erp信息化的运用

erp信息化的运用（精选11篇）

1.erp信息化的运用 篇一

ERP运用师培训心得

前言

近十年来，我厂坚持“精细化管理，稳定发展”的战略，加快产业结构调整，生产经营实现了跨越式发展，信息化建设伴随着我厂发展也取得了长足的进步。尤其是2006年以来，为适应战略调整后企业内外部信息由分散到整合、由滞后传递到快速反映的需要，厂部决定实施ERP系统，从信息化基础层、信息化平台层和信息化应用层建设三个层面上，不断推进信息技术的应用，取得了较大的进步和较好的效果。在这个背景下我于2010年四月份加入了赛特勒公司，有幸被公司外派学习公司ERP应用师的培训学习。

ERP项目实施

参加培训后我总结了一个企业应该如何成功实施ERP心得体会。

1、成功的条件

2、项目管理

3、项目组织

4、实施进程(含赛特勒现IT部开发归档)

5、前期工作

6、实施要点

7、评价成功的基本内容

8、结合本公司的实际情况的意见

1.成功的条件：

 先天条件于后天条件  国外对失败原因的分析  国外对风险的分析 先天条件



企业有实现现代企业制度的机制，有长远经营战略 

产品有生命力，有稳定的经营环境



有改革开拓、不断进取的领导班子，对项目承担责任 

管理基础工作扎实

 各级一把手理解ERP，有一致的明确目标 后天条件



得力的项目经理，项目组织人选得当 

重视培训教育，提高员工素质 

管理人员/计算机人员配合默契 

重视数据准确、及时、完整



选择适用的软件及长期合作的软件商 

项目管理实施方法和实施指导/服务支持 

严格的工作纪律，严明的工作准则与规程 

深化改革，重视业务流程重组



健全激励机制，建设复合型人才队伍 实施 ERP 企业的管理转变



需要并接受供需链管理的原则



从企业内部管理转向面向客户满意度管理 

从传统成本核算转向增值成本核算 

重组业务流程，杜绝浪费



减少管理层次，转向基于团队处理流程的组织 

为保证所有业务正常运作建立了信息标准和规程 

建立了可靠的信息网络和运行平台 

员工从企业全局效益出发，系统地考虑业务问题 

个人业绩同集体业绩同等评价考核 

领导承诺学无止境和进取不懈的原则

2.项目管理

 项目管理的内容

 对实施顾问的要求

项目管理的基本内容

 分析存在的问题，找出原因与解决方案。

为什么要做？

 确定项目的范围与目标。

 项目组织。人力资源、职责。

 工作分解：工作内容、层次、顺序。

 项目计划与进度控制。

 工作质量跟踪、控制、评价。

 控制项目预算。

 工作成果、文档。

 审批 通过。

 下一步工作？

项目管理的十项工作 1

定义项目内容 2

编制项目计划 3

执行项目计划 4

预见和处理问题 5

控制项目范围 6

沟通交流情况 7

控制实施风险 8

管理各种文档 9

控制实施质量 10 评价工作业绩 项目组织

重点：



组织结构



各级组织的职责



项目经理人选



中层经理的职责

3.ERP项目组织

做到什么程度？ 谁来做？

做什么？如何做？何时做？ 做得如何？ 花多少钱在做？ 做了什么？

做的结果满意否？还要做什么？

对 ERP 实施顾问的要求

 职业宗旨

 把客户的价值与公司的价值统一起来  把“成交”与“成功”统一起来  技能要求

 熟悉ERP 原理和软件产品  熟悉行业特点  熟悉企业管理  素质要求

 善于发现问题，找出症结，妥善处理

 与各种类型人员的交流能力  组织和总结的能力

项目领导小组的职责



对项目成败全面负责



设定项目目标、范围及评价标准 

任命项目经理，指导实施小组 

批准项目计划，监控项目进程



调配人力和资金，保证项目正常进行 

推动全面培训



解决实施小组不能解决的问题

 研究企业管理改革措施

 研究业务流程的改进或重组



阶段成果验收



审批新系统的工作流程与工作准则 

每 7－30天开一次例会 一把手关注的重点 人 —— 观念转变、激励机制、资源调配 企业文化 —— 市场竞争意识、团队精神 3 改革 —— 不符合市场经济要求的管理模式 4 效益 —— 实现项目的目标效益 协调

——

解决部门间的矛盾，定期工作会议 项目经理人选的条件



熟悉企业的业务流程，有管理工作经历;

有改革创新精神，渴求学习新知识：



思维敏捷，条理清楚，精力充沛，富有百折不挠的精神； 

善于表达和以理服人，能与人合作共事：



有较强的组织和领导能力，在企业中有一定的威望： 

用 100% 精力和时间投入项目实施 项目经理的职责

 领导实施小组，对 项目实施成败尽责;

上下层联系桥梁： 

内外联系桥梁；



负责制定项目实施计划，并对计划的实现负责：



预见、发现问题，提出解决问题的可行方案，解决问题； 

提交阶段成果报告，管理项目文档并保证其完整性：  组织制定工作规程与工作准则； 

负责系统切换。实施小组的任务与职责



对领导小组负责，向领导小组报告 

制定项目计划，报批后严格执行



指导业务组的工作，并通过业务组贯彻到基层 

参与并指导数据准备及录入 

软件原型测试 

模拟运行



负责企业各层次的培训，选拔培训教员 

研究业务流程重组，提出企业管理改革建议 

按计划编写工作成果报告



组织制定新系统的工作流程与工作准则 

80－100％精力投入项目实施 

每周至少开一次例会 业务组的任务与职责



对实施小组负责，向实施小组报告 

严格执行项目计划 

参与数据准备及录入 

参与软件原型测试 

参与模拟运行



负责对业务员及操作员的培训 

提出企业管理改革建议



负责实现基层业务的系统应用



参与制定新系统的工作流程与工作准则 

80－100％精力投入项目实施 

每周至少开一次例会 中层经理的职责



关心部门工作决策信息 

服从企业总体信息集成



调配人力资源，支持项目实施 

系统应用贯彻到部门的保证 创建团队精神

目 标 一 致、运 作 规 范： 搭 配 得 当、人 尽 其 长； 责 权 明 确、纪 律 严 明： 信 任 合 作、交 流 通 畅： 领 导 支 持、及 时 得 力： 追 求 卓 越、活 力 久 长。

4．实施进程

5．前期工作

重点：



前期工作内容



需求分析



选择合作伙伴



国情问题

实施 ERP 的前期工作



立项 — 项目筹备小组 

培训 — 理解

ERP 

确立目标及实施阶段 

系统分析/ 需求分析



投资/效益分析（可行性研究）

选择软件及合作伙伴 

决策

管理需求分析（宏观）



企业的市场环境与竞争特点？



影响企业竞争力的主要因素？ 

哪些问题可以用 ERP 解决？ 

时机与可投入的资源？ 

可行性分析/投资效益分析

管理需求分析（微观）



业务 / 数据流程分析



改进业务流程的解决方案？ 

系统目标与评价方法 

对软件功能的具体要求？ 

实施阶段与周期？ 选择软件功能考虑的重点要素

 表述企业的物料流程

 确切表述产品结构

 确切表述工艺流程

 表述企业的资金流程

 销售/采购业务流程

 获利性分析/股东权益

 表述企业的组织结构

 单个企业，单个/多个工厂

 集团企业，多元化经营

 互联网/电子商务

 能够适应企业业务流程重组

选择软件商的要点



产品



功能：成熟、满足企业需求

分析、决策、优化、适应流程变化



技术：Internet（Web）、开发工具, 适应企业发展



服务



实施支持及本地顾问素质



文档齐备（帮助文本、用户手册、培训教材、学习光盘等）



管理



既看全球，又看国内



公司战略及文化

 股市波动

软件与国情



不要笼统谈国情，要具体分析 

必须遵守的国情：政府法令法规 

企业千千万，代表不了 “国”情

 必须改变的：人员素质不高

 必须改革的：不真实、不规范、不合法

 必须改善的：三角债（灵活的业务流程）



厂情（行业特点）： 选用适用的行业管理软件



最大的国情：准备好



加入WTO、全球竞争



向国际惯例接轨 自行开发的问题



缺少先进思想指导，照搬手工管理 

各自为政，缺少统一规划 

人才、文档、维护问题 

缺少先进开发手段 

难以提高企业竞争力 赛特勒开发归档

开发文档记录

程序源码

IT部程序文件

IT部流程文件

易飞补丁管理

触发器管理

报表与凭证等开发文档

明威通培训PPT测验与答案

存储过程管理

存储在服务器数据库中

选择咨询公司注意事项

• 从事咨询业务的年限 • 公司业绩 • 行业特长

• 首席顾问及行业顾问业绩 • 评价项目成果的标准 • 咨询费计算方法 • 工作质量

• 如何管理变革和业务流程重组 • 有无后期跟踪

• 咨询结论/知识转移对企业的影响 国外 ERP 软件的背景



反映竞争环境的需求 

体现现代管理思想 

满足规范化管理 

高度信息集成



用户面广、经验累积多 

教育背景与复合型开发人才 

协会/学会的作用 几点忠告



在领导未理解

ERP 之前，不要上 ERP 系统



绝对不能让不理解

ERP 的人员去选择 ERP 软件 

谁选择

ERP 软件，谁负责 ERP 系统的实施  让接受了 ERP 培训的人员去实施 ERP 系统 重点内容

重点：



培训



数据



模拟



切换



规程与准则

培训工作注意事项



原则



立足自立自强与软件公司长期合作相结合

培训持证上岗



注意事项



企业各级培训教员



管理思想与信息技术应用并重



联系企业实际，解决实际问题



专业与全局结合

注意考核



温故知新



培训合作伙伴 培 训 内 容

 教员与教材

 外部教员：原理、软/硬件



内部教员：扩大培训，100%上岗人员接受培训



教 材:

结合企业特点

 不同层次、不同重点

 领导层：侧重哲理和观念、实施要点、查询方法

 实施小组成员：哲理、观念及应用

 部门业务人员：应用、观念转变

 信息技术人员：系统维护、开发工具

 合作伙伴: 哲理和观念,企业应用状况,协同要求

 预期效果

 更新管理观念

 学会将信息技术应用于实现管理目标 数据准备注意事项

 先培训，再准备数据

 投入人力直接影响项目实施进度  数据准备的难度

 手工管理使用的数据

 手工管理虽然使用，但不规范

 手工管理未曾使用的数据

 先“静态数据”，后“动态数据”  发扬团队精神  分析数据的合理性

 建立保证数据准确的激励机制 模拟工作的目的与注意事项



目的

熟悉系统、弄清问题、

练兵/试制、有利切换



注意事项

 检查数据的合理性与准确性

 带着问题模拟

 记录备案，作为业务规程的基础

 开门模拟——群众基础 模 拟 运 行



软件功能模拟(原型测试)



熟悉全部软件功能，参数关系



用软件处理现行管理中的各种问题



列出现行管理同软件系统的差异



分析差异，确定解决方案



实战性模拟

(二次开发测试)



测试修订后的系统



确认符合管理需求，可实际应用



并行运行可理解为一种特殊的模拟测试



切换前的预演



时间决不可长 系 统 切 换



在经过上下认同的模拟运行基础上切换 

培训持证上岗



不要破坏信息流的连续性和信息集成

按照功能或流程分步实施，而不是按模块



并行作业相当“预演”性质的模拟 

尽量缩短并行时间 工作准则与工作规程

 定义

— 准则：处理各种事务或问题的原则或规则。

— 规程：在新的业务流程基础上制定的事务处理顺序和步骤  特点

— 按照新的业务流程编制，“新宪法”。 内容

— 标题(业务名称, 版次, 编制人, 编制日期, 审批人, 审批日期)— 工作任务与范围 — 使用数据及文件 — 责任关系

— 工作程序及例外事件处理准则

— 业务流程图（部门、岗位、指令、处理时间……）— 输入输出的 报表/凭证/票据 标准格式 评价成功的内容

重点：



实施评价



必要内容

实 施 评 价



实施评价是企业的自我检查 

评价必须与目标对比 

按计划实现目标就是成功 

用数字说话——量化 

效益永远是主要标志 

注意人的因素 实施成功的必要内容 系统是在企业各级第一把手指导和关注下实施的，领导依据系统提供的信息进行决策，指导企业的经营生产活动； 企业选购的系统已全部运行起来，成为管理人员日常工作

离不开的得力工具； 解决了传统手工管理难以解决的问题，实现了预期效益； 4 在预计的时间内回收了在 系统上的投资； 5 企业建立了一支既熟悉现代管理，又能熟练应用信息技术的复合型员工队伍； 建立了信息化管理的工作规程和准则，保证可持续发展。

8、结合本公司的实际情况几点意见

物料编码原则不太准确

1.编号应反应分类

2.编号应反应顺序

3.变动属性不应纳入编号原则 4.长短应适中（8-12 最佳)5.避免有意义编号

6.避免使用中英文字母混合

7.避免使用特殊符号(., /,%,$,@）8.同类编号长度应要求一致 9.编号原则应有防错功能 某公司的编码

先进先出(FIFO)

导致负库存存在

对策：未完工禁止出货 批号管理

采购部正在考虑此方案 易飞异常监控

现已开发出相应的程序监控ERP异常信息，此系统可以与其他ERP进行对接K3 U8 SYSTLINE 等系统

ERP系统未与人事系统实现对接

如：ERP系统成本的四项差异如果和能人事系统的打开记录进行对比 对策：简历基于SQLSERVER数据库的人事系统

正在准备中

远景目标：利用OA平台实现对ERP、HR、CRM以及其他系统实现整合。正在进行中

感言：

此次去培训ERP应用师的课程，通过对ERP整体概念，供应链以及生产制造的的学习。对自己ERP的知识有很大的提升，尤其是培训课程以易飞为案例与我司的ERP不谋而合。在长达80个课时的学习活动中，老师的精辟讲解和同学们热烈的讨论。对ERP有了更深刻的理解。回到实际工作中也一定会不断的努力，争取为公司做出更大的贡献。

员工：龚德辉 2010-11-30

2.erp信息化的运用 篇二

1 领导重视, 统筹规划, 建立ERP系统的风险管理体制

信息化建设的实施, 使信息传递存储方式由纸质转为电磁, 内部控制形式由制度控制转变为制度控制和程序控制相结合, 呈现透明度共享度高, 输入分散的特点, 在优化流程提高效率的同时, 也面临着病毒攻击、黑客入侵、数据泄密、系统瘫痪等运行风险。为准确地识别、评估、防范公司ERP系统运行中面临的风险, 顺利推进公司管理信息化, 集团成立了由总经理任组长的专项工作组, 抽调审计、财务、信息中心的业务骨干组成ERP专项工作组, 对系统的上线进行统筹布局。工作组依据公司的战略目标规划信息系统, 控制政策程序经审计评估、董事会批准后实施, 布局上充分粘合公司生产经营的特点, 并方便审计工作的开展, 主要做法如下:

1.1 预置审计程序, 将审计信息化纳入风险管理范畴统一管控

为控制信息系统固有风险, 公司在信息化建设过程中始终坚持效益性、实用性、开放性原则, 将审计信息化纳入企业风险的整体框架进行设定, 在资源配置、流程优化、协作配合中提升审计信息化的战略地位, 通过预置审计程序, 统一数据结构, 接入审计接口, 解决了信息化环境下内部审计可视线索消失、数据结构不统一、审计工作取数难的困扰, 为审计工作的顺利开展保留了清晰的审计线索。

1.2 开展风险审计, 发挥防护功效

信息系统开发中, 信息化专项工作组主动审计部意见, 如期完成了ERP系统的上线。ERP系统上线审计, 我们主要关注了以下风险:

(1) 计划阶段。目的是否明确, 是否准确描述了系统的效果, 是否明确了系统开发的组织, 对整体计划进程预计是否正确, 计划能否随经营环境改变而修正, 计划是否制定有可行性报告, 关于计划的过程和结果是否有文档记录等。

(2) 开发阶段。A分析控制:是否己分析公司的组织结构;是否确定用户功能和性能需求;是否确定用户的数据需求。B设计控制:界面是否方便用户使用;设计是否与业务内容相符;性能能否满足需要, 是否考虑故障对策和安全保护等。C编程控制:是否有程序说明书, 并按照说明书编写, 并与设计相符;有无违背编程原则;程序是否按要求测试;编程的书写、变量的命名是否规范。D测试控制:测试数据的选取是否按计划及需要进行, 是否具有代表性;测试是否站在公正客观的立场进行, 是否有用户参与;结果是否正确记录。

(3) 运行阶段。A输入控制:是否制定并遵守输入管理规则, 是否有数据生成顺序、处理等的防错、保护措施、防错、保护措施是否有效等。B通信系统控制:是否制定并遵守通信规则, 对网络存取控制及监控是否有效等。C处理过程控制:数据处理实现的目的, 系统处理的差错率, 平均无故障时间, 可恢复性和平均恢复时间等。D数据库控制:对数据的存取控制及监视是否有效, 是否记录数据利用状况, 并定期分析, 是否考虑数据的保护功能, 防错、保密功能是否有效。E输出控制:输出信息的获取及处理时是否有防止不正当行为和机密保护措施, 输出信息是否准确、及时, 输出信息的形式是否被客户所接受, 是否记录输出出错情况并定期分析等。

(4) 维护阶段。维护是否建有计划, 得到授权;是否对发现问题作了修正, 记录是否完整, 旧系统的废除是否经过审批。

通过分析, 输入评价指标, 建立模型, 实现对系统风险的防范。

1.3 优化业务流程

配合ERP系统上线, 公司对原来的组织机构和业务流程进行了重组, 传统的需要几步或几个部门完成的工作, 在EPR中利用统一的数据库和集成的信息系统一次就可以完成。

1.4 严把信息来源

随着对信息系统和数据驱动的自动化决策系统及程序依赖性增加, 数据的可靠性风险逐步增大, 能否输出正确的数据, 不仅取决于处理程序正确与否, 更取决于录入数据是否正确。为提高信息质量, 公司根据六西格玛的系统改善方法论, 将管理信息化分解为数据来源信息化、过程信息化、管理信息化, 通过已接口系统完整性系数、管理系统功能完备性系数对信息质量进行管理, 对信息的获取、维护和分配实施严格控制, 严把数据输入关, 明确数据来源的控制主体和责任人并实施考核。此外, 结合公司经营特点, 重点对库房和销售数据细化考核, 从源头上杜绝虚假数据的产生。

2 强化信息化环境下内部控制环境、控制程序审计

ERP系统是按照计算机数据处理系统组织起来的, 记账、算账、报账全部由计算机自动完成, 控制的重点是人机交互处理过程和计算机系统业务处理过程。数据处理的集中性导致传统的组织控制功能弱化, 必须结合ERP系统的特点, 对信息系统环境下的岗位设置、职责划分开展评估, 以保证关键业务领域、业务活动经过授权且安全有效, 防范原手工作业环境下审计可视线索消失带来的风险。主要措施如下:

2.1 开展信息管理制度审计

公司所有生产经营指令全部依靠信息系统发出和传递, 一旦系统停止运转或黑客入侵, 将会造成经营中断、机密外泄, 损失不可估量。因此我们把制度的制定和执行作为重点, 定期检查并向高管层通报检查结果。制度审计主要关注以下环节: (1) 人员岗位责任制制定、执行及考核情况, 如:财务部应按系统管理员、电算审查员、系统输入员、系统审核员等进行岗位划分和考核。 (2) 安全保密制度, 包括口令密码的使用和管理办法, 机房、保卫、数据资料安全等; (3) 硬件设备的操作管理制度, 操作过程应遵守的流程和注意事项; (4) 数据管理制度, 包括数据输入、输出、存储、查询、使用等; (5) 电子会计档案管理制度, 包括范围、期限、保管办法、借阅领用手续; (6) 系统维护制度, 包括系统维护的申请、审批、实施等。通过审查确定信息管理制度制定的完善程度和实际执行情况, 有无有章不循、越级越权现象, 出现异常情况时, 系统能否拒绝执行错误指令并报警。

2.2 重视ERP系统中的一般控制审计

一般控制是对系统中组织、开发、操作、管理等系统运行环境所进行的控制, 通常以制定规章制度、网络安全软件和程序控制形式体现, 重点关注以下内容:系统平台结构的合理与规范, 是否具有多层防范黑客或病毒侵扰的措施, 在数据接收与发送方面是否具备防止非法窃取、篡改措施, 有无密码、密锁、签名认证技术确保数据的安全, 有无备用系统保证原系统在硬件物理损坏的情况下正常运行, 有无备用能源保证在主动力系统异常状态下系统正常运行。

2.3 加强ERP系统中的应用控制审计

应用控制是对信息系统某一具体处理过程施加的控制, 主要以程序形式体现。审计时, 我们在对系统—般控制做出评价的基础上, 通过读原程序、模拟数据上机测试、上机处理实际业务等方式测试系统的安全性, 控制程序的正确性和有效性。如对会计模块的审计主要包括业务系统及接口程序, 主要检查信息处理的准确、及时、完整、可靠性, 查看是否具有容错、纠错、控制能力, 处理过程及方法是否符合制度法规要求, 接口程序审查重点关注数据来源的合法性, 有无篡改删除痕迹。

通过对上述审计, 对薄弱环节提出了改进意见, 保证了公司信息系统开发运行的稳定可靠。

3 以资金、预算为主线, 全面监督公司的生产经营和资本运作

资金是公司所有资产中流动性最强、风险最大的资产, 为实现资金安全管理, 审计组将预算植入ERP系统, 通过程序控制预算外资金的支付和使用, 严控费用支出, 并安排审计人员实施在线监控, 依托资金这条主线, 实时把控资本运作、生产经营的重要环节, 从采购、销售、回款、费用报销、理财等方面监督评价产、供、销环节集成互动和资本运作的效果, 审核每一笔资金的进出是否符合预算要求, 是否履行规定的审批手续, 贯彻落实国网公司的三集五大精神, 实现权力的集中监控、资源的集中配置、信息的集中共享, 从认识和行动上都和上级部门保持高度一致, 避免资金运作风险和自传行为发生。

摘要：ERP系统的开发关系着公司经营的成败, 也给审计工作提出了新挑战。统筹系统的开发、控制、维护是保证上线成功的关键。

3.erp信息化的运用 篇三

关键词：ERP—SAP系统 信息集成性高 实时反映信息 有效管理控制

一、ERP系统的模块结构

（一）财务会计（FI）实施模块

该模块包含总分类账、应收账款、应付账款、固定资产、现金管理、财务结账等功能。该模块中的每个功能都基于统一的数据结构，每项业务交易的处理都体现高度的系统集成性，从而保证了总分类账与子分类账等会计账目的自动更新。数据一旦输入，系统就能显示给用户一系列信息，包括更新过的账户、账户汇总、余额表等，并且还能进行资产负债分析和损益分析。每次操作都使管理会计（CO）模块中的所有数据同时得到更新。

1、总分类账

为了规范会计科目表主数据，会计科目表实行统一管理。最初上线时，依据企业会计制度制订公司会计科目表，并考虑各分公司和子公司特点和实际情况，将会计科目表中的会计科目分配给各分公司和子公司。上线后，各单位要新增科目时，须提交“会计科目维护申请表”至财务部经理初审，经总会计师审批后，给予添加。这一管理流程保证了全公司范围内会计科目的统一、不重复交叉。

2、应收账款

该功能用于对客户进行管理控制。应收账款功能设置统驭科目和明细分类账，统驭科目为应收账款，主数据为客户名称等信息资料。应收账款功能与销售功能的集成，在销售功能业务发生时，系统自动生成会计凭证，应收账款明细账自动更新，同时统驭账户总账余额也同步更新，并保持数据的一致性。

3、应付账款

该功能用于对供应商进行管理控制。与应收账款功能相似，设置统驭科目和明细分类账，供应商按类别设置成员工供应商、外部供应商、内部供应商、分包供应商、财务供应商等，统驭科目为应付账款，主数据为供应商名称等信息资料。它与与物料管理（MM）模块集成。

4、固定资产

该功能用于对固定资产和专项工程进行管理控制。业务处理包括资产购置、折旧、增减值，转移、报废等，当固定资产模块业务发生时，总账中的固定资产和累计折旧科目同步更新。计提折旧可自定义多种折旧方法。

5、财务结账

系统采用表结法结账，不需要手工结转成本和损益类科目，由系统根据收入、成本和费用自动计算利润。也正由于这一方法，只要业务数据完整录入，可随时出具财务报表。结账后，须关闭记账期间，这一功能目前由财务部经理控制，次月初只要一关闭上月记账期间，所有单位的所有模块都将无法生成上月的记账凭证。这一功能，对于统一公司的30余个报表核算单位的结账时间，具有相当重要的意义。

（二）管理會计（CO）模块

该模块包括成本中心、内部订单、服务订单、项目成本、管理报表等功能。

1、成本中心

在系统中建成立费用预算、建立成本中心、进行成本控制和费用预算控制，各种费用按部门或相关责任人建立成本中心核算，事中分析、控制成本费用，不断降低企业成本费用、提高经济效益。各成本中心可明确自觉控

2、获利分析

该功能是为了满足对公司项目部某些业务领域进行盈利性分析的需求。利用各模块字段组成所需要的获利段来收集交易数据，通过定义获利分析的主数据如客户、行业、区域、专业等，该功能可形成获利分析报表。

3、内部订单

该功能是用来对某公司内某作业或任务的成本进行计划、归集、监控和分摊的工具，用户可以根据业务需要，对内部订单赋予不同的意义，用它来追踪某个有起始时间的事件；

4、服务订单

该功能根据业务类型的不同既可由服务通知生成服务订单，也可以直接创建服务订单。用户可以根据业务需要，对服务订单赋予不同的意义，用它来区分不同事物类型，如质保期和非质保期服务。

5、管理报表

可及时生成资产报表、成本报表、费用报表、获利分析报表、资金报表。

二、ERP系统解决存在的问题的

（一）法人难以实现对项目的有效监管

由于项目多、范围广遍及全国二十几个省，在给项目授权后，在实施ERP后，公司的所有项目的管理信息都要求实时地进入了ERP系统，包括：所有的分公司和子公司负责的项目；在本地的项目和在外地的项目。这个问题得到了有效的解决。

（二）项目成本核算的滞后

公司管理层无法及时了解项目盈亏情况。实施ERP后，公司管理层包括公司领导和职能部门的管理人员，可以通过网络从ERP系统中实时地了解项目的实际成本收支情况。如上所述，由于成本数据的实时性可以得到保证，项目的成本盈亏核算由过去的“工程竣工结算”转变为“中间控制管理”。从而克服了以前在了解项目的成本收支时存在的时空障碍和人为因素。

（三）难以对材料采购过程进行有效的监控

通过实施ERP，项目全部的材料采购环节均将在系统中得到体现。可以通过对材料采购价格进行横向或纵向比较来发现材料采购中存在的问题。并采取措施加以解决。

（四）难以实现工程预算、工程进度、现金收入、成本支出的实时对比

在ERP系统中，提供了支持这项需求的功能，用户利用该功能，可以针对任何项目，及时地进行工程预算、工程进度、现金收入、成本支出的实时对比，从而实现对项目的动态管理，使项目管理始终沿着计划的轨道进行。

（五）难以评价项目管理的绩效

在ERP系统中，由于导入了“完工百分比结算利润” 核算功能，可以按月、按季度或按年来结转项目成本、核算利润。核算的基本原理是，为此，公司可以实现对项目部的及时奖励，从而便于调动项目管理人员的积极性。

三、ERP系统的维护和完善

（一）ERP系统的维护

1、ERP的全部数据将储存在服务器硬盘中，一旦硬盘损坏其数据丢失将造成不可估量的损失，因此系统数据的备份是非常重要、要求做到万无一失。

2、随着软件的升级、对硬件的要求也不断的提高，因此硬件包括服务器、网络设备、系统数据的备份维护等设备的更新也是需要的

3、随着信息技术的不断发展，一般的软件开发商一年甚至半年就要对软件系统进行一次升级，从而使系统拥有更加强大的功能。所以，企业在购买软件后，软件系统也要求及时升级，否则系统软件就会落后。

4、为了提高企业信息化水平，企业管理人员踏踏实实的工作仍然是必不可少的，因为只有企业内部的人员才能很好地把握企业的实际需求。人是最关键的因素，要不断培养人才，只有注意员工素质的不断提高和管理知识的更新。才能够保持ERP—SAP系统持续正常运行和水平不断提高。

5、要持之以恒，各种数据维护要及时和准确，这样才能保证系统数据的实时性、真实性、有效性。

（二）ERP系统的完善

企业在信息化方面需要进行持续不断的改进。这有以下几点的原因：

1、为了使企业信息化为企业带来更好的效果，不踏踏实实去做是不行的。在现实中，有的企业选择导入立刻能够见到成效的系统，例如企业办公自动化系统，以便体现企业已经实现了信息化管理；也有的企业刚刚导入一个信息系统，就对外宣布已经实现了信息化管理。这些“表面文章”式的做法，其实未必有利于企业信息化水平的提高。

2、任何先进的信息系统，在企业中导入后，需要一个逐步适应过程才能发挥作用，而这个过程往往不仅花时间，而且也是一个艰苦的过程。原因很简单，因为系统的使用涉及到管理人员工作模式的改变，这会导致对使用系统的阻力。真正将导入的信息系统使用起来，使系统在工作中真正发挥作用、带来效果，比起表面上将系统用起来要困难得多。因此，有的操作流程还需要根据实际运行效果进行总结修改。

3、档案方面，由于系统集成性高，每发生一笔发料业务就自动生成一张会计的记账凭证，对于业务量大的单位每月发料凭证有几万张，因此打印凭证数量非常之多。后台需要开发出能够打印出汇总表的记账凭证，以减轻打印工作量、或按电子档案管理办法，对于不涉及银行和现金的凭证不需打印。

4、报表开发及后台系统配置方面，由于社会环境和信息需求的不断变化、要求不断提高，原先二次开发的报表和后台系统配置有的方面将不适有，这就要不断开发更新以适应新的需求。

四、结论

充分地利用系统提供的强大功能需要一个过程。，随着系统应用的不断深入，会在其中发现更多有用的功能，并将它们利用起来。

总而言之，企业信息化水平关键需要看信息化给企业带来的效果；为了提高企业信息化水平，并做持續不断的改进，不要做表面文章、也不可能一劳永逸、也不要知难而退。因此从这个意义上讲，企业信息化只有开始没有结束。

参考文献:

[1]福建省工业设备安装公司.建立信息化的“文官体系”——福建省工业设备安装公司信息化案例分析.施工企业管理，信息化建设增刊，pp. 108-111，2004

4.淮北ERP-信息化建设 篇四

普实软件转

据有关调查显示，中小企业目前的信息化建设重点仍放在硬件方面，达到59.3%;而软件和IT服务的比例相对较低，仅占40.7%。聚焦信息化具体服务产品，仍然在围绕财务管理、办公自动化和CRM、业务流程管理等。与此同时，广大中小企业信息化重视程度有待提升，大部分CIO（或称为IT负责人）对信息化作用认识不足，这也困扰着技术对业务的支撑。另外，一些信息化决策问题在这类企业中，被最高领导决定，这也极大影响了中小企业信息化建设和运行。相对这些问题，随着中小企业的发展，他们的信息化投入却逐年增加，迫切需要覆盖全业务链和移动快捷化的信息系统。这也为广大CIO们提出了更高要求。

做为缓解就业压力、拉动GDP增长的主力军中小企业，其在信息化软实力方面却依旧薄弱。

那么如何解决中小企业信息化建设困境呢？笔者认为，信息技术手段是企业战略组成部分，管理层更多的应该考虑CIO群体的工作意见，而不是让信息官成为摆设，成为执行领导不专业决策的替罪羊。CIO在信息中心和IT部门以外，更应该成为企业信息技术和应用创新的宣传员和大力推动者，让企业全员都能简单直接的理解技术应用的流程，让“中小”的信息系统更加接地气，而不是像很多企业现阶段这样被“束之高阁”。

针对中小企业覆盖全业务链和移动快捷化的信息系统需求，笔者认为，中小企业的CIO们应该尽快形成一套行之有效的门户平台建设计划，来统一原有的OA办公系统、CRM系统、ERP系统、人力资源管理软件、财务管理软件等不同系统，这样才能简化升级、换代等问题。PaaS、SaaS模式都能够很好的整合企业不同类型软件门户平台化，起到简化管理的作用。同时，也要避免重复建设不同应用系统，大企业CIO的建设经验不能照搬进中小企业，“中小”更需要用灵活轻便的系统，尽快促进业务的提升和企业发展，毕竟信息化在这一群体中更加务实，也迫切希望更快得到成效。

5.企业信息化：ERP以后是什么？ 篇五

如何解决不同系统的协同，不同应用系统的用户管理及单账号登录的问题，这不得不提到协同软件(Collaboration Software)。所谓协同软件，按注明IT市场调查机构Gartner的定义，指以团队协作为目标的协作软件工具，主要包括群组协作管理，如：OA、工作流管理、项目管理等等;各种通信软件，如E-Mail、即时通信、VoIP等。据Gartner的统计，从2003年开始，全球范围协同软件已成为用户应用软件采购最大热点，位居信息化应用软件首选，到2006年协同软件市场规模已赶超ERP。

近年来，国内办公软件市场发展迅速。虽然国外著名的信息化产品商如Oracle、SAP、Microsoft等都推出了协同软件，但它们的协同软件对于应用核心都偏向于自己的产品或平台，对于第三方应用软件的支持并不太好。而国内企业的信息化平台现状，基本上很少有绑定在一家开发应用平台上面的，对于协同软件的要求提出了更多本地化的需求。国内的协同软件，从技术平台的先进性、应用的稳定性以及可定制扩展性而言，首推通达科技的OA2010版及T9平台。和国内其它协同软件不同(比如金蝶)，通达科技从成立之初就一直专注于协同软件领域，不像其它厂商有自己的ERP或财务软件平台，这使得通达OA2010拥有更好的第三方软件系统兼容性。因为专注所以专业，这是通达协同软件给笔者的印象，无论是软件构架、可定制性、接口稳定性、跨平台能力，还是通达技术和顾问团队的项目实施、整合能力，都是国内协同软件行业的No.1。

通达OA2010版，因为该公司在笔者公司所在地(四川绵阳)有开发团队，所以有所接触，笔者了解到新版本的创新特性很多，主要涉及界面与交互方式创新、办公工具与通讯工具的新技术应用、电子文件智能管理、集成专业企业管理套件、专业安全解决方案、应用软件与SaaS服务整合等方面有着新的亮点。2010版支持系统门户概念，并提供了形象化的门户快速切换界面，用户可以很方便的进入自己常用的子系统门户，在每个门户页面中，所有子功能一览无余。特别需要说明的是，这些门户入口都是可以自定义的;还可以为用户定制设计符合自身特色的门户页面，实现在OA系统中架设个性化内部网站、专有业务门户等需求。从网络角度，通达OA解决了异地互通、数据统一管理的问题。从软件角度，解决了权限多极、数据分级问题，实现了集团总部与分公司之间的统分结合，既保证总部的集中控制权，又给分公司一定的管理权限和内部事务的私有空间。目前，这种数据大集中、管理分多极的应用模式，已开始在新东方教育科技集团逐步推进，最终目标是实现上万人规模的集中式应用。

6.erp信息化的运用 篇六

2012年，我们以总部‚集中集成，创新提升，共享服务，协同智能‛的信息化工作方针为指引，通过实施ERP登高计划，紧密围绕生产经营需要，以制度信息化建设为主线，不断优化业务流程，强基固本，综合竞争力进一步加强，连续两年荣获‚中国石化特殊贡献奖‛。

一、深化ERP应用，提升业务管控水平

我们以‚ERP骨骼、BPM皮肤、‘三项制度’血肉‛的信息化建设思路为指引，以创新的思维全面推动ERP的深化应用工作，努力实现ERP应用的‚业务全覆盖、管控全流程‛和全员、全过程、全方位应用ERP系统的目标。2012年获得中国石化炼油板块ERP应用登高示范企业。

1.启动工作流打通全流程管理。2012年，我们重点在启用SAP工作流、提高ERP业务全流程管控力下功夫。一是提高了制度执行力和管控力。我们开发投用了对外付款审批等工作流，将‚三项制度‛、内控权限等要求融入到对外付款的ERP线上审批工作流中，与合同管理系统、PM、MM、MRO模块关联，有效防范并降低了财务风险。二是应用集中集成管控全流程。开发并投用了重大修理急批和变更流程，更新项目的急批、变更流程以及修理费结算支付流程等工作流，推进了设备管理的集中集成应用和全流程管控，为公司推行的设备专业化管理提供了支撑。

2.深化应用提高精细化管理。通过优化ERP系统配置和增强开发，提升了工作效率，持续提升公司精细化管理水平。一是大幅提升工作效率。作为炼化一体化特大型企业，我公司固定资产规模已达328.8亿元，数量已达8万多项，启用资产主数据变更、调拨两个工作流的第一个月，提交并完成的固定资产主数据变更就有4014项，是前10个月累计变更量的2.87倍。二是提升精细化管理。我们利用物联网技术，开发了低值易耗品管理功能，细分低值易耗品台账，实现低值易耗品的全生命周期管理。

3.自动纠偏增强风险防范管理。通过查找管理薄弱环节，分析管理风险，规范业务处理过程，堵塞了管理漏洞。一是自动控制物资

销售结算风险。2012年3月，公司一般物资销售信用控制全面启用，实现了‚款到发货‛系统自动控制的目标，提高了应收帐款回收率。二是现金流量核算防错自动控制。当会计凭证借贷方出现贸易伙伴信息不一致时，系统提示不能保存。同时系统根据银行到帐通知单进行自动检查，自动比对到帐通知单与对应凭证的贸易伙伴，如不一致的则红灯报警，以便及时调整。

二、创新管理思想，提高信息化能力和企业效益

江正洪总经理强调，随着现代信息技术的发展，信息化将深刻地改变和影响企业的发展，信息化是提升传统企业的‚翅膀‛，是镇海炼化完成‚三位一体‛和实现世界级炼化一体化标志性企业的重要支撑。

1.完善体制机制，做强信息管理团队。为突出信息化业务的管理，2012年10月重组了信息中心，充实了信息化工作（智能工厂建设）领导小组，创新采用‚业务管理专业化‛、‚运行技术外包‛的运行模式，率先实现专业化管理。

2012年，我们不断完善信息化管理制度，根据重组信息化专业管理要求，共制修订了职责、流程程序和制度73个，全面梳理5项内控流程，每季度由牵头部门组织穿行测试。全面修订信息系统服务总合同，量化服务标准，将采取岗检与评审相结合，有效闭环落实。

2.加快BPM建设，固化流程和制度。通过业务流程管理系统的建设，不断优化流程、精简程序，打破了部门围墙，提高了工作效率，保障了制度的刚性执行。2012年，我们将BPM系统升级到2.0，运行77条流程，实现移动办公，实现短信验证和提醒。BPM2.0共发起18341条业务流程，每日平均发起60条，1602人参与审批和处理。

3.加快优化控制项目建设，提高企业效益。2012年启动了原油调合系统升级工作，通过近红外光谱预测计算原油评价数据，优化调合4组原油并实现在线优化控制；该系统投用后将极大地改善装置的平稳率，经济效益可观。

2012年5月，II催化、气分、IPP三套装置APC项目顺利通过总部验收，提高了生产装置操作的平稳性和自动化控制水平，每年可创效3500多万元。

2012年10月18日，蒸汽管网监测系统通过化工事业部验收。系统投运给公司蒸汽管网的调度管理和节能降耗提供了很大的帮助，实现了蒸汽管网全面工况的实时监测，能提供流程和操作参数的调整方案，保证蒸汽系统安全运行，年效益可达750万元。

三、运用新技术，进一步提升基础设施和企业效率

我们按照‚建用结合，以用为主‛的信息化工作方针，大力推进新技术应用，不断提升IT基础设施，为提高企业信息化水平打实基础。

1.推行云桌面。2012年，我们组织进行了云桌面试点工作。云桌面打破了时间空间的束缚，最终用户实现了‚任何时间、任何地点‛办理任何业务，提高快速响应能力；企业实现IT硬件资源的优化集成和保密信息的安全管理；IT运维人员实现从现场终端向办公室运维的巨大改变。

2.实施云打印。2012年，我们以‚经营一元钱，节约一分钱‛的理念，创新开展了云打印建设，实现打印复印进行集中管控，进行预算和成本控制，有效控制了未经授权私自打印机密、涉密信息的泄密风险。对打印复印实现事前防控，事中审批，事后追溯。IPAD、手机打印同样享受云打印系统的统一管理与控制。

3.试点视频会议。2012年，我们推行生产碰头视频会议，公司调度与全公司22个生产值班人员召开视频会议，及时了解各装置生产情况，布置生产重点热点工作，提高了会议效率。

4.做好ERP服务器迁移。2012年，在公司ERP服务器SUN FIRE 4800投用十年后，我们启动ERP系统跨平台迁移工作，在中石化内部尚属首例。为此，我们认真筹备，扎实准备，抓好硬件调试、环境搭建、流程测试等相关环节，5月18日顺利通过了信息系统管理部组织的专家评审，7月15日顺利完成ERP系统迁移，ERP系统强壮性大大提高。

5.抓好信息安全。2012年5月份，我们ERP系统取得了宁波市公安局安全等级保护备案证书。我们还规范了信息系统的超级用户管理并开始实施，极大地提高了公司整体信息安全水平。

7.erp信息化的运用 篇七

一、ERP系统会计核算思想与传统核算的对比

ERP系统是将企业的业务和财务相结合,形成企业统一的、反映生产经营活动的系统。普通会计作为ERP系统中的一部分,通过与其他子系统之间的接口,将数据进行传递,使企业的业务、财务和人事等管理模块,有机地结合在一起,各子系统之间相互融合,从而突破了简单的“资产=负债+所有者权益”的模式,实现了业务、财务各环节的信息高度统一。

传统的会计核算系统作为一个单独的核算体系,按照会计事项的分类和对会计报表的影响,确定会计信息系统核算的数据来源,并根据各使用部门的要求分别提供数据,财务信息和业务信息分离,这样可能导致使用部门采集的数据出现重复报送、口径不一致等现象;同时,数据采集、报送需在业务发生后,由业务部门处理后传递到财务部门进行记录,整个过程需要的时间较长、信息比较滞后,无法达到信息实时的作用。

ERP系统实现了财务信息和业务信息一体化管理,企业发生的每一项业务活动在ERP系统中进行详细记录,包括日期、金额、地点、参与人等相关的信息,数据采集由业务活动发生所在地一次进行,使用部门按照关联关系设置权限进行数据查询,这样既达到财务信息和业务信息的一体化,又消除了数据重复报送、口径不一致的现象;同时,ERP系统通过对财务信息和业务信息的统一管理,让财务部门可以直接在系统上提取所需数据,实现了信息的实时性。工业企业ERP系统中一般设置了预算管理、销售管理、财务管理、质量管理、生产管理等子系统,各子系统之间、子系统各模块之间,通过epass授权进行信息查询和作业,加快了数据传递的速度、提高了数据的准确程度,使企业的资源得到统一规划和运用。

传统会计信息系统是简单地按照会计科目进行核算的方式,对于会计科目中涉及到与供应商、客户之间的款项往来核算,仅是简单的以供应商、客户的名称,在一级会计科目下设置明细科目,通过往来科目,如应收账款、应付账款、预收账款、预付账款等进行核算,这样只能记录金额多少和发生的变动方向,无法记录供应商和客户的详细资料,也无法按照某一供应商或客户查询所有的信息往来,同时使科目的核算层次和末层科目数量加大,给系统的实施和维护带来了困难。

ERP系统改变了传统会计信息系统科目设计的形式,针对某些会计科目设置了科目的辅助说明,对供应商、客户、科研项目等详细信息进行记录,并对相同的供应商、客户等设置统一的代码。这样,财务人员可以通过代码查询某一供应商、客户与本公司发生的所有往来,也为编制合并报表提供了有利的条件。一般工业企业根据自身特点,对科目设置了户号、参号两级辅助说明,其中户号为会计科目的一级辅助说明,对核算中需要提供详细信息的科目进行补充,包括供应商、客户、部门、责任中心等若干项;参号是会计科目的二级辅助说明,在一级辅助说明(即户号)无法满足核算说明时,由二级辅助说明进行补充,项目与一级辅助说明基本一致。设置户号、参号二级辅助说明,为会计核算、查询和统计提供了便捷条件。

二、标准成本体系在工业企业ERP系统的运用

标准成本是指在充分调查、分析和技术测定的基础上,根据企业现已达到的技术水平所确定的企业在有效经营条件下生产某些产品所应当发生的成本。

1. 标准的制定

作为标准成本制度的基础,标准的制定步骤主要有:成本中心的划分和制定;成本归类、成本科目的制定和选定预算因子;建立标准作业说明;修定基本标准;修定标准产能;建立标准单价、计算标准费率及标准产品成本;计算预算及差异;衡量绩效;差异分析。通过上述的一系列步骤最终制定的标准成本内容如下:

(1)直接原料标准。为生产一单位“合格产品”,合理可耗用的直接原料数量及应回收的数量。

(2)生产作业标准。为生产一单位产品或提供一单位劳务,可使用的工作时数。

(3)附加成本标准。为生产一单位产品或提供一单位劳务,可支用的附加成本数量或金额。

(4)成本标准单价。指各费用项目的标准单价。

标准一旦制定不宜时常更换,标准修订周期与年度预算工作相联系,因此每年的预算编制过程也就是各种标准的修订过程。这项工作一般应在每年年末前完成,对于因市场、生产工艺、技术装备等客观条件发生了重大变化而使标准与实际相差较大的项目,年内可予以补充修订标准。

2. 成本差异的处理及分析

标准成本制度的关键在于成本差异的处理及分析,主要存在以下几个方面的问题。

(1)材料价格差异。指材料实际采购价格与材料领用标准价格之间的差异。在国际上对此一般有两种处理方式:一是完全进入成本,即物资采购部门按照加权平均法分类别计算的实际采购成本,作为生产厂领用材料时的结算价。材料标准价格则在绩效衡量时作为考核物资采购部门采购成本的依据;二是按消耗结转差异,即每月月中生产厂领用材料时先按材料标准价格结转入材料消耗成本,月末再将领用材料的标准价格与实际价格的差异结转至生产厂,调整材料消耗成本为实际的材料采购成本。目前在整体产销中,我们采用第一种处理方式。

(2)生产成本差异处理。指产品生产成本实际与标准的差异,对此国际上主要有三种处理方式:一是转入销售成本,只将生产成本差异转入到已销当月产品成本中;二是按比例在存货、产成品之间分摊;三是转入下月,年终时再将当年累计的差异一次性结转入销售成本中,在整体产销中,我们成本管理系统采用第二种方式处理生产成本差异,使生产成本报表每月都反映产品实际成本。

(3)账务处理。国际上普遍采用根据原因来设置账务科目,亦在账务上,对成本差异分为价差和量差来反映。在整体产销中,账务处理只按产品价差原因来设置科目,而把量差因素放在成本管理报表中体现出来。

三、ERP系统在工业企业中的作用

1. 会计核算的特殊运用

工业企业的ERP系统,新增了以9开头的会计科目,在9字头的科目按照费用的细类设置明细科目,并针对科目设置了户号和参号二级制辅助说明,说明每笔费用的归属和责任中心。在日常核算中,先按照费用的细类、归属、部门,将资料录入到9字头科目中,月末再按照费用的归属码(即户号、参号)进行整合后,结转到对应的费用类科目中。这样既可以查出每笔费用的具体内容,又可以查出费用的使用部门,便于按照部门进行费用考核。

另外,工业企业ERP系统“财务管理”模块中,一般增加了网上银行付款的功能,将应付款项录入在“应付款项管理”模块中,并通过网上银行资料下载功能,将应付款项的资料下载后,上传到财务公司资金平台,通过资金平台进行付款。这样形成了无纸化作业,减少了大量的人力和物力,同时也加快了资金的支付。

2. 工业企业ERP下会计档案的管理

由于ERP系统与一般财务软件的数据采集方式、数据范围的不同,与原手工会计方式相比,数据量增长了几倍甚至几十倍,从而给企业会计凭证、会计报表打印及会计档案管理造成困难,但其清晰的整体条理性及连续性、凭证及系统报表信息的电子数据存档化等优点还是显而易见的。

工业企业根据业务类别的不同一般将会计凭证分为销售采购类、成本核算类、产副品核算类、厂务成本核算类、财务核算类及不锈钢在建工程项目类,并相应地赋子类似YX,AC,AI,AM,CW,BX开头的字符代码,对其凭证分别装订及保管,方便查找及归类保存。对于诸如原始报支清单、固定资产信息、票据信息及会计报表,进行电子存储,一个会计年度结束后从数据库中导出所有会计信息,进行永久绝密的保存,大大节约了打印时间和纸张,不仅降低了企业的成本也大量节约了可利用的有效资源,如果现行环境出现数据丢失或要查询若干年前的财务资料,把数据重新导入ERP系统即可。实现了财务数据的电子存储,确保了财务信息的真实性、准确性及完整性。

四、ERP未来的发展前景

随着企业对管理软件的逐渐重视,我国的ERP也正朝着以下几个方面发展:

1. 企业管理软件将集财务管理、

生产制造、销售采购、决策支持与人力资源等于一体,依托建立起适合企业的数据综合业务信息管理系统,对事前、事中、事后全面控制,促进企业管理水平和提高经济效益,实现了企业价值的最优化。

2. 结合Oracle系统,

通过与航天金税卡的接口,实现结算开票的自动化,确保财务结算信息的真实、准确与完整。

3. 加强ERP与Internet网的连接,

支持电子商务,实现对各个银行的网上实时付款及网上收款等业务,大量的数据通过网络从企业内外等有关系统采集。

4. 加大对ERP相关知识的普及、

8.erp信息化的运用 篇八

关键词：ERP；新闻传媒企业；财务运用

前言：目前，随着现代化的信息技术不断推广与应用，使得我国传统的财务管理技术以及环境发生了根本性的变化，财务信息化技术在各大企业中得到了广泛的使用。ERP作为一种现代化的企业管理思想，其在企业中的合理运用可以在一定程度提高企业的核心竞争力，继而确保企业的运营效益。

1.ERP的概述

人力资源、物力资源、财力资源、信息资源、技术资源、时间资源以及设备资源是企业必须具备的七大资源，而这些资源能否被合理化运用是实现企业经营目标的关键所在。故在上世纪90年代，著名的IT分析公司Gartner Group Inc提出了ERP（Enterprise Resource Planning）的概念[1]。

ERP（Enterprise Resource Planning）是指企业资源计划系统，该系统具有很强的集成能力，是链接企业各个环节的纽带，在企业运行使用过程中显示出极强的功能性和适应性。在之前传统的企业管理模式下，企业中信息数据进行传递的方式十分落后，这样的状况使得企业的信息传递不畅，继而导致企业无法对新的资源进行快速的获取与整合，失去了很多转瞬即逝的商机。ERP（Enterprise Resource Planning）就是在这样的条件下，为了适应知识经济时代特征（即从顾客、变化、竞争等角度对企业的内、外部资源进行有效整合），继而利用科学化的信息技术建立起来的面向企业的管理工具。ERP（Enterprise Resource Planning）可以借助目前的数据库技术以及网络信息技术使企业内、外部的各种信息得到有效传递和共享，并对整个信息供应链进行管理[2]。ERP（Enterprise Resource Planning）系统的合理利用可以改善企业内部对人力资源、时间资源的使用效率，解决内部信息泛滥问题，继而提高企业决策的准确度。

2.ERP在新闻传媒企业财务运用中的问题

2.1新闻传媒企业缺乏对财务信息化建设的认识

尽管新闻传媒企业在实施ERP（Enterprise Resource Planning）系统的背景下，使其企业信息化得到了有效的发展，但新闻传媒企业对于自身的财务信息化管理依旧缺乏足够的认识，其中最为明显的就是新闻传媒企业片面的认为企业财务信息化管理就是通过计算机系统和财务软件来完成得。大部分新闻传媒企业认为其内部的财务信息化管理仅仅是财务部门的事情，而其高层管理人员也并不愿意对企业系统进行革新。这种现象造成了新闻传媒企业对ERP（Enterprise Resource Planning）系统下的内部财务信息化管理系统工程建设缺乏相应的认识，并没有注意到ERP（Enterprise Resource Planning）系统在企业内部财务信息化管理中的合理利用，可以有效提高企业管理水平、降低企业管理成本。

2.2新闻传媒企业内部缺乏健全的内控环境

在计算机网络环境下，新闻传媒企业内部的会计核算会发生巨大的变化，故其内部财务人员结构也会发生相应的改变。因此新闻传媒企业的内部控制对其建设ERP（Enterprise Resource Planning）系统有着重要的影响。新闻传媒企业财务部门在进行ERP（Enterprise Resource Planning）系统建设时，缺乏有效的经济效益分析评估，使得企业内部管理人员相应的权力、责任分工不明确，为新闻传媒企业的财务数据统计带来了安全隐患[3]。

3.ERP在新闻传媒企业财务运用中出现问题的解决办法

3.1加强对ERP系统的认识

在新闻传媒企业中，首先，要加强管理者对ERP（Enterprise Resource Planning）系统的认识。在实事求是、调查基层影响、更新自身观念的基础上，将ERP（Enterprise Resource Planning）系统作为企业的首要改革工程，继而进行业务的开展。组建财务部门ERP（Enterprise Resource Planning）系统工程建设项目领导小组，任命企业中的管理人员担任组长一职，并在该项目的实施过程中，对所涉及到的各方面问题进行详细考察，选择出最合适的运行方式，从而实行长期的财务部门ERP（Enterprise Resource Planning）系统建设。其次，应加强新闻传媒企业内部员工对财务部门ERP（Enterprise Resource Planning）系统的认识[4]。在企业内部大力推广该系统的有关内容，使员工能够清楚的认识到ERP（Enterprise Resource Planning）系统的本质以及能为企业带来的好处，继而积极投入到财务部门ERP（Enterprise Resource Planning）系统工程的建设中。

3.2加强新闻传媒企业的内部控制制度

加强新闻传媒企业的内部控制制度，可以有效降低企业财务信息系统的运行风险。新闻传媒企业建立完善的内部控制系统可以从以下几个方面进行：第一点，建立以企业财务管理为中心的企业业务流程；第二点，建立严格的财务部门管理制度；第三点，加强对财务部门ERP（Enterprise Resource Planning）系统工程的机构设置及人员管理，该做法可以提高员工的业务素质，实现财务部门的职权分离，继而确保财务信息化的保密性；第四点，加强财务部门ERP（Enterprise Resource Planning）系统的管理，以确保机房设备的安全有效运行。

结论：综上所述，在ERP（Enterprise Resource Planning）的大环境下，现代新闻传媒企业更应立足于自身的运营特点，借鉴国外先进的企业资源管理理念和方法，并结合我相应的国情发展，对企业管理中所涉及到的制度、理念等方面进行创新，继而建立起以科学化管理的企业管理信息系统平台。现代新闻传媒企业在进行ERP（Enterprise Resource Planning）系统建设的过程中，还应注意对企业风险进行应对，建立高效的财务管理系统，从而提高企业的经济效益。（作者单位：武汉长江日报传媒有限公司）

參考文献：

[1]王乐.ERP系统下企业财务信息化的问题与对策[J].中国外资，2013，11（23）：49-51.

[2]陈功梅.ERP系统下企业财务信息化的问题与对策[J].中国商贸，2013，01（24）：100-101.

[3]姜楠.浅谈ERP在高职院校办企业财务中的应用[J].南京工业职业技术学院学报，2013，04（16）：75-78.

[4]唐勤.浅析ERP系统在企业财务管理中的运用[J].现代商业，2013，09（18）：64-65.

9.erp信息化的运用 篇九

这是一次突破，是一次在通信领域成功实施信息化全面预算管理的突破!它打破了企业只有先上财务信息化，再上ERP的信息化流程瓶颈，从预算管理信息化入手，从自身管理问题入手，结合实际，结合应用，结合需求，为信息化战略应用找到了一条新路，

中国联通山西分公司就是一个信息化成功应用的典型案例。它的成功，标志着信息化应用并非一成不变，它为国内电信企业信息化改革提供了一个新思路，找到了一个新方法。

控制企业项目管理成本, 保证企业利润，提高企业柔性管理水平。这是厚盾通讯行业全面预算管理解决方案帮助中国联通山西分公司突围预算管理瓶颈并取得成功的最佳方案。厚盾通信全面预算方案的应用和实施，使得联通山西分公司的信息化从一个成功迈向了另一个成功。

中国联通山西分公司组建于1995年7月，是中国联通在山西建立的分支机构。 作为省内唯一的综合电信业务运营公司，在国内最先建设了GSM移动通信网络;建成了世界上最大、质量最好的CDMA移动通信网络;建成了世界上最大的基于IP技术的公用电视会议网，“宝视通”业务开创了视讯公网时代;在世界上率先创建了G&C双模移动通信系统，实现了真正意义上的全球畅通。公司从国内走向了国际，从普通的小公司成长为国内外几地同时上市、建立了现代企业机制的世界瞩目的国际大公司。

山西联通曾经试运行了一段时间利用一套财务软件来做预算、管理的工作，但从后期评估来看，效果不是非常理想，可以说是失败的。因为财务软件只能对事后财务数据进行总结分析，只能给出结果，而结果一旦出来，就意味着不能反悔了。对于事前预见、事中控制环节，财务软件是没办法解决的。从管理和决策来讲，企业显得非常的被动和不利。而事前、事中这一环节恰恰是我国企业管理上最薄弱的环节之一，也是管理上最容易出问题的地方，因此，它需要及时治理。全面预算管理软件可以帮助企业杜绝这方面的漏洞，解决事前预测、事中控制的问题，基本可以达到企业的目标管理要求。

同时，因为缺乏完善的信息系统支持，企业的预算是单项预算，如费用预算或收入预算，没有包括业务预算、财务预算、资本预算在内的总预算，无法将组织经营的各个阶段有机地联系在一起，从而使得管理层缺乏对全局的预测。

通常的预算系统不含现金流量的信息，无法对现金流量进行预测。企业的资金规划几乎没有实际根据。为了编制预算而预算，预算成为对公司资源争夺的游戏，而没有考虑具体的业务需求，这样编制出来的预算是没有任何指导意义的，会造成资源的浪费和分配的不公。资源的配置不合理，是预算效果不理想的重要原因，也是预算在实际实施中的不容回避的课题。

比较而言，在管理方面，财务软件很难实现的管理，全面预算管理软件就很容易实现。全面预算管理软件实际上是一个“全员”参与企业预算管理的过程，是一个业务流程的管理，而不是一个财务部门的财务预算管理，全面预算可以让企业每一个员工都可以参与到企业管理中来，是一个人人参与的业务管理。全面预算管理作为新的管理模式，必将受到企业的欢迎。

实现跨路式发展，建设国际一流电信企业，是新世纪山西联通的宏伟战略目标。为实现这一目标，山西联通将以“关注客户需求，建设精品网络，奉献亲情服务，联通追求更好”为公司经营理念，不断提升公司整体素质和服务能力，为客户提供更多、更好的服务。山西联通领导层深深懂得：随着市场经济的日趋完善，要想应对加入WTO之后更巨大的挑战，企业就必须及时、准确、完整地掌握以财务信息为核心的经营管理信息，必须对内部的各种资源进行高度集中的管理、控制和配置，必须迅速地对各种财务、管理方案做出科学的、符合企业价值最大化的决策，

企业的经营管理是一个复杂系统，期望仅仅通过数据勾稽作一番“表面文章”来得出全面预算，将收效甚微。预算真正要发挥其辅助战略目标实现的作用，不但要考虑所有直接影响公司经营绩效的因素，而且更为重要的是要与企业绩效管理体系相结合，形成一个完整的、广义上的企业业绩控制系统，预算才能够名副其实地扮演起战略监控的角色。

山西联通领导从企业发展战略考虑，决定选择一家软件厂商作为企业信息化建设的长期合作伙伴。经过与北京厚盾科技有限公司(以下简称厚盾)的多次交流，对厚盾软件作了比较详细的考察，充分认识了厚盾全面预算管理系统的产品价值和厚盾的专业优势，并对厚盾“软件就是服务”快速高效的支持体系表示满意，最终决定使用厚盾通讯行业全面预算管理系统软件。

厚盾通讯行业全面预算管理软件实现了完整的预算管理体系，厚盾软件为山西联通设计开发的全面预算管理系统主要包括财务数据接口，预算模板的设置，预算编制和模拟分析，预算逐级汇总及审批，预算调整，费用报销管理，采购、领用和支付流程的管理，补充收支登记，预算执行控制，预算分析，预算考评，业务指标监控及以基础数据维护等一整套多上多下的闭环系统。厚盾通讯行业全面预算管理系统能够实现灵活的预算项目设置和快捷的预算预计指标模拟试算功能，其完全的B/S架构，将真正实现集团化统一管控。同时，厚盾全面预算作为第三方专业全面预算管理软件，提供与通用财务软件尽可能多的接口，并支持自定义的多级责任中心与预算组织和专业的二次开发服务，完全满足企业的个性化需求。

实践证明，全面预算等信息化系统的建设为山西联通的经营管理发挥着越来越重要的决策支持作用，同时也为山西联通迈入国际一流现代化企业的行列奠定了坚实的基础。

厚盾通讯行业全面预算管理系统是以流程为驱动的第四代协同全面预算管理软件，支持自定义预算编制、审核、控制等各种流程，实现分公司、异地机构全员范围的协同机制。同时，厚盾全面预算是一套务实、易用、灵活、多接口、专业的第三方全面预算管理软件，具备很实用的功能，采用B/S架构，只需通过IE浏览器便可实现全部功能。不仅为企业带来了实施全面预算管理的国内外先进理念，而且，能够切合公司现状为企业解决实际问题,从而有利于企业奋斗目标的具体化。

厚盾全面预算管理是财务管理的核心，是实现企业经营目标的根本保证。将帮助企业根据自身的资源状况和发展潜力，制定科学合理的全面预算方案，在企业经营管理的各个环节进行全面控制。通过全面计划预算体系的建立，有效地协调各部门之间的业务运做;以全面预算为指导，有效提高业务运做效率;预算的控制作用得以有效加强;预算编制过程变的简单，编制周期大大缩短;预算实行情况得以及时分析，可以及时采取相应措施。

厚盾软件长期专注于全面预算管理系统的财务、管理、计算机、语言等诸多方面的知识技术研究，以协助企业解决自身面临的企业管理问题。作为国内拥有创新、领先的专业全面预算管理解决方案提供商，厚盾通讯行业全面预算管理解决方案不仅可以为国内电信运营商提供预算管理方案，而且可以为电信运营商大客户提供一系列维护增值服务，这在目前国内管理软件界是少有的。

10.erp信息化的运用 篇十

大连世纪种苗与美国保尔园艺的合资企业－保尔世纪园艺(大连)有限公司作为美国保尔园艺集团全球服务体系的一员，是一家经营园林绿化、种子、种苗的培育和销售。创建于1905年的美国保尔园艺集团是当今世界观赏园艺产业的巨人，在世界六十多个国家有业务代理，二十多个国家有独资或合资公司。保尔集团集科研、开发、生产、销售和传媒于一体，业务几乎涵盖整个观赏园艺产业的各个方面。保尔世纪园艺(大连)有限公司，是保尔园艺集团在中国的合资公司，现已发展成为国内花卉产业的龙头。

虽然已经获得了巨大的成就，但保尔世纪园艺的经营者们并未满足于目前的成绩。经济的发展在为保尔世纪园艺带来更大的市场机遇的同时，也为其带来了更为激烈的市场竞争。保尔世纪园艺的领导清醒地认识到要想在竞争日趋激烈的行业市场中牢牢占据立足之地，就必须在前进的道路上不断地攀登新高。正是基于这种清醒的认识，保尔世纪园艺的企业经营者决心通过吸收国际先进的经营管理理念并依托现代化的信息科技，从本质上进一步提升企业管理水平，实现全面集成的数字化经营管理。

多年来，保尔世纪园艺一直尝试建立自己的企业资源计划系统(ERP)，希望能够简化工作程序，使企业内部各部门间达到信息化、标准化和效率化，让企业中的每一个成员都能体会到先进的管理理念所带来的全新的内部管理机制。但是由于企业业务庞大的垂直分布，每个产品的生产流程又各有不同，使得保尔世纪园艺的信息化进程不断受阻。所以此次保尔世纪园艺希望能够找到一个完整的解决方案帮助其高效透明地管理复杂的内部流程。

11.erp信息化的运用 篇十一

摘要：目前大多中小企业都应用了ERP，但在信息化建设方面存在一定问题。信息化建设是中小企业发展的生命线，那么如何在现有的ERP环境下，改善中小企业信息化建设，打造优质信息化通道是本文所探析的内容，并在此基础上展望中小企业信息化的发展趋势，供读者评析。

关键词：ERP中小企业信息化

0引言

企业信息化是企业战略的重要组成部分，到今天，企业进入二十一世纪，短短的二十年间，随着计划经济不知不觉地向市场经济的转变，企业经营由区域经济走向全球经济，从而进入了一个全新的信息化时代。

中小企业是这个时代中最具活力的力量。他们发展迅速且迫切地渴望成长，大力开展信息化建设已经成为中小企业发展的必由之路。我国中小企业信息化有着行业分布广、IT需求千差万别、IT水平低、投入少、缺乏专业人员维护等特点，所以它们需要最最实用的高品质信息化产品、最可信赖的销售管道和最完备的专业服务。而现在市场上种类繁多的中小企业信息化产品却很少是专为中小企业需求定制，且无法满足中小企业多样化的IT需求，使中小企业信息化陷入尴尬境地。

1目前中小企业信息化状况

据北京大学网络经济研究中心调查，当前企业的电子商务应用水平还很低。有59％的被调查企业开展电子商务主要集中在商业信息的搜集和发布领域：25％则通过网络与供应商交换信息，开展客户服务与支持；从网上订货的比例为10％，进行网上采购的比例仅为6％。

专家指出，2006—2008年，中国中小企业的信息化发展主要是以基础网络建设为主。相对于2006年，2008年的中国中小企业信息化中成熟阶段的比例是2％左右，与2006年的0.2％没有实质性的区别。但是没有信息化应用的比例却明显降低，在2008年只有13.8％的中小企业没有信息化应用。

根据我们此次寒假对苏南地区300家中小企业信息化调查报告中显示：61％的企业在信息化建设中选择了ERP软件。但是值得我们考虑的问题是：在应用ERP的这些企业中，只有10％取得了一定的成功，也就是从中获利。10％的成功率是个失败的数字。那么，怎样实施ERP才能取得成功呢?这就是本文所要重点探析的内容。

2目前ERP环境下中小企业信息化的特点

自2007年第二季度以来，中国的GDP增速连续5个季度拉出阴线。金融海啸蔓延全球，国内各行业都不同程度受到影响，很多企业遭遇到了困难，尤其是中小规模的制造型企业，而ERP的应用主要以制造型企业为主。面对这样的社会大环境，目前中小企业信息化建设呈现以下几个特征：

2.1企业业务不规范，信息化需求柔性大。中小企业相对大型企业而言，其业务的随意性比较大，职能分工比较粗放，决定了信息化应用必须能够满足业务变动的节奏，有效匹配新的业务模式。信息系统要做到有高度，且必须要便捷、灵活。这是一对矛盾，对于信息化基础并不好的中小企业。其挑战性更加大。

2.2企业发展快，信息化需求变动大。作为中小企业其业务发展速度是很快的，整个业务发展形态甚至会出现“朝令夕改”的情况，信息化需求刚刚提出来不久，还没有等信息应用进行推广实施，常常会马上出现彻底推翻原先需求的困境。

2.3企业在信息化方面的资金投入压力大。中小企业的关键在于发展，由于企业间竞争压力大，企业把有限的资金都放在研发和市场上，信息化常常处在一种“零投入”的情况下开展的，许多中小企业凭借可怜的人力成本，进行信息系统研发，以支持业务需求的实现。

2.4企业信息化人才缺乏。对于中小企业来说，最缺乏的是人才，对于信息化人才更是如此。往往处在高速发展的中小企业对于信息专业人才的吸引力并不高，源于其信息化应用水平低，工作环境差，信息化专业人员得不到发展、提高。

虽然目前中小企业面临重重困境，但各大软件厂商仍然将中小企业ERP市场当作了必争之地。他们认为中小企业仍然是一个充满活力的市场，相信随着信息化基础环境的日益改善，中小企业对ERP的需求将不断呈现增长趋势。

3改善ERP环境下中小企业信息化建设的措施

国家发改委公布了一组数据：2008上半年我国有6.7万家规模以上中小企业倒闭，其中纺织行业中小企业倒闭1万多家，有23的纺织业企业面临重组。没有人知道经济下滑还将持续多久，2009年虽然存在经济好转的可能，但在相当长的时间里，经济总体形势不容乐观。那么，如何在新的市场经济环境、信息的技术背景下，解决生存与发展问题，这仍将是中小企业在2009年面临的挑战。

新的经济环境要求中小企业要善于应用当前的信息技术为企业的未来发展服务。而当信息技术已经覆盖中小企业运营的方方面面时，在企业信息化进程中，如何利用已有的信息平台，选择适合企业自身发展的模块?如何应用这些模块解决中小企业面对的资源计划的难题7成为能否改善中小企业信息化建设的关键点。选对适合的ERP信息化模块，无异于为企业量身定做，能大幅度促进中小企业的信息化建设，是中小企业面对国际竞争的保障。

3.1重点性Navision东南亚地区董事总经理Joy PaulTharakan表示，其实不一定非要让企业运行一套完整的ERP或MRP系统，才能说明系统的成功，每个企业都会有自己特色的业务需求，项目实施不一定适合在企业所有的业务领域展开，企业完全可以在业务需求最迫切的环节中，首先引入这套先进的管理，帮助自己实现效益。

ERP系统采用分步实施的策略。实施ERP这样一个大系统，涉及到人力、物力、财力的消耗都比较大，因此在遵循“满足需求、先进、科学、符合实情”原则的前提下，采用“总体规划、分步实施、重点突破、效益驱动”的实施策略是非常必要的。

3.2扩展性中小企业有实施ERP的需要，但是由于资金缺乏。他们无力购买专为财富500强公司设计的方案。他们需要的是既简单、又强大的一种方案，它应具有足够的灵活性，可满足公司扩展的需要。为此，面对中小企业的ERP软件公司纷纷致力于提供能自由扩展的电子商务及协作式商业方案，具有可无缝集成、可升级、可定制和具有高度的灵活性的特点。

3.3针对性中小型企业无论在资金上还是信息技术的应用基础上都相对薄弱，如果决定上ERP项目，最希望的就是风险小、投资少、见效快，而实施周期长，不仅在资金上消耗不起，而且，企业的士气也会受影响。针对中小企业的特点，各大ERP软件公司都陆续推出具有针对性的中小企业信息化解决方案。

例如：2008年，用友软件推出了针对中小企业的用友普及型ERP-U6(简称U6)，该管理软件推出后，就以其“快速使用、显著见效、消费得起”三太优势，以及“15天上线1 5万搞定”的平民化风格很快赢得了中小企业用户的欢迎。

国际厂商在中小企业ERP市场今年也动作频频，SAP中国

2008年5月推出“蓝动中国”计划，与东软、达美、高维信诚、汉得和神州数码等5家合作伙伴共同推出针对不同中小企业行业的ERP解决方案。投入少，见效快的ERP系统，不仅能帮助企业树立对信息系统的信心，也能为信息技术今后的深化应用打下基础。

4ERP环境下中小企业信息化的发展趋势

面对新经济时代的市场竞争和企业信息化管理发展趋势，未来的企业信息管理将是一个全新的供应链管理系统，它应该具有以下几个方面的特征：

4.1管理范围软件的管理范围有继续扩大的趋势，它将扩充供应链管理的内涵和外延，不断融合企业本身的所有经营业务、企业的办公业务、企业之间的协同商务业务等等，例如电子商务、客户关系管理、办公室自动化等将融入企业管理系统中。此外，企业信息化管理系统还将日益和CAD《计算机辅助设计)、CAM(计算机辅助制造)、CAPP(计算机辅助工艺设计)、PDM(产品数据管理)、POS系统以及自动货仓等管理系统相融合，互相传递管理数据。这样就将企业管理人员在办公室中完成的全部业务都能纳入到管理范围中，实现了对企业所有工作及相关内外部环境的全面管理。

4.2柔性流程企业的外部与内部环境变化是相当快的。企业要适应这种快节奏的变化，就要不断地调整组织结构和业务流程。因此，信息化管理软件的发展必然要继续支持企业的这种变化，使企业的工作流程能够按照业务的要求进行组织，以便集中相关的业务人员，用最少的环节、最快的速度和最经济的形式，完成某项业务的处理过程。

4.3信息增值企业为搞好生产经营，必须注重开发信息。然而，开发信息的目的，不仅仅在于扩大信息，更重要的是要提高信息质量，促使信息增值。在指导经营决策中发挥最大的使用价值。

企业开发微观信息中，在一定程度。上反映了宏观市场态势，只是潜藏着不易一下子看出来。因此，只要在软件应用方面注重深层开发，深入分析，完全可以以小见大，从微观信息的分析中发现市场形势。有鉴于此，能够及时准确地为企业提供必要的信息信息管理系统在不久的将来必将建立好全面信息传递网络，不断健全信息收集、传递、综合处理等相应的工作程序。系统对搜集到的各类微观信息行进分类积累，然后再进行综合研究，从而，开发出源于微观却可反映宏观市场态势的高层信息，不仅在经营决策中发挥了较好的参考价值，而且被其它企业包括上级党政领导所重视，取得了良好的社会效益。

信息的增值并不都局限于一次性增值，有些信息通过不断的反复加工处理后，会出现多次性增值。这就要求企业不断对信息系统进行系列开发和连续开发。一方面，抓住系统对全局有较大影响的重要问题，搞好定点开发，坚持追踪反馈，在正负反馈的反复环流中不断发现新问题，以便及时调整决策，使信息在开发连续的过程中不断增值。另一方面，围绕决策实施情况，开发系列相关模块，努力发现在变革中出现的新行情、新问题，使已经在前一次决策中增值的老信息，在新决策中实现二次增值。在这方面要克服浅尝辄止，满足于一次性增值，二次开发行动慢的情性，坚持从广度和深度两个方面不断进行大范围和深层次的信息化建设。从而，消除中小信息开发中的停滞现象，使信息系统发挥更大的效用。