网络销售人员考核

网络销售人员考核（精选12篇）

1.网络销售人员考核 篇一

一、考核原则

销售人员绩效考核方案

1．业绩考核（定量）+行为考核（定性）。

2．定量做到严格以公司收入业绩为标准，定性做到公平客观。

3．考核结果与员工收入挂钩。

二、考核标准

1．销售人员业绩考核标准为公司当月的营业收入指标和目标，公司将会每季度调整一次。

2．销售人员行为考核标准。

（1）执行遵守公司各项工作制度、考勤制度、保密制度和其他公司规定的行为表现。

（2）履行本部门工作的行为表现。

（3）完成工作任务的行为表现。

（4）遵守国家法律法规、社会公德的行为表现。

（5）其他。

其中：当月行为表现合格者为0.6分以上，行为表现良好者为0.8分以上，行为表现优秀者为满分1分。如当月能有少数突出表现者，突出表现者可以最高加到1.2分。

如当月有触犯国家法律法规、严重违反公司规定、发生工作事故、发生工作严重失误者，行为考核分数一律为0分。

三、考核内容与指标

销售人员绩效考核如下所示。

考核项目考核指标权重评价标准评分

A:工作业绩定量指标销售完成率35%

实际完成销售额÷计划完成销售额×100%

考核标准为100%，每低5%，扣除该项1分

B:销售增长率10%

与上一月度或的销售业绩相比，每增加1%，加1分，出现负增长不扣分

C:新客户开发15%

每新增一个客户，加2分

D:定性指标市场信息收集5%

1．在规定的时间内完成市场信息的收集，否则为0分

2．每月收集的有效信息不得低于×条，每少一条扣1分

E:报告提交5%

1．在规定的时间之内将相关报告交到指定处，未按规定时间交者，为0分

2．报告的质量评分为4分，未达到此标准者，为0分

F:销售制度执行5%

每违规一次，该项扣1分

G:工作能力分析判断能力5%

1分：较弱，不能及时的做出正确的分析与判断

2分：一般，能对问题进行简单的分析和判断

3分：较强，能对复杂的问题进行分析和判断，但不能灵活的运用到实际工作中

4分：强，能迅速的对客观环境做出较为正确的判断，并能灵活运用到实际工作中取得较好的销售业绩

H:沟通能力5%

1分：能较清晰的表达自己的思想和想法

2分：有一定的说服能力

3分：能有效地化解矛盾

4分：能灵活运用多种谈话技巧和他人进行沟通

I: 灵活应变能力5%

应对客观环境的变化，能灵活的采取相应的措施

J:工作态度员工出勤率2%

1．月度员工出勤率达到100%，得满分，迟到一次，扣1分（3次及以内）

2．月度累计迟到三次以上者，该项得分为0

K:日常行为规范2%

违反一次，扣2分

L:责任感3%

0分：工作马虎，不能保质、保量地完成工作任务且工作态度极不认真

1分：自觉地完成工作任务，但对工作中的失误，有时推卸责任

2分：自觉地完成工作任务且对自己的行为负责

3分：除了做好自己的本职工作外，还主动承担公司内部额外的工作

M:服务意识3%

出现一次客户投诉，扣3分

四、考核方法

1．员工考核时间：下一月的第一个工作日。

2．员工考核结果公布时间：下一月的第三个工作日。

3．员工考核挂钩收入的额度：月工资的15%；业绩考核额度占10%；行为考核额度占5%。

4．员工考核挂钩收入的计算公式为：C=A*B

A：月工资的15%

B:考核分数/100所得百分比

C：考核实际工资

5．员工考核挂钩收入的浮动限度：为当月工资的85～140%。

6．员工挂钩收入的发放：每月员工考核挂钩收入的额度暂不发放，每季度发放三个月的员工考核挂钩收入的实际所得。

五、考核程序

1．业绩考核：按考核标准由财务部根据当月公司营业收入情况统一执行。

2．行为考核：由销售部经理进行。

六、考核结果

1．业绩考核结果每月公布一次，部门行为考核结果（部门平均分）每月公布一次。

2．员工行为考核结果每月通知到被考核员工个人，员工之间不应互相打听。

3．每月考核结果除了与员工当月收入有挂钩以外，其综合结果也是公司决定员工调整工资级别、职位升迁和人事调动的重要依据。

4．如对当月考核结果有异议，请在考核结果公布之日起一周内向本部门经理或行政人

事部提出

2.网络销售人员考核 篇二

销售人员对企业来说是至关重要的, 尤其是对中小企业而言至关重要。中小企业大多是从改革开放发展起来, 其具有规模小、经济实力弱、经营管理简单、抗风险能力差等特点, 因此中小企业的业绩也更与销售人员的业绩直接相关。因此众多中小企业都非常重视销售人员, 关心他们的业绩, 对他们的绩效考核及结果运用也极其重视。目前在中小企业中销售人员是企业员工中相对独立的一个群体, 他们的工作特点与其他工作岗位的工作人员有着很多不同之处。它是一个进入壁垒低的工作岗位, 没有固定的工作环境, 还有弹性自由的工作时间, 并且工作对象非常复杂, 工作过程是灵活独立地完成自己的销售任务, 工作业绩也不稳定, 时高时低。因为他们的工作地点、时间不固定, 并且独立地开展工作, 管理人员无法直接监督销售人员的行为, 企业的行为规范准则制度对他们来说就没有约束力。那么, 企业如果制定出科学合理的绩效考核体系, 使考核体系有据可依, 对销售人员具有指导作用, 这样就能提高销售人员的工作绩效和工作的积极性。但是, 目前来看中小企业销售人员绩效考核的指标体系比较单一, 大部分企业只通过部分指标来考核, 而且这部分指标的运用多数缺乏正确性和科学性。同时, 还存在绩效考核的方法选择、考核体系不完善、考核结果运用不规范等情况。

随着全球经济一体化的到来, 中小企业越发地认识到人力资源管理及绩效考核的重要性。绩效考核作为员工行为科学测量、评估的程序和方法, 对提高企业经营管理水平, 培育企业的核心竞争力具有非常重要的现实意义。因此, 对销售人员绩效考核更是企业工作的重中之重。

二、中小企业销售人员绩效考核存在的问题

企业经济效益的高低一般是由销售的好坏直接决定的, 所以销售人员的工作效率在企业管理中的重要性不言而喻。由此可以看出, 企业都越来越重视销售人员的管理与考核, 但是目前在销售人员的绩效考核中仍然存在很多问题。

(一) 考核目的不明确

中小企业管理人员和员工对绩效考核制度的内容掌握了解的程度不够, 认为绩效考核只是一种管理手段, 是管理的目的, 是企业发展必需的, 有时为了考核而考核。考核的依据非常混乱, 自相矛盾, 在考核具体内容等方面表现出主观性。体现出来的只是个人主观意志, 绩效考核也就缺乏客观性。

(二) 考核指标不全面, 考核标准不科学

中小企业对于销售人员的绩效考核中各指标的权重设置不合理, 不随着企业战略和指标权重的变化和发展而调整, 这样绩效考核跟不上企业发展的步伐, 绩效考核也就失去了意义。企业战略实施的重要工具之一是绩效管理, 而销售人员的绩效管理与企业战略实施不结合会导致销售结果大打折扣, 最终导致企业的总体绩效不佳。一方面是绩效考核中表现出销售业绩目标过于片面追求数量, 而忽视质量, 这样, 企业实现长期战略发展目标就很困难。另一方面, 企业在总体目标制定时, 它更多的是把各个部门的目标简单结合起来, 没有综合考虑各方面发展, 这样, 狭隘的部门利益就显而易见, 企业整体战略的制定和实现也难上加难。再次, 中小企业销售人员的绩效评价标准不科学, 绩效评价标准是建立在工作分析基础上的, 主要是利用工作分析的结果, 但是在中小企业中, 对销售人员的绩效标准建立缺乏这种联系和科学性, 没有把职务标准、职能标准同绩效标准相对应。

(三) 绩效考核指标可操作性差

从数据可靠性来看, 对中小企业销售人员设定的考核指标的目标值出现了较大问题是因为缺少对历史数据的系统分析, 或者对未来市场的判断出现了偏差。有些指标的目标值很高, 对销售人员来说是不可能实现的, 销售员工再努力也不可能完成销售指标, 严重打击员工的积极性;而有些指标的目标设置又很低, 这样销售人员的业绩奖金大幅度提升, 企业就不愿意兑现或者无力承担兑现的成本, 严重影响企业的信誉。绩效考核的执行方式形式化, 销售人员所需要做的就是在年末时填写各种各样的表格, 而他们为维护自身的利益填写表格会按领导的要求填写, 然后主管和每个员工谈一次话, 签上名, 考核就此结束, 而表格存在于人力资源部档案中, 缺乏绩效考核的目的和意义。

三、完善中小企业销售人员绩效考核体系的对策

从上面的问题中能够得出, 要想建立起合理的销售人员绩效考核体系, 解决以下几个方面是至关重要的:

(一) 明确绩效考核的目的和原则

企业中实施的每件事情都有它的原因和结果, 绩效考核也不例外。绩效考核不是盲目的, 应该明确绩效考核的真正目的, 考核的结果如何应用, 为企业的发展作出什么贡献。还有, 也要给绩效考核制定一定的原则, 绩效考核就是需要这些原则来确保它的合理性。如战略一致性、客观性、准确性、可接受性、可控性、及时性、应变性, 使绩效考核能够灵活多变并且保证战略目标的实现。

(二) 销售人员考核指标应以企业营销战略为导向

企业将公司的关键指标逐层分解到各级部门, 然后各级部门再层层分解, 最后细分给销售人员, 然后将众多指标进行对比和重点分析, 找出最重要的并且和企业营销战略一致的, 这样考核指标营销导向就能更加确立。比如一个企业战略目标是扩大市场, 增加销售量, 那么企业就要有针对性, 找出关键点, 根据关键点和权重进行绩效考核指标的设置, 做出具有针对性的考核, 这样可以进一步提高销售人员的工作积极性和促进销售人员工作效率的提高和增长。

(三) 强化销售绩效指标的可操作性

在销售初期, 公司应该给销售人员设定一定可以经过努力达到的目标, 这样他们才有动力和压力, 才能够促进他们去努力积极地工作, 以此达到公司给他们确定的销售目标。销售人员如果达到了目标和要求, 公司应该给予他们一定的奖励, 比如物质奖励和精神奖励。一般来说, 公司要针对不同的员工给与不同的奖励, 在注重物质奖的同时, 更要注重精神奖励, 这样不仅可以减少公司的支出, 也能够达到提升企业文化的目的, 对销售人员的绩效考核也会更准确。

到了销售中期, 如果销售量显著提高, 还可以通过设置工作态度、工作行为的指标来进行多方面全面性考核, 这样在提高销售量完成销售利润的基础上, 让销售人员更加重视服务的质量, 不仅对销售人员的服务及自身素质是一种提高, 对中小企业文化的建设也有至关重要的作用。总之, 加强指标的可操作性可大大激励销售人员的工作积极性和工作热情。这些指标的设定, 会让绩效考核这项工作真正落实到实处, 而不只是流于形式, 绩效考核的可信度也会更高。

总之, 绩效考核作为绩效管理的一种工具, 对企业战略目标的实现具有重大意义。当前, 每个企业都有自己的绩效考核体系, 但是这些体系有些并不完全适合, 它们已经不能处理企业出现的问题。并且, 随着国内外环境的不断变化, 现今的绩效考核体系也不能适应企业的现状。那么, 我们就必须与时俱进, 跟上时代的脚步, 多借鉴一下国内外的成功企业绩效考核体系, 在实践中摸索出适合自己企业发展的绩效考核体系。还要对考核指标及方法进行合理的动态调整, 以适应不断发展的社会和出现的新情况;最后, 管理人员也要经常和销售人员进行绩效沟通, 给予他们适度的激励, 提高销售人员的积极性和工作的主动性, 促进企业经营目标的实现。

参考文献

[1]方振邦.战略性绩效管理[M].北京:中国人民大学出版社, 2010.

3.销售人员绩效考核与可变薪酬设计 篇三

销售人员的绩效考核

考核设计的基本框架

在设计考核机制时应关注两个基本问题，即：考什么的问题和怎么考的问题。前者主要在于明确考核基础、考核指标和考核标准；后者则包括了考核角度、考核方式、考核周期、考核沟通和反馈等相关内容的设计。如表1所示.

四大考核基础

考核基础是考核指标的来源，是考核的根本驱动因素，它包括了战略、流程、能力和问题四个主要方面，它们对于销售人员都具有适用性。

战略基础是考核指向的保证，它为考核提供战略性的指标。一般来说销售人员的考核指标都来自于市场战略目标的分解，因此相对于其他职能的考核更具有直接的战略性指向和意义。

流程包括两个主要方面：一是支撑业务流程的职位功能与职责；二是基于各个业务流程的各职能、职位的相互配合状况。基于流程的考核是由“点”到“线”的考核。针对销售人员时，这就要求既关注其工作本身的业绩产出，也要关注他们与其他销售角色或者其他职能人员的配合。

能力考核则更多关注人员本身的知识、技能、素质、行为等因素，而且往往体现出考核的过程导向。在关注业绩结果的基础上，通过能力考核有利于促进销售技能的提升和销售行为的规范。

基于问题的考核则主要是就在工作中出现的一些特别的、现实的问题进行针对性地考核，通过考核来确认这些问题的解决和改进程度，也可以体现为对上次考核结果中的差距或不足进行的再考核。

销售人员的基本业务指标

销售人员的基本业务指标主要包括：销售量、销售收入、市场份额、利润和客户满意度。它们用于对销售人员进行考核时会体现出不同的适用性和优缺点，如表2所示。

在具体的指标设计上要注意三个要点：一是尽量保证考核指标是销售人员自身可控的；二是“宜简不宜繁、宜少不宜多”，业绩指标一般不要超过5个，过繁过多的考核指标可能会给本来需要灵活性的销售工作带来限制；三是要把握“结果大于过程”的原则，可量化的结果性指标在数量上、权重上都应该占大部分，一些能力或行为指标的主要作用在于对结果性指标提供参照。我们不能因为某个销售人员能言善辩或者每天打1000个电话却没有获得多少订单来认为其绩效优秀。

“怎么考”的一些要点

第一、对销售人员群体进行分层次、分角色的考核设计，以获得较强的具体针对性。比如：考核方式上针对一般销售人员可采用通常的考核表形式，对于销售经理或总监则可以采用更具个性化的绩效合同或者述职的方式；在考核周期上对销售业务和工作性质相对稳定的销售人员可以进行例行性考核；如果销售工作的机动性强，则需要相应地提高考核频次；或者可以进行非例行的考核，尤其是当销售工作是基于项目进行的时候，考核周期就需要基于项目周期来设计。

第二、注意个人考核与团队考核的平衡。当销售工作是由一个整体性较强的团队完成时，可以侧重于团队考核进而以分享制进行激励，这时平衡的做法可以是：针对团队中的个人主要考能力或行为指标，针对团队则以结果性的业绩指标为主，个人获得的奖励与两类指标挂钩，但在权重上可以更偏向后者（如30/70）。

第三、针对一些高层销售人员，如大区经理、具有独特客户资源的销售经理等要注意通过考核来对其保持一定的监控，避免这类人员的过度“自治”和流失。过度自治可能导致其自立门户，他们的流失也意味着重大客户资源的流失。

第四、注重考核沟通。考核前的沟通有利于销售人员充分认同和接受指标和标准；考核中的沟通则有利于提高考核本身的柔性，尤其当销售工作受到自身不可控的外部市场因素影响的时候，可以促进考核指标和标准的及时调整；考核后的反馈一方面有利于发现差距和问题从而改进，另一发面也给销售人员提供了申述的机会，增强他们与组织的沟通，降低流失率。

第五、考核结束后要尽量及时地给予实际的奖励，保证激励的有效性。绩效奖励如果不能及时跟上，往往会使销售人员变得消极和缺乏士气。

第六、对于包括考核与激励在内的针对销售人员的人力资源管理工作，可以在人力资源部设置专员或小组来进行专门设计和管理。

销售人员的可变薪酬设计

考核的目的更多是为了提升和激励，与考核密切挂钩的可变薪酬是销售人员整体薪酬中最重要、最有激励性、也最具灵活性的部分。

可变薪酬的基本构成

销售人员的可变薪酬主要包括了奖金和佣金两个部分（一般还包括一些津贴）。两者都与考核结果密切相连，区别在于奖金是与目标紧密结合的，达到目标才有奖金；佣金则是干多少得多少。奖金可以与多方面指标相连，既奖销售业绩也奖具体的销售行为、能力和品质等等；佣金则只与销售业绩结果挂钩。奖金可能是累加的，也可以是一次性的；佣金一般都不进行累加。销售人员的薪酬就可以看作是对基本工资、奖金和佣金这些基本成分的选择与组合。

基本的组合支付计划

销售人员薪酬的组合支付计划包括了三个大类：纯工资计划、纯佣金计划及混合支付计划，混合计划中有包含了“工资+奖金计划”、“工资+佣金计划”及三者的复合支付计划。其中纯工资计划保障性、稳定性较强，适用于工作例行性强、周期长、额度大的销售工作；纯佣金计划风险性最高，强调短期可量化的业绩结果；混合计划则具有激励性和风险性兼容的特点，但是管理难度相对较高。

可变部分与基本工资的比率设计

在具体设计中我们会发现可变部分与基本工资的构成比率往往是设计计划的关键，它是对可变薪酬量与固定量进行调节的“调节器”。从比值设计来看，可以考虑如下的适用性，见表3。

一般来说，可变部分比重越大收入的保障性越低、激励性越强，但前提是销售人员对业务的可控性越强，同时支付的短期性越强，反之亦然。变动部分最好不低于薪酬总额度的10%-15%，否则它起到的激励效用可能小于支付这部分奖励而付出的成本。

从比率的变动性质来看，可以有四种比率类型，见表4。

表5标示了这四种比率类型的适用条件。

基于不同角色的报酬设计

从销售人员本身的角色定位出发，应该设计各有针对性的奖励计划。这里以“产品”和“客户”作为两个基本维度将销售人员划分为四种主要类型，如图6所示。

大客户经理的主要职责在于维持和发展现有客户，他们在工作中对客户进行服务、联系和沟通等事务性内容相对较多，因此基本工资的比重可以相对较高，奖金仍然指向维持和发展客户的绩效目标，佣金可以不用或少用。

市场经理的主要职能在于不断开发新客户、拓展新市场以提高市场占有率，从而可能需要更高的激励来激发和保持他们的开拓性，佣金往往成为首选的报酬成分。但由于与一个新客户达成交易所花费的时间一般是与一个老客户达成相当规模交易所花费时间的3-4倍，佣金计划又往往要求交易的短期性，因此一定比例的基本工资成为必要。

产品或技术专家一般负责为客户或者其他主要销售人员提供有关产品的信息或技术性支持，如基于项目提供前期的技术支持或后期的技术维护，因此他们应该获得一定的基于能力的基本工资，他们的考核和奖励可以基于项目的“里程碑式”进行；比如做售前支持的技术专家可以在订单签订后得到一笔奖金，或者是根据签单额提成佣金；此外，由于他们需要与其他人员配合完成项目，因此通常会关注他们的团队绩效和奖励。

渠道经理的职责很大一部分是对与各种渠道合作伙伴之间关系进行维护和管理，而非直接面对客户进行终端销售，因此对他们的考核和奖励不能仅仅基于结果性的业绩指标。其基本工资成分应相应地大一些，佣金一般是很少使用的。

还有一类比较特殊的销售人员——针对政府客户的销售人员。政府的销售项目往往是额度较大的订单；销售周期比较长，一般会在一年以上；政府客户可能相对强势，销售人员个人的技巧对影响政府是否签单不具有决定性意义。因此，这些销售人员的基本工资比重一般比较高，可以在订单签定时或者在销售项目完成后按销售合同给予奖励；或在项目过程中按“里程碑”绩效来支付奖金。

销售激励薪酬设计要注意“五个平衡”

第一、销售部门薪酬与其他部门之间的平衡。我们可以：以纵向时期和横向同类企业为标杆，在总额构成上保持相对稳定；对于层次相当的人员（尤其是中、高层）保持报酬水平的相当；考虑市场和产品周期给销售人员薪酬带来的波动，保持“波动”的均值与其他部门人员收入水平的平衡；保持工作风险、考核严格程度与奖励的平衡；通过薪酬保密机制保持平衡。

第二、个人奖励与团队奖励的平衡。比如通过“瓜分制”可以促进个体之间的竞争，通过分享计划可以促进团队合作，在设计时可以平衡考虑。从经验上说如果要强调团队整体业绩和激励的话，那团队成员之间的报酬差距一般不超过20%。

第三、长期激励与短期激励的平衡。销售人员一般被认为是偏好于短期激励的，但对于核心销售人员可以提供适当的股权、期权激励，并可以综合各种报酬成分设计年薪制；对于一般销售人员则要慎用股权激励，避免因其流失（尤其是集体性流失）而带走股权。

第四、奖励刚性与柔性的平衡。在奖励额度的设计上可以灵活运用保底、封顶和浮动定额的设计来保持奖励额度的动态调整。

第五、内部激励性与外部竞争性的平衡。销售薪酬除了强调对内的激励性外，一般还强调外部竞争力（后这也是前者的保障）；关键性的比率指标（如提成率、可变部分比率等）是比较的重点；在获得外部信息的方式上，正式的面向企业的薪酬调查可能不如非正式的面向人员个体的调查有效。

企业绩效管理中的十大核心问题

问题一：企业绩效管理与战略实施相脱节，战略目标没有被层层分解到所有员工，员工出现与企业战略目标相背离的行为。

问题二：企业绩效管理仅仅被视为一种专业的人力资源技术，没有与人力资源系统中的其它业务板块协同发挥作用。

问题三：绩效管理被赋予了太多的目的和含义，导致企业绩效管理的核心目的不明确。

问题四：绩效管理被认为是人力资源部门的工作，各级管理者没有在绩效管理中承担相应的责任。

问题五：组织、团队、个人之间的绩效存在差异，无法实现组织绩效、团队绩效和个人绩效的联动。

问题六：绩效管理指标没有重点，体现不出企业对关键业绩的关注和对员工行为的引导。

问题七：一套考核指标无法体现对所有员工的牵引。

问题八：不能很好地协调短期绩效和长期绩效之间的关系，过分突出业绩而忽视了企业的经营安全。

问题九：绩效管理成为奖金分配的手段。

4.销售人员业绩考核方案 篇四

为鼓舞销售人员工作热情，提高工作绩效，积极拓展市场，促进公司产品的营销，维护公司的正常发展，特制订本方案。

本方案采用定性与定量相结合的方法，用公平、公正、合理的方式来评估考核公司各营销人员，以提倡竞争、激励先进、鞭策落后。

一、营销人员的底薪

公司营销人员的薪资构成主要是底薪+业务提成+绩效奖金。

底薪是维持业务员基本生活保障和开展业务工作所必须的支出。底薪的确定可以由公司和营销人员协商确定并实施，并作为以后新进业务员的底薪标准。

二、业绩考核办法

本业绩考核办法分为月度考核、季度考核和考核三项。

（一）月度考核

1，业务员月度业务指标的制定

业务员每个月都应该制定自己的业务计划，根据公司本月的营销目标，设定本月的业务量。公司根据业务员设定的业务量，结合公司本月的营销目标确定本月度每个业务员的基本业务指标。

基本业务指标是每个业务员必须完成的业务量，是业务员获得基本底薪的必要条件。业务员只要完成基本业务指标量的80%以上，才可以获得基本底薪。没有达到基本业务指标量80%，只能获得80%的底薪。

2，业务员完成当月基本指标量，除全额享受底薪外，还可以获得提成，提成计算以业务员开发的客户当月酒水进货额度为准，提成额度为普通酒水产品进货额度的1.5%，红酒进货额度的3%。超出基本业务指标量部分，普通酒水提成2%，红酒提成3.5%。未完成基本业务指标量的80%以上的，当月没有提成。

3，基本业务指标量是指：开发新客户的数量，包括餐饮、团购、婚宴、下线批发商等较大量的采购者。而个人的大宗购买不再此列。而提成按照客户的消费额度来结算。新客户的消费额按在年底统一结算，所以业务员的提成也是在年底统一结算。

4，业务员开发的个人大宗购买，在完成基本业务指标量的前提下，也可以享受提成，提

成额按照该客户总消费额的提成，统一年末结算。

5，一些不确定的变数

A业务员本月有已经达成意向的客户，但尚未正式确定的B业务员本月花费相当大的精力完成了一个重量级客户，没有精力开发其他新客户的 C业务员本月有其他突发情况不能完成任务的针对以上情况，公司不应以单月的成绩来评定业务员的业务水平。

（二）季度考核

1、季度考核的目的季度考核是在月度考核的基础上，针对业务工作的特点而设立的。由于营销工作很多时候不能明确的按月计算，为了公平公正起见，也为了更好的激励营销人员，充分发挥业务员的能力，所以季度考核就有了存在必要。三个月也是对业务员的基本考核期限。

2、季度考核办法

季度考核主要是将季度内三个月份的基本指标加权，再综合每个营销人员该季度内每月业绩和总的业绩，确定营销人员的考核成绩。

3、季度考核等级及奖惩

 季度内三个月都完成基本指标的，评定为合格。

 季度内三个月有一个月未完成，但总体完成的，评定位合格。

 季度内三个月有两个月未完成，但总数完成的，评定为合格。

 季度内三个月都完成基本指标，并有1-2个月超额完成的，评定为良好。

 季度内三个月都未完成的，评定为不合格。

 季度内三个月都超额完成的，评定为优秀。

公司对不合格营销人员，将予以解聘。对良好和优秀等级业务员予以奖励。奖励办法如下：

1，良好等级的营销人员，奖励 2，优秀等级的营销人员，奖励 3，根据具体的业务完成量，确定获得“季度明星营销人员”荣誉的人选。

（三）年终考核

年终考核是总结一个营销工作开展的重要工作。年终考核主要是在季度考核的基础上，综合本四个季度的考核情况，结合营销人员的其他表现，对营销人员的工作作出一个综合评分，以此作为年终提成和奖励的主要依据。

1、年终考核的等级划分

 每个季度都评定为合格的，年终评定为合格。

 一年内有1个季度为良好或者优秀，其余为合格的，年终评定为合格。

 一年内有2个季度为良好或者优秀，其余为合格的，年终评定为良好。

 一年内有2-3个季度为优秀，其余为良好的，年终评定为优秀。

 一年内有3个季度为良好，其余为合格的，年终评定为良好。

 一年内4个季度都评定为良好的，年终评定为优秀。

 一年内4个季度都评定为优秀的，年终评定为“超级明星”

......如此等等，就是按照一年的综合表现，确定等级。

2、年终考核的奖惩措施

A年终本提成全部兑现，每个月应得的提成额度累加。（也可以按季度发放）B年终奖金与年终考核等级挂钩，等级高奖励多。

（四）非营销人员的业务提成公司鼓励员工为公司多开发业务，非营销人员在完成本职工作的情况下，也可以从事业务开发工作，也可以获得提成，提成额为业务总金额的。单笔单提，同时计入个人工作成绩考核。

以上考核办法既适用于单个业务员，也适用于对营销小组的考核（小组内部的具体考核办法和小组成员自己制定并报公司备案）。主要是针对基层的营销工作而设立的，针对营销领导层的考核不在此列。

三、营销工作开展的费用补贴

营销人员开展营销工作，必然会产生一些列的费用。这些费用是应该由公司承担的。一方面公司可以以实报实销的方式补贴营销人员，一方面也可以在营销人员底薪中体现，根据公司的实际情况，结合营销工作开展的需要，参照同行的制度，制定业务工作开展的补贴额。

四、试用期营销人员的薪资

营销人员的试用期一般为三个月，试用期营销人员的底薪为，试用期内没有提成。在试用期内完成公司指定的任务的，转为正式员工。试用期表现优异的，可以提前

转正，并给予一定奖励。

五、其他与考核相关的事项

（一）营销人员工作失误的判定和措施

营销人员在工作中由于自身的原因导致的业务流失、泄露商业秘密、公司形象受损、公司蒙受损失等情况，一方面要采取果断措施挽回损失，一方面要追究责任。判定损失的要素主要有：

 营销人员自身原因还是公司原因？

 业务流失量

 损失程度

 不良的社会影响和业内影响

从以上几个方面来判定的责任。一旦造成损失，公司应综合该营销人员的工作业绩和损失情况作出处理意见，并允许营销人员有补救的机会。

出现失误及时补救，尽快总结，避免再次出现同样的问题。

（二）营销人员作息考勤管理及其他

营销人员应严格遵守公司的各项规章制度，也是年终考核的依据之一。

1、营销人员休息时间的规定

根据国家法律法规和公司的实际情况，公司营销人员每周可以休息一天，一般定在周日，如有特殊情况可予以调整。

2、出勤管理

每天在早上八点半以前到公司报到，下午五点半为正常下班时间。下班之前需回公司报道，因开展业务需要，需在业务场所滞留，须当日说明。对于没有来公司报到且没有说明者，予以处罚。

3、请假管理

营销人员有事需请假，需提前向公司说明，并填写请假单报总经理批复，或者事后补办请假手续。如不说明的，按旷营销人员工处理，予以处罚。旷工超过3天/月，公司将予以解聘。

4、营销会议制度

 每天一次晨会，每天八点半到公司报到后即由营销总负责人组织召开，简单交流

上一天的工作和当天的工作。

 每月一次工作总结会，总结当月工作，核定营销业务的完成情况，制定下月计划。

 针对一些重要业务项目，可召开业务专题会，探讨攻坚战术。

5、营销人员工作计划及总结制度

每个营销人员都应真实记录自己每天的工作情况，每月做一次工作，并提出下月工作计划，以正式文本形式交公司营销总负责人。公司对营销人员的工作总结和计划作出批复。

6、客户信息汇总制度

5.销售人员的考核与激励 篇五

比如做工程的员工，他可能是跟一些大单子，那么你就得给他一个相对来说较高的固定工资，让他有耐心，把这一个周期很长的事情，做下去。如果都是一些小单子，持续不断，那么你可以把销售提成比例提得很高，这样激励他去尽量多的每天都争取新的单子进来。做到不同的方式要有不同程度的激励。

第二点，企业新老客户分开，交给不同的部门管理，给予不同的激励。

通常一个老客户，进来之后，要做得更多的是服务性、维持性的工作，不需要转弯抹角去想办法攻破他，只要把基本功做好，有服务意识，态度好，那么这个客户就可能留下来，第二年还是你的客户。老客户因为容易维护，所以就可以相应地把提成降得很低。有些企业如果老客户第二年续约了，给管老客户的人也就是1％或2％的提成。

新客户通常是很难抓住的，要花很多的心思，很多的时间上的投入，要想很多的办法，所以就需要给这些销售人员15％或25％甚至更高的提成，有了动力他才愿意花那么多的时间精力把这个客户拉进来，

第三点，很多企业为了加强销售管理设了好多的考核和激励的指标，我建议最好别超过三个，指标一多，你的销售人员就会失去方向感就不知道你到底想要什么了。企业可以每一年设置一个不同的重点指标，比如这一年你觉得服务最重要，那今年就是服务年，重奖那些能够提供好的服务的人；下一年是渠道建设年，要重奖那些能够很快的帮我把货铺开的这些人；再一年开发新客户，重奖那些能抓住一些新客户的人。

销售指标、考核指标很多，怎么从这么多的指标里面找出来三个？这需要企业自己去决定，因为企业的发展状况不一样，目标也不一样，所以指标更不会一样。

6.销售人员考核表个人总结 篇六

二、总部与各驻外机构交流状况

1、市场部接待情况，详见市场部年终报表。;共接待客户270批;为此市场部的三位成员克服了常人难以想象的困难，在各种压力下，较好的完成了本职工作，为东方事业的发展，作出了重要贡献。

2、售后服务部于今年8月份正式移交到销售总部，具体统计情况尚不完整，但原来公司售后服务体系的不规范性是有目共睹的。例如：给水设备调试。目前主要调试工作仍是总部派人，但有些驻外机构在还未有具体调试条件时，就要求总部派人去，结果白白浪费了许多人力和费用。从今年下半年开始销售总部接手此部门后已逐步开始形成一套适合市场要求的售后服务管理体系。目前已在总部赵相平的主持下，开始整理售后服务人员手册及售后服务人员培训资料，希望在20xx年，让它发挥成为东方战胜竞争对手的一个重要“法宝”，并为最终占领市场，扩大市场份额提供一个坚实的基础。

3、业务部主要为各驻外机构提供售前服务，将相关业务分解给各个驻外单位，并完成各种标书、报价书173份，为各驻外机构业务工作的正常开展提供了很大的帮助。在此基础上，业务部还完成了销售产值200万。目前业务部在工作上遇到的最大问题在于售后问题，驻外机构在处理业务部售后服务时，往往将其滞后安排，售后服务到位不及时，严重影响了公司声誉，今后希望大家考虑到业务部售后服务的特殊要求，一律按第一时间安排售后服务工作。

此外标书制作工作，大家也看到了一年的制作总量。而我们目前参与标书制作的人员很少，而且时间性要求很严，请各驻外机构尽可能草拟好选型方案及报价方案，以提高标书制作的快捷性及准确性。

4、对销售系统内部管理关系的建设工作中，商务部历年来都是孜孜不倦地工作并不断地创作出适合我们内部管理的商务关系，真正起到了总部与分部之间联接枢纽的作用，为销售总部及公司决策提供了大量的统计数据及管理意见。今年8月份，我们推出了总部与各驻外机构的“商务关系”分解，基本上解决了总部各职能部门与各驻外机构的商务关系，提高了公司内部的办事效率以及为下一步以岗位责任为主要考核对象的公司内部考核打下了较好的基础。费用考核是办事处管理的健全，健康发展的核心。今年就如何进行“费用考核”问题，我们走了一段弯路。因上半年的较差的约束性，对办事处效益及公司的利益带来了负面影响。经过7月1日的主任会议，我们在费用支出上明确要求并确定了新的报销制度，提高了费用支出的合理性和科学性，经过下半年的运行起到了较好的效果。但是由于我们整体管理水平还不高，费用支出问题还达不到我们预想的目的。比如，如何解决因超支费用而要求补充备用金的问题等也一直在困扰着我们。明年，我们对费用核销制度准备一下，具体内容已补充到办事处管理细则中。

5、人事关系问题上，对于已离职的业务人员，我们管理细则一直要求办理正常的离职移交手续，并申报人事部门，这一直没有做起来。从20xx年开始，我们要求不管是何种理由的离职，离职报告必须报到销售总部，由销售总部交到人事部。同时，办事处必须详尽拟出一份离职人员的订单情况、、应收款情况及相关的处理意见寄交公司总部商务部备案。

三、目前销售工作中存在的主要问题

1、销售费用整体水平依旧较高。

我们分析造成这种情况的原因有以下几条：

a、目标客户流动性大。目前建筑行业用泵量仍占据公司产品市场的主导。该目标客户流动性大，产品购买行为特征是：对于业主采购往往是一次性行为，几乎不可能形成固定的长期供货关系;对于承建方的采购行为，由于风险系数高，再加之价格低，今年放弃的订单是较多的;能够形成供货关系的，相对公司的总订单量，还是较少的。也就是说，由于承接方的单位性质、合同质量、业主干预等因素的影响，承建方成为我公司的主体性客户的可能性不大。

b、对于同样的目标客户，竞争日趋激烈，一批小型企业进入;由于其经营成本低，相对而言，在销售费用上投入是高的，这对我公司销售费用水平较高的影响是不容忽视的。 c、产品的特色性不足以吸引客户。大家都很清楚，产品的特色性强、针对性强、无疑能够在竞争过程中占据有利地位。由于产品特色性的不足，无疑会增大销售费用，尤其对于双轮、凯泉、广一这样规模比我们大的竞争对手。 d、销售主管在项目投入上缺乏计划性。我们不少销售主管对项目的投入上，缺少前期必要的分析判断以及过程中各个环节的把握，往往进展到项目后期，发觉不少的合同质量问题，如不执行，则费用无法分摊，造成这样一种骑虎难下的局面。而有些真正需要投入的项目反而缺乏资金投入。对于业务费用支出的把握上，我们当然不可能非常准确，但是至少要经过较全面的考虑，再作出决定。e、主管技术学习不扎实，过分以来产品本身质量。我们许多业务主管，包括一些主任级别的业务主管，对水泵使用条件不了解，妄加套用公司的产品。我们售后服务产生的附加费用由于不合理的选择或使用不当造成的，占到30%以上。办事处只重签单，不重售后的问题存在依然很严重。这里不是说对公司产品的质量无要求。而是说，作为我们驻外的营销机构必然认清这么一点，对于任何产品来说，售后服务的质量将会延伸公司产品的质量。f、现有产品的行业跨距小。对于如此庞大的直销队伍而言不能不说是一种浪费。也就是说，公司生产系统的供货能力，即供货品种和能力及供货速度能力，跟不上销售的需要。造成不少交际费用无法分摊，这应是公司目前存在的一个主要矛盾。g、产品本身质量问题造成销售费用额外支出，这是个老生常谈的问题。在这里，我们希望看到公司生产系统，质量系统明年会有一些真正见效的措施解决这些常常提及的问题。这里，我个人对销售系统提两点要求：一、对产品质量改进要有信心，就售后服务工作中发现的问题积极反馈给公司。二、对水泵类产品的故障问题，要先调查分析后发言。

2、营销工作会议得不到重视，以至于项目的人力、物力、财力投入具有较大的盲目性。表现为：

a、主管与下属缺乏沟通，公司决策意图难以为广大员工充分理解，员工对公司的困难，办事处的困难估计不足，造成管理错位。

★ 绩效考核表模板

★ 企业员工绩效考核表

★ 绩效考核表英文自我评价

★ 销售总监绩效合同书

★ 销售人员颁奖词

7.高校管理人员考核研究 篇七

1 高校管理人员考核中存在的问题

长期以来, 很多高校对管理人员的考核简单按照德、能、勤、绩、廉来考核, 考核内容太过宽泛, 考核指标不清晰。高校管理人员有其自身的特点, 考核不应该简单套用政府机关工作人员的考核方式, 否则不能全面评价高校管理人员的个人素质和工作成绩, 不能充分调动工作积极性, 取得预期的考核效果。在实际工作中应该根据高校管理人员的工作特点, 创建一套科学、客观的考核体系, 激发管理人员的工作积极性、提高学校管理水平, 从而实现学校整体发展目标。

教师可以按照职称和工作重心侧重于教学还是科研并结合其专业所在的具体学科来进行分类考核, 但是管理人员不能单纯按照级别来进行考核, 即便相同级别的管理人员, 承担的具体工作差异可能会很大, 如果采用相同的标准, 肯定不能得到客观、科学的考核结果。高校管理人员考核存在以下问题:

1.1 考核内容宽泛, 缺乏针对性

目前很多高校对管理人员的考核, 基本上是宽泛地进行定性考核, 并没有按照具体岗位不同制定不同的考核指标, 没有按照聘任协议中的岗位职责进行考核。考核指标不细致、不具体, 指标设计不全面, 忽视了不同岗位的差异。基本上都是凭印象和经验进行考核评价, 考核结果有偏差。考核体系不能发挥应有的激励作用。

1.2 考核周期不科学

对专任教师进行周期性教学和科研的量化考核, 教学考核周期可以按一年计算, 科研可以按照三年一个周期计算。但是对管理人员考核周期的科学确定比较困难。目前, 对管理人员的考核基本上分为年度考核, 聘期考核。周期最短为一年, 这种方式很不科学, 因为管理人员的工作大都比较琐碎、细微, 而且发生频率高, 一年作为一个考核周期, 周期过于漫长, 到年底前面很多工作可能已经记不清楚当时完成状况和质量了。考核时容易主观和评印象打分, 导致考核结果和实际工作存在偏差, 造成不公平现象的发生, 影响管理人员的工作积极性。

1.3 缺乏对考核结果的利用与反馈

考核的目的不仅仅是对过去工作的总结和评价, 更重要的是通过考核发现问题, 解决问题, 找出过去工作的缺陷, 推进以后的工作。但是现行的考核制度基本上在考核结束之后, 考核结果存入个人档案, 就没有后续反馈工作了。领导担心影响下属的情绪, 不愿意直接指出下属的不足之处, 不向被考核者本人反馈、解释考核结果。这样使考核工作缺失了重要的一环即考核结果的反馈与应用。在实际工作中, 管理人员的晋升、奖惩并没有直接同考核结果发生联系, 被考核者不能明确今后努力的方向, 没能发挥考核应有的激励作用, 反而打击了广大管理人员的工作积极性, 对考核提不起应有的重视, 没有起到考核应有的效果。

2 完善高校管理人员考核体系的措施

针对高校管理人员考核中存在的问题, 结合本校实际工作, 在工作中我们从以下几个方面来完善考核体系。

2.1 科学制定考核指标, 完善考核体系

考核的目的是为了让学校领导者了解管理人员工作现状, 强化服务意识, 提高工作效率和业务水平, 使个人工作目标和学校整体目标达到一致。考核计划的制定应该让被考核者参与进来, 这样可以让他们有主人翁意识, 并且促进了管理者和被考核人之间的沟通, 有利于制定完备的考核体系。建立考核指标体系时一定要有针对性, 根据不同考核对象建立不同指标体系。要根据不同层次、不同类别、不同岗位的管理人员的工作内容提出不同的考核要求, 考核指标要全面反映被考核者在实际工作中体现出来的能力和素质。对不同岗位的管理人员, 同一考核指标在考核体系中占的权重要有所侧重, 合理组合分配所占权重。另外, 考核指标要具有很强的可操作性, 不然即使再全面但实际操作特别困难, 这套体系在实际考核过程中也行不通。此外, 能量化的指标必须量化, 不能量化的要定性要求, 定量与定性有机结合, 组成一套完备的考核体系。

2.2 合理安排考核周期, 全面选择考核主体

目前, 对高校管理人员的考核大部分是一年考核一次。从考核的各项指标来看, 这种考核方式不科学, 因为高校管理人员的工作按照发生频率基本上可分为日常性工作, 月发生, 季度发生, 半年发生, 一年发生甚至更长时间等等。应该按照任务发生的频率进行日常性的考核, 因为时间短, 考核者对于被考核者这段时间内的工作有着比较清楚的印象, 考核结果能够客观反映被考核者的工作情况和工作效果。如果时间长了, 考核者只能按照自己的主观印象进行打分了, 这样考核就失去客观公正了。所以, 对管理人员工作中的每一项工作任务要及时进行考核评价, 这样能够及时发现缺点并纠正, 使回到正确的轨道上来, 便于以后工作的开展。平时日积月累的考核评价, 积累到一定程度, 就能对被考核者做出公平公正科学的评价。另外也应该重视考核评价的主体选择, 通过被考核对象的上级、同事、下属还有服务对象等不同主体来了解被考核对象的工作, 通过不同主体的意见建议反馈使被考核者全面了解自己在工作中的优点和不足之处。

2.3 及时反馈并应用考核结果

一般高校都把考核重心放在了前面, 把大量精力花在考核的准备、组织、实施这几个环节, 却忽视了考核结果反馈这个必不可少而且非常重要的环节。如果考核过程缺少反馈的环节, 这个考核体系绝对不能算是科学的。考核结果产生后, 人事处应该委托被考核人的上级领导将考核结果反馈给被考核人, 与被考核人就考核结果进行谈话, 帮助他们分析过去的工作中取得的成果和存在的不足之处, 帮助他们思考改进工作的方法, 在日后的工作中继续发扬优势, 改进不足, 以期在下次考核中取得更好的成绩。这个面对面的就考核结果的谈话不应该是居高临下的, 气氛应该是和缓的, 让被考核人产生信任感, 感觉到组织是为他负责任, 有利于被考核人的成长和发展。另外, 要把考核结果和奖惩、职务晋升、岗位调整结合起来, 给大家一定的压力和工作的动力。对于考核结果不理想的被考核人, 应该让其参加一些有针对性的培训, 来提高自身素质和能力, 改进工作方法, 提高工作效率, 更好地为实现学校的整体目标做出贡献, 这样才能达到考核的最终目标。

针对当前高校管理人员考核过程中存在的问题, 制定一套科学客观、切实可行的考核体系是非常必要的。考核不仅仅为管理人员的奖惩、晋升、薪酬、培训、岗位调整提供直接依据, 最终目的是提高管理人员的工作能力, 挖掘潜在能力。通过严密的组织形式和完整的考核步骤, 采取可操作性强的考核方法, 坚持民主测评和专家 (下转第93页) (上接第29页) 评价相结合, 通过考核结果反馈, 促进各部门之间的沟通协作, 为实现学校总体战略目标提供保障。S

参考文献

[1]石书奎.高校工作人员绩效考核浅议[J].科教文汇, 2012 (6) .

[2]王贵虎.浅谈高校行政管理人员绩效考核改革[J].湖北函授大学学报, 2012 (9) .

8.网络销售人员考核 篇八

人们把销售人员绩效考核中出现的不公平现象归结于各种原因，如人的原因、制度的原因和客观情况的原因，实际上也确实是这样。总结起来，不公平性实际上是企业政策设置失误、制度安排不合理和人员管理素质不佳的必然结果。那么区域销售经理如何做才能最大程度的保证销售人员绩效考核的公平性呢？

我认为要将以下四方面统一综合运用起来才能实现对公平性的追求。

清晰的市场战略与政策

一个明白无误的道理是，如果企业没有清晰的市场战略和政策，是很难保证销售人员绩效考核的公正性，因为市场战略直接决定了销售人员在企业市场开发中的作用和职能定位。

一些企业在考核销售人员时往往只是销售额、利润、回款，却没有对应的市场战略相支持。而且经常是销售指标定得很高，但产品竞争力跟不上、提供的广告与宣传支持又很少，最后市场任务没有完成就把原因归结为销售人员工作做的不好。这样实际上就造成了不公平。企业在市场开拓过程中，产品的竞争力、人员的努力、广告的投入、渠道的建设等必然是一个相辅相成的体系。如果自己的产品和广告投入都要比竞争对手强，就可以对销售人员的工作成果要求高一些;但如果产品的竞争力和广告的投入都不如竞争对手的话，也就无法要求销售人员快速地达成很高的销售业绩。否则对于销售人员来讲就是不公平的。

销售人员明确的职能定位

有了清晰的市场策略之后，就很容易确定销售人员的职能定位了，对销售人员的考核方面也就明确了。

顶益集团在1998年之前的市场策略是靠经销商把康师傅方便面塞满终端渠道，消费者自然就买了，此时销售人员的职能就是和经销商处理好关系，让经销商最大量的进货，把货塞满经销商的仓库，销售人员就等于完成任务了，而企业的市场目标也就达成了。

但是1998年之后，由于竞争者绕过第一级经销商而直接和第二级经销商打交道，这样就堵塞了顶益集团倚以为重的一级经销商的商品流动渠道，大批的货品堆积在仓库里而无法到达二级经销商，更无法到达终端。在此情况下顶益集团的市场策略是抢夺终端渠道，在这种策略下，销售人员的职能不再是去和经销商打交道，而是要去和渠道终端（小卖店、商场）打交道，要保证每个小卖店里都有康师傅的方便面卖，如果在所辖区内小卖店里没有摆上康师傅方便面，那就是这个销售人员的失职。所以销售人员的目标就是保证康师傅方便面占领终端，再配以公司的广告、产品定价等措施最后达成销量。

如果没有以上明确的市场策略和销售人员的职能定位，顶益集团对销售人员的考核不仅谈不上公平性，而且是无论如何也难以达成市场目标的。

合理的业绩指标与标准化的考核标准

在有了明确的市场策略和清晰的销售人员职能定位之后，需要与之匹配的绩效考核指标。如果企业希望销售人员以自己的能力、技巧、方法和手段来达成销售额，考核指标就可以简单地定位于销售额、回款额。而如果希望维持与客户长久的合作关系，那么客户满意度、投诉率等指标就要列在考核范围内。

由于企业在各个区域市场上采取的营销方式和策略不尽相同，比如对于成熟市场要求达成销售额度为主，而对于新开发的市场则要求渠道建设为主，对于这些不同目标市场情况，需要制定标准化的业绩衡量标准，以便于对比销售人员之间的工作业绩和个人努力程度。

薪酬政策的的匹配

最后一个方面就是薪酬政策与以上三个方面的匹配， 销售人员薪酬设计的基本原则就是建立和企业市场战略和政策、销售人员职能定位以及绩效考核指标相一致的薪酬体系。

9.网络销售人员考核 篇九

为了提高房产销售人员的业务素质，促进销售工作的更好开展，为销售人员提供良好的发展、成长空间，着力于提升公司的形象、专业化，规范化水平；同时为公司建立销售人员培养、选拔的机制，特制定本培训及考核制度。

新进销售人员的培训

培训内容

第一课 工作前的沟通

1、生涯规划、工作态度

2、行业介绍、工作介绍

3、公司介绍

4、公司工作制度

第二课 房地产

1、房地产的基本概念

2、常用专业术语

3、相关法律、法规

4、物业管理

第三课 房地产调查

1、环境调查

2、楼盘调查

3、调查报告和调查表

实践培训内容 ：

1、指定区域进行生活配套、交通状况、相关政策调查

2、现售楼盘的实地调查

第四课 房地产销售

第一节 销售前的学习

1、服务

2、认识客户

3、消费心理

4、职业顾问的职业要求

5、预定书、认购书、商品房购销合同

第二节 销售过程

1、销售流程

2、销售技巧

3、客户异议的处理

实践培训内容 ：

1、销售流程演练

第五课 本案的销售

第一节 本案相关调查

实践培训内容

1、围绕本案周边区域的生活配套、交通状况、环境状况调查

2、本案周边现售楼盘调查

3、本案竞品楼盘调查

第二节 本案介绍和讲解

1、本案的基本情况

2、本案相关的经济技术指标参数

3、本案的设计理念

4、本案的房型介绍和分析

5、本案的环境配套介绍和分析 实践培训内容 ：

1、本案讲解演练

2、房型讲解演练

3、环境讲解演练

第三节 认购书、商品房购销合同、补充协议及物业管理协议等

1、认购书、合同文本、补充协议、物业管理协议（前期）条款

2、和约签约流程、规定事项及管理制度

3、和约监审制度

在职销售人员岗位培训

培训内容

第一课 新开个案的销售

第一节 本案相关调查

实践培训内容 ：

1、围绕本案周边区域的生活配套、交通状况、环境状况调查

2、本案周边现售楼盘调查

3、本案竞争楼盘调查

第二节 本案介绍和讲解

1、本案的基本情况

2、本案相关的经济技术指标参数

3、本案的设计理念

4、本案的房型介绍和分析

5、本案的环境配套介绍和分析

实践培训内容 ：

1、本案讲解演练

2、房型讲解演练

3、环境讲解演练

第三节 认购书、商品房购销合同、补充协议及物业管理协议等

1、认购书、合同文本、补充协议、物业管理协议（前期）条款

2、和约签约流程、规定事项及管理制度

3、和约监审制度

第二课 岗位培训

第一节 销售中技术问题诊断与解决

1、针对工作实践中出现的技术性问题，进行针对性培训

2、根据市场形势和销售形势发展，新制度和新规范的培训

第二节 市政规划、新政策、新法律法规

1、最新市政规划发展情况

2、最新政策、法律法规解释

第三节 市场状况和竞品楼盘

1、竞品楼盘最新状况分析

2、市场最新发展状况和趋势

实践培训内容 ：

1、竞品楼盘的阶段市场调查

考 核 制 度

一、上岗考核

1、新进销售人员必须考核合格后方可上岗；

2、在职销售人员在新开项目培训合格后方可上岗；

3、阶段性考核中合格人员继续上岗，不合格者待岗；

二、在职考核

1、为加强营销队伍建设，奖优罚劣，实行业绩考核与非业绩考核两种方式，其中以业绩考核为主，非业绩考核为辅。

2、非业绩考核每月进行一次，主要内容有工作纪律、工作态度、精神风貌、仪容仪表、行为规范、客户投诉等内容，实行百分制，70分以下者为不合格（具体考核表由主管制定），此考核等级将作为优秀员工评定和奖励重要依据。

3、业绩考核每月进行一次，以销售业绩作为唯一的考核依据。

4、连续二个月业绩与非业绩考核都为最差者，可由销售经理申报上级批准后予以辞退。

5、连续两次阶段性考核中不合格者，予以辞退；

三、考核组织

考核由销售经理组织考核。

签 约 监 审 制 度

为了规范和保证和约签定过程中的严肃性、规范性，充分保障公司和客户的利益，杜绝因为和约签定中的失误，造成的经济损失和法律纠纷，特制定本签约监审制度。

第一条 认购书监审制度

一、监审内容

1、房号是否书写正确；

2、成交单价是否书写正确；

3、销售房屋面积是否书写正确；

4、房屋销售总价款是否计算准确、大小写是否一致；

5、首付款，剩余款是否计算、书写正确；

6、其他约定是否恰当合理。

二、监审流程和监审人

监审流程

认购书填写完成，业务员自查报现场经理（主管）审查 确认无误后，盖章 次由现场销售经理（主管）审查 确认无误后，一份交客户，一份交财务保存。监审人：现场销售经理

三、责任

1、销售经理初查，检查出错误，要求业务员必须重新填写认购书，由业务员以10元/套向财务购买新认购书；

2、现场销售经理复查后，若再次检查出错误，给予业务员50元/次罚款处罚，同时由业务员以10元/套向财务购买新认购书；

3、若连续出现第三次错误，取消本次业务员的销售业绩； 第二条 合同监审制度

一、监审内容

（一）、正本合同（〈商品房买卖合同〉）监审内容

1、房号是否书写正确，确保房号的“唯一性，排他性”，房号填写按照认购书房填写的房号；

2、合同单价是否书写正确，参照认购书填写；

3、套内面积单价是否折算正确，折算公式为：总房价款/套内面积

3、合同房屋面积、公摊面积，依照产权监理报告；

4、房屋销售总价款是否计算、书写正确；

5、首付款，剩余款是否计算、书写正确；

6、交房日期是否正确；

7、维修基金是否计算正确；

8、预售许可证号、土地使用证号、建设工程规划许可证号、施工许可证号是否正确；

9、土地使用年限是否书写正确；

10、施工单位是否书写正确；

11、客户联系方式：最少两个联系电话，通信地址必须是能够收到信件的地址。

（二）、其他监审内容

1、补充协议是否正确签定；

2、补充条款中约定事项是否符合甲方要求；

3、甲乙双方是否签字盖章；

4、《购房借款协议书》是否有客户手印（右手拇指）；

5、和约书份数是否正确；

6、客户资料是否正确、完整填写。

二、监审流程和监审人

监审流程

所有和约填写完成，业务员自查 报现场主管审查 确认无误后，盖章 甲方法人代表签字 再次交现场销售经理审查 确认无误后，一份交客户，其余交财务保存

监审人：现场销售经理

三、责任

1、销售经理初查，检查出错误，要求业务员必须重新填写认购书，由业务员以10元/套向财务购买新认购书；

2、现场销售经理复查后，若再次检查出错误，给予业务员50元/次罚款处罚，同时由业务员以10元/套向财务购买新认购书；

10.网络销售人员考核 篇十

作为销售人员，无论是属于哪个行业哪个公司，他们的工资结构都是一样的，一块是销售人员的基本工资,这一块通常都是固定的，具体数字因公司本身的情况和所处的城市消费水平而别;另一块是奖金或者提成，这一部分是浮动的，之所以要浮动，是为了给予销售人员以充分的激励，最大程度地发挥销售人员的积极能动性，在为公司创造最大效益的同时，也为个人也获得比较高的回报，

因此，对于销售人员来说，最有价值的就是浮动工资这一块，销售人员看重的也是这一块。浮动工资的表现形式多样，包括奖金、提成等，奖金又可分为月度奖金、季度奖金、年终奖，以下我们把浮动工资统称为奖金。奖金不仅对于销售人员意义非凡，对于公司同样如此，科学地计算并管理销售销售人员的奖金，既能调动销售人员的积极性，又能使销售人员的行为尽可能的符合公司的利益。为此，不同行业不同公司纷纷引入了KPI考核制度，把销售人员的奖金跟一系列的KPI指标挂钩，销售人员要想拿到高的奖金，必须尽可能多地完成各项KPI指标。由此可见，如何科学合理的设定销售人员的KPI指标，使这些指标要既能充分调动销售人员的积极性，鼓励他们多创业绩并使有能力的销售人员能够拿到更高的薪水，又能对销售人员的行为作出指引，使之符合公司的战略、计划以及利益，成为了整个KPI考核制度的核心，也成为了能否科学管理销售人员奖金并能否充分调动销售人员积极性的关键。

也许有人会说，既然是销售人员的KPI考核，所谓的KPI指标不就是销量吗?诚然，销量是销售人员KPI考核指标最重要和最基础的一项指标，但不是全部，随着现代企业的发展和人力资源制度的不断完善，销售人员的KPI考核指标也不断丰富和完善。

与销量挂钩

销量，这是销售人员KPI考核最基本和最原始的的指标，无论哪个行业哪个公司，凡是对销售人员的KPI考核指标里面都有这么一条，公司在期初的时候给销售人员设定一个销量指标，期末考核就根据期末销量完成的多少来对销售人员进行考核，完成的越高则反映销售人员表现越好，销售人员相应与之挂钩的奖金拿的也就越多。一般说来，与销量挂钩的KPI指标包括“数量指标”和“金额指标”，有些公司习惯用数量指标来衡量，比如件、箱、吨、台等等，而另外一些比较习惯用金额来衡量比如元或者美金等;

与利润挂钩

在原来对销售人员只设定销量指标考核的公司发现，只对销售人员考核销量出现了很多问题，比如销售人员为了完成销量指标，大力推销那些价格低同时也是低毛利甚至不赚钱的产品，因为这些产品有价格竞争力，推销起来比较容易而且市场需求比较大，销售人员很容易完成任务，

这样往往造成销售人员的销量是完成了，也拿到了相应的高工资，但是公司有可能是不赚钱甚至亏损的，这样下去是不利于公司的持续经营的。比如某啤酒公司给某区域的销售人员下达了月10000箱的销量指标，该啤酒公司的产品包括毛利率最高的纯生啤酒、毛利率一般的普通啤酒和毛利率很低主要用来打击竞争对手的超爽啤酒，结果一个月下来，该区域完成了1箱，其中低毛利的超爽啤酒就占了10000多箱，占整体销量的90%以上。单从总销量上来说，该区域可以说是超额完成了公司的指标，该区域的销售人员也普遍拿到了很高的奖金，但是公司的财务人员月底一核算，由于该占该区域整体销量90%以上的是低毛利的超爽啤酒，因此除掉经销商的毛利、运输费、促销费、销售人员的工资，公司在该区域是亏损的!后来该公司决定改革，该区域的销售任务仍然是10000台没有变，但是把任务细分到了产品种类上，10000台任务里面含2000箱高毛利的纯生啤酒，6000箱一般利润的普通啤酒，2000箱低毛利的超爽啤酒，这样销售人员不光要完成10000台的总任务，还必须的完成一定数量较高毛利的产品，这两项指标如果有一项不达标则销售人员拿不到100%的奖金或者提成就会相应的减少，这样驱使销售人员在完成总体销量的同时也去努力推销公司的高毛利产品，为公司多创造利润。

再比如某汽车销售公司，一开始公司给销售人员只下达了销量指标，这样导致销售人员为了完成销售车辆台数，总是按照公司的底价跟客户成交，销售人员的业绩是完成了但公司的利润一般，后来公司改革，销售人员不仅要完成销售台数，还要完成一定的利润指标，规定销售人员一个月必须达到多少的利润，超过利润之外的才能提成，改革以后，销售人员不仅努力的完成了销售台数，还纷纷都争取以用户所能接受的最高价格成交，公司的利润从而也大幅提高，实现了良性循环。

一般说来，与利润挂钩的KP指标包括“毛利”、“回款”、“高端产品比重”等;

与其他销售指标挂钩

11.软件开发人员绩效考核问题探析 篇十一

关键词:软件开发;人员;绩效考核

中图分类号:F272.92文献标识码:A文章编号:1006-8937(2009)08-0009-01

1现状

软件企业无论规模大小,软件开发、技术人员的管理是企业管理的核心之一。目前多数有考评企业的,包括CMMI认证的企业,大都采用KPI。KPI全称是Key Performance Index,就是大家每年每季度或每个月要填的表格。KPI实施成功的关键是关键指标的制定和度量,否则容易流于形式。KPI在制定时,多是从人力资源人员考虑来定义,技术的组长和经理们参与制定不多。这就导致KPI实施容易,考评做了,开发人员并没有促进,有的还会觉的不公,员工的效率并没有得到提高。这种方法还有很大的问题,就是容易把人看死了。时间一长,论资排辈,企业失去动力。

2正确理解绩效考核

在人力资源管理部门看来,在工作说明书与工作手册存在的前提下,绩效考核是考查组织机构与组织系统的有效性、提高员工积极性的一种手段,但在实际工作中,绩效考核总是存在种种困难:一是绩效考核的内容偏重于形式;二是绩效考核中的人情味;三是绩效考核的结果对员工激励的滞后性;因此,绩效考核往往只注重于表面的形式与内容,导致绩效考核对于人力资源部门、其它部门和员工没有实际意义。

我们应通过对软件开发工作内容和特点深入分析,分别针对软件产品开发人员、技术支持/服务人员和市场营销人员的不同岗位提出绩效考核内容和方式。绩效考核的制定不仅仅是人力资源部门的工作,还需要其他部门经理和员工积极参与,再能制定出切实可行的考核标准。

3解决办法分析

3.1以项目为中心的考核

笔者认为较好的方法是以项目为中心的考核。概括的说,就是在每个项目中考核每个成员的评分,此评分是根据技术指标来衡量的;每年每季度考评分就由个人参与的在项目中的总分来决定。

3.2需考虑不同公司的组织结构对绩效考核的影响

企业的组织结构有多种,绩效考核在企业中实行时,需考虑组织结构来制定、实行绩效考核。“标准是死,人是活的”,如何让绩效考核不流于形式,成为员工的负担,需要结合企业的组织架构、人事、责权来实施卓有成效的绩效考核。

3.3绩效目标与标准

经由目标设定,依据为达成目标所需的专长能力,及员工职涯发展的目标,来评估目前员工所欠缺的技能,主管即可针对实际可行方式、考虑公司的资源多寡、公司未来发展趋势等,订定出一套最适当、对员工最有助益的职涯发展,及教育训练计划。惟有使员工能在组织内获得充分的学习与发展,组织才能有永续发展的远景。

设定绩效标准的目的有二,第一,引导员工的行为达成既定的工作标准。第二,奠定公平考核员工的基准。

绩效标准在整个考核过程中是重要一环,却常常被人忽略。工作职责明确了该做的事情,绩效标准说明其必须达到的程度。两样合起来才算是把对员工的要求解释清楚。

3.4管理信息平台对绩效考核的支持

上面的几部分都提到管理信息平台的对绩效考核的支持作用。通过管理平台跟踪整个开发过程,管理者就可以统计方方面面的信息了。那么具体都包括哪些信息呢?针对设计人员角色有每月完成的任务单数、设计总工时、估计总工时等。经理可以通过设计总工时或者周工作量系数,来了解设计人员工作是否饱和,哪个人设计的缺陷比较多,哪个人效率比较高等信息。

关于管理平台方面的成本问题。其实绩效考核的的目的是为了建设一个公平竞争的环境,找出业务水平有待提高的员工,让优秀的员工有相应的回报,让公司也能高效率的运作。对企业来讲,成本倒不是问题。作为企业因选择适合的系统管理平台,从而发挥管理平台的作用。企业效率提高,成本降低了。

12.水产科技人员绩效考核体系研究 篇十二

关键词：水产,考核,体系,科技人员,绩效

农业科研机构所从事的农业科技活动有着其公共性、基础性和社会性[1],农业科研机构基本上从事的是一些基础性研究,没有或很少直接产生经济利益,难以用经济效益衡量[2]。因此,完善农业科研评价机制,建立科学合理的评价考核体系,直接关系到科研成果的产出,关系到科学技术的进步乃至整个国家和社会发展[3],而基于农业科研机构的特殊性,如何构建农业科研机构中水产科研人员的绩效考核体系,是具有挑战性的一个课题。

一般认为绩效是指组织和个人为了达到某种目标而采取的各种行为的结果。所谓绩效考核或评价,是指组织和个人依照预先确定的标准和一定的评价程序,运用科学的评价管理方法、按照评价的内容和标准对评价对象的工作能力、工作业绩进行定期和不定期的考核和评价[4]。而科研人员是科研机构或科研群体中起决定性作用的成分[5],要做好科研机构的绩效考核与评价,首先是要做好科研人员的绩效考核与评价,但由于不同科研机构的发展战略、组织结构和文化背景等均存在着差异性,因此各机构所采用的绩效考核体系也会有所不同。范丽[4]从经济效益、社会效益和服务质量三个维度研究构建了事业单位绩效评价体系,余宏俊[6]从绩效提升的角度研究了现代科研院所的绩效管理,李晋[3]通过企业和研究所考核方法的比较,对研究所科研工作绩效考核进行了初步探讨,师蔚群等[7]对科研院所“德、能、勤、绩”考核体系进行了思考和探索,刘书庆等[8]借鉴平衡计分卡业绩评价体系设计了开发类科研院所高层管理者年度绩效考核方案,卢振举[9]采用定性和定量相结合的办法建立了对学科带头人的绩效考核办法,罗劲梅等[10]对农业科研机构绩效考核指标设计原则和考核指标进行了研究和建议,仇继东等[11]从科研创新、推广示范和公益服务三大职能对农业科研单位工作目标考核做了初步探讨,楼洪兴等[12]对农业科研的投入和产出确定量化指标和权重,对课题组为基础的农业科研绩效评价体系进行了构建并做了实证分析。欧阳欢等[13]对中国热带农业科学院科技人员按照现代系统的绩效管理办法,以传统的德、勤、能、绩、廉五项考核指标为基础,设置了4项一级指标、18 项二级指标和53 项三级指标定性与定量相结合的科研人员考核体系,杜军[14]等研究了基于BSC和KPI的绩效考核人员绩效测评指标体系的构建,在BSC和KPI基础上,结合因素考核法、图解式考核法、行为锚定等级评定表法及360度考核法,对绩效测评指标体系的设计,提供了一个指导框架。这些研究从绩效考核不同角度和不同指标对科研院所和农业科研机构的课题组和学科带头人、科技人员等进行了体系构建和设计,也指出了当前科研院所采用的“德、能、勤、绩”考核体系存在的问题和弊端,但都缺少科学和系统的研究与构建,更鲜见投入实际运作的绩效考核体系,且不少体系中还存在着定性的主观性指标,可操作性较差。本文结合以上研究成果,研究和分析适合农业科研机构及水产科研人员的有效考核方法,采用平衡计分卡(BSC)法将科研机构的战略目标分解量化,并与关键绩效指标(KPI)法结合,最终确定水产科研人员绩效考核体系中较为关键的各级指标与考核方法,构建一套行之有效的水产科研机构科技人员的绩效考核体系,为全面考核和评价科技人员绩效,实现农业科研机构战略目标,提供切实可行的定量,可操作的评价方法和依据。也为农业科研机构开展绩效管理,建立现代科研院所制度提供有益的借鉴。

1 绩效考核体系构建的理论依据

1.1 平衡计分卡(Balanced Scorecard,BSC)将战略目标转化为绩效评价指标的工具

BSC起源于1990年,由诺顿(Norton)和卡普兰(Kaplan)于1992年在《哈佛商业评论》发表的论文《BSC-绩效驱动指标》中提出这一概念。

BSC核心是一个的战略管理与执行工具,它的主要目的是将战略转化为具体的行动,以创造战略执行力,构建竞争优势[15],BSC紧紧围绕战略目标,将长期战略与短期行动联系起来,将战略目标转化为一系列相关的绩效评价指标。BSC的主体思想是要在财务、顾客、内部流程和学习与成长方面对绩效进行衡量[16],并在各方面建立起绩效考核指标。

1.2 关键绩效指标(KPI:KeyPerformance Indicator)将绩效指标转化为具体行动的工具

KPI是通过对内部流程的关键参数进行分析,将组织运作过程中的成功关键要素的提炼和归纳[17],它通过目标层层分解的方法使得各级目标不会偏离组织战略,起到很好的价值评价和行为导向的作用[18]。并通过将绩效指标转化为组织成员的具体行动,使组织成员的个人行为目标与组织战略相契合[19]。KPI通过鱼骨图的分解,将BSC中各方面的绩效指标进一步细化与提炼,形成较为完善的考核体系。

2 水产科研机构科技人员考核体系构建

本文研究建立的是农业部国家级水产研究所中科技人员的绩效考核体系,该研究所作为全国唯一的部级渔业装备专业研究所,同时还是农业部该领域的专业性重点实验室,该所的战略目标是“聚集一流的人才,具备一流的研究条件,在关键性技术研究领域、系统技术集成、装备技术开发上有全面性的突破,局部领域的研究成果要达到国际先进水平,并引领行业装备科技的发展,成为行业内专业特色明显、创新能力突出、综合实力不断增强的一流研究所”。

根据该研究所战略目标和农业部专业性重点实验室的要求,该研究所要成为行业内专业特色明显、创新能力突出、综合实力不断增强的一流研究所并达到其战略目标,在相当长一段时期内,该研究所的主要工作是在农业科技活动中获得和承担国家各级科研课题,取得重大研究成果(可以是获奖成果、鉴定成果、论文、专著、发明专利)等方面有所建树,进一步突出公益性农业科研工作能力和国家及省部级科研课题的承担能力,同时在科研工作中还需注重科研论文和发明专利的撰写和申报工作,在科研学术上取得与创新能力相对应的领先地位。

根据以上战略和整体工作目标需求,在本科研考核体系建立前,通过组织该研究所主要管理者和科研管理及科技骨干的讨论,基于BSC理论,参考《农业部重点开放实验室管理办法》,确立了以增强科技创新核心竞争力,提高科研课题承担能力和课题质量,提高科研成果产出和加强人才队伍培养为主要考核目标,将科研和成果推广经费,专利、论文,人才培养和学术交流以及科研课题申报和鉴定、获奖等作为科技人员考核各维度的主控因素指标[20],建立了该研究所科技人员的BSC模型见图2:

根据图2模型,为进一步构建好科技人员考核体系,基于KPI理论,按照SMART原则,选取了具体的(Specific)、有明确衡量指标的(Measurable),可达到的(Attainable),相关的(Relevant)且具有明确时间基础的(Time-based)主要指标,将该所整体绩效指标参照《农业部重点开放实验室管理办法》中对重点开放实验室评估指标要求,进一步转化分解为更为具体的,可量化的KPI绩效具体指标[20],见(表1),考核体系设计为赋分考核法[3],对每项指标赋予分值,并以年为时间单位,考核科技人员在一年中的各项指标完成情况,并按照以下公式计算其得分,将各项得分合计后作为该科技人员当年岗位和绩效考评的主要依据,并与科技人员的岗位工资与晋升挂钩。

在论文、专利指标中参与人员得分按下列公式计算:

第一人/作者得分=[1/2+(N-S+1)/N(N+1)]×分值;

第二人/作者开始每人得分=[(N-S+1)/N(N+1)]×分值

在科研课题经费,成果推广经费,科研成果鉴定、获奖等指标中参与人员得分按下列公式计算: 个人得分={(N-S+1)/[N+(N-1)+…+1]}×分值

上列各式中,N:为该项参与总人数,S:为个人在该项中的排位数。

3 实证分析

该科研人员考核体系于2008年开始讨论酝酿,于2009年建立,三年来该所各维度主要情况分析如下:

3.1 财务维度变化情况

该研究所科研项目总经费和成果推广经费均有了显著提高,见(图3)。

在科研总经费方面在2009年实施前二年经费平均值为423万元/年,实施后三年科研总经费平均值为976万元/年,科研总经费增长额约为131%。省部级科研经费2009年实施前二年经费平均值为252万元/年,实施后三年科研总经费平均值为763万元/年,科研经费增长额约为203%。国家级科研课题经费2009年实施前二年经费平均值为171万元/年,实施后三年科研总经费平均值为169万元/年,国家级科研课题经费基本持平。

成果推广经费方面2009年实施前二年经费平均值为1248万元/年,实施后三年科研总经费平均值为1808万元/年,成果推广经费增长额约为45%。

从上述变化曲线可以看出,在实施新的绩效考核体系后,该研究所承担的科研课题经费总量、省部级科研课题和成果推广课题都有了显著的提高,增强了科技人员承担科研课题的积极性,提高了该研究所的科研创新能力和公益性。

3.2 客户维度变化情况

从图4中我们可以看到该研究所近5年来的鉴定和获奖情况,在2009年实施前课题获奖和鉴定均值均为1.5项次/年,实施后三年课题获奖和鉴定均值分别为2.3和1项次/年,课题获奖项次有了提高。

3.3 内部业务维度变化情况

在业务维度上,自考核体系建立以来,在专利申报和论文发表数量上均有了大幅度的提高见(图5)。

专利申报方面在2009年实施前二年专利及发明专利申报数平均值分别为9项次/年和7.5项次/年,实施后三年内专利及发明专利申报数平均值为43项次/年和33.5项次/年,专利和发明专利申报数分别增长378%和347%。

论文发表方面2009年实施前论文与核心期刊发表数平均值为27(篇/年)和16.5(篇/年),实施后三年论文与核心期刊发表数平均值为49(篇/年)和29(篇/年),论文与核心期刊发表数分别增长约为82%和76%。

专利和论文既可以看作是科研工作的总结与成果,也可以看成科研工作过程中研究水平与创新能力的指标,因此通过实证数据,可以看到该研究所的科学研究水平与科研创新能力都得到了有效的提升,特别是近三年来高水平论文与发明专利的发表与申请,代表着该所科研工作处于全国科技工作的前列。

3.4 学习和成长维度情况

从图6可以看到,在学术会议组织上,2009年实施前二年所内学术会议与外出交流人数平均值分别为3次/年和14人/年,实施后三年内所内学术会议与外出交流人数平均值为5次/年和35人/年,所内学术会议与外出交流人数分别增长67%和150%。组织国内会议在实施前二年为0次,实施后每年达到2次/年。

综合以上实证分析结果,可以看到基于BSC和KPI理论而构建的水产科研机构科技人员绩效考核体系,能将该研究所战略目标和工作目标进行有机的结合,通过关键指标的控制与考核,较好的提升了该研究所承担科研课题,完成科研成果产出的能力,在科研项目承担和科研总经费数关键指标上增长了131%;在科研成果产出及科研过程中论文与核心期刊论文发表数分别增长约为82%和76%,专利和发明专利申报数分别增长378%和347%,其它各项关键指标均有了极大的提高,使全体科技人员明确了努力方向和工作目标,改变了原科研院所“德、能、勤、绩”主观考核为主的绩效考核体系,使该绩效考核体系更科学,更有效。

4 分析与讨论

从实证分析图表中我们可以发现,在许多KPI指标上完成数量均有了很大的提升,但同时不少指标曲线大都存在起伏的现象,这主要是由于我国的各类科研计划等存在着“五年计划”制度,造成在每个“五年计划”的开始和结束年度,科研经费和科研项目数均会产生较大的变动,由此带来与科研课题有关的如:论文、专利申报、鉴定项目数等等一系列关键指标发生变动,给绩效考核体系带来的客观不稳定性。另外,在考核体系中一些指标如:论文等从撰写到发表存在着滞后性,这也造成绩效考核体系存在反应滞后。因此建议在科技人员考核时,设置一定的考核周期(三年或五年),在考核周期内,允许科技人员完成绩效指标可以有一定的调整和灵活分值量,但在整个考核周期內必须完成周期内的全部指标,达到考核分值,并将周期考核的结果与科技人员岗位工资与职位晋升挂钩,充分利用好考核杠杆,以利于完成研究所的战略与工作目标,另一方面也可解决考核体系与现行科研计划及部分指标的滞后与不稳定性。

在以上基于BSC和KPI理论而构建的水产科研机构科技人员绩效考核体系中,关键指标均是按照SMART原则选取的可量化、可衡量指标,这是该绩效考核体系的优点,缺点是KPI指标只注重了研究所战略目标和工作目标的分解,选取,虽然确保了研究所最终目标的实现,但对于科技人员而言偏重了能、绩方面指标,而减弱了德,勤指标考核,如仅设想以能、绩指标来全面反应德、勤等指标可能会不尽人意,所以在实际操作中,在目前科研院所绩效考核多种体系并存的情况下,选取了以该科技人员绩效考核体系为主要依据,对其它评价体系具有一票否决权的方法,即未完成该科技人员绩效考核要求的,在其它考核评价体系中不得评为优秀和先进,进一步综合使用了该科技人员绩效考核结果,也对完善目前科研院所绩效评价体系,开展科研院所绩效管理具有可靠与可信的量化依据。

5 结论

本文通过BSC理论将战略目标转化为绩效评价指标,并进一步基于KPI理论将绩效指标转化为具体行动的21项关键指标,37项得分事项,研究构建了可量化的水产科研机构科技人员绩效考核体系,并通过实证分析,得出以下结论:

(1)基于BSC和KPI理论而构建的水产科研机构科技人员绩效考核体系是不同于当前科研院所采用的“德、能、勤、绩”考核体系,是更适用于科技人员绩效考核,并具有较强操作性的新型绩效考核体系,实证分析表明在论文、专利、承担科研课题能力等不少关键指标上对研究所科研工作具有明显的促进作用。

(2)基于BSC和KPI理论而构建的水产科研机构科技人员绩效考核体系中指标选取更能符合和贴近科研机构的战略目标和工作目标,通过该绩效考核体系的运行,结果表明能确实有效的提升科研机构的科研能力,体现出农业科研机构所从事的农业科技活动的公共性、基础性和社会性,该绩效考核体系有效实用。