公司新员工培训计划方案

公司新员工培训计划方案（17篇）

1.公司新员工培训计划方案 篇一

*******公司员工培训计划方案

（讨论稿）

为推动技改后的各项工作，制定本方案。

一、总体目标

1、加强公司高管人员的培训，提升经营者的经营理念，开阔思路，增强决策能力、战略开拓能力和现代经营管理能力。

2、加强公司中层管理人员的培训，提高管理者的综合素质，完善知识结构，增强综合管理能力、创新能力和执行能力。

3、加强公司技术人员的培训，提高技术理论水平和专业技能。

4、加强公司操作人员的技术等级培训，不断提升操作人员的业务水平和操作技能，增强严格履行岗位职责的能力。

5、加强公司员工的学历培训，提升各层次人员的科学文化水平，增强员工队伍的整体文化素质。

6、加强各级管理人员职业资格的培训，加快持证上岗工作步伐，进一步规范管理。

二、原则与要求

1、坚持按需施教、务求实效的原则。根据公司管理与发展的需要和员工多样化培训需求，分层次、分类别地开展内容丰富、形式灵活的培训，增强教育培训的针对性和实效性，确保培训质量。

2、坚持自主培训为主、外委培训为辅的原则，搞好基础培训和常规培训，通过外委培训搞好相关专业培训。

3、坚持“公司+院校”的联合办学方式、业余学习为主的原则。根据公司需求组织员工参加相关专业的专本科课程进修班，组织职工利用周末和节假日集中授课，结合自学完成学业，取得学历。

4、坚持培训人员、培训内容、培训时间三落实原则。2012年，高管人员参加经营管理培训累计时间不少于7天；中层干部培训累计时间不少于10天；技术人员业务培训累计时间不少于12天；一般职工操作技能培训累计时间不少于15天。（每天按8小时计算）。

三、培训内容与方式

㈠、公司高管人员

1、中央、国家和政府的大政方针的学习，国内外经济形势分析，国家有关

政策法规的研究与解读。通过集团部门统一组织调训。

2、开拓战略思维，提升经营理念，提高科学决策能力和经营管理能力。通过参加企业家高端论坛、峰会、年会；到国内成功企业参观学习；参加国内外著名企业高级培训师的高端讲座。

3、学历学位培训、职业格培训。参加北大、清华以及中央、高等院校的学历进修或MBA、EMBA学习；参加高级经营师等职业资格培训。

㈡、中层管理干部

1、管理实务培训。生产组织与管理、成本管理与绩效考核、人力资源管理、激励与沟通、领导艺术等。请专家教授来公司集中授课；组织相关人员参加专场讲座；在公司观看时代光华光盘课程。

2、学历进修和专业知识培训。积极鼓励符合条件的中层干部参加大学（专本科）函授、自考或参加MBA及其它硕士学位进修；组织经营、企管、财会专业管理干部参加职业资格考试，获取职业资格证书。

3、开阔眼界、拓展思路、掌握信息、汲取经验。组织中层干部分期分批到上下游企业和关联企业学习参观，了解生产经营情况，借鉴成功经验。㈢、专业技术人员

1、请外部工程师定期进行专题技术讲座，进行新工艺、新技术及质量管理知识等专项培训，提高技术水平。

2、组织技术人员到同行业先进企业学习、学习先进经验，开阔视野。年内计划安排两批人员到单位参观学习。

3、对会计、经济、统计等需通过考试取得专业技术职务的专业人员，通过参加培训和考前辅导，提高职称考试的合格率。对工程类等通过评审取得专业技术职务的专业人员，聘请相关专业的专家进行专题讲座，多渠道提高专业技术人员的技术等级。

㈣、员工基础培训

1、新工入厂培训

2012年继续对新招聘员工进行强化公司的企业文化培训、法律法规、劳动纪律、安全生产、团队精神、质量意识培训。每项培训年不得低于4个学时；通过实行师傅带徒弟，对新员工进行专业技能培训，公司新员工合同签订率必须达到100%。试用期结合绩效考核评定成绩，考核不合格的予以辞退，考核优秀者给于一定的表彰奖励。

2、转岗员工培训

要继续对人力中心人员进行企业文化、法律法规、劳动纪律、安全生产、团队精神、择业观念、公司发展战略、公司形象等方面的培训、每项不得低于4个学时。同时随着公司的扩建，内部就业渠道的增加，及时进行专业技术培训，培训时间不得少于30个学时。

3、员工技术等级培训

公司内部实行技术等级制。分高、中、初级。重点培训中级工和高级工，争取中级工以上人员能占整个技术工人比例40%以上，使技术、管理人员的素质有整体提高。

4、抓好员工技能比武

开展职业技能比武，促进各类优秀人才成长。公司每季将选择3－5个主要职业进行技能比武，并通过专业比武的形式，选拔培养优秀高技能人才。

四、措施及要求

㈠、各部门要积极参与配合，制定切实有效的培训实施计划，实行指导性与指令性相结合的办法，坚持在开发员工整体素质上，树立长远观念和大局观念，积极构建“大培训格局”，确保培训计划开班率达90％以上，全员培训率达35％以上。

㈡、培训的原则和形式。按照“谁管人、谁培训”的分级管理、分级培训原则组织培训。公司重点抓管理层领导、部门经理。各部门要紧密配合行政部抓好新员工和在职员工轮训及复合型人才培训工作。在培训形式上，要结合企业实际，因地制宜、因材施教，外培与内训相结合，集中培训和现场培训相结合，采取技能演练、技术比武、鉴定考试等灵活多样形式；在培训方法上要把授课、角色扮演、案例、研讨、现场观摩等方法相互结合。选择最佳的方法和形式，组织开展培训。

㈢、确保培训经费投入的落实。要按国家现行规定，即按工资总额的1.5％足额提取培训经费，由公司掌握使用，财务部门监督，严禁将培训经费挪作他用。㈣、确保培训效果的真实有效。一是加大检查指导力度，完善制度。对各类培训情况进行不定期的检查与指导；二是建立表彰和通报制度。对培训工作成绩显著，扎实有效的单位和员工给予表彰奖励；对培训计划落实不到位，员工培训工作滞后的单位予以通报批评；三是建立员工培训情况反馈制度，坚持将培训过程的考核情况及结果与本人培训期间的工资、奖金挂钩。实现员工自我培训意

识的提高。

㈤、落实培训制度，开展好“三讲三学课堂”，即班子成员、中层成员、骨干成员分别一个月开展一次讲座，一般员工一个月集中参加三次上述人员开讲的培训讲座；每季度对班子成员检查一次，对中层考核一次，对骨干员工评选一次，对一般员工比武一次。

㈥、培训时间，由各部门自行安排，原则上实行边工作边培训办法，行政部每月按培训总学时和时间总量要求进行监督检查考核。

㈦、培训内容，实行行政部安排和各部门自行安排相结合办法，自行安排的内容提前报行政部备案。基本内容要围绕本岗位应知应会展开。

2.公司新员工培训计划方案 篇二

员工持股计划(Employee Stock Ownership Plans,简称ESOP)由美国Louis.O.Kelso(1956)最先提出,其主要思想体现在《资本家的宣言:怎样用借来的钱使8000万工人变成资本家》著作中。ESOP的主要内容是本企业职工通过贷款、现金支付等方式来拥有企业的股票,并委托给某一法人机构托管运作,该机构全权代表企业职工参与企业的经营决策和监管,并按所持股份份额分享企业利润,从而使员工以劳动者和所有者的双重身份参与企业生产经营活动的一种产权制度或激励约束机制。

ESOP在西方尤其是美国得到快速发展,并取得许多成功经验。我国在上个世纪80年代就有部分企业借鉴美国员工持股计划的成功经验,尝试性地推出了具有中国特色的员工持股计划,但是,受到国情、法律等多种因素的制约,完全意义的员工持股计划并没有在企业内全面推行。经过30多年的改革开放,我国经济经历了跨越式的快速发展,有效证券市场、相关政策法规、现代企业制度日趋完善,为顺利推行员工持股计划创造了良好契机。2012年8月4日,中国证券监督管理委员会正式发布《上市公司员工持股计划管理暂行办法》(征求意见稿),表明员工持股计划即将在我国上市公司全面推行。员工持股,能否使员工真正参与公司经营决策?员工和股东能否共享公司发展利益?是否真正有利于形成上市公司发展的有效驱动力?员工持股,值得我们期待吗?本文梳理国内外员工持股计划的研究文献,阐述员工持股计划理论背景以及现实意义,并简评《上市公司一个持股计划管理暂行办法》(简称《暂行办法》),试图回答以上问题,为我国顺利推行员工持股计划提供一点有益借鉴。

二、员工持股计划的理论背景与现实意义

ESOP的创始人为美国经济学家、律师Louis Kelso,他认为资本和劳动共同创造了社会财富,财富的集中对自由和民主来说是危险的,因此他主张通过扩大未来资本财富所有者的范围来解决少数人拥有大量财富的问题,此解决方案就是ESOP。他认为利用该计划,能在不剥夺不侵犯原财产所有者利益的前提下,实现财富的重新分配,减少管理和劳动的冲突,抑制工资的膨胀性要求,解放新的资本来源,提高劳动生产率。ESOP兴于美国,其相关理论研究也集中于美国。

1. 员工持股计划的理论背景

Louis Kelso在20世纪50年代提出了“双因素经济论”(Two-factor Theory),该理论认为,财富由劳动和资本两个因素共同创造,而且自工业革命以来,资本的作用日益增强,财富集中在少数人手中,使得资本家与劳动工人的收入差距日趋扩大,资本主义陷入贫困和危机中,它暗示着在古典经济学中相当明确的劳动价值理论不再适应现实。资本工具必须和劳动工具等同视为一种投入要素,由此经济学从单一系统转变为双因素系统。Louis Kelso认为,要实现双因素经济,必须采取同时承认人们成为资本工人和劳动工人权力的经济政策,做到这一点的途径就是员工持股计划,这是一条使劳动工人同时成为资本工人的道路。双因素经济论一直被视为员工持股原因的精典思想,其理论意义在于揭示了员工阶层贫困的原因是由于他们缺乏资本所有权而不能分享资本收益。

双因素经济论为职工持股计划提供了理论根据。因此,70年代的美国,员工持股计划得到了较快发展。除了Louis Kelso的双因素经济论之外,众多学者对员工持股计划的理论进行了大量而有益的探索,其中,Weitznlan(1984)从资本主义国家形成滞胀的原因着手分析,提出了“分享经济论”(The share economy theory)。该理论认为,资本主义国家为了对付滞胀,应实行分享经济制度,使工人的劳动所得由固定的基本工资和利润分享两部分组成。分享制就是把工人的工资与某种能够恰当反映企业经营的指数(如企业的收入或利润)相联系,即工人的收入被确定为与资本家在企业收入中各占多少比例。在W eitzman看来,分享制可以使企业通过调整利润分享数额或比例来降低价格,扩大产量和就业,因此具有兼顾保证充分就业和抑制通胀的双重作用,而要实施分享制,员工持股计划就是一种有效形式。同时,Weitzman还指出,为了保证分享制实行,除了加大舆论宣传,还要对工资收入和分享收入在税收上区别对待,对分享收入予以减税。

双因素经济论与分享经济论分别从劳资之间贫富分化与资本主义滞胀视角提出了员工持股计划方案,而Ellerman(1992)、Giddens(1998)、与Blair(2000)另辟蹊径从经济民主论、均衡权利与义务和利益相关者论视角,分别提出了“民主公司论”、“第三条道路理论”与“公司专门投资论”。其中民主公司论将工人和公司之间关系看成是成员关系,即一个经济版的“公民身份”,而不是雇佣关系,认为民主的公司制应当是职工合作社与员工持股计划中最有价值思想的混合物,即同时赋予工人不可剥夺的选举权和剩余索取权;第三条道路理论认为在所有制方面要把少数人的资本所有权扩大到多数人,其中最可行的办法就是员工持股计划,人人可获得经济和政治权力,每个人都应拥有资本所有权,并获得充足稳定的资本收益;公司专门投资论认为员工作为在财富创造中作用日趋重要的人力资本的所有者,必须通过一种制度安排来实现他们的价值,而这一制度安排就是员工持股计划。

综上所述,员工持股计划理论是从福利和激励两个视角阐述企业推行员工持股的真正目的,这些理论的共同假设就是劳动者在法律上、经济上占有企业财产权,并以此分享剩余利润,劳动者会产生对企业的认同感,进而提高生产积极性和创造性。

2. 员工持股计划的现实意义

推行ESOP,一方面使员工具有公司劳动者和资本所有者的双重身份,它可以把公司的兴衰和员工的利益紧密联系在一起,有效激发和提高员工的责任感、参与感和对企业的归属感。另一方面员工股东不仅可以以所有者的身份参与公司的经营决策,而且可以对公司管理层的管理行为等进行日常性、连续性地监督,有效降低代理成本。

股份公司的劳动者与出资者在法律上为雇员与雇主关系,我国大部分上市公司由公有(国有)企业改制为股份公司,构筑在原有的企业主人翁基础上的职工积极性和凝聚力必然受到严重削弱,因此,重构现代企业制度基础上的企业凝聚力,特别是保存原体制中的优点和合理性机制,成为当前应当解决的问题。通过员工持股计划,使员工个人收益与企业绩效挂钩,企业盈利水平越高,员工收入越高,企业盈利水平下降或亏损,员工收入减少或没有股利收入,企业破产,员工股份投资也遭受损失,以此形成“利润共享、风险共担”的责权利结构,这样员工能享受自己的劳动收益,缓解劳动与资本矛盾,形成良好的劳资关系。员工为了享受资本收益,必然更加关注企业的发展,参与管理和生产的激情会随之高涨。

经济民主是政治民主的基础,企业是经济的细胞,企业民主又是经济民主的基础。在股份公司中实施员工持股,通常被认为是加强民主管理的重要形式,员工通过持股在公司经营决策、公司治理等中占有一席之地,按照其所持有股份比例以股东身份参与公司经营决策、公司治理,这不仅满足了员工生存需要,而且也满足了其自我实现的需要。同时,经济民主也符合我国国体与政体要求,实行民主,包括政治、思想、文化、经济等方面,员工持股计划就是在企业中保证员工参与企业管理,实现民主的一种形式。

总而言之,员工持股计划不仅关系到员工自身利益,而且关系到公司经济利益、社会经济和政治利益,因此具有重要的现实意义。

三、简评我国《上市公司员工持股计划管理暂行办法》(征求意见稿)及政策建议

中国证券监督管理委员会日前发布了《上市公司员工持股计划管理暂行办法(征求意见稿)》,作为提升我国上市公司生产效率和综合实力的一项重要制度设计,意见稿对上市公司员工持股计划的规范内容、实施程序、管理模式、信息披露等予以规定。

1.《暂行办法》的要点

《暂行办法》共分六章三十五条,对员工持股计划的规范内容、实施程序、管理模式、信息披露等作出规定。《暂行办法》首先体现了“企业自主、员工自愿”的特点,规定企业依照自身生产经营特点及经济效益,自主决定如何实施员工持股计划,同时须充分尊重员工意愿,不得强制摊派。笔者认真研读,总结《暂行办法》的要点如下(见表1)。

2.《暂行办法》的缺陷

一是资金来源单一,员工买入二级市场股票的资金来自员工薪酬,而非公司利润,这必然减少员工的薪酬现金收入,必将影响员工持股积极性。

二是36个月锁定期影响员工持股收益预期,加大持股风险。由于我国资本市场“熊长牛短”现象比较明显,员工完全没有必要拿属于自已的薪金来赌远期收益,还不如用自己的薪金直接从二级市场购入股票,从而规避锁定期资本市场波动风险。

三是增加员工持股成本,《暂行办法》规定员工持股计划必须委托公司外部资产管理公司管理,由于委托管理公司仅对股票进行管理,而不是现金,必然要收取管理费用,增加员工持股成本。

四是持股员工虽然实现了劳动者与所有者身份的两者结合,但是员工通过公司外资产管理公司按照所持股份比例行使诸如公司经营决策、股利分配等权力,由于持股分散、个人意见不一等原因,同样无法形成统一决策参与公司经营。

五是《暂行办法》缺乏刚性,容易形成“羊群效应”,加大资本市场异常波动。该办法规定员工“自愿”参与员工持股计划,由于员工(含公司管理层)对公司的经营情况与发展前景比外部投资者具有明显的信息优势,当公司推出员工持股计划方案,员工持股机构每一次的买卖均会向市场传递利好或利空信息,容易形成“羊群效应”,势必加大资本市场异常波动。

3. 政策建议

从上面论述中可以看出,员工是员工持股计划的核心主体,真正有效实施员工持股计划,最关键的是持股资金来源。由于我国企业员工不是“风险中立型”而是“风险厌恶型”,我国传统保守文化在人们思想意识中根深蒂固,人们通常不愿承担较大风险。同时,改革开放以来,部分上市公司经济效益不佳,员工经济收入单一,对上市公司前景预期不乐观,就进一步促使员工成为“风险厌恶型”人群,很难保证员工持股计划有效实行。笔者现提出如下政策建议,以期员工持股计划在我国如期有效实施。

(l)健全发行与退市制度,强化投资者回报。健全新股发行制度和退市制度,提高上市公司质量,强化投资者回报和权益保护;积极培育发展机构投资者,优化资本市场结构。强制实施公司现金分红机制,现金分红比例不得低于同期银行存款利率(扣除物价上涨因素),让参与员工持股计划的员工从资本市场中获得长期稳定的收益。

(2)责权利相统一,增强员工持股计划制度刚性。上市公司管理层与员工在上市公司中所承担的责任与权力不同,其薪金收入必然不同,与普通一线员工相比,管理层更有经济能力购买公司的股票,应加大管理层参与员工持股计划强制性要求与比例。我国现行上市公司管理层很少关注自已公司股票二级市场的表现,主要原因是管理层的薪金收入没有与公司股票市价相挂钩,势必造成管理层只关心薪金收入,而不关注公司股价。为保证员工持股计划顺利实施,建议按员工薪金收入比例划分不同等级有区别地强制参与员工持股计划,即公司管理层强制参与,普通一线员工采取自愿原则,这种方法一方面实现责权利相统一,另一方面将彻底改善公司管理层长期不关注公司股票二级市场的表现,抑制管理层过度投资或投资不足以及在职消费等逆向选择与道德风险。

(3)设置累进员工持股比率,避免“羊群效应”。在不突破上市公司全部有效的员工持股计划所持有股票总数累计不得超过股本总额的10%与单个员工所获股份权益对应的股票总数累计不得超过公司股本总额的1%的基础上,进一步细化员工持股比例,可以参照上市公司每股净资产或每股市价,在此基础上细分一定比例作为执行员工持股计划的基准点,如当公司股价低于每股净资产1%～5%、5%～10%、10%以上,则上市公司启动员工持股计划,从二级市场购入股票;或当公司股价下跌10%～20%、2 0%～30%、30%以上,则启动公司员工持股计划购入公司股票;当公司股价高于每股净资产一定比例或公司股价上涨一定比例,则启动公司员工持股计划减持员工持股股票。这种方法即规避36个月锁定期给员工持股带来的市场系统性风险,同时也避免了资本市场“羊群效应”,维护资本市场长期稳定。

(4)多渠道筹措员工持股资金,解决员工持股资金来源单一问题。《暂行办法》最大的“硬伤”就是员工持股资金仅为员工的薪金。众所周知,我国经济与西方发达国家相比还存在一定差距,上市公司普通一线员工薪金收入不高是不争的事实,尤其是中西部更为明显,因此,员工持股计划的购股资金仅来自员工薪金收入,则必然使《暂行办法》的可执行度大打折扣。建议借鉴西方发达国家的成熟经验,多渠道的筹措持股资金,具体渠道包括:一是上市公司作为担保向金融机构贷款;二是员工以个人固定资产抵押向金融机构申请小额贷款;三是上市公司闲置资金注资;四是员工正常薪金以外的奖励或激励资金;五是公司历年留存的公益金等。

(5)借鉴国外成熟经验,加强政策支持。要联合财政、税务、证监会等多部门尽快出台上市公司员工持股计划优惠、扶持等相关政策,为员工持股计划保驾护航。税务部门对参与员工持股计划的员工所获得的股利、利得收入减税或免税;允许银行等金融机构为员工持股提供优惠信贷服务,放宽抵押贷款政策,允许员工以不动产、股票等获得购股所需贷款;允许公司担保并由公司借款参与员工持股;制定公司外部资产管理机构管理上市公司员工持股计划的收费标准,降低员工持股成本。

(6)加强立法,依靠法律完善员工持股制度。我国引入员工持股计划已有多年,虽然2005年《公司法》、《证券法》进行了大幅度修改,为上市公司实施员工持股计划提供了基础法律保障,但至今尚无一部完整的员工持股立法。员工持股计划往往包括国家在税收、金融等方面的政策扶持以及持股员工与上市公司的权利与义务、信息披露等相关法律规定,因此,重建我国员工持股计划必须从加强立法开始,制定专门的《员工持股法》,充分体现出国家对员工持股计划的重视,确保员工持股计划顺利推行。

四、结语

3.上市公司员工持股方案探讨 篇三

【关键词】员工持股计划  案例  万科模式

一、引言

2014年6月20日，证监会发布了《关于上市公司实施员工持股计划试点的指导意见》（以下简称指导意见），旨在规范、推进员工持股计划实施，提高企业竞争力，借助资本市场实现社会资金的优化配置。指导意见发布后，先后有多家上市公司推出员工持股计划，该计划无疑已进入加速期。本文分析三家上市公司的员工持股计划案例，为筹备实施该计划的公司提供建议。

二、员工持股计划主要内容

员工持股计划是指上市公司根据员工意愿，通过合法方式使员工获得本公司股票并长期持有，股份权益按约定分配给员工的制度安排。员工持股计划的参加对象为公司员工，包括管理层人员。持股计划方案包括激励对象、股票来源、资金来源、持股计划管理、关键时点等多方面内容，下文案例进行详细阐述。持股计划对企业有如下优点：1.长效激励机制;增强员工的企业归属感，将员工利益与企业利益紧密结合起来，调动工作热情，降低了员工的流动性。2.市值管理工具;员工持股计划的推出，向市场传递出公司股价被低估的信号，可提振市场信心，推升股价。3.对当期盈利无影响;员工持股计划无须计入当期成本费用，无业绩下降的负面影响，可有效避免由于利润大幅波动对股价的影响。现通过以下几个案例深入探讨员工持股计划的具体方案。

三、员工持股计划案例

（一）万科员工持股计划

1.激励对象。自愿成为公司首批事业合伙人的1320位员工，其中包括在公司任职8名董事、监事、高级管理人员。

2.股票来源。二级市场购买。

3.资金来源。事业合伙人集体委托管理的经济利润奖金集体奖金以及引入融资杠杆而融得的资金。

4.持股规模。截至2014年9月23日，已在二级市场购入本公司A股股票359036339股，占总股本的3.26%。

5.资金持股计划管理。事业合伙人将其在经济利润奖金集体奖金账户中的全部权益，委托给盈安财务顾问企业（有限合伙）进行投资管理。

6.关键时点。一是2014年4月23日，万科召开事业合伙人创始大会，共有1，320位员工自愿成为公司首批事业合伙人。二是2014年5月28日，1320名事业合伙人的合伙企业向万科出具告知，开始从二级市场购买万科股票。

（二）广汇能源员工持股计划

1.激励对象。截止2012年9月18日在职的广汇实业投资有限公司及控股公司中层以上员工包括本公司董事、监事及高级管理人员，参加计划人数共计2215人，资金总额共计564021400元。

2.股票来源。二级市场购买。

3.资金来源。自筹资金与配资相结合。

4.持股规模。广汇集团及一致行动人共同持有广汇能源1573903421股，合计占已发行总股份3，504362468股的44.91%。

5.资金持股计划管理。广汇集团员工作为控股股东一致行动人，将自筹资金委托广汇集团统一代收代付给证券公司设立“宏广定向资产管理计划”，由证券公司在托管银行监督下进行专业化投资管理。

6.关键时点。一是2012年10月12日，广汇能源收到控股股东广汇集团通知，广汇集团及其一致行动人通过上海证券交易所交易系统增持了公司部分股份;二是2012年12月11日，控股股东广汇集团及一致行动人增持广汇能源股份计划实施完毕。

（三）阳普医疗员工持股计划

1.激励对象。截止2013年8月31日在职的阳普医疗中层以上员工及部分业务骨干，包括阳普医疗的董事、监事、高级管理人员，合计72人。

2.股票来源。二级市场购买。

3.资金来源。自筹资金与配资相结合。实际控制人为员工提供1：1.5的比例融资资金，退出时实际控制人负担亏损、如员工投资总收益在20%以内（含20%）的，由员工与实际控制人按照1：1分配，高于20%的部分，员工和实际控制人按照9：1分配。

4.持股规模。自2013年9月2日至10月22日期间：公司高管及其他关键岗位职员累计增持股份1，665，082股，占已发行总股份的1.13%。

5.资金持股计划管理。参与本次增持计划的员工在证券公司开立专门资金账户，在增持计划实施完毕后一年内委托证券公司自动锁定其资金账户，任何个人不得对其证券账户进行任何操作。

6.关键时点。2013年10月22日，收到实际控制人为部分员工融资增持公司股份的公告。

（四）总结

1.上述公司在股票来源上均采用了二级市场购买的方式，具有操作速度快，不需要行政审批、额外信息披露的优势。但不利于二级市场股价稳定，难以有效控制购买成本。

2.在持股计划管理上均采用设立券商资管计划的方式。由于上述公司持股计划涉及人数较多、收益分配具有复杂性，有专业机构进行管理可充分发挥其专业性、规范性优势。

3.万科模式采用设立有限合伙企业的方式，可达到避税的效果。有限合伙企业并不是所得税纳税义务人，有限合伙企业的全部收益可免缴企业所得税，避免了企业所得税和个人所得税双重征税的问题。通过资产管理计划代持，在退出时也可避税，否则员工在股权激励变现时，需要代扣所得税。万科模式很有参考借鉴意义。

四、建议

上市公司实施员工持股计划，建立和完善员工的利益共享机制。根据以上案例分析，笔者给出如下通用性建议：

（一）激励对象

公司任职一定年限以上、一定职级以上的骨干员工。对资深员工的激励有助于留住人才，降低员工流动率，提高员工主人翁意识。

（二）股票来源

优选非公开发行股票的方式，非公开发行股票价格为不低于定价基准日前20个交易日均价的90%。该方式有利于降低员工持股成本、稳定二级市场股价，有效控制购买成本。锁定期限制有利于增强员工对企业的责任感，充分调动其工作热情。也可同时考虑回购、二级市场购买等方式;

（三）资金来源

可选择员工奖金作为部分资金来源，也可考虑员工自筹一部分资金及主要股东配资。目前尚无员工持股计划的配套税务法律法规出台，参照股权激励的税务规定。员工持股计划以应付职工薪酬作为资金来源的，适用工资、薪金所得征收个人所得税，预计相应税务新规会对应税所得额进行减免。员工自筹以及股东配资作为资金来源的，预计不涉及资本利得的个税缴纳。

（四）持股计划管理方式

建议采用证券公司、基金公司作为持股计划的第三方管理机构。上市公司员工持股计划具有人员多、资金量大、利润分配复杂的特性，建议由专业的资金管理机构设立基金专户或券商定向资管计划（不需引入其他投资方）进行运作，券商集合资管计划（要求客户不少于2人）则需引入参与方。

4.公司培训计划方案经典 篇四

各营销小组组长以及负责人

二、培训人员

营业部全体员工

三、培训目的

1、提高员工综合素质、责任意识和风险意识，提高工作效率，提升公司的经营管理水平。

2、培训员工相关专业知识及日常问题的解决能力。重点针对业务员进行系统培训，从业务拓展、市场营销、后续服务等各个环节，整体提升业务员素质。

3、提高员工向心力、凝聚力，打造一支素质高、团结协作能力强的团队。

四、培训内容

1、职业素质的培训

2、营销技巧的培训

3、专业知识的培训

五、培训方式

课堂讲演、视频观看、经验借鉴讨论、书籍阅读等。

六、培训时间

初步定在3月份进行，为期一个月，具体时间如下：

(每周培训安排在下午收盘结束以后)

七、预期效果

员工清晰自身职业的努力方向，目标切合实际，工作主动。增强自身对胜任工作的信心、增强工作能力，利于自身未来的发展，同时也为公司创造更多的效益。

八、注意事项

(1)不可迟到、早退，不得请事假(特殊情况除外)，擅自缺席。

(2)培训时要保持安静，不可窃窃私语，注意力要集中。

(3)培训时应作好笔记，不得做与培训无关的事。

5.公司新员工培训方案 篇五

人力资源部

目录

一、新员工培训目的二、新员工培训程序

三、新员工培训内容

四、新员工培训反馈与考核

五、新员工培训教材-

六、新员工培训项目实施方案

七、部门新员工培训所需填写需表格

l 新员工岗位培训表（表一）

l 新员工岗位培训反馈表（表二）

l 新员工试用期内表现评估表（表三）

一、新员工培训目的

l 为新员工提供正确的、相关的公司及工作岗位信息，鼓励新员工的士气

l 让新员工了解公司所能提供给他的相关工作情况及公司对他的期望

l 让新员工了解公司历史、政策、企业文化，提供讨论的平台

l 减少新员工初进公司时的紧张情绪，使其更快适应公司

l 让新员工感受到公司对他的欢迎，让新员工体会到归属感

l 使新员工明白自己工作的职责、加强同事之间的关系

l 培训新员工解决问题的能力及提供寻求帮助的方法

二、新员工培训程序

三、新员工培训内容

1． 就职前培训（部门经理负责）

到职前：

l 致新员工欢迎信（人力资源部负责）

l 让本部门其他员工知道新员工的到来

l 准备好新员工办公场所、办公用品

l 准备好给新员工培训的部门内训资料

l 为新员工指定一位资深员工作为新员工的导师

l 准备好布置给新员工的第一项工作任务

2． 部门岗位培训（部门经理负责）

到职后第一天：

l 到人力资源部报到，进行新员工须知培训（人力资源部负责）

l 到部门报到，经理代表全体部门员工欢迎新员工到来

l 介绍新员工认识本部门员工，参观世贸商城

l 部门结构与功能介绍、部门内的特殊规定

l 新员工工作描述、职责要求

l 讨论新员工的第一项工作任务

l 派老员工陪新员工到公司餐厅吃第一顿午餐

到职后第五天：

l 一周内，部门经理与新员工进行非正式谈话，重申工作职责，谈论工作中出现的问题，回答新员工的提问。

l 对新员工一周的表现作出评估，并确定一些短期的绩效目标

l 设定下次绩效考核的时间

到职后第三十天

l 部门经理与新员工面谈，讨论试用期一个月来的表现，填写评价表

到职后第九十天

l 人力资源部经理与部门经理一起讨论新员工表现，是否合适现在岗位，填写试用期考核表，并与新员工就试用期考核表现谈话，告之新员工公司绩效考核要求与体系。

3．公司整体培训：（人力资源部负责--不定期）

l 公司历史与愿景、公司组织架构、主要业务

l 公司政策与福利、公司相关程序、绩效考核

l 公司各部门功能介绍、公司培训计划与程序

l 公司整体培训资料的发放，回答新员工提出的问题

四、新员工培训反馈与考核

l 岗位培训反馈表（到职后一周内）

l 公司整体培训当场评估表（培训当天）

l 公司整体培训考核表（培训当天）

l 新员工试用期内表现评估表（到职后30天）

l 新员工试用期绩效考核表（到职后90天）

五、新员工培训教材

l 各部门内训教材

l 新员工培训须知

l 公司整体培训教材

6.新员工培训计划方案 篇六

为了达到最佳的培训效果，做好培训方案的需求分析是非常有必要的步骤。一般来说可以从三个层面入手分析：

1)从企业组织层面进行分析：根据自身的企业的愿景及发展使命确定符合企业发展战略要求的设计理念;

2)从工作层面的角度进行分析，分析新员工适应岗位需求所要达到的知识与技能;

3)从差距的层面进行分析，研究员工的现有工作能力与未来工作岗位对能力的要求，分析提升员工胜任职位需要补充的培训内容。

第二：确定新员工培训的目标

在做好培训需求的分析之后，明确新员工入职培训想要达到的目标。通常来说就是通过就新员工入职培训让新员工对企业有一个全方位的认识，培养相同的价值观融入企业氛围，掌握适应岗位的技能等等。

第三：明确培训方案的使用对象

新员工培训方案适用于本公司或xx部门的新员工培养。

第四：设计新员工培训内容

根据新员工培训方案的目标，规划出新员工培训的主要内容。比如说与新员工工作相关的知识、技能等方面的培训，与员工工作生活息息相关的规章制度、绩效考核、着装规范等等内容。再确定好培训计划的培训讲师、以及培训是所需要的一切资源，包括培训的场所、教材资料等等。

第五：确定合适的培训时间

根据培训对象及培训内容确定合理的培训期限，比如说岗前培训一周到一个月不等，销售岗位培训两三个月等等。

第六：做好培训预算

再设计培训方案的同时也要注意培训预算的问题，比如说培训的资料费、场地费等等，确保合理的使用资金不超预算。

第七：评估新员工培训效果

7.公司新员工培训计划方案 篇七

截止到4月12日, 四川安德鲁森食品有限公司拥有员工925人, 其中, 硕士以及以上学历3人, 本科学历64人, 大专学历185人, 高中及中专学历363人, 初中及以下学历310人。从四川安德鲁森食品有限公司现状中可以看出, 该公司的人力资源学历分布明显呈现倒三角形, 是典型的生产性服务企业, 生产人员与销售人员时最大的两个岗位群体分别占了员工人数的41%与47%。

而四川安德鲁森食品有限公司却有一个十分明显的人力资源特点, 即员工十分的年轻化, 特别是一般的行政岗位与管理岗位, 20岁 (包含20岁) 到30岁的员工共625人, 占员工总人数的67.6%。这就给四川安德鲁森食品有限公司带来两个方面, 一方面是由于青年人比较多, 其自身的学习能力比较快, 容易吸收外界的培训知识;另一方面, 因其员工比较的年轻, 所以对于企业文化的传承较为困难, 其企业文化的培训相应成为比较困难的一部分。

二、四川安德鲁森食品有限公司现有新员工培训体系存在的问题

(一) 新员工培训没有明确的目的

该企业把新员工培训当作一个简单的“行政步骤”, 不经任何的动员, 不管是企业的一线经理也好, 还是刚入职的员工, 都不明确新员工培训的目的所在。到时间把员工召集在一起就开始培训 (一般是在每月的15日, 遇节假日向后推延, 培训前月15日以后入职的员工) 。为完成工作计划而培训, 势必难以达到预期的效果。有道是“分事预则立, 不预则废”, 新员工培训如果不清楚培训的目的, 难以从心理上和时间上安排自己学习和进入培训的计划, 难以真正融入此次培训, 达不到该企业想要的效果。

(二) 培训时间的选择不当

该企业在培训的时间安排上, 随意性很大 (正式的新员工培训的时间不足2.5个小时) , 如由于该企业营业的需要, 有些部门以工作忙, 人手不足为借口, 马上分配新到的员工到相关部门开始工作, 而不及对新员工的培训, 只等有时间了再新员工参加培训。这种无序的培训给训部门带来了不必要的协调工作量, 加了培训的次数与时间成本, 并且新员工没参加培训既增加了企业用人的风险性, 又不利于新员工角色的迅速转换。

(三) 直线经理不重视新员工入职培训

用人部门的直线经理会认为用来培训的时间还不如多用来做做产品, 导致入职培训仅仅是蜻蜓点水, 要花上几天或者更长时间去做整套的入职培训, 用人部门直接认为大可不必, 甚至是觉得边做边培训, 到头来由于培训不到位, 内部管理不完善, 新员工得心理适应性差导致员工的短期内迅速离职。如果人力资源部坚持把入职培训做下去, 那么用人部门就会用延误生产, 责任谁担的大帽压顶。

三、完善四川安德鲁森食品有限公司新员工培训体系

(一) 新员工入职培训的目的

(1) 帮助新员工了解和熟悉新的工作环境尽快适应新的工作环境。 (2) 塑造良好的企业形象, 为新员工尽快融入新的企业文化中。 (3) 帮助企业更加了解新员工, 为人员配置和职业发展提供信息反馈。 (4) 加强员工对企业的认同感, 提高员工的保留率。

(二) 培训策略

四川安德鲁森食品有限公司在员工入职之时, 员工必须在企业试工三天, 也就是所谓的员工试工期, 试工期是员工与企业相互选择的一个时期, 那本文所提到的新员工的培训, 将主要利用这三天的时间对新入职的员工进行培训。

培训的课程大致会分为两个部分, 第一部分为公共课程, 使新员工能够了解企业的大致状况, 包括企业介绍、企业文化与公司的常用行政制度。第二部分为部门培训, 即新员工进入各个部门工作, 各个部门的各种情况, 包括部门的组织架构, 人员分工等。

(三) 新员工培训讲师构成

为了能够更好地进行培训工作, 特制定相应的讲师构成体制, 以人力资源部培训专员为主导, 组织企业的内部培训师。

部门的第一讲师为各部门的一线经理, 第二讲师为各部门一线经理指定的本部门的专业人员。因新员工的培训从第三天起会进入部门的培训阶段, 且到新员工正在成为企业的员工 (过了三天的试工期, 签订劳动合同) , 需要部门的一线经理对其工作进行评定 (评定《新员工自愿实习通知书》上的相关项目) , 所以部门的第一讲师与第二讲师尤为的重要。

人力资源部的培训专员将利用该企业的培训经费, 找到相应的培训机构, 对部门的第一讲师与第二讲师进行相应的企业内部讲师培训, 并在以后的企业培训当中, 部门的培训将由第一讲师进行主导, 第二讲师进行辅助, 并建立相应的内部讲师奖励的制度。

摘要：新员工在进入企业组织之前, 每个人的工作经历、价值观念、文化背景等各不相同, 与企业组织文化也不完全一致。新员工在招聘阶段, 虽然对公司的形象、产品、市场及要承担的工作职责、薪酬待遇等有一定的了解, 但很可能是比较片面或零碎的。当新员工进入现实的工作环境时, 如果不对新员工进行培训, 极易产生现实冲突, 即新员工对其工作环境怀有的期望与工作实际情况之间存在差异。这种差异会使新员工产生失落感或挫败感。本文在对四川安德鲁森食品有限公司人力资源状况分析的基础上, 提出该公司现有新员工培训出现的问题, 以科学的理论知识为指导, 结合公司实际培训工作中所产生的问题进行新员工培训体系的完善。

关键词：四川安德鲁森食品有限公司,人力资源,新员工培训体系

参考文献

[1]王馨婷, 高海防.企业新员工培训——人性化管理的重要体现.中国集体经济, 2009, (21) .

[2]马国英.企业员工培训新思路.太原科技, 2009, (10) .

[3]王馨婷, 高海防.以员工为核心的新员工培训.人力资源管理, 2009, (09) .

[4]李强.新员工培训迈好第一步.人才资源开发, 2009, (02) .

8.公司新员工培训计划方案 篇八

联合技术公司(UTC)是一家具有丰富创新发明史的全球性企业，总部位于美国康涅狄格州的哈特福德市，业务遍及世界180多个国家和地区，员工近20万人。2011年，公司销售额达到582亿美元，年研发投入为39亿美元。联合技术公司自1999年起便成为道·琼斯可持续发展指数公司，2011年列《财富》杂志“最受推崇的航空航天业公司”榜首位，美国最大企业排行榜第44位，全球2000强排名第112位，同时还被《美国新闻周刊》杂志评为2011年度“美国绿色百强企业”。联合技术公司为世界各地的航空航天工业以及建筑内部系统等领域提供广泛的高科技产品。

联合技术公司的子公司包括汉胜公司(宇航系统、航空机载设备和工业产品)、奥的斯电梯公司(电梯、扶梯和自动人行道)、普惠发动机公司(生产飞机发动机、地面燃气轮机及地热发电系统、太空推进系统)、西科斯基飞机公司(直升机)和联合技术环境、控制与安防系统(暖通空调和冷冻系统、控制系统、服务及可持续发展建筑解决方案、消防及建筑安防系统)。

联合技术公司始终承诺严守最高道德标准，为员工提供安全、健康的工作环境，并在我们的运营和产品中展示我们领先的环保理念与实践。

联合技术公司在中国拥有悠久的历史，与中国合作伙伴开展了广泛而深入的合作。公司在中国建立了40多家独资、合资企业，拥有员工20，000人，在中国经济和社会发展中发挥着积极作用，为中国市场提供先进高效的技术并致力于促进中国经济的可持续发展。

问题

社会发展快速，竞争日益激烈。很多公司的员工都在为继续工作还是去学习进修而犹豫踌躇。有的员工希望能在工作之余继续充电，能充实和工作相关的业务知识，有的员工则希望充实自己的生活，学习一些和工作无关的技能和课程。但是这些愿望，在大部分公司中，都只能是空想，有的公司允许员工参加某些和工作相关的培训，但是持续支持的很少，而和工作无关的技能培训，则几乎没有公司会支持。另外受过高等教育的员工的压力普遍较大，如果不能平衡好工作和生活，患上抑郁症等心理疾病的不在少数，甚至也有跳楼的极端案例。

早在1996年之前，有很多外资企业都提出了奖学金计划，但仅有10％具备资格的雇员享受到了奖学金计划的资助。主要原因是企业返还给员工的资金数额上变化不定，没有统一标准；而且学习与工作时间经常产生冲突。

解决方案

UTC支持并鼓励员工孜孜不倦、学无止境。UTC认为，只有不断学习知识、提高能力，才能与时俱进、获得成功。UTC的领导层相信学习的力量——学习能够改变人生，甚至改变世界。

1996年，UTC前任董事长兼CEO乔治·大卫提出全面实施员工奖学金计划，他宣称，实施奖学金计划可以增进UTC全球雇员的素质水平，极大地加强UTC作为全球经济竞争参与者的竞争力。通过使UTC拥有“世界上受教育程度最高的员工队伍”，可以成功地“塑造UTC的未来”。

UTC员工奖学金计划(ESP Employee ScholarProgram)保证超过20％的雇员能够享受到。该计划旨在培养全球受教育程度最好的员工队伍。这个计划最突出的一点，就是没有对员工选读的课程、对公司的义务等做任何限制，唯一的限制就是员工进修的课程必须是取得所在国家教育机构正式承认的学位或文凭，才能享受奖学金计划。同时，UTC还积极同其全球业务所在地周边的高校建立广泛的伙伴关系，以方便员工就近选择高校深造，平衡好学习、工作与生活的关系。

UTC制定了非常详细的奖学金执行计划，包括申请程序、书本与教材费用返还、带薪脱产、学费返还、离职后雇员的管理等七个部分，还对员工申请奖学金计划、费用返还等做了非常明确的细节性规定。

UTC奖学金计划对那些从正规大学获得学士和硕士学位的员工，奖励每周3小时带薪学习时间，为雇员支付全部学费、报销书籍和实验室费用。

UTC规定，任何一个在联合技术公司任职满一年的员工提出进修时，相关管理人员应积极支持员工参与学习计划，直接上司没有权力拒绝雇员参与学习计划的机会。如果雇员的申请遭到拒绝，可以绕过直接上司，联系人力资源部，由人力资源部备案。同时，联合技术在每个分公司的人力资源部都设立ESP协调员负责沟通，向员工解释奖学金计划的实施范畴及有关细则。

为了方便雇员申请，UTC公司的网站上设定了在线申请，直接指导雇员完成申请。同时，UTC在每个分公司的人力资源部都设立ESP协调员负责沟通，向雇员解释奖学金计划的实施范畴及有关细则。

实施奖学金计划对员工没有任何附加的义务约束，也没有要求其与企业签订任何合同。支持员工进行终身教育以提升知识与能力是UTC的企业文化，公司有义务帮助员工继续学习，以帮助他们对付将来的不利情况。UTC现任董事长兼首席执行官路易·谢纳沃表示：“尽管企业无法向员工提供终身制的工作，但企业能够、并且也应该，为员工提供各类有意义的机会来帮助他们提升各自的知识与技能。UTC员工奖学金计划正是做了这一点。”

成效

“员工奖学金计划”对联合技术公司和参与的员工而言，都是一笔回报颇丰的投资。联合技术公司在“员工奖学金计划”中迄今已投入了10亿美元。在全球范围内，公司员工借助该计划已经获得了32000多个学位。2011年有超过1万名员工参与该计划，其中2000名已获得学位。该计划在中国已投入1079万美元，获得了873个学位，目前有628名员工在读。UTC现已形成浓厚的学习氛围，除正规学历教育外，每年员工参与各类内外部培训的时间已超过200万小时。

员工奖学金计划的实施帮助UTC建立了一支世界上受教育程度最高的员工队伍。而员工通过该计划获得深造后，提高了知识与技能水平，从而能够更好地胜任目前的工作，更加从容地应对全球经济环境的变化。同时，奖学金计划还为员工提供了更多内部晋升机会，许多参加了奖学金计划并取得学位的UTC员工目前已在UTC的多个子公司中担任高级职务。

在留住员工方面，奖学金计划效果也颇为显著。尽管公司并未规定参加奖学金计划的员工必须在获得学位后继续留在公司，很多员工还是因此拒绝猎头的邀请，UTC员工的离职率远低于业内水平。在招聘市场上，UTC慷慨而有效的奖学金计划也为其加分不少。边工作边上学的优厚条件使得很多面试者愿意选择UTC。

展望

UTC认为，成功的企业旨在提供更人性化的工作环境。不管在哪里，UTC都主张最高道德规范、环境与安全标准，并鼓励和表扬员工在其社区中所发挥的积极作用。

9.公司销售部年度培训计划方案 篇九

1.销售人员不专业，人力资源不足；

2.销售管理架构和职责不清晰，管理混乱；

3.销售目标不明确，奖惩机制不完善；

4.销售薪酬体系陈旧；

5.销售员效率低，执行力不强，无销售意识；

6.销售员无紧迫感、压力感、精神面貌涣散；

7.销售流程混乱，销售工作无标准；

8.销售平台工具支持缺失，销售模式陈旧；

9.业务开展渠道单一；

二、3月工作计划

1.招生目标60人

2.招生方式

l会议营销现场成交；

l电话直销邀约咨询成交；

l公开课体验销售；

l销售部老名单电话筛选，挖掘内部资源；

l校园代理合作招生

l高校领导直接推荐

3.目标分解

A．会议营销现场招生8人；

B.电话直销，邀约报名招生；20人；

C．公开课体验销售；20人；

D．销售部老名单筛选跟进，5人；

E．校园代理合作会议招生5人；

F．校长推荐（联合招生）2人；

4.具体销售方法及目标完成；

A．3月4场活动，每周一场；高校外院主题宣讲；现场目标：邀约150-200人；活动现场成交目标：每场成交2人；目的增加新名单及推广品牌知名度；

B．每周电话邀约共30人现场咨询；成交周目标：5人；其中，陈3人，扈：2人；（销售人员，每人每天25通有效电话，目标：每人每天必须邀约3人；每周每人最低邀约15人）

C．销售部老名单的跟进目标：5人；其中，陈3人，扈2人；（老名单跟进，每人每天最低5通有效电话，每星期必须邀约2名老名单学生；）

D．每月2场公开课，半月1场；月目标：20人；每周10人；每场邀约人数，不低于40人；

E．校园代理合作招生；月目标5人，代理商每半月，必须组织20人到司参加公开课；

1.校园代理所选高校对象？2.校园代理合作协议。

F．高校领导直接推荐招生；月目标2人；

1.高校领导人选？2.高校领导合作方案及协议？

G．短信群发，品牌宣传，目的`增加新进电话数量；

H．销售部员工每天工作量化标准：

电话数量：N通电话；30通有效电话；

邀约人数：每周每人15人；每人每天3人；

问题：1.目标高校活动时间合理性？

2.高校巡讲活动主题？

3.开展活动时，公司销售部电销无法进行；目前人力配置为单线程人力资源；

4.高校领导座谈洽淡合作事宜？

5.渠道建设4所高校（暂定）：西华大学、川师成都、川师文理、乐山师范；

需要的支持：

1.总经办-高校活动现场成交政策；5号前；

2.企划部-高校巡讲活动主题；2号前；

3.总经办-渠道建设的政策及高层的引荐；

4.渠道建设：第一阶段，3月5号前，完成4所关系紧密的高校初步推进；其中前2天，应明确我司能给到的合作方案；后3天，最好能全部碰头并达成意向，告知合作推行时间历程；

5.渠道建设：10号前，必须和4所高校领导确认并达成协议，及合作推进方案；

6.渠道建设：第二阶段，项目的推广及落实；20号前，达成2所高校领导推荐招生2名；25号前，落实推荐学员的内训手续；

7.渠道建设：第三阶段，项目落地；实现4月份联合办班；

8.总经办-薪酬制度；1号前；

10.公司新员工培训计划方案 篇十

一、现状描述

企业是市场经济的主体，是地方经济发展的支撑。人才是企业发展最具活力的因素，对企业和地方经济的发展具有至关重要的作用。就宁波拓普减震系统股份有限公司而言，目前公司人才队伍分布为本科以上学历占全公司的7.4%，专科学历占15.09%，高中中专学历占43.61%，初中及以下占33.9%。在当前全国竞相发展的形势下，大力实施人才强企战略，努力造就一支数量充足、结构合理、素质较高的企业人才队伍，着力构建工业主导型地方经济格局，已成为我们当前和今后一个时期刻不容缓的一项战略任务。

我公司将从加大人才培训力度，支持鼓励员工参加学历教育、提高学历层次出发，促使我公司从业人员素质不断提高，为公司的发展发挥了积极作用。

二、实施计划

一是联合办学公司集中提高员工学历层次。积极寻找高等院校建立校企合作关系，与我公司联合办班，集中开展公司员工学历教育，努力提升企业员工素质和专业技能。

二是完善机制，鼓励支持学历教育。着眼于提高公司低学历员工队伍的整体素质，制定落实相关政策，公司采取报销学费，限期提高学历，学历与职称评聘、评优树模、选拔使用、工资福利相挂钩等办法，鼓励支持员工通过自学、函授、脱产或半脱产等方式提升学历层次，激发公司员工参加学历教育的积极性。三是拓宽渠道，大力开展全员培训。在狠抓学历教育的同时，积极发挥公司在人才培训中的主体作用，建立职工培训制度，制定年度培训计划，灵活采取在职培训与脱产培训、理论培训与实践锻炼、本地培训与赴外培训、重点培养与全员培训相结合的方法，通过带薪学习深造、公司内部培训、以师带徒培养、岗位锻炼成才、个人自学提高等多种方式，大力开展全员培训。

三、具体执行措施

当前，我公司处于加快发展的重要时期，切实加强企业人才队伍建设，为企业发展提供强有力地人才智力支持，是摆在我们面前的一项刻不容缓的战略任务。因此，我们要充分发挥人事部门的职能作用，坚持学历教育与职业培训并举并重的原则，明确目标任务，靠实工作责任，加大工作力度，切实加强公司人才培训和学历教育工作。

一是提高认识，强化舆论宣传引导。坚持从战略的高度，广泛宣传学历教育在培养人才方面不可代替的特殊作用和开展企业人才培训、鼓励公司员工参加学历教育的政策措施及其在公司发展中的重要意义。增强对开展人才培训和职工学历教育重要性、紧迫性的认识，把公司人才培训和员工学历教育列入重要日程，强化措施，狠抓落实，抓出成效。同时，教育引导公司员工树立主动学习、终生学习的理念，积极参加学历教育和职业培训，变“要我学”为“我要学”，不断提高自身素质。

二是完善措施，加大政策落实力度。进一步研究制定加强公司人才培训和公司员工学历教育的具体措施，提出切实可行的发展规划和年度计划，明确目标要求和公司主管部门、公司以及公司员工的权利义务；同时，进一步健全完善加强公司人才培训和鼓励支持员工参加学历教育的激励约束机制，将人才培训、员工学历教育与公司生产经营统一安排、统一部署，真正将人才培训和学历教育工作拿在手上、落到实处。力争通过5年的努力，使公司从业人员学历水平达到一个新的层次，其中：本科以上学历的达到8%以上；大专学历的达到18%以上；中专学历的达到45%上，初中及以下学历降至30%以下。

三是加大力度，强化公司自主培养。要求充分发挥在人才培养中的主体作用，逐步健全和完善以公司为主体，职业学校为基础，学校教育与公司培养紧密联系，坚持“干什么学什么，缺什么补什么”的原则，采取联合办学、委托培养、鼓励自学等方式，加强学历教育和集中培训；通过开展岗位练兵、职业技能竞赛、技术交流和组织参与技术革新、项目攻关等形式，促进公司员工岗位成才。通过自主

培养，努力建设一支数量充足、结构合理、素质较高的企业人才队伍，为加快公司发展提供人才保障。

11.公司新员工培训计划方案 篇十一

2009年12月29日NASA宣布已从所收到的8项方案中选定3项最终竞标方案，作为该局“新边疆”计划下前往太阳系另一天体的下一项任务的候选方案。定于2011年从中选出的最终项目可能会有助于更好地认识地球的形成或地球生命的起源。这3项拟议中的任务分别是“表面与大气地球化学探测器”，将前往金星，释放一个探测装置，由其穿越金星大气下落。“起源光谱判读资源鉴别安全月壤探测器”，将与一颗原始小行星交会，并绕其做轨道运行。“月球南极-艾特肯盆地样品回送任务”，将向月球南极附近一个宽广的盆地投放一个着陆器，把约0.91千克的月球物质送回地球进行研究。

“新边疆”计划旨在通过频繁开展重点突出的高质量中级探测器任务来探测太阳系，加深对太阳系的认识。(江山)

俄考虑发航天器改变小行星飞行方向

2009年12月30日俄罗斯联邦航天局长佩尔米诺夫称，该局不久将召开一次特别会议，讨论向阿波菲斯小行星发射一个航天器，以改变其飞行方向，保护地球免遭其撞击。他说，俄将邀请NASA、欧空局和中国国家航天局等机构加入该项目。他还说，变向行动不会采用核武器。但一些专家称，阿波菲斯小行星对地球并没有实质性威胁，移离行动反而可能使事情变得更糟。NASA近地天体计划办公室天文学家乔达斯当天说，佩氏关于阿波菲斯肯定会在2036年前后撞击地球的说法不准确。在威胁尚很小之时派航天器有意地改变其轨道反而有可能因任务失败而增大撞地风险。他说，派探测器前去研究阿波菲斯，甚至取回样品，可能会对未来的变向行动至关重要。掌握小行星的成分很可能会为选定具体的变向方法发挥重要作用。(阳光)

太空酒店要在2012年开张

尽管受到质疑，打算花巨资在太空开设首家旅馆的西班牙巴塞罗那银河套房公司称，它仍能赶上2012年接待首批客人的进度。该设施称为“银河套房太空度假酒店”。在该酒店住3个晚上要花300万欧元(440万美元)，包括在一热带海岛上训练8周的费用。住店期间，客人每天能看到15次日出，约每90分钟可绕地球飞行一圈。银河套房公司成立于2007年，一位亿万富翁已捐资30亿美元来开展该项目。按计划，游客将由俄罗斯火箭从建在加勒比海岛上的航天港发射升空，约1.5天后到达酒店。酒店将由装在中枢机构周围的茧式吊舱连接而成，每个吊舱可容纳4名客人和2名专业航天员。初期将先发射一个吊舱。(江山)

俄暂停向美国提供钚

12.公司新员工培训计划方案 篇十二

L公司是一家军民结合、以民为主的国家型高新技术企业, 成立于2009年, 主要产品为锂离子动力电池;拥有员工1 600余人, 平均年龄23岁左右, 每年员工平均离职率达到23%, 一线员工离职率甚至高达29%。在“市场新、技术新、设备新、人员新、发展快”的形势下, 如何留住有经验的、有价值的老员工继续为自己服务是L公司亟待解决的问题。

一、公司员工人力资源及离职情况

(一) 人力资源基本情况

L公司现有员工1 600余人, 其中营销人员126人, 基层管理人员223人, 设计人员175人, 生产工人1 058人, 部门以上领导33人 (本文所有数据均截至2014年12月31日) 。

从性别构成来看, L公司男性员工占到了绝大多数, 比例达到67.7%, 比女性员工的2倍还多。从年龄来看, L公司主要是20~30岁的年轻人, 比例达到70.7%;其次是30~40岁的员工, 比例为16.4%;20岁以下的员工比例较低, 大约为8.8%;最少的是40岁以上的员工, 仅占4.1%。从学历上看, 具有硕士研究生及以上学历的员工占全体员工的15%;具有本科和专科学历的员工最多, 所占比例达到了81.4%;而专科以下的员工仅有3.6%, 从整体学历水平来看, L公司员工的学历还是比较高的。从工龄来看, L公司绝大多数员工工龄为一至五年, 所占比例高达81.6%;具有五至十年和十年以上工龄的员工均只有9.2%。由此看来, L公司的员工团队缺乏稳定性, 这也是L公司面临的又一大问题。从婚育情况来看, 已婚员工仅占23%, 未婚员工比例达到77%。对L公司人力资源总体情况的横向分析可以看出, L公司拥有年轻的团队, 员工学历较高、工龄短、大多未婚, 稳定性较差。

(二) 员工离职情况

根据2010—2014年的数据显示, L公司在职员工总数在五年间随着公司生产规模的扩大而扩大, 但同时, 员工离职率也保持在一个较高的水平, 2010—2013年度平均离职率为23.93%。

2011年, 《电动汽车科技发展“十二五”专项规划》指出, “纯电驱动”将成为我国新能源汽车技术的发展方向;2012年2月, 工信部发布《新材料产业“十二五”发展规划》中明确指出, 到2015年, 国内新能源汽车累计产销量要超过50万辆, 需要能量型锂动力电池模块150亿瓦时/年……由于种种利好消息推动, L公司迅速发展, 2011—2012年总人数翻了一番, 2012年离职率也控制在了平均值23.93%以下。而实际2013年之后, 锂电池行业竞争越来越激烈, 技术标准要求越来越高, 众多中小型锂电企业倒闭等等, 使得员工离职率有了“抬头”的趋势, 这应该引起管理者的关注。

(三) 员工离职原因

员工离职的原因在一定程度上会涉及到个人隐私, 离职的员工一般也不希望留下文字的记录, 所以, 2010—2014年1 562名离职员工中, 只有829人留有离职原因记录, 离职原因共计1 008条。

对1 008条离职原因进行分类, 整理如下: (1) 个人发展:缺乏职业发展规划, 没有发展前途, 得不到提升, 专业不对口, 岗位不能发挥个人能力等; (2) 另谋高就:发现外部的工作机会, 自己创业, 继续深造学习等; (3) 薪酬不合理:工资、福利不满意等; (4) 工作环境:环境不适应, 工作地距离较远, 工作时间长, 劳动量大, 人际关系不好等; (5) 公平感与满意度:制度不合理, 考核不公平等; (6) 其他原因:个人原因, 家庭原因等。

二、预防员工离职的对策

(一) 合理规划和组织人员招聘

在L公司离职的员工中, 有一些生产工人无法承受工作量和上夜班, 实习期还没结束就选择离职;还有一些老员工, 认为工作枯燥, 没有轮岗机会, 无奈选择离职;还有一部分员工抱怨工资低于招聘时的承诺。这些都是典型的企业对员工的心理契约未能兑现的例子, 原因在于最初招聘员工时, 人事部没有向应聘者解释清楚工作性质和内容, 没有解释清楚工资的构成, 使员工对企业的心理期望过高, 而当现实与之不符时, 这种偏差极容易产生不满导致离职。

根据心理契约理论, 招聘过程对应聘者的心理契约有很大的影响, 企业对应聘者、应聘者对企业的期望都会在招聘过程中产生。因此, 人事部和参与面试的各单位负责人除了要充分了解应聘者的各项素质、技能能否胜任工作外, 还应该实事求是、详细具体地向应聘者解释工作的岗位、性质、内容、时间、强度, 以及公司的企业文化、基本制度、工资构成、福利情况等, 给应聘者尽可能多的信息供他们参考, 并留有一定的时间给应聘者思考, 让他们可以根据自身的能力、爱好、性格等判断自己是否适合此项工作, 同时控制应聘者的心理期望保持适度, 达到企业和员工双赢的效果。另一方面, 公司的内部招聘制度应该继续深入, 扩大内部招聘岗位的范围, 促进公司员工内部流动和轮岗, 发掘员工潜能, 缓解不满心理。

(二) 构建和谐的工作环境

公司离职员工原因中有19.25%涉及工作环境, 工作环境可以划分为硬环境和软环境两类。硬环境指不能轻易改变的环境, 企业的物理环境, 比如企业办公场地、设备、设施等;而软环境包含的东西很多, 主要是融洽的人际关系, 员工感受到的人文关怀, 以及企业文化。

构建和谐的工作环境可以通过以下方式实现:

1. 在公司内部。

(1) 建立倾听员工意见和建议的平台, 让员工在公司内可以畅所欲言, 以加强领导和员工的情感交流。同时管理层和各单位要高度重视员工意见和建议, 及时落实, 不断改进工作。 (2) 建立员工申诉渠道和机制, 使员工在感觉受到不公正对待时, 有辩解的机会和渠道, 维护自身利益。 (3) 增加员工参与公司管理的机会, 一方面可以充分利用广大员工的智慧, 另一方面也可以调动员工工作的积极性, 让员工参与到公司管理中来, 使员工感觉到公司的发展与自身切实相关。

2. 在员工家庭方面。

(1) 设立家属特别奖励, 每年年终, 从员工年终奖中划分一部分作为家属年终慰问资金, 并且附上员工家属慰问信, 感谢与员工家属对公司发展的支持。 (2) 增加员工间的交流, 促进形成和谐的人际关系, 并使得员工将这种和谐保持在工作过程中。

(三) 完善员工职业生涯规划

公司可以为员工提供职业生涯规划的指导, 建立职业生涯发展体系。这样做, 对员工来说, 可以准确定位职业方向, 认识自己的价值并努力使其增值, 最终增强职业竞争力。对于公司来说, 能够最大限度调动员工工作积极性, 增强员工归属感, 使员工最大限度发挥才能和潜能。

(四) 健全离职管理

1. 建立离职前干预挽留档案。

当单位负责人发觉员工出现工作积极性低、工作满意度降低等异常情况时, 或者有寻找外部工作机会的意图时, 如果认为员工是值得挽留的, 应及时采取措施进行离职干预和挽留, 并对这些干预措施及产生的结果进行记录, 作为今后管理改进的依据。

2. 离职后的跟踪管理。

如果干预措施仍然没有挽留住员工, 员工坚持离职, 公司应该体谅。同时, 了解员工离职后的去向, 以及对公司的意见和建议, 并将这些材料整理归档。另一方面, 有些员工离职时并不一定会将真实的原因说出来, 但过段时间再询问他们离职原因, 他们的心理顾虑会少很多, 回答也就更加真实。因此, 人事部可以在员工离职2—3个月后进行回访, 更新离职档案。

在跟踪回访的过程中, 对于那些“跳槽”后成为公司客户或者竞争对手的员工, 应在档案中特别备注。

3. 注重“储才”, 给予离职员工工作优先权。

有研究显示, 雇佣离职员工的成本同招聘新员工相比, 可以节约50%左右, 另一方面, 由于离职员工对企业业务比较熟悉, 他们的工作效率通常比新人高40%以上。所以回聘“好马”是一件双赢的事情, 对于企业来说, 给“好马”准备好吃“回头草”的机会就非常重要。除了前面说的建立完善的离职档案, 进行跟踪回访以外, 企业还应完善外部人才推荐体系及回聘制度, 给予离职员工工作优先权。

4. 定期信息汇总与预警机制。

每年年初, 人事部可以对过去二至三年员工离职情况进行总结和更新, 内容包括人数、通过跟踪管理收集到的信息等, 并以此作为本年度人力资源规划的依据。同时, 将汇总的信息反馈给公司管理层和相关单位, 以便他们对现有的政策和制度做出评估和调整。同时, 人事部应对离职率超过预定目标或即将超过目标的单位进行预警, 要求相关单位及时干预。

结束语

L公司处于大容量锂电池研发生产的“国家队”地位, 拥有行业先进的技术, 公司的员工也是行业内比较优秀的员工团队。希望通过上述有效措施的落实, 留住优秀人才, 增强企业核心竞争力, 确保始终立于行业领军地位。

摘要：通过离职档案资料查阅、员工访谈等方法, 分析研究新能源行业内某新成立的公司 (以下简称L公司) 2010—2014年员工的离职问题及主要离职原因, 并提出相应的对策, 以期对L公司及类似的新能源企业的发展提供帮助。

关键词：员工流失,离职对策,企业

参考文献

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[5]石伟.国有企业员工离职意愿影响因素的实证研究[J].江海学刊, 2005, (3) :80-84.

13.某公司新员工座谈会方案 篇十三

一、座谈会目的：

1、为构建员工与公司管理层的有效沟通，了解新员工生活和工作中的问题，体现公司的企业文化内涵。

2、回顾公司发展和企业文化，增加员工的归属感与忠诚度。

3、增强交流，充分调动新员工的积极性、主动性、创造性。

二、地点：总部会议室

三、时间：2014年3月22日下午2点—4点。

四、参会人员：

1、公司人力资源部总监及相关人员；

2、公司资深员工2—3名；

3、兰州总部新员工（2014年1月后入职）截止目前共14人。

五、座谈会议程：（大约2个小时）

六、其他事项

会议现场布置，纸杯，便签纸，水果、茶饮？

企业发展介绍视频，员工直接主管对其评价的幻灯片

14.公司新入职员工辩论赛活动方案 篇十四

一、目的： 目的： 为了考察分支机构人事行政主管综合素质，增强团队合作精神，促进个人提升。

二、活动时间： 活动时间： 2010 年 5 月 21 日

三、活动地点： 活动地点： 三楼大会议室

四、参赛形式： 参赛形式： 本次辩论赛参训人员分为 4 组，本部门成员也可自愿报名参赛，比赛分初赛和决赛两个 阶段进行。

五、活动组织： 活动组织：

1、评委：XXX xxx xxx xxx xxx 17:30—19:00

2、工作人员：XXX XXX XXX XXX XXX XXX

六、辩题范围： 辩题范围：

1、正方：先给马吃一把草，比先在目的地放一把草，马会跑的更快； 反方：先在目的地放一把草，比先给马吃一把草，马会跑的更快。

2、正方：高薪是企业有效的激励手段； 反方：高薪不是企业有效的激励手段。

3、正方：在实际工作中，应以内部引进人才为主； 反方：在实际工作中，应以外部引进人才为主。

4、正方：全才更适应社会发展 反方：专才更适应社会发展

5、正方：在实际工作中，采用因岗设人利大于弊； 反方：在实际工作中，采用引人设岗利大于弊

6、正方：狮子带领的一群羊与养带领的一群狮子发生战争，狮子带领的一群羊会赢； 反方：狮子带领的一群羊与养带领的一群狮子发生战争，羊带领的一群狮子会赢；

选题方式： PK。获胜者选择选题，并做为正方，决赛选题由评委选取。选题方式：双方代表通过 PK。获胜者选择选题，并做为正方，决赛选题由评委选取。

七、辩论赛程序： 辩论赛程序：

1、主持人宣读辩论主题；

2、介绍参赛代表队、参赛队员及各方所持立场；

3、宣读比赛程序，介绍评委及工作人员；

4、宣布辩论赛开始；

5、开展辩论；

6、自由提问

7、评委点评；

8、评委评分；

9、主持人宣布辩论赛结果。

八、辩论程序： 辩论程序：

1、陈词立论环节：先由正方一辩和反方一辩陈述本方主要观点（时间各为 5 分）；

2、补充发言环节：由正方二辩、反方二辩补充阐明本方观点及反驳对方观点（时间各 为 5 分钟）；

3、自由辩论环节：双方交替进行提问（每队时间为 5 分钟）；

4、最后陈述环节：由反方最后一位辩友和正方最后一位辩友进行最后陈述，总结己方 观点，反驳对方观点（时间各为 5 分钟）。

九、评分标准： 评分标准：

1、论点明晰，论据充足，引证恰当，分析透彻；

2、迅速抓住对方观点及陈词失误，驳论精到，切中要害；

3、思路敏捷，应对能力强；

4、言语清楚达意、陈述条理性强，措辞造句逻辑严密。

十、胜负裁判

1、每场比赛的胜负，依据评委所打的平均分而判定；

2、辩手个人得分计算方法与上相同。

十一、注意

事项：

十一、注意事项：

1、所有工作人员和评委不能作为参赛队员参赛；

2、比赛前，将公布正式参赛人员及各辩论团队对阵表，对阵表以抽签形式确定；

3、比赛中要尊重主持人、评委和工作人员的公正意见，注意辩论言词的健康文明，不 得对对方进行人格伤害；否则，首次由主持人提出警告，再犯则评委会有权取消该辩手的参 赛资格，并指令该团队另换辩手；

4、本次辩论赛的具体事项咨询请与 HR 联系，最终解释权人力资源部。

十二、奖励办法：

十二、奖励办法：

1、所有参加活动的成员均可获得“辩论参与奖”纪念品一份；

2、比赛将决出冠军队及最佳辩手一名，并进行奖励。

十三、活动预算：

15.公司新员工培训计划方案 篇十五

一、目前存在的问题

笔者在调研中发现, 目前举办的许多教师培训存在以下问题:

第一, 培训对象的需求与“国培计划”项目的培训目标不统一。参培教师尤其是中西部农村参培教师, 对理论学习相对不重视, 他们主要希望学到具体的课堂操作方法。而“国培计划”的目标是:提高中小学教师特别是农村教师队伍整体素质;推进均衡发展, 促进基础教育改革, 提高教育质量;旨在发挥示范引领作用和促进改革, 培训一批“种子”教师, 促进素质教育实施和教师培训。由此可以看出, 培训对象单纯要求学习课堂教学方法是远远达不到“国培计划”的高标准和高要求的。

第二, 培训观念落后, 培训模式陈旧。由于受传统培训观念的影响, 目前许多培训机构仍然以集中培训和专家讲座的模式为主, 参培学员处于被动接受的状态, 未体现“以人为本”的新理念和“参与式”“探究性”“自主学习”“合作学习”等培训新模式。

第三, 培训目标与培训内容不一致。这主要指培训内容受到专家讲座题目的限制, 不能完全按照“国培计划”的培训目标设计培训内容, 培训针对性不强。

第四, 实践和参与环节不足, 形式单一, 可操作性不强。

第五, 只注重短期培训效果, 缺少对教师长期发展的指导和远程培训环节。

二、在实践中探索中学英语教师培训的新模式

(一) 调研培训需求, 依据培训目标设计培训方案, 突出培训的科学性、针对性和实效性

笔者自2003年来一直参与四川教育学院承办的国家级、省级培训和“国培计划 (2011) ”———中学英语教师培训方案设计和组织实施工作。在实践中笔者体会到:改变传统的培训观念, 深入研究新形势下教师培训新模式, 并在实践中探索, 是非常必要的。由于“国培计划”是高标准的国家级培训, 各地选派的参培学员都是当地德、能、勤、绩的拔尖者, 因而不仅要在培训前做广泛深入的调查研究, 充分考虑和体现参培教师的需求, 还要依据教育部制定的“国培计划”的高要求、高标准设计培训方案, 突出培训的科学性、针对性和实效性, 保证培训的高质量。

(二) 培训模式的设计思路

《〈英语课程标准 (实验稿) 〉解读》中指出:“推进课程改革, 教师起着关键的作用。在研究、实验新课程方案过程中, 加强对‘师资培训’工作的研究, 建立起新型的教师培训模式。”查有梁先生在《教育模式》中指出:“模式研究, 作为一种科学方法, 它的要点是分析主要矛盾, 认识基本特征”;“模式, 推上, 有理论基础, 推下, 有实践操作, 模式是理论与应用的中介。在理论与实践之间, 模式能够承上启下。”培训模式的设计必须遵循这种理论与实践相结合的科学思维方法, 尤其是体现实践方面的指导。许多参培教师“虽然在理念上赞同和支持新课程, 但是在课程实施方面却有不少的困难, 主要是缺乏切实有效的方法”, “迫切需要在课堂实施层面得到更具体和更直接的指导和帮助。”我们在设计培训模式时应当努力做到以下几点:

1.体现以人为本, 按需施教, 突出重点, 注重实效, 有利于自主学习的设计思路。培训将根据英语教师在新课程实施中的实际教学需要, 以问题为中心, 分专题探讨, 理论学习与案例剖析相结合, 在教学观摩和实践中帮助学员更新观念, 深入理解新课标, 解决教学中的困惑和问题, 提升教育教学理论水平和教学能力, 成为实施新课程的骨干教师。

2.遵循“针对性”“整合性”“参与性”与“实践性”的原则。针对新课改的要求和参培教师的需求设计培训模式;整合省内外专家、一线优秀教师与优秀参培学员三方面资源, 同时整合培训内容, 包括理论学习、案例分析与教学实践;设计与新课程紧密相关的各类活动, 营造和谐、愉快的学习气氛, 促进参培学员主动积极参与培训;通过大量的实践活动使学员亲身体验新课程的改革思想、内容和措施, 引导学员针对自己在实施新课程过程中遇到的困难和困惑进行交流探讨, 在随后的教学实践中锻炼和提高能力。

(三) 培训模式的实施

1.培训内容的确定

在需求调研中笔者发现:中西部中学英语教师教学理念较陈旧, 专业基础知识、基本技能和教学实践与操作能力有待提升。培训要引导参培教师按照国家关于基础教育新课程改革的要求全面提升自己的综合素质和专业能力。这里, 专业能力涉及“专业情感, 包括终身从教的专业精神、为人师表的职业道德以及积极健康的教师个性;专业知识, 包括较为宽厚的文化底蕴、必需的学科知识及教育学科、心理学科知识;专业技能, 包括课堂教学能力。”因此, 培训内容的设计需以学科为重点, 研讨基础教育改革和英语教学新理念, 更新观念, 提升教学与实践能力, 解决实际问题。重点应包括以下五大板块: (1) 外语教学改革最新动态与新课程基本理念; (2) 教师成长与专业能力提升; (3) 课堂教学方法与教材分析; (4) 教学观摩与实践; (5) 微型课题研讨。每个板块有各自独立的内容和安排, 板块之间联系紧密, 并配有“培训菜单”供选择。

2.培训形式的选择与组合

培训模式为:专家理论引领 (专题讲座、对话交流) →参与互动 (案例剖析、互动交流) →教学观摩 (示范课例展示、说课、评课) →实践反思 (微格教学实践与反思) →校本研修 (与一线优秀教师对话切磋、专题探讨、交流合作) 。这种创新模式, 打破了传统的专家讲座单一方式, 以参培教师为主体, 以问题为中心, 以反思为重点, 注重研讨过程, 强调参培教师的主动参与, 充分体现了新课程改革“以人为本”的理念, 从需求调查研究入手, 理论与实践相结合, 突出案例分析和实践观摩, 充分利用参培教师自身的经验和资源, 充分调动发挥学员的学习主动性和积极性。学员在师生参与互动的培训氛围中, 亲身体验主动、合作、探究性学习, 更新观念, 在学习、观摩、研讨、交流与反思的过程中促进综合素质和专业能力的提高。

3.培训模式实施中的关键环节

(1) 注重训前学员需求调查。深入参培学员中调查研究, 采取学员填写问卷调查表, 召开座谈会征求意见等方式, 突出培训的实效性。

(2) 组成富有特色的、高水平专家团队。聘请包括国家新课标研制组专家, 高校对新课改有深入研究的教授和一线优秀教师, 整合一支富有特色的培训者队伍;同时建立有效的管理团队协调配合管理。

(3) 专题理论学习与典型案例的观摩研讨紧密结合。以问题为中心, 以案例为载体, 每一专题在理论研讨的基础上, 到中学观摩与之配套的典型示范课, 课后任课教师说课, 专家点评, 学员讨论, 反思总结。

(4) 加强学员的教学实践与合作学习。建立导师制, 以任务型研修为主要方式, 组织学员小组活动, 通过集体备课、讲课、评课等微型教学实践活动, 在实践中锻炼能力;及时整理培训简报交流学习心得体会, 进行小组教学科研课题研究等活动, 通过学习、合作、实践与交流共同提高。

(5) 建立反馈机制, 落实培训的评估与改进环节。培训学员每天填写调查表, 收集对培训的反馈意见, 及时改进和提高;培训结束后进行跟踪调查, 导师与学员保持长期联系, 并指导、督促学员发挥示范引领的骨干作用, 促进学员的专业成长和继续教育。

三、小结

16.公司新员工培训计划方案 篇十六

【关键词】 国培计划；河南省幼儿园师资；培训模式；新探索

【中图分类号】G64.32【文献标识码】A【文章编号】2095-3089（2016）13-00-02

郑州师范高等专科学校自2011年承担“国培计划”以来，坚持以人为本，以学员为中心的理念，不断创新培训模式，丰富培训内容，进一步增强培训的针对性和实效性，形成了富有特色的培训模式，取得了较好效果。

一、郑州幼专幼儿园国培项目开展取得的成效

“国培计划”是教育部落实全国教育工作会议和教育规划纲要精神而启动的一个教育发展重大项目，是建设高素质专业化教师队伍的一项重大举措，对于推进义务教育均衡发展、促进基础教育改革、提高教育质量具有重要意义。

经河南省教育厅批准，郑州幼专校承担了2011年、2012年“国培计划”——农村幼儿园教师短期集中培训、置换脱产研修培训与转岗教师培训三个项目，两年共培训学员1771人，其中短期集中培训计划人数为450人，实际报到人数为441人，报到率为98%，结业人数为441人，结业率为100%；置换脱产研修培训计划人数为150人，实际报到人数为150人，报到率为100%，结业人数为150人，结业率为100%；转岗教师培训计划人数为1300人，实际报到人数为1180人，报到率为91%，结业人数为1180人，结业率为100%。

在培训中，我校采取“观摩、研讨、操作、分享”相结合的培训模式，提高学员的保教实践能力。实施全员参与策略，培训过程中，坚持在“适、新、精、暖、情、实、严”七个字上下功夫：在培训内容上力求一个“适”字，在培训模式上力求一个“新”字，在学员饮食上力求一个“精”字，在学员住宿上力求一个“暖”字，在学员管理上力求一个“情”字，在培训效果上力求一个“实”字，在经费使用上力求一个“严”字。充分发挥郑州幼专等人力资源优势，全校教职工团结一心、乐于奉献、认真负责，扎实开展培训活动。

郑州幼专在三个项目培训期间，邀请了很多优秀专家和学者，针对农村幼儿教师在日常教育教学工作中遇到的问题和困难，进行了互动式交流与经验分享。无论是集中学习阶段还是特定培训项目的入园实践阶段，学员们都全神贯注，时时记录，不错过任何一个学习的机会，培训效果良好。虽然培训历时不一，从15天到90天，但学员学习的热情却是一样的高涨。无论参加哪一个培训项目的学员，都充实了自己各方面的知识、技能，同时和来自我省不同地市的兄弟姐妹之间建立了深厚的友情，互帮互助亲如一家。

在三个项目培训过程调研中学员代表谈到，参加“国培计划”培训开拓了视野，更新了教育、教学观念，拓宽了教学思路；对幼儿园教学有了更加全面、系统的了解，对如何在今后的教育教学工作中更好地运用新理论、如何提升自己的教育教学水平有很大的帮助和促进作用。

二、郑州幼专幼儿园国培项目开展存在的问题

虽然郑州幼专已开展的“国培计划”培训工作得以顺利圆满的完成，但在培训的过程中我们也发现了存在的一些问题，针对这些问题结合我校的培训经验与反思，从培训模式上进行探索，总结了一些改进措施，以确保后期的培训工作能够取得更大的成效。

（一）培训内容缺乏针对性。依据文件精神，“国培计划”培训的对象是农村地区幼儿园教师，但是从学员报名登记表汇总情况和调查问卷以及班主任与学员的交流沟通来看，学员真正来自农村地区的非常少。另外，学员中有幼儿园园长、副园长等从事管理工作的管理人员，有从事教学的教师和从事保育工作的保育人员，不同岗位的人员在培训需求上存在较大差异。城市和农村的地域差异、不同岗位人员间的工作差异对培训提出了非常高的要求，增加了培训的难度，一定程度上削弱了课程的针对性和有效性。

（二）培训形式单调。“国培计划”项目培训一般采取集中培训，分组讨论，个人撰写心得体会等方式，形式比较单调，理论脱离实际，针对性和实效性不强，另外受多方条件制约，培训途径单一老化，不能充分调动广大学员参与培训学习的积极性。

（三）培训过程管理墨守成规。在职教师学历层次高，文化底蕴厚，知识积淀深，在进行集中培训时候，因为培训对象的个体差异，往往是众口难调，培训课堂的管理，尤其的难。但是，在过去的培训中，我们的班级管理人员仍旧用学生课堂管理形式来对职培训教师进行课堂管理。“国培计划“幼儿园教育培训，内容丰富，种类繁多，但是我们在进行管理时没有灵活的规章制度和适宜的课堂跟踪。

三、创新培训模式，务求每期培训取得实效

（一）“院园联合”建构多元培训课程，开展菜单式培训。“需求分析”是培训的基础。在开展培训前，要利用电话、短信、邮箱微信和网站论坛等工具，通过访谈和问卷的方式，充分把握教育行政部门对农村骨干教师培训的要求和农村骨干教师对培训的要求，充分了解学员在培训中急需解决的问题和对培训的建议。

开辟多元培训课程，积极构建实践性培训课程体系，以满足教师个性化需求。对新教师，根据教师师资情况，分别开展岗位培训和非幼师类专业毕业在编教师的专业培训。对骨干教师，依托幼儿园培训基地，开展针对性较强的“问题——课程化”培训，包括新课程新理念、教育活动设计与实施策略、教育评价方法与策略、教育科研方法指导等。

幼儿教师培训内容必须与教师的教学实践联系，这样才能够使教师将培训内容联系到实际的教学实践中，促进培训内容的迁移。因为幼儿教师教育教学实践活动中遇到的问题是鲜活的、深刻的，对教师的触动是非常大的。郑州幼专不仅有自己的附属幼儿园，同时在长期从事河南省幼儿教师培训过程中，逐步和众多特色幼儿园建立了稳定的合作关系，遴选在教育教学、管理及环境布置方面均较为突出的优质公办幼儿园，先后和多家家幼儿园签订了“郑州幼专国培”教育实践基地协议。郑州幼专有这么多的优势资源，可以和这些幼儿园采取“院园联合”的模式开展培训，把幼儿教师培训“草根化”，着眼于幼儿教师教育教学或专业发展中的实际问题，结合教师具体的教学情境和过程，突出培训的针对性和实效性，确保受训教师教育教学能力有质的提高。尝试采用体验式和参与式幼儿教师培训方式，设置问题情境，让教师在解决问题中提升能力。

面向全体幼儿教师，开展菜单式培训。真正的学习是基于内在动机的学习，因此，幼儿教师培训必然要以教师的内在需要为前提，转变“要我参加培训”为“我要参加培训”。这就要求培训要兼顾统一的总目标与个性化的发展需求。我们可以根据国家对于幼儿教师的专业标准规定，基于地方幼儿教育水平以及幼儿教师专业发展需求状况，设计实现教师继续教育目标的层次化、系列化。也就是说，不仅要有统一的总目标，还要分类别，体现各层次教师继续教育目标的区别，将教师在专业理念、师德、专业知识和专业能力方面的发展要求具体化、可操作化。另外，由于不同地区、不同性质学校、不同年龄、不同教龄、不同职称的教师其专业发展需求不同，需要选取维度对教师分层进行培训，增强幼儿教师培训的针对性，满足幼儿教师的个性化发展需求。

（二）实地培训和远程培训结合，拓展培训形式。在集体培训的理论学习中，我们可以融合“世界咖啡”、“教师工作坊”、“角色扮演”、“课程超市”等参与式培训使学员在互动交流中获得大量感性经验，在专家的支持下对经验进行及时的理性分析与梳理，有效提高学员的教育教学实践智慧。

在信息时代发展的今天，远程培训体现了我国现代素质教育的要求。为确保培训效果，除做好专题讲座、讲授研讨、经验交流、送教下乡等常培训外，我们还可以通过现代化信息技术手段，开展远程培训，充分发挥幼儿园骨干教师、学科带头人的专业引领作用，让这些土生土长的“草根专家”送教到“家门口”，改变因幼儿园教师配置紧缺而不能参加学习的现状。同时，借助QQ群、微信和网站论坛开展培训，将有价值的培训信息上传至网上，供教师浏览，交流教师学习心得；开设专家博客，帮助教师解决学习难题，推行网上研修和网下研修结合、虚拟学习和教学实践结合的混合式学习，促进教师培训常态化。

采用线上学习与线下集中研讨和校本实践研修相结合的混合式学习方式，可构建以“学科为基础、以问题为中心、以案例为载体”的学习体系，形成以“深化培训应用成效、提升教师专业能力、推动教育均衡发展”为核心的应用实践局面。

（三）培训过程管理细化，评价机制。为追求培训实效，我们必须重视细化过程管理。比如在培训前，可以专门设计学员需求调研，连同开班通知发放到学员手上，广泛征求学员对专家团队、培训内容、培训模式等多方面的意见，同时征集学员有关的工作经验与科研成果。培训班伊始，我们撰写热情、幽默的《致学员信》，用规范性的引导替代了刚性的纪律约束，让学员充分体验到信任和乐趣；着手组织团队建设活动，促进学员尽快认识，并通过推选或自荐等方式，组建党支部和班委，推选各组组长，在培训期间充分发挥学员班级组织的带领和示范作用，及时召开班会，鼓励学员自主管理、自我约束和自行服务。培训尾声，组织全班学员集体评议、推选、公示优秀学员和优秀学院干部。培训尾声，要求学员们在已有工作经验和研究成果的基础上，结合培训期间所思所学，每人形成一份新的教案及培训心得，各组推选代表，展示教案，接受学友和专家的提问和点评。培训结束后，将收集到的专家课件、学习成果、活动照片和视频等资料刻录成光盘，分发给各学员。一体化流程管理和多种培训方式有机组合，不仅能调动学员积极性，还能提高培训成效。

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[3]张亚平，结合兵团实际 创新国培计划培训模式.现代教育教研2011（12）

17.公司员工培训计划 篇十七

**股份有限公司是国内知名的大型家电生产厂家，其代表产品**微波炉除在国内市场上占有很大份额以外，还远销到欧洲、非洲、东南亚等地。公司进行股份制改造后，现在人员3400人左右。自公司股票公开上市以后，公司的发展非常迅速。1997年底，公司与中国科技大学商学院合作，对组织结构进行了重新设计，从各个管理岗位上精简下了200多人，使得机构更加富有效率。1998年，公司又与中国科技大学商学院合作，研究公司下一步人员培训该如何做的问题，其目的是将公司建成学习型组织，将公司的发展建立在人员素质的普遍提高之上。因为目前国内微波炉行业的竞争已经白热化，几家大型微波炉厂家竞相角逐。如何在未来获得竞争优势，是每个微波炉厂家都面临的课题。**在进行ISO9001认证前后已进行了多年的培训，并对部分管理人员进行了MBA的课程培训，但公司总感到已有的培训效果不理想，培训总是缺乏主动性，常常跟着业务变化及公司大的决策变动而变化，计划性较差，随时性和变动性很大。而且公司也感到将来竞争优势的取得要依靠人员素质的大幅度提高，同时在公司的经营与发展中也遇到了一些现实的问题，希望能够通过培训加以解决。有鉴于此，公司决定开展为期 三年的公司全员大培训。

一、公司已有培训体系与人员结构

1.公司三级培训体系如下所示：

一级培训

内容：具有共性的培训。

具体任务：

新员工进厂培训；

整个公司计划进行的培训a；

二、三级培训做不了的培训；

关键岗位培训b。

组织者：公司的人力资源部

培训量：大

师资：由人力资源部统一任命，比较规范

二级培训

内容：对本部门或本分厂所涉及的专业技术进行培训，包括岗前、岗中、岗后培训。

具体任务：

本部门系统的人员工艺、技术培训；

公司下达的培训任务；

职工的岗前培训。

组织者：各部门、各分厂

培训量：中

师资：师资选择不很规范，稳定性较差

三级培训

内容：重点是针对操作工人进行的。

具体任务：

一般人员的上岗培训；

公司下达的培训任务。

组织者：各部门、各分厂

培训量：小

师资：师带徒，规范性就更弱

种类：各级培训都有基础培训与提高性培训，并进行不同形式的考试与考核。有些培训在公司内部做不了的或者是由国家规定必须到国家规定的机构进行培训的，则由公司派出学习与培训。

教材：部分是公司自己编写的，部分是采用外部的。公司自编教材更新速度不够快。而采用外部的教材，则因各个教师的取向而定，相互之间差异性比较大。

注：a：如公司1997年底进行的管理人员的微机培训、领导干部讲座等。

b：主要是指一些特殊工种的培训，包括锅炉房人员、配电房人员、污水处理站人员、焊工、叉车司机、电梯开启人员等。

对公司已有的培训体系有以下说明：

①培训计划的制定。每年年底由各部门、各分厂及车间分别上报自己下一的培训计划，由人力资源部汇总，并根据公司整个培训的资源与发展需要而进行一定的调整，从而制定出下一的培训计划。但在执行培训计划时，还会根据公司业务经营的需要而进行适时的调整与改变。

②公司还与安徽大学合作，建立**经济学院与**未来学院，每年都要为公司进行人员培训，尤其是对中高层管理人员的培训。

2.**公司人员分布

①公司决策层9人

②公司中层管理人员132人

③车间主任26人

④车间班组长99人

⑤车间管理人员27人

⑥科技人员114人

⑦销售人员340人

⑧售后服务人员91人

⑨一线生产工人2395人

⑩重要铺助技能岗位242人

合计：3475人

二、公司已有培训存在与面临的问题

公司因政府安排而兼并了安徽塑料二厂，其800多名职 工也就进了**，**将其安排到各个部门与车间。由于这些职工过去在塑料总厂的有效工作时间每天不到四小时，而进入**后每天要正正规规地工作八小时，这样他们就有些不适应。公司中部分车间管理人员在管理方法上又较简单，结果造成部分新进入的职工思想波动，同时对原公司职工的思想也产生了冲击。此外公司又在昆明兼并了一家企业，开出了一条生产线，这样在本部之外又有一个生产地点。公司打算对这些新进入公司的人员进行系统而有效的培训，以使这些人员完全融入**的文化之中。

公司的生产工艺设计与规定都很完备，但工艺方面的问题还是时有发生，给企业带来较大损失。公司的生产是流水线作业，工艺已经成熟，对每个职工的操作要求不是太高，关键是工艺的贯彻和工作责任心问题。而在一线工人的调查会上，有的工人认为自己的工作很忙、很累，有的认为业余文娱活动太少，有的职工认为他们的积极性与主动性还没有完全发挥出来……。

此外一线职工中正式工对车间管理人员将他们与临时工一样看待有想法。临时工都是农民，没有什么技术，主要就是体力好，而正式工有一定的技术，要正式工与临时工一样干体力活他们认为不是很妥。公司希望利用培训与教育来解决这些问题。

中层管理人员工作繁忙，经过上次组织结构的重构，每 个部门的人员大大精简，提高了办事效率；但同时也使每个人的工作量增加了，各个岗位都是一个萝卜一个坑，离不开。这对于他们进行培训来说是一个难题，即培训与提高没有时间进行。如公司在1997年初抽调了几十名中层管理人员进行MBA课程培训，由于他们都是各部门的骨干，所以很多人常常没有时间参加，效果自然也就不理想。公司对管理人员进行培训时还面临一些其他困难：部门之间的工作职责与人员的专业都不一样，放在一起培训，缺乏培训的针对性，单独培训又因每个部门的人员较少而造成培训成本太高。这是对中层人员进行培训所遇到的另一个难题。

销售人员常年在外且分散于全国各地，一部分是由公司其他部门与岗位转过去的，这些人对公司的文化有一定的认同感。另一部分人则是进入公司后直接进入销售岗位的。第二部分人中大多是大学毕业分配来的，也有的是从别的企业或公司转过来的；

他们来了以后，一般就进行一个月的业务培训与**文化的教育，对**还没有深入的体验与认识，对**文化的认同还比较浅，就又被派往全国各地，常年在外，基本上很少回来，因而缺少对**本部的深入了解与感受的机会。销售人员工作地点非常分散，一个省常常只有七、八个销售员，每个人要管很大一片地方，很难抽身回来接受公司的培训；但他们在市场上又会遇到这样那样的问题，如竞争对手新的竞争举 措、经销商的变化、银行改制等等，他们需要学习新的知识与技能，但公司又不能将他们拉回来集中培训；这就使一些问题反复出现而得不到解决，如有的问题在同一个地方反复出现，有的问题在此地解决了，在彼地又出现。另外一些老的销售员在外面时间一长，养成了一些不好的工作习惯，还有些销售员则有一些思想问题，觉得自己付出很多，公司却没有给他充分的回报。这些因素没有及时得到解决，不仅影响了老的销售员的工作，而且对新分去的销售员也产生了不好的影响。

技术人员分为两块，一块在技术研究与开发部，另一块则是分布在车间里，是车间的技术员。研究与开发部的技术人员重在研究与开发，而车间技术人员重在解决车间里的技术问题，但两类人员还会相互流动。对他们两类人员的培训该不该有所区别呢?此外还有新老技术员培训的差异问题：老的技术人员中很多已经接受过培训，但需要提高；新进来的技术人员则需要从基础的东西开始进行培训。

在过去的培训方法中，有的是请国内的专家来交流，但效果不理想；有的是派人员到外面培训或者到国外学习，但人员又不能太多：这就使得技术人员下一步的培训困难较大。

公司的一线职工有正式工与临时工。临时工的聘请季节性较强，他们大都是农民，流动性较大，培训了很长时间，弄得不好他们走了，前面的培训也都白干了；所以现在的办法是对他们进行很短的进厂培训，然后放到车间由车间进行岗位技能培训和上岗学习。往往是公司因此而培训了一批农民工，但他们的稳定性较差，有些已经成为熟练工，流走以后，对公司产生一定的损失。这是下一步培训所必须解决的问题。