职能部门年度绩效考核管理办法(修订)

职能部门年度绩效考核管理办法(修订)（共11篇）

1.职能部门年度绩效考核管理办法(修订) 篇一

**中学教职工工作量考核办法

工作量考核包括：所任课节工作量、备课工作量、批阅作业工作量、其它工作量、教龄工作量。

1、课节工作量（100分）

各学科工作量系数为：语文、数学、英语、物理、化学，其它学科及班会均为0.8.课节工作量得分=（周上课节数*相应系数）之和100 周平均课节数

2、备课工作量（60分）

根据教师所担任的课程，按16周计算教师备课节数。备课工作量得分=周备课总节数60 周平均教案数

3、批阅作业工作量（40分）

一般批阅作业系数为：语练、数学、英语、物理、化学为1，作文为1.5，思品、历史、地理、生物为0.8，美术、信技为0.6，音乐、体育、劳技、班会为0.批阅作业工作量=（周批阅作业分班分科次数*相应系数）之和40 周平均批阅作业次数b

n4、其它工作量：根据所分担工作及完成情况，一般其它工作量

系数为：（以下系数为最高参考值，具体根据实际工作情况有校务委员会确定，）

团总支书记、副书记、学生会、第二课堂合计为4（以上管理人员系数累计为4），教研组长为2，教导干事为5，出纳为5，保管、水电管理员合计为5，理化生仪器室、实验室负责人合计各为1，体育器材管理员为1，音乐器材保管为0.3，数学器材管理为0.3，地理器材管理为0.3，美术器材管理为0.4，图书管理员为5，伙食管理员

为6，微机室、多媒体室、远教室负责人各为1，广播室负责人为1，留守儿童之家负责人为1，劳动卫生管理为5，文案处理人员为2和1，宣传报道人员为1，校报负责人为1（每学期3期）。

（以上各项工作有胜任者可向报名争取，学校将根据实际工作情况确定管理人员）

其它工作量得分=200

505/教师人数相应系数之和

其它工作量得分=200分/（周总课节数/学校教师数）*相应系数之和

5、教龄工作量：

教龄系数分别为：1-5年为0，6-10年为8，11-15为8.05，为8.1，20年以上为8.15。

教龄工作量得分=个人教龄*相应系数

以上五项得分之和为工作量总得分，上不封顶。

16-20

**中学教学成绩考核办法

教学成绩考核包括：教学成绩得分和职称贡献得分

1、教学成绩（300分）主要指所任学科的考试成绩。

得分办法为：以班为单位计算教师所任学科成绩的平均，及格率、优良率折合分数。平均占50%，及格占30%，优良占20%，三项之和即为教师该班学科成绩合折分，教师所任所有班级个人合折的平均分为该次考试中最终的个人合折成绩。两次统考成绩合折分（期中占40%、期未占60%）换算的分数的和为教师教学成绩总得分。个人教学得分依据下面公式进行计算：

个人教学得分=（差距分×2+120）+期末成绩（差距分×3+180）（差距分=个人合折成绩—学科平均合折成绩）

如所任课程没有学校组织的统考成绩将按照平均成绩的94%计算。

初三课任教师奖罚还要与黄羊片、邻近学校以及教育局统计的各课平均成绩相比较，奖罚由学校行政会议研究决定。

2、职称贡献得分：

学校根据个人职称量化出个人职称的贡献得分，职称分初、中、高三级，赋予相应的系数，分别为：初职为0，中职为10.05，高职为233。

职称贡献得分=目前职称相应系数+上级职称相应系数+上上级职称相应系数

以上两项得分之和为教学成绩总得分，上不封顶。

2.职能部门年度绩效考核管理办法(修订) 篇二

教师是高校人力资源的重要组成部分, 高校发展的关键在于建设一支素质优良、结构优化、高效精干、梯队合理, 充满活力的教师队伍。科学的高校教师管理机制, 对建立有效的激励机制, 调动教师的工作积极性, 督促其认真履责, 加强师资队伍建设具有重要的促进作用。

文化管理是继经验管理、科学管理后管理理论的第三个阶段, 是指借助组织文化的影响力进行管理。文化管理模式在高校人力资源管理中的运用, 就是在学校管理过程中, 以教师价值观念和信念确立为核心, 通过形成具有自身特色的学校组织文化进行管理。就教师考核来说, 高校人力资源考核机制要从教师的特点出发, 充分渗透文化管理的理念与手段, 建立科学规范的绩效管理系统。

第一, 教师工作是一种脑力劳动, 劳动重复程度低, 付出难以测定, 效果不易评价, 决定了教师的工作投入程度和工作量不能简单地以定量的方式加以考核。

第二, 高校教师人力资源具有多元化功能:既可以传道授业、著书立说, 又可以专攻科研, 抑或为人师表, 弘扬科学精神、人文情怀, 因此, 考核体系应相应多元, 保护和强化这些功能。

第三, 高校教师自主性意识较高。教科研开展方式多样, 教材选择、方法使用、进度安排、深度把握等均靠教师自主控制, 所以高校教师考核政策应给予充分的自主权和自由度。

第四, 高校教师人力资源的事业效益显现周期较长。十年树木, 百年树人。因此, 对高校教师的考核, 长期开发、提升与凝聚是根本目标。

第五, 高校教师具有较强的成就动机和自我实现欲望。通过教师考核, 细致深入地为每一名高校教师度身订制培养计划和职业生涯规划, 是满足教师职业发展目标的有效途径。

综上, 针对高校教师人力资源特点的特殊性, 对其的考核必须建立科学规范的绩效管理体系, 在考核指标体系的确定、考核实施的过程、考核目标认识与结果运用等方面, 体现以人为本、以教师为中心的文化管理理念。

二

目前, 大部分高校还是以年度总结、民主评议等方式对教师进行考核。这种考核方法主观性过强, 缺乏客观的、量化的考核指标, 无法准确反映出真实成绩, 考核结果大多采用优秀、合格、不合格三个等级, 并且对优秀率规定了上限, 这就存在大家“轮流坐庄”的现象, 因此失去对教师应有的激励价值。

针对高校已开展的岗位设置与聘用工作, 聘期绩效考核为成对高校教师考核的重要补充。但是, 这一考核制度存在的问题也是明显的。

1. 考核标准随意、简单, 缺乏科学性。

比如在制定考核标准时, 将师德、敬业精神等在内的许多难以量化的指标抛除在外, 或者将所有指标都简单量化到考核系统中, 缺乏科学性, 在导向上很难与学校的中长期发展目标相一致。

2. 教师地位被动, 缺乏主动参与。

在制定绩效目标、绩效标准、进行绩效考核等过程中, 教师置于被考核地位, 形成与管理者的对立与冲突, 产生对考核的抵触情绪。

3. 重考核轻实现管理, 重结果轻过程。

管理中缺乏对教师工作过程的沟通、指导和帮助, 教师往往不能实现绩效考核目标, 积极性受挫伤。

4. 考核系统缺乏反馈环节。

大部分学校反馈给教师本人的考核结果只是简单的优秀、合格、不合格, 教师对这一结果的原因乃至提高绩效的努力方向与具体途径一无所知, 显然, 绩效考核制度就达不到其预期的目的, 迷失本义。

5. 考核结果未能得到合理应用。

如果考核结果不与教师的职业发展机会、薪酬等挂钩, 就无法起到激励作用, 久而久之, 考核沦为形式, 无论是教师还是管理者都不抱有希望。

从以上我们可以看出, 无论是传统的年度考核还是如今的聘期绩效考核, 都将考核等同于管理, 重结果轻过程, 重奖惩轻发展, 其根源是缺乏与绩效管理匹配的组织文化和以人为本的关怀。因此, 必须转变管理观念, 立足于高校教师群体的特殊性, 建立科学规范的绩效管理体系。

三

绩效管理不同于绩效考核, 绩效考核仅是对教师工作结果的考核, 是绩效管理的一个部分而不是全部。绩效管理的深层目标, 是基于高校的发展战略, 通过教师与管理者持续、动态的不断沟通, 明确教师的工作任务及绩效目标, 并确定对教师工作结果的衡量处置方法, 在过程中影响教师的行为, 从而实现高校的发展目标, 并使教师得到发展。完整的绩效管理包括以下几个环节:绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈、绩效考核结果的应用, 五个环节形成一个循环的动态的闭环系统。

从文化管理的角度看, 绩效管理的这些环节是文化价值链, 环环相扣, 不仅是高校文化传递的纽带, 更能反作用于绩效管理实施, 提高教师绩效, 最终促使高校发展目标的实现。

1. 绩效计划环节。

绩效管理强调教师的主体地位。教师参与高校战略目标的分解过程, 参与制定自己的工作目标与发展目标, 在整个制定过程中, 伴随着强大的培训与沟通计划, 使高校教师有机会了解到学校的整体发展方向, 以及围绕发展方向所设置的各个维度, 了解自身在学校发展目标实现过程中所作的贡献, 找到自己的定位。教师由此有了自己明确的职业发展计划, 工作热情不断提高。同时, 绩效考核的关键指标作为教师工作的“指挥棒”, 与影响教师工作绩效的关键因素相对应, 关键指标及其权重会对员工的价值取向、工作重点和时间安排起着导向作用。在绩效管理中渗透“文化胜任力”的观念, 即围绕高校核心价值观, 制定关键行为准则, 依据准则设定核心胜任力模型, 并按照岗位要求设定高校不同序列岗位的专业胜任力, 目的在于使高校的组织文化逐步深化、细化, 落实到管理实务中, 变成实际的工作能力和工作绩效。

2. 绩效实施环节。

它涵盖教师工作的整个过程, 是中层管理人员辅导下属以实现绩效目标的过程。整个过程就是一个持续不断的沟通过程, 教师与中层管理者就教科研工作进展情况、潜在障碍与问题、可能的解决措施等进行双向沟通。这一过程, 是团队文化建立与传递的过程。高校部门的运作通常是团队协作的结果, 如课题的研究、学科的建设, 等等, 因此, 绩效管理的实施与指导环节, 无疑为教师与教师之间、教师与管理者之间提供良好的沟通平台, 有助于教师工作达到更好的绩效水平。

3. 绩效考核环节。

绩效考核可以说是绩效管理工作的核心内容, 也是各高校目前主要开展的一项内容, 受到学校领导和部门的高度重视。绩效考核方案的确定, 很大程度上取决于该高校独有的组织文化和管理文化。目前, 在考核组织形式上, 普遍采用360度绩效考核法, 即由被考核者的上级、同级、下级、服务对象, 包括本人一同参与进行考核, 这样能够从多方位、多角度评价教师工作, 提高考核的全面性, 降低个体评价的差异, 确保考核结果的科学性和合理性。因此, 为了确保信息反馈的有效性, 避免考核过程流于形式, 必须对广大教职工进行宣传, 使之理解和接受绩效管理, 转变观念, 积极配合, 并对绩效考核的相关政策、考核内容、标准和考核过程、方法等制度进行系统了解, 让每个参与者都能有效参与绩效考核的过程, 尽可能地减少因主观原因造成的误差, 这样才能保证绩效管理在高校中的顺利实施。同时, 通过公开的绩效评价制度、透明的绩效标准, 可以明确组织内的行为规则, 有助于形成公正、公平的组织文化价值观, 促进组织和谐发展。因此建立以绩效为导向的教师考核机制, 对高校组织文化可以起到积极的推动作用。

4. 绩效反馈环节。

绩效考核结果是每个被考核者关心的焦点, 但如果只是成为一纸结论而束之高阁, 或者沦为奖惩分配的铁证, 而没有得到被考核者的认同, 绩效管理将失去极为重要的激励、奖惩、培训等功能。在高校绩效考核后, 中层管理者要将教师的工作状况和考核结果反馈给教师本人, 并听取教师的看法和意见。通过面对面、开诚布公的沟通, 赋予教师充分的知情权和发言权, 使教师客观地了解自身的优缺点, 心悦诚服地接受考核结果, 有的放矢地制订下一步的绩效计划和改进计划, 对绩效考核的公开公平公正感同身受, 在团队中鼓励先进、鞭策落后、带动中间, 营造和谐、合作、奋发的高校组织文化。同时, 教师的意见有利于高校为下一步绩效管理方式的改进提供依据和参考, 绩效管理在开发的组织文化中兼收并蓄、取长补短、自我完善。因此, 根据教师反馈的意见和建议, 灵活调整绩效管理策略, 开放灵活的高校管理文化在绩效管理的执行中应运而生。

5. 绩效考核结果的应用环节。

一般说来, 薪酬分配是绩效考核结果最普遍的应用。但在目前的高校薪酬制度下, 教师考核结果仅在校内分配制度上有所体现。如上文所述, 对教师群体而言, 意义更深远的是将绩效考核结果与个人职业发展结合起来, 挖掘个人潜能, 最终实现其个人价值。文化管理强调以人为本, 把人的发展看做是组织发展的一个重要目标。高校管理者应结合学校中长期发展规划, 在教师实际水平的基础上, 为他们制订有效的职业生涯规划, 提高他们的专业水平和职业素养。同时, 重视教师职业生涯规划, 有利于高校实现合理的人力资源配置, 实现人尽其才、才尽其用, 最终实现学校的可持续发展。

综上所述, 从年度考核到聘期绩效考核, 再到绩效管理, 是高校人力资源管理从经验管理到科学管理再到文化管理的一个升华。高校教师绩效管理, 其本质是一种以人为本的文化管理机制, 是在充分尊重教师群体特殊性的基础上, 通过持续不断的双向沟通, 充分发挥教师的主体作用, 将教师的职业生涯与高校发展有机地结合在一起, 变“要我做”为“我要做”, 增强“自适应、自发展”能力, 实现对优秀人才的激励、开发与凝聚, 促进教师发展与自我实现。唯其如此, 绩效管理才能深得民心, 推动高校组织和教师个人共同进步。

摘要：教师工作具有精神性、复杂性、自主性、长期性、自我实现价值等特点, 对教师的考核, 传统的年度考核与现今的聘期绩效考核均有其局限性, 只有建立科学规范的绩效管理体系, 在绩效计划、实施、考核、反馈、考核结果的应用等方面体现以人为本、以教师为中心的文化管理理念, 以发挥绩效管理的激励、开发、凝聚作用, 推动高校组织和教师共同进步。

关键词：年度考核,绩效考核,绩效管理,文化管理

参考文献

[1]付亚和, 许玉林.绩效管理[M].上海:复旦大学出版社, 2011.11.

[2]周晓慷.构建绩效管理的文化价值链[J].通信企业管理, 2004, 12:41-42.

3.职能部门年度绩效考核管理办法(修订) 篇三

。所以说，实现组织目标 才是绩效考核的真正出发点。特征二：员工的职责履行情况是绩效考核的主要依据 绩效考核应该考核什么？一种非常普遍的说法就是“德”“能”“勤”“绩”。然而果真如 此吗？真的需要每年、每个季度甚至每个月对员工的品德和能力进行考核吗？一个人的品德和能 力每个月或者每个季度都会发生变化吗？绩效考核体系能够准确衡量出这种变化吗？答案显然是 否定的。其实这样的理解是扩大了绩效考核的外延，“德”“能”“勤”“绩”是员工全面考核 而不是绩效考核。不是说“德”“能”不需要考核，而是应该在招聘过程中进行考核，或者是在 晋升决策过程中进行考核，“德”“能”应该作为任职者的门坎，在他任职前考核，而一旦让他 通过了这个门坎之后，在他进入下一个门坎之前，我们可以认为他的“德”“能”是符合现行职 位的要求的，所以不需要每个月或者每个季度来进行考核。“绩效考核”顾名思义就是要考核“绩”和“效”，也就是说考核员工的职责履行情况，具 体来讲就是“工作业绩”和“工作表现”，只不过有些员工的职责履行情况更多体现在“工作业 绩”上，比如说销售人员，有些员工的职责履行情况更多体现在“工作表现”上，比如说秘书。所以在设置考核指标是要根据不同的职位来合理设置，也就是说要把员工的职责履行情况当作绩 效考核的主要依据。特征三：管理者是绩效考核的直接责任者 谁对绩效考核应该负责呢？很多人都把责任归咎于人力资源管理部门，绩效考核体系没有实 现预期效果往往都认为是人力资源部工作不得力。这其实也是对绩效考核的误解，当然不可否认 人力资源部是绩效考核工作的组织部门，是应该承担一定的责任，但是人力资源管理部门的主要 责任在于建立和维护一套可以帮助管理者更好的评价下属工作的绩效考核管理体系，所以承担的 不是直接责任而是间接责任，换言之，没有人力资源部，管理者同样负有对下属工作绩效进行考 核的职责。只有各级管理者才知道组织的目标知道如何把组织目标合理分解成个人目标，才能实 现绩效考核的根本目的；也只有各级管理者才能全面了解下属的职责履行情况，才能使考核结果 不偏离客观事实。所以说，组织的各级管理者是绩效考核的直接责任者。特征四：对员工绩效通过量化方式来进行考核 组织实施绩效考核就是希望可以对员工的工作绩效进行量化。一方面，现代企业的管理精细 化程度越来越高，对于员工的绩效，仅仅得出是否理想的定性判断是不够的，而要对员工的工作 绩效进行定量描

描述。另一方面，现代管理科学理论和技术（例如 IT 技术）的日趋成熟也为定量衡 量员工绩效提供了理论支持和技术手段。绩效考核体系的复杂度就是体现在如何量化评估员工的 工作绩效？如何准确识别员工实际工作绩效和预定目标的差距？如何准确衡量两个员工之间工作 绩效的所存在的差距？这也就是人力资源管理部门作为绩效考核组织部门所负有的最重要的职 责。很多成功的企业的人力资源管理部门就是通过利用现代管理理论和相应的技术手段，结合企 业的实际现状建立一套量化的绩效考核体系。也有的企业由于受制于自身的管理技术能力，就通 过引进外部专业咨询机构来帮助建立科学有效的绩效考核体系。

特征五：员工绩效考核结果直接运用于员工薪酬调整或员工职业发展的决策中 绝大部分实施绩效考核管理体系的企业都将绩效考核结果与员工薪酬等级和职业发展机会之 间直接挂钩，他们希望员工能够对绩效考核有足够的重视，同时根据绩效考核结果来进行薪酬调 整和人事任免决策可以体现决策依据的充分性。其实这样的安排还有更积极的意义，一方面，绩 效考核结果与员工薪酬相挂钩可以让员工分享企业的经营效益，或者当企业经营效益不好时可以 分担部分经营分享；另一方面，绩效考核结果与员工职业发展结合起来，可以有效实现员工发展 和企业发展的有机结合，有助于塑造员工和企业“同呼吸共命运”的企业文化。在了解了有效绩效考核体系的特征之后，我们也就不难理解很多企业的绩效考核体系没有发 挥预期效果的原因在于没有建立有效的绩效考核体系。那么如何才能建立有效的绩效考核体系？ 除了要求人力资源部立下“军令状”或者引进外部咨询机构之外，企业还应该全面审视一下自身 现状，是否具备建立有效绩效考核体系的条件。换言之，建立有效绩效考核体系应该具备以下管 理假设。假设一：企业存在明确的价值取向和目标 既然绩效考核体系的根本出发点是实现组织目标，那么很显然的前提条件就是企业要有明确 的价值取向和目标。有一次在与客户讨论绩效考核方案时，客户说你们这套方案是不错，很科学 也很系统，但是还是不太实用。我表示不解。他接着说，你们只是给出了考核方法和考核指标，但是没有明确考核指标的目标，我还是不能用。真是令人啼笑皆非！可能这样的客户有些极端，但是中国有多少企业是有着自己明确的价值取向和发展目标的？企业自身不知道何去何从，又谈 何绩效考核？ 假设二：员工的职责是明确的 既然员工的职责履行情况是绩效考核的主要依据，那么很

显然的前提条件是员工的职责是明 确的。职责明确不仅是绩效考核的前提，也是企业管理的基本要求，然而很多企业显然也不具备 这一条件，尤其是很多的民营企业，规模快速膨胀的过程并没有建立起一套规范的管理体系，“因 人设岗”“多头领导”“越级指挥”的现象比比皆是。有一家客户是典型的家族企业，老板是董 事长兼总经理，老板娘管财务，老板娘的妹妹管采购，老板娘的妹夫管市场和销售，还有其他亲 戚散步于企业各个角落，照说大家各管一摊也行，但是事实上并非如此，比如老板娘就经常下车 间去指挥工人。老板问我向他这样的企业如何实施绩效考核？我开玩笑说不如有时间开个家庭会 议，效果可能也不亚于进行一次绩效考核。假设三：管理者存在客观评价下属的工作绩效的动机 既然管理者是绩效考核的直接责任者，那么很显然的前提条件是管理者存在客观评价下属工 作绩效的动机，也就是说要敢于肩负起一个管理者的基本职责。然而，这样的前提条件是否具备，对于很多企业依然是打问号。尤其是在很多传统的国企，当管理者知道绩效考核结果直接影响到 员工的收入和任免，就自然不自然的把表现欠佳的下属也给予一个不错的考核结果，而表现出色 的下属的考核结果也没有脱颖而出，“息事宁人”是很多管理者的基本管理哲学，万一不小心因 为绩效考核得罪了哪个下属，谁知道会给自己惹出多大的麻烦？企业高管人员总是抱怨自己没有 时间过问绩效考核的事情，不会有意识监督下属管理者在执行绩效考核时是否尽责，对于考核结 果的审核或者审批从来都是走走过场。这样的企业，绩效考核最后流于形式奇怪吗？一点都不奇

怪。怪人力资源部没有尽责吗？不公平！怪咨询公司设计的方案不科学吗？不讲道理！假设四：企业愿意支付一定的考核成本 管理是需要成本的，越精细的管理就需要支付越多的管理成本。绩效考核也是如此，设计考 核反案请咨询公司要花钱，考核方案需要借助 IT平台来实现所以要买软件也要花钱，管理者进行 考核要花时间，组织考核沟通也要花时间，记录关键事件作为考核信息也要花时间……于是有的 管理者就开始抱怨了，怎么考核要这么费劲？没错！要想让绩效考核系统真正发挥作用，就得花 钱又花时间。从经济学角度来说，既然任何一项管理都需要支付成本，那么是否值得投入成本进 行管理在于该项管理获得的效益是否高于所投入的成本。绩效考核是否值得花大力气去推行在于 绩效考核能否带来足够多的效益？很多企业管理者为此感到困惑，因为对于绩效考核的投入

和付 出是实实在在的，但是绩效考核所带来的效益是个未知数，而且如何准确计量绩效考核所带来的 效益也是一个难题。恐怕没有人能够在理论完全解答这些困惑，但是国内外成功的企业已经用实 践告诉我们，对于期望持续发展的企业来讲，实施绩效考核管理是必要的，也是经济的。所以，企业应该为绩效考核支付财务成本，企业的管理者应该为绩效考核支付时间成本。假设五：企业现有的薪酬水平或者职业机会对于被考核者来说是有吸引力的 员工对于绩效考核结果表示关注最主要原因在于他们期望自己的工作结果能够在薪酬或者职 业发展上得到回报，所以企业现有的薪酬水平或者职业机会对于被考核者来说是有吸引力的是有 效绩效考核的重要前提。如果员工对于绩效考核结果都漠不关心，很难想象绩效考核系统会发挥 出什么作用。有些客户在执行绩效考核时，总是抱怨说绩效考核的结果很难兑现，通过考核结果 要是增加了收入大家皆大欢喜，但是要是收入降低了那人肯定会辞职，一旦有人辞职后，下次管 理者再也不敢给出真实的考核结果，因为辞职容易但是引进并不容易，所以时间长了以后，绩效 考核就难免流于形式了。对于这样的企业，绩效考核失效的主要原因在于企业现有的薪酬水平或 者职业机会对于被考核者的吸引力不够，所以应该重新审视薪酬水平和员工职业发展通道建设，而不是停留在如何改善绩效考核体系。行文至此，想起一句话“幸福的家庭是相识的，不幸的家庭各有各的不幸”。其实绩效考核 也是如此，有效的绩效考核体系是相识的，无效的绩效考核体系各有各的不足。绩效考核系统就 像是一台机器，需要众多零件都正常时，这台机器才能正常运转，才能发挥出应有的作用，任何 一个零件缺损，机器运转就会受到影响，缺损的零件越多，机器运转所受到的影响就越大。如果 不及时更换缺损的零件，怎么能苛求机器正常运转呢？（林彬 作者为北京新华信管理顾问有限公 司顾问，本文已发表在《人力资源》2004 年 5 月刊。）

访问数：7550

回复数：30

楼主作者：小蜘蛛喻德武 发表日期：2006-10-9 19:08:50

绩效考核“考”的是什么 文/喻德武 B 是一家小型化妆品公司的人事经理，最近他在为一件事烦心不已，那就是 刚刚推行的绩效考核方案导致许多员工产生了抵触情绪，大家普遍感觉压力太

大、目标难以实现，甚至有部分人员开始辞职，寻找新的“东家”。B 经理自己 其实也有难言之隐，绩效考核方案是遵照老板的意思而制定的，绩效考核指标都 紧紧围绕着销售额来进行，老板的意图也很明显，公司

要发展、要赚钱，必须一 门心思地提高销售额。B 经理在老板和员工之间，陷入了深深的思索…… 其实，B 经理所面临的问题，在许多公司的人力资源部门中都或多或少的碰 到过，在绩效考核中确实存在着两难的境地：不考核，工作效率低下、积极性不 高； 考核又会出现许多不可收拾的新问题，比如员工感觉不公平、人员流失等等。为此，有人断言，绩效考核是人力资源工作者心中永远的痛。先不管是不是永远 的痛，首先需要明白一点的是，任何问题都可以寻求解决的办法，作为人力资源 工作者，要做的不是发牢骚，而是在面对问题时积极的去应对，思考该如何去解 决，那么，这些问题可能就不再成为问题。首先，让我们来诊断一下在绩效考核实施过程中容易出现哪些问题。

一、员工抵触，推行难度大。为什么员工会抵触呢？这可能存在两个方面，一方面是 因为绩效考核制度本身的不公平导致员工出现抵触情绪；另一方面，绩效考 核触及了部分员工的即得利益，所以不配合、不支持，甚至消极怠工。对于前者，人力资源部门在拟订考核方案时一定要通过多种渠道征求各部门以及员工的意 见，然后反馈到高层那里，经过讨论协商，然后再出台方案，正式批准后实施，我想，这样就能有效的保证考核方案的公平性，消解员工的抵触情绪。对于后者，通过讨论批准的绩效考核方案如果触及了部分员工的即得利益（比如考核工资的 部分加大）那就要做好沟通说明，强调绩效考核的激励性和长远性，针对岗位，而不是针对人。我想，为了提高企业和部门的整体绩效，这一部分员工是能够理 解的，道理很简单，只有团队成功了，个人才能成功，个人必须与团队达成一致。

二、把绩效考核等同于发奖金或扣款。许多经营管理人士喜欢说一句很流行的话，那就是：绩效与奖金挂钩。意思 很显然，绩效好，就发奖金，绩效差，就扣款。话是不错，绩效的确应当与奖金挂钩，但是不是一挂钩就万事大吉？答案是否定的，绩效好坏与奖金多少虽然有着直接 的联系，但这并不是根本目的，而且奖、罚的尺度很难控制，“一刀切”的做法 可能会导致组织人心的涣散。金钱是重要的激励手段，但企业如果把金钱作为惟 一的激励手段的话，那么迟早会偏离发展的初衷。

4.招商部绩效考核修订版 篇四

为了进一步促进创业园招商引资，提高招商人员招商积极性，切实体现“多劳多得，兼顾公平”的分配和激励原则，经创业园管理当局研究决定，对创业园招商引资实施考核。细则如下：

一、专业招商人员考核

专业招商人员每月薪资由“基本工资”和“考核工资”两部分组成。员工基本工资根据公司薪资管理制度执行基本工资标准，“考核工资”根据招商完成额度按比例计算提成奖励，所引进客户须为专业招商人员利用自身资源所开发。薪资组成分为三种方式，员工可根据实际情况选择。①低底薪+高提成的方式，基本工资1500元，提成比例为招商面积首年租金额的4%。②中底薪+中提成方式，基本工资2500元，提成比例为招商面积首年租金额的2%。③高底薪+低提成，基本工资3000元，提成比例为招商面积首年租金额的1%。以上薪资体系仅用于工业地产的招商，不包含商务地产的招商。

二、非专业招商人员考核

非专业招商人员利用个人关系和资源，对园区招商引资提供信息，或在项目引进过程中作出重大贡献的，公司按招商物业面积首年租金的3%对项目信息介绍人给予一次性的物质奖励。

三、统计确认办法

招商业绩完成情况由招商部会同财务部每月末（一般次月的5号前完成）进行统计，以正式签订的合同及引进企业缴纳的相关定金为

准。招商部应严格登记并统计《客户来电登记表》和《客户来访登记表》，准确界定客户开发者身份；对于专业招商人员，其客户必须通过自有资源或公司广告力量开发，对于非专业招商个人推荐的信息，专业招商人员有义务负责跟进项目，对于成功引进的项目，按招商物业面积首年租金的0.5%给予提成奖励。

四、招商质量单次奖

公司除根据招商面积对招商专业人员和非专业人员进行奖励外，对招商引资项目质量非常好的，经公司管理部门会商，可在考核时单项计奖，奖金额度为2000元—10000元。

5.职能部门年度绩效考核管理办法(修订) 篇五

一、指导思想 全面加强企业领导班子自身建设及干部队伍建设，不断增强 领导干部的政治意识、大局意识、责任意识和忧患意识，着力提 高领导干部的抓大事能力、科学决策能力、经营管理能力、促进 和谐能力、自保廉洁能力。

二、考核目标 全面实现和完成 2011 年工作目标任务。

三、考核对象

1、公司领导班子成员

2、副处级以上领导干部

四、考核内容及办法

1、分管业务考核： 有一项没完成，受到批评，罚联责领导 100 元，罚联责责任 人 50 元。

2

2、重点工作、重点工程考核： 有一项到期完不成，罚联责领导 100 元，罚联责责任人 50 元。

3、会议纪要工作安排考核： 有一项到期完不成，罚联责领导 100 元，罚联责责任人 50 元。

4、主要领导临时工作安排考核： 有一项到期完不成，罚联责领导 100 元，罚联责责任人 50 元。

5、因工作失误或拖沓影响到公司形象，受到批评一次，罚 联责领导 200 元，罚联责责任人 100 元。

五、考核依据

1、公司领导班子成员的分管业务考核由公司主要领导考核，各单位及公司机关部门职责的考核由分管领导和公司主要领导 考核。

2、重点工程、重点工作的考核由企管处督查考核。

3、会议纪要工作安排，主要领导临时性工作安排由公司总 经理办公室督查考核。

六、考核兑现

1、实行月度考核兑现。

2、考核部门根据考核标准进行考核，考核结果每月 8 号前 经分管领导审核后报企管处。

3

3、每月由企管处汇总考核结果，报总经理、董事长批准后 送劳资处兑现。

七、本办法自二〇一一年七月一日起执行。附表：公司领导班子

6.职能部门年度绩效考核管理办法(修订) 篇六

宜人口流领发[2008]1号 ━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━ ★

宜宾市流动人口计划生育管理领导小组 关于2007年度全市有关部门履行流动人口 计划生育管理职责重点督办暨目标考核情况的通报

市流动人口计划生育管理领导小组成员单位，各区县流动人口计划生育管理领导小组：

根据宜宾市人民政府《关于下达2007年度政务目标及重点督办事项的通知》(宜府发[2007]16号)精神,市人口计生委牵头组织市“流管”领导小组成员单位，于6月25日至6月29日和11月23日至30日到市公安局、市旅游局、市规建局、市蜀南竹海管理局、市房管局、市文化局、市卫生局、市交通局、市经济委、市开发区（即在翠屏区有机构、1无职能或个别市、区共同管理的部门）;2008年1月2日至15日到10个区(县）, 2008年1月16日至18日到市“流管”领导小组部分成员单位就2007年度市、区(县）有关部门履行“流管”职责工作情况，按照宜府发[2007]16号、宜人口流领发[2007]5号、6号文件规定的责任目标、工作要求和考核标准，采取听汇报、看资料和实地抽查的方法进行了重点督办暨年度考核。现将有关情况通报如下：

一、2007年，全市各级各部门更加自觉认真履行“流管”职责，成效十分显著

(一)部门认真履行职责，综合治理成效显著。2007年9月,市“流管”领导小组制发了《关于修订有关部门履行“流管”职责的通知》（宜人口流领发[2007]5号）,增加了市安监局、市国资委、市商务局、市旅游局、市蜀南竹海管理局,共20个有关职能部门成为成员单位。我市各级“流管”领导小组成员单位进一步在协助人口计生部门查验《婚育证明》、组织已婚育能夫妻女工参加“三查”、男工交验其妻“三查”证明、落实人口计生行政执法中发挥了行业管理作用。

(二)“流管”工作更加规范完善。2007年9月, 市“流管”领导小组制发了《关于印发<宜宾市“流管”规范>的通知》（宜人口流领发[2007]6号）,在流入人口计生管理服务工作方面明确了区(县)、乡(镇、街道)、社区和市、区(县)“流管”领导小组成员单位的主要工作职责,统一规范了文书表册;在流出人口计生管理服务工作方面明确了区县、乡(镇、街道)、村(社区)的主要工作职责,统一规范了文书表册。再次明确了市、区(县)“流管”领导小组成员单位的主要工作职责。

3月13日至14日，市人口计生委召开了全市“流管”工作现场会，参观学习了翠屏区宋家乡通过计划生育“村民自治”抓好流出人口“流管”工作、长宁县通过部门履行“流管”职责抓好流入人口“流管”工作的经验。

(三)流入人口管理跃上新的台阶。2007年，全市各级人口计生部门认真清理流入人口、查验《婚育证明》，组织已婚育能妇女参加季度“三查”，并督促已婚育能男性按季交验其妻“三查”证明。从而使我市的《婚育证明》持证率达到85.25%；已婚育能夫妻的“三查”服务面达到95.18%。“流管”工作“以现居住管理为主”进一步落到实处。

12月12日至14日，省人口计生委在我市召开了全省“流管”工作会,市政府、市公安局、市文化局、翠屏区、市公用事业局、叙府集团、长宁县卫生局、北城工商所作了经验介绍，五粮液集团、宋家乡提供了参观现场并作了经验介绍。

二、呈现的特点

(一)全市全面实现了五个根本性的转变：一是从人口计生部门孤军作战向全社会齐抓共管、综合治理转变；二是从以户籍地管理为主向以现居住地管理为主、市民化优质服务转变；三是从以查验《婚育证明》为主向全方位地开展生殖

健康服务转变；四是从仅组织女性“三查”，向既组织女性“三查”，又督促男性交验其妻“三查”证明的男女并重转变；五是从落实“流管”措施为主向管理与服务并重转变。基本形成了“党政负责、部门履职、条块结合、区域互动、村（居）民自治、优质服务”的“流管”工作新机制。

（二）一些滞后单位转变观念，提高认识，采取有力措施，迅速改变了工作面貌。如：市卫生局和市规建局由过去仅在行业准入时凭企业与人口计生部门签订的“流管”责任书办理《卫生许可证》和《施工许可证》，而在流动人口大量上班后，却未进一步督促用工企业履行“流管”职责，改变为与人口计生部门一道督促用工企业落实“流管”措施,从而改变了社区管理难的被动局面。

三、不足及问题

少数市级部门和区(县)部门存在贯彻市“流管”领导小组《关于印发<宜宾市“流管”规范>的通知》不够认真的现象,以致一些用工单位的员工名册、“身分证”复印件、“三查”名册等资料不够规范。

四、考核结果

重点督办暨年度考核结果是:

市级部门获得一等奖的是：市政府办公室、市财政局、市人口计生委、市工商局、市交通局、市国资委、市安监局、市公安局、市开发区管委会、市文化局、市劳动保障局、市

经济委、市民政局、市房管局、市卫生局、市规划建设局、市蜀南竹海管理局、市旅游局、市商务局;获得二等奖的是：市城管执法局。

县级部门获得一等奖的是：翠屏区、长宁县、高县、江安县、筠连县、南溪县、宜宾县、珙县、兴文县、屏山县。

二○○八年一月二十九日

主题词：计划生育流动人口管理考核通报

抄送：省流动人口计划生育工作考评小组，省人口计生委

政法处，省流动人口计划生育管理中心，市委办二科，市人大教科文卫委，市府办六科。

7.职能部门年度绩效考核管理办法(修订) 篇七

在本文中，本人将就我公司总部目前绩效考核中存在的问题与老师进行探讨，并提出自己的一些解决办法。

一、集团总部概况

目前，集团总部约有300人，共有十个部门，均为职能部门，具体包括：人力资源部、办公厅、财务部、战略计划部、稽核审计部、法律部、管理信息部、党务工作部、风险管理部、工会，而集团旗下有40多家一级子公司，一千多家二级子公司，整个集团共有将近20万人。

集团总部的管理模式是管理控股模式，总部没有事业部，各部门主要承担对子公司的相应模块的管理工作，人员主要以有多年工作经验的员工组成，绝大部分具有本科乃至硕士学历，平均年龄43岁。

二、现行绩效考核模式简介

在对总部部门人员的绩效考核上，公司采取目标管理模式，由人力资源部负责组织实施，各部门具体执行，分成三个步骤：

1、年初制订目标

在年初统一拟订岗位工作目标，具体到每一名员工，所设定的指标以工作内容为主，每个人大概是5-10个目标。目标的制订经过部门直属领导(处长)和员工本人的确认，最终部门同意即可生效。

2、期中进行工作回顾和评价

在每个季度末，由人力资源部组织各部门对员工进行期中工作回顾，主要以员工自评的形式，对过往季度的工作进展、效果进行评价，并经过直属领导(处长)的确认，提交部门存档。但是，期中评价并不直接影响个人年中绩效，只是作为完善工作、促进年度目标完成的一个手段。

3、年终集中考评

在每年的年底，由人力资源部组织，由员工在线填写“个人年度目标完成情况表”，全面自评个人工作完成情况，提交直属领导(处长)，再由处长出具考核意见和建议，提交部门，经部门领导班子审核同意，即为个人最终年度绩效考核结果。在这个环节中，员工自评大约占30%权重，直属领导(处长)占50%权重，最后部门领导班子意见占20%权重，但这个并未明确在制度中。

4、考核结果的运用

员工个人年度绩效考核结果分成“优秀”、“称职”、“基本称职”、“不称职”四个档次，其中，“优秀”和“称职”属于合格，符合其他条件即可享受职位晋升、薪酬调整等待遇;“基本称职”者不享受职位晋升、薪酬调整等待遇，如果连续两年“基本称职”，将会被调整职位和薪酬;“不称职”者将接受再培训，如培训之后仍不符合公司要求，公司将考虑解除劳动合同，

三、现行绩效考核模式存在的问题

虽然考核的频度并不低(一年4次)，但在实际运行中，仍存在许多问题，直接导致绩效考核制度形同虚设，难以真正发挥作用，主要体现在以下方面：

1、工作难以量化，无法量化考核

前文已经述及，因总部部门职能所限，各部门工作基本上是以日常管理内容为主，没有财务指标、销售指标等可量化指标，因此，在考核时主要以定性描述为主，这就直接导致了考核的模糊化，难以打分，在实施考核之后，就难免会出现相互扯皮的现象，直属领导也容易陷入困惑，只好凭个人直观感觉打分，很难确保考核结果的客观性，效果就大打折扣。

另外一方面，因为考核指标难以量化，同样会造成员工的消极怠工，工作能拖则拖，事情能推则推，多一事不如少一事，因而也造成了工作效率低下的不良局面。

2、平均年龄偏大，实施压力大

总部平均年龄达到42岁，最高峰时期达到45岁，大部分人员均已在公司工作多年，再择业能力偏弱，因而，在对他们进行考核时，很难真正制度化，同时领导在打分过程中也很容易“放一码”，这就导致了考核结果的不客观乃至无效，该淘汰的人无法淘汰，人才流动也很难实现。

3、考核不透明，员工对考核结果不信服

在考核中，直属领导(处长)和部门领导班子打分这两个环节都是单独进行的，虽然会有一个员工确认的过程，但也流于形式，更类似于“知会结果”的形式。同时，在考核结果出来之前，同部门员工不能够知道其他同事的考核结果，这就可能导致暗箱操作，同时员工也对领导充满了不信任感，那么绩效考核的效果就是适得其反，违背了考核的初衷。

四、个人的一些看法和建议

针对公司现行的考核模式和存在的一些模式，本人提出个人的一些看法和建议：

1、增加员工之间的三百六十度互评

针对考核的不透明情形，可以在年中考核的环节增加一项员工互评，同级别的员工进行互评。在互评指标的设置上，可以考虑“工作效率”、“工作质量”、“沟通协作”等指标，主要是敦促职工之间相互监督，增强沟通，提高工作效率。

本互评环节可以设置20%乃至更高的权重，可以增强考核的透明度，同时也易于得到员工的普遍认可。

2、改进指标的设置，缓解指标难以量化带来的压力

在制定工作目标时，可以考虑引进工作完成时效、下属子公司满意度、其他部门评价等指标，将纯粹本部门的定性描述转变为其他准量化指标，这样可以促进员工提高工作效率，并注重与其他部门和子公司的沟通，有利于改善工作质量，提高工作满意度，同时也增强考核结果的客观性。

3、强制执行“末位淘汰制”

针对考核结果中出现的活稀泥现象，可考虑实施“末位淘汰制”，分别对四个考核结果档次设置权重，拉开考核差距，并重点强调“不称职”的比例，坚决执行末位淘汰。对一些人数较少的部门，可以考虑进行合并同类项，将几个职能相近、工作相似的部门合并起来一起进行考核。

8.采购部门绩效考核方案 篇八

(一)考核目的

帮助部门建立一个有效的双向沟通平台，建立绩效考核反馈机制，提高员工工作素质和个人绩效。

(二)适用范围

采购部及下属各仓库人员(备品备件库、板材库、长网车间原材料库、圆网车间原材料库)

(三)考核指标及考核周期

针对采购部的工作性质，将采购部的考核内容划分为工作业绩、工作态度、工作能力进行考核。

考核周期分布表(见附表1)

(四)绩效考核原则

1、公开原则：管理者向被管理者明确说明绩效管理的标准、程序方法等，确保绩效考核的透明度。

2、客观性原则：绩效考核要以确立的目标为依据，对被考评人的评价应避免主观臆断。

3、开放沟通原则：在整个绩效考核过程中，目标设立、过程督导、结果考评及提出改进方向等环节均应进行充分的交流与沟通。

4、发展原则：通过绩效考评的约束与竞争促进个人与团队的不断发展。

(五)绩效奖发放标准

1、绩效考核每月进行一次，如遇法定节假日，考核时间顺延，必须与次月五号前评定结论，全额绩效奖为300元

2、全年考评分数由每月考核平均值构成。

(六)、考核关系

由财务部及相关部门组成考评小组对采购部进行考核

二、考核内容设计

(一)工作业绩指标(总分100分)

扣分细则

1、出勤考核：旷工一天扣除100分。

2、工作内容：

采购员和采购计划员管理：

从采购及时率、采购物资质量合格率、采购成本控制、供应商信息管理、发票管理、ERP数据录入、工作能力、工作态度等方面进行考核。

备品备件仓库管理：物品分类不清2分，错发物品扣5-10分(视情节轻重)。

因物品发放延误生产扣10分。

仓库物品丢失未及时上报造成公司损失扣10-30分。

仓库环境不整洁扣5分。

仓管擅自离岗扣5-10分。

所收、入物品(含退货入库)数据每发现一项错误扣除5分，短缺造成的损失另计。

所配、发物品每发现一项错误，扣除5分。

库存数量即将达到安全库存量时未及时预警扣除5分保持仓库整洁无异物，每发现一次扣2分。

严禁脚踏或坐在物料上，每违反一次扣2分。

同事之间要相互帮助，每发现一次不配合扣除5分。

要服从尊重部门领导，按时完成部门领导交付的其他工作任务，每出现一次不尊重或顶撞领导扣除5分。

外购板材仓库管理：物料摆放混乱一次扣5分。

物料标识不清一次扣5分。

物料无标识一次扣10分。

库存数量即将达到安全库存量时未及时预警扣除10分。

保持仓库整洁无异物，每发现一次扣5分。

严禁脚踏或坐在物料上，每违反一次扣5分。

因仓管人员管理不善导致板材报废扣20-30分。

因错误发放导致产品报废视情节严重性一次扣20-30分。

同事之间要相互帮助，每发现一次不配合扣除5分。

要服从尊重部门领导，按时完成部门领导交付的其他工作任务，每出现一次不尊重或顶撞领导扣除5分。

长网车间原材料仓库管理：

物料摆放混乱一次扣5分

物料标识不清一次扣5分。

物料无标识一次扣10分。

库存数量即将达到安全库存量时未及时预警扣除10分。

保持仓库整洁无异物，每发现一次扣5分。

9.部门绩效考核会议纪要 篇九

一、会议听取并原则同意区环保局负责人关于全区上半年环保绩效考核及环境问题整改情况的汇报。

会议指出，上半年我区PM2.5、PM10均值浓度降幅全市排名靠前，主要河流、湖泊水质有所好转，环境质量进一步改善，但省环保综合督查发现以及各级交办的环保问题十分突出，迎接中央环保督查，任务重、时间紧、压力大。各街镇、部门和单位要高度重视，充分认识存在问题，全力以赴，开展环保问题整治工作;要对照问题清单，制定整改方案，明确目标任务，主要负责人亲自抓、分管负责人重点抓，建立定期调度机制，确保按规定时间和要求落实到位;要加大对环保违法行为的查处力度，落实网格化管理措施，层层传导压力，保持高压态势;要进一步强化企业主体、部门主管、环保监管和街镇属地管理责任，加强日常督导检查和考核，严格约谈、问责、追责制度，确保各项环保绩效目标按时圆满完成。

二、会议听取并原则同意区民政局负责人关于提高城乡低保和五保孤儿生活补助标准工作情况的汇报。

会议指出，提高城乡低保和五保孤儿生活补助标准，是市人民政府的统一部署，是保障困难群众基本生活的重要举措，必须不折不扣地落实。各街镇、有关部门和单位要严格标准，规范管理，运用好大数据，严把入口关和出口关，杜绝“人情保”、“关系保”、“错保”等现象发生，确保不漏发、不错发;要将城乡低保、五保孤儿生活补助提标与精准扶贫相结合，统一脱贫标准，加快推进贫困人口全部脱贫，早日实现全面建成小康社会目标。

会议确定，(一)208月1日起，将全区城镇低保、农村低保生活补助标准分别调整为每人每月600元、360元，农村五保集中供养对象和分散供养对象生活补助标准统一调整为每人每月865元，城镇、农村散居孤儿养育标准分别调整为每人每月1000元、865元。对最低生活保障家庭中符合规定的对象每人每月按最低生活保障标准全额的20%增发补助金。所需区级财政承担的资金纳入区级财政预算。(二)由区人社局负责，就城乡居民养老保险、企业职工养老和失业保险政策调整工作提出具体实施方案，报区人民政府研究。

三、会议听取并原则同意区城乡建设局负责人关于《问津新城建设PPP项目实施方案》(送审稿)的汇报，要求按会议意见修改完善后，提请区委会、区人大会审议。

会议指出，问津新城建设项目采用“华夏幸福”模式，是政府和社会资本合作的优选方向，可有效减轻政府财政负担、加快推进我区城镇化建设、实现政府与社会资本合作共赢。各相关街镇、部门和单位要牢固树立加快发展的理念，用发展解决面临的困难和问题，全力推进问津新城建设;要根据新一轮的城市规划和土地利用规划调整，在投资和开发强度、存量债务处理、政策和法律风险、项目退出机制等方面明确合作双方的权利和义务，确保项目稳步、有序、持续实施。

四、会议听取并原则同意区科技局负责人《关于促进“创谷”发展的若干意见》(代拟稿)的汇报，要求按照会议意见修改完善后，提请区委会审议。

会议指出，促进“创谷”发展，有利于吸引更多的创新型企业和科技人才，为我区健康、持续、快速发展提供新的动力。各相关街镇、部门和单位要参照国家、省、市相关政策意见，制定扶持方案，促进创新项目尽快落地;要围绕生命健康、电子信息、智能制造、航天航空等战略性产业，提高政府服务质量，营造良好的生态环境，加大扶持力度，加快推进我区“创谷”发展。

五、会议听取并原则同意区农委负责人关于全区灾后恢复农业生产补助资金安排情况的汇报。

会议指出，全区灾后恢复农业生产补助资金安排要坚持“先急后缓、先防后治、先重后轻”的原则，根据省、市有关文件精神迅速出台补助标准和办法，迅速测算和拨付资金，重点受灾对象可采取先预拨一部分、验收后再拨付一部分的办法，尽快恢复灾后正常生产生活秩序。

10.公司年度绩效考核方案 篇十

为了客观、公正地考核评价公司、项目部员工的全年的工作实绩，并给予与其业绩相应的奖励，充分调动广大员工的工作积极性，进一步落实岗位目标责任，提高工作效率，确保各项工作任务顺利完成，推动员工与企业共同发展，特制定本方案。

一、考核原则

1、各级直线管理人员是绩效考核的执行者与推动者，公司办公室负责指导、监督和提供技术方面的支持；

2、坚持以提高员工绩效为导向

3、考核应以规定的考核项目和事实为依据；

5、考核应以确认的事实或可靠的材料为依据；

6、坚持公正、公平、公开、合理、客观原则，决不允许徇私舞弊。

二、适用范围：本方案适用于陕西友邦工程有限公司全体员工。

三、考核实施时间：2013年12月

四、考核内容和方式

2013年度考核分两部分进行，管理人员年度绩效考核采用工作职能考核、任务指标考核和述职相结合的原则。

具体考核指标如下：

工作职能考核—占整个考核的40%，整个考核将采用360度考核方法，分别由被考核者的上级和民主就被考核者所在岗位的细分指标进行评分，求取平均分。

任务指标考核—占整个考核的50%。以公司或项目部年度经营目标为依据，通过对员工岗位特征的分析，确定反映公司、项目部、部门和员工个人在2013年度内综合绩效的关键性量化任务指标，并通过指标具体核算及与任务指标对比得出考核结果。

述职考核—占整个考核的20%，要求各管理人员用书面报告和口头表达两种方式对自己在2013年度的工作业绩、工作失误、改进方法及对2014年的展望进行总结陈述，并确保陈述内容真实有效，陈述时间应控制在15分钟之内。由考核人员根据其表现进行客观公正的打分得到考核结果。

普通员工则是采用员工工作职能考核和任务指标考核相结合的原则，以工作职能考核为主的形式。

具体考核指标如下：

工作职能考核—占整个考核的60%，整个考核将采用360度考核方法，分别由被考核者的上级和民主就被考核者所在岗位的细分指标进行评分，求取平均分。

任务指标考核—占整体考核的40%，以公司或项目部年度经营目标为依据，通过对员工岗位特征的分析，确定反映公司、项目部、部门和员工个人在2013年度内综合绩效的关键性量化任务指标，并通过指标具体核算及与任务指标对比得出考核结果。

此外在考核时应注意：

安全、成本、产值指标---三项指标与公司项目的效益关系紧密，合计约占整个考核比重的60%。针对部门岗位不同，三项指标在整个考核中各自所占比重相差悬殊，力求做到谁主管，谁负主要责任。

对于综合办公室、财务管理科等一些后勤支持部门，并不直接创造利润，对安全、成本、产值指标控制力也相对较弱，因此安全、成本、产值三项指标在后勤部门的年度考核中所占比重相对较小。根据后勤部门实际，加入了工程款回收率、岗位目标完成率等指标。

安全、成本、产值指标及后勤部门的岗位目标是通过项目经理的目标任务依据部门、岗位不同层层分解得到的。各项考核指标设置独立的奖罚金额（岗位年度奖罚金额x该指标所占比重），年度奖罚金额合计为各考核指标奖罚金额之和。

五、考核权限

1、项目经理负责对其直管部门负责人的年度考核。

2、各部门负责人负责对本部门所属人员的考核。

六、申诉

考核结束后，被考核员工有权利了解自己的考核结果，考核者有向被考核员工反馈和解释的职责。被考核员工如对考核结果存有异议，应首先通过沟通方式解决。解决不了时，可向项目办公室或公司提出申诉，由项目办公室或公司就申诉内容组织审查后得出结果，并将处理结果通知申诉者并公示。

七、附则

1、本方案如有未尽事宜，由公司办公室负责解释。

2、附件一：友邦公司员工年度绩效考核表。

3、附件二：管理人员述职模版。

11.职能部门年度绩效考核管理办法(修订) 篇十一

为进一步深化基层医药卫生体制综合改革，切实发挥绩效工资的激励作用，充分调动基层医疗卫生机构工作人员的积极性和主动性，提高服务水平，促进各项工作，根据《肥东县乡镇卫生院绩效考核实施办法》（东人社〔2010〕3号）和《肥东县乡镇卫生院岗位绩效考核指导意见》（东人社〔2010〕1号）等相关文件规定，经研究，制定本办法。

一、考 核

（一）乡镇卫生院。依据《肥东县乡镇卫生院绩效考核实施办法》（东人社〔2010〕3号），由县卫生局组织每年考核1次，考核结果分为合格、不合格两个等次。依据年终考核得分情况，分别设综合奖和单项奖。

（二）县直医疗卫生单位。行政管理工作考核10项内容（同2010年度考核内容，即：党建工作、廉政建设、信访稳定、安全生产、效能建设、医德医风、文明创建、计划生育、业务收入、财务管理），每项10分，共100分，依据得分情况，设行政管理奖。业务工作依据省、市表彰情况予以相应奖励。

（三）实行重点事项奖励否决制。党风廉政、计划生育、信访稳定、安全生产工作实行一票否决制。乡镇卫生院未完成年初核定工作任务或绩效考核不合格的，取消单位及其主要负责人的获奖资格。

二、奖 励

乡镇卫生院和县直医疗卫生单位依据考核结果分类设奖并予以奖励。

（一）乡镇卫生院综合奖

1．7所中心卫生院绩效考核总分取前3名，设一、二、三等奖各1个，分别奖励单位2万元、1.6万元、1.2万元，分别奖励院长（或主持工作的负责人）5000元、4000元、3000元。

2．11所一般建制乡镇卫生院考核总分取前4名，设一等奖1个、二等奖1个、三等奖2个，分别奖励单位1.6万元、1.3万元、1万元，分别奖励院长（或主持工作的负责人）4000元、3000元、2000元。

3．非建制乡镇卫生院（分院）依据绩效考核得分，取前6名，设一等奖1个、二等奖2个、三等奖3个，分别奖励单位1.2万元、1万元、0.8万元，分别奖励院长（或主持工作的负责人）3000元、2000元、1000元。

（二）乡镇卫生院单项奖

乡镇卫生院（包括建制、非建制）疾病预防控制、妇幼保健、卫生监督3项工作单项考核得分取前三名，分别设单项工作一、二、三等奖，分别奖励单位5000元、4000元、3000元，分别奖励院长2000元、1500元、1000元。

（三）乡镇卫生院进步奖

对未获得综合奖和单项奖的乡镇卫生院，在疾病预防控制、妇幼保健、卫生监督3项工作中取得显著进步的，每项 2 工作评出进步奖2个，分别奖励单位3000元，奖励单位主要负责人1000元。

（四）县直医疗卫生单位行政管理和市级业务奖 县直医疗卫生单位行政管理工作考核总分取前三名，设行政管理一、二、三等奖各1名，分别奖励单位1.6万元、1.3万元、1万元，分别奖励主要（或主持工作的）负责人4000元、3000元、2000元。

县直医疗卫生单位业务工作获市卫生局考核综合奖的，奖励单位2万元，奖励单位主要负责人5000元；获省市级考核单项奖的，奖励单位5000元，奖励单位主要负责人2000元。

三、处 罚

依据乡镇卫生院绩效考核结果，对考核情况较差的乡镇卫生院按下列方式予以处罚。

（一）对未完成年初核定任务的处罚。年初核定工作任务未完成的乡镇卫生院，根据任务完成进度等情况按比例扣发奖励性绩效工资部分，直至扣完本单位工作人员的奖励性绩效工资。

（二）对考核不合格的处罚。年终考核不合格的乡镇卫生院，按照足额奖励性绩效工资乘以考核得分比发放奖励性绩效工资，直至扣完本单位工作人员的奖励性绩效工资。

（三）对既未完成核定任务且考核又不合格的处罚。未完成年初核定的工作任务且考核不合格，奖励性绩效工资的扣除只执行一次。

（四）其它处罚。中心卫生院总分倒数第一名、11所一般建制乡镇卫生院总分倒数前两名、非建制乡镇卫生院（分院）总分倒数前两名均列为后进，对单位主要负责人第一年重点谈话，连续两年诫勉谈话，连续三年就地免职且班子其他成员年度考核不得评定为优秀等次。

县直医疗卫生单位依据考核结果，参照上述处罚措施执行。

四、其 它

（一）乡镇卫生院10%奖励性绩效工资调剂方式。绩效考核合格且年初核定工作任务完成的乡镇卫生院，局统筹调剂的10%奖励性绩效工资及时全额拨付。年初核定工作任务未完成和考核不合格乡镇卫生院扣除的奖励性绩效工资，全部用于对考核优秀乡镇卫生院的奖励。

（二）设立乡镇卫生院院长岗位绩效奖。县卫生局从统筹的乡镇卫生院超收部分的40%资金中提取10%，作为乡镇卫生院院长岗位绩效奖励资金，对卫生院绩效考核合格且年初核定工作任务完成较好的院长分四种类型予以奖励。