型教育和传统型教育阶段，没有能够很好地结合我国经济现状和具体的经济发展模式，也未给在校大学生提供较多的与社会接触的实践机会，不利于人才素质提高和经济快速发展。

因此，作为一名人力资源管理专业的学生，应该尽量多熟悉企业在人力资源管理方面的实际运作，才能早日收“学以致用”之功。如何将自己培养成社会所需人才以及如何对人力资源进行最有效管理是每一位人力资源管理专业同学应该也必须思考的问题。

人力资源管理是对人力资源的取得、开发、保持和利用等方面进行计划、组织、指挥和控制活动的一门学科。它是研究在组织中人与人关系的调整、人与事的配合，以充分开发人力资源、挖掘人的潜力、调动人的积极性、提高工作效率，实现组织目标的理论、方法、工具和技术。管理人的日常工作包括：干部任用、绩效考评、岗位定级、竞聘上岗、核发薪酬、日常考勤、员工培训、实习推荐、招聘新人以及人事、分配制度改革等。从事这一工作的人，必须善于言辞和交际，具有较强的理解、协调和沟通能力，博闻强记，平易近人等，具有较高的综合素质。因此，选择人力资源管理专业的同学，在学校时，人力资源管理要求学生具有较好的语文、英语和数学基础，具备较强的口头表达和人际沟通能力。在大学四年里，需要有意识地提高自己各方面的能力。最重要一点，是克服自己性格中与未来职业格格不入的一些弱点，如：急躁、粗心、任性、过于内向、木纳、胆怯、自卑、说话不经大脑、不善于保守秘密等。另外，还应该积极参加社团活动，主动与周围同学接触交流，学习为人处事的艺术。还有一点，就是要端正心态：即便你学的是人力资源管理，但刚出校门，不可能马上就能“管人”，长时间内反倒要被人“管”，甚至还会被派到基层接受锻炼，这些都是一个合格的管理者所必须经历的“原始积累”阶段，天长日久才能酿出美酒，只有耐心、信心、有恒心的积累、等待，有朝一日才可能成为合格的人力资源管理师。

总的来说,由于经济进步和企业组织发展,人力资源管理得到越来越多的重视,并将在未来得到更多的关注, 人力资源管理专业的就业前景较好，但人力资源管理专业的就业仍然困难重重。我们必须充分利用大学时间，将自己培养成为一名具有较强的动手能力、知识面广、适应性强的复合型现代人力资源管理人才。只有这样才能在这个社会中立足，找

11.关于人力资源管理 篇十一

摘 要 当前，医院的人力资源管理面临多方面的挑战，加快医院人力资源管理改革已经成为当务之急。只有建立与形势发展相适应的新型人力资源管理机制，形成竞争性的劳动人事制度，才能激发医院职工的工作积极性，提升医院的核心竞争力。

关键词 医院 人力资源管理 管理机制 构想

一、人力资源管理的涵义

所谓人力资源管理，是指将一个单位或组织内的所有人力资源作适当的安排、使用、激励、维护、提高与发展的全部管理过程与活动。换言之，人力资源管理就是对本单位的人力资源进行有效开发、合理配置、充分利用和科学管理的制度、法令、程序和方法。人力资源管理贯穿于人力资源的整个运动过程，包括人力资源的预测与规划，工作分析与设计，人力资源的维护与成本核算，人员的甄选录用、合理配置和使用，还包括对人力资源的智力开发、教育培训、调动人的工作积极性、提高人的科学文化素质和思想道德觉悟。医院的人力资源管理，就是以科学的方法使医院的人与事作适当的配合，发挥最有效的人力运用，促进医院的发展。

二、构建医院人力资源管理机制的思考

（一）建立科学的选人用人制度

一个医院的运行如何，关键在于有一个优秀的团队。医院要有一个精干的领导班子，一批业务精熟的医护工作人员，一批恪尽职守的行政管理人员和后勤保障人员。由此，医院只有建立科学的、平等的、具有竞争力的、择优的选人用人制度，并付诸实施，才能够选拔和使用与所需岗位相匹配的优秀人才。诚然，医院的领导班子（特别是医院的主要领导）需要上级组织部门根据德才兼备的原则进行综合性的考虑，并赋予医院的人才管理权。而医院的领导班子则必须为了医院的长远发展，破除任人唯亲的狭隘观念，采取开明政策，任人唯贤，唯才是举，在科学的选人用人制度框架内，做好带有医院全局性的工作分析、岗位评价、制订岗位说明书和岗位规范等基础工作，并严格按照招聘程序运作和完成规定的考试考核考查内容，这样才能够确保选拔高素质的优秀人才。

（二）建立公正的绩效考核制度

按照医院人力资源管理机制的要求，当医院各部门、各单位的人才配备以后，并非万事大吉，还应该有一整套客观公正的绩效考核制度。一是要确立科学的考核标准，增强考核的针对性。要健全岗位责任制，使员工岗位的职责权利有机结合，为考核提供可靠依据。要根据不同的考核目的、考核对象及其工作性质，因事因岗位制宜，设计不同的考核标准。二是注重考核环节的落实，加强对考核工作的监督。考核部门应严格遵守考核程序，不得跨越或省略程序。应建立考核环节责任人制度，采取严格措施规范责任人的行为，严厉处罚违规操作者。在考核中，还应充分发扬发主，广泛听取群众意见。考核后，应及时公示结果。

在医院人力资源管理中，绩效考核是对医院员工劳动付出的一种反馈，同时也是支付薪酬的重要依据。绩效考核通常是指从医院的经营目标出发，用一套系统的、规范的程序和方法对员工在医疗服务工作中所表现出来的工作态度、工作能力和工作业绩等，进行以事实为依据的评价，并使评价以及评价之后的人力资源管理有助于医院经营目标和员工个人发展目标的实现。医院在实施绩效考核中，重点是要针对医生、护士和管理人员等不同类别和层次的人员，确定不同的绩效考核内容和指标，根据医院特点，把不同岗位的责任、技术劳动的复杂性、承担风险的程度、工作量的大小等不同情况，将管理要素、技术要素和责任要素一并纳入考核要素，并把考核结果作为员工晋升、聘任、培训与教育以及薪酬分配等的依据，通过绩效考核来调动员工的工作积极性，挖掘他们的潜力。

（三）建立合理的薪酬制度

医院必须实行有效的薪酬制度才能吸引更多的人才，对医院发展产生一个良性互动。不同战略模式需要不同类型的人才，也需要不同的薪酬制度。薪酬分配得当，既可节约医院的人力成本，又可以调动员工的积极性，从而能使医院保持良好的效益。反之，薪酬制度制定欠妥，有失客观公正，不仅导致员工满意度低，工作情绪低落，而且还会导致人员流失，工作效率和整体效益下降。因此，在医院管理中，建立公正与公平合理的薪酬体系显得尤为重要。在实际的薪酬分配中，要拉开分配档次，让收入分配向关键岗位与优秀人才倾斜，可以确定较高的内部分配标准，尤其对于医院聘用的优秀人员在分配中更应如此。

薪酬要与绩效挂钩。单纯的高薪并不能起到激励作用，只有与绩效紧密结合的薪酬才能够充分调动员工的积极性。从薪酬结构上看，绩效工资的出现丰富了薪酬的内涵。医院的薪酬制度必须加大与个人绩效和团队绩效紧密挂钩的灵活薪酬中的激励成分。薪酬制度中一要加大绩效工资（奖金）和福利的比例；二要加大涨幅工资（浮动工资）的比例；三要实行灵活的弹性工时制度；四要以技能和绩效作为计酬的基础。

（四）建立良好的人才发展制度

12.关于人力资源管理 篇十二

一、企业人力资源外包的介绍

1. 业务外包的概念与原理

业务外包 (outsourcing) 是最近数十年发展起来的一种新型经营管理模式, 最早的业务外包产生于美国, 上世纪70年代, 美国企业开始采用“外购”形式获取管理服务, 这种管理模式和日本现在的“精益管理”模式类似, 这两种管理模式都是将企业的经营管理外包给其他企业, 通过其他企业获取经营管理服务。到了上世纪90年代, 欧洲各国也开始出现业务外包的经营模式。外包实际上就是企业寻找外部资源的一种途径, 企业通过将次要的经营管理部分交给其他公司管理, 降低管理经营成本, 将节约的资源利用在提升企业的核心竞争力方面。

(1) 业务外包的种类

实际上, 企业的业务外包范围十分广泛, 不仅仅局限在企业人力资源外包, 不同的企业可以根据自身的个性化需求将某些管理部分外包, 常见的有生产外包, 以液晶显示行业为例, 主要的液晶面板生产商会将一些原材料的加工外包给其他企业, 包括玻璃基板、偏光片等等, 除了生产外包, 业务外包服务还包括了研发外包、销售外包、财务外包、物流外包等等, 根据外包的重要性可以分为企业战略性外包与企业战术性外包。根据外包的实际内容可以分为以下四种外包形式:外包活动 (contracting out theactivities) 、服务外包 (outsourcingtheservice) 、内包 (in-sourcing) 以及合包 (co-sourcing) 。

(2) 业务外包原理

目前, 我国经济学理论界关于业务外包的理论有很多, 其中主流的业务外包理论有以下五种, 包括分工理论、优势理论、价值链理论、木桶理论以及核心竞争力理论。这几种理论分别从企业经营管理的各个角度进行分析, 探究了业务外包的存在机理与优势。

(1) 分工理论, 在自由市场经济的发展中, 各个行业实际上就是分工的宏观体现, 企业的业务外包实际上也是一种劳动分工, 社会分工明确的好处就是可以提高劳动者的专业性, 节约了生产成本, 提高了社会生产效率, 同时, 业务外包可以简化经营管理模式, 提高承包商的专业性。

(2) 优势理论, 在全球经济一体化的浪潮中, 各个国家之间的贸易应该取长补短, 企业应该将自己的优势产品进行扩充, 逐步扩大市场的占有率, 将自己的劣势产品, 直接从其他公司引进, 降低企业的开发成本, 这样的交易才能产生共赢的效果。除此之外, 国家与国家之间, 企业与企业之间, 个人与个人之间, 都应该采用取长补短、合作共赢的方式。

(3) 价值链理论与木桶理论存在很多的相似性, 企业创造产品的过程是不可分离的, 企业生产产品的各个环节都产生了相应的价值, 其中任何一个环节出现问题都将影响整体的产品质量, 在价值链理论与木桶理论中, 企业将自己的薄弱环节与短板外包给其他企业, 提高企业的整体能力, 保证产品的整体质量。

(4) 核心竞争力理论, 任何企业都必须要有自己的核心竞争力, 制造其他企业提供不了的产品, 企业经营者需要围绕企业的核心发展管理模式, 企业的核心竞争力是企业的立足点, 核心竞争力具有可延伸性、难模仿性等重要特征, 企业的核心竞争力是处在处于动态平衡中的, 企业需要根据市场环境不断调整自身的营销管理模式, 企业的人力资源管理外包就是目前大多数企业采用的柔性战略之一。企业的动态核心竞争力如图1所示。

2. 企业人力资源外包的概念与理论

企业人力资源外包的概念指的是将企业内部的人力资源管理以服务外包的形式转移给其他企业, 简单的说, 就是从外包服务商那里获取优质的人力资源管理服务。企业的人力资源外包将企业的人才招聘、入职培训以及日常人事管理等人力资源相关业务承包给专业的人力资源管理公司, 以猎头公司为例, 猎头公司通过专业的渠道为企业定向招聘挖掘人才, 目前我国已有的人力资源服务公司包括迎南咨询公司、羚网公司等等, 这些公司可以为企业提供人才背景调查、人才专业能力评估、绩效考核、福利保险管理、工伤事故处理等等多方面的服务。

企业的人力资源管理外包涉及到很多内容, 可以根据业务的性质分为三大类, 分别包括企业人力资源的日常管理 (入职培训、绩效考核等等) 、工资发放 (工资表、奖金、分红等等) 以及专业培训。企业的人力资源管理涉及的内容比较庞杂, 给企业带来了较高的管理成本, 而专业的人力资源管理服务公司可以提供定向的人力资源服务, 为企业量身定做, 提高了企业的综合竞争力。

3. 国内外企业人力资源外包的现状与问题

国外的人力资源外包服务已经发展得非常全面, 可以将人力资源外包分为周边外包与核心外包, 外星球的外包公司包括Vining、Globerman等, 这两家公司可以为企业提供外包概念性的框架, 帮助企业评估外包的风险以及可行性的策略, 这个框架中包含了4个主体, 分别是外包主体、外包客体、外包合作对象以及外包策略设计, 根据相关研究, 美国的人力资源外包公司可以为企业节省9%的成本, 帮助企业提升15%的综合竞争力。全球范围内的外包服务也在逐渐扩大, 2013年全球外包服务总交易额达到4530亿美元, 同时亚太地区的外包服务也在快速增长, 目前全世界营业额达到500万美元以上的公司都采用了业务外包服务, 业务外包已经成为未来商业合作的发展趋势。

我国关于企业人力资源管理外包的理论研究较少, 现有的理论都是从国外引进, 国内的外包服务主要分为4个阶段:明确企业的核心竞争力、明确企业的外包服务需求、明确外包公司与需求公司的合作伙伴关系、明确需求公司的外包服务策略。目前, 我国的业务外包服务主要集中在IT行业, 其他行业的业务外包活动正在逐渐起步, 外包在我国市场发展潜力巨大。

二、企业人力资源外包的产生机理

1. 企业人力资源外包的外部因素

推动企业人力资源改革的外部因素主要包括以下几点:经济的全球一体化发展、新型科学技术的快速进步、企业的社会分工细化以及人力资源市场的波动。经济的全球一体化发展将跨国企业推向全球平台, 各个国家的企业在同一平台上竞争, 本国难以再为跨国企业提供地区保护政策, 因此需要企业集中自身的优势资源, 最大限度地占领全球市场份额。新型科学技术的快速发展打破了原有的垄断市场, 尤其是一些跨国公司, 不能再依靠技术垄断获取市场份额, 因此, 企业需要将更多的资源转向新兴的技术市场, 人力资源管理外包就成为了企业的必然选择。

2. 企业人力资源外包的内部因素

企业人力资源管理外包的主要内部因素包括:, 人力资源管理职能的战略转变需求、高水平专业化的人力资源管理需求、企业核心业务的战略需求以及人力资源成本的控制。随着企业管理理念的现代化发展, 人力资源管理更加注重企业的整体规划, 人力资源管理者不再只是被动的执行人, 人力资源的管理者需要站在企业的全局角度, 将人力资源的管理与企业的发展实际相结合。目前, 我们很多企业缺乏专门的人力资源管理人员, 人力资源管理不能实行标准化操作, 而专业的人力资源外包公司可以提供针对性的人力资源服务人力资源服务。任何一个企业都需要发展核心业务, 提高自身的核心竞争力, 企业管理者不可能将所有的业务领域都发展到世界领先水平, 因此, 企业管理者不得将企业的主要优势资源应用在企业的核心竞争力业务中, 将企业中较为次要的业务委托给其他公司管理。

三、企业人力资源外包的决策分析

企业人力资源管理外包是一个十分复杂的过程, 人力资源外包的策略直接影响着企业的核心竞争力, 如果企业管理者盲目地进行人力资源管理外包决策, 企业的外包项目不但可能得不到有效改善, 反馈给企业增加额外的运营成本。本文采用了外包服务中比较常用的层次分析法 (AHP) 对企业人力资源管理外包进行决策。

在应用程式分析法制定决策时, 需要遵循以下四个步骤: (1) 分析系统中的各个变量, 确定各个变量之间的关系, 建立有效的系统层次结构; (2) 对同一城市的各个变量进行综合比较, 构造变量之间的矩阵关系; (3) 判定数学模型中变量的影响, 确定变量的相对权重; (4) 对各层中的变量进行协整分析, 研究变量对系统的整体影响。图2是系统的层次结构图, 描述了系统的层次结构以及变量之间的关系。

四、企业人力资源外包的决策

企业的人力资源管理外包运作流程主要包括了以下几点: (1) 构建人力资源管理外包决策层; (2) 明确企业人力资源外包的基本要求; (3) 企业人力资源外包的可行性分析; (4) 确定外包供应商, 拟定外包合同; (5) 明确外包服务的合作形式; (6) 监督外包方案的实施过程; (7) 反馈外包活动相关信息, 及时调整外包活动。

五、总结

企业人力资源管理外包就是业务外包的重要部分之一, 企业人力资源外包可以集中企业的优势资源, 保证企业的持续发展。本文深入的分析了我国企业人力资源外包的现状与问题, 并根据实际的企业人力资源外包策略进行了改进, 为我国的业务外包发展提供了参考。

参考文献

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