销售计划：销售经理如何制定销售计划

销售计划：销售经理如何制定销售计划（精选16篇）

1.销售计划：销售经理如何制定销售计划 篇一

招商经理培训内容1--如何制定销售计划

一、如何做市场计划

2010年的计划如何做，首先要求符合所在区域的实际情况，计划要坚持可行、前瞻性、可考量、根据往年数据和公司销售方式，有预见性的计划出来。简单的说就是今年销售工作的指导计划纲要性的东西要一一列举出来，作为一年工作的约束和控制。简单的计划要包含一下几个内容。

1、市场概述：

主要介绍产品在市场的以往销量，市场占有率，价格体系情况，渠道网络分布。找出产品推广中的优势和劣势，新医药形势下的机遇和面临的困境。

2、竞争产品的价格，主渠道、客户结构、推广促销方式等。

3、客户分析，现有客户的文化构成，网络优势、学术功底、团队能力、渠道和终端掌控程度、资金实力综合评价。

4、市场存在的问题。

二、新销售任务分解

1、围绕新的销售计划，分解到区域和时段。

2、完成销售任务进度的考评方法，3、执行销售计划进度的具体措施。

4、招商手段和销售方式有哪些创新。

三、完成销售任务所需要的支持措施

1、招商宣传支持，比如广告、网络、会议、信息收集渠道等

2、人力资源配置方面。

3、物料和礼品配备

4、推广会议的安排

四、费用和费用控制

1、人员工资费用及办公费用

2、仓储运输费用

3、物料及礼品费用

4、差旅费用及招待费等

5、费用与利润比

五、渠道开发和客户维护手段

六、自己认为其他方面的计划内容

2.销售计划：销售经理如何制定销售计划 篇二

关键词：提高销售计划,审批手段,方法

在企业销售管理过程中, 销售计划审批工作, 主要指的是依据客户的货款、销售合同、计划审批流程审核的一项工作, 属于日常销售计划的一项日常销售工作。计划审批日常工作的好坏直接关系到日常销售任务的完成情况和公司全年销售任务的完成情况。其主要任务是根据先款后货原则, 仓代储合同足额审批日常销售计划及仓代储计划, 确保发运部门有充足的可执行计划。

1 销售计划审批过程中遇到的问题

1.1 制定的销售计划过于盲目

大多数企业在制定相关的销售计划时, 往往没有对自己的销售能力以及行业的销售能力进行详细的分析, 只是根据行业的年底的销售额和销售量对下一年的销售目标进行评估, 然后以评估的目标制定销售计划, 很容易导致销售计划的可完成性不高以及销售误差。所以, 在销售计划审批的过程中, 要严格审查销售计划的制定情况。

1.2 制定的销售计划无法顺利执行

在大部分公司, 往往把销售计划看作一个简单的目标, 或者是一个简单的口头通知, 使得各个部门在执行销售计划和执行销售计划的过程中缺乏理解力和执行力, 不按照销售计划规定进行执行的情况也非常的多;还有一种情况, 就是很多企业在制定销售计划的过程中, 不按照企业的真实状况来进行制定, 而是根据同行业其他企业的销售计划样板进行制定, 导致销售计划过于复杂, 无法顺利执行, 没有办法落实, 或者公司的市场基础和销售团队的能力非常的有限, 导致销售计划无法顺利的开展实施。所以, 在进行销售计划审批的过程中, 要认真检查销售计划的制定是否是严格按照公司的实际情况进行制定的。

1.3 制定的销售计划缺乏执行流程

在公司制定销售计划的过程中, 往往只是考虑单方面的因素, 未从综合全面的角度进行思考, 使得销售计划缺乏规范的执行流程, 导致销售效率不高、工作脱节的情况产生, 对计划的执行进程和执行后的效果都有非常大的影响。所以, 在对销售计划审批的过程中, 要认真查看销售计划是否制定了详细的执行流程, 从而确保提高销售计划的顺利执行。

1.4 制定的销售计划无制度保护

在对销售团队进行管理的过程中, 销售制度是一个非常重要的管理方面, 如果销售团队没有一个合理的制度进行管理, 销售队伍就无法产生凝聚力, 销售人员也会缺乏相对应的工作积极性, 为了保证销售计划的顺利执行, 提高销售人员的工作积极性, 在制定销售计划的同时还要制定相对应的销售管理制度。所以, 在对销售计划进行审核的过程中, 还要对相关的销售制度进行审核。

2 销售审批工作的三个阶段

公司成立以来, 销售审批的工作一直由结算中心进行负责。根据销售计划审批方法和手段来看, 销售计划审批工作主要经历了下面三个阶段。

2.1 销售计划审批初始阶段

在销售计划审批初始阶段, 会有非常多的财务账面余款、综合考虑未入账、未结算销售发运数据、剩余计划等情况, 使用这个方法虽然最直接、最准确, 但是由于统计量大、效率低, 执行不久即被第二阶段所代替。

2.2 销售计划审批的提高阶段

销售计划审批的提高阶段主要是以计划审批台账为基础, 通过将客户到款、日常销售计划审批情况登录台账, 以台账显示的客户货款余额审批计划。此阶段主要特点是减少了计划审核过程中的数据统计量, 从而有效提高了审批效率。由于受其他条件限制, 仍然存在下面几个问题, 具体为: (1) 由于忽略了销售结算与台账计划占用资金的差异, 会因客户计划审批量增大出现可使用资金差异不断增大。 (2) 由于销售计划在执行过程中的频繁变更不能及时反馈到台账, 造成可使用资金的失真。 (3) 实际财务数据与台账数据核对、调整困难, 可能造成后期计划审批工作差错。

2.3 销售计划的完善阶段

通过方法创新、改造原有营销物流系统, 借助该系统实现客户到款、计划下达、执行、变更、余款的动态反映, 借助系统控制销售计划下达、审批。结算中心为确保销售计划审批工作顺利、有序、高效开展, 结合部门计划审批工作实际借助公司主业务流程再造、解放思想大讨论等时机, 认真分析计划审批工作存在的不足, 勇于创新, 将系统控制理念引入销售计划审批工作。其主要控制思路如下: (1) 以营销系统的客户明细中替代原有计划审批台账; (2) 客户到款由出纳审核无误后, 纳入系统; (3) 销售计划日常审批、执行、变更、作废情况由系统实时自动计算占用资金、自动调整资金变动差异; (4) 由系统实时自动调整结算资金与计划审批时资金占用差异; (5) 根据系统实时的客户可供使用资金控制销售计划的下达、审批。

3 提升销售计划的审批手段

3.1 检查销售计划的可达成性

在对销售计划进行审批的过程中, 首先要查看销售计划的制定是否同时满足了公司的销售现状、销售团队的基本能力;同时销售计划还要满足企业费用和销量的基本要求。为了保证销售计划的可执行性, 制定的销售计划应该是以市场基础、市场需求和市场竞争环境为依据的, 要按照公司的销售团队的时间情况进行销售计划草案的拟定。同时在审查销售计划的过程中, 要查看制定的销售计划是否符合企业的战略目标, 是否对企业的资源进行了充分的应用。

3.2 检查销售计划的可行性

在对销售计划进行审批的过程中, 要认真查看制定的销售计划文案是否有一个明确的销售目标、详细的执行步骤。一个完整的销售执行计划方案的内容中应该包括对公司的现状分析、制定的销售目标、销售需要花费的目标、销售地区、使用的销售方法、销售计划完成的时间、具体的行动步骤、控制销售过程的方法、具体的组织安排情况、评估销售结果等内容。从而确保销售计划的可行性, 以及审批工作的正常进行。

3.3 检查销售计划的相关流程情况

在对销售计划进行审批的过程中, 还要对相关的销售计划流程进行有效的落实。首先一个完整的销售计划要具有一套完善的内部执行流程和职能部门的业务流程。其中内部执行流程是用来对各个工作岗位在销售计划执行过程中所需要承担的相对应的责任和任务, 和各个岗位的传递顺序以及人物关系。执行流程的主要作用是所有的任务都可以在规定时间内完成, 确保销售计划顺利执行。业务流程的主要作用是用来保证所有的部门都可以按照规定的职责和相关任务进行执行, 有力地保证了销售计划的顺利落实。所以, 在进行销售计划审批的过程中, 要对销售计划中制定的相关流程进行认真的检查。

3.4 检查销售计划制度的制定情况

在进行销售计划审批的过程中, 还需要对相关的销售计划审批制度进行审查, 从而保证销售计划在执行的过程中, 销售团队可以充分地发挥出工作积极性。要认真检查销售计划制定的绩效考核制度是否和所有的销售人员的自身利益有机地联系起来。是否制定了专门的销售人员培训制度, 是否制定了相关制度来预防和改进执行过程中遇到的问题等。

4 结语

近几年来, 结算中心通过对销售计划审批工作方法的不断革新、营销系统的改造与完善, 已基本解决了销售计划审批工作中存在的瓶颈问题, 初步建立了符合目前销售工作的先进、高效、准确的系统控制销售计划审批方法。该审批方法从近一年来的运行情况来看, 效果良好, 有效地保证了销售计划审批工作的正常开展。

参考文献

[1]颜涛.如何有效制定下一年的销售目标[J].电动自行车, 2010 (12) .

[2]程社明, 杨润宇.成功源自清晰的目标与规划——销售人员的职业生涯规划 (一) [J].中国商贸, 2005 (06) .

3.销售经理如何“号令”天下 篇三

关键词：主动权 流动

很多销售总监是否都有这样一个苦恼呢？——我在公司是负责全国市场销售的，但很多地区的销售经理不听号令，我该怎么办？怎么才能让他们听我的？

是不是还有销售经理觉得自己的业务员不够听话？

在任何公司，上司天生就比下属强势，所以上司要对下属慈悲为怀，宽容为本，才能换来下属的忠诚。孔子说过：君使臣以礼，臣事君以忠。上下级之间出了问题，要靠沟通来解决，而不是使用一些办法和权术。怎样“掌”握你的销售下属呢？

1、缩小销售区域。分公司经理不服总公司的号令，一定是在业绩上出色表现，有业绩作为基础，或有很稳固的靠山。而地盘小的分公司，即便业绩再好，占公司整体的份额也有限，从这个角度上来看，销售区域的划分是越小越好。总公司要让分公司之间形成竞争关系，如果厦门分公司做好了，可以兼并福州分公司，甚至可以扩张到汕头来。在分公司之间为了业绩而生存斗争的过程中，总部就能掌握主动权。所以在销售管理中，区域划分的思路是，从一开始就不要把销售区域划大，而是在满足销售的情况下，越小越好，不断的让他们兼并和扩张才是好办法。

2、派新人跟随，缓慢切换。销售队伍体系要是一潭活水，流动才是正常的，因此要不断招聘新经理，不断提升销售主任为经理，不断“逼走”老经理，形成一种不进则退的文化。可以进行分公司总经理资格的竞选，优异者作为分公司总经理的候选人。但为了避免新人上手的困难，避免今后出现内部腐败，要遵守异地任职的原则。

3、建立人人可替代的管理体系。站在管理的角度上，一个聪明的经理要打造管理的体系，作到下属都是可以替代的，这种替代不是要把他们都换掉，而是一种状态。总部要把命运掌握在自己手上，或掌握在一个团队手上，而不是某个人手上。不要给分公司总经理对财务经理的任命权，只有行政管理的权利，而财务经理反过来，对分公司总经理有财务监督权。业务方面的事情，由分公司业务经理和总部销售部门之间联系，不必通过总经理。总经理基本上被架空，成为了一个形象，一个代表公司的管理监督者。在一定程度上可以在分公司形成总经理、业务经理、财务经理“三权分立”的有效制衡。

4、用政策来做导向。总部只靠口号来推动分公司是不可能的，要把需执行的指标列入到考核中来，和分公司的利益挂钩，要把这些指标放在分公司每个人的考核指标中，完不成指标的人，在利益上就要受损害。如果连续完不成，就要考虑换人。在对销量的考核上，也要用任务完成率来比较业绩，而不单用绝对数额，单纯的任务数量，没有可比性，而完成率，可以体现不同分公司之间的真实差距。这样总公司也少受到销量大的分公司的威胁，而达到控制大局的目的。

5、不接见、不理睬、不重视。如果下属调皮捣蛋的程度很微小，还属于可以改造的情况，就要让他有所震动，认识到总部的权威，总监的权威是不可侵犯的。那就两个月都不给他电话，即便他给你电话汇报工作，也是简单地听着，口气比较冷淡。开会也不主动叫他发言。即便他发言完成，也不要太多的评价。也就是说把这个人“冷冻”起来。在这样冰冷的环境下，下属往往会希望上司骂自己一顿。“冷冻”可以促使他反省，不执行公司的号令是错误的，上司是不高兴的，让他反省自己到底是错在什么地方。

4.制定销售计划 篇四

制定销售计划（ ）制定销售计划2009-04-07 13：46收集信息→SWOT分析→设定目标→选择策略→制定计划，制定销售计划。1.收集信息。可分为两步：一方面要收集客观信息，包括数据、新闻报道、业内分析、实战案例、公司、市场环境和竞争对手状况等；另一方面要对收集到的信息进行主观的思考,展开头脑风暴,与相关人员的讨论座谈,可以进行相关的咨询,并进行总结。2.SWOT分析法。这是常用的信息分析法。·优势分析(Strenth)：明确自己的“矛”,即选择有效的手段强势进攻市场。·劣势分析(Weakness)：明确自己的“盾”,即如何选择防御并加以提高，逐渐变成优势，销售工作计划《制定销售计划》。·机会分析Opportunity：选定有的放矢的靶子。市场营销的成功常常取决于对机会的选择和把握；·威胁分析(Threat)：在市场进攻中同时搞清要在何处布防。3.目标设定。组织目标的设定应注意以下几个方面的问题(SMAC)：·具体(Specific)：目标不可以太笼统；·可衡量(Measurable)：目标应该量化,用数据说话；·可达到(Achievable)：目标虽然应有一定高度,但不能可望不可及；·与总体目标一致(Compatible)。区域销售目标要服务和服从于整体营销目标。4.制定策略。一般要集中在如下几个方面·销售能力建设销售组织数量和质量,客户的数量和质量；·产品选择强势规格的选择，新产品的推广；·价格策略选定合适的价格体系,是否对价格进行严格的控制等等；·促销策略配合公司的促销策略制定区域内的促销策略；·竞争策略应对竞争对手的手段等等。5.制定计划。完善的区域销售计划包括以下内容·计划综述：简要概述销售计划的内容,便于阅读者使用；·组织现状：包括组织目前的情况、所处市场环境,以及竞争对手情况等等信息；·SWOT分析；·组织目标：包括销售目标和财务目标。销售目标包括销量、市场占有率、分销率等；财务目标包括费用比率包括市场费用、促销费用、人员费用和销售行政等、现金流量等。所有的目标要符合SMAC要求；·实施策略：提供实现目标的战略和战术；·具体行动计划：这里有一个非常重要的模式可以帮助销售经理们，这就是STAR，即策略(Strategy)、具体行动(Action)、时间表(Timetable)和相关资源(Resources)；·计划预算：提供实施该计划所需的财务支持；·跟踪和控制系统：销售经理制订计划最后一个需要考虑的问题是，如何跟踪和控制以上所有内容。这需要建立相应的销售信息系统，并定期回顾以确保该计划的实现。

5.销售经理的选人要点 篇五

选人真的是销售经理和人事经理的矛盾吗?非也!恰恰应该是销售经理和人事经理联系最密切的点。选人绝不应该单纯归为人事经理的职责, 而是销售经理和人事经理共同的职责。销售经理必须参与选人的全部过程, 并且建立销售经理自身的选人标准才行。销售经理的选人标准与人事经理选人的标准应该有所不同, 笔者在此只探讨销售经理的选人要点。

一、学历不是万能的, 没有学历是万万不能的

新销售代表的学历是销售经理经常忽视的指标, 销售经理认为自己招聘的人是要做销售的, 是要挽着袖子干活的, 要能够哈下腰入地狱, 撑起腰上天堂的, 跟学历没有太大关系, 经常是学历越高的代表越是不肯哈下腰干事情。这一点是销售经理和人事经理关于选人问题焦点矛盾之一。

销售经理必须从意识深处意识到一点:学历虽然不是万能的, 但没有学历是万万不行的!学历高的人不一定有很高的能力, 也确实在吃苦精神上可能不如学历低的人, 学历低的人在短时间内可能会比学历高的人用着顺手。但是销售经理必须清楚意识到, 正是因为只顾一时用着顺手而忽略了销售代表后期的潜力, 导致一段时间后即无人可用, 又不得不进入重新招人的循环。学历高的销售代表成长为销售精英的机率一定比学历低的代表成长为销售精英的机率高。销售经理必须摆脱根深蒂固的只要能干活就行的思维, 同时兼顾一下销售代表的学历。

二、重动手能力, 轻动嘴能力

很多销售代表, 特别是老销售代表, 经历丰富, 前前后后经历过几个公司的历练, 跨国公司、国有公司和民营公司都曾经服务过。凡是这样的代表, 在面试时必须谨慎对待, 他们依靠丰富的从业经历很容易在第一印象上占得先机, 再加上上乘的语言表达能力, 很容易征服面试人员。但是作为专业的销售经理, 历来是以干活好坏为衡量销售代表能力的标准, 千万不要被这些人的经历和口才所欺骗。

那些从业履历复杂的销售代表往往有两种可能, 一是真的没有发展前途, 只能在代表的职位上晃来晃去的;二是自己有意的积累经验, 为创业做准备。无论这两种原因的哪一种都不是销售经理能够接受的。

但是, 丰富的从业经历很可能有另外一种可能, 那就是业务能力很强且上手非常快, 这恰恰是我们所需要的。如何识别从业经历丰富的销售代表是真的有能力还是绣花枕头呢?方法只有两种, 一是面试时针对某一个技术问题和他自己曾经经历过的一项棘手业务连续提问5个问题以上, 探对方是否真的熟悉业务;二是在试用阶段就跟随他一起处理几个棘手的业务, 检验他的真本事。

一个从业经历丰富的销售代表如果言语表达能力很差, 和一个新兵一样, 就绝对不能接受了。

三、英雄不问出处, 要问出身

对于销售代表, 不计较从哪里来, 但要弄清他做过什么。不管以前服务于哪类公司的销售代表, 都可能在我们的手下发挥出自己的潜能。但是必须弄清在他的从业经历中做过什么事情, 特别弄清是否做过欺骗、偷盗、黑社会和流氓行为等既违背道德规范又触犯法律的行为, 如果有这样的行为绝对不能用, 风险极大。因为销售经理不是改造别人的专家而是销售的专家, 这些潜藏于人的思想意识底层的行为方式一旦爆发, 会对销售经理本人、团队乃至公司造成不必要的损失。

大凡有这样经历的人都会在履历和面试的言谈中尽量避免触及这段经历, 销售经理在面试时必须针对他的每一段经历连续提问几个问题来考证履历的真实性, 面试后打电话证明身份也是非常必要的。当然, 它能够放弃以前的行为来应聘说明他已经有改变自己的想法了, 但销售经理选人不能赌这个机率。

销售经理选人有两种选择, 一是在注重人才储备的选拔中尽量招聘应届大学毕业生 (非全日制学生不能计入应届毕业生) ;二是应急的人才选拔中尽量招聘熟手。

对于应届大学毕业生这样的新人, 销售经理无法认证他的工作能力, 那么就偏向于认证他的勇气, 对于新人而言, 敢于面对陌生事务的勇气非常重要。认证方法很简单:在面试现场提前摆放一些日常的工作用具、生活用具和本公司的产品 (如:U盘、笔记本、笔、茶杯、烟灰缸等等) , 指定一个物品让被面试的新人在思考1分钟之后卖给面试者, 只要这个新人敢于张口讲解产品, 无论讲解的如何, 都认为这个新人可以入围第二轮。

6.薪酬制度启动新年销售计划 篇六

因为只有如此，才能确保销售团队在新一年里实现新的销售目标。薪酬制度的出发点就是要设想到销售人员的行为会因此出现哪些变化，因销售目标之需，而行销售人员之赏。

而通常人们在销售薪酬设计中，会出现一些普遍性问题，下面我针对这些普遍性问题来提出建议。

摆脱老产品惯性

首先，企业最常见的问题是：新一年里推出新的产品时，会发现过去的薪酬体系并没有推动销售人员全力销售新品。

这是因为销售人员对老产品已经非常了解，他们会倾向于卖自己最了解的产品。

而在很多情况下，卖出新产品会花更多的时间，也需要销售人员花更多的时间去学习。所以，薪酬体系如果没有与企业新一年的销售计划结合起来，这个问题会在来年越来越突出。因为销售战略与薪酬体系、奖金激励制度不匹配。这也是很多公司虽然制定过很多目标，但并没实现的重要原因。

而处理的方法，关键是让老产品和新产品的提成比例出现“落差”——你可以降低老产品的提成比例，也可以在保持老产品提成比例不变的情况下，让新产品提成比例明显高于老产品。

当然，对新产品知识的培训也是非常重要的，要帮助销售人员创造新产品销售的条件。

看清按销售额提成的缺陷

第二个比较普遍的问题就是，销售管理者在制定薪酬制度的时候，是基于销售人员的销售额而不是基于产品的利润率。这样的结果是：销售额很高，但是公司的利润率却很低。

当销售人员的提成是基于销售额的时候，最容易出现的情况是：销售人员面对客户时，只要发现客户在犹豫，其第一反应就是降价。因为他的提成是基于销售额的，无论降到多少，依然能拿到提成。在这样的薪酬制度下，销售人员是不用管公司赚不赚钱的。

举例来说，如果一个产品的价格是1000元人民币，公司利润率是20%，也就是200元，而销售人员的销售提成比例是10%的话，那么，如果这个销售人员以1000元卖出产品，提成就是100元。可是，如果他发现客户对价格有些犹豫，那他很容易用降价来促成成交。因为即使把价格降到900元，他的提成也只是从100元降到了90元，损失10元（10%）——可公司利润却损失了50%！

从这个例子能看出来，大多数公司依据销售额设定提成的薪酬制度，缺陷是非常大的。

因此，我一向主张，公司应该把利润额作为销售人员的提成基数。这样才能促使销售人员以“价值销售”为主，而不是以“价格竞争”为主。在美国，至少有50%销售人员的提成，已经调整为基于利润设定了。

而按利润提成是需要与一些信息透明制度相配合的。虽然许多公司不愿意公开制造成本，但是公司的财务成本是可以公开的，可以把税收、运营等成本加总算进来，公开财务上的利润率。财务成本信息透明的工作必须做好，否则按利润提成的制度就可能引起销售人员的猜疑，反而挫伤其销售积极性。

突破老客户“陷阱”

第三个销售薪酬制度的问题是：一些销售人员进入公司的时间很长，已经维系了许多老客户，这样他虽然很有能力，但实际上基本不需要做什么销售就可以有很好的收益。有的老销售人员只需要花30%的工作时间，就能把客户维护好，这些人有很多空闲时间，这对他的能力和公司来说都是损失。

而处理方案之一，就是让老客户的提成比例逐年降低。比如：获得客户后，第一年的提成比例是10%，第二年则是7%，第三年5%，第四年3%。这样，随着时间推移，新老客户的提成比例会有明显差别，以推动销售人员开发新客户。

一些公司还在实施另一个方案：销售人员谈成的新客户，在两年或若干年之后，就不再是“属于”这个销售人员的了，而成为公司客户，由专门的内部销售人员（比如：电话销售人员）或者专门的客户服务部对接这个客户。保险行业经常采用这种方式。

第四个问题则是有的公司销售人员的底薪过高。比如：在美国底薪占销售人员收入的50%，欧洲占80%，不过中国占20%，提成占销售人员收入的80%，这是个好现象，其激励性比其他地区更强。

解开销售目标难题

第五个问题，在很多公司，销售人员是没有销售目标的，因为销售经理不知道如何为销售人员设置销售目标，但销售目标不确定，则会影响薪酬体系的建立。

如何设定销售目标？有效的销售目标具有以下五个主要特征：①是具体的。销售目标可以具体到数字、百分比。②是可衡量的。建立起每日、每周、每月可衡量的销售报表，衡量每月、每周乃至每天的销售进度。③是可实现的。销售目标的制定要让销售人员参与进来，听取他们对目标设置的想法，而非管理人员自己拍板。④是有挑战性的。要基于销售人员过去的销售表现而制定，所以每个人的销售目标都不一样。

而这就带出了第五个特征：销售目标是要个性化的。比如：有的销售人员一年只能卖500万元的产品，还有人能完成1000万元的任务，你就不能把1000万元的目标套在前一个人的身上。

所以，我们能看出来——销售目标是要落实到具体人身上的，而不只是团队。但很多企业的销售管理者，只制定了总体团队的销售目标，并没有考虑个性化的目标设置。这样，最后团队里是你推我让，目标很难落实。而有一些公司制定销售目标时的做法值得借鉴：75%的目标针对个人，25%针对团队。这样，当要依靠团队配合来销售的时候，人们依然有动力，因为虽然是团队的指标，但自己做了依然有好处。

以上指出了企业销售薪酬体系里一些看似“正常”，实则有问题的地方。看起来，这些针对现有薪酬制度弊端的调整，似乎是在打击销售人员，但其实不然，与薪酬制度密切配合的就是激励制度。而如何在薪酬体系建立中，保持充分的激励性？我们会在下一期详细分析。

（本文译者系亚瑟国际管理咨询公司亚太区总经理）

责任编辑：焦 晶

7.2010年销售计划制定攻略 篇七

2010年销售计划制定攻略-3（ ）周六和周日每日目标为：周大：7820(65167*12%)取整为8000元；张三：13034(65167*20%)取整为13000元；李四：10426(65167*16%)取整为11000元；王五：7168(65167*11%)取整为7200元；赵六：5212(65167*8%)取整为5200元；钱七：7168(65167*11%)取整为7200元；田八：9774(65167*15%)取整为9800元；江九：5212(65167*8%)取整为5200元；如果店铺的平均单价为3000元,那周大在星期一到星期五,每天至少销售2件货品,星期六和星期日则至少4件,任务分解到这一步，店员的销售做起来就非常简单了，基本上一个顾客就搞定一天的目标了，其他几个人依此类推也可算出每天要销售的件数；目标分解的好处就是将员工的压力，通过方法分解，转化成动力，如果只看到90万(897950元)的目标，会觉得太不可思议，但真正分解下来，发现每人每天只需要做一两个顾客就可以搞定，自然没有多大压力了；记者采访一个马拉松冠军，原以为他会说自己训练多么辛苦等话，可他却说，这次我跑得很轻松，没想到竟然跑第一了，在比赛前，我提前开车将赛道走了一圈，沿途记下了一些标志性的东西，比如：“红房子”、“电力局”、“湖泊”、“小山”等地方，当一起跑，我就在心里想，我要向“红房子”跑去，过了“红房子”，我知道我下一站是“电力局”，跑过“电力局”，我心里的下一个目标就是“湖泊”，当很多人已经快撑不住的时候，我知道我再努力一点就到了，就这样，我第一个到达了终点，我很幸运；一年的销售目标的达成就如同跑马拉松，将偌大的目标分成若干个小目标，再将这些小目标转化为行为目标(每天成交几个顾客)，自然就会将压力大化小、小化无了；有人会问了，我做为一个店长，那么忙，那有时间去参照上月员工的销售占比来分配每天的销售任务呢?作为一个店长，每月月底都要提前计划好下周的工作，其它很重要的一点就是员工每天的销售任务，如果这一点也都没时间做，只能说你是在瞎忙，或者只能算是戴着店长帽子的杂工而已；据我所知，很多公司做过这么一个尝试，让高销店铺的店长和加盟商一起参与订货，一来通过她们对市场的敏感度，找出一些重点款，为来年生产做好准备，二来让他为自己店铺负责，做出更高的业绩提升，结果呢，没听说一个公司是成功的，原因在哪里?在目标分解上，作为一名店长，你店铺今年的任务是多少?要完成这个任务需要卖掉多少件产品?上一年的产销率是多少?今年每个大类分别要订多少款多少件?等等，没有人教她们分解这些步骤，她们的订货就只能算是市场敏感度而已，其订出来的数据也仅仅是凭感觉，失败也就在所难免了；其实店长订货不是不可行，大家想一想，有些加盟商的订货就是由店长来完成的，店长订货前需要算一算上年的销售件数、产销率、大类销售占比等等内容，具体如何操作在服装经销售商前几期“下一季该订多少货”中有详细讲解，这里就不再赘述；销售计划人人会做，但能将计划分解成行为(每天成交几个顾客)的人却不多，做营销如同行军打仗，正所谓“谋定而后动”，不光要谋“打哪里”，更要谋“怎么打”，马谡那样的领导虽不多，张飞那样的领导却不在少数，当然计划做得再细，销售人员不得力也是不行的，完善的计划加上一批批专业的销售团队，任务自然不成问题；“七”乐无穷，尽在新浪新版博客，快来体验啊~请点击进入~

8.公司制定的电话销售工作计划 篇八

不过公司目前还没有销售电话业务，因此制定出一份的完整的电话销售计划，有助于公司今后的长远发展，也有助于公司在销售工作中更好的掌握尺度。计划如下：

一：在拥有老客户的同时还要不断从各种媒体获得更多客户信息。

二：对于老客户，和固定客户，要经常保持联系，在有时间有条件的情况下，送一些小礼物或宴请客户，好稳定与客户关系。

三：要有好业绩就得加强业务学习，开拓视野，丰富知识，采取多样化形式，把学业务与交流技能向结合。

四：今年对自己有以下要求：

1、自信是非常重要的。要经常对自己说你是最好的，你是独一无二的。拥有健康乐观积极向上的工作态度才能更好的完成任务。

2、见客户之前要多了解客户的状态和需求，再做好准备工作才有可能不会丢失这个客户。

3、一周一小结，每月一大结，看看有哪些工作上的失误，及时改正下次不要再犯。

4、要不断加强业务方面的学习，多看书，上网查阅相关资料，与同行们交流，向他们学习更好的方式方法。

5、对客户不能有隐瞒和欺骗，这样不会有忠诚的客户。在有些问题上你和客户是一直的。

6、对所有客户的工作态度都要一样，但不能太低三下气。给客户一好印象，为公司树立更好的形象。

7、为了今年的销售任务每月我要努力完成?到?万元的任务额，为公司创造更多利润

8、和公司其他员工要有良好的沟通，有团队意识，多交流，多探讨，才能不断增长业务技能。

9、客户遇到问题，不能置之不理一定要尽全力帮助他们解决。要先做人再做生意，让客户相信我们的工作实力，才能更好的完成任务。

10、要不断加强业务方面的学习，多看书，上网查阅相关资料，与同行们交流，向他们学习更好的方式方法。

11、每周要增加?个以上的新客户，还要有?到?个潜在客户。

当前股市扩大业务也是逆势而上，全球金融危机的还没结束，很多公司都在明哲保身，缩小自己业务范围，而公司的扩大销售也是冒着一定风险的，所以我们需要更加的谨慎。

9.花费不多的销售人员激励计划 篇九

—Andrew Perlmutter,InMarketing创始人

很 多管理者都认为销售人员奖励计划花费不菲，但是即使是在一个并不确定的经济环境中，各种奖励办法仍然是对销售员工鼓励计划中最重要的一个元素，并且绝不能被放弃。《1001种员工激励手册》的作者Nels on Motivation公司总裁鲍博·尼尔森认为，很多有创意和有效的奖励计划其实并不需要大量的经费，就会达到意想不到的效果。在竞争激烈的竞技场中，销售人员总是被物质上的回报和公司的认可驱动着，而作为经理人，就应该利用这点来更积极地激励员工创造出更好的业绩。比如说经理可以让表现出色的销售人员在公司高层或员工会议上讲述自己完成任务的经过，这种做法让他们很有成就感，仿佛重温了一次自己的成绩。那么如何在有限的预算中，策划出有效的激励计划？不妨参照以下我们为您列出的做法。

把较少的预算做出最大效果

作为只有较少奖励经费的公司，经理人必须要做出具有创意性和战略性的员工激励计划，花最少的钱，达到最大的效果。如果您的预算只有5000美金甚至更少，那么，免费加油卡等实惠的礼物是最好的选择。

著名的通讯公司Sprint位于美国田纳西州，并不昂贵的礼品卡成了这个公司最可靠的一个激励手段，通过短期竞赛的形式，有效地激励销售员工工作的积极性。这种方法通常只需要为每人花费50美金左右，并从SVM公司购买加油卡。由于汽油是每个人的必需品，因此，这种激励办法使得销售员工的积极性被有效地调动起来，公司的销售量保持了持续增长。

InMarketing是专门致力于为公司提供“激励计划方案”的公司，其始创人之一Andrew Perlmutter认为，奖励的多少其实并不重要，老板能够花时间去给予和鼓励才是对销售人员最好的激励。假设一个员工为完成自己的定额而熬灯守夜地努力工作时，老板推门进来并随便说一句“这是给你的20美金加班费”，不但起不到激励的作用，反而会使员工反感。但如果老板带来了一束鲜花，或者是一张加油卡或宾馆住宿卡，那么对员工来说，这才是最为温情和有效的激励。

人与人之间的沟通和交流，以及人性化的鼓励在Trans world Bus ines s Brokers成为员工激励计划中最为重要的一个部分。“我们总是安排一些特别有意思的激励活动，这些办法能够有效地节省激励经费”，TBB的总裁Andrew Cag netta这样描述他的员工激励计划。在公司举办的“棒球比赛“中，销售人员可以在他们的每一笔业务中赢得参与一场至四场之间的棒球比赛机会。只要他们每获得1万美金的订单，他们就能参与一场棒球赛。同时，如果销售人员为TBB的合作伙伴，譬如银行或出版社等销售出产品，同样也可以参与比赛，这种竞争是在集体层面和个人层面上共同开展的。当竞争结束时，公司将给五位最具有价值的球员颁奖。在这个激励项目结束时，公司的销售总量增长了近20个百分点。

同时，Cag netta最关键的另外一个激励计划就是在他自己家，或者副总家为销售人员举行的“回报晚会”。销售人员及其家庭的每位成员都会被邀请参加这个晚会，而销售队伍将在家庭的颁奖台上领取奖品，奖品是各种类型的礼品卡。在一个非常温馨的氛围中，这种激励办法极大地促进了员工对公司的忠诚度和工作士气。

将中等激励经费做到极致

如果公司的经营预算是中等水平，即25000到50000美金之间，那么千万一定将经费用在对员工的奖励上，而不要将过多的经费花在五花八门的行销手段上。

Carls on Marketing Group的总裁推荐了至少1000种奖励办法，最受欢迎的包括奖励员工MP3、DVC等电子设备和家庭用品，甚至是一次旅行或一晚双人的酒店住宿。

作为美国TSE Sport and Entertain-ment公司总裁，Robert Tuchman为他的销售队伍想出了一个与众不同的激励计划，在三个月中，将办公室变成了一个虚拟的“美国国家足球联盟”。他将15个销售人员分成了三个队，即AFC Eas t, NFC Eas t, 和AFC Wes t，在每个队中，每周都举行竞赛。最终的目标是获得“TSE最有价值球员”的称号，为了达到这个目标，公司每周都为每个队打分。Tuchman则通过公司在American Expres s 账户上的积分来奖励队员们，这样不但节省了经费，还调动了员工的积极性。而奖品通常是诸如DVD播放机、音像设备、体育用品，以及音乐店和服装店中的礼品卡，最高奖一般是立体音响或一辆山地车。但Tuchman发现，其实最具激励效果的是这种竞争的方式。在公司里专门有一个董事记录每个销售员工的销售业绩。每当一个销售员工完成了一个订单，Tuchman会亲自向全公司的员工发出一封电子邮件，通告这个员工销售了什么，他在整个销售队伍的竞争中处在一个什么位置，这种激励才是公司中最重要的一个激励项目。TSE的激励预算是在15000美金到20000美金之间，但就在去年的9月到10月，公司的销量增长了400％。

作为MGE UPS渠道营销经理的Courtney Chalkin，则通过25000美金以内的激励经费，达到了营业额增长50％的业绩。她的为期两个月的“网上自助激励项目”更是别出心裁。在这个她特别设计的网站上，每个销售人员都能够登陆网站，并且随时察看自己的销售业绩和自己所能获得的奖励。公司为每个产品都定下了奖励的现金价值，销售人员能够在网上看到他们的奖励积分，以及积分相对应的奖品。与此同时，由于她公开通告激励经费有限，反倒促使销售人员们能在有限的时间内更快、更有效地完成订单。

高成本激励经费的理想选择—— 旅游

10.销售计划：销售经理如何制定销售计划 篇十

一年一度的中国移动合作伙伴大会近日在广州召开, 在这场前身为开发者与终端产业链的大会上, 与终端相关的产业政策自然是中国移动发布的重点, 也是合作伙伴关注的重点。

在本次大会上, 中国移动宣布, 2016年TD-LTE终端销售3.3亿部。同时, 中国移动还提出了激进的Vo LTE/CA发展计划, 将推出100款支持Vo LTE/CA的终端, 销量达到1亿部。

众人拾柴火焰高, 终端的壮大离不开手机和芯片厂商的参与。在本次大会上, 包括中兴、奇酷、OPPO、联发科在内的合作伙伴高调亮相, 并宣布了相应的支持计划。

中兴通讯:发布Vo LTE千元机中兴远航3

在本年度的全球合作伙伴大会上, Vo LTE毫无疑问成为反复提及的关键词。在12月14日举行的2015终端合作大会上, 中国移动就推出了Vo LTE&CA公版项目, 并发布入门级Vo LTE&CA手机A2, 以推动低成本Vo LTE手机的普及。而在12月15日举行的合作伙伴大会上, 中国移动明确发布了Vo LTE计划:截至2016年6月在260个城市推出Vo LTE业务。

Vo LTE的发展离不开终端的支持, 中兴通讯此次在合作伙伴大会期间发布支持Vo LTE的中兴远航3, 零售指导价仅为799元, 就为中国移动的Vo LTE发展提供了有力支持。

据悉, 远航系列作为中兴首款长待智能机, 可有效解决电池续航能力这个用户痛点。中兴远航3配有4080m Ah超大容量电池, 支持OTG反向充电, 待机可达35天, 正常使用可达6天。远航3采用全新中兴优电3.0系统级智能省电管理, 除原有的定时省电控制、智能睡眠控制、亮度节能控制、RTC对齐唤醒控制、CPU频率动态调节等功能, 3.0版本还新增了智能进程管理、全面耗电检测和通知消息管控。从底层开始的全方位控制, 保证手机续航有效提升20%。

奇酷祝芳浩:将发力线下渠道

在近期举行的中国移动2015年全球合作伙伴大会上, 奇酷成为中国移动的战略合作伙伴。这意味着奇酷也在关注运营商和线下渠道。

对此, 奇酷科技总裁祝芳浩指出, 虽然奇酷大神最初成立是要做互联网手机, 今后也将以互联网渠道为主, 但同时也会探索线下模式, 其中线下渠道会以面向中高端市场的奇酷品牌为主, 未来一两个月将开始布局。

在中国移动公布的首批支持Vo LTE手机品牌中, 奇酷大神名列其中。而在此前结束的“双11”手机大战中, 根据天猫全球热销榜手机品类销量排名, 奇酷大神凭借16万部的销量成功晋升为国产手机“新四强”。谈及Vo LTE, 祝浩芳介绍, 此前奇酷大神组建专门团队攻关, 实现大神手机对Vo LTE的支持, 这体现了奇酷的科技实力。

众所周知, 在今年进入手机行业的周鸿祎, 最终选择采取双品牌运作方式。对于两个品牌的定位, 祝芳浩表示:两大品牌定位不同, 奇酷定位高端, 未来奇酷基本不会做1500元以下的手机;大神定位运动时尚, 并且会采取独立运作方式, 未来大神手机定位年轻、活力、时尚, 主打千元档位。

祝芳浩还补充说, 从奇酷手机旗舰版购买人群的选择动机来看, 60%都是冲360OS而来。祝浩芳认为, 360 OS很好地体现了360安全的强大实力, 将吸引更多用户。

OPPO副总裁吴强:借闪充技术建立竞争优势

如今的智能手机市场强手如林, 行业竞争不断加剧, 市场早已沦为一片“血海”, 在这样的竞争环境中, 惟有建立鲜明的品牌特色, 才能为用户所认识并选择。

OPPO走的就是特色化发展道路。OPPO副总裁吴强表示, OPPO希望打造特色鲜明的品牌形象, 为自身赋予年轻、时尚、有格调的品牌内涵。另一方面, OPPO坚持自主研发、积累专利, 通过技术创新满足用户的核心需求。截至今年11月, OPPO手机在专利申请上累计达到了近5800件, 其中发明专利4800件, 占总申请专利数的85%。从专利统计局的数据来看, OPPO的专利申请数量位列手机企业第一。

吴强表示, OPPO手机的一大特色是VOOC闪充技术, OPPO拥有18项核心专利, 其广告语“充电5分钟, 通话2小时”脍炙人口。去年3月, 在Find7旗舰产品上发布VOOC闪充, 赢得了很高的用户评价。2015年年初, OPPO决定将闪充功能配置到所有2000元以上的产品上。目前搭载了VOOC闪充的OPPO手机总共销售量已经接近1500万部。

“手机品牌的建设一定要富有个性和特色, 而不能是大众化、毫无特色的面孔, 这也是未来手机企业生存发展的必备条件。”吴强表示。当然, 特色化品牌建设也是OPPO异军突起的杀手锏。吴强预计OPPO今年的销量超过4500万部, 比去年增长50%以上。

联发科章维力:抢先Vo LTE芯片认证

最近, 联发科亮相2015中国移动全球合作伙伴大会, 联发科中国区总经理章维力在该会议举办期间表示, 中国移动在三大运营商中最早推动4G发展, 并不断将4G数据和语音服务标准提升, 比如今年推出Vo LTE和CA, 将高质量话音和高速上网体验提供给用户。

“联发科也将全力支持中国移动的发展需求。随着Vo LTE逐步商用, 搭载联发科芯片并支持Vo LTE的终端产品在2016年年初将全面发展。”

据了解, 早在9月16日, 联发科旗下一款MT6735处理器率先获得中国移动Vo LTE芯片认证, 成为首家最先通过认证的芯片厂商。从目前来看, 中国移动拥有LTE网络覆盖广、网络建设快等优势, 加快了Vo LTE网络普及的速度。

11.销售经理计划书 篇十一

伴着新年的鞭炮声和吉祥如意的亲朋好友的祝福我们开心地迎来了2009年。在电视剧《奋斗》中，徐志森对他的儿子陆涛说：“你想用你的青春做些什么？” 我又在我的青春里做些什么？我希望自己在迈入三十的门槛时无需频频回首，自信而坚定，双手捧满了收获的果实。

今年我的职业路在何方？我已给了自己明确的方向，以下是我的个人工作计划：

一、指导思想：

以李先生精神为动力，以邓董理论和冯总重要思想为指针，全面贯彻公司的“务实”方针，以独家经销为龙头，以品质保证为基本依托，以开发商、设计院为突破口，以商业信誉为保障，进一步提高服务意识、质量意识、品牌意识，致力于推进天津建筑市场，推进我公司品牌的突破性进展，促进全市建筑质量的提高。

二、工作目标：

1、抓好培训——着眼司本，突出骨干，整体提高。

2、老和潜在客户——经常联系，节假日送一些祝福留下好印象方便以后开展工作。

3、开发新客户——不断从各种渠道快速挖掘，积极推广公司品牌形象。

4、周、月总结——每周一小结，每月一大结。

三、实施策略

1、坚定信念。静下心，快速、融入、学习、进步。先做自己该做的，后做自己想做的2、加强学习，提高自身素养。

加强理论学习。学习实践水泥基渗透结晶性能优势与施工要点，学习商业运作，认真贯彻公司“务实”的方针，熟悉本行业各公司，学习各地先进经验。利用网络媒体及手中的报刊杂志、业务专著，认真加强学习、研究，及时掌握市场发展的动态和趋势，时刻站在学建筑领域的前沿阵地。

3、客户资源，全面跟踪和开发。

对于老客户，要保持关系。潜在客户，重点挖掘，舍得花精力。在拥有老客户的同时还要不断从各种渠道快速开发新客户，积极推广公司产品、建立良好的品牌形象。

4、商业运作

找对人，说对话，办对事。善于分析，放开手脚，敢于表态！

5、走精干、高效路线

12.销售经理工作计划书 篇十二

市场开发工作是每个企业在发展历程中需要持续开展的工作，对于承担市场开发工作的营销经理而言，销售经理工作计划使其在市场开发工作中首先需要面对的一个问题，一个好的市场开发计划书不仅可以稳定业务人员队伍，鼓励经销商的热情而且还可以获取到公司政策资源、人员等诸多方面的支持，使市场开发工作起到事半功倍效果。那么一个好的销售经理工作计划的市场开发计划书应该包括那些内容呢？从那入手呢？

1、销售经理工作计划书要有明确目的我们说“师出有名”一场战争的发动者在发动战争的时候往往会在这场战争发动之时冠一个冠冕堂皇理由让人们能接受和理解，同时，在这个“名”的下掩盖下提出自己的目的让执行者有目标的前进，同样作为一个市场的开发也需要“师出有“明””，所谓的这个“明”就是要明确你此行市场开发的目的，只有这个目的明确了，你才能考诉你的你的团队和决策者你想做什么，你的目的是什么

意义何在，在这个大前提下你才能取得决策者的支持，赢得团队的理解和配合，因而对于一个市场开发计划书来讲开篇之初明确市场开发的目的这是一个首要任务。

2、销售经理工作计划书要能清晰反映市场的特性

一个市场开发计划书在目的明确后找到这个市场的特性或者说特点，才能对市场的开发工作具有指导意义，这样的一个计划书才能让决策者对你所要开发的市场有一个大致的认识，也是你获取资源前提条件，因为不管对于一个新市场还是一个老市场来说，每一个市场都有各自的特点和区别，对于新市场来讲由于过去没有了解，需要对市场进行重新的认识，而对于一个老市场而言，随着时间的变化各种情况在悄然无声的发生着变化，过去的经验可能成为后期的障碍，这就要对老市场进行再一次全新的审视和再次的了解，因而通过市场的调查掌握第一手的资料，对市场的全局有一个感性的认识和认知就是我们在市场开发前夕所要做的首要工作，一般情况下对与市场的对与市场特性的正确地认识，在进行市场调查时要从以下几个方面调查，首先是整体市场环境的调查，了解市场人口容量、文化程度、年龄结构、当地经济特色等大的指标，来确定我们的购买者。第二、是经济环境的调查，了解整体市场的消费能力和水平，为后期市场目标确定提供依据。第三、对人文环境的调查，了解消费者的消费动机、特点等相关指标，找到我们的消费者。最后、对零售渠道和零售业态的调查，了解主流市场在哪，确定我们市场后期进攻的方向。当然至于其它的市场情况的调查我们可以根据自身情况和产品特点去做调查内容的增减。通过这样的调查我们就会对市场有一个清楚地认识，通过分析找到所要开发市场的特性，找到后期工作的突破点和捷径。

3、销售经理工作计划书要客观反映市场情况找到市场的进入机会

市场竞争无处不在，在每一个市场不可能只有一个单品牌的孤立存在，我们会遇到不同的竞品，正是这个个不同品牌的同类产品构成了市场的价格体系和竞争的格局，同时也造就一个市场的氛围，作为对一个市场的开发而言，我们首先要正视这种格局和氛围的存在，从中了解和找到内在和本质的东西，解刨和找到出市场的空隙，其次，对于一个产品品类来讲由于其实用功能的不同，对于处于市场中的消费者而言就会存在购买习惯和场所的选择，再次，由于时间或者销售时机的存在，市场开发所采取的方式和方方法就会不同，最后，由于各种复合因素的相互作用，市场开发存在不同的变数，但是通过找到这些不同就会找到市场的突破点、切入点和时机，成功的机会就会越大，因而对于一个市场开发计划书来讲真实反映了这些问题找到了这些点，也就向决策者指出了了市场开发的机会所在，让决策者看到了开发的希望，获取支持和实施的可能性就会加大。

4、销售经理工作计划书要明确竞争对手和找到竞争对手的优势与劣势分析

不是所有的竞品都是我们市场竞争的对手，只有和我们旗鼓相当、品类接近的竞品才是我们真正的对手，因而对于竞争对手的选择或者说找到竞争对手，就需要对市场的竞品进行斟酌和筛选，可能最终我们会找到一个或者两到三个对手，对于出现两个或三个竞争对手时这就需要再次聚焦对手从中找到一个对我们最具抗衡力竞品成为我们的对手，只有找到了竞争对手才能找到去要超越的目标，使市场的开发工作根据备针对性。在选定好竞争对手后，我们还需要做的工作就是对对手有一个清晰的认识，去对对手进行全面的分析，了解对手的优势、劣势和我方可利用的机会和对

手手给我们带来威胁，只有做到这两点才能让对手完全暴露在我们面前，市场计划书才能有的放矢，市场后期开发工作才能避实击虚。

5、销售经理工作计划书要正视自身的优劣势

正确认识自身往往是最难的，要么高看自身目空一切致使市场开发计划无法实施付诸东流，要么低估自身妄自菲薄造成不必要的资源浪费，因而在作市场计划书时每一个营销经理必须对企业的情况了如指掌，正视自身的优劣势，才能在市场开发工作中或者在市场开发计划书中制定符合自身的实施方案，扬长避短发挥优势、克敌制胜。

6、销售经理工作计划书要阐明市场开发的原则

一个市场的开发需要一个明细的思路贯穿于市场开发的全过程，指导市场开发工作在既定的轨道上的进行，一个市场开发计划书的开发原则可以说就是后期市场开发工作的指导思想，这个原则提出不仅要符合市场的现状同时又要对后期的工作具有前瞻性的指导意义，因而对于市场开发计划书来讲市场开发的原则不仅是解决一个市场开发的思路的问题同时也是保持一个团队在市场开发中方向一致的重要因素，也只有在原则确定的大前提下认识才能一致，手段才能更有效的发挥作用。

7、销售经理工作计划书要写出市场开发的步骤

市场开发不可能是一蹴而就，需要一个渐进的过程有阶段有目标的去进行，才能夯实市场基础，取得到圆满的成功，同时市场计划书如果一次性定下过高的目标必然会造成两个弊端：一是、业务人员业务人员急功近利的思想，二是、一次性任务过重完不成会损害业务人员的积极性，不利于市场的开发，因而对于市场开发计划工作而言，市场的开发计划书应该分阶段写出市场市场开发的步骤，明确每个阶段市场开发工作的重点任务和目标，时时调动经销商的热情和业务人员的激情，冲刺下一个新的目标。

8、销售经理工作计划书要明确所需的支持

一个市场的开发必然会会遇到种种的困难，同时一个市场的开发单靠一个业务人员的个人能力是无法完成的，需要企业、经销商和一个团队协同作战，才能实现，这就要求企业不仅需要提供人力的支持，同时需要费用的投入和政策支持，才能实现开发目的，因而对于一个市场开发计划书来讲必须明确作为市场开发所需要公司给与人员、费用、政策等关键东西才能是市场开发不是无源之水、无木之本，当然作为企业进行的人员、费用、政策的投入市场经理在市场开发计划书中必需要明确人员如何分工、费用如何投入、政策如何运用等等相关问题，取得决策者认同明白投入的去向，才能获取更好的支持与信任。

9、销售经理工作计划书要有可预见效果、目标或对后期市场的影响意义

对于销售工作来讲，通过销售额、销售量、铺货率、投入产出比等具体数字和指标说话是对其工作成果的最好的证明，同时运用这样可以量化的数字也更具说服力，然而对于一个销售经理工作计划thl***.org.cn书来讲，有具体可量化化的数字可以让决策者能更直观了解所开发市场的容量，不仅如此通过对后期市场可预见的效果和对市场影响意义的描述更能影响决策者的信心

13.销售计划：销售经理如何制定销售计划 篇十三

关键词：综合计划 发展战略 管理模式

一、综合计划管理的含义和重要作用

综合计划是一个与计划经济模式下的传统计划相对的概念，传统计划由各部门从各自专业角度分头编制，缺乏全局观念和统筹考虑，而综合计划管理是以企业发展战略和规划为指导， 来确定的公司当期经营管理的各项工作指标，并对主要工作指标进行综合平衡、优化后形成的公司年度计划目标。综合计划管理包含综合计划的编制、审核、执行、调整、考核全过程。

（一）综合计划管理是企业战略管理的具体体现

企业战略是企业发展的各种战略的统称，它涉及企业发展的全局性、长远性等方面的重大问题，而综合计划综合计划管理是企业战略在中期内的具体体现，是企业一定时期内（通常为一年）的各项工作的提纲。综合计划执行的好坏关系到企业的长远利益，直接影响到企业营销战略、发展战略、资源战略、人才战略等战略的实现，换言之，综合计划是企业战略的基础。因此，石油销售企业作为国内较大的竞争力较强的企业，要实现资源、市场、储运设施发展、信息化兴企和人才强企五大发展战略和建成国际先进水平的企业的发展目标，必须采用先进的管理模式。

（二）综合计划管理是统筹各项工作的重要手段

工作有计划，行动有方案，步步有确认，事后有总结的“四有工作法”是传统管理和现代管理有机结合的产物，得到了各大中型企业的青睐和广泛应用。计划管理是做好各项工作的前提，石油销售企业品种多、流向广、多种运输方式交织，要做好资源优化配置和物流优化组织，并最大限度地降低物流成本，不断提升运行效率效益和质量，没有科学精细的计划管理作基础、作保障，是不可能实现的。综合计划管理能够统筹各项工作，优化各项工作流程，在各项相互独立又相互交叉的工作上面发挥着提纲挈领和统筹的作用。

（三）综合计划管理是提高公司效益、工作效率的重要方式

小企业问题不多，沟通与协调比较简单，只要少数几个领导就能把问题解决；但在大企业里，人员多、部门多、业务多、问题多，各项工作千头万绪，沟通协调也比较困难，个人或领导的精力都非常有限，不能面面俱到，这时就需要进行计划管理，通过计划管理能把各部门、各专业机构有机统一起来。综合计划管理能把生产经营的各个环节纳入目标管理，进行统筹安排，在产品调配、生产运行组织、物资采购、人力资源管理等方面能够发挥整体调配功能，发挥整体协同优势，提高工作效率，降低运行成本。而且综合计划推动公司进行全员管理，企业员工都参与制定或实施综合计划任务，促使企业员工形成强大的凝聚力和归属感，从而提高工作效率。

二、综合计划管理在石油销售企业的应用

（一）综合计划的原则

1、坚持统筹整体原则。统筹、优化利用资源，控制费用，综合平衡，制定公司整体工作计划，追求公司总体效益最大化。

2、坚持精细化管理原则。大力推进精细化管理，不断提高管理效率和综合管控能力，增强核心竞争力。

3、坚持全部量化原则。各计划指标必须量化，并且便于实施、考核。

4、坚持实事求是原则。计划编制从实际情况出发，以政策法规、管理规定、技术指标为依据。

5、坚持先进性原则。指标制定以公司历史最好水平和同行业先进管理水平为依据，具有先进性。

6、重要性原则。重要性原则体现了企业整体经营目标中的重要事项和任务。

（二）综合计划的内容及分类

综合计划具有时效性，分为年综合计划和月综合计划，月综合计划是年度计划的分解，是当期经营管理、发展建设等工作的具体执行依据，由各专业计划组成。

1、按照计划性质进行划分，综合计划的内容可以划分为定性指标和定量指标两大类。定性指标为在企业经营管理中非通过数据体现的，但反映了企业经营发展要求、规范类的计划指标，如党群工作计划、学习计划、会议计划、值班计划等；定量指标是通过数字进行描述的，反映企业经营管理“量”的计划，如购销量计划、利润计划、成本费用计划以及劳动生产率等各种比率计划。在实际执行中定量计划起主导作用，定性计划能起到很好的补充作用。

2、按照综合计划的经济性质划分，综合计划可以按照企业经营特点划分几大类，再在大类下划分若干项目。如按照产、供、销、人、财、物等大类划分，再在各大类下划分具体计划；或者按照资金活动性质划分为筹资活动计划、投资活动计划、经营活动计划。大类的划分应该特点鲜明，一方面便于员工制定计划，并执行计划，另一方面能方便为领导对大项目提供决策依据，石油销售企业综合计划主要涵盖以下各计划：资源配置计划、调度运输计划、经营成本计划、投资计划、设备设施检维修计划、自备车检维修计划、物资采购计划、职工教育培训计划、租赁计划、清罐计划、安全隐患治理计划、设备检定计划、信息系统开发（维护）计划、折旧返还资金使用计划、安保基金使用计划、保险计划、财务计划、科研项目计划和零购计划等。

（三）综合计划的编制、执行和考核

1、综合计划的编制。综合计划依据公司长远发展规划和本年度业绩指标，以及上级公司下达的指令及指导性计划和预算指标来编制，同时通过“自下而上”，即在规定的期限内由各分公司、各专业部门提报各自的年度和月度综合计划，汇总成公司总的综合计划；通过“自上而下”，即公司通过组织相关专业部门对上报的综合计划进行统一平衡、确认，经综合计划管理委员会讨论确定，形成年度综合计划或月综合计划，确定后的公司综合计划报总经理审批后下发。

2、综合计划的执行。综合计划管理采取统一编制、统一上报、统一下达、统一调整，即“四统一”的原则。综合计划一经批准下达后，必须严肃认真执行，各归口管理部门和执行單位均不得随意修改、变更。如因客观原因影响，确需进行调整变更的，充分说明理由后，按编制计划的相同程序办理计划调整变更事宜。

3、综合计划的考核。公司综合计划具有严肃性和权威性，是反映企业一定时期的主要工作任务，具有前瞻性、规划性，任何单位不得随意更改或拒绝执行。公司成立专门的考核领导小组对各计划编制、执行情况进行检查、考核，考核结果作为公司各项考核、竞赛和评优的依据。

三、综合计划信息化管理的展望

现代企业科学的经营管理模式离不开信息化的支持，信息化作为企业管理的核心，在提高企业创新能力，促进企业升级、提高工作效率方面发挥重要作用。综合计划管理信息化的应用必将规范企业的业务流程，降低传统方式下人工错弊的风险。但综合计划信息化建设是一个复杂的系统工程，它涉及管理、计算机技术、通信技术、企业文化等诸多方面，涉及到和公司已有的调运系统、ERP系统、财务资金预算信息系统、人力资源信息系统等系统的融合，本文对综合计划信息化建设的初步展望如下。

（一）基本功能

在信息系统中能实现各项计划的编制、审核、汇总，自动形成各类综合计划的报表，并具有逻辑检查和查询的功能，综合计划完成考核等都在系统中进行。

（二）标准管理

要制定信息代码标准，建立完整与规范的信息代码，每一项综合计划有一个代码与之相对应，企业的各级岗位和人员实行权限管理，每一项工作计划完成的岗位或人员在系统中得到体现，所有的工作按照规范的流程进行控制。

（三）系统对接

14.销售经理周工作计划 篇十四

时间过得太快，让人猝不及防，我们的工作又将迎来新的进步，来为今后的学习制定一份计划。什么样的计划才是有效的呢？下面是小编收集整理的销售经理周工作计划，希望能够帮助到大家。

销售经理周工作计划1

标题

1、计划的标题，有四种成分：计划单位的名称；计划时限；计划内容摘要；计划名称。

2、计划单位名称，要用规范的称呼。

3、计划时限要具体写明，一般时限不明显的，可以省略。

4、计划内容要标明计划所针对的问题。

5、计划名称要根据计划的实际，确切地使用名称。

6、如所订计划还需要讨论定稿或经上级批准，就应该在标题的后面或下方用括号加注“草案”、“初稿”或“讨论稿”字样。

7、如果是个人计划，则不必在标题中写上名字，而须在正文右下方的日期之上具名。

正文

1、情况分析（制定计划的根据）。

制定计划前，要分析研究工作现状，充分了解下一步工作是在什么基础上进行的，是依据什么来制定这个计划的。

2、工作目标、任务和要求（做什么）。

这是计划的灵魂。计划就是为了完成一定任务而制订的。目标是计划产生的导因，也是计划奋斗方向。因此，计划应根据需要与可能，规定出在一定时间内所完成的任务和应达到的要求。任务和要求应该具体明确，有的还要定出数量、质量和时间要求。

3、工作的方法、步骤和措施（怎样做）。

在明确了工作任务以后，还需要根据主客观条件，确定工作的方法和步骤，采取必要的措施与策略，以保证工作任务的完成。

销售经理周工作计划2

工作方向：

1.对经销商的管理

定期检查核实经销高的产品库存，配合公司发货时间及物流工作，确保经销商的库存在短期内消化，不出现积压产品及断货现象，同时协调好各分销商的渠道，有销售网络重叠现象的`，避免引起产品价格战。

2.解决产品冲货、窜货问题

实行奖罚分明制度管理体系，解决因产品价格大幅度波动造成的市场威胁，查找冲货根源，经核实无误后取消违规经销商的产品促销资格，时间为1年。相反，提供有效信息并持有凭证的销售商，公司给予相应的促销补贴政策。

3.销售渠道下沉

进一步将产品深度分销，由原来的批发市场深入至农贸市场，在终端的走访中，针对信息的收集，寻找对产品需求量大的消费群。目前，浓缩果汁产品的需求量集中在咖啡馆、茶馆，我们还需要在产品质量和价格上寻找相应的切入点。

目标市场：

将对扬州、泰州、盐城、淮安、镇江、连云港、芜湖、马鞍山、安庆、淮南、淮北等苏中、苏北、及安徽局部市场进行开发，搜罗并设立特约经销商,享有与南京经销商同样的经销政策，实行自然销售，特殊区域可视情况而定，是否增派销售人员。

销售经理周工作计划3

1、参与制定公司发展战略与经营计划;

2、主持制定、调整销售工作计划及总预算并组织实施营销战略规划;

3、按工作程序做好与销售、企划、售后服务、财务部门的横向联系;

4、组织召开销售研讨会，按公司制定的计划与季度计划确定各部门业务任务并监督调控、5、领导建立和完善家具防损质量管理制度，组织实施并监督、检查仓库入库全检、出库抽检、运输装运及安装等工作的运行;

6、监督公司相关人事制度、商场管理制度的执行情况;

7、监督公司市场策划与促销推广活动的执行与落实;

8、定期开展各部门联动的售后服务管理会议，保证整体运作效率的改善;

9、监督商场货品管理、现场装饰管理、导购员培训的工作执行情况;

10、协助总经理开展相关工作，并完成交办的相关事宜。

销售经理周工作计划4

一、对于老客户，和固定客户，要经常保持联系，在有时间有条件的情况下，送一些小礼物或宴请客户，好稳定与客户关系。

二、在拥有老客户的同时还要不断从各种媒体获得更多客户信息。

三、要有好业绩就得加强业务学习，开拓视野，丰富知识，采取多样化形式，把学业务与交流技能向结合。

四、这周对自己有以下要求

1：每日要增加_个以上的新客户，还要有_到_个潜在客户。

2：一日一小结，每日一大结，看看有哪些工作上的失误，及时改正下次不要再犯。

3：见客户之前要多了解客户的状态和需求，再做好准备工作才有可能不会丢失这个客户。

4：对客户不能有隐瞒和欺骗，这样不会有忠诚的客户。在有些问题上你和客户是一直的。

5：要不断加强业务方面的学习，多看书，上网查阅相关资料，与同行们交流，向他们学习更好的方式方法。

6：对所有客户的工作态度都要一样，但不能太低三下气。给客户一好印象，为公司树立更好的形象。

7：客户遇到问题，不能置之不理一定要尽全力帮助他们解决。要先做人再做生意，让客户相信我们的工作实力，才能更好的完成任务。

8：自信是非常重要的。要经常对自己说你是最好的，你是独一无二的。拥有健康乐观积极向上的工作态度才能更好的完成任务。

9：和公司其他员工要有良好的沟通，有团队意识，多交流，多探讨，才能不断增长业务技能。

10：为了今周的销售任务每周我要努力完成_到_万元的任务额，为公司创造更多利润。

15.销售计划：销售经理如何制定销售计划 篇十五

销售提升培训之十一制定完善的销售计划（ ）本资料节选于《成功人士99个销售细节》要让商品销售出去，不能忽视的步骤就是把销售计划制定好，销售提升培训之十一制定完善的销售计划。制定计划能对以后的工作能起到事半功倍的效果。不打无准备之仗在军事战斗中，要想取胜，必须做到知己知彼，也就是说不打无准备之仗，做销售同样如此。在销售前，必须做好相应的准备，这样才不会疲于应付。目标制定了，就要马上行动。要想实现心中的目标，就要制定具体的计划。制定计划，是实现远大的发展目标的前提。销售员必须要做到长计划、细步骤、精安排，在执营销售计划书时，销售员必须要以严谨的态度对自己的计划负责，定期评估并随时督促自己尽全力来控制计划的进度，以实现销售计划的目标，这样才能真正搞好销售工作。多尔弗平均每星期要花上半天的时间用来做计划，每天要花一个多小时的时间来做销售的准备工作，在没有做好计划和准备工作之前，他绝不会出门去拜访客户和做销售业务。不要以为这是浪费时间，正是因为有了完善的计划与准备，才能使他能一直保持高额的销售业绩。一次，一位新来的销售员请教多尔弗：“多尔弗先生，您是怎样成为汽车行业最顶尖的销售员呢?”“因为我会给自己定下远大的目标，并且有切实可行的实施方案。”多尔弗回答。“是什么方案呢?”“我会将年度的计划和目标细分到每周和每天里。比如说今年定的目标是3840万美元，我会把它按12个月分成12等份，这样每个月完成320万美元就好了。然后再用星期来分320万除以4，这下子我就不用做320万元的业绩了，只要每个星期做80万元就行了。”“80万美元还是太大，怎么办?”“我会把它再细分下去，把它分成七等份，分出来的数就是每天需要完成的签单目标。目标要定得够大才足以令我兴奋，接着再把目标分成一小块一小块的，这样它就会确实可行。”做任何工作都要做充分的准备。同样，在昨天就应该计划好今天要做的事情，这个月底就应该计划好下个月要做的所有事情，今年年底就应该计划好明年要做的所有事情，并在明年的时候付诸行动把它全部完成。在定立目标计划时一定要合理，切忌流于形式。在设定计划时一定要具体可行，要把目标细分到每周、每天，要让自己在每时每刻都知道自己应该去做哪些事。目标高并不是问题，只要有健全的计划，再高的目标都会变成“现实”。换句话说，目标必须安排在行动的计划里。那么，为了完成这个业绩，应该采取什么样的行动呢?多尔弗的做法会让销售员觉得达成目标会很容易。根据以往的业绩，当定立了每个月收入8000元的时候，究竟要完成多少交易呢?这就需要根据公司的收入习惯定下一个标准。比方说每笔交易的大小收入不同，如果每笔交易能赚取2000元佣金，一个月做成四笔生意就能赚到8000元。做成四笔生意，要投入多少时间呢?以一位新销售员来说，每做成一笔生意，一定要接触四位有诚意的客户。如何找到一位有诚意的客户呢?首先，要认识四位客户，根据经验，四位肯见面的客户中一定有一位有诚意。我们的方式是要做成一笔生意，便要抓住四位有诚意的客户，为了抓到四位有诚意的客户，我们至少要抓住16位肯见面的客户。如何认识16位客户呢?根据经验，如果单凭拨电话的方法，当拨出25个电话的时候，便会有一位客户肯见面，销售工作计划《销售提升培训之十一制定完善的销售计划》。要找到16位肯见面的客户，便成为每天的行动目标。凡是成功的人都是能立即行动的人。还犹豫什么?请马上行动起来！做好两种形式的计划早晨的时间是决定销售胜负的关键时候，销售员要仔细研究制定如何才能尽早出发的行动计划。在做计划之前，让我们看一下“世界首席销售员”斋藤竹之助62-72岁时的一天生活安排。(1)早晨5点钟睁开眼后，他就立刻开始一天的工作。(2)首先是看书，思考销售方案，制定当天的销售行动计划。(3)6点30分往客户家中挂电话，以便最后确定拜访时间。(4)7点钟吃早饭，与妻子商谈工作。(5)8点钟到公司去上班。(6)9点钟乘坐他最喜爱的卡迪拉克轿车出去销售。(7)下午6点钟下班回家。(8)晚上8点钟开始读书、反省、整理客户资料，并安排新方案。(9)11点钟准时就寝。斋藤竹之助先生的成功是因为他每天都有周密的计划，而且严格按计划实施，从早到晚一刻不停地工作。要知道，他是在57岁走投无路时才进入销售界--朝日生命保险公司的。而他仅用5年时间就从负债累累，一跃成为日本首席销售员。在70岁时被美国的“百万美元销售员”俱乐部吸收为会员，而后成为俱乐部的终身会员。在72岁高龄时成为世界首席销售员，这一切都是由他那雷打不动的优点带来的。完善的销售计划分为两种：为销售而制定的作战计划和提供给客户作为参考的计划。第一种计划，销售员的行动计划，也叫作战计划。如何制定作战计划，方法很多，一般包括以下几个步骤：(1)设定目标，确立销售观。确定销售观念或信条，而且要使其具体化，将总目标分解细化，使其成为指导各部分业务工作的方针和努力的方向。(2)进行预测。不管销售员的主观意向如何，实际上是被客观环境所包围的。如果忽略了对客观环境的分析预测，销售计划则只是沙上建塔，空中造楼。(3)设想销售计划。销售计划是根据销售员“主观意向”和所处的客观环境而加以确定的，为了实现销售目标，必须突破客观环境的限制。为此，必须有一个决定用何种手段和如何实现销售目标的计划体系。第二种计划，为客户提供参考的计划书。它产生的作用非常大，若是这种计划制定得很好，可以说销售就成功了一半。销售员在制定销售计划时，总要考虑到以下两件事：一个是通常销售中所具有的共同点；另一个就是因销售对象不同可能出现的各种情况。一般来说，销售员在工作时所使用的都是本公司编制的商品手册。公司的商品手册中，概括说明了所经营商品的主要特征，是适用于所有客户、所有销售员的共同语言编写的。由于千篇一律，大家都使用它，所以，不仅对销售起不到多大的用处，而且容globrand.com易使客户感到厌烦。因此，应该根据不同的销售对象，自己编写相应的文件。以公司印发的商品手册为基础，反复研究、设想，假如自己是客户，将会怎样想，应该为客户提供什么样的最佳参考计划。这样就能做到因人而异，正中下怀。当客户是某家公司时，就要以公司的商品手册为参考，依照这家公司的规模来编写计划。无论对方拥有一百名、还是一千名职工，无论对方的财会人员怎样反复审查、研究销售员提供的计划书，都使其感到：的确编得非常好。要制定出具有如此效力的计划来，销售员有必要进行一番有关财经知识的学习。当客户认为编制的计划切实可行时，销售员可以从这家公司具体负责此项工作职员的角度来考虑，制定一份供其在公司内部讨论时使用的会议草案、提案附上。许多销售员都是由于忽略了这一点，以至于再三催促，总也得不到回音。因为担负具体工作的职员，往往不能完整地将销售员的原意转达给上司，所以导致销售不能正常进行。销售员如果把计划做的非常细致，一旦第一次销售获得成功，第二次再稿时只需在计划书上加入客户的姓名、出生年月日、职务级别等即可。在客户中，有些人甚至比销售员更为精通商品知识。现在要靠说谎、故弄玄虚欺骗客户是行不通的。而编写合情合理并能使客户同意的计划，就成为销售要点。依靠独创精神，无论什么样的销售计划都能制定出来。另外，客户常常希望得知签定合同与不签定合同之间的区别，到底有什么利害得失。因此，就要编制一份囊括这两种情况的比较分析表。

16.销售经理生存手册（下） 篇十六

政策审批总则

原则一：做市场既靠业务员出力、出智慧，也要靠公司出政策。一定要告诉部下：在你该做的事还没有做完之前，最好不要申请政策。否则，业务员是吃干饭的?

原则二：除非是正在阻击你的主要对手，否则，销售政策不要被对手牵着鼻子走，最好按自己的节奏走，或者牵着对手的鼻子走。因此，对于那些“对手在做促销，我们也应该跟进”的政策申请，最好予以拒绝。

原则三：对于那些要求“出政策保护市场不下滑”的政策申请，最好不要批准。因为政策救不了市场，只有营销工作能够救市场。反之，只要市场有突破的迹象，即使部下不申请政策，也要主动给政策。

原则四：如果经销商愿意出政策配合公司的政策，这样的政策要尽可能予以批准。因为只要经销商愿意配合，通常钱就不会白花。

原则五：对于那些与经销商合作“套政策”的业务员，一经发现，要断了他的继续申请政策的念头。否则，“套政策”的现象将永禁不绝。

原则六：销售政策最好不要分层审批，每级经理都给点政策，只会降低政策的威力。

原则七：销售政策来源于价格空间。因此，要鼓励业务员和经销商主动创造政策，而不是坐等申请政策。

广告赀审批原则

原则一：万事俱备，广告是东风。

除非你的费用特别宽松，想大投入高举高打，否则，广告费一定要用在刀刃上。因此，对那些“用广告启动铺货”的申请要一律予以拒绝。如果连货都铺不下去，就不要做销售了。如果“万事俱备，只欠东风”，那么，投入广告费一定不要犹豫。

原则二：做广告不能“只买半程车票”。

广告只有跨越“广告门槛”和“广告启效期”才有效。因此，广告只能赌，不能试。要么不做，要么一次做个够。有人形容做广告如同买车票，如果只买半程车票，就永远不可能达到目的地。还有人形容做广告如同烧开水，宁可烧到120℃，也绝不只烧到99℃。

忠告：对那些钓鱼式的广告申请，最好予以坚决拒绝，千万不要因为费用不高而试试。

原则三：在主流媒体没有发挥作用前，最好不做辅助媒体。

不同的产品在不同类别的市场，广告的主流媒体不同。辅助媒体只能锦上添花，无法雪中送炭。启动市场主要靠主流媒体，稳定市场才需要辅助媒体。

只有当主流媒体发挥作用的情况下，才可以考虑与辅助媒体形成立体攻势。比如白酒广告，在县级市场的主流媒体是电视广告，在市级市场的主流媒体则是公交车广告。

忠告：用广告做品牌是营销老总的事，那是一个投入期很长的事。销售经理做广告要以启动产品销售为主要目标。

原则四：广告费要尽可能集中使用，达到“一人得道，鸡犬升天”的功效。集中广告于某个区域或某个产品，托起一个明星市场或明星产品，然后用明星市场或明星产品更动其他市场或产品。

促销费审批原则

原则一：促销不仅可能不花钱，还有可能挣钱。因此，销售经理应该鼓励以人为主的促销，鼓励挣钱式的促销。

原则二：促销要给消费者创造“心理利润”，而不是创造“物质利润”。促销是让消费者“占便宜”，而不是让消费者觉得“便宜”。

原则三：如果促销有助于长期锁定并培育忠诚顾客，这样的促销申请应该尽可能批准。

原则四：如果促销有助于顾客尝试新产品并改变消费习惯，这样的促销申请应该尽可能批准。

原则五：如果促销政策能够层层传递，并达到最终顾客手中，能够达到“促销”目的，促销申请应该尽可能批准。如果促销政策被经销商截留，经销商在没有扩大销量的情况下获得了更多的利润，这样的促销申请应该予以拒绝。

原则六：如果促销只是短期透支销量，而无法达到长期扩大销量的目的，或者说促销只是增加“毛销量”，并没有扩大“净销量”，这样的促销只有“移库”作用，应该予以拒绝。

原则七：如果促销有可能演变成变相降价，或者形成窜货，这样的促销申请应该拒绝。

原则八：应该多做消费者促销或终端促销，尽可能少做经销商促销。厂家应该联合经销商共同做促销。

POP审批原则

原则一：POP必须贯彻由厂家业务员亲自张贴的原则。鉴于很多POP都被用于“包书皮”和当做“糊墙纸”，因此，POP一定要由厂家业务员亲自张贴，并记录张贴位置。

原则二：POP张贴必须贯彻创新原则。POP的泛滥和高覆盖率，使POP的效果大大下降。但是，一些POP的创新张贴方法使POP发挥了倍增的效果。

销售手册

内容一：常见问题解答。每名业务员提出20个常见问题，然后把共性问题集中起来，由公司组织管理人员和营销高手予以解答。每当业务员问题时，就可以掏出销售手册寻找答案。

内容二：标准作业流程。如投诉处理流程、退货流程等、POP张贴标准、标准铺货法、产品生动化陈列原则等。

内容三：经典案例推广。如“七步访问法”、“八步理货法”、“品尝促销法”。

内容四：销售技巧。如回款技巧、市场调研技巧、促销小技巧等。

过程管理

原则一：“三E管理”原则。即管理到每个人(Everyone)每天(Everyday)的每件事(Everything)。

原则二：信息共享原则。通过自动化办公系统或短信等技术手段，建立企业信息平台，让业务员的工作过程成为“阳光过程”，其所有上司都有权随时跟踪了解。

对于集中管理的业务员，可以通过“早会”和“晚会”做法“早请示”安排工作，“晚汇报”总结工作。这比遥控的过程管理更为有效。

原则三：有效工作原则。防止业务员偷懒不是过程管理的主要目的，让业务员处于有效工作状态才是过程管理的宗旨。因此，对业务员的每项工作都要问一句：该项工作对销量的持续增长是否有价值?如果回答是否定的，业务员就处于无效工作状态。

原则四：反馈原则。对业务员的无效工作要及时给予反馈和指导。如果没有反馈，业务员就认为管理者没有关注，要么认为对其不重视，要么认为过程管理“不过是唬人的假把戏”。

原则五：控制原则。要把业务员的工作过程与工作计划对比，使业务员的工作过程处于控制状态。

巡视市场

方法一：分类巡视市场。巡视市场，不在于市场范围的大小，而在于市场类型的多少。每隔半年至一年，一定要对同类型市场巡视一遍。

方法二：暗访与明访相结合。多数部下习惯于让上司巡视“好市场”，因此，不要把巡视当做视察，这样有“偏听”之嫌。暗访就是在没有部下和经销商陪同的情况巡视市场，明访就是有陪同的巡视。明访是了解部下和经销商希望了解的市场，暗访是了解自己想了解的市场。明访与明访结合，才能真正了解市场。

方法三：快速巡视市场。快速巡视市场只需要了解关键通路、关键终端即可。

方法四：白板汇报法。巡视市场时，不妨带个白板。让部下汇报市场时，先让部下画“地图”，通过“画地图”了解部下对市场的熟悉程度。“画地图”还是一个把抽象的市场变得形象生动的有效方法。

方法五：巡视市场必须与工作安排相结合。巡视一次市场，至少要对半年以内的工作做出具体安排。工作安排一定要形诸文字，并送达各相关部门。

方法六：巡视市场必须与培训相结合。针对巡视市场中发现的问题有针对性地培训，并提出解决方案。因此，巡视不仅能考察部下，同样考验领导。

销售会议

原则一：回避牢骚的原则。可以提问题，但是不准发牢骚。警惕销售会议变成诉苦会、牢骚会。

原则二：聚焦原则。每次会议至少应该发现或解决一个焦点问题，不要让销售会议变得漫无目的。

原则三：典型原则。成功必有经验，失败必有原因。找不到经验和教训就没有达到会议的目的。对典型经验或教训，要认真解剖，争取让企业不犯相同的错误。

原则四：自下而上原则。围绕一线解决问题，一线人员优先。

原则五：问题追踪到底原则。提出问题并解决问题才是会议的目的，对所有问题都在要现场或会后给予解决或反馈。