华为掌门人任正非2012年新年贺词（精选8篇）
1.华为掌门人任正非2012年新年贺词 篇一
华为总裁任正非2010年11月25日讲话
（与华为董事长孙亚芳、常务副总裁徐直军、郭平、公共关系、品牌部、媒体关系、终端公司、党委相关人员座谈纪要）
今天和有关部门的人座谈一下，主要议题是改善与媒体的关系。公司要把我个人的心理障碍和公司的宣传分开，因为华为是蓬勃向上发展的公司，必要的宣传是需要的。而我个人心里承受不起这个担子来，这是另一回事。从创建公司第一天开始，我做为一把手承担的负荷太重了，我们不象国有企业，有上级主管，请示请示，压力会轻一些。什么事都必须自主决策，压抑的时间太长了，人都麻木了。我这个人确实是麻木了，既没有荣誉感和成就感，也没有其它什么感，正因为如此，我和媒体打交道的方法是存在障碍的。但华为才是个二十多岁、朝气蓬勃的小伙子，确实需要被世界正确认识。别人对公司的误解，有很重要的原因是我们不主动与别人沟通，甚至连被动的沟通我们都害怕，还把这当成了低调。在舆论面前，公司长期的做法就是一只把头埋在沙子里的鸵鸟，我可以做鸵鸟，但公司不能，公司要攻击前进。我听说下面的人（媒体关系的人）谨慎得很，说错一句话紧张的不得了，不知道是不是把我的精神病态，变成了十万多人的麻木，十万多人麻木了，公司怎么得了。要把我个人的实际情况和公司的宣传原则区分开来。如果不区分开来，公司的宣传永远定位在一个不正确的位置上，就把公司给耽误了。在我们公司要发生比较大转折的历史关头，我希望和大家座谈澄清一些误解。
一、担负传媒的人要敢于把事实真相对外宣传
大家看不看天涯网，天涯网说的话比我们自己说错话还要厉害一点对不对？既然那么厉害的话挂在网上，我们都不在乎，我们的员工实事求是地说两句错话有啥了不起？公司以前对宣传就是堵，能堵得住千万人的嘴吗？要适应，要顺流，不要担心木筏会碰上湍流。当时公司开放心声社区，我内心也很有压力，反对的人也很多，我们还是坚持心声社区开放。我不明白为什么家丑不可外扬，员工只要坚持实事求是，事情是亲历、亲为，有不对的地方，为什么不可以外扬。我们最近在离职员工管理上，已删除了维护公司的声誉这一条，维护是维护不住的，只有改好才行。要允许员工讲话，其实绝大多数员工偏离实事求是只是一点点，不会是黑白颠倒。心声社区开放以后，我们内部实际上是好多了。
二、改善和媒体的关系，善待媒体
现在我们和媒体的关系是有问题的，吴春波给我看一篇文章，是写华为的，我看这个作者很善意，写的挺好。但就是这个记者到我们公司来，进不了我们公司的大门，谁也不接待他，打车在坂田转了一圈就回去了。那么请问他怎么报销飞机票？他做为一个有使命感的人来接近你了，但是啥也没见到，主编怎么给他报销？媒体也是要付出努力的，为什么让人家下不了台？我们要学会平息各种矛盾。
要改善和媒体的关系，要善待媒体。在与媒体关系上，也要低作堰，而不是高筑坝。媒体辛辛苦苦来了，好赖信息都得给他两个，让他能写篇文章；要采访任何一个员工都可以，员工想说啥就说啥，批评华为公司更好，不一定要说华为公司的好话，事实自会有鉴别的。华为有什么事，捅捅也好，小不振则大震。早些知道什么错了，总比病重了好。第二点，公共关系部也不要那么僵化，善待人家，允许人家采访一下，回去有名有姓地写了也就交差了，也就不恨华为了。其实媒体现在是很恨华为的，他们的一些说法是气话，是对我们封闭和傲慢他们的反弹。媒体群起而攻的时候，大家不要想完全是阴谋分子策划的，阴谋分子没有这么大的能量，应该是媒体群体对华为公司愤怒而形成的，我们要适当改善和媒体的关系是很重
要的。
三、谋定而后动，文责自负
将来公司也可能做一些广告，因为我们有一些产品是消费品，公司的形象也要合理地宣传。我们宣传什么大家要有预案，什么预案呢？就是我们要讲哪句话，要用哪些段子、哪些音乐、哪些画面，都要策划，都要有受众分析和关键信息。
公共关系部要负责整个媒体的关系，包括预算费用的规划，每个口也可以做一些预算。文稿要建立高质量高标准，我们要和一些高级的设计师来往，投放的渠道不一定都是高级的，但设计上一定是高级的。第二点不要太高调了，我们不能接受低质量低水平的东西，但高水平的东西不一定要高调。（陈黎芳：高调指爱国。我们是商人，有目的是允许的。）
规划管理要纸上先谈兵，谋定而后动，一件一件具体的事我们不干预，但是总的谋定还是要统一讨论。统一是在谋定的内容上要有总的规划、总的发展。当然也要灵活机动。
谋定的广告、文章……，可以系统地先公布到心声社区上，没什么好保密的，让员工先批评批评，每个人都不是神仙，批评批评有什么不好。说公开了，怕别人偷走，偷走了，钱都没付给别人就公布了，我们占便宜了，我们巴不得蒋干偷我的书信，邮票钱都省了。加强谋定的公开性，不要什么都强调保密。
具体产品的稿子是文责自负、不审查，但渠道大家还是要统一一下，在统一的管辖下有多个渠道也是可以的。渠道的统一不是统一到唯一。媒体关系部门做的不是审批。
步调一致才能得胜利，但步调不能太僵化，不能太保守。统一是指谋定而不是具体的操作，谋定后怎么动，公司就不管了，每个模块都有自己的自由。
四、媒体关系的人要敢说话，不怕说错话
我希望新的一年我们要放开一点，允许大家做些事。第一，媒体关系的人要敢说话，要敢说错话，说两句错话有什么关系吗？公司真有因为哪个人说错话垮了吗？说两句错话组织就垮掉了，说明这个组织真不值钱。华为公司到这个时候要允许批评，你们看我所有的讲话、所有的文章，都号召华为公司内部要出现敢于反对的声音、敢于反对我们的人。我们不可能事事都做的正确，至少我不会事事做的正确。因此要给大家解放一下思想，如果说哪个人因为说了两句错话被处分了，我负责***。但是说错话了，一起开个讨论会，总结下次该如何纠正是必要的，不是打击报复，但不要和这个人的前途命运相连。希望大家把思想放开一些，我们的城墙这么紧锢不好。
不怕犯错误的人要得到表扬，很谨慎没犯过错误的人太保守了，要从行政管理岗位上换掉，到别的岗位工作，有些部门需要这样的干部，但媒体关系不需要。不敢接触客户，不敢接近媒体，有两种可能，一是明哲保身；二是本人就是南郭先生，没有这个能力。我希望媒体关系部一次错话都没说过的干部，就从部门的行政上调离，调到做画页、图片工作，还是可以接纳的，行政管理就不要再做了。
二十年来我们公司重视什么？重研发、市场，不重视均衡的组织管理，公司才会有那么多事。边缘系统长期得不到关怀，前面二十年我们走完了，后面二十年就是要走向均衡发展，媒体也是需要均衡发展的一个环节。我们现在要调过来，给你们一些权利。以前我对你们的禁锢不要你们承担责任，是我的责任，但以后你们没说错话就是你们的责任。到明年年底，媒体关系口的人都要写出述职报告，主题词“我那句话说错了”，一句话没说错的，一定要免除行政职务，我们要把思想和方法调整过来，明年一个新气象就出现了。华为公司一定要允许大家讲错话，大家要争着说“错话”光荣，公司就是真的公司，不是假公司。
我们从上而下的谋定就是不能做坏事，我们要在法理的框架下做事。我们不怕媒体前提是我们不要干坏事。
我认为每个口都应该是以攻击前进为中心，不是以管控为中心，否则我们就没有成长空间。进攻一定是会有错误的，创新最大的问题是失败，你们不怕说错话就是攻击前进。李云龙一辈子就是犯错误，我需要李云龙这种犯错误的干部。我们有些干部明哲保身，唯命是从，一点错误都没有，他们就是想呆在公司混混，混到股票分红，不要被辞退，这种人创造的价值低于成本，不是贡献型的。谁都不敢犯错误，就是让我犯错误。你们犯错多了，我就少犯点错。你们不替我顶着，就是让我自己去顶，我会喜欢你们吗？我费一次力讲话，就是因为你们不讲话，你们是个小靶子，本来就不显著，人家攻击你又不厉害，为什么不敢讲，不敢讲就是不敢承担责任，明哲保身的人就是最自私的人。
你看中兴员工的讲话，越讲越有水平，刚开始讲的不好，一攻击改了，下一次讲话又进步一点，慢慢就找到了别人攻击的思维，就驾御了这个思维。你们只要敢站出来讲错话，终有一天比一天讲的好，你们要想讲完美的话，到死那天都不可能。我讲话有什么水平，我就是胡讲话，大家都批评我。我听听大家讲什么，归纳一改其实就是大家讲的话，我把它发出去，大家觉得还很挺有效果，公司就往前拱了一点。我认为每个口的责任就是攻击前进，攻击前进中一定会有很多错误。
五、坚决不能利用媒体
有一点不能变，我们接待媒体不能使用对待客户的标准，我们和媒体合作伙伴要有一些规则。永远不要利用媒体，我们要改善和媒体的关系，而不是要利用媒体。不要自以为聪明，任何事情都有正和反两个方面，不要以为你就得到了，可能你走进更复杂的问题了。我们不想利用媒体帮我们做什么事，不和媒体象过去那么不和谐就行了，我们需要的就是媒体给我们一个弹性的环境。
2.任正非与华为学习体会 篇二
华为公司，创建于1987年，当时的注册资本只有20000元，但在2000年销售额达到159亿元，2008年达到1252亿元，到了2012 年，华为的年销售额达到了惊人的2202亿元。同时这一年华为宣布利润突破154亿元，这还不包括准备另外用来发放员工奖金的125亿 元“红包”。华为经过26年的艰苦奋斗，以1000倍的速度飞速扩张，在世界五百强企业中名列第315位，并成功超越爱立信公司成为全球通讯设备行业的第一名！就是这15万人的团队，他们敏锐执着、富有激情、卓有成效地工作，使华为成为了中国企业实现国际化的一面标志性旗帜，华为模式的成功在很大程度上改变了世界对中国企业和中国产品的看法，那么它的成功靠的是什么呢？
华为公司东北欧地区部人力资源部部长陈XX就谈到：华为成功最大因素是华为的文化，华为是中西文化结合的，多元、包容、和谐的普世价值观。正如任正非（华为创始人）所说：“人类所占有的物质资源是有限的，总有一天石油、煤炭、森林、铁矿会开采光，而唯有知识会越来越多，唯有文化才能生生不息。”企业文化实际上就是企业沉淀的集体
人格。在华为，每个员工脸上都洋溢着自信、低调、谦和以及蕴藏于内心的激情，这是别人无法复制的竞争力。企业文化展现到员工的执行层面，就是为人们所熟知的，华为早期的“狼文化”、“床垫文化”、“激情文化”等等。华为的核心价值观涵盖了：成就客户、艰苦奋斗、自我批判、开放进取、至诚守信、团队合作六个方面。
华为是一家非常热爱学习的企业，也可以说是一家非常够格的学习型组织。这不仅得益于华为领袖任正非的以身作则，也得益于华为管理层自创业以来养成的学习文化与学习精神。华为的学习能力体现在方方面面，从华为向标杆企业学习到华为领导层的自学，从学习先进管理模式到学习先进企业文化，华为始终用超越其它企业的学习激情和的持续不断的努力完成着一次又一次的蜕变。华为从1998年至今向IBM投入的顾问和咨询费用高达10亿美金。可以说任正非在学习和顾问咨询领域的投入毫不吝啬，也正是由于华为孜孜不倦的学习和不打折扣的学习终于让华为修成正果，成为目前中国企业中管理效果最高，流程最优化的一家企业。
激励机制，华为对于在公司工作三年以上员工可以持有公司股票，并享有分红的权利，这一举措使得员工成为公司的主人，从根本上解决了员工激励的问题，真正实现了“有效管理员工”。以奋斗者为本的理念使华为能招募到并且留住一大批优秀的人才，并充分发挥他们的作用。
3.2017华为任正非经典管理智慧 篇三
1.谈经营
我们目的不是敲诈客户，而是合理赚取利益，帮助客户也共同成长。
不要着急着撑大规模，否则太虚会被风吹走，要用“健康的方式”渡过这场灾难。
我们对市场需求的理解不能片面化，市场需求一定与客户支付能力相关。
我们给客户创造价值，客户也会给我们相应利润。
如果事事要求保证增值，那么只有不做事。
代表处应该实事求是地增长，即使增长不动，也不要去做烂合同。
品牌的本质是质量与对客户的诚信，处处、时时都在建立品牌。
希望产品线总裁不要再去发布会上“跳舞”，扎扎实实将产品做好，这才是最根本。2.谈作战
越是高层决策组织，越是要深入基层，了解基层情况才能充分决策。人工消耗大的项目，宁可做得少一点，先在一两个点突破杀开口子，集中力量打歼灭战，不要铺开一个很广泛的战线。
我去了欧洲的代表处，都没有汽车，他们就缩在代表处不出去，怎么能叫作战部队？
我们要改善服务，不会微笑的人，就调个岗位，去做内部文件处理。你对待员工不笑，对待客户也不笑，给别人的印象是公司不好，谁会去冲锋？
3.谈用兵
我们原来说“少将连长”，为什么一定要“少将”呢？如果能力不足，一放权就会出大问题。
不要把个人单独分到某个战场上，这样会像格瓦拉一样只身到森林里去开展革命活动，很快就被整个组织同化了。
我们要紧紧揪住优秀人物的贡献，紧紧盯住他的优点，学习他的榜样。这要成为一种文化，这就是哲学。
4.谈人才
人才也要贯彻日落法，飞不动了，可以排到雁行的后面，顺风省力一些。领头雁需要很勇敢。
若果一个营拥有一个师的作战能力，那么营长就是师职，少将连长就自然产生了。出成绩的地方，也要出人才，把经验传播出去。
公司一定要具有人才可替代性，不能产生人才稀缺性，所以我们一直贯彻“多梯队、多梯次”管理。
5.谈成功
让所有人都走同一条路，只是我们比别人走得好一些，这才是真成功。
在科学的道路上没有失败这个名词。你只要把失败的这个路径告诉我们，把失败的人给我们，这些失败的人甚至比成功的人还要宝贵。
若果要明确一下我们的竞争对手，那就是我们自己的惰怠。
6.谈错误
错误率是业务运行的必然，零差错是理想，不是现实。我们要敬畏错误，发现错误时，要及时反思、要努力改进，避免下次犯错。不能害怕错误、回避错误、掩盖错误。
错误的过程要在系统中记录，记录不是为了惩处，而是为了改进。单笔错误，我们要把精力放在改进上，避免再次犯错。频繁错误，我们要及时调整岗位人员。
我们的管理不能过于严格，否则容易让人谨小慎微。多干一定会多错，这是一个基本原理。任何一个合同，任何一个交付，一定要复盘。复盘才知道我们这件事哪些做错了，哪些做对了。
一有错就缩回来，这叫机关吗？为什么不主动冲上去分担处分呢？这才叫什么英雄好汉。
真话有利于改进管理，假话只有使管理变得复杂、成本更高。
7.谈格局
你们要心胸宽广，善于接纳，不要以为封闭起来做就是王。
人生充满了机会，也充满了风险。但努力者，总能驾驭潮流。
成为领袖的人，胸怀宽广，视野远大，但都是从小事做起的。
不要总是追求“原创发明”、“自主创新”，不要担心“工分”被别人分走，关起门来自己干的人，那才是渺小的。
8.谈热点
社会人工智能投资正在泡沫化，这个超热泡沫化的抛物线见顶下跌时，这就是我们人工智能的战略机会点。
无人驾驶我们不可能称霸世界，称霸世界一定要掌握数据，我们没有优势，我觉得聚焦在车联网上，可能还可以称霸。
我们没有绝对地排除互联网思维，也没有绝对肯定化，而是实用主义心态，根据不同的情况选择不同的“武器”。
9.谈自己
多少公司在繁荣鼎盛时期轰然倒下，鲜花的背后可能是墓志铭。别人的教训，就是我的座右铭。
我承诺，只要我还飞得动，就会到艰苦地区来看你们，到战乱、瘟疫……地区来陪你们。我若贪生怕死，何来让你们去英勇奋斗。
公司原来投资分散有我的责任，EMT批评我讲过话，说只要有更高利润能养活自己就行。我检讨，过去的事我承担责任。
10.谈制度
越是制度化、流程化，越是需要各执守人的自觉，这就是西方的法治加宗教。
自律永远是管理的低成本……我们敢于接受群众监督，形成他律。自律与他律相结合，形成的组织氛围必然是正向、积极的，也提供了流程不完备时的“自愈”机制。
11.谈变革 变革是为了实现业务及管理目标的。没有目标会越改越复杂，变革会成为以自我为中心的完美体系，一个个完美的癌症，会阻碍业务发展。
人力资源改革，架构设计就要有哲学，并且需要员工理解。哲学是为改革铺垫，人力资源要改革什么，需要具备什么样的思想认识，我们把痛苦的部分先拿来辩论、震荡，就减少改革时的障碍。
光是靠讲话和流程大家看不懂，一定要靠故事。圣经为什么那么普及，就是靠故事，圣经全是小故事，小孩、老人都看得懂，每个人不同感受，所以能够传播开。佛教为什么推广不开，只有方丈搞得懂经文。
业务与变革相互的关系就像“野战军”和“地方军”，野战军打到哪个地方，就把地方部队卷进来，重新整编，形成统一的力量。打完胜利后留下一些人当“县长”，文明就传遍了四方。
12.谈效率
现在开会常把确定性的事情和不确定性的事情搅在一起，会又长，又议而不决。开会呢，一大堆跟这个事情不相关的人也来参加，听了半天觉得无聊，反而耽误了他产粮食。如果某权威发了两句言呢，本来确定的事情就又变得不确定性了，运作更慢。
我们应推动减少10%的会议，减少10%的开会人员。
能产粮食、直接做事的组织是作战组织，不能直接产粮食、发文要求别人做事的就是职能组织。谁说自己不是职能组织，那就不允许你发号施令。你不发号施令，别人也能够产粮食，你就是多余组织。
如果流程过于复杂，沉重的内部体系运转不动，其实是管理高成本，客户不可能为我们自己的高成本买单，那么可能只会以失败告终。
作业效率的提升，不能无限提升和盲目改进，过度也许引起工作人员的紧张，反会差错。改进要适可而止、合理要求，合理的资源配置是工作质量的基本保障。
13.谈激励
只有精神文明，才能促进人们的使命感、责任感、奉献精神，才能建立一支铁的队伍。
在前进的过程中要多鼓励、少批评，可表扬可不表扬的要表扬。上战场枪声一响，谁是英雄，谁不是英雄?你说他不是英雄，在山脚你一拍他肩膀，他扛着两个炸药包，冲上了上甘岭，可能就真成了英雄。
宣传自己的贡献和成绩，是一种自信，也是一种自豪，更是一种无形的鞭策!
14.谈考核
一定要合理成长，不要背上利润目标后层层去压，有压力就会有瞒产、有假话，要不就会拿绳子勒着客户脖子要钱。我们应实事求是，做不出那么多利润来就减人，把成本降下来。干部、专家要考核与客户交流的数量与质量。考核是全流程，从机会、获得、交付、服务……缺失这个热情的要改正，以后的考核要量化、要公开。
无人区、不可替代，都不能成为目标去追求，而是我们正确选择业务战略，并通过努力奋斗达到的一个自然结果，更不能KPI化，否则容易导致业务不断走向自我封闭。
业务有难度，可以对考核进行调整，不要把业务逼上梁山。不能做的事情，和业务达成决议，就坚决不碰。
人力资源团队也需要知道“螺丝钉怎么拧”，贴近我们的业务层考核，才能给每个人做出科学合理的鉴定。
我多年来其实不是都赞成KPI的。KPI是用于大兵团作战的流程化管理，但过于僵化，反而是不好的。我曾讲过，我们的组织与流程，应像眼镜蛇一样，蛇头不断地追随目标摆动，拖动整个蛇身随之而动，相互的关节并不因摆动而不协调，这就是科学的KPI。
15.谈分配
增强及时性，奖金分配才会更准确。如果拖延发放，期间员工犯点错误，可能就会被功过相抵了。
不要怕出错，别人说华为是落后的，因为我们只给成功的人发奖，从来不给失败的人发奖。今天比昨天好就要发奖，喜马拉雅爬一半也是成功，因为我们过去连山脚都没去过。
人人都想做黄继光、人人想立功受奖，这才是我们的优势啊，人人都不讲贡献，那还有啥优势呢?人人都只守规矩，那我们不如去办幼儿园，幼儿园孩子是最守规矩的，但什么都不懂就没有贡献，我们是以贡献为中心来树立榜样的。
16.谈干部
多产粮食就是英雄好汉，任命干部不能总讲资历。
主官一定要有战略的洞察能力、决断能力，一定要有坚强的意志和自我牺牲精神。
主官就是要一心一意打仗。锄头扫把都管，叫做主管。
如何贴近现实去作战，这是主官要承担的责任，当官才知责任大。
战略预备队培养的是将军，善于总结、学会管理，才能做将军。如果他不想做将军，不要勉强，认真干活，当劳动模范也很光荣。
高、中级干部，在工作分配时，讨价还价，甚至拒绝上岗是合理的，我们应该尊重个人的选择。但，一旦上岗就必须忠实履行职责，任何惰岗、逃岗都不适合再做一个管理者。
不要将副职岗位用来锻炼继任人选。继任梯队干部更多是在这个部门/业务蹲着“啃”一个个难点，通过啃难点，熟悉要担负的责任和工作，上任后才能指挥方向。
我们各级干部对人要多鼓励，不要指责过多，当大多数人沉默的时候，就麻烦了。
现在开会之所以议而不决，是因为主官心中没数。流程不断优化，再优化，是昏官的代名词。
一线主官要给后任创造土壤，挖坑的代表要返回来解决问题。
基层主官缺少对客户真正有价值需求的洞察能力，不深入地熟悉合同场景，对解决方案的理解又不透彻，又缺少决断能力……对内部组织人员的使用又不尽合理，这才是我们这一系列错误的原因。
17.给青年人的话
现代青年人都要更加努力去适应社会，不要怨声载道，不要认为天上能掉下一个“林妹妹”，“七仙女下凡”是故事。
在这个时代，每个人都要进步，时代不会保护任何人。
梦想不像土豆，种下去一定会有收获，但不播种、不努力一定不会有收获。
我们是理工科出身，不懂政治，不要从互联网听来一星半点内容，一知半解就去指点江山、激扬文字，可能会误导社会。
华为是没有钱的，大家不奋斗就垮了，不可能为不奋斗者支付什么。30多岁年青力壮，不努力，光想躺在床上数钱，可能吗?
年青人读互联网容易越读越差，为什么老员工会越读越好?因为互联网上的内容70-80%是碎片化的，老员工有很多经验和消化能力，把这些碎片化信息粘成了一个战略洞察面。年青人看着碎片化信息，联系不起来。
如果世界不改变，我们沿着“火车道”往前跑就行，不需要看方向，但如果驾驶“汽车”不看方向，就会翻车。
每个人一定要学会五分钟讲清你的问题，炮弹都飞过来，等不得你啰啰嗦嗦。深思熟虑，就能一句话抓住要点。
如果说资历是一个包袱，那是因为你躺在经验主义上才是包袱，不躺在经验主义上就是资本。
如果30多岁的年青人当“上将”，能为国立多少功呀!
4.华为掌门人任正非2012年新年贺词 篇四
近来媒体上的一个主流性的观点是：华为是一个悲观主义者的胜利。我的朋友，著名的财经作家吴晓波先生就此写过一篇文章，叫做《华为，一个悲观主义者的胜利》，引发出了国内，甚至国外一些媒体的一个倾向性评价，就是华为的成功是一个悲观主义领袖引导15万的悲情主义员工的成功。
但以我对任正非、对华为十多年的了解和理解，我恰恰认为华为是理想主义精神的成功，任正非和华为是我们这个商业时代中国的堂吉诃德。
华为：堂吉诃德的胜利
我们中国在改革开放的前十年，或者说前15年，企业界曾经有过一个短暂的骑士时代。一批充满了理想主义精神，献身精神，家国情怀，甚至充满了清教徒精神的，从不同领域里，从体制内走出来的小人物，开始了在刚刚经历浩劫的那样一个背景上的商业长征，典型的像牟其中、柳传志、刘永好兄弟和张瑞敏。他们是我们这个缺乏梦想精神、缺乏骑士文化的国土上的一批商业骑士。
华为25年前两万人民币起家，十多个人，没有技术，没有自己的产品，就是在做交换机的倒买倒卖，典型的二道贩子。但是在那时候，任正非敢于提出来二十年后，通信制造行业全球三分天下，华为有其一。今天华为在这个行业里已经成为全球的领导者。可以这么说，如果任正非不是一个与生俱来的理想主义者，甚至是一个不可救药的乐观主义者，就不会有华为的今天。
我可以举一件逸事，上海世博会的时候，华为的员工陪任正非青少年时代的几位同学参观，陪同的华为员工就问老任的这些同学，说我们老板是不是在年青时候，就学习很好，有许多女孩子喜欢同学们就回答，那时候他幼稚嘻嘻的，黄鼻涕邋遢，谁知道他后来这么伟大，没有人喜欢但天生的乐天派，在自然灾害时间，饿得人头昏眼花，他还成天笑呵呵的那么一个人。乐观是任正非个性中的一个主基调，也是华为二十年来发展的一个主基调。大家从媒体和书中看到的更多的是任正非的忧患意识，那是不是说忧患意识就是悲观主义呢？ 的确，过去二十多年来，任正非总在讲危机，讲冬天，《华为的冬天》是一篇很著名的讲话，被翻译成了几十种文字，任正非也多次讲“三天不学习，赶不上爱立信”。几个月以前，华为在深圳召开国际咨询委员会，其中就有一个华为的国际顾问向任正非提问，说你可不可以给我们展望一下，未来十年、二十年以后的华为。任正非脱口而出，说二十年以后的华为两个字：“坟墓”。典型的危机论。
2012年华为实现了销售额2202亿人民币，与2011年比增长8%，利润154亿，增长了30%，跟全球这个行业所有的企业相比，华为去年跑赢了整个大势。但正是在这样一个形势下，华为在今年年初开展了一次组织变革研讨会，讨论华为现在的组织体系是否还能适应未来的变化与竞争。
我感受很深的是，任正非坚持要推动的是把决策权充分释放到基层，激发基层的活力。今天的华为有15万人，华为机关里的干部、服务人员有三万多人，但爱立信只有一万多人。今天华为的决策体系也越来越长，华为越来越成为一个规范化的国际公司。但是，规范化在某种程度上也意味着越来越多的僵化，企业衰亡的标志性特征是控制性越来越增强，灵活性越来越减弱，这几乎是所有有历史的企业和大企业普遍存在的病症。
如何应对华为25年的历史和15万人的规模这样一个庞大的商业躯体，尤其是躯体上所附着的大企业的很多病症？华为新一轮的组织变革应该主要是解决这个问题。在好的业绩的背景下，华为开始了新一轮的组织变革，就是要进一步激发华为的组织活力。
我有一个形象比喻，华为文化是一种战马文化，是一种英雄精神主导的文化。如果华为缺失了它的活力，它的组织的激情，它的那种战马精神，这个组织就会迅速的走向衰亡。所以，任正非说，我们现在还是蒙古将军在指挥打仗。华为下一步的组织变革就是要进一步地强化基层活力，强化市场一线的主动性、创造性、决策自主权，这是很典型的危机意识、忧患意识。但忧患意识是否就等于悲观主义呢？
忧患意识是对组织内外环境的一种判断和警觉。华为所处的行业是一个充满创新和颠覆的行业。过去二十多年、三十年的信息产业的发展史，我们不断地看到一些创新型的小企业迅速崛起成长为巨无霸，但也经常有大量的百年巨头、老牌帝国型企业迅速衰落，迅速垮台。信息产业这个行业没有多少资源约束，更多的要靠激发员工的想象力、创造力来获得成功与发展。华为正是依靠它的强大的组织文化，好的分配激励机制，使得几万人、十几万人的创造性、创新精神得到了最大程度的发挥，才有了今天。正是大量的这个行业的兴兴衰衰、起起落落给了任正非，给了华为巨大的外部压力。所以，不断的强调危机、强调忧患意识是这个行业的特征所命定的。
与此同时，任何一个组织在它成长的过程中，尤其是商业组织在它成长的过程中，不可避免地所滋生的各种惰怠现象、腐败现象、关联交易、山头主义等等，也会从根本上带来一个组织的衰亡，带来组织崩溃。华为过去的二十多年的历史，也是充满了与所有的组织相似的很多的组织病变，对此必须有足够的警觉，并进行有效地清洗，才带来了华为25年的不断进步。对内部腐败、惰怠现象，内部活力减低、减弱保持足够的警觉，这种忧患意识甚至比对外部环境的忧患还要重要。
而悲观主义更多的是悲天忧人，幻觉幻象，尤其对灾难的幻象，同时不敢冒险，不敢作为，这样一种现象在华为，在任正非身上几乎是看不到的，所以，忧患意识不等于悲观意识。所有的悲观主义者都不适合做组织领袖。他可能是哲学家，诗人，但绝对不适合做组织者，组织领袖的核心特征就是有强大的信念，充沛的激情，坚定的意志力，乐观，乃至于天真。这个特征在任正非身上表现得极其明显。
任正非常说的一句话叫做什么呢？“一个幸福的人首先是不抱怨，不怀念”。不抱怨是很多人很难做到的，不怀念更难做到。要积极去适应变化，你无法阻挡社会的变化，只有去适应，有能量你可去改变，一般是改变不了的。在互联网时代，社会已从纪律状况，过度到自由状态，你怎么去驾驭？ 25年的华为至今没有一个公司历史陈列馆。你在华为任何地方看不到一丁点关于华为历史的文字或者图片的东西，面对现实，尤其是面向未来，是华为二十多年来所始终坚持的一种组织禀赋。
第二个阶段是什么呢？就是适应环境。同时又能够与环境形成良好的互动，大多数人的幸福来自于与周围朋友，与家庭，与所处的组织的适应，只有少数人在适应环境的基础上又能够去改变环境，改变现实，他们就是所谓的组织领袖。这一类人的典型特征就是理想主义、乐观主义。
第三，理想主义不等于成功者，我们这个世界上有太多的失败者，他们是失败的堂吉诃德，他们是拥有理想和激情、敢于冒险、敢于挑战的理想主义者。成功的理想主义者，比如华为，很重要的一个特征就是拥有理想，拥有梦想，同时又能把理想跟梦想推进到战略层面，进而推进到战术执行的层面，实现所谓的梦想成真。
失败的理想主义者，一般分两种情况，一种情况就是坐而论道，永不行动。俄罗斯作家冈察洛夫在《奥勃洛摩夫》中写了一个典型的“无用人”的代表人物。他们可以叫做无所行动的梦想家。第二类人有理想主义追求，有宏大梦想，但是缺乏有效的战略和一整套的战术动作。所以，也经常归于失败。
华为虽然在二十年前就设计了宏大的梦想，叫做二十年后世界电信市场三分天下华为有其一，但华为很重要的几个方面，一是每一个阶段的战略规划都是基于自身的阶段特点所设计的。比如说华为在研发方面，很少讲创新这个词儿，外界对华为的评价多认为华为是一家创新型的公司，但创新这个词儿在华为的文献中和任正非的讲话中是被提到最少的。什么原因呢？重要的一点就是华为认识到自身资源的有限性，那么如何实现技术的进步和突破呢？就是开放。
关于华为的开放，舆论和社会大众有很多不同的认识，比较多的评价认为华为是一个封闭的神秘公司，其实恰恰相反，我认为华为是中国企业里面少有的最开放的公司。
首先就体现在华为在研发文化方面的开放性。中国现在流行一个口号叫做自主创新，但是在华为从来不讲自主创新，任正非认为人类几千年所形成的文明与知识，为什么不可以拿来主义呢？不可以去传承，去学习呢？所以，华为在研发方面，从来不强调一切从头开始，搞所谓的自主创新，而是向自己的西方同行学习。当然，学习是要付出代价的，专利互换或者专利付费，在继与承的基础上去进行研发或者进行所谓创新。
当2009年华为的专利申请达到全球各类专利申请组织排序第一的时候，任正非依然讲华为并没有多少创新。他问知识产权部要钱，知识产权部莫名其妙，他说你都世界第一了，为什么我每年还要交出去3亿美元。知识产权部以后就不敢乱吹了。这是为什么呢？就是要对自身的资源有清晰的判断。所谓的创新也应该是适度的，适应的，而不是超出了自身的资源把握能力的。
更重要的一点就是组织体系的匹配，也就是说当你设定一个宏大梦想时，一定要有与之相适应的组织队伍去执行，去实施。实现一个梦想就需要一批梦想家，需要一批理想主义者，而不是一个人。梦想带来激情，激情推动梦想的实现。我想这是华为二十多年来非常突出的一个特征。只要你近距离地接触到华为人，你始终能够感受到一种激情，一种活力，也有抱怨，有牢骚，但抱怨牢骚之后更多的还是我怎么达成目标，这是华为文化的显著标志。另外一个就是危机感。
有些人问我任正非讲华为的最低目标和最高目标，最低目标是活下去，可以理解，活下去是所有企业原始积累期的第一使命。在这个阶段更多的不是强调秩序，规范化，包括太多的规章制度，这个时期要强调在不违法的大前提下，组织怎么样更有活力，更有激情，更有狼性文化。在《下一个倒下的会不会是华为》书里也说了，不是人人可以做组织领袖的，组织领袖是那些异类人，他们要不断地面对如何活下来这样一个最简单的生存命题。
但是任正非为什么又说华为的最高目标也是活下去呢？小有小的痛苦，大有大的难处。船小好调头，人少好管理，尽管有各种各样的生存问题，但早期小企业的那种活力与激情，常常是大企业所不具备的，大有大的难处。实力是打出来的，但是当企业具备实力的时候，普遍的现象是它的进攻性的一面就减弱了，组织的动脉硬化症就开始越来越严重了。比尔·盖茨说微软的生命只有18个月，也就是说如果微软不对自身的组织经常进行有效变革时，微软的创新精神减弱的时候，它的生命就只有18个月。任正非讲华为随时会倒下，很重要的因素就在于当一个大企业开始走向惰怠，缺乏了奋斗精神，不是坚持眼睛对着客户，屁股对着老板的时候，它的价值观扭曲了，企业就离垮台不远了。
当然，理想主义者的任正非和堂吉诃德式的华为能够成功，能够走到今天还有很重要的一个特征叫做在商不言政。任正非的梦想是一个世界级的商业梦想，这个梦想是一个纯粹到极致的商业梦，而不是混杂的混浊的，有太多其他追求的。所以，梦想的纯洁性，理想的单一性，对于一流的企业和一流的企业家来说至关重要。
任正非没有任何的与政治相关联的符号，或者说政治花环，什么人大代表、政协委员，等等等等。中央电视台第一次评比经济人物的时候，在二轮评选之后，大概任正非的排名第二还是第三，华为相关部门通过关系找到中央电视台取消了这个提名。我们太多的企业家在做商人的同时又做了其他的一些梦。而商人不从政，不干政，可以说在华为，在任正非那里做到了极致。
另外一点，25年来，华为只做了一件事儿，就是通信制造业。从未涉足房地产，涉足资本运营，这在中国企业，甚至在世界企业中也是不多见的。
华为梦的若干准则
我个人认为，华为有一个宏大理想，但要实现这样一个华为梦，华为就必须坚守以下若干条：
第一条是坚守活下去这样一个生存第一法则，为了最低目标的活下去和最高目标的活下去，这个企业就必须始终坚持它的核心价值观，就是以客户为中心，以奋斗者为本。
第二条，要有一批战略家，或者说企业家首先必须是战略家。是战略文化而不是哲学主导了全球范围内的商业进步和一个企业的发展。华为的成功从根本上得益于它的价值观的传播和任正非企业哲学的传播，但不能忽视的是，华为20多年有一批优秀的战略型管理者，在华为的组织、研发、市场、全球化战略等方面，他们都有不同程度的贡献，当然任正非自身也是卓越的企业战略家。
第三，要有强大的战术执行团队，进行一整套的战术设计和战术实施。第四，要始终保持强大的组织激情。华为的组织激情是如何实现的呢？说到底就是四个字，“多劳多得”，以奋斗者为本。至少从理想的角度讲，在华为内部所倡导的是一个员工无需天天看自己老板的眼色行事，而是要盯着客户，在盯客户的过程中，达成自己的目标，进而实现自我价值。全世界有商业史以来的未上市公司持股人数最多的企业是华为，创始人舍得分银子，而且把银子分给了那么多人，接近七万人，自己只留1.4%，这种自我战胜是一件不容易的事情。绝大多数的商业企业都是以赚钱为目标，唯有少数企业赚钱不是它唯一的梦想，这样一些少数的企业家，他们有比赚钱更远大的理想。因为有这样一个理想，你就要舍得去跟大家分银子，所谓财聚人散，财散人聚。
德鲁克讲过，在过去一百年，管理学对人类社会的重大贡献之一就是把非知识劳动者的效率提升了20倍，但德鲁克在过世前的几年又讲到，我们今天面对的最大挑战是在全球化互联网交叉并行的时代对知识劳动者的管理—任正非企业管理哲学对当代管理学的重大贡献在于：在互联网文化的广泛而深刻的挑战面前，摸索出了一整套的对知识劳动者的管理理论和方法。
如果用另一句话来表达华为成功的奥秘的话，我认为就是四个字：组织激情。而这个组织激情是如何实现的呢？多劳多得是一个基础的激励的文化，但是把多劳了、同时多得了的这一批人的意志能够统一起来，并进而形成一种强大的组织活力，当然还需要在诉诸于人的多劳多得的本能这个基础之上，建构一整套的价值观体系。
第五、理想家要想达成梦想，还必须有相对称的另外一个极端，就是危机论和忧患意识。理想与苦难，成功与失败永远是一对孪生兄弟。所以，保持强大的危机意识是实现理想的很重要的组织氛围。
第六、商人的理想必须是纯粹的，单纯的，而非复杂的，混浊的。不管你要做伟大的企业家，还是要保持商业理想的单纯性，纯粹性至关重要。华为的成功，或者说几乎所有企业的成功无不是建立在两个规律上，或者叫做既是规律，又不是规律的基础上。一个叫糊里糊涂的成功，一个叫做成功是逼出来的。假如十年前华为以100亿美元的价格把硬件卖给了摩托罗拉，然后投资旅游房地产，而且是在贵州、海南这样偏僻的地方，我相信中国最大的房地产公司一定是华为，但是世界的信息制造业这样一个贵族俱乐部里就少了一个“东方海盗“，少了一个异类的进入者和一个塌鼻子黄皮肤的挑战者。
然而，世界上的事情总是偶然性大于必然性，这个世界常常用逻辑无法去推演，荒诞和残酷充满了商业世界的角角落落。在那个节点上摩托罗拉抛弃了一个东方的灰姑娘，但是十年之后，华为以高出其他投标者的价格，高出一亿美金要收购摩托罗拉的移动业务，结果被美国政府否决了。
七个要素之外还要加一个重要的元素，就是应对变化。如果有人要问，华为的成功可不可以再换另外一个角度一句话去做个答案？那我可以选择这样一句话，就是不断变化。
我们今天面对的互联网的挑战是全球性的，是对所有组织的挑战。几年前我跟华为的个别领导交换意见的时候谈到，华为今后面对的内部挑战主要是两个，一个是互联网的挑战，一个就是80后、90后的这样一批新新人类，这些新新人类还有一个中国式的特征就是独生子女。管理企业归根结底是管理人性，管理人性的前提就是研究人性，研究人性的普遍规律、演变规律，研究不同人的独特个性。有舆论说任正非是一个管理大师或者经营大师，我倒不认为是个准确的评价，准确一点讲，任正非是一个人性管理大师，对人性的洞悉和把握至少在我视野里所认识的企业家中，我认为任正非做到了最好。
三年前，任正非首度引入了“薇甘菊”概念，这个概念恰恰反映了任正非和华为身上典型的、突出的理想主义气质。薇甘菊是南美的一种野草，它疯狂生长的速度超越了所有的植物，被植物学家称为“每分钟一英里”的恐怖野草，它只需要很少的水分，极少的养分，但却能迅速地蓬蓬勃勃地覆盖所有的植物。就是这样一种迅速扩张，迅速成长的特性，使得与它争养分、争水分、争阳光的其他植物一个个走向窒息，走向衰亡。25年来的华为最早不过就是一粒草籽，一粒草籽长成一株小苗，然后一株小苗上有几个节点，这些节点都是以“每分钟一英里”的速度迅速的扩张。到了今天，华为一个个的竞争对手，那些百年巨头们，那些电信巨无霸们，一个一个在衰落，一个个地在垮掉，而华为成了电信制造行业的全球领导者。
未来的华为还具有这样一种薇甘菊的勇气、力量、信念和激情吗？帝国型企业都是一场繁华梦，在今天这个变化大于变革的时代，所谓永恒的商业理想都是不现实的。25年的华为是一种薇甘菊，今天15万人的华为在西方企业的眼里也是一个商业帝国了，但是这个帝国能够持续地走下去吗？倒下是必然的，只是何时的问题，大而不倒是神话，然而我所看到的今天的华为，依然具有强大的进攻性，依然具有薇甘菊那种疯狂成长的激情。
5.华为掌门人任正非2012年新年贺词 篇五
2013-11-22 13:36腾讯科技
近日，华为创始人兼总裁任正非发表内部讲话，分享了其对华为未来战略、创新、内部资源协作等方面的思考，并同时喊出口号：“总有一天我们会反攻进入美国。”
以下为腾讯科技整理的任正非讲话要点：
一、要敢于打破自己的优势，以形成新的优势
我们要学习美国的创新精神、创新机制和创新能力，要打破自己的优势，形成新的优势。华为不主动打破自己的优势，别人早晚也会来打破。
华为要多和其他设备厂商交流，并在标准和产业政策上与它们形成战略伙伴，这样就能应对快速变化的世界。
二、用现代化的方法做现代化的东西
以前因为穷，所以华为强调自力更生，但现在看来，这些都是落后的方法。华为一定要在观念上转过来，用先进的工具、科学的方法来开发产品，一定要敢于投入。
有的公司怎么节约还是亏损，有的公司大笔投入还是赚钱，这就是作战方法不一样。
三、找到价值规律，实现商业成功
日本手机短小精薄，诺基亚手机质量可靠，但为什么它们在终端上都失败了？苹果手机并不可靠，但为什么它能大卖？因为它能快速地提供海量的软件。所以，不要太崇拜技术了，成功不一定取决于技术。
四、优质资源要向优质客户倾斜
什么是优质客户？给华为钱多的就是优质客户。对待优质客户，就应该派精英团队过去，把服务做好，同时也把成本提高。
此外，华为要以客户为中心，在技术上不应该持有狭隘的立场，因为我们不知道世界未来怎么演变，也不知未来谁胜谁负。
五、高级干部与专家要改变
高级干部要开拓视野，不能老像中国农民一样，关在家里埋头苦干，这也是我们不如美国的地方。
胡厚崑（华为高级副总裁）有个观点：过去拥有的知识已经没有意义了。知识不是最重要的，重要的是掌握知识和应用知识的能力和视野。
高级干部与专家要多参加国际会议，多与人碰撞，不知道什么时候就擦出火花，也许就点燃了熊熊大火。
六、学会给盟友分蛋糕
微软最大的错误是只收购了终端而没有整体并购诺基亚，因为光靠终端来支撑网络是不可能成功的，一个孤立的终端公司生存是很困难的。
如果华为走向开放，很快就是世界第一，如果只想独霸世界，不能学会给盟友分蛋糕，就将以自己的灭亡为下场。不舍得拿出地盘来的人不是战略家，不要在乎一城一地的得失。
以下为任正非内部讲话实录：
一、最好的防御就是进攻，要敢于打破自己的优势形成新的优势
网络将变得越来越扁平，越来越简单，宽带很宽，接入网络会像接自来水管一样简便，Bit成本将大幅降低。未来面临的是超宽带后还有没有什么带，竞争到底是从室内走向室外，还是从室外走向室内，这条技术路线没有人知道。但可以肯定的是美国不会甘于输掉，美国执意WiFi全频率开放的目的还是为了从内往外攻。漫游问题一旦解决，华为的优势就不一定存在了，这是我对未来的看法。
爱立信是一面旗帜，它要维护旗帜的威望只能从外往内攻。华为不是旗帜，不管是左手举旗（从内往外攻），还是右手举旗（从外往内攻），都是很灵活的，最后不管哪一头胜利，总会有华为的位置。也许将来是内、外方式融合。
美国是一个伟大的国家，它的力量非常强大，我们要重视它对未来标准的认识。如果美国不用TDD，它就不可能成为国际标准；如果美国推动WiFi，WiFi就能进攻这个世界。美国还是一个创新力井喷的地方。美国为什么能形成创新的土壤？第一，美国保护创新，FaceBook如果是在中国早就被抄袭千百遍了； 第二个，美国人不怕富，人不怕张扬，否则哪有乔布斯？美国对乔布斯很宽容，乔布斯如果是换个地方他的早期是不被认同的，没有早期哪来晚期。
我们要学习美国的创新精神、创新机制和创新能力。要打破自己的优势，形成新的优势。我们不主动打破自己的优势，别人早晚也会来打破。我们在学术会议上要多和爱立信、阿朗、诺西„„交流，并在标准和产业政策上与它们形成战略伙伴，就能应对快速变化的世界。
华为过去市场走的是从下往上攻的路线，除了质优价低，没有别的方法，这把西方公司搞死了，自己也苦得不得了。美国从来是从上往下攻，Google和Facebook都是站在战略高度创新，从上往下攻。WiFi作为和LTE竞争的技术，你不能说美国不会玩出什么花招来，我们要以招还招。不要以为我们一定有招能防住它，我们公司的战略全都公开了，防是防不住的。我们要坚持开放性，只有在开放的基础上我们才能成功。
我特别支持无线产品线成立蓝军组织。要想升官，先到蓝军去，不把红军打败就不要升司令。红军的司令如果没有蓝军经历，也不要再提拔了。你都不知道如何打败华为，说明你已到天花板了。两军互攻最终会有一个井喷，井喷出来的东西可能就是一个机会点。我不管无线在蓝军上投资多少，但一定要像董事们《炮轰华为》一样，架着大炮轰，他们发表的文章是按进入我的邮箱的排序排序的。一定要把华为公司的优势去掉，去掉优势就是更优势。终端的数据卡很赚钱，很赚钱就留给别人一个很大的空间，别人钻进来就把我们的地盘蚕食了，因此把数据卡合理盈利就是更大的优势，因为我们会赚更多长远的钱。
我们在华为内部要创造一种保护机制，一定要让蓝军有地位。蓝军可能胡说八道，有一些疯子，敢想敢说敢干，博弈之后要给他们一些宽容，你怎么知道他们不能走出一条路来呢？
世界上有两个防线是失败的，一个就是法国的马其诺防线，法国建立了马其诺防线来防德军，但德国不直接进攻法国，而是从比利时绕到马其诺防线后面，这条防线就失败了。还有日本防止苏联进攻中国满州的时候，在东北建立了十七个要塞，他们赌苏联是以坦克战为基础，不会翻大兴安岭过来，但百万苏联红军是翻大兴安岭过来的，日本的防线就失败了。所以我认为防不胜防，一定要以攻为主。攻就要重视蓝军的作用，蓝军想尽办法来否定红军，就算否不掉，蓝军也是动了脑筋的。三峡大坝的成功要肯定反对者的作用，虽然没有承认反对者，但设计上都按反对意见做了修改。我们要肯定反对者的价值和作用，要允许反对者的存在。
二、要舍得打炮弹，用现代化的方法做现代化的东西，抢占制高点
我们现在打仗要重视武器，要用武器打仗。以前因为穷，所以我们强调自力更生，强调一次投片成功，强调自己开发测试工具，现在看来都是落后的方法。我们要用最先进的工具做最先进的产品，要敢于投入。把天下打下来，就可以赚更多的钱。
全世界的石油买卖都是用美金结算的，美国在伊拉克战争中，把一桶原油从三十多美金打到120美金，就需要印钞票来支撑石油交易，美国光印纸就赚了许许多多的钱，美国用的就是现金武器。我们一定要在观念上转过来，用先进的测试仪器、用先进的工具，用科学的方法来开发、服务和制造。我们现在还需要投大量人力做测试设备吗？是不是都需要自己开发工具，从这支队伍里划拨一部分人去抢占战略制高点，可以增加多少力量呀，再拨一部分人参与交付、质量管理，华为该变得多厉害呀？工具要改革，要习惯使用先进工具。保留小团队定制一些工具没有问题，买仪器也要有懂仪器的人，不然就是盲目的买，但不要什么都自己做。当然测试也需要大量战略专家的，但他们是建构的，操作要交给机器。
我们要舍得打炮弹，把山头打下来，下面的矿藏都是你的了。在功放上要敢于用陶瓷芯片，要敢于投资，为未来做准备。我们公司的优势是数理逻辑，在物理领域没有优势，因此不要去研究材料。我们要积极的合作应用超前技术，但不要超前太多。我们要用现代化的方法做现代化的东西，敢于抢占制高点。
有的公司怎么节约还是亏损，我们怎么投入还是赚钱，这就是作战方法不一样。
三、找到价值规律，实现商业成功
日本手机的特点是短小精薄，Nokia的手机非常可靠，能做到20年不坏，为什么它们在终端上都失败了？苹果手机是最不可靠的，为什么它能大量销售？是因为它能快速地提供海量的软件。日本厂家在平台上太严格，太僵化，跟不上快速变化，日本的手机厂商就破产了。
我们要坚定不移从战略上拿出一部分钱和优秀的人从事微基站的研究。微基站可不可以在超市中买，像手机一样用户可以自己开通。450LTE基站要不要研究？450终端会高成本，你的基站有什么用。为什么不去抢大数据流量、长线的产品。我认为，对设备厂家来说最终要把基站做成一体化的，任何频谱都可以通过技术上的转换变得方便使用。从里往外攻，或从外往里攻，攻到一定阶段可能会出来两个东西，但再往前走一步，可能就是一个东西。你们要思考基站怎么能支撑我们在世界上，高价值的活下来？
不要太崇拜技术了，成功不一定是技术。无线为公司赚了很多钱，谢谢大家。无线未来还是要继续多赚点钱，才能养活这一大家子。
四、优质资源要向优质客户倾斜
优质资源要向优质客户倾斜。什么是优质客户？给我们钱多的就是优质客户。让我们赚到钱的客户，我们就派少将连长过去，就把服务成本给提高了，少将带个连去服务肯定好过中尉连长的服务。
我们要以客户为中心，在技术上不应该持有狭隘的立场，我们不知道世界未来怎么演变，也不知未来谁胜谁负。
五、高级干部与专家要改变
“中国农民”的头脑，多“喝咖啡” 高级干部要少干点活儿，多喝点咖啡。视野是很重要的，不能老像中国农民一样，关在家里埋头苦干。美国是很开放的，这是我们不如美国的地方。
最近胡厚崑写了篇文章《数字社会的下一波浪潮》，就专门讲“过去拥有的知识已经没有意义了”，知识不是最重要的，重要的是掌握知识和应用知识的能力和视野。
我做过一个测试，让服务员制作榴弹炮，他们之前对榴弹炮完全没有概念，通过上网搜索原理和图纸，之前完全不懂榴弹炮的人瞬间就进入了这个领域。高级干部与专家要多参加国际会议，多“喝咖啡”，与人碰撞，不知道什么时候就擦出火花，回来写个心得，你可能觉得没有什么，但也许就点燃了熊熊大火让别人成功了，只要我们这个群体里有人成功了就是你的贡献。公司有这么多务虚会就是为了找到正确的战略定位。这就叫一杯咖啡吸收宇宙能量。
六、学会给盟友分蛋糕，用开阔的心胸看世界，世界慢慢都是你的
近期一些运营商的整合对华为是有利的，Nokia和微软的合并对华为也是有利的。Nokia将成为世界上最有钱的设备制造商，很有可能就从后进走向先进了。微软最大的错误是只收购了终端而没有整体并购Nokia，光靠终端来支撑网络是不可能成功的，一个孤立的终端公司生存是很困难的，所以三星才会拼命反击，从终端走向系统。Verizon以1300亿美金收购Vodafone在Verizon无线的股权，GOOGLE以120亿美金买了MOTO的知识产权，这都不是小事情，意味着美国在未来的3-5年将掀起一场知识产权的大战。美国一旦翻身以后，它的战略手段是很厉害的。Vodafone把Verizon Wireless的股权卖掉了就有钱了，就不会马上把欧洲的业务卖掉了，华为在欧洲就有生存下来的可能。华为要帮助自己的客户成功，否则没有了支撑点，我们是很危险的。
未来的流量不全是流在运营商的管道里面，我们要重新认识管道，站在客户的角度考虑问题。什么是我们的客户？我们的客户不仅仅包括运营商，老百姓也是我们的客户。
我们要走向开放，华为很快就是世界第一，如果只想独霸世界而不能学会给盟友分蛋糕，我们就是成吉思汗，就是希特勒，就将以自己的灭亡为下场。不舍得拿出地盘来的人不是战略家，你们要去看看《南征北战》这部电影，不要在乎一城一地的得失，我们要的是整个世界。
6.任正非华为的冬天读后感600字 篇六
其实我本身对华为的了解的并不多，知道的也无非就是那些大家都共所周知的一些什么华为的“冬天精神”、“裁员热点”方面的等等。但当真正看过这文章之后，才觉得任总写的很多东西其实都非常实际，有些事情真的是非常的一针见血也非常有见地。其中有句话让我记忆很深刻，就是任总的那句:“十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，所有的只是危机感。也许是这样才存活了十年……”。
而看过全文之后给我感触最深的也便是他的那种:居安思危的精神。他能在华为曾经非常辉煌的时刻，在华为年销售额能达220亿元，利润又达29亿，且销售业绩位居全国电子百强首位时，还大谈危机、失败和破产，确实是让人深省和佩服。
他不仅是一个人思考华为危机的问题，他还发动全公司上下人一起思考，他给所以有员工都敲起了一个大大的警钟，让每一个人都开始努力学习如何面临失败，失败若出现了又如何去面对它，解决它，这种未雨绸缪，防范于未然的精神到现在都是非常少见的。现在电子产品、电子信息技术又发展的如此飞快，而华为却还能一直都排在“前排、首位”，我想这和这个公司全体员工的这种危机精神是绝对分不开的。
7.华为掌门人任正非2012年新年贺词 篇七
有幸阅读了领导推荐的任正非的《一江春水向东流》一文，第一感觉是华为的老总竟有如此的文采，这可能是自己这一生都无法到达的。读大学的时候，第一次听说华为这个名字，一直都今天，内心都充满着无限的羡慕与崇拜。任正非、马化腾、李开复、史玉柱等IT界的传奇人物，他们的成功绝不是偶然，能在金融海啸中生存下来的企业也绝非是侥幸，业界也都在研究其成功的秘诀。
目前华为已成为世界第二通信设备制造商，读着任正非描述华为一路走来的语句。领悟到两个中心词语“团结” 和“制度”。我们从小就哼唱着“团结就是力量”，只是知道大家团结起来，万众一心就可以战胜一切困难。然而在高科技发展的今天，任正非文中提到众人的思想与力量会创造千千万万的奇迹，个人的力量是无法比量的。不禁想到，人类之所以文明很大的因素是智慧，智慧带来的就是不断创新，高速发展，带来一个又一个奇迹。而不是仅依靠众人的力量使用蛮力。
没有规矩不成方圆，这句话已成为亘古不变的道理。在今天，办公司、做企业“制度”更是是成功的前提，他可以让员工养成好的行为习惯，更能为公司打造良好的文化底蕴。大家都知道去一家公司工作，首先要做的就是了解这家公司的文化，所以一个公司的文化气息尤为重要。
再说说现在的工作，来网神已有一年多了。开始的时候对网神的规章制度不是很熟悉，有的时候也很不解，觉得流程繁琐。而现在感到在这种规章制度下，自己受益匪浅，为自己身为网神人而骄傲。经过几次东北区会议，大家更像是一个团队了(跟个人参加工作的时间和接触的事物有关)。我相信，只要大家的心凝聚在一起，将会创造更多的奇迹。
8.华为掌门人任正非2012年新年贺词 篇八
编辑：商业逻辑
根据任正非在华为内部讲话整理
什么是“蓝血十杰”？
二次大战结束后，来自美国战时陆军航空队“统计管制处”的十位精英，被刚刚从老亨利·福特手中接过福特汽车公司控制权的亨利二世招致麾下，进入公司计划、财务、事业部、质量等关键业务和管理控制部门。从此，他们掀起了一场以数据分析、市场导向，以及强调效率和管理控制为特征的管理变革，使得福特公司摆脱了老福特经验管理的禁锢，从低迷不振中重整旗鼓，扭亏为盈，再现当年的辉煌。这十位精英所抱持的对数字和事实的始终不渝的信仰，以及对效率和控制的崇拜，使之获得了“蓝血十杰”的称号，人们将他们称为美国现代企业管理的奠基者。
以下是任正非对“为什么华为要学习‘蓝血十杰’”的讲话概要，能体现出他与华为现在对管理的某种要求：
有一种流行的观点认为，在互联网时代过去的工业科学管理的思想和方法已经过时了，现在需要的是创新，是想象力，是颠覆，是超越。我们认为互联网还没有改变事物的本质，现在汽车还必须首先是车子，豆腐必须是豆腐。当然不等于将来不会改变。
但互联网现在已经改变了做事的方式，使传送层级减少，速度加快。我们今天坚持用五年时间推行LTC落地，实现账实相符，五个一工程，继续“蓝血十杰”的数字工程的目的，就是为了用互联网的精神，改变内部的电子管理打下坚实基础。并实现与客户、与供应商的互联互通。
1、我们向“蓝血十杰”学习什么？
“蓝血十杰”对现代企业管理的主要贡献，可以概括为：基于数据和事实的理性分析和科学管理，建立在计划和流程基础上的规范的管理控制系统，以及客户导向和力求简单的产品开发策略。
我们科学的掌握生产规律，以适应未来时代的发展，是需要严格的数据、事实，与理性的分析的。没有此为基础，就谈不上科学，更不可能作为技术革命的弄潮儿。科学管理与创新并非是对立的，二者遵循的是同样的思维规律。
“蓝血十杰”为福特公司建立了财务控制、预算编列、生产进度、组织图表、成本和定价研究、经济分析和竞争力调查等，这些构成现代企业管理体系的基本要素。当然，这些是工业革命时期的成就，虽然我们现在是处在一个信息革命的时代，未来还不知如何预测，但汹涌澎湃的技术革命浪潮，还是离不开基础作实。
2、怎么向“蓝血十杰”学习？
当然，今天的主题是要创新，但创新的基础，是科学合理的管理。创新的目的是为客户创造价值。
历近二十年来，我们花费十数亿美金从西方引进了管理。今天我们来回顾走过的历程，我们虽然在管理上已取得了巨大的进步，创造了较高的企业效率，但真正还没认 识到这两百多年来西方工业革命的真谛。郭平、黄卫伟提出了“云、雨、沟”的概念，就是所有的水都要汇到沟里，才能发电。这条沟在ITS&P、IPD、IFS、ISC、LTC、CRM„„的序言中已描述，我们还没有深刻理解。没有挖出这么一条能汇合各种水流的沟，还没有实现流程的混流。我们现在 就是要推动按西方的管理方法，回溯我们的变革，并使流程端到端的贯通。
我们要学习蓝血十杰对数据和事实的科学精神，学习他们从点滴做起建立现代企业管理体系大厦的职业精神，学习他们敬重市场法则在缜密的调查研究基础上进行决策的理性主义。使各部门、各岗位就其所承担的主要职责（业务管理、财务管理、人员管理）获得集成化的、高效的流程支持，而不是各类流程看似各自都实现了端到端打通，但到了真正使用流程的部门和岗位那里却是“九龙戏水”，无法配合，效率低下。
西方公司自科学管理运动以来，历经百年锤炼出的现代企业管理体系，凝聚了无数企业盛衰的经验教训，是人类智慧的结晶，是人类的宝贵财富。我们应当用谦虚的态度下大力气把它系统地学过来。只有建立起现代企业管理体系，我们的一切 努力才能导向结果，我们的大规模产品创新才能导向商业成功，我们的经验和知识才得以积累和传承，我们才能真正实现站在巨人肩膀上的进步。
但我们也要清醒地认识到，虽然“蓝血十杰”以其强大的理性主义精神奠定了战后美国企业和国家的强大，但任何事情都不可走极端，在上世纪70年代，由“蓝血十 杰”所倡导的的现代企业管理也开始暴露出弊端。对数字的过度崇拜，对成本的过度控制，对企业集团规模的过度追求，对创造力的遏制，事实上的管理过度，使得福特等一批美国大企业遭遇困境。
华为“以客户为中心”的核心价值观是我们永远不可动摇的旗帜。“蓝血十杰”是一批职业经理人，是将军，我们也需要一批各方面的统帅人物，需要在管理、研发等领域造就出一批战略家。战略家的目标永远是以为客户服务为中心。也要一批望星空的思想家，他们要能假设未来。只有有正确的假设，才有正确的思想；只有有正确的思想，才有正确的方向；只有有正确的方向，才有正确的理论；只有有正确的理 论，才有正确的战略„„。
3、华为公司管理存在的问题和挑战
从1998年起，邀请IBM等多家世界著名顾问公司，先后开展了IT S&P、IPD、ISC、IFS和CRM等管理变革项目，先僵化，再固化，后优化。僵化是让流程先跑起来，固化是在跑的过程中理解和学习流程，优化则是在理解的基础上持续优化。我们要防止在没有对流程深刻理解时的“优化”。经过十几年的持续努力，取得了显著的成效，基本上建立起了一个集中统一的管理平台和较完整的流程体系，支撑了公司进入了ICT领域的领先行列。
随着公司全球业务的扩展和新的奋斗目标的提出，公司管理不断面临新的挑战。目前公司管理仍然存在一些难点问题。
一是跨领域、跨部门的端到端的主干流程的集成和结合部的贯通，仍是目前最大的短板。
二是公司运营管理与业界最佳实践还存在较大差距，已经成为制约公司市场竞争力提升的短板。特别是从代表处虚拟中央仓到站点的账实相符，五个一还需要努力，LTC的落地是未来两三年的重要任务。
三是如何实现向以项目为中心的管理转型。公司要实现项目为中心的转移，才能避免大公司的功能组织的毛病，去掉冗余，才能提高竞争力，才能使干部快速成长。
四是简化管理问题已经提上日程。要防止管理的复杂性随规模非线性地增长的问题。
解决上述复杂管理问题要靠现代管理体系的建设，管理体系建设的最终目标和衡量标准是提升一线组织的作战能力。
结语：
公司在向爱立信学习的过程中，发现同样的管理，我们的用人用工比爱立信多。在流程责任制的实行上，我们还停留在流程遵从，我们还是大量资源掌握在功能部门手上。这样我们重叠的机构多、分工细。
当然我们已经建立了统一的管理体系，大部分数据还是真实、可靠的，给使用互联网方式管理有了基础。
未来华为的产品要占领世界大数据流量的制高点，除了靠创新外，要靠严格、有效、简单的现代管理体系。只有在此基础上，才能实现大视野、大战略。
从历史角度看，蒸汽机和电力都曾在产业和社会生活中起过革命性的作用，但这些技术革命不是颠覆而是极大地推动了社会和生产的进步。互联网也不例外，其本质作用在于用信息化改造实体经济，增强其优质、低成本和快速响应客户需求的能力。一句话，提升实体经济的核心竞争力。
华为之所以能够在全球市场取得今天的成绩，就是因为华为十几年来真正认认真真、恭恭敬敬地向西方公司学习管理，真正走上了西方公司走过的路。这是一条成功之路，是一条必由之路。我们今天为什么还要向蓝血十杰学习，就是因为我们还要沿着这条路走下去。
“商业逻辑”