房地产竞争战略的选择

房地产竞争战略的选择（共9篇）

1.房地产竞争战略的选择 篇一

波特提出，企业有三种基本的战略选择，即总成本领先战略、差异化战略、目标集聚战略，他指出，一个企业要获得相对竞争优势，就必须做出战略选择。企业若没有明确地选定一种战略，就会处于左右为难的两难境地。那种试图在不同战略之间摇摇摆摆走钢丝的做法，会画虎不成反类犬，不可能获得多种战略的效果。对于这一观点，至今在经济学和管理学领域中还有着广泛的争议。

三种基本战略

总成本领先战略

总成本领先战略通常靠规模化经营来实现。所谓规模化，通俗的说法就是“造大船”。而“大船”必须同降低单位产品的成本联系起来才有意义。如果仅仅强调规模之大，而不注重成本之低，那么这种所谓的“规模”就同古埃及法老造金字塔、中国秦始皇筑长城无异，不具备经济学上的成本分析意义。只有类似于福特汽车在20世纪初期通过流水作业线把T型车价格降到二百多美元，以及更早一些时间的卡耐基把每吨钢材价格降到十几美元的举措，才是真正的规模化经营。国内有些人简单地把企业并购扩张理解为规模化，而不注重“航母”和“舢舨”的单位成本比较，有失规模化的真谛。

规模化的的表现形式是“人有我强”。但是这个强首先不是追求质量高，而是价格低，

所以，在激烈的市场竞争中，处于低成本地位的公司仍可获得高于本产业平均水平的收益。换句话说，当别的公司在竞争过程中已经失去利润时，这个公司仍可以获利。企业实施总成本领先战略，不是要开发性能领先的高端产品，而是要开发简易便宜的大众产品。正是这种思路，使工业化前期的企业往往选择这一战略。它们通过提高效率，降低成本，使过去只能由上流社会甚至皇宫王室享用的奢侈品，走进了寻常百姓家。至今，这种战略依然有效。波特就以哈尼斯费格公司(Harnischfeger)为例说明该战略的作用。1979年，这个制造起重机的公司只有15%的市场份额。后来公司重新设计产品，在质量可被接受的前提下绞尽脑汁降低成本，采用模块化部件和新的结构设计，以便于生产和维修，降低材料消耗，建立低成本的装配线，采取大批量零配件订货以压低采购价格。这些措施使该公司的产品价格下降了15%，而市场份额迅速增长到25%.可见，总成本领先战略往往立足于最大限度地减少研发、服务、推销、广告等方面的成本费用，表现为市场份额的扩大。

差异化战略

差异化战略说简单一点就是“与众不同”。凡是差异化战略，都把成本和价格放在第二位考虑，首要的是看能不能做到标歧立异。这种标歧立异可能是独特的设计和品牌形象，也可能是技术上的独家创新，或者是客户高度依赖的售后服务，甚至包括别具一格的产品外观等等。

差异化的表现形式是“人无我有”，以经营特色获得超常收益。当然，差异化不是不讲成本，不过成本不是首要战略目标。差异化的实质是实现用户满意的最大化，从而形成对本企业产品的忠诚。这种忠诚一旦形成，消费者对价格的敏感程度就会下降，因为人们都有“便宜没好货”的思维定势。同时也会对竞争对手造成排他性，抬高进入壁垒。但这一战略通常是同市场份额相冲突的，二者不可兼顾。市场份额的扩大，一般会意味着产品特殊性的下降。

2.房地产竞争战略的选择 篇二

战略管理作为管理学发展进程上的一个重要分支,迄今为止,也呈现出了类似于管理学的发展格局,各个学术流派争相辉映,没有形成统一的理论。哈佛商学院教授安德鲁斯认为,企业的战略是一种决策模式,即要通过一种模式,把企业的使命、方针、政策和经营活动有机的结合起来,使企业形成自己的特殊的战略属性和竞争优势,将不确定的环境具体化,以便较容易的着手解决这些问题。不可否认,安德鲁斯关于战略的观点是适合他所处的那个时代的企业面临的环境特征的,但这种战略观点在现在看来却有很大的局限性,进入21世纪,企业面临的竞争更加激烈,消费者需求的不断变化,科学技术的日新月异、经济运行的周期性等一系列因素导致企业所面临的环境变化越来越快,也更加不可控,所以现阶段企业是很难做到使不确定的环境具体化的。另一位战略专家奎因提出,有效的战略应包括三个基本要素:(1)可以达到最主要的目的;(2)指导或约束经营活动的重要政策;(3)可以在一定条件下实现预定目标的主要活动程序或项目。而加拿大麦吉尔大学管理学教授明茨伯格对战略的理解相对以上两位战略管理大师而言则较为灵活,他认为战略既是一种计划、一种计策、一种模式,也是一种定位、一种观念,简言之,他认为战略是个“横看成岭侧成峰”的问题,从不同的角度看就会看到战略的不同侧面。上世纪八十年代初,另一位哈佛商学院教授迈克尔·波特在其名著《竞争战略》中划时代的把企业的基本竞争战略总结为成本领先战略、差异化战略以及目标集聚战略这三种战略,从而揭开了战略管理发展的新序幕。

其实,不难发现,尽管波特教授把基本竞争战略分为以上三种,但实际上这三种战略都不是孤立的存在着的,而且在现实中也很难发现会有哪个企业长期的只使用其中的某一种战略却能长期持续的保持自己的竞争优势。事实上,一个单纯追求成本领先的企业取得一定成功后必定会寻求往差异化方向发展,即实施基于成本领先的差异化战略;同理,当一个实行差异化战略成功的企业下一步要做的也必定是不断地寻求成本的降低,即实施基于差异化的成本领先战略;而且的确存在有些企业总是能够把目标集聚战略跟成本领先战略或差异化战略有机的联系在一起,并取得了成功。

在我国,随着物流业这几年的蓬勃发展,关于物流理论的研究不论在深度上还是在广度上均较以前有长足的进步。其中很多学者更是结合了战略管理发展的一些理论和实践,提出了许多适合我国中小物流企业发展的战略。王鹏姬、陈柳钦从中小物流企业的组织形式选择和服务行业选择两个维度论述了中小物流企业的战略选择问题;江建达、林建良从战略管理的工作步骤出发,讨论了中小物流企业实施战略管理时需要考虑和注意的问题;刘东玉在《中小物流企业战略联盟问题研究》一文中对中小物流企业实施战略联盟的必要性和可行性做了系统的分析和论证;而宋海宁则从我国中小物流企业存在的普遍问题出发,从整体化、专业化、协同化等多个角度,分析中小物流企业的发展方向,并提出许多解决问题的思路和方法。诸如上述的研究有很多,笔者在这里不再一一列举。但纵观这些研究结果,也存在一些值得注意的问题,如研究者倾向于用管理工具替代战略(实行信息化)、提出的战略建议也一般都是通用的、概念性的,缺乏独特性和可操作性,而且有时还存在企业的几个战略相互孤立,没有达到很好的相互配称等问题。

笔者认为,战略不应是孤立的,更不应是一成不变的,企业不同的发展阶段可能需要制定和实施不同的成长战略。原因很简单,因为战略的实质是存在于企业的运营活动中的,即选择不同于竞争对手的运营活动,或者不同于竞争对手的活动实施方式。所以,战略最好是可以细化的,而且一个好的战略不应该也不能够仅是概括了企业发展方向的“粗枝大叶”。企业战略制定和实施的主要目的就是要能够指导企业日常实践,并帮助企业创造出一种独特、有利的定位,这种创造有利定位的过程要涉及到企业各种不同的运营活动,即通过战略的制定和实施不断地对企业现有的业务流程进行整合和集成,减少企业各个流程转换的时间或成本,或者提高流程的生产效率或品质,指导企业往“多快好省”的方向上发展,其实这也是企业核心竞争力的形成过程,而且这种整合和集成给企业带来的竞争优势是不可以为外界所模仿的,因为它来自于企业内部运作最难模仿的部分——有效地管理。

2 中小物流企业面临的竞争现状分析

随着我国国民经济的持续增长与人民生活水平的不断提高,经济社会发展对物流的需求也跟着迅猛增长,物流需求持续增长的背后是我国中小物流企业如雨后春笋般的成长起来,出现在经济社会生活的角角落落。同时,物流需求的持续增长也吸引了国际物流大鳄们纷纷来华开展业务,如联邦快递、联合包裹、德国敦豪、荷兰天地物流等国际知名物流公司,它们正摩拳擦掌,积极的建立和完善自己在华物流网络,试图抢占市场制高点,以增加在华的市场份额。此外,我国一些已经发展起来的大中型第三方物流公司也在有计划的制定和实施扩张战略。跟那些中小物流企业相比,以上二者大多拥有更为丰富的行业知识和运营经验、更为先进的管理理念、更为庞大的资产以及在新设备投资、信息和管理技术、资金实力、人才等方面也有着较强的优势。在这种“内忧外患”的环境中,是否意味着我国中小物流企业必定死路一条呢?答案显然是否定的,笔者认为,尽管这些国际物流巨头们拥有这样那样的优势,但我国中小物流企业其实也有很多自己的优势,如更了解本地市场的需求并在此基础上建立起来了独特的本土网络、更熟悉我们经营的环境以及“船小好调头”———企业灵活性强等等。总而言之,尽管我国中小物流企业面临的竞争压力越来越大,但这些企业还是能在强者如林的市场竞争中通过有效的利用自己的竞争优势来打拼出属于自己的一份天地的,而创造竞争优势的第一步就是制定和实施适合企业成长发展的战略。

3 中小物流企业的战略选择

Christian(1994)认为中小第三方物流企业的成功因素之一,就是它能在不同的环境下有不同的表现。中小物流企业由于受自身规模小、资金缺乏、增值设备少、缺乏高素质的物流运作人才以及高效的物流信息系统等一系列限制因素的约束,它们一开始一般无力在很大的一块市场中实施物流运作,它们往往会选择某一个或几小个细分市场并在其中运作。但当这些企业发展到一定阶段之后,随着自身实力的不断增强,扩大目标市场范围会成为必然选择,这是由中小物流企业成长的内外部因素共同决定的。为了便于我们讨论问题,笔者假设存在这样一个规模点,当企业发展到一定程度后,已不满足于只在原先这个狭小的市场空间内运作,开始寻求更大的市场运作空间,笔者把此时企业的规模称为企业发展的规模点,记着A点。下面笔者将对中小物流企业规模点前后两种情形的战略选择问题分别进行探讨:

当物流企业的规模在A点以下时,企业一般首先会选择目标集聚战略,仅仅服务于本地市场,但我们知道,这时企业是不会孤立的使用目标集聚战略的,它更倾向于把目标集聚战略与成本领先战略或差异化战略联合起来使用,如为本地市场上的客户提供独特的增值服务或利用自己的本土优势努力的降低企业的运作成本等等。此时,企业可以考虑选择依附战略和成本领先战略。

3.1 依附战略

依附战略一般适合于刚成立不久的中小型物流企业,这些立足未稳的企业至少有两个对象可以选择依附:(1)依附中等规模以上的专业化第三方物流公司;(2)依附大型的商贸企业。对于这些成立时间不长的中小型物流公司来说,能够在市场上站住脚是很重要的,也是第一步的,而这时由于这些企业受自身掌握的市场资源有限、自身实力、客户资源少等限制因素的约束,依附中等规模以上的专业化的第三方物流公司,帮助其为客户提供物流活动的某个或某些环节,不仅可以帮助选择依附战略的企业迅速的适应市场把业务很好的开展下去、拉近和潜在客户的距离以及提高自己的知名度,而且还能在依附的过程中学到依附对象优秀的经营管理经验,为以后开创自己的辉煌基业打下基础。而选择依附后者———大型商贸企业,也是为企业能够迅速的在竞争激烈的市场上站住脚服务的,依附这类商贸型企业,一般可以为物流企业带来稳定的业务收入,为企业下一步的成长发展提供必须的物质基础。值得注意的是,在选择依附大中型商贸企业的时候,企业最好能够把该战略与成本领先战略或差异化战略有机结合起来使用,即企业要么能够在运作低成本上建立竞争优势,要么能够为选择依附的商贸企业提供定制化的服务,尽量满足企业的大部分或所有需求,使该战略实施能够真正帮助企业找准自己的位置和角色,形成企业三种定位之一的——基于客户需求的独特定位。

3.2 成本领先战略

前文笔者分析过,中小型物流企业开始会选择目标集聚战略,倾向于在狭小的市场空间内开展业务,因为这是由于它们的竞争优势决定的。当中小型物流企业在狭小的范围内活动时,它们比其它不单纯在此空间内运作的物流企业拥有无与伦比的本土优势,而恰恰是这种本土优势在一定程度上能够为它们带来成本上的节约,即它们比非本土物流企业一般拥有更低的业务边际成本。这种更低的业务边际成本能够使它们更容易的吸引到新的客户,同时由于物流运作上规模经济、范围经济的广泛存在性,所以随着中小型物流企业业务量的不断增加,只要这种业务增加带来的对企业家管理协调能力的需求没有超过企业家管理协调能力供给的极限,我们就有理由相信中小型物流企业的成长过程加强了企业建立在更低运作成本上的竞争优势。在中小物流企业实施成本领先战略中,还有一种战略可以与之相匹配,即集并战略,其实该战略从本质上来说只不过是成本领先战略在企业实际运作中的一种表现形式而已。

3.3 建立战略联盟

随着中小型物流企业业务量、自身实力的不断扩大,其规模也会渐渐变大,当企业的规模成长到A点或A点以上时,企业家就会很容易的发现原有的市场空间已不能够满足企业进一步成长和发展的需要,或者说企业的设备、人员等其它资源的供给量超过了原有市场空间客户的需求量。这时,企业家就会很自然的想到在原有市场空间以外的范围里寻找客户。而中小型物流企业一旦把触角伸向原有的目标市场以外的空间,那么在这些以外的市场空间中,它以前赖以生存的某些竞争优势会迅速的丧失殆尽,在新的区域内它不再拥有诸如本土优势、文化优势以及丰富的社会资本等好处。不过即便如此,企业家也清楚,只要扩大的目标市场和更多的业务给企业带来的规模经济和距离经济能够弥补失去本土优势导致的损失,企业还是有利可图的。而且,企业的发展过程中,由于各种资源之间数量的不完全协调性,使得企业总存在着剩余生产性服务、资源和特别的知识可供使用,而且使用的机会成本较低(彭罗斯,1959)。所以从某种角度来说,选择成长也许是必然的。此时,和其他同类企业建立战略联盟也许会是个不错的选择,因为中小物流企业间建立战略联盟可以为企业带来诸多竞争优势:首先,中小物流企业之间通过契约的形式建立战略联盟有利于规范各自的竞争行为,缓解企业之间的恶性的无序的竞争,提高各自的竞争水平和盈利能力;其次,这种联盟关系有利于实现企业之间的资源共享,迅速扩大企业的经营规模,取得距离经济和规模经济效益,降低经营成本,增强企业实力。而且,联盟成员之间共担风险,也降低了企业的经营风险与不确定性。

4 结语

3.动互联网的竞争战略选择题 篇三

“营长”的手机

塞班智能手机网上的gamecube8888在论坛上的级别为“营长”。这位“营长”拥有过六部手机。

“营长”的第四部手机是一部合弦手机，他这样回忆当年与同伴打合弦手机的效果：“记得满大街的手机还是单调的铃声的时候，我们哥俩的机器一响没有不看的，记得有一次我们俩坐公交车，我故意打他的手机，响起了合弦铃声，前面有一位阿姨对她的朋友说，哇这手机的铃声可真好听，哈哈。”

据一项有559人参与的网上调查显示，68％的人拥有一部以上手机，29.5％拥有两部以上手机。换句话说，在网民中，有近1／3人拥有两部以上手机，2／3以上的人拥有一部以上手机。

中国的网民和手机机主一旦转化为移动互联网用户，这样大一个市场，将会出现怎样的财富井喷?

《人民日报》一篇文章分析道： “未来3至5年，中国互联网产业的业绩年增长率30％至50％，将诞生一个1000亿美元的互联网巨头。除此之外，中国还将有3至5家300亿至500亿美元的公司，10家以上100亿美元的公司，与国外互联网巨头展开竞争。”

这是一个什么概念?

在千亿量级上，相当于中国移动的级别。据1月12日公布的2009年底全球企业市值500强榜单，电信运营商共有29家。市值超过1000亿美元的运营商有四家，中国移动以1885亿美元再次拔得头筹。

在百亿量级上，相当于腾讯的级别。按市值排列，腾讯以395亿美元，排在中国联通(312亿美元)之前。腾讯早在2009年12月，市值就超过整个中国电信。中国联通和中国电信，分别是腾讯的小弟弟。

如果出现一个手机上的腾讯，中国的移动互联网的格局会发生怎样的变化?

电信运营商现在正在为价值几亿的成本拼杀，正在为价值几十亿的新业务而兴奋，一抬头，发现自己身边左出一个几百亿的未婚青年没发现，右出—个上千亿的民间财主没留神，那将是巨大的笑话。

如果是这样，将来中国移动互联网的财富榜可能出现这样的奇观：第一名：XX未婚青年；第二名，中国移动；第三名至第七名，XX未婚青年(们)，第八名，中国联通；第九名，中国电信……

电信运营商之所以要重视战略，从上述图景中就可以看出来。马化腾一个小青年就超过了中国联通、中国电信这一事实，表明运营商如果战略上不敏感， 《人民日报》上的预言就可能成为现实。

战略的本质，就是筹划全局。对电信运营商来讲，就是不要因为专注于几亿、几十亿，而错失几百亿、上千亿，让自己糊里糊涂出局。

目前电信运营商自我感觉良好，除了丢掉整个江山这个问题看不见之外，一切都还不错。但如果丢掉了整个江山，其它再好，又有什么用呢?

从互联网角度看目前电信运营商存在的最大问题，就是战略大局观出了问题。我最近连续六次给中国移动的三级领导和三个部门讲课，论及在移动互联网的形势下，如何从战略上避免中国联通、中国电信被一个小青年就可以超过的问题。

下面就是我的思考。作为互联网业的人，对电信业可能是外行。但电信业现在确实需要听听互联网业的人，从行外角度，从庐山之外，谈谈对他们的看法。因为毕竟这两个行业，在移动互联网上，正在紧密融合之中。先说一件不沾边的事情

当年林彪追击白崇禧，宜沙、湘赣两战，都未达预期目的。因为“白匪本钱小，极机灵，非万不得已决不会和我决战”。毛泽东一语道破关键，及时点醒了林彪：“和白部作战方法，无论在茶陵在衡州以南什么地方，在全州、桂林等地，或在他处，均不要采取近距离包围迂回方法，而应采取远距离包围迂回方法，方能占据主动，即完全不理白部的临时部署而远远地超过他，占领他的后方，追其最后不得不和我作战。”果然奏效。

移动互联网增值业务，很象白崇禧，“本钱小，极机灵”，电信大军贸然扑上去，容易象林彪当初在宜沙、湘赣那样扑空。电信的人当面跟我讲，现在他们很困惑。有许多机会，不知应不应该扑上去。如果有当年短信、彩铃那样财富集中暴发的机会，当然会毫不犹豫扑上去进行决战，但这样的机会现在看不见了，越来越多的业务小而分散。不知这是暂时现象，还是将成为常态。

我的建议是，面对具体业务，在扑上去之前，应先冷静想一下，从更大范围看，局面的要点在什么地方；有没有“远距离包围迂回方法”，使移动互联网这个几千亿的大饼，自己喂上来。我的说法是有具体所指的。

关键要从电信运营商的形势分析人手，看全局层面上遇到的问题和挑战是什么。这是将来主动与被动的分野。据我观察，中国移动、中国联通在这方面都不太敏感；中国电信意识到了问题所在，但对策不足。何事方为大问题

我认为，过滤掉细枝末节，中国电信运营商面临的大范围挑战，有以下三个方面，是移动互联网中各种“本钱小，极机灵”的业务绕不过去的大圈子、大背景。运营商恰恰在这些方面失察了，这点上远不如互联网业对手。

(一)大而集中，还是小而分散：原动力上的变局

把运营商放在中国经济大背景下，把中国经济放在世界大背景下，一个显而易见，但运营商普遍没有发现的战略性事实是，国际金融危机前后，经济原动力，正在世界范围，包括中国，发生变化。

钱德勒有本名著的副题就叫“工业资本主义的原动力”，书名指出原动力所在： 《规模经济与范围经济》。规模经济，就是大而集中的经济；范围经济，则是小而分散。从原动力这个大局看，大的好，还是小的好呢?钱德勒研究一生之后，终于在生命的最后时刻，做出了结论。他的遗作《信息改变了美国：驱动国家转型的力量》，发现全球范围内财富最大的一个局上的变化，就是信息驱动国家转型，从大而集中，转向小而分散。运营商当然只是这个局中的一个玩家，他逃不出这个大局。电信人在移动互联网到来后，面对业务小而分散的困惑，实际是遇到了一个全球具有共性的最大的问题。

在运营商的战略视野中，世界经济形势和中国经济形势，好像还跟什么也没有发生似的，还在用过时的原动力在驱动电信战军，只想做人而集中的业务，从而与“驱动国家转型的力量”，从大势上相违背。

电信运营商本身就是大企业，大的好，还是小的好，当然不可能是指它要做大企业还是小企业；而是指，从战略上看，大企业如何顺应大势，成为能做出“小的好”效果的大企业。可惜，运营商很少进行这种原动力级的思考。他们擅长于做“大的好”型的业务，一到“小的好”，就不灵了。他们也思考“小的好”，但只局限在业务层，而不在战略层。表现为不是研究大企业如何做“小的好”，而成了直接扑上去，像小企业那样做事。这就犯了林彪拿野战军当游击队使用的错误。

大企业做“小的好”，有其特殊规律，战略上的应对，恰恰不是直接扑向“小的好”业务，而是退后一步，经营适合“小的好”的平台。发改委本周在征求周宏仁和我意见时，我

nlc202309012255

曾指出，中国经济将来的趋势，是从制造业转向制造服务业和服务业；而服务业在“十二五”期间的最大特点，将是从“赤手空拳”的服务业，向基于信息平台的服务业转变；大企、有一种机会，面向中小(企业)增值业务，发展平台服务业。这是它以“大”的方式，为“小”服务的路子。

现实中，运营商也懂得经营平台，但不是为“小的好”服务，而是专为“大的好”服务，因此做电信增值很内行，做互联网增值却找不到感觉。这是战略盲区导致战术偏离的结果。

将来移动互联网领域，左冒出一个中国联通级的未婚青年，右冒出一个中国电信级的90后，一个个具体说来，肯定事出偶然，但电信业整体偏离驱动国家转型的力量，那就必然需要不断冒出这种“偶然”事件，作为大局上的平衡，以恢复经济之道。

(二)成本领先，还是差异增值：竞争战略上的变局

把整个经济体的原动力缩小一级看，就是竞争战略。竞争战略从企业和产业关系角度，反映整个经济体原动力的变化。

目前，世界和中国在竞争战略上的局，正在发生运营商没有认识到位的变化。为说明这一点，需要展开来谈。

1、基本竞争战略与运营商的两难境地

基本竞争战略，主要分为成本领先战略，差异化战略和聚集战略三种。聚集战略主要适合小企业利基，对大企业更多启示在业务层，在此不论。运营商在基本竞争战略上的选择，主要在成本领先与差异增值上。

成本领先战略，在原动力层，对应的是规模经济；差异化战略，在原动力层，对应的是范围经济。目前发达国家的趋势，是将成本领先优势的业务，放到发展中国家，自身转向差异化战略，博取高附加值。而中国在国际金融危机前，一直采用“中国制造”这种成本领先战略进行竞争，但现在正在向中国创造，也就是差异化增值的方向转。

运营商转还是不转呢?这是一个问题。

1)成本领先的困扰

运营商现在采取的竞争战略，主要是拼成本的战略。各运营商在3G等业务上，为了扩大市场份额，不计代价进行价格竞争；没有从战略上高度重视通过提价来竞争的战略。这就又与大势脱了节。

我到各省出差时，接触过不少电信业的人。令我惊讶的，不管哪个电信的，一到年终就大规模造假，以迎合上级的业绩要求。为了占有市场份额，不计成本地推销手机。其手法令人触目惊心。我在想，现在制造业普遍转向了服务增值，服务业怎么反而堕落成“中国制造”模式了呢?

2)差异化的疑难

要说电信业不重视差异化，也不是。他是重视，但理解有战略性错误。误把小企业战略用在了大企业上。

运营商以为以客户为中心的差异增值，就是扑上去与互联网服务商争夺增值业务。从这个意义上说，误解了差异增值在互联网这一行的特殊性。

例如中国电信“互联星空”互联网增值业务包罗万象，但哪个也没有做好。资讯服务类业务做不过三大门户，在线娱乐类业务做不过腾讯、盛大；电子商务类业务做不过阿里巴巴……在钱理财、医疗保健、公众服务等业务无一具有竞争优势。具体分析，以“移动影音书刊俱乐部”为例，之所以无人问津，原来是想与当当网竞争，却发现物流配送跟不上，价格也没有优势。

原来，电信业遇到了全行业思维上的天花板，或者叫历史局限性。

2、波特竞争战略的局限与互联网的特殊性

1)波特竞争战略理论的局限

深层的问题出在，单纯的成本领先与差异化，都已不适应移动互联网的实际。波特的竞争战略本身，就存在根本性的缺陷，需要超越。这是突破行业思维局限的关键。

波特的《竞争优势》、《竞争战略》等写得都很经典，但最近出的《竞争论》，说实在的，不是一本值得推荐的好书。把他自己的弱项和缺点放大了。突出表现在对互联网的不理解上。

波特的《竞争优势》、 《竞争战略》是工业化竞争规律的真实写照，应该说很符合传统工业化竞争的实际。但随着互联网发展，这种竞争规律开始与互联网竞争实际严重脱节。反向寻找原因，人们可以发现波特思想的一个时代局限性。波特认为成本领先与差异化，二者不可得兼，只能舍一头。如果两者都想兼顾，就成为“夹在中间”战略。波特对夹在中间战略，基本持否定立场甚至嘲笑的态度。在工业化时代，这确实有道理，错也错得合理。因为没有互联网和信息技术，二者就是对立的，很少有融合之路可以选择。

问题在于，互联网的实践，恰好为“夹在中间”战略平了反，而且上升为主流化的战略。大规模定制，就是既要成本领先，又要兼得标新立异。腾讯、盛大等都属于“夹在中间”取得成功的范例。运营商却没有发现将竞争战略的普遍原理与互联网具体实践结合的中间道路。

运营商在成本领先与差异化两个方向上都进退失据，上升到理论高度，表现出的是运营商没有摸索出符合互联网实际的竞争战略，具体说就是指“夹在中间”这个方向上的战略。在这一点上，运营商比互联网企业表现差得太多太多。战略上有漏洞，执行起来自然别扭。

2)大企业的互联网差异化之路

大企业如何做差异化呢?我向电信业推荐联发科模式，也就是所谓山寨机模式。山寨机虽然有这样那样的缺点，但有一个突出优点，是顺应了世界经济和中国经济的走向，不仅不是下里巴人，而且是高级竞争战略中的精品。

手机制造是如何实现差异化的?欧洲人的做法是走大批量，品种较少的路子。一个品种，没有一万部的批量，是不做的。刚开始竞争不激烈时，利润尚可，但中国人一加入竞争，马上就陷入典型的成本竞争。欧洲手机制造由此整体走了下坡路。联发科的做法是退后半步，从整机制造，退到提供手机硬件平台、软件平台这种“半成品”，让中小企业参与完成成品。一个壳就是多品种，甚至深圳农民也可以参与设计，四五百台的货也值得出一个品种，结果这个行业的差异化程度一下大幅提高，从单纯打价格战的行业，变成差异化增值的行业。与传统价格战的最大不同，是其成本低在差异化上，而不是低在材料上。联发科模式顺应了从同质化低成本价格竞争，转向差异化附加值的服务竞争的大趋势，是手机服务商也可以借鉴的。

我认为电信运营商可以自己直接做的增值业务，应只限于电信增值业务(这本身已经很大了)；涉及互联网增值业务，除了单一业务量特别大的个别情况，整体来说，应退后半步，为别人扑上去实现差异化服务创造条件，自己从中“收租”。像毛泽东指点林彪那样，退一步进行大包抄，对高风险、灵活性的目标，更容易捕捉，也适合运营商的体制条件；否则，就会陷入高风险而又无法保值增值的游击之中。

可以说，电信运营商在互联网增值方面业绩不佳，问题不是出在营业部的一线人员，而是出在后方的指挥者身上，他们错误的战略选择，使前方将士陷入劳而无功，甚至压力之下违心造假。也就是说，战略不适台，不匹配。好的竞争战略，应使上下感到得心应手，不致急扯白脸，霸王硬上，还不产生效果。

（三）垄断还是竞争的问题。电信运商量在移动互联网市场中的地位，既

nlc202309012255

不是完全垄断，也不是完全竞争，而是垄断竞争。但观察运营商的定位，普遍失准。

1)垄断的条件不具备

面对移动互联网，在走开放路线还是封闭路线的选择上，运营商显示出摇摆不定。在当前历史条件下，开放路线与封闭路线都可以走通，但需要的条件和前提假设完全不同。

垄断的第一种成立的条件是行政垄断，在电信改革的大背景下，此路越来越走不通。运营商内有同行竞争，外有更加具有行政势力的广电企业，以及民营为主的电子企业的内外夹击，想靠行政垄断显然走不通。

垄断的第二种成立的条件是创新。熊彼特理论揭示了其中道理。现实中，苹果公司垄断iPhone经营的成功就是一个现成的例子。但运营商同样无法走通苹果的路子。这是因为体制条件不同。运营商要走封闭式技术垄断的路子，前提是要有自主技术和较强的市场创新能力，苹果具备这两个条件，但运营商不具备，硬要模仿，只能是东施效颦。

2)完全竞争，还是垄断竞争?

真正可取的，只剩下完全竞争与垄断竞争两途。看到垄断无法指望的电信运营商，急忙向完全竞争的方向转，在市场化中普遍转得很累，更主要的是，这并不是深思熟虑之举。

事实上，完全竞争的市场结构和产业组织，对应的是企业成本领先的战略选择，垄断竞争的市场结构和产业组织，对应的是企业差异化的战略选择。在产业经济学中，垄断竞争与产品差异化几乎是同义词。

运营商取法乎上，仅得其中，在全球和中国的经济向差异化方向转的大势下，取法脱胎于成本领先的市场结构，注定费力不讨好。这是由“远距离包围”的大局决定的事情。运营商与其说是做出的错误的选择，不如说根本没有进行主动选择，也就是对市场结构和产业组织根本没有控制力，是随波逐流，跟着传统感觉走的结果。

但这样下去，移动互联网的主导权就会从运营商手中，转向互联网企业。像腾讯这样的企业，从世界经济的观点看，强就强在可以对市场结构产生主动影响，超前决定产业规则。运营商如果还想成为领先者，就要主动选择所进入产业的市场结构。

具体来说，在互联网条件下，垄断竞争的实现方式本身已发生了变化。垄断竞争的共同特征是相同的使用价值，卖出不同的交换价值。传统做法是广告战略和品牌战略。但在互联网条件下，它演变成双边市场交叉补贴战略，也就是安德森有特指含义的“免费战略”。区别在于，过去的垄断竞争，由厂商自己的加成定价决定；今天的垄断竞争，变为大范围产业生态合作的游戏，成为(广义)基础设施提供商与增值服务商之间的合作博弈。

运营商要做的，是对这种新的业态尽早形成明晰的概念。如果随波逐流，等明白过来就晚了。具体说，就是在电信业和互联网业两种产业中，区分基础业务和增值业务，明确有所为。有所不为。改变当前运营商缺位(在互联网基础技术支撑层和基础业务支撑层)与越位(在互联网增值应用层)同时并存的不明智状态。运营商早期的重中之重，除了争夺市场份额外，制高点是在自然垄断的平台及其开放上做文章(传统的自然垄断是封闭的)，从而保持对未来垄断竞争格局的主导权。观察微软、谷歌的崛起之路，都是这样走过来的。

以这种视角审视，当前移动互联网演化的格局，对电信运营商来说已经相当不利。运营商在战略缺位这一项上显示出的许多缺陷，放在新的全局观中来看，正变得越来越致命和不可忍受。举例来说，运营商对支付平台的失控，无论是中国移动在标准上自废武功，还是中国电信、中国联通被分化瓦解，都显示了在“政治经济学”上的不成熟。再比如，在未来定位平台(定位有可能成为继PC操作系统、搜索引擎后，人类第三个互联网制高点)上，运营商的不作为，更不像产业领袖应表现出的样子。

4.培训是一种竞争战略选择 篇四

慧聪网 2005年9月27日8时15分 信息来源：金融时报

——访工商银行长春金融研修学院常务副院长李春满

长春金融研修学院作为中国工商银行的直属学院，近年来，在服务工行改革，建设学习型银行方面进行了卓有成效的探索。值此长春金融研修学院建院20周年之际，记者就如何进一步深化教育培训体制改革，推进学习型银行建设，采访了学院党委副书记、常务副院长李春满。

记者：建立学习型银行是银行未来发展的趋势，您对“学习型银行”的概念是怎样理解的？

李春满：所谓学习型银行可从以下四个层面加以理解：首先，学习型银行应该建立“共同愿景”，这是银行之所以成为学习型银行的前提，共同的愿景可以为员工学习提供焦点和能量；其次，学习型银行应该具有浓厚的学习氛围，在这样的银行中，学习成为一种时尚，知识为员工所追崇，人才为管理者所赏识。善于不断学习是学习型银行的本质特征；第三，员工的创造性思维和能力能够在生产实践中得到充分运用与发挥；第四，在以人为本的管理思想指导下，全体员工能够为实现共同的美好愿景而努力工作，从而实现银行的可持续发展。

记者：您认为在银行的未来发展中，培训将出现怎样的发展趋势？

李春满：培训作为一种竞争战略选择，被越来越多的企业所重视，培训在企业发展中的作用使培训成为永恒的主题。建立学习型银行除了建立一种有利于员工学习的氛围与机制，使员工产生强大的内在学习动力，从而结合自身职业生涯设计和工作需要努力进行自我培训外，当然离不开银行根据业务改革与发展需要为员工提供的高质量培训。

银行业作为中国最具挑战性的行业，其员工培训与开发对于应对外资银行挑战，融入国际经济金融体系，并在其中占有一席之地具有重要意义。站在科学技术未来发展及其对银行业员工培训可能带来的影响这一视角，现代银行业培训与开发将会呈现以下发展趋势。

一是培训将与新技术结合得更加紧密，新技术在培训中的应用将更加广泛。科学技术的飞速发展正在改变着我们的生活、培训和学习方式。网络的出现必将进一步推动科学技术及其他各项事业的迅速发展。为现代培训提供了新的载体，使其可以借助于网络而变得更加得心应手，使低成本高效率的远程教育得以实现。未来，多媒体、国际互联网和其他新技术在培训中的运用将日益广泛。归纳起来，新技术对培训的影响是：培训成本将呈下降趋势；培训规模将不再受到培训场所等硬件设施的局限；新技术将使培训智能化，从而大大提高培训的综合效率和效果；培训者将利用新技术把有利于提高参训者学习效果的学习环境的各种优点集中到一起。

二是智力资本的储存和运用对于培训的意义将更加深远。培训是为了使员工掌握更加适合现代技术要求的知识和技能，因而必须强化培训中智力资本这一概念。培训者拥有或可以提供的智力资源越多，它能为参训者提高知识技能的帮助就越多。因此，未来随着新技术的发展要求培训者占有和储存更多、更优秀的智力资本，其空间范围应体现国际性。

为此，培训部门或培训人员要增加新的职能，以更好地管理和组织培训，其中咨询的功能将被强化；培训者还必须充分了解新技术，并能使使用者快速、有效地掌握和运用；强化智力资本的储存、管理和运用显得格外重要。

三是培训的时间和空间概念将发生变化，培训组织趋于虚拟化。培训组织的虚拟化可作这样的理解，一是新技术在培训中的应用导致的培训组织的虚拟化，即培训组织由原来的人或实物，转而被各种电子信息流所取代。培训可以借助于电子信息流从容、有序地展开，不受组织形式或硬件设施的局限，培训的时间和空间概念发生了根本性的变化。培训可以跨越地域、时空在任何时点进行，传统的培训模式将被打破。二是在一个公司或组织内部没有专门的培训机构，但每个部门却都有人具有或承担着培训与开发的职能。

世界是不断变化的，银行的组织形式与内部构成要素也会发生各种各样的变化，这种变化必然导致对员工素质能力要求的变化。同时，社会发展所带来的变化也是非常值得重视的，例如与银行相关的法律发生了变化，国际金融领域的一些规则进行了重新的修订等等，员工培训与开发必须适应这种变化，进行不断的变革。

记者：根据商业银行培训的发展趋势，长春金融研修学院进行了哪些改革？学院通过哪些措施，使现代培训理念体现在具体的培训工作中？

李春满：员工培训新的发展趋势决定了直属学院文化企业的市场定位，建设多方位智力服务型现代文化企业成我们努力奋斗的目标。为了这一目标，我们结合学院实际制定了“三年”发展规划，并分解细化为每一个部门具体的执行计划。

学院党委积极应对银行业务改革与发展出现的新形势对员工培训带来的挑战，在深刻分析研究和探讨的基础上，明确了学院的发展目标和应具备的功能：即经过努力将学院建设成为全行培训考试中心和信息咨询中心，总行重点培训项目研发基地和远程教育课件研发制作基地。具备培训（含远程教育）、咨询、研发、科研、信息、会议等六个方面的功能。实现学院的长期可持续发展。

我们加大了院内资源整合力度。一是整合教学科研资源，增强学院核心竞争力。为了改变培训项目开发、市场营销“两头小”，岗位培训“中间大”，用于项目开发和市场营销的力量比较薄弱，独立面向市场求生存图发展的能力较弱的现状，学院党委将推进培训、营销、开发、服务一体化经营作为重要任务认真抓好落实。实践中，通过整合教学资源，打破培训、营销、开发、服务的部门配置和管理界限，将现有培训资源优化整合，形成学院整体优势，提高了学院的综合营运能力。二是整合人力资源，创新用人机制，最大限度地发挥全体员工的工作效能。在对学院现有人力资源状况进行了认真的调查研究论证的基础上，学院党委针对某些部位存在职能“挂空”、工作“苦乐不均”等现象，按照建设智力服务型学院的要求整合人力资源。

5.竞争战略的读书笔记 篇五

“竞争战略之父”迈克尔·波特，他的书可以在很多商学院学生、大学教授、公司的首席执行官、甚至国家领导人的书架上找到；他的“竞争和战略”理论已经或者正在被全球大部分的国家和企业深入研究；他的学术成果被美国国内的经济会议以及众多世界性的经济学术论坛列为正式的、重要的讨论议题。正如英国的《经济学人》杂志对他的评价：如果有人能把管理理论变为令人尊敬的学院派原则，这个人就是迈克尔·波特。

惠普公司前总裁兼首席执行官John Young认为：“波特教授对战略规划有着非常清晰的认识，他帮我们澄清了应如何为客户提供价值，以及我们的组织应如何在市场上创造并维持竞争优势。”没错，这些世界巨头的转型很大程度上都是哈佛商学院“镇校之宝”、竞争战略大师迈克尔·波特的功劳。

与国外业界人士对波特推崇至极不同，在中国，人们对于波特的质疑却越来越盛。不少人认为波特理论过于生硬和学术化，以至于没有灵活性和适应性，不能随着时代的发展而进化。事实上，这种论调对于波特的理论是一种严重的误读。除了在商业管理上有着深刻的洞见，同样作为产业经济学大师的波特对于持续变革有着特别的偏好，如果把波特的理论放在持续变革的大背景下，或许会让中国的学人们有一些新的认识，而中国的企业家们也会有一些新的收获。

五力模型作为产业经济学和管理学二者的集大成者，波特决意融合二者的精华开创出一片新天地。由此而产生的就是他的代表性理论，也是目前竞争理论中的核心理论之一“五力模型”。波特认为，决定企业获利能力的首要因素是“产业吸引力”。企业在拟定企业竞争战略时，必须要深入了解决定产业吸引力的竞争法则。他提出了行业结构分析模型，五种力量模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态势。五种力量模型确定了竞争的五种主要来源：即供应商和购买者的讨价还价能力，潜在进入者的威胁，替代品的威胁，以及来自目前在同一行业的企业间的竞争。一种可行战略的提出首先应该包括确认并评价这五种力量，不同力量的特性和重要性因行业和公司的不同而变化。

五力模型的假设前提是决定企业获利能力的首要因素是“产业吸引力”。因此企业在拟定竞争战略时，必须要深入了解决定产业吸引力的竞争法则，因为它能够决定产业的获利能力，会影响产品的价格、成本与必要的投资，也决定了产业结构。但值得一提的是，五力模型只是一个时间段的预测。要将“五力”清楚地分析出来，在某些产业并不是那么容易。而且，随着风险投资在企业发展中的作用越来越大，资本的力量对于产品、竞争对手以及整个产业链等都产生了巨大影响，指望五力模型一次应用就可安枕无忧的时代已经过去了。柯达就是因为“掩耳盗铃”无视市场变化，而执著于自我判断而走向衰落的。波特也从来没有说过五力

模型可以“包治百病”，更不是“没有保质期”。在这种新背景下，对于市场变化始终保持高度警觉，不但是五力模型继续发挥效用的基础，也是企业生存发展的基础。

三大基本战略竞争战略的另一个中心问题是：企业在产业中的相对位置。竞争位置会决定企业的获利能力是高出还是低于产业的平均水平。即使在产业结构不佳、平均获利水平差的产业中，竞争位置较好的企业，仍能获得较高的投资回报。成本优势和差异化都是企业比竞争对手更擅长利用五种竞争力的结果。将这两种基本的竞争优势与企业相应的活动结合，就可导出可让企业获得较好竞争位置的三种基本战略：总成本领先战略、差异化战略及专一化战略。

在波特看来，竞争优势是所有战略的核心，企业要获得竞争优势就必须做出选择。三大基本战略让许多企业找到了依据。但在具体的应用中，要注意适可而止，当只剩下价格竞争一种途径时，就要适时的退出了。IBM把个人电脑业务卖给联想，飞利浦和西门子都在大幅度的裁减手机、数码和家电业务，也都是处于同样的目的。

企业最大的问题就是在追求成长的同时，往往让自己的独特性变得越来越模糊，而成本和专一也都抛之脑后，从而最终损害到自身的竞争优势。事实上，这种情况往往很难避免，因为高速成长本身就意味着暂时的成功，而成功的企业又往往难以面对各种诱惑。这个时候，如果战略上决策失误，就会满盘皆输。价值链“价值链”这一概念最初由波特于1985年提出，他认为“价值链”是企业生产、营销、财务、人力资源等方面有机整合形成的一个相互关联的整体。在这一整体中，企业的产、供、销形成一个环环相扣的链条，各环节既相互关联，又各自具有处理资金流、物流和信息流的能力。波特将企业价值活动分为5种主要活动（内部后勤、生产作业、外部后勤、营销和销售、服务）和4种辅助性活动（企业基础设施、人力资源管理、技术开发、采购）。波特认为运用价值链进行战略规划和管理，可以帮助企业构筑核心竞争力，以获取并维持竞争优势。价值链就是一套分析优势来源的基本工具。它可将企业的各种活动以价值传递的方式分解开来，藉以了解企业的成本特性，以及现有与潜在的差异化来源。企业的各种活动既是独立的，也是互相链接的。公司的价值链，进一步可与上游的供应商与下游买主的价值链相连，构成一个产业的价值链。但许多中国企业在实际运用中却往往只注重能产生效益的点，而忽视辅助性活动。价值链是一条链，而非几个点。在企业实际战略运营中，不仅仅要关注某几个点，而要关注整个链条的完整性与组织效率，建立起自己的经营模式，这样才能真正获得竞争优势。目前比较成功的价值链模式并不多，一种是阿里巴巴和腾讯这样的平台模式，用平台去集结资源，进而产生收益，另一种是联想和HP的渠道模式，把自己的产品放到渠道里去销售，和渠道分享收益。

每个企业都处于产业链和价值链之中，任何公司都不可避免的要与其他厂商发生联系，企业联盟几乎是企业逃不脱的宿命。企业联盟有两种重要的形式：一

种就是企业收购其他企业或者被收购；另一种是通过颁发许可证、合资及签订协议等方式联合其他企业的力量。

作为一代宗师，波特的竞争战略理论无疑是划时代的。但对于企业家来说，优秀的战略如果不经过思考，不能融会贯通地去应用，只会适得其反。一定程度上，优秀的理论自身在经受实践检验的同时，也在检验着实践者的智慧和能力。

教育与公共管理学院

人力0711 胡慧慧

6.分析星巴克的市场竞争战略 篇六

11营销2黄超群学号：20111508203

市场营销战略可以分为成本领先战略、差异化战略、目标聚焦战略。首先，星巴克采用了差异化战略。第一，星巴克根据世界各地不同的市场采用灵活的投资与合作模式，星巴克在很早就开始了跨国经营，美国星巴克总部在世界各地星巴克公司中所持股份的比例都不相同；第二，星巴克对员工的福利和培训支出很大，使员工的流动性很小，这对星巴克“口口相传”的品牌经营起到了重要作用；第三，星巴克认为其产品不单是咖啡，而是咖啡店的体验，所以他把精力主要放在与客户的交流上，特别重视同客户之间的沟通。另外，星巴克更擅长咖啡之外的“体验”：如气氛管理、个性化的店内设计、暖色灯光、柔和音乐等；第四，推广教育消费者，在不习惯和咖啡的地区推广和普及喝咖啡，通过自己的店面以及有些公司去开“咖啡教室”，并通过自己的网络，星巴克成立了一个咖啡俱乐部，星巴克每年还会请专业公司做市场调查，而且星巴克的“熟客俱乐部”，除了固定通过电子邮件发新闻信，还可以通过手机简讯或是在网络上下载游戏，一旦过关即可以获得优惠劵，很多消费者就将这样的讯息，转寄给其他的朋友，造成一传十、十传百的效应。

其次。星巴克采用了成本领先战略。星巴克不花一分钱做广告，“我们的店就是最好的广告”，星巴克的经营着这样对记者说，据了解，星巴克从未在大众媒体上划过一分钱的广告费，但是他们仍然非常善于营销。

7.房地产竞争战略的选择 篇七

近几年来, 房价居高不下, 老百姓怨声载道。政府部门不断出台平抑房价的宏观调控政策, 同时, 房地产业的可观利润也吸引了众多的投资者, 进入房地产行业分食一杯羹, 使得房地产开发企业之间竞争更加激烈, 企业利润也不断压缩。在激烈的市场竞争中, 房地产企业如何能够异军突起, 立于不败之地, 成为房地产企业急需解决的首要问题。

在目前行业的大环境、大背景下, 房地产企业能够创造和维持低成本领先地位, 把相关投资成本控制在行业平均成本之下, 它就能够获取优于同行业平均水平的经营业绩, 在与竞争对手相比相当或者相对较低的价位上, 成本控制管理的佼佼者的低成本地位将转化为高收益。因此, 只要环境 (包括政策环境、人文环境、自然环境等) 不发生大的变化, 房地产业的竞争势必日益加剧, 提高技术含量、降低投资成本也将成为房地产企业迫切紧要的管理任务。

目前, 房地产企业的开发成本一般分为土地成本、建设成本、开发配套成本、管理财务成本、税费等。按照常规来看, 其中对房屋价格产生最大影响的因素是土地成本, 这部分成本的价格大致可以占到总成本的30%~50%。在房地产市场发展的初期, 市场化运作获取土地的成分很低, 使得只要获得低价土地就能够在成本价格方面占有绝对的竞争优势, 致使很多有政府背景或有一定关系的房地产开发企业在成本竞争方面占据了不合理的先机, 以至于房地产企业只是随行就市地去操作, 在房地产产品的成本控制方面根本不去考虑如何提高企业的竞争力。近年来, 政府不断规范一级土地市场供应的制度和体制, 杜绝了过去的协议出让和划拨出让的土地供给方式, 统一纳入了市场土地公开招 (标) 拍 (卖) 挂 (牌) 的竞争机制。房地产企业就同样特定的区域环境下, 造就了科学管理的房地产企业必将占据发展的先机和竞争的优势, 也必将要求所有的房地产企业必须正视投资成本的管理控制, 从而提升企业真正的竞争能力。

目前, 在相同的开发环境与条件等 (软) 硬件设施下, 房地产企业除开发产销对路、适应市场需求的产品外, 谁能在工程项目建设中, 在确保工程质量与进度的同时, 又能注重项目开发成本的管理, 控制和把握好合理的建设成本, 从而以最低的项目投资获取最大的社会效益和经济效益, 谁就能在这激烈的市场竞争中获取主动, 从而走向成功。

二、必须树立新的成本管理理念

房地产企业在项目开发过程中所涉及的成本是指按照有关财务制度规定的成本开支范围、成本核算规范以及实际耗费所确定的成本。

树立新的成本管理理念是搞好企业成本管理工作的前提。房地产企业建设项目的成本控制是在施工阶段由设计向现实转变的工程中实现的, 是在特定的技术, 质量, 进度和预期成本等前提下进行的。作为企业管理的核心, 成本控制贯穿于工程建设项目各个阶段和各个环节。现代房地产企业的成本管理正是紧紧围绕影响投资成本变化的各个环节, 从传统管理模式向成本的事前预测决策、事中控制调节、事后分析考核兑现转变。

因此, 成本管理由生产经营决定成本逐渐向成本干预生产经营的开拓型成本管理方向发展;向企业的预测决策领域渗透;向技术质量管理等方面扩展。成本管理对象已逐步扩展到决策成本、技术成本、质量成本、安全生产成本、人才培养成本等;既有事前事中的成本管理, 又有事后的成本管理;既有对已发生的实际成本或可能发生的成本进行预测;既有以财务收支数据的成本报告, 又有以方案、工期、质量、安全、技术、无形资产等数据为依据的成本报告。这些新的成本管理理念, 必将扩展到企业的各个领域。因此, 控制企业成本必须树立这些新的成本管理观念。

三、必须建立完善的成本管理制度

企业要发展, 在加强经营管理的同时, 必须建立完善的成本管理制度。在房地产企业内部, 上至第一责任人, 下至各责任成员, 都必须树立成本第一的责任意识, 在干部任用、职工考核、工资晋级、奖金发放等方面都要实行严格的成本管理制度。实施对生产经营全过程各环节的成本控制调节, 即时分析预测企业成本管理中所面临的困难和机遇, 不断发现问题, 采取调整措施。同时, 要做好成本管理与其他各项工作的最佳结合。凡是影响成本的一切因素, 不论是技术、行政、对外承揽, 还是党群管理等方面, 都应纳入成本管理的范畴, 都要进行成本和功能、成本和方案、成本和资源、成本与工艺、成本与质量、成本与规模、成本与体制机能、成本与市场竞争等可行性论证、客观上要求成本管理必须与生产经营的动态因素相结合。

四、完善内部成本管理体系, 走科技创新增效之路

一是要建立法人—项目经理部—作业层三级成本管理体系, 正确处理三级之间的关系。法人为经营决策、成本利润、资金控制中心;项目经理部为工期保证、质量创优、成本核算、资金回笼中心;作业层为施工生产、现场管理、队伍管理中心。重点是搞好工程项目“一级管理、两层分离”, 一个项目只允许设一个银行账户、一本财务预算总账、一本成本物资总账。作业层建立规范的成本核算台账, 实行日清月结, 能核算出当日成本收支, 及时调整估算出当日成本盈亏的管理机制。

二是要建立科学有效的内部成本管理运行机制, 形成责、权、利相统一, 决策、运行、控制机制相配套的成本制衡机制。不断完善企业内部的成本激励机制, 每个人的岗位责任、工作目标、成本内容都与工资奖金挂钩, 上下浮动, 促使全体员工在实现各自成本责任目标的同时, 实现整个企业的成本利润目标。法人机关实行岗位责任制管理, 即按每个人的岗位职责、完成进度、工程质量、安全生产、成本效益、实际出勤等确定合理基数, 进行分配;作业层实行功效挂钩分配制, 即按成本超节、完成劳动定额、安全质量等确定工资收入, 按计件分配。通过建立激励机制, 促使企业管理者关心企业效益, 主动参与成本管理。

摘要：房地产开发企业之间竞争更加激烈, 企业利润也不断压缩。在激烈的市场竞争中, 房地产企业只有在保证建设项目质量与进度的同时, 注重项目开发成本的管理, 控制和把握好合理的建设成本, 才能在激烈的市场竞争中异军突起, 立于不败之地。

关键词：控制成本,房地产企业,竞争优势

参考文献

[1]、陈松, 梁德平.房地产企业的竞争战略[J]重庆建筑大学学报 (社会科学版) , 2001, (01)

[2]、夏宽云.战略成本管理——取得竞争优势的新工具[J]财会通讯, 1998, (04)

8.房地产竞争战略的选择 篇八

一、企业核心竞争力的概念及内涵

1.从一般竞争力到核心竞争力

企业的一般竞争力是指在市场经济条件下,能够有效利用资源,进行生产和经营,为顾客提供满意的产品和服务,在市场竞争中具有一定优势并得到顾客认可的综合能力。但对于具体企业来说,并非每种竞争力都同等重要,只有在研发、设计、制造、营销、服务等其中的某一两个环节上能使企业保持长期竞争优势,获得稳定超额利润的明显优势,即只有当企业掌握的技术或能力是唯一的、排他、不可替代,才是企业最关键的竞争力——核心竞争力。企业的核心竞争力就是在市场上获得用户忠诚度的能力。

2.核心竞争力的特征

(1)价值性。核心竞争力富有战略价值。首先,必须对顾客所看重的价值(顾客的核心利益)能做出关键性贡献;其次,能为企业创造长期性的竞争主动权,并能为企业创造超过同行业平均利润的超额利润。

(2)差异性。核心竞争力是特定的企业,以特定的方式,沿着特定的技术路线,在长期生产经营过程中逐步积累沉淀而成,是个性化发展的产物。它既包括了企业的核心技术,又包含了企业管理模式和企业文化等特征,是同一行业的对手在短期内所不具备的,也难以复制模仿。

(3)整合性。核心竞争力是由多种技能、技术、管理能力等要素构成的有机整体,单个技能、技术的强大都不能长期存在,也就不足以构成核心竞争力。

(4)延展性。延展性是核心竞争力的基本能力,一旦企业建立了自己的核心竞争力便能使相关技术领域的技术创新不断获取最大利益,不断开发出新产品和新服务来满足顾客需求,具有旺盛、持久发展的生命力。

(5)动态性。由于环境的变化,很少有企业能保持长久的竞争优势,科学技术的日新月异会不断使核心竞争力变成一般能力,企业要保持长期的竞争优势,必须对核心竞争力进行不断创新。

二、我国企业竞争力低下的原因

1.缺乏核心技术

长期以来,我国丰富而廉价的劳动力资源使一些企业在市场竞争中过度依赖成本优势,忽视了对技术的追求。随着经济全球化步伐的加快和改革开放的深入,一方面受市场无形之手的支配,包括劳动力资源在内的各种生产要素已经开始在全球范围内流动;另一方面我国的市场环境正在变得越来越开放,外资企业和国内企业享有同等待遇甚至超国民待遇,国内企业赖以生存的成本优势不复存在,在这个技术为王的时代,核心技术缺乏的问题就暴露了出来。

2.缺少自主品牌

经济全球化时代的竞争焦点是企业的核心技术和产品的高质量、高品位、高信誉。市场到处充斥发达国家的知名品牌,且它们占据着各行业高端市场的绝大部分份额,获取了丰厚的回报。总体上还处于加工制造这一低增值环节,以品牌为标志的研发、设计、营销等高增值环节主要掌握在外方手里。这种靠生产大量低附加值商品的简单数量扩张模式,非常不利于提升市场竞争力。

3.缺少成熟的运营模式和管理理念

外资企业经过全球市场竞争的洗礼后,在管理模式和管理方法上更趋成熟和完备,这对于刚在市场经济中行走不远的中国企业来说是可望不可及的。这几年,虽然我国企业也在进行管理体制改革,也建立了现代企业管理体系,由于传统的经营模式根深蒂固,加上中国市场特殊的运行规则,使我国企业更关注同政府的公共关系维系,从而忽略了技术创新和市场开拓的能力,导致一些企业缺少市场经营和规避风险的本领,在经营战略上更倾向于向外冒险扩张,忽视了内部管理。

4.企业缺乏诚信

市场经济实际上就是信誉经济。我国尚处在市场经济的不完备阶段,企业恶性竞争、不讲商业道德、信任危机、拜金主义等不诚信现象时有发生,导致社会信用水平整体下降,给企业发展壮大与国际市场接轨造成极大障碍。

5.缺乏创新意识

相当多企业仍运用传统的思维方式进行经营管理,管理方式方法陈旧,跟不上企业发展需要;技改投入不足,生产设备、工艺流程等陈旧落后;没有自己的研发中心,科研经费投入不足;产品质量差、更新换代慢、差异性小,缺乏市场竞争力。

三、建立企业核心竞争力的战略选择

1.准确把握顾客需求

核心竞争力最关键的特征之一就是必须准确把握顾客需求,不符合顾客需求、不能为顾客最重视的价值做出关键贡献的能力不是核心竞争力。很多企业忽略了这一点,或把高超的工艺技术当作自己的核心竞争力,认为技术含量越高越好或把市场营销、资本运作等能力当作核心竞争力,这都有失偏颇。核心技术可以成为企业的核心竞争力,前提是必须根据消费者的需求进行研发,不符合顾客需求的技术即使再先进也不会被顾客所接受,也不能成为企业的核心竞争力。

2.强化自主知识产权

知识产权是对智力劳动成果所享有的占有、使用、处分和收益的权利,它包括专利、商标、工业品外观设计等。在知识经济时代,知识产权能够使企业获得超额利润,已成为企业竞争的焦点。面对激烈的市场竞争和企业国际化发展的要求,企业必须要形成和提高自己的核心竞争力,关键是拥有自己的核心技术和自主知识产权,技术创新能力是打造企业核心竞争力的硬功夫,停滞不前,满足于已有的技术和效益,则优势将很快丧失,利润也将很快被模仿者分享。要舍得在技术创新和自主知识产权上加大投入,提倡将更多的募集资金投向自主知识产权的开发,以应对国际国内市场竞争。

3.树立企业的品牌个性

品牌是企业经营的核心,也是企业参与市场竞争的核心能力,企业品牌的吸引力在于其个性魅力。品牌的个性优势是适应市场发展趋势的企业核心竞争力,品牌的个性作为核心竞争力不仅表现在独一无二的识别、具有较强的市场穿透力等方面,且还可以通过改变商品的价值构成,使一种表现为物质价值的共性价值转变成为物质与精神共存的个性价值,提升商品的整体价值。

4.提高企业的管理水平

从一定意义上讲,管理也是生产力。只有通过科学的管理,才能把企业的各种生产要素有效地组织起来,转化为现实的生产力。任何企业要进行生产经营活动,就必须进行管理。由于管理水平的不同,相同的生产要素形成的生产力是不同的,企业的竞争力也不同。所谓管理,一方面表现为对企业生产力的组织,一方面表现为对企业生产关系的处理。由于企业生产力是不断发展的,管理也必须随着生产力的发展不断创新。只有管理不断创新,企业才会有持续的竞争力。

5.培养企业的诚信精神

人无信不立,国无信不强,业无信不兴。在现代经济条件下,企业的诚信显得尤其重要,不仅是一种道德风尚,更是一种重要的资源和无形资产,良好的信用是市场经济体系的基石。

6.提升企业的创新本领

9.战略竞争时代的中美关系图景 篇九

中美关系是当今世界上最重要的双边关系之一，两国的一举一动都会对国际社会产生深远的影响。中美恢复两国外交关系以来，冷战期间两国有过“亲密关系”的历史时期，冷战后也经历过诸多波折。不过，过去几十年美国对华政策的大框架一直相对稳定，即美国希望通过接触政策，促使中国融入国际社会，然后通过国际规则和国际制度引导中国发生转变，将中国塑造成为一个美国可以接受的国家。然而，近年来中美关系的大框架正在逐渐消退，中美之间的战略共识也逐渐松动。特朗普上台后，美国政府内部逐渐形成了大致的战略共识，将其定位为“修正主义国家（revisionist powers）”，并谋求与中国进行战略竞争。

一、中美战略竞争时代到来

事实上，回顾美国十余年来的战略轨迹，有两个重要的趋势左右着中美关系演进的大方向。

趋势之一是中国经济力量和军事力量的快速发展，使得中美两国在实力差距上快速缩小，并由此导致两国在大战略上越来越趋于对立。根据世界银行的数据，2006年中国国内生产总值（GDP）的总量为2.75万亿美元，美国同年的国内生产总值总量是13.86万亿美元；而到了2016年，中国的国内生产总值为11.20万亿美元,美国同年的国内生产总值为18.62万亿美元。在十年间中国迅速拉近了与美国经济力量的差距。根据斯德哥尔摩国际和平研究所的数据，2006年中国军费开支是926.52亿美元，美国同年的军费开支是6206.87亿美元；而到了2016年，中国的军费开支上升至2257.13亿美元，同年美国的军费开支是6062.22亿美元，两国之间的差距也显著缩小。如果仅仅对比这两个简单的指标，不难发现中美之间在实力对比上的快速变化，这种变化潜移默化影响着美国战略精英对外部威胁的判断。

更为关键的是，与力量的增长相匹配，中国的外交政策也变得更加奋发有为。十八大以后，不管是在顶层设计上，还是在具体政策上，中国外交都进入到一个开拓进取的阶段。回顾这一阶段的中国外交，中国试图实现两个战略目标。第一个战略目标是如何平衡周边与美国的关系，以从结构上理顺中国外交的战略重心问题。为此，2013年6月7日至8日，在美国安纳伯格庄园举行的会晤上，中国领导人提出了新型大国关系，旨在构建两国关系的大框架，然而从过去五年中美两国的互动来看，美国并没有接受这一概念和框架。同年10月25日，中国周边外交座谈会突出周边在我国发展大局和外交全局中的重要作用，但是从战略执行的力度来看，期间受到美国亚太再平衡战略的影响，推进程度受到一定限制。在第二个战略目标上，中国旨在解决区域和全球治理不足的难题。中国在2013年相继提出了构建“一带一路”和筹建亚投行的倡议，旨在从功能上补足美国主导的全球治理的短板和不足，试图在区域经济治理方面提出一些新的思路，也意味着中国在秩序观上更加重视寻求影响力。中国在这两个方面的努力，西方学者和战略精英表现出极大的忧虑，它们将中国的行为定性为“强势”。在此背景下，美国国内近年来进行了对华政策大辩论，对过去几十年美国秉持的对华接触战略进行了反思，并基本形成了对华强硬的战略共识。尤其是在十九大召开后，中国领导人对中国新时代的战略定位，对未来国家战略目标的设定，以及对全面推进国防和军队现代化、外交新理念的阐述，意味着中国正在从一个地区大国走向世界大国。美国战略精英对此深表忧虑，他们重新思考中美关系的再定位，并推动美国改变对华外交政策。

趋势之二是美国相继从伊拉克和阿富汗撤军，反恐战争在美国国家安全中的重要性逐渐下降。在小布什政府时期，恐怖主义是美国的头号威胁，应对中国还不那么急迫。奥巴马上台之后，美国仍然在阿富汗和伊拉克作战，因此获取战争胜利仍然非常急迫，但是中国力量的上升和外交的转变，迫使美国抽出更多精力来应对中国。2011年前后，美国的亚太政策逐渐成型，其战略重心逐渐从中东转向亚太。在2012年年初发布的《防务战略指南》中，奥巴马政府明确提出亚太再平衡战略。总结奥巴马政府的外交战略，美国在应对恐怖主义和中国时是两手都抓，但是越往后投入应对中国的精力更多一些。特朗普上台后，这一态势发生了根本性转变。2017年6月28日，美国国家安全事务助理麦克马斯特在新美国安全中心发表演讲时指出：“我认为有两类威胁，这些问题组合威胁我们的生死攸关利益和安全。第一类是以新的方式挑战美国及其盟友的敌对国家和修正主义大国；……第二类对美国构成最大威胁的是与跨国恐怖组织有关联的跨国威胁，这些跨国恐怖组织往往与国际性的有组织犯罪网络有重叠。”从其重要性来看，中国崛起的挑战已经超越了恐怖主义的威胁。

在这两个趋势的综合作用下,美国对中国的认知出现了巨大变化。特朗普上台以后，尽管中美关系开局良好，两国领导人也做了大量的工作，然而在朝鲜核问题和经贸问题上对中国持续施压，并调整了对华政策。事实上，早在2017年1月26日，随后担任美国国家安全委员会负责战略规划的高级主管，并牵头撰写特《国家安全战略》的纳迪亚·沙德罗（Nadia Schadlow）就撰文指出，战略竞争的时代已经到来，是时候将竞争文化注入到美国的外交和发展中去，以应对中国的挑战。沙德罗的这一观点，基本代表了美国战略界的共识，并逐渐推动特朗普政府调整美国的大战略，最新的《国家战略报告》正体现了这一共识的延续。该报告认为当前的世界是一个竞争的世界，“中国和俄罗斯正在挑战美国的权力、影响力和利益，并且尝试侵蚀美国的安全和繁荣”。中国领导人为此，美国开始重新思考过去二十年以接触对手、将其纳入到国际制度和全球商业中，并将其转变为温和行为体和可信任伙伴的接触政策，取而代之的是一种竞争性外交。美国将中国定位为战略竞争对手，这意味着中美关系战略竞争的时代已经到来。

二、战略竞争时代的中美关系图景

特朗普政府已经将中美关系的基调明确为战略竞争。那么，在战略竞争的时代，中美关系会呈现出何种图景呢？这首先要判定几个一般意义上的前提，以准确判断中美关系的发展趋向。

首先，随着中国实力日益接近美国,中美关系将面临更大的压力。在理论上，当崛起国实力接近霸权国时，二者的关系会持续紧张，并有可能走向冲突。在现实中，近年来的中美关系变化趋势同样表现的非常明显。对中国而言，不管是从大政方针，还是从社会舆论，奋发有为是当前的主旋律。《时代周刊》关于“中国赢了”的封面文章，也体现出美国社会普遍认为过去几十年中国获利更多、美国获利不够的认知。在美国国内，政府、智库和社会舆论将中国视为竞争对手，对华强硬也已经成为战略共识。当前，美国战略界还出现了一种声音，即过去十年中国和俄罗斯花费了数十亿美元，通过人文交流、各类文化活动、教育项目以及传媒和信息项目，在世界各地营造公共舆论及其认知，这种日益上升的集权主义影响力被称之为锐权力（sharp power）。在美国战略精英看来，中国的锐权力正在严重威胁着美国的软权力。目前来看，中美两国的行为都在客观上强化这种认知，目前并没有缓和的趋势。

其次，中美关系的发展态势不是线性的，也不能用线性思维来看待中美关系。也就是说，中美两国的力量消长不是线性的，中美两国的外交政策也不是线性的。中国当前处于相对弱势，更是不应该僵化自身战略思维。美国最新的《国家战略报告》和《国家防务报告摘要》发布以后，国内学术界和媒体的一些分析家惊呼中美要重回冷战，在一定程度上体现了这种线性思维。中国应该意识到这种竞争带来的压力，但是也不能过度拔高、渲染，尽力避免实现自我的预言。毕竟，外交政策更多是一种选择，而非一种宿命。即便美国选择进行战略竞争，中国还是应该按照既有的战略设定，避免被美国拖入战略竞争的轨道中去。

再次，中美关系的最大风险不在两国的直接冲突，而在于第三方问题，甚至在两国关系之外。尽管当前中美关系整体下行，但是中国和美国都是大国，从两国在彼此外交关系中的地位和两国的行为模式来看,中美两国走向冲突的概率还是相对较低的。然而，近年来核问题、钓鱼岛问题和南海问题等第三方因素逐渐成为中美关系中的重要议题。当前中美关系中有可能会产生冲突的棘手议题，大多集中在这些议题上,在地缘上也分布在亚太地区。不难预测，随着中国力量日益上升和外交政策更加进取，美国将会扩大战略伙伴的范围，在更宏大的视野上来应对中国。美国提出“自由开放的印度-太平洋地区”概念,就体现了这一诉求，同时反映了亚洲地缘政治变化的新局面。也就是说，在美国的战略棋盘上，制衡中国的努力在地缘上已经跨越了亚太地区，在议题上更是比以往更加深入。根据历史上大国命运的启示，大国的危机往往发生在不被关注的边缘地带，而非权力中心。因此，在中美关系之外的地区和议题同样值得中国重视，谨防两国被牵连其中。

第四，经贸越来越难以作为中美两国关系的压舱石。在理论上，自由主义理论普遍认为，经贸关系是可以作为国家关系中的粘合剂和压舱石的。在中美建交以后，经贸关系一直是两国关系的压舱石。即使近年来中美经贸关系面临诸多困难，有一些学者认为，中美经贸关系的稳步发展仍然可以避免规则层面的恶性竞争和对抗,抑制可能的脱钩苗头。然而，从目前特朗普的政策来看，经贸关系逐渐成为中美冲突和竞争的领域。中美经贸关系的内在矛盾在未来一段时间恐怕难以改变，我们需要对中美经贸关系的地位进行再评估。

根据以上四点，不难对中美关系的总体趋向有一个大致的判断。如果将时间因素考虑在内，中美关系在理论上会有四种截然不同的图景，即合作、竞争、对抗和冲突。在冷战期间，中美分别经历了冲突和对抗的时期。两国建交以后的近四十年，中美关系的大基调是合作的。然而，特朗普上台以后，中美关系的基调发生了根本性的变化，中国转变成为美国的首要威胁。那么，在战略竞争的时代，中美两国关系将会出现什么样的图景呢？如果将中美两国关系的议题进行拆解，当前中美之间有三种图景会同时存在。

第一，虽然特朗普政府将中美两国关系的基调定义为战略竞争，但是两国之间仍然存在大量可以合作的领域，在一定条件下可以扩大、深化，为中美关系的健康发展提供重要支撑。在人文交流、经济投资和贸易关系等领域，中美两国仍然存在着合作的巨大空间。正如董建华先生在美国中国总商会晚宴的致辞所指出的：“今天的中美关系已经不再是单纯的经济关系，从学生到游客，从商业人士到专家学者，各行各业人员大量接触和交往编织起来的纽带，使两国社会日益紧密地联系在了一起。”事实上，这些领域历史上一直在夯实中美两国友好的基础，当前中美两国急需找到解决美国国内对“锐权力”与“软权力”认知的路径。解决了这一问题，可以将特朗普政府战略竞争的基调逐渐条块化，进而拓展中美合作的空间。

第二，中美两国之间的战略竞争也可以是良性竞争，但是要警惕在某些议题上不良竞争的后果。事实上，特朗普政府将中国设定为竞争对手本意并非与中国对抗，而是试图通过重拾战略竞争的文化，以获得对中国的战略优势。仔细阅读这份《国家战略报告》，在其论述中也提及到：“竞争并不总是意味着敌对，也不是不可避免走向冲突，然而没有人能质疑我们捍卫利益的承诺。”2018年1月29日，美国国防部副助理部长埃尔布里奇·科尔比（Elbridge Colby）也阐述道：“这不是一个对抗的战略，它是一个承认竞争现实以我们能够维护利益与维持和平的战略。”作为较弱的一方，中国应该看到美国大战略调整背后的战略考量，在此基础上形成合理的应对策略。虽然无法阻止美国进行战略竞争的意图，但是中国可以通过努力控制战略竞争的边界，并积极塑造一种良性竞争的文化。

第三，不排除在某些领域上存在中美两国走向对抗的可能，中国需要评估这些对抗将中美两国拖入冲突的风险。事实上，特朗普上台后,在核问题、台海问题和南海问题上持续对中国施压，这些议题已经成为美国将中国视为战略竞争对手的核心着力点。

三、中国如何应对与美国的战略竞争

在特朗普政府咄咄逼人，并试图通过战略竞争重新取得美国的优势时，中国应该如何应对这一态势？由于中美关系的特殊性和重要性，必须在宏观的大战略层面和微观的外交行为层面同时着手，在大格局上稳住局势，在具体领域上精耕细作,以保证中美关系回到健康的轨道上。首先，要适当调整中国自身的外交行为方式，积极塑造中美两国良性竞争的文化。特朗普政府要与中国进行战略竞争，这从另一个方面肯定了中国取得的辉煌成就，毕竟中国已非四十年前的中国,要拥有战略信心。不过必须看到的是，中国仍处于现代化的过程当中，在对美外交政策上还是要与中国的国家实力相匹配，这要求中国做到以下方面：

第一，在奋发有为的时期，中国更应该要韬光养晦，避免锋芒毕露。十八大以来，中国特色社会主义进入了新时代，十九大报告树立了到二〇三五年基本实现社会主义现代化的宏伟目标，并且指出中国拓展了可供其他发展中国家学习的现代化路径，这被美国的战略精英解读为中美之间可能会出现模式之争，也是中国被冠之以“修正主义国家”和战略竞争对手的原因。对此，应该引起中国的足够重视，并极力避免战略冒进。回顾历史，美国早在1894年就成为世界第一工业强国，然而它真正登上世界历史舞台中央却是在1945年以后，这给我们的启示是，战略滞后于实力是比较稳健的选择。

第二，大国需阳谋，中国应该调整外交行为方式,树立中国气派。缓和中美两国的竞争态势，这不仅取决于两国利益的契合度和价值观的共识度，还取决于彼此的行为模式和对威胁的判断。中国在宏观大战略和微观外交行为中选择阳谋是明智的选择，毕竟，在逐渐走进世界舞台中央之时，中国的国家利益也前所未有的扩展，中美两国政府和人民之间的文化差异巨大，在出现利益碰撞的时候，美国政府和人民的适应和调整需要一个的过程。为此，中国应该学会克制，在与美国打交道时考虑到对方的舒适度。

第三，在彼此顾忌的核心议题上互相尊重，建立战略信心。当前美国对中国的战略举措冲击其主导地位非常忧虑，因此以加强军备应对中国军事现代化，以“自由开放的印度-太平洋地区”概念来应对“一带一路”倡议。中国应该与美国进行战略沟通，使之在这些问题上对中国形成信任，以明确两国的战略边界，塑造良性竞争的文化。

其次，中国应该强化与周边国家的关系。特朗普上台以后，坚持美国优先的外交理念，重视双边关系而非多边关系，在一定程度上缩减了对中国周边国家的承诺与关注。特朗普截然不同的行为模式使得它们担忧双边关系，并且有可能调低对美国的预期。在这种背景下，这些国家试图规避风险，有一些国家选择两面下注，寻求提升与中国的关系，这是中国的重大历史机遇。中国应该抓住机会，按照亲诚惠容理念和与邻为善、以邻为伴周边外交方针深化同周边国家关系。

第一，夯实柬埔寨、泰国、缅甸和巴基斯坦等既有与对华有好国家的双边关系，使之成为中国周边外交的基石。

第二，改善与越南、印度和新加坡等对中国具有防范意识和存在利益冲突的国家的双边关系，这有助于缓和中美关系下行时的冲击。

第三，改善与美国亚太盟友的关系，最大程度上扩大对中国友好的国家数量。再次，处理好与俄朝伊等国家的关系。如果仔细思考，美国的大战略规划与在具体外交议题上的战略是存在内在矛盾的。在美国的大战略设计中，中俄朝伊都是其外部威胁。