研发范文

研发范文（10篇）

1.研发范文 篇一

校本课程研发计划

为使我校的校本课程开发落到实处，特制定计划如下：

一、课程的内容安排：“齐文化”“阅读”。

二、课程的实施方法：校本课程在各个年级同时开设。

1、专项课程设置：我们把该课程纳入正式课程表，每班每周安排一个课时。教师通过课堂主阵地，有计划地对学生进行系统的齐国历史文化教育，开展阅读欣赏课，引导他们亲身感受体验，实现从感性到理性的升华，让学生的素养得到提高。

2、学科渗透：各科教学之中继续渗透齐文化知识，切合时机地进行阅读能力培养。

3、课外学习实践：①参观走访：参观齐国历史古迹，丰富齐文化知识，开阔视野。②自主学习：引导学生通过上网浏览、上新华书店购置图书等形式，进行自主学习，拓展知识。③竞赛展览：举行“齐国故事我来讲”或手抄报评比等活动，指导学生讲故事或动手实践，提高演讲或艺术欣赏能力。④角色体验：引导学生体验不同齐国历史人物角色，感受不同角色的语言规范。

4、在课程实施的过程中应注意以下的原则：主体性原则、开放性原则、实践性原则、合作性原则、活动性原则、趣味性原则、民主性原则、灵活性原则等等。

三、适度的评价标准：

评价的目的，是为了教师和学生的发展，是为了鼓励和促进校本课程的开发与实施。因此，我们应该做好如下几方面的工作。

1、学校对教师的校本课程开发与实施工作要给予充分的肯定，包括教师制订、撰写的《校本课程实施计划》和《校本课程教案（设计）》的情况也应给予适当的评价。发现比较突出的，有创新的要给予及时的表扬和奖励。

2、教师对学生在学习、活动当中，应当以鼓励性的评价为主，及时发现、发挥学生的闪光点，及时给予肯定、评价。对学生独创性的思维、见解要加以赞扬，号召大家向他们学习等等。

3、学校、教师、学生、家长以及有关社区人员，对《校本课程开发方案》的实施情况要给予评价，并提出改进建议等等。学校、教师要根据实施情况和大家提出的建议进行不断地改进和完善。

四、保障的措施：

1、坚持教研制度，保证校本课程的开发与实施工作不断地完善和向纵深发展。

2、学校将尽力地在经费、人力和物力上给予最大的支持。

3、学校将对参加校本课程的开发与实施工作的教师给予一定的奖励。如有突出成绩的，将在评优、评先时给予倾斜。

五、课程实施效果设想：

1、教材内容不断充实，教学案例不断完善，逐渐构建一套完整的校本课程体系，形成一套适合本校学生的校本课程教材。

2、学生的精神风貌得到改善，使人一走进校园，就能听到朗朗的诵读生，感受浓浓的齐文化氛围，促进我校书香校园建设。

3、促进教师实施素质教育的坚定信念，改变教育观念，更新知识，提高业务水平以及发展专业，增强教师的课程意识和课程开发的能力。

六、需要进一步探索和解决的问题：

1、课程生命问题：应采取什么有效的方式才能保证校本课程持久的生命力。

2、评价体系问题：课程实施的评价体系是个复杂而又综合的问题，如何做到定性与量化的统一，短期行为与长期行为的统一，局部评价与整体评价的统一。

3、师资配置问题：教师手头的事情太多太杂，而他们的时间精力却有限，无法对该课程作出更多的研究，如设专职教师，教师的编制又有限制，而且教师们又担心职称的评定问题。

校本课程研发计划

校本课程是以学校为基础开发出来的课程。实施校本课程是实现学校的办学宗旨，体现办学特色的有效途径。学校在完成国家课程计划的前提下，可以对国家课程进行部分改造，可以自行开发和实施校本课程；实施校本课程能更好地满足学生的兴趣和需要，促进学生的个性发展；校本课程的开发还可以有效提高教师的业务能力和课程开发水平。

一、指导思想：

（一）确立一个中心：人文素养的培养 通过对校本课程的需要评估，我们决定以体现课程改革的基本理念，遵循学生身心发展规律，适应社会进步、经济和科学技术发展要求为前提，将培养学生人文素养定为我校校本课程开发的基本方向。

（二）建立一个基础：生活

以学生的生活为基础，从生活出发，引导学生理解生活的意义，生活的方式，扩展学生生活经验，丰富学生的精神世界，使学生从思想到行动，都能贴近生活，适应生活。从而解决学生生活中的问题，并创造生活，享受生活。因此，我们的校本课程与学生的生活紧密结合。在课程的开发过程中我们重视师生的自我发展、自我体验，正视学生的个人知识。重视学生的自我意识、自我体验、自我选择，张扬学生知识中的个性化，使之共同成为时代精神的建构者。

（三）明确一个原则：开放（包括内容和形式上的开放）开放可以给师生更广阔的天地，校本课程内容上的开放可以使教师更好的把握教改的实质，形式上的开放可以促进内容更趋科学、完整。

二、校本课程开发的目标和内容

1、总目标

全面贯彻党的教育方针，以邓小平同志的“三个面向”为指导，体现时代的要求，体现本次课程改革的基本理念，以培养学生的创新精神为核心内容，以学生发展为本，尊重学生，信任学生，指导学生，促使每一个学生生动活泼的发展，教师、学生共同成长。培养自尊、自强、自立的有独特个性、有完善人格、有创造精神、敢于标新立异的人才。

2、具体目标

发扬“尊重人格、尊重差异、思想自由、个性解放、自知自律、自主发展”的人文主义精神，推进小学教育人文化改造，培养自尊、自强、自立的有独特个性、有完善人格、有创造精神、敢于标新立异的人才符合课程改革的宗旨。因此，培养学生的人文素养是我校校本课程的目标，针对学生实际，我们把它分为：尊重他人、认识自我、勤于反思、善于合作。

3、校本课程开发内容

校本教材的开发内容，主要有“课程整合、课程新编和课程选择三种。

课程整合：主要包括不同学科间的整合和现代信息技术与学科整合两方面。课程新编：计划根据学校的实际情况，先在语文学科中试编《古诗文诵读》、《名人警句集锦》等。

课程选择：选修课和活动课，教材以选择为主，选修课以学校开发的校园文化活动、社区服务、社会实践活动等方面的教材。

除以上四门课程外，我们认为，校本课程的开发应该是多样化的。

三、开发和实施校本课程的保证机制

（一）学校成立以主要领导为核心的校本课程研究小组： 组 长：张明恒校长

全面负责校本课程开发工作，负责教研管理和教材编写指导。副组长：张永俊。

审议教师申请的《校本课程纲要》，确定校本课程开发内容，具体具体发展校本课程的设计与实施。其中教科室：负责课程实施的设计指导和理论指导。教务处：负责组织人员编写校本教材和安排教师上课，实施课程计划。

组 员：各教研组组长

编写校本课程纲要或教材。

（二）组织编写校本课程纲要或教材

纲要或教材是课程的表现形式，是教与学的载体，在校本课程的构建中，编写教材或纲要，是最艰难、最关键的环节。校本课程研究小组，要组织一批有一定实践经验的、善于思考问题的、文笔能力比较强的教师编写校本课程纲要或教材。

（三）采用“三板块”形式，进行全员性通识培训。（1）理论学习

购买有关课改的书籍：《基础教育课程改革纲要（试行）》解读、《基础教育课程改革提要》、《基础教育课程改革通识培训》、《课程实施探索》。我们采取自学和辅导、分散和集中、讨论和测试、理论和实践相结合的办法，组织教师学习课程改革的基本理论，树立大教育观，并用大教育观指导自己的教育教学实践，我们提出了面向21世纪，要树立十种新型的教育观即新型的教师观；新型的教学观；新型的学生观；新型的质量观；新型的课程观；新型的人才观；新型的教学方法观；新型的过程教学观；新型的教学手段观；新型的终身学习观。

（2）专题研究 学校采取走出去、请进来的办法。通过走出去、请进来使教师掌握新课改理念，树立新课改意识，及时捕捉信息，开阔视野，寻找差距，完善自我，提高素质，用新的教育理念和教育策略,做好校本课程的开发与实施。

（3）活动实践

每学期，我们都计划按两个环节进行。

①年段研讨：每学期要以年级或年段为单位，对校本课程进行实践研讨。

②对外展示：每学年结合县级的各种教研活动对外展示，努力倡导新教材要活用，旧教材要再创造，但无论是新教材还是旧教材，都要体现新课标的教育理念。

（4）校本培训的特点 ①、自主探究 ②、合作交流

③、发挥网络的作用

（四）建立以“四定四制”为核心的管理机制，确保校本课程实施。主要建立了三个机制，1、激励机制：校本课程的开发为教师提供了无限的表现与创造的空间，要想让每一位教师都能人尽其才，各尽其能，对会教能编的教师，学校要采取各种形式，及时进行表彰和鼓励。

2、评估机制：要研究制订校本课程评价标准，并与学校对教师的综合素质考核相结合。要恰当的采用行政手段，确保校本课程的开发与实施，使每一位教师真正成为校本课程的开发和实施者。

3、投入机制：要有基本投入，要舍得投入，要优先投入。以上计划根据校本课程开发的进程，适时进行调整。

2.研发范文 篇二

总经理：

随着公司项目的增多，技术研发部人力资源的扩充，办公用电脑出现欠缺，特此申请采购办公用电脑8台，望批准为盼。

具体需求分析如下：

1.旧电脑老化，功能不适应技术人员现在的工作要求。部分新来技术人员暂使用以前配置较低的电脑，该类电脑运行速度慢、无法支持Solidworks与Auto CAD 同时运行，这恰好是技术人员工作的必备条件。长此下去，技术人员工作效率得不到提高。

2.电脑数量不足，无一台空余电脑。根据技术研发部的发展形式来看，还需扩充技术力量，据了解，需再招十人左右，电脑数量将供不应求。

3.技术资料安全管理，私人电脑不允许办公。以往公司电脑不足，部分技术人员用自己的笔记本办公，这对公司的技术资产势必造成一定的威胁。从安全管理的角度来考虑，应给技术人员配置台式电脑，人手一台。公司笔记本仅限于主管及其以上级别领导使用，其他人员出差时向笔记本管理人员借用，回公司后归还。

4.综合以上第二条及第三条，统计电脑数量得出结论：需要再采购8台台式电脑。具体分析为：技术研发部现有25人，台式电脑17台。其中配置差、适合上述第一条分析的电脑有1台；笔记本电脑10台，主任及主任以及级别使用4台，测控室使用4台，电气室使用1台，库存1台。技术部共有29张办公桌，每桌配一台电脑（主任及其以上级别除外），则需增加8台电脑。

5.新增电脑主要配置提供如下：

CPU：Inter®Core™i3-2100@3.10GHz

RAM:2.00GB

硬盘：1000GB

显卡：ATI Unknown(6779h)(1024MB)

注：此配置为公司7月所采购联想品牌机配置。

当否，请批示。

技术研发部

3.研发范文 篇三

掌握研发管理的决策体系、组织体系、流程体系、项目管理体系等关键构成要素；

当今的研发已成为企业竞争的主战场，研发项目管理是极具挑战性的一项工作：研发面临市场、客户的压力，需要与内外部的各大部门协调，这些对项目经理和项目组成员都提出了更高的要求。因此研发项目经理的工作不仅仅是技术层面的产品开发工作，而是技术与管理相结合的工作，甚至更多是管理工作，项目经理的任务将不再是个人英雄般地拼命完成个体任务就行了，而应该是率领团队（项目组）完成整个团队（项目组）的任务。科技型企业在新产品/新服务的研发和项目管理过程中面临着如下一些长期困惑的问题：

1.如何平衡市场竞争的压力和客户多变的需求，快速将产品推向市场；

2.如何建立一个真正的“以客户为中心、以市场为导向”的研发组织体系，快速响应市场需求；

3.产品开发的过程中研发如何与市场、财务、生产、采购等相关职能部门协同工作；

4.研发资源管理中的“会哭的孩子有奶吃”、一个人做多个项目资源冲突、公司优先级高的项目在每个部门却无法保证资源优先、开始了很多项目却总是不能上市、立项评审会上为何总是问题不断

5.如何在保证产品质量的同时又要降低产品的研发费用和设计成本；

6.如何在产品开发的过程中积累技术和管理的经验，从制度上保证公司的成功；

五、项目的立项管理

1.研讨：目前立项时遇到的问题

2.项目立项基于何处而来？产品规划？客户需求？„„

3.项目立项时要避免“师出无名”-《项目任务书》

4.项目立项时应关注“四项基本原则”

a)市场可行性

b)技术可行性

c)商业模式-如何赚到钱？

d)风险管理：定性描述

一、研发管理业界最佳模式及案例分析

1.“微笑曲线”的含义

2.做正确的事情（市场管理体系）

3.正确地做事（开发流程与项目管理体系）

4.找合适的人做合适的事（研发人力资源管理体系）

5.术语解释（平台－技术－产品、样品－商品、项目－产品、项目管理的领域、流程－项目管理）

6.技术开发与产品开发相分离

7.商业决策同技术评审相分离

8.产品成功的标准是什么？

9.新产品开发流程与研发项目管理的关系

10.案例分析：《我的项目为什么会失败》

二、产品开发的组织与团队

1.产品开发组织存在的典型问题

2.典型的研发组织模式：职能型、项目型、矩阵式

3.成功的产品开发团队具备的典型特征

4.跨部门的产品开发团队构成及角色定位

a)核心小组组长的角色和职责、技能、领导资格、知识、经验及实例讲解

b)核心小组组长的培养和任职资格管理及实例讲解

c)核心小组成员的角色和职责及实例讲解

d)扩展小组组员的角色和职责及实例讲解

e)职能部门经理在产品开发中的角色和职责及实例讲解

5.矩阵式组织运作容易出现的问题和原因分析（一个人两个主管听谁的、怎么考核、项目经理调不动其他

部门资源、是否要给项目经理考核权重）

6.跨部门的产品开发团队的汇报模式与考核机制

7.实例讲解：某IT公司跨部门的产品开发团队的组织运作

8.演练与问题讨论：贵公司的跨部门团队角色有哪些？

三、产品开发的结构化流程

1.产品开发流程优化的方法论（Design Flow）

2.开发流程需要结构化的征兆

3.开发流程优化的“七步成诗”

4.产品开发流程如何结构化：分层分级

a)结构化流程的层次划分

b)业界的产品开发流程架构示例

c)业界的产品开发详细流程示例

d)业界的产品开发子流程示例

e)业界的产品开发操作指导书、模板、检查表示例

5.产品开发流程结构化过程中的常见问题分析

a)结构化的时机

b)结构化的程度

c)结构化容易陷入两个极端

d)结构化如何与企业实际情况相融合6.咨询案例分享：如何把产品开发变成不仅仅是研发部的事情？－流程中固化其行为

7.咨询案例分享：基于业务的研发项目管理的构造过程

8.研讨：用黄纸贴和Workshop方式完成某研发流程

四、产品开发中的商业决策（公司高层对研发管理的具体操作）和技术评审

1.企业在业务决策管理中存在的典型问题（“会哭的孩子有奶吃”、一个人做多个项目资源冲突、公司优

先级高的项目在每个部门却无法保证资源优先、开始了很多项目却总是不能上市、立项评审会上为何总是

问题不断）

2.产品开发中业务决策的意义

3.为什么会有领导“该管的时候不管、不该管的时候乱管”

4.高层领导在产品开发中扮演的角色（“杀贫济富”、什么时候该管、怎么管）

5.业务决策团队的角色构成与职责定义

6.产品开发中决策评审点的设置

7.各业务决策点的评审要素

8.产品开发中业务决策支撑

9.业务计划实例讲解

10.项目任务书实例讲解

11.项目管理办公室（PMO）

12.如何建立高效的业务决策机制

13.实例讲解：某IT公司产品业务决策的实际操作

14.产品开发过程中的技术评审有哪些？

15.如何建立技术评审的Check List，从而使得经验固化

16.实例讲解：某IT公司技术评审的实际操作

五、项目的立项管理

1.研讨：目前立项时遇到的问题

2.项目立项基于何处而来？产品规划？客户需求？„„

3.项目立项时要避免“师出无名”-《项目任务书》

4.项目立项时应关注“四项基本原则”

a)市场可行性

b)技术可行性

c)商业模式-如何赚到钱？

d)风险管理：定性描述

六、研发项目的计划控制

1.研发项目的计划模板如何制定？

2.咨询项目演示：计划模板同流程的关系

3.项目计划控制中常见问题和解决办法

4.项目的分层实施与分层监控

5.监控计划

a)监控点设置原则

b)监控计划总揽图

c)监控计划一览表

6.项目控制手段：项目报告

a)项目报告种类

b)项目报告机制

7.项目控制手段：项目例会

a)项目例会种类

b)例会议程和内容

8.项目控制手段：计划变更控制

a)变更控制流程

b)计划滚动刷新

9.项目控制手段：状态转移

10.项目控制手段：业务决策评审

11.项目控制手段：状态转移

12.项目控制手段：业务决策评审

13.产品规划要合理、且有节奏感

14.项目多时，高层领导从事该做的事情

15.质量管理：业务评审、技术评审

16.计划监控：演示PERT图等，找关键路径

17.计划模板

18.情景化的知识管理

19.项目资源使用曲线

20.人员梯队化

21.时间的阶段分布

22.咨询项目演示：《某家电企业的研发项目管理手册》

七、研发项目的风险管理

1.风险和问题的区别

2.风险的定性分析

3.发生概率、影响程度

4.演示：风险管理计划模板

5.研讨：定性的风险分析描述

八、如何成功实施产品开发管理体系的优化

1.如何根据企业的实际情况选择产品开发管理体系优化的三个模式（小改进、优化、变革）

2.案例分析：某IT公司产品开发流程变革失败的案例研讨

3.变革失败的八大原因分析

4.成功实施变革的关键要素

5.企业如何实施变革管理

6.如何处理变革管理中人的问题

4.研发范文 篇四

2011年4月14--15日（上海）2011年4月27--28日（深圳）

======================== ◆主_办_单_位： _创_世_纪_企_业_培_训_网_（）

◆参_课_对_象：总经理、人力资源部经理/绩效考核专员、研发总监、研发经理、研发项目经理、技术管理部/研发管理部/项目管理部、研发骨干等

◆标_准_费_用：2600元/人（含培训、指定培训教材、午餐、茶点费等）

======================== ●培-训-报-名-中-心: 深 圳 报 名 电 话：０７５５--８１２６２９７８

８１２６７２７８ 上 海 报 名 电 话：０２１--２５９７６８３１ 联 系 人：万先生 陈先生 王小姐

======================== ◇课程背景curriculum background

======================== 研发系统的团队建设与绩效管理是企业高层领导、研发经理、人力资源经理最为头疼的问题之一，经常遇到以下问题：

1、研发体系是否应该有严格的考核制度，这样会不会挫伤研发人员的积极性？

2、研发的KPI 指标体系如何进行分解，KPI 指标如何进行量化和过程跟踪？

3、研发人员的素质如何识别，以便在选拔及招聘时所用？

4、绩效目标制定和考核结果反馈的过程中如何与员工进行沟通？

5、如何处理好考核的结果与过程并重的特点？

6、如何平衡研发结果的滞后和研发人员的及时激励之间的关系？

7、研发内部如何针对不同的职位进行分类的考核（部门主管、项目经理、员工„„）？

8、为什么建立了研发项目管理流程，但是团队运作仍然效率很低？

9、项目经理为什么经常抱怨权利不够？

10、研发团队游戏规则如何创建？

11、绩效面谈及沟通如何做？

本课程结合多家企业的实际，强调从业务的角度来进行研发的人力资源管理，通过理论及实践来指导研发及人力资源部门的主管对于研发人力资源管理有一个明确的、理论与实践结合的、可操作的方法，从而提高研发的管理效率，提高投入产出比。

======================== ◇培训收益training income ========================

1、分享多家企业研发管理咨询的专业经验，通过现场的互动帮助学员理清适合的研发人力资源管理方案

2、掌握研发的价值链，研发价值创造、价值评价和价值分配的各环节的重点

3、掌握研发人员的胜任力素质模型及技术任职资格的创建方法

4、掌握研发中高层管理者述职管理的制度、方法和操作技巧

5、掌握如何从整个企业的价值链来分解企业的KPI 指标，从源头理清研发的价值链

6、掌握研发团队和个人的绩效目标制定的方法（PBC）

7、掌握研发团队和个人的绩效辅导的方法和行之有效的操作技巧

8、掌握研发绩效管理结果的应用和研发体系的奖金分配方法，结合企业的自身情况设计激励措施

9、分享讲师20 多个咨询项目的绩效管理的案例资料（模板、表格、样例„„），使得学员参训后回到自己的公司能够很好实践

======================== ◇讲师资历lecturer synopsis ★主讲专家：张永杰 先生

张永杰 研发管理资深顾问（原深圳某大型世界知名高科技企业研发管理部经理）◆教育背景及曾任职务：

==>教育背景：西安交通大学 工学学士、管理学硕士，1999年硕士毕业后先后任职于深圳某大型世界知名高科技企业 和 某生物医疗设备公司。==>曾任职务：项目经理、项目管理部副经理、产品经理等

◆工作经验：

实战派研发管理专家，长期受邀于广东省企业联合协会、深圳高新技术产业协会等行业协会，主讲研发管理类的课程。

多年高科技企业产品研发和研发管理、产品管理工作经历，先后担任过项目经理、项目管理部副经理及产品经理等职位，在长期的研发管理实践中积累了丰富的技术和管理经验。在国内某知名通信企业工作期间，先后从事产品开发、项目管理和市场营销策划等工作，并作为推行组成员与国际研发管理顶尖咨询顾问在研发及售后服务系统推动公司级研发管理变革。

在某生物医疗设备公司工作期间，担任研发管理部副经理，任职期间有针对性地将研发管理的业界最佳实践同公司现状相结合，全面建立并优化研发管理体系。同时兼任内部讲师，具有丰富的研发管理实战经验。

后从事研发管理咨询，先后作为项目核心成员和项目经理成功完成了近20个研发管理咨询项目体系的建设和落地（含市场需求与产品规划、产品开发流程体系、研发项目管理体系、研发人力资源等模块），在产品开发流程设计、研发项目管理和体系推行方面具有丰富的咨询经验。

张老师累计完成公开课程近300场，内训近百场，并成功完成了近20个研发管理咨询项目，累计培训过的企业有3000多家，培训并辅导过的学员已经超过万人，客户满意度均达到92%以上,实实在在为企业解决了产品研发、产品与产品上市管理难题,从而极大提升企业的产品管理、产品研发管理工作价值。

======================== ◇课程大纲curriculum introduction

========================

一、研发团队及绩效管理概述 1.研发人员具有哪些特点？ a)逻辑思维能力强 b)独立贡献者居多 c)技术导向性明显 d)流动意向明显

e)……

2.研发的团队有哪些？PAC、PMT、PDT等 3.高绩效研发团队的特征

a)明确的目标（目标从哪里来？企业目标和个人目标如何统一）b)相互信任（信任的基础是什么？如何建立）c)关心、帮助每个人（从哪些方面着手才是最有效的）d)沟通良好（如何才能有效的沟通）e)分工与授权（在具体工作中如何操作）f)合理的激励（没有足够的条件怎么办）

g)合理、完善的制度（制度目前不合理怎么办）

h)融洽的团队气氛（用什么方法培养良好的工作气氛）4.确定研发团队游戏规则的方法： a)亚斯兰现象 b)破窗理论 c)蛇蛙原理 d)火炉法则

e)案例研讨：研发人员允许犯什么样的错误，不允许犯什么样的错误 5.创建团队文化 a)工程商人

b)避免盲目创新 c)……

6.案例研讨

二、找合适的人：研发胜任力素质模型及技术任职资格 1.研发人员胜任力素质模型的创建 a)研发人员的常规素质要求 b)18种素质的定义

c)研发胜任力素质模型的创建方法 * 调查问卷法

* B·E·I访谈法：某咨询项目的BEI创建过程演示

d)如何基于研发胜任力素质模型创建结构化面试试题库？ * 演示：研发人员的结构化面试试题库 e)如何培养研发人员的胜任力素质？ * 业绩评估 * 关键事件 * 案例的总结 * 知识库的建设 * 研发文化的建设

* ……

2.研发人员的晋升通道及技术任职资格 a)研发人员晋升通道图 * 管理系列 * 技术系列

* 技术管理系列，如QA b)任职资格和开发流程的关系

c)如何基于开发流程创建技术任职资格体系？

d)咨询项目演示：某公司的技术任职资格体系创建过程

三、研发中高层领导：述职管理 1.2.3.a)如何理解研发绩效管理要从源头来抓

业界优秀公司管理研发中高层绩效管理的思路 研发中高层领导述职管理的误区 述职会成为故事会

b)每个述职者述职均非常优秀，但是公司业绩不行 c)没有述职评议的标准

4.研发高层领导述职管理的原则 5.研发高层述职管理的模型 6.研发高层述职管理的内容 a)述职报告的构成及关键内容

b)咨询项目演示：研发中高层的关键绩效指标（KPI）7.研发高层述职管理的操作 a)操作的流程

b)述职评议的过程

8.研发中高层领导的任职资格管理 a)任职资格标准

b)任职资格中如何关注行为规范 c)任职资格如何进行评议

9.实例讲解：

a)某案例公司的研发中高层领导的任职资格标准分析

四、研发中层和团队：基于价值链的研发KPI 指标设计 1.业界公司KPI 指标制定过程中的误区

2.如何从端到端的流程的角度来设计研发的KPI 指标 3.研发体系KPI 指标制定的原则 4.研发体系KPI 制定的方法

a)平衡计分卡的方法 b)鱼骨图的方法

5.设定研发KPI 需要考虑哪些因素（I、T、Q、C、S）

6.研发体系的KPI 指标库

a)产品线的KPI 指标 的制定（产品线总监、产品经理、项目经理„„）b)资源线的KPI 指标的制定（软件、硬件、测试、工艺、QA„„）c)职能管理部门的KPI 指标的制定（HR、项目管理、配置管理„„）7.研发体系KPI 的应用 8.研发绩效的量化管理

a)研发绩效量化管理中存在的问题 b)研发绩效量化管理的原则

c)量化不了结果的KPI 指标怎么办？

d)研发绩效量化管理如何操作（考核绩效、考核改进）9.实例讲解：

a)某案例公司的研发体系KPI 指标库（指标与部门的对应、标准定义、示例„„）b)某案例公司KPI 指标量化管理的经验数据――》过程能力基线PCB

五、研发基层员工：研发绩效的目标管理

1.研发绩效目标迷茫的原因分析 2.研发绩效目标的分层体系 a)研发高层的绩效目标

b)研发体系、各职能部门、产品开发团队、研发人员的绩效目标 3.研发绩效目标的来源 a)职位说明书

b)项目团队的终极目标 c)资源部门 d)个人发展和成长

4.研发绩效目标制定的方法――个人绩效承诺PBC a)赢的承诺（WINNING）b)执行承诺（EXECUTION）c)团队承诺（TEAMWORK）

5.采用个人绩效承诺PBC 方式的优点分析 6.如何根据业务特点制定个人绩效承诺PBC 7.案例研讨：王老五的个人绩效承诺 8.绩效承诺目标的跟踪与修改（PIP）9.实例讲解：

a)某案例公司的个人绩效承诺PBC模板分析 b)某案例公司的个人改进计划PIP模板分析

六、研发团队中不同类型的人如何管理 1.研发人员工作太忙怎么辅导？ 2.研发管理人员太忙怎么辅导？

3.案例研讨：针对不同类型的员工如何进行管理 a)指挥倾向型 b)关系倾向型 c)思考倾向型 d)听命行事型

4.实例讲解：

a)某案例公司的研发绩效辅导的要求和具体操作模板

七、研发绩效面谈：评价与反馈管理

1.案例研讨：主管和下属在绩效面谈中能否达成共识？ a)造成绩效考核结果无法达成共识的原因是什么？ b)思考：这种情况在自己的公司是否普遍存在？

2.研发绩效评价到底谁说了算（资源线、产品线、HR„„）？ 3.绩效评价的原则（程序公正、过程与结果并重）

4.绩效评价的结果是否公开（不公开、公开、部分公开„„）5.绩效评价方法

a)人与人比还是人与标准比

b)考核比例的控制（要不要比例、如何控制比例、如何避免轮流坐庄）c)如何进行跨部门人员的绩效评价 d)新员工如何评价（经常是垫背的„„）

6.绩效沟通反馈要注意的问题 a)绩效管理诊断箱

b)绩效反馈的方法（如何针对不同的人采用不同的反馈方式、场合、地点„„）7.如何面对员工质疑或投诉 a)可不可以民告官

b)如何处理打小报告、越级报告

8.绩效反馈的“一个中心、两个基本点和四项基本原则” 9.如何与研发系统的几类“特殊人员”进行反馈沟通 a)明星员工 b)问题员工 c)如何激活休克鱼？

10.研讨：如何看待研发人员的流动和末位淘汰？

11.实例讲解：某案例公司的研发绩效反馈的操作表格和模板

八、评价结果的应用及奖金分配 1.如何对研发人员进行激励？ 2.激励员工的多种方式 a)攻关奖

b)5年/10年奉献奖 c)伯乐奖 d)专利奖 e)金牌

f)……

3.如何根据绩效及任职资格调整薪酬（加薪、降薪）4.研发奖金的构成 a)个人奖/团队奖 b)项目奖 c)绩效奖 d)季度奖

e)年终奖

5.研发季度、年度奖金的分配思路（蓄水池）

6.实例讲解：某案例公司研发体系奖金计算的公式及分配思路

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●培-训-报-名-中-心: 深 圳 报 名 电 话：０７５５--８１２６２９７８

８１２６７２７８ 上 海 报 名 电 话：０２１--２５９７６８３１ 联 系 人：万先生 陈先生 王小姐

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研发团队建设与管理暨研发人员的考核与激励

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如需发E-mail可发至baomingpx@126.com(請务必填写貴公司全称和参会學员真实姓名,谢谢！)

上海与广州总部传真:０２０--３９９５７３２１ 深圳传真:０７５５--８１２６２９７８

參會企業名稱：______________________________________參加人數：____________人

聯 系 人：__________________ 聯繫電話：_______________聯繫傳真：__________________

移動電話：___________________ 電子郵箱：________________費用總計：____________元

參會人一：________________ 所任職務：_______________ 移動電話：___________________

參會人二：_________________ 所任職務：______________ 移動電話：___________________

參會人三：_________________ 所任職務：______________ 移動電話：___________________

參會人四：_________________ 所任職務：______________ 移動電話：___________________

參會人五：_________________ 所任職務：______________ 移動電話：___________________

參會人六：_________________ 所任職務：______________ 移動電話：___________________

付款方式：（請選擇打“√”）□

1、電匯 □

2、轉帳

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3、支票

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4、現金

请您选-择参-会-地-点：（请选择打“√”）2010年口上海

口深圳

5.研发经理职位职责 篇五

1.负责技术中心技术管理工作，实现公司产品开发和技术创新目标；

2.建立完善各项技术管理制度和程序并监督实施；

3.制定公司产品开发规划、及各阶段产品研发计划，并组织实施、监督、控制开发过程，确保各阶段产品研发任务的完成，促进新产品开发的产品化；

4.协调本部门各职位工作，审批设计文件：设计图、工艺性审查、BOM表、技术标准、产品设计规范；

5.组织项目和设计评审、产品改进和技术项目攻关；

6.收集市场和顾客质量信息，使产品不断满足市场需求；

7.定期组织技术会议，及时有效地解决产品性能、结构、控制、质量以及产品开发进度等方面的问题；

8.负责技术资料档案管理的监督检查和控制，保证技术开发资料的完整性、规范化；

9.了解、掌握、吸收国内外空调制冷新产品、新技术、新工艺，不断创新；

10.参与供方评审，为供方提供必要的技术支持，提升产品质量；

11.责组织技术协作和技术交流，与技术及科研部门密切联系，促进技术立项，并负责组织科技成果申报工作；

广东新宝电器股份有限公司（下称新宝电器）

项目经理工作职责：

1、制定或设计项目的范围、客户设计要求、测试标准等；

2、组建跨部门项目团队,项目团队成员应包括项目经理、产品开发工程师、市场部人员、品质工程人员、产品认证测试人员、采购人员及生产管理人员等；

3、控制项目的风险,要求在可行性分析阶段、设计阶段及验证阶段对项目的风险进行失效模式分析及有效的控制；

4、监控项目进度的工作,确保项目进度符合客户要求及项目按时开展；

5、监控项目质量,确保项目质量符合客户要求及公司的制造水平；

6、编写项目总结报告,对项目合同达成的评估、项目团队的评估、项目文件的存档及管理等；

7、制定客户特殊要求信息，并在生产通知单上输出产品的特殊要求；

8、协助部门经理监管重点项目的进度和质量工作，对部门建设提供参考意见。任职要求：

1、大专以上学历，机械设计，机电一体化，或类似理工科专业；

2、至少五年以上小家电行业工作经验，其中应有三年工程设计经验，两年项目管理经验；

3、英语特别流利且有工程开发经验者，可允许行业有所偏差，但至少有2年的小家电从业经验。

4、性格外向，沟通能力强，有全局性和前瞻性的思维。

5、能够使用PRO/E, AUTOCAD,熟练使用WIINDOWS办公软件；

6、具有在外资公司和美国客户沟通的经验者优先录取。

绍兴苏泊尔生活电器油炸锅项目经理

职责描述：

1.参与制定新产品的开发规划；

2.组织实施开发项目任务；

3.负责项目的组织管理工作。

任职资格：

1.机械、机电、电子类相关专业，小家电行业至少5年以上结构研发工作经历，其中两年以上的项目管理经验；

2.熟悉油炸锅的结构研发，及时获取行业信息如技术标准、供应链信息等资源；

3.熟练操作OFFICE、CAD、PRO-E等相关软件；

4.具备很强的沟通协调能力、计划与执行能力、判断能力，有较好的创新意识，较好的承压能力；

6.研发管理制度 篇六

第一章 总 则

第一条 为了确保公司研发项目的管理有章可循，实施准确有效，保证相关文件的合法性、规范性、准确性，特制定本制度。

第二条 本制度适用于公司立项的技术研发项目。

第二章 一般原则

第三条 研发任务一方面来源公司下达的研发任务，一方面来源公司出于竞争需要而自行确定的研发任务。

第四条 公司的研发是在平衡内部资源条件和外部市场状况的前提下寻求最佳的研发内容和方式，以期获得最大的经济效益。

第五条 公司的研发定位于提升公司的核心竞争能力。一方面，通过产品平台战略支持公司现有业务在传统市场的扩张，形成绝对优势的市场地位；另一方面，通过新产品研发，推进公司在战略市场的争夺和具有巨大潜力的市场的研发，形成公司新的利润增长点。第六条 公司的研发遵循在自主研发的基础上广泛开放合作的原则。第七条

第七条 公司重视培育一支高素质的、具有团队精神的研发工程师与研发管理者队伍，重视发现和培养战略研发管理人才和国际研发人才。

在技术研发方面，培养一批基础技术尖子和学术带头人；在产品研发方面，培养一批跨领域的集大成者。

公司以长远目标来建设研发队伍，以共同的事业、责任、荣誉来激励和驱动。第八条 研发阶段

产品研发过程分为5个阶段：立项、计划和规范、研发、测试和评估和产业化阶段。根据项目的特性或规模，可以针对具体情况有所简化。第九条 相关职责

(一)经理办公会负责研发立项的决策和审批；(二)公司技术委员会负责新研发立项的技术审查；

(三)研究开发中心、生产技术部等部门负责实际的研发工作；

(四)营销部负责新产品市场需求的调研、试销和市场反应信息收集；(五)研究开发中心协助技术委员会进行项目建议书收集以及研发过程中的日常事务性工作。

(六)人力资源部负责立项登记以及知识产权的登记、申报和管理。

第三章 研发组织管理

第十条 研发组织

公司的研发组织包括公司技术委员会、研究开发中心、评估小组、研发小组，经理办公会是产品研发和技术研究的最高决策机构。第十一条 经理办公会

(一)经理办公会是公司负责新技术和新产品研发决策的最高领导小组，具有资源分配权，以推进新产品的研发。

(二)公司新产品决策过程通过阶段评审过程体现，这种阶段评审需要在研发过程中一些具体定义点上做出决策，一个产品研发项目必须在预定时间内达到明确定义的目标，才能获准进入下一阶段。经理办公会委托技术委员会对立项、计划和规范、测试和评估、产业化等阶段进行评审，在此基础上结合公司资源进行是否立项和产业化等决策。第十二条 公司技术委员会 公司技术委员会的主要职责是：

(一)负责公司的技术发展战略和研发战略，保证研发符合公司战略发展方向；(二)组织公司内部的技术交流和研讨活动；

(三)负责对研发立项的技术评审工作。评审可以采取评审会议或会签的形式；

(四)对研发活动进行阶段评审、中评估和最终评估；(五)对公司技术岗位的答辩和评审。

第十三条 研究开发中心

研究开发中心作为研发的归口管理部门和主要执行部门，有以下职责：(一)研发管理制度的制订和修改；

(二)协助公司技术委员会进行立项准备和项目审查；

(三)管理技术资源，协调项目执行中的工作，定期/不定期召开的项目协调会，协调解决项目运行过程中出现的问题；(四)公司研发环境的建设。第十四条 研发小组

(一)研发小组由组长、研发人员和辅助人员构成，主要的人员来源是公司研究室、生产技术部等；

(二)研发小组实行组长负责制，组长由承担部门的主任提名，公司技术委员会或主管研发（副）总经理审批；

(三)研发小组的职责是按项目任务书进行产品研发； 第十五条 评估小组

(一)评估小组由与该项研发成果相关的市场营销、生产制造和研发人员组成。

(二)在项目研发过程中，评估小组的职责是负责研发阶段结果的评估，并从市场营销、生产制造角度监督研发与后续环节的衔接。第十六条

正式沟通

(一)研发小组组长负责召开项目小组例会或临时紧急会议，对项目任务及运行中产生的问题及时给与监督、协调、沟通，保证项目按计划顺利进行；

(二)研究开发中心内部定期召开协调会，讨论项目实施过程中遇到的问题、计划执行情况和下一步工作安排。形成的会议决议，应有文字记录，并整理存档，便于下次例会检查执行结果；

(三)研发小组组长每月提交项目进展情况书面报告（重大事项应立即提出），由研究开发中心汇总后向经理办公会汇报。

第四章 研发过程管理 第一节 立项阶段

第十七条 项目建议书

(一)建议人：公司各部门从市场需求和技术发展角度均可提出产品研发项目建议书；(二)内容：建议立项的名称、内容、主要技术指标、市场需求、竞争对手、现有基础、技术发展趋势、关键技术、研发周期、投资估算、效益或效果预测等；

(三)负责部门：由研究开发中心收集项目建议书并进行形审，通过后上报公司技术委员会筛选。

第十八条 筛选

公司技术委员会就以下7个方面进行分析，对项目建议书进行评审和筛选：(一)公司发展战略符合度(二)研发可行性(三)市场需求(四)市场营销策略(五)生产条件(六)公司人财物现有资源能否满足项目需求(七)可能获得的知识产权和竞争优势

第十九条 立项

通过筛选的项目建议书交由经理办公会确定立项，研究开发中心进行立项 登记，并在人力资源部备案。经理办公会委派研发组长（以技术为主）和评估组长，并授权其进行可行性研究。未通过立项的项目建议书由人力资源部备案。第二节 计划和规范阶段 第二十条 可行性研究

研发组长和评估组长在项目建议书的基础上，重点研究和补充以下内容，形成可行性研究报告：

(一)产品规范和竞争优势(二)实施的技术方案(三)实施时间表(四)主要的关键技术、解决方案和可能获得的知识产权(五)市场开拓的实施方案(六)效益分析(七)投资回收期(八)风险分析 第二十一条 可研报告评审

(一)由公司技术委员会组织相关部门进行技术评审；(二)通过技术评审后由经理办公会审批；

(三)审批通过后，正式确定研发小组和评估小组，配置所需资源。第二十二条 编制项目任务书

(一)负责人：研发小组、评估小组；

(二)内容：项目内容描述，成果和知识产权，研发周期，资金要求，阶段性目标及时间等；(三)研发小组需编写的附属文件：产品功能规格和主要技术指标、实施时间表、人员组织、任务分块分段细化和协调、费用预算等。并提供出拟申报专利的查新报告；

(四)评估小组需编写的附属文件：测试、工试和试销计划、市场营销计划、费用预算等；(五)项目任务书由经理办公会审批通过后作为产品研发阶段考核和评估依据。第二十三条 项目评审

(一)由经理办公会进行评审是否批准；

(二)项目立项评审通过后，经主管研发（副）总经理审核签字，项目任务书转到人力资源部登记。

第三节 研发阶段

第二十四条 专利申请 项目任务书批准实施后，研发小组需尽快提供专利申报的技术文件，交人力资源部进行专利申请工作。

第二十五条 技术研发

研发小组实施产品研发涉及的技术研发，达到技术可行点。研发结果由评估小组审查，并决定是否转入产品研发。第二十六条 产品研发

产品研发由初步设计、详细设计、实施3个子步骤构成：(一)研发小组根据项目任务书进行初步设计、详细设计；(二)研发小组的初步设计和详细设计完成后由评估小组审查；(三)审查通过后，研发小组即根据设计进行实施；(四)评估小组负责外观和包装设计、结构设计、测试设计和营销计划编写。第二十七条 评估小组工作

整个研发过程中，评估小组与研发小组保持密切的联系：

(一)在项目任务书中规定的阶段性目标检查点上定期（或其他时点上不定期）审查研发小组的工作，并给出反馈意见；

(二)研发小组如有对市场、制造等方面了解资料、试验等的需求，评估小组应充分支持。第四节 测试和评估阶段 第二十八条 测试

(一)由评估小组负责组织；(二)根据测试计划进行测试，包括功能、性能等测试。第二十九条

认证

根据产品的行业或国家标准的要求，进行新产品的认证。第三十条 工试

(一)由评估小组负责组织；

(二)在选定的工试现场进行工试，主要验证产品的可靠性并进行实际环境下功能和性能测试。

第三十一条 研发中评

(一)由评估小组根据项目任务书对上述研发过程和结果进行中评估，包括产品规格性能、研发进度、资金控制、文档资料等，编写中评报告；

(二)公司技术委员会进行中评报告评审，根据中评报告由经理办公会决定是否进入产业化阶段；

(三)如果决定进入产业化阶段，评估小组将转为产业化小组，开展下一阶段的工作。第三十二条 项目结题

产品研发结束后，进行以下项目结题工作：

(一)各种技术资料按公司有关规定办理存档手续；(二)进行项目的成本结算；(三)研发过程购买的研发软件、研发设备或工具等，研究室需继续使用的，留在研究室，不需继续使用的，交库房入库；

(四)进行成果鉴定、报奖、软件著作权登记等知识产权保护工作。第五节 项目变更

第三十三条 变更类型

研发项目的变更包括项目的顺延、暂停、调整及撤销等。第三十四条 变更处理(一)当项目需要变更时，由承担研发任务的部门主任提出申请，陈述变更原因和处理建议；(二)公司经理办公会决定是否允许变更；

(三)批准项目变更后相关文件、资料交由人力资源部进行相应处理。第七节 项目中止

第三十五条

中止原因

产品研发具有一定的风险性。在产品研发的过程中，可能会出现项目中止、转向情况。其原因，可能是市场需求、技术更新、竞争对手等外部环境的变化使得某产品研发失去意义，也可能由于公司资源、研发能力等内部情况使得某产品研发失败。第三十六条 中止审批

产品研发项目中止，由研究开发中心会同产品研发小组、评估小组形成项目中止报告，由公司经理办公会审批是否中止该项目。第三十七条 中止事务处理

无论何种原因造成项目中止的，均需进行项目中止有关工作，包括：(一)相关资料存档；(二)费用结算；

(三)与公司外部有牵扯的合同的善后处理；(四)中止原因分析、责任认定与处罚。

第五章 项目费用管理

第三十八条 一般规定

(一)研发项目的费用通过项目预算进行管理；

(二)预算的执行情况作为考核内容，与项目奖金挂钩。第三十九条

项目预算内容(一)项目经费总规模；

(二)按照项目进度计划，将以下的各分项预算分配到项目各个时间： 1． 人力费：预计项目中各级别人员的估算劳务成本； 2． 原材料费； 3． 设备、软件购买费用或租金；

4． 通信、差旅、会议等各项业务费用；

5． 外协费：当项目组没有专长或资源去完成某些项目任务时，可能会雇佣分包商和顾问来执行这些任务的费用预算； 6． 其他费用。第四十条

资金使用

(一)公司经理办公会批准项目预算；

(二)根据项目立项时公司批复的预算，由项目负责人提出申请；(三)根据资金审批权限，由相应领导审批；(四)规划财务部办理相关手续并备案。第四十一条 研发项目材料的采购、报销、领用、借用

(一)研发项目材料的采购分为两种情况，一种是规格型号明确的标准材料，另一种是规格型号不明确的非标材料。第一类由采购部门统一采购；第二类由研发人员自行采购，但要补办有关手续。

(二)采购前，填写采购材料表，根据资金审批权限，由相应领导审批。第一类材料的采购材料表交由采购部门办理。(三)无论采购的哪一类材料，均由采购部门采购业务人员填写“入库单”，研发人员填写“领料单”，办理“一收一发”手续后，经主管研发（副）总经理签字，到规划财务部报销。(四)领用库房的材料，由研发人员填写“领料单”，经研究室主任签字后到库房领取材料。(五)借用库房的材料，由研发人员填写“借用单”，经研究室主任签字后到库房借出材料。

第六章 知识产权管理

第四十二条

知识产权界定

研发项目所获得的知识产权（包括著作权和工业产权）归公司所有。专利申请人和专利权人为公司。除事先约定外，论著由个人署名。第四十三条 知识产权保护

研发人员应有敏感的知识产权意识，注重公司的知识产权保护。

(一)与外单位合作研发时，尤其应注意保护公司的合法权益。在合同中，应明确知识产权归属。

(二)不失时机地通过知识产权保护手段（如专利权、软件登记、著作权、商标等）进行公司知识产权保护。

(三)积极寻求技术鉴定、新产品认证、技术进步评奖等渠道进行公司知识成果的归属确认。第四十四条 员工的保密义务

(一)除在劳动合同中约定的保密条款外，研发人员应与公司单独签订保密合同，在职期间或者离职后，对公司的商业机密，依据法律规定或者合同约定承担保密义务。涉及公司核心技术机密的内容，在未申请专利、软件登记等工业产权保护之前，严禁以任何形式向外界披露。

(二)对特殊产品的研发，参与研发的人员应在与公司单独签订的保密合同中，约定竞业限制条款，或单独订立专门的竞业限制合同。竞业限制条款或者竞业限制合同应当明确竞业限制的范围和期限。竞业限制的期限除法律、法规另有规定外，最长不得超过3年。商业秘密进入公知领域后，竞业限制条款或者竞业限制合同自行失效。

(三)非直接研发人员，但是知悉或者可能知悉商业秘密的员工在必要的情况下也应该签订竞业限制合同。

第七章 研发信息管理

第四十五条 信息分类

(一)外部信息：包括宏观环境信息、行业信息、技术信息、市场信息、竞争对手信息等，主要来源是科研院所、高等院校、行业协会、专业杂志、专业信息服务中心、客户、市场信息调查机构等；

(二)内部信息：在研发、生产过程中全部技术资料，主要来源是研发小组和评估小组。第四十六条

信息管理机构

信息收集、整理、分析的主要部门是生产技术部/营销部、研究部门及项目小组。第四十七条 生产技术部/营销部职责

(一)按照研究开发中心门或其他相关部门的信息需求收集外部相应信息；(二)整理、分析日常或专门收集的信息，提供分析报告；(三)信息的存档。第四十八条 研究开发中心门职责

(一)与外部科研相关机构联系，收集信息；

(二)定期组织本部门技术人员对技术/研发信息进行整理、分析。第四十九条 研发小组职责

(一)研发小组负责收集、记录、整理研发过程中的各项数据、信息，包括与客户往来的原始信件、传真、资料，在设计、生产、测试中的各项数据等。

7.研发中心实习总结 篇七

一、典型产品及基本功能介绍

没有进行这次培训之前，我对电子式电能表概念非常的模糊，只知道电能表就是一种计费工具。通过尹工的培训和几天的自学让我掌握了电表行业一些基本术语以及基本原理，了解其基本功能，对于理论知识重新巩固了一次，为进入电能表行业打下了基础。不过通过理论考试，我发现在这方面也存在许多的不足：对电能表的原理没有深入了解；对电能表的细化的功能也没有认真去学习。通过考试给我敲了一次警钟，学知识要细嚼慢咽才能完全消化。

二、电表常用器件介绍

器件对于向硬件方向发展的我起着非常重要的作用，自认为在大学里接触较多，所以刚开始认为应该是容易懂的。在陈工培训的时候初步认识了公司用的ic芯片、电流互感器、变压器、液晶、温敏、压敏等一系列器件，并且知道了搜索公司里所使用器件的方法，可以说常识性器件都了解到了，我也认真的学习了这些器件，有什么不懂的地方也请教陈工，陈工也非常热情的解答。器件考试完后再次去整理试卷，我认为不足之处就是没有理清器件命名规则以及各个厂家器件品类。对于不足的地方我想以后接触器件的时候要留意清楚，对不懂的器件及时的查阅相应的文档。

三、行业涉及的国家标准

对于每个行业都有行规和国家标准，一个产品的好坏就是靠这些标准去检验，公司也专门对我们进行了培训。培训过程中由于标准枯燥难懂，所以自己也没有弄的很懂；在自学的时候也不知道怎么去看标准，只是用笔将一些重点记录在笔记本上，这种方法也让我记住了一些知识点，对标准有了一个概貌的了解。这次标准考试是开卷考试，相对于其它考试比较简单，但理论指导实践，在以后的工作中我会常温习标准。

四、文件体系培训

8.研发人员奖励制度 篇八

为规范研发项目管理工作，充分调动研发技术人员的工作积极性，最大限度地推进新产品研发项目和现有产品技术改进、工艺优化项目的进展，高质量、高效率、高经济性地完成公司研发工作任务，根据《中华人民共和国科学进步法》相关企业项目奖励办法及公司实际情况，特制定本制度。

二、适用范围

本办法适用于涉及公司新产品研发、现有产品的技术改进、工艺优化等项目的考核奖惩。

三、研发项目奖励办法

(一)项目分档及不同档次奖励额度

根据有关规定，公司对已经批准立项开发的项目按类型确定档次，根据项目所属档次给予一定额度奖励，(二)定期目标、奖励阶段划分及各阶段支付比例

1、该项目分档奖励表第一至三档中，项目研发人员占 60%，市场开拓人员占40%;第四档中研发人员占60%，生产线人员占 40%。

2、研发完成后，按照项目立项申请表的各项指标验收合格后，产品进 入中试阶段，奖励研发人员该项目奖金总额的 20%(研发比例中)。

3、中试产品上市后，按照项目分档奖励全额，从销售收入中提取兑

现。

4、对于独家或首家产品，公司根据项目的实际情况作特别奖励。

四、考核

项目成立后，项目负责人或项目经理定期向研发中心负责人汇报项目

进展情况，研发中心负责对所有研发项目的考核、监督和管理。

五、项目奖金的分配

(一)项目奖金按项目进度分阶段兑现时，首先扣除本项目预先支付 的加班费后，剩余的项目奖金再按照以下方案进行分配。

1、其中的10%作为其他配套部门人员(质量检定、研发中心内勤等 人员)奖金。

2、其中的10%分配给负责项目整体管理、监督、组织实施等工作的

项目总负责人。

3、其中的80%归项目组人员所有，项目负责人提取上述金额的 50%-80%，其余奖金由项目负责人或项目经理按照公平、合理、多劳多得的

原则，根据项目组成员的贡献大小分配给项目组成员，若人员离开公司，则自动终止奖励提成，其项目提成继续在项目组内分配。(二)项目奖奖金分配方案应由研发中心负责人校核后报总经理审批，企管部备案。

六、项目分档及项目负责人提取比例标准

(一)根据项目的可行性研究报告和项目立项批复(含立项、市场分析等)、项目的重要程度、预计完成的时间周期及公司可提供的各项条件等确定项目的档次。(二)根据项目组人员的实际配置情况等确定项目负责人提取奖金具体的比例。

七、奖金兑现

研发中心根据项目立项时确定的奖励额度和项目进展情况，由研发中心负责人负责及时把符合提奖条件的项目以书面报告的形式提交总经理，总经理审查批准后交财务部按研发项目奖励制度实施细则兑现。

9.研发费用账务处理 篇九

一、研究阶段（无形资产准则规定：研究阶段的支出全部费用化）

1、相关费用发生时

借：研发支出 — ××项目（材料费、人工费、水电费、租赁费、利息支出等）贷：库存现金（银行存款、应付职工薪酬、原材料等）

2、购置资产

借：固定资产 — ××资产（购买不用安装的设备）贷：库存现金（银行存款）

3、期末结转

借：管理费用 — 研究与开发费

贷：研发支出 — ××项目（材料费、人工费、水电费、租赁费、利息支出等）

二、开发阶段（符合无形资产确认条件的支出应资本化即形成资产，否则应费用化）

1、相关费用发生时

借：研发支出 — ××项目（材料费、人工费、水电费、租赁费、利息支出等）

固定资产 — ××资产（购买不用安装的设备）

贷：库存现金（银行存款、应付职工薪酬、原材料等）

2、开发项目完工时

借：无形资产 — ××资产（资本化部分）

管理费用 — 研究与开发费（费用化部分）

贷：研发支出 — ××项目（材料费、人工费、水电费、租赁费、利息支出等）

三、政府补助科技项目资金的核算

1、收到财政拨款时

借：银行存款 — ××银行

贷：递延收益 —政府补助××科技项目资金

2、利用政府补助资金支付项目费用时

A、支付费用

借：研发支出 — ××项目（材料费、人工费、水电费、租赁费、利息支出等）

贷：库存现金（银行存款、应付职工薪酬、原材料）

B、购置固定资产（或用于项目建设）

借：固定资产 — ××资产（购买不用安装的设备）

在建工程 — ××资产（需要安装的设备、厂房）

贷：库存现金（银行存款、应付账款、应付职工薪酬、原材料、工程物资等）

C、项目完成形成费用部分

借：管理费用 — 研究与开发费

贷：研发支出 — ××项目（材料费、人工费、水电费、租赁费、利息支出等）

D、项目完成形成资产部分

借：无形资产 — ××项目

贷：研发支出 — ××项目（材料费、人工费、水电费、租赁费、利息支出等）

借：固定资产 — ××资产（需要安装的设备、厂房）

贷：在建工程 — ××资产（需要安装的设备、厂房）

3、每个资产负债表日分配递延收益（按年或按月）A、与费用相对应（即费用化部分）

借：本年利润

贷：管理费用 — 研究与开发费

借：递延收益 — 政府补助××科技项目资金

贷：营业外收入 — 政府补助××科技项目资金

B、与资产相对应（即资本化部分：起点自相关资产可供使用时，终点是资产使用寿命结束时）

借：制造费用 — 折旧费

管理费用 — 无形资产摊销 贷：累计折旧

累计摊销

借：递延收益 — 政府补助××科技项目资金

贷：营业外收入 — 政府补助××科技项目资金

事业单位研究开发费用的账务处理

一、收到拨款时

借：银行存款 — ××银行

贷：拨入专款 — ×× 科技项目（科研课题经费、挖潜改造资金、科技三项费用）

二、利用政府补助资金支付项目费用

1、支付费用时

借：专款支出 — ×× 科技项目（人工费、材料费、租赁费）

贷：现金（银行存款）

2、购置设备

借：专款支出 — ×× 科技项目（设备购置费）贷：银行存款

三、项目完工时

1、政府补助资金的账务处理（直接对冲，不形成资产）

借：拨入专款 — ×× 科技项目（科研课题经费、挖潜改造资金、科技三项费用）

贷：专款支出 — ×× 科技项目（人工费、材料费、租赁费、设备购置费）

2、事业单位配套资金的账务处理

借：无形资产— ×× 资产 贷：现金（银行存款、材料）同时 借：固定资产 — ××资产

10.研发中心总结 篇十

上半工作总结

研发中心上半工作以认真贯彻落实科学发展观“一强三优”和“三抓一创”的总体要求，以《二OO六年-二OO九年企业发展行动纲领》为指导；以完善科技研发体系为基础；以研发电网实用新型技术及管理模式为核心；以推进科技成果产业化为目标；做到时间过半，完成工作任务过半。

一、健全以研发中心为核心的科技研发管理体系

1、召开科技类子公司工作会议，传达、落实集团公司对科技工作的有关精神。.听取各子公司科技工作目标，对子公司有发展前景的科技项目予以扶。

2、加强集团公司专利管理，鼓励有创新意义的科技项目从各种

角度、多层次地申报各类专利，促进高新技术产品有序发展。

请专利代理公司对设计所、久隆带电公司的科技项目申报专利予 以指导。

进行预制式电缆工作井四项专利转让工作。统计集团公司专利项目，截止上半年共计 21 项

3、贯彻落实公司科技工作，统计各科技类子公司上报06年 度科技项目，确定06集团公司重点科技项目6项。根据公司科技 发展需要，合理投入06科技研发经费，重点扶植经济效益突出，1 市场前景好的项目。对集团重点科技项目进行跟踪管理：

审核久隆电力集团施工企业管理系统（现场控制子系统）项目可行性报告。

久隆集团节能及合同能源服务开展方案及发展规划项目进行调研。

审核基于平衡记分卡绩效管理系统项目可行性报告。

召集销售公司对阻水电缆代理项目进行市场调研，签定代理备忘录。

完成北美抄表系统一期开发。

积极组织GIS全封闭组合电器设备应用技术的推广、指导和编审工作，关心和支持安装公司编写GIS应用技术丛书的工作。（这套丛书目前是上海电力第一套GIS应用技术丛书，将对上海电业GIS的安装、调试、运行技术工作具有进一步指导作用）

4、遵循有关科技政策，引导、支持、公司重点科技项目发展，突出创新，加强科技项目报奖以及高新技术企业及项目申报程序管理，发挥科技研发管理网络的作用：

走访、听取区、市科委有关部门对设计所、久隆带电公司申报“上海市高心技术企业”的有关意见，确定申报方案。并进行 “上海市高新技术企业” 申报前期准备工作。

“基于预制式电缆工作井的道路快速施工方法”项目申报上海市科技二等奖；上海市电力公司科技一等奖。

5、制定2009部门方针目标，按照时间节点，各项重点工作落实到人部门、人员。

二、推进信息化建设，提高企业运营效率

1、根据公司体系文件，对OA系统进行完善，新增技术文件发放流程功能，完成开发和试运行，使OA系统更完善。

2、针对机房不符合安全的地方，进行机房改造。提高了机房安全性，提升了服务器响应速度，改进了公司与市区局网络连接，使网络更可靠。

3、完成新建立的设备监理部、轨道交通项目管理部网络设施布线联网工作。

4、“施工企业管理系统”项目调研工作启动。

5、完成久隆公司网上中文域名注册工作，注册一批公司域名。

6、完成网站上“安全警句”投票系统。

下半工作计划

一、继续健全科技管理体系

1、颁布《科技奖励办法》，尝试建立科技激励机制，落实科技奖励实施细则。

2、申请上海市专利示范企业。鼓励有创新意义的科技项目多角度、多层次地申报产品专利；、促进高新技术产品有序发展。

根据集团公司科技发展需要，制定公司专利战略。

3、完成设计所、久隆带电公司申报上海市高新技术企业。

二、科技项目跟踪管理

1、完成重点科技项目评审工作。

2、完成预制式电缆工作井定价工作；确立销售渠道。

3、阻水电缆项目扩大试运行范围。

4、“GIS全封闭组合电器的运用技术”丛书年内发行。

5、完成加拿大项目测试工作。

6、完成节能性变电站方案设计。以节能角度为切入点，加强“需求侧管理”市场研究。

三、信息化工作

1、完成“施工企业管理系统”项目程序开发，实现公司施工现场安全管理信息化，安全管理水平更进一步。

2、完成监理公司与本部网络连接工作，实现监理公司与本部进行电子网络化管理。

1、上海久隆电力（集团）有限公司科技研发中心