案例分析：如何组建一个新部门

2024-07-05

案例分析：如何组建一个新部门（4篇）

1.案例分析：如何组建一个新部门篇一

如何组建内部审计部门

在内审业界，像这样的内部审计失败例子还很多，总结失败的原因，有的是委托双方对内部审计的认识不一致，有的是内部审计报告关系不合理，还有的是委托方缺乏对内部审计的明确授权。造成内审工作成绩不被认可，或是高水平内审人员无法施展自身的神通，总结这些情况的原因，都以审计部当初的组建有关。那么，为了避免审计失败应该如何组建内部审计机构呢？

笔者认为，要想避免审计失败，在组建审计部们时需要做好以下工作：

第一、深入了解设立审计部门的目的，进行审计职能定位。

上面例子中王君工作业绩而未被A公司认可的主要原因是，他没有深入了解A公司设立审计部门的真正目的，也没能正确进行内部审计的定位。王君为公司做了很多增值性业务，在价值上远远超过差错防弊，但是因为A公司对内部审计认识的局限性，认为审计就应该查处舞弊，认为改变控制和流程的业务是讲大道理，甚至是不务正业。如果王君在做审计工作之前能深入了解该单位设立内部审计的真正目的，进行审计职能定位，岂不可以避免悲剧的发生！

第二、确定内部审计报告关系及其在组织中的位置。

审计部门在组织中处于何种位置，直接影响能否有效开展审计工作，内部审计部门因领导关系不同大致分三类：（1）受本单位总会计师或主管财务的副总裁领导；（2）受本单位总经理或总裁领导；（3）受董事会领导。从审计的独立性、有效性来讲，领导层次愈高，独立性愈强，发挥的作用也越大。如果受财务总监领导，则对财务方面的评价将受到影响；如果受总经理领导，对总经理是否执行董事会决议情况将不能得到客观反馈。

在组建审计部门时，一定要明确审计部在组织中的具体位置和报告关系，它直接决定内部审计工作能否有效开展，理想的内部审计部门应直接受董事会的领导。为了保障少数股东的权益，应对董事会下属的由独立董事组成的审计委员会报告工作，因审计部是公司的一个部门，行政上应接受总经理的管理。

第三、确立与最高管理者的沟通渠道。

有很多最高管理者（企业老板），本身不直接参与企业的经营，内审人员很少有机会能见到最高管理者，这样就会使向最高管理者报告这一报告方式变得名存实亡，在组建审计部门时，确立与最高管理者的沟通渠道显得尤为重要。在此，推荐以下三种渠道：

1）、电子邮箱法。

2）、电话

3）、定期会晤

大家可根据实际情况，确定具体沟通渠道，不能像王君那样，想与老板沟通，却见不着老板的面。

第四、主动签订保密承诺

审计质量好坏与了解被审计单位的信息量有很大关系，“巧妇难为无米之炊”，很多单位一方面让你去做内部审计工作，一方面对你不信任，怕审计人员泻漏公司机密，签订保密承诺是内部审计人员取得信任的基础，也是获得最高管理者有效授权的关键。

如果你能主动向老板签订一份具有法律效力的保密承诺书，会像向朋友借钱时打借据一样有效。

第五、内部审计章程

审计要想能够有效开展工作，有效的授权是必不可少的，内部审计章程是内部审计部门获得董事会和高级管理层授权的证明，使内部审计工作的尚方宝剑，如果审计工作受到被审计者的阻碍，出示内部审计章程可有效帮助工作进行。

在审计章程里，一定要明确内部审计的权利义务、职责等进行明确的记载，在可能的条件下，能让老板在公司有影响力的会议上对你授权，并签发审计章程将对你的日后内部审计工作更为有利。

第六、配备必要的人员及工作条件

审计部门是由人员组成，人员太少，不能有有效开展工作，会影响审计的效率，人员太多，成本太大，显然不经济，配备多少审计人员应视审计职能定位和审计业务的情况而定，建议内审部门的人员组成上建议不少于2名骨干人员，这样能使内审人员的个人意见为内审部门集体意见，相对来说集体意见更有说服力。

在人员的知识结构上，除财务审计人员外，应有与本单位经营业务相关的专业人员，在工作中人手不够时，可从准备提拔的人员中补充，这样更能使“内部审计是培养中高级人员的摇篮”的职能得以体现，也会更有利于你日后处理后人际关系。

配备一定的工作条件是必不可少的，独立的办公室，有利于审计人员与被审计单位进行有效沟通，独立的交通工具，将使你的突击检查和询价工作等更方便，当然，电脑、打印机也是必不可少的。

第七、要建立审计管理制度和加强审计质量控制

审计质量是审计工作的灵魂，前面的一切努力都是为了能让审计发挥作用，试想，各种方式都很合理，但审计质量上不去，会使一切变为徒劳，所以一定加强审计质量控制。建立相应的部门管理制度也有助于提高审计职业形象。

相信，在组建审计部门之初，能把握好这些方面，你的审计工作已奠定里坚实的基础，加上审计努力工作和胜任能力，一定能创造出内部审计辉煌。

2.案例分析：如何组建一个新部门篇二

——滕州市委组织部处理群众信访工作的启示

近年来，滕州市委组织部牢固树立群众观念，充分发挥组织部门优势，对典型信访件运用解剖麻雀的方法，通过分析案例内部各要素之间的联系，整合各方力量扎实做好群众信访工作，有效化解了信访矛盾纠纷，密切了党群干群关系，促进了社会和谐稳定。透过一件典型信访案例，对滕州市委组织部处理群众信访问题的做法进行深入剖析，来看组织部门如何做好群众信访工作，能够得到许多可资借鉴的启示。

一、基本情况

张某，现年65岁，1964年参加工作，1968年加入中国共产党，系滕州市某自收自支事业单位副科级退休干部。由于张某所在单位效益差，社会保险费不能按时缴纳，按照现行政策规定：凡不按时缴纳社会保险费的，一律暂缓发放离退休人员养老金，致使他不能按时领取退休金，有病得不到正常的医疗保障，妻子术后在家，儿女下岗，家庭条件非常困难，无奈下向组织部门写信上访。

二、主要做法

为从根本上解决问题，滕州市委常委、组织部长邵士官同志亲自安排，由市委组织部牵头，成立了由人社局、民政局、张某所在街道等单位相关同志组成的联合调查小组，对张某的问题进行解剖麻雀式的分析，找出问题的症结，进而从根本上解决问题。

1、退休人员享受不到退休后的正常待遇，不能及时领取退休金，与目前社会保障制度与企事业单位缴费挂钩有关，那么这项制度规定是否应该进一步修正？全市面上还有多少类似张某的情况，是否应该全部摸排到位？

2、张某的家庭如此困难，妻子有病，子女下岗，本人也疾病缠身，这样的情况为何没有纳入社会救助的范围？民政部门对社会救助和慈善事业有关机制是否应该反思？是否需要一个覆盖面扩大的问题。

3、面对老张的困境，所在镇街和社区等基层组织为何没有掌握？各级党组织每年“七一”都要对困难党员进行走访慰问，为何没把老张纳入？这反映出在体制机制和干部的身上，还不同程度的存在诸多问题亟需解决。

就剖析出的问题，民政局将张某纳入社会救济对象，一次性给予2千元救助金，以解其燃眉之急，日后视困难程度优先给予救济。同时，在全市范围对类似情况进行摸底汇总，逐一制定救助方案；人社局对所有类似张某因单位无法按时缴纳社会保险费而迟领退休金的，统一梳理汇总，集中研究，针对“缴”与“领”的问题，分别制定方案，从根本上解决迟领退休金的问题；张某所在街道，靠上做好张某的安抚工作，交流思想，2

沟通感情，动员所在社区，开展多种形式的送温暖活动，建立长效机制，帮助包括张某在内的困难人员解决生活生产中的实际困难。

三、几点启示：

1、必须高度重视群众反映的问题，把群众信访工作当成组织部门的“份内事”。很多信访表面上反映的是事，实质上反映的是人，因为事是人干的。拿张某的事情来说，表面看是退休金问题，实质上却是个别干部的工作作风问题，老同志如此困难，单位的领导在哪里？每年的“七一”走访慰问老党员时，为何没有发现？若发现了，为何没有解决？要是一心想着群众，立足于解决问题，还需要老张四处奔波求助？这本身就说明个别干部身上存在问题，只有通过组织部门推动，这类群众的利益诉求才会顺利解决。

2、必须立足于解决问题，构建有效工作机制。重信重访始终是信访工作中的老大难问题。从近年来的组工信访来看，老访户绝大部分集中在落实待遇等申诉类的信访上，而很多通过现行政策却无法解决。但我们决不能简单地拿政策当“挡箭牌”，一句没有政策便打发了事，就老张的退休金领取问题，表面看确实没有政策，但站在他本人的角度想一想，辛辛苦苦工作了一辈子，到头来连退休金都无法及时领取，无论如何都说不过去，社会主义的优越性又如何体现呢？组织部门要努力构建涉及各个层面的工作机制，实现工作的全覆盖。要夯实干部的作 3

风，切实把关注民生、构建和谐社会的任务，在每一级组织、每个岗位、每名干部身上得到最大化、最有效的体现。

3、必须靠制度解决问题，推进信访调处制度化。群众信访就是一面镜子，从中能够折射出我们工作存在的薄弱环节。通过张某这个案例提醒我们在今后的实际工作中，要举一反三，学会总结归纳，从个别到一般，从局部到整体，站在全局的高度考虑问题，透过现象看事物的本质，用制度解决问题。组织部门要学会通过解剖案例来放大、发现社会管理和基层党组织工作中的缺失，使组织信访工作向制度化演进，由制度来推进工作，用制度来夯实基础，用制度来促使干部作风更扎实，工作更到位，服务更全面，社会矛盾消除得更彻底，社会更加和谐。

4、必须发挥职能优势，整合集中各方力量解决群众疑难问题。组织部门受职能、人员所限，单靠自身无法解决好群众反映的各类诉求，一定要充分发挥组织部门协同各方、牵头抓总的政治优势，本着件件有着落、事事有回音，信访工作的核心就是解决问题的工作理念，坚持群众工作大家做，充分发挥组织部门联席会议统一领导、协调各方的综合效能，充分发挥职能部门解决问题、化解矛盾的主体作用，增强解决问题的执行力，确保群众信访举报问题调处到位，真正让群众满意。

3.如何做一个合格的部门负责人篇三

作者:屈万江

【摘要】一个部门负责人，需要具有一个中层管理者的基本素质。在思想上融入企业，通过学习提高自身素质，敢于负责，敢于创新，才能做一个合格的部门负责人。

【关键词】合格素质能力学习总结

毛泽东曾明确指出：政治路线确定之后，干部就是决定因素。同样一个企业组织在公司的管理思想、经营目标的指引下，公司的部门负责人一样至关重要。部门负责人即是员工的带头人，同时也是公司管理思想、经营活动的执行者。因此，做为一个公司的部门负责人应该具有较高的素质和管理水平。

1、一个的部门负责人的应具备的要求或基本素质有哪些？

1.1文化素质：具体的说是有大专或本科以上学历、有丰富的专业知识理论和企业本行业的一定的知识。一个中层领导管理干部，只有具备一定的文化素质后，才能在工作中才能得心应手，处理事务才能游刃有余。

1.2道德品质：具体的说包括对公司忠诚，对领导的尊重，对同事的宽容，对下属的关心等等。一个好的管理干部，都具有良好的道德品质，群众的眼睛是血亮的，上梁若不正则下梁肯定会歪。同时部门负责人的良好道德品质，还可以充分凝聚员工，增强员工对组织的信任度和依赖。

1.3工作能力：和上下级的沟通表达能力强，工作敢于创新，有领导气质和风度。一个部门负责人的工作能力与否，一方面是企业目标、工作执行的关键因素。另一方面部门负责从的能力，也影响到员工的工作积极性和创造力。

2、做为天成建工的一个部门负责人如何才能做好本职工作呢？才算合格呢？

结合天成建工的《工程项目总承包管理纲要》的思想和精神，要作做好一个天成的部门负责人，应该做好以下方面的内容。

2.1思想是一切行动的指南。

因此，做为一个部门负责人，首先在思想上要真正的、完全融入到天成的企业文化中去，和公司思想保持高度一致。只有融入到企业文化中去，思想才能同公司的管理思想相统一，才能在工作中不出现原则上的错误偏差。对公司开出台的《工程项目总承包管理纲要》，部门负责人必须深入的学习、思考，并举一反三，深刻领会《纲要》的精神和管理思想，在学习中提出问题，分析问题，最终解决问题。

2.2、做为一个部门负责人树立服务的思想。

一是为公司领导服务，二是为公司其他部门的协调工作服务，为生产单位（项目经理部）服务。只有服务的思想，才能保证工作的质量和效果。在工程项目管理纲要中，提出了职能部门如何对项目部进行领导、监督，但最重要的还是要搞好服务，《纲要》规定了项目部要为施工人员（尤其是农民工）排忧解难，做五件好事，作为公司的职能部门（后勤保障部门）能不能也为项目部排忧解难呢？为项目部做几件好事呢？国家机关、政府是管理社会的，只有为人民服好务，才能得到人民的拥戴和支持。

2.3作为一个部门负责人，在工作中不能怕担责任，工作要大胆。

如果在工作中怕担责任，怕挨领导的批评，领导指哪儿打哪，领导说怎么干就怎么干，那工作绝对不会有什么起色，跟普通员工也就没什么两样了。在工程项目管理中，公司各职能部门如何才能有效的实施管理、监督等职能，就需要部门负责人敢于负责，不怕得罪人，不怕承担责任。董事长也说过，有心为善，其善不扬，无心为恶，其恶不惩。那么，做为一个部门负责人还有什么值得担心和害怕的呢？就应该放心大胆的去工作。

2.4作为一个部门负责人，只有通过不断的学习，才能提高自己的工作能力，才能有效的执行落实工作目标任务。

学习是多方面的，一是要学习专业文化知识，二是学习公司的制度规章，三是学习公司的管理思想，四是学习项目合同。通过学习专业文化知识才能提供自己的工作能力；通过学习公司的制度规章，才能使自己作为一个部门负责人能以身作则；通过学习公司的管理思想，才能使增强自己的工作执行力；通过学习项目合同，才能使部门在管理项目部的过程中有的放失。

2.5在部门之间的协调沟通中，不能推诿。

都得围绕公司的中心工作去努力，各自为阵，就会影响全局。在项目管理中，各个职能部门的领导、监督、协调是密不可分的，离开了哪一个部门都行不通。从项目的招标开始，投标、项目部的组建、组织施工生产、竣工验收、善后、结算等各个环节，公司每个职能部门担负着不同的角色。每一个过程环节中，不是单单哪一个部门独立完成的，需要各个职能部门的协调配合。相互配合、紧密联系才能形成力量，绳子的每一小股只有紧密的缠绕在一起有能负重担。

2.6做为一个部门的负责人，要创新的去工作。

在纲要出台后，各个职能部门负责人应该在学习《纲要》后，制订出本部门如何去实施《工程项目管理纲要》的细则及方案。《纲要》是指导依据，没有具体的实施方案、细则，纲要的实施也只是一纸空文。另一方面，部门负责人在深

入细致的学习《纲要》后，要根据其思想和指导精神，创新的提出新的有利于部门管理的工作方法和思路。

2.7做为一个部门负责人，要有雷厉风行的工作作风。

在公司的军事管理思想里，要求工作不拖拉，追求工作效率。在《工程项目总承包管理纲要》中，对各部门的工作时效进行了量化，这就需要部门负责人充分发挥执行力作用，保证按时完成工作任务，在《纲要》中对各部门的工作时效限定量化为72小时，或48小时，或24小时，若在这个时效内，一个部门拖延24小时，下一个部门再拖延24小时，到最后，整个工作不知要拖延多长时间。这样，公司的整个计划也被打乱了。

2.8做为一个部门负责人，要经常对自己的工作进行及时总结。

没有总结，就不可能有提高，不断的对工作进行总结，工作也就能不断提高。在通过总结，发现错误和失误，把好坏事变成好事。通过总结，看看工作到底是做对了，还是做错了。对的，要坚持；错的，必须改正。在《工程项目总承包管理纲要》中，规定了项目部的班后会，就是通过班后总结，发现问题，总结经验教训，起到亡羊补牢的作用。

4.怎么组建一个创业团队篇四

建立优势互补的创业团队是人力资源管理的关键。团队是人力资源的核心，“主内”与“主外”的不同人才，耐心的“总管”和具有战略眼光的“领袖”，技术与市场两方面的人才都是不可偏废。创业团队的组织还要注意个人的性格与看问题的角度，如果一个团队里能够有总能提出建设性的可行性建议的和一个能不断的发现问题的批判性的成员，对于创业过程将大有裨益。

作为创业企业核心成员的首席执行官还有一点需要特别注意，那就是一定要选择对项目有热情的人加入团队，并且要使所有人在企业初创就要有每天长时间工作的准备。任何人才，不管他(她)的专业水平多么高，如果对创业事业的信心不足，将无法适应创业的需求，而这样一种消极的因素，对创业团队所有成员产生的负面影响可能是致命的。创业初期整个团队可能需要每天工作十六个小时在不停的工作，甚至在做梦的时候也会梦见工作。

高科技企业创业通常是以技术创新为主，因此r&d的人力资源最重要的是高素质。对于项目核心技术人员,要舍得花投资延聘最优秀的专业人才。一个创业企业开始的时候需要在各方面节俭，但是对于技术人员要舍得投入。曾经就有人说，一个优秀的程序员可以抵得过一百个优秀得程序员，对于数量极少的这种人才，应当在薪酬、员工期权等方面尽可能予以优厚待遇。

企业在创业之初，就要建立一套有效的员工考核方案，对员工的工作业绩定期进行有效考核，至于考核的方式，采取量化或者面对面交流的方式，各有其长，各企业可以参考其实际情况采取不同方式。只有考核方案还不够，还要有一个员工能力发展计划，帮助员工在工作中、企业内部培训中以及自学中不断提高自己的能力。这样一个发展计划有时候比丰厚的薪酬更能吸引高素质的员工，对于高科技企业尤甚。

创业初期，创业团队的成员大都是朋友，但是经过一段时间的磨合之后，创业团队都要经过一个痛苦“洗牌”，或许有的人不能认同理念，或许有的人有其它的打算，或许有的人不称职。事实上即使对最富经验的职业经理人他们最怕的事也是解雇员工。对于创业企业，在创业初期这个人员变更是很大的问题，即使很难也要换，要有果断换人和“洗牌”的勇气。有个办法，就是坚持一种理念：公司不是私人的，是大家的，不能顾及私情，要出于公心换人，这个道理不一定行得通，但是能否坚持这种理念，决定了能否正确贯彻换人的决策。

【2】如何带领团队进行创业?

第一、文化传承：使命，愿景，价值观，以身作则地带好

这是我要说的第一条，团队就要有一样的愿景，我们有共同的目标，一起去奋斗。以前我和3个股东一起开过一个化妆品公司，暴利产品，我们开业第二个月就开始盈利，但是我们股东的愿景不一样，有的人要把利润瓜分，有的人要把企业扩大，有的人要做其他项目。虽然我们这个项目赚钱，最后也还是分家，连兄弟都做不成。

凭借这个经验，我觉得如果没有共同的愿景，就算赚钱都有可能分家，如果是不赚钱，就分家得更加快了。

第二、战略落地：根据战略计划进行业务运营指标，分配人力资源。1.排兵布阵2.操练3.把公司的基本法则弄出来。

要搭建房子，我们先把框架弄起来，再铺砖刷墙。进行企业业务运营也是一样，我们要销售，推广，行政财务部门就先把部门定出来，再来招聘人才。

招聘进来的人不能够立马上阵，我们要对他们进行培训，要说明公司的价值观是怎么样的?什么可以做，什么不可以做。公司简介：历史，产品，组织架构，人员;制度：考勤，转正，薪酬，服务意识和礼仪，日常行为规范;规划：沟通技巧，安全知识，应知应会和考核，岗前培训。

我的KPI审核制度和其他企业的不一样：考核一个行政是否符合标准：客户过来到离去有没有说过三声谢谢。那么行政为了达到这个标准，让客户说三声谢谢，她要给他送一杯水，客户说一声谢谢;然后又给他送一支烟，客户说一声谢谢;然后再给他送一些水果，客户说一声谢谢。一共三声谢谢，客户就会觉得公司的行政很热情，就达标了。

考核一个团队活动是否符合标准：参与人员是否会发朋友圈。我们在看到让我们惊讶或者觉得荣誉的事情才愿意去发朋友圈，比如吃了一次大餐我们会去发朋友圈，去一个地方旅游了我们会去发朋友圈;今天花个好妆穿的漂亮会去发朋友圈。而不会去发让自己尴尬的事情。所以企业举办的活动是否成功，就要看参与人员是否愿意发朋友圈。

第三、组织发展：愿不愿(态度，文化)——能不能(能力，培养)——许不许(环境，机制)

愿不愿(态度，文化)

我特别喜欢看一个电视剧《三国演义》里面的蜀国建立!从诸葛亮与刘备的《隆中对》，我们就看到了他们在未来的计划，战略!先取荆州，再去益州，然后统一中原!恢复汉朝之事可成也!

有了愿景，就要开始招聘人才，谁愿意跟随主公刘备来完成这个事业!诸葛亮，关羽，张飞，赵云，黄忠，马超，魏延，庞统等将领都是这样的愿景和目标，就一起聚集起来。

有一句俗话说：流动的人心，不动的人性!

公司的使命决定了要什么样的价值观，公司的价值观决定了要什么样的公司文化，公司的企业文化决定了要什么样的人才组织。蜀国的使命是恢复汉朝，他们的价值观是忠义，仁勇，重情重义，贤德，他们的文化就是大吃大喝，称兄道弟!在战场上勇猛无比，无人能敌!待人惟贤惟德，以德服人。

这就决定了他们需要什么样的人才组织。吕布杀害义父丁原，诛杀义父董卓，又抢其徐州，所以蜀国是容不下他的，起名为三姓家奴;魏延因为杀了自己的昏庸主公韩玄投奔刘备，一直就被说脑后有反骨，在蜀国最终被屠杀并灭三族，何其悲催，是因为文化也。刘备小舅子糜芳开城投降，其兄麋竺羞愧病死，他自己也只能逃走到吴国，还屡屡被人瞧不起。

成功=战略+组织能力，有了组织，我们要制定一个好的战略。

【3】怎么样才能给团队做出好的战略

顺势——分解——数据——学习

1、顺势：俗话说：“因势而谋，应势而动，顺势而为”。

在中国互联网刚起来的时候，出来了新浪、网易、搜狐等媒体网站;经济对外开放后，出来了腾讯，百度，阿里;4G网络新起，移动互联网出现了今日头条，抖音，美团。我们要能明势,顺势,借势,得势,造势。

2、分解：就是把我们的战略给分解从先后执行的目标。

泰坦尼克号出问题就是因为它没分解它到美国战略做出目标，在冰山重重的海里，每天要走多少海里?白天开多少马力，晚上开多少马力?航线规划设计?结果因为开得太快，撞到冰山。

所以我们要对战略进行科学，清晰和准确的目标分解!

3、数据：一个企业的核心竞争力是运营，做同样的事，你比别人做得更好，这才是最重要的能力。

销售部看转化率;运营部看获客成本，客户粘性;公司管理层看ROI(注：ROI,即投资回报率,是指通过投资而应返回的价值,它涵盖了企业的获利目标,计算公式为:ROI=年利润或年均利润/投资总额×100%。)

我们运营都要看数据，用数据来说话。用数据来提高个人效率，团队效率，整体效率。而不是想当然，靠经验，拍脑袋!

4、学习：到商业史上去找这个目标做的最早，做好的，它就是我们学习的对象。