我国企业跨国经营战略

我国企业跨国经营战略（精选9篇）

1.我国企业跨国经营战略 篇一

高等教育自学考试

毕 业 论 文

学生姓名：

考籍号：

指导教师：

焦萍

（姓名）

（专业技术职务）

评阅教师：

（姓名）

（专业技术职务）

2010

年 4 月 专业年级：

工商企业管理

题目：

中国企业跨国经营战略研究

目录

摘 要..............................................................1 绪论...............................................................2 第1章 中国企业跨国经营的现状......................................3 1.1 中国企业跨国投资的发展.........................................4 1.2 实例证明.......................................................5 第2章 中国“走出去”的理论基础...................................6 2.1 “走出去”发展战略存在的问题...................................7 2.2 我国实施“走出去”战略的重要性.................................8 第3章 中国企业跨国经营中存在的主要问题............................9 3.1 中国跨国企业海外投资存在的弊端................................10 3.2 跨国经营的含义和类型........................................11 第4章 中国企业跨国经营战略与对策.................................12 4.1 跨国企业发展经营战略..........................................13 4.2 企业跨国经营的对策和建议......................................14 结论..............................................................15 致谢..............................................................16 参考文献......................................................................................................................................17

摘 要

目前企业的跨国经营对全球经济影响越来越大。中国企业跨国经营几十年来的发展做出了令人瞩目的成就，但也存在着很多问题，本文通过对中国跨国经营现状，问题以及跨国经营理论的分析，试图探寻中国企业跨国经营的发展道路。

论文关键词：中国企业：跨国经营

跨国公司：对外投资

绪论：当今世界经济领域发生着许多重大而深刻的变化，其中之一就是跨国经营的巨大发展和对全球经济的深刻影响。跨国经营是对外直接投资为基础，进行国外生产和进出口贸易，以及技术转让，间接投资等等活动。

第一章：中国企业跨国经营的现状

1.1：中国企业跨国投资的发展

投资领域不断拓宽

我国对外投资已由初期的进出口贸易、航运和餐饮等少数领域，拓展到加工制造、资源利用、工程承包、农业合作和研究开发等国家鼓励的领域。目前，服务贸易、生产和加工、资源开发为我国对外投资的三大支柱领域。这三大领域的中方投资额共占中方对外投资额的 92%。

投资区域日益广阔

我国对外投资目的地从上世纪80年代集中于美、欧、日、港澳等少数发达国家的地区，发展到周边国家和亚洲、非洲、拉丁美洲及东欧独联体等广大发展中国家，遍及168个国家和地区。投资主体日趋优化

我国对外投资主体从初期以国有外贸商业公司和工贸公司为主，转变为目前已有比较优势的各种所有制企业为主体。其中，中央管理的企业级沿海地区的企业在对外投资中日益发挥主导作用。2003年，中央管理的企业对外投资占中方投资额的49%，沿海地区企业占43%，中央企业平均投资规模超过1500万美元。投资形式日趋多样

我国对外投资从建点、开办窗口等简单方式，发展到投资办厂、资源开发、并开始采用收购兼并、股权臵换、境外上市和建立战略合作联盟的呢过国际通行的跨国投资方式。2003年，我国以并购方式的投资额8.34亿美元，占去年中方投资额的40%以上。投资效益显著

据初步调查，贸易性企业尽管大多规模小，经验不足，管理薄弱，但绝大多数盈利，非贸易性企业，已开业的项目80%以上不同程度获利或持平。而从总体水平看，所创社会效益却更为显著。

1.2:实例证明 自1979年我国在东京建立第一家国外合资企业以来，中国企业跨国投资经营经过20多年的跨国经营的实践，取得了令人瞩目的成绩，投资遍及160多个国家和地区，企业从事对外直接投资进行跨国经营活动。据中国商务部统计，截至2004年底中国累计对外直接投资进388.25亿美元，累计境外投资企业共计8099家分布国家和地区达160多个。2003年发展中国家按海外资产排列的50家最大的发展中国家的非金融类跨国公司中，中国大陆有5家公司入选。自2003年起我国对外直接投资持续上升，2006年对外直接投资净额再创新高，非金融类达176.3亿美元。

第二章：中国“走出去”的理论基础

2.1：“走出去”发展战略存在的问题 所有权特定优势

以山东青岛啤酒集团为例，该企业地处青岛，有优势的地理环境，优质的崂山水源为青岛啤酒创造了资源条件。中国劳动力资源的丰富与廉价，为企业的生产提供了劳动了优势。青岛啤酒节的召开，再次提高产品的知名度，使其争取到更多的国际市场。由此青岛啤酒集团完全具备了走出国门的所有权特定优势。随着“入世”进程的加快，信息量会进一步扩大，我国企业的发展空间会进一步扩大，融资渠道会更多，这将使企业提高在不同货币地区和政治局势下分散或减少风险的能力。内部化优势

产品市场、生产要素市场和市场交易的不完全、以及交易风险和不确定性、使得国际市场间交易转让成本高，利益冲突大。中国企业如果在海外建立自己的跨国公司，通过母公司与子公司，或子公司之间产品及价格转让。即可避免国际间交易存在的缺陷，保证国内公司获得最大利益，又保护了跨国企业的财产权和无形资产。中国大型企业多数是国有企业，有良好的组织生产和系统管理制度，完全可以利用跨国公司内部转移价格，作为在国际市场上竞争战略的手段。

2.2：我国实施“走出去”战略的重要性

1：“走出去”是发展我国外向型经济的必由之路 2：“走出去”是中国参与 全球化的重要条件

3：“走出去”是我国企业参与国际市场竞争的重要条件 4：“走出去”是我国企业发展壮大后国际扩张的必然条件

“ 走出去”则是以中国的公司为主导，服务于中国公司战略的一种跨国整合模式，我们从中可以获得更多的利益。当前，无论从开拓市场空间，优化产业结构，获取经济资源，争取技术来源，还是突破贸易保护壁垒，培育中国具有国际竞争力的大型跨国公司，“走出去”都是一种必然选择，也是中国对外开放提高到一个新水平的重要标志。

第三章：中国企业跨国经营中存在的主要问题

3.1：中国跨国企业海外投资的弊端

虽然一些中国企业已具备了跨国经营的条件和能力，但往往存在着这样那样的问题还有待进一步解决。例如：对海外企业存在着管得过死或放任自流的两种极端倾向。跨国企业缺乏应有的经营自主权，无法对瞬息万变的国际市场做出灵活的反应。目前，中国从事跨国经营管理模式仍存在一定影响，因此缺乏充分必要的海外筹资融资、对外投资生产经营等。然而国外跨国公司天然具备上述经营自主权。这就使得中国的跨国企业公司在竞争中处于不利地位，并还严重阻碍了中国海外投资和跨国经营的发展。还有海外投资中也存在一定的盲目性，缺乏科学的论证也缺少高素质跨国人才。有些企业建立海外企业的目标并不十分明确，为了“跨出去”和“走出国门”，往往饥不择食地抓项目，在选择合作伙伴方面也缺乏慎重，受骗事件时常发生，造成国有资产流失。各投资主体之间也缺乏沟通和配合，不但不能实现优势互补，而且往往出现项目的交叉重复，甚至成为竞争对手。同时海外企业经济效益偏低，海外投资行业结构也不尽合理。在同一国家的投资还常常出现自相竞争的不利局面。

3.2：跨国经营的含义和类型

跨国经营是指企业以国际需求为导向，以扩大出口贸易为目标，进行包括海外投资、营销在内的一切对外经营活动，即在资源获取、产品生产和销售、市场开发目标的确立等方面，将企业臵身于世界市 场并发挥自身比较优势，开展对外经济技术交流，参与国际分工、国际协作和竞争等一系列经营活动。

跨国经营的类型：资源确保型

市场开拓型

劳动力指向型

贸易壁垒对应型

技术指向型

全球战略型

第四章：中国企业跨国经营战略与对策

4.1：跨国企业发展经营战略

1：采取分层次推进、有重要突破的稳健发展战略推动中国企业开展跨国经营。一是在实力雄厚的机电、化工、纺织等重点行业突破，扩大对外投资和跨国经营力度，向规模过度。二是在一部分大中型骨干企业和重点项目内部突破，鼓励有条件的大中型企业和集团积极走向世界，获取国外原料与市场。三是在部分高新技术领域突破，利用国外资源，开发出高技术含量和高附加值得产品，增加技术控制，占领国际市场。

2：采用灵活多样的进入战略或股权战略。采用全方位进入，因地制宜发展区位战略。在欧美日等发达国家应集中投资高新技术产业和传统优势制造产业。在东南亚及周边国家地区市场上，应把优势传统制造业作为投资重点。在中东石油国家和地区，应把工程承包、劳务输出作为重要目标。

3：多元化经营战略与地区战略。多元化经营战略可以包括功能多样 话、行业多样话或产品多样化。企业特别是生产性企业开展跨国经营首先要完成企业功能的转变。制造业企业跨国经营时一般均需要设立自己的经销网络和机构，推销母公司的产品，采购设备、原料，销售国外生产的产品并负责收集市场信息，及时向母公司反馈。贸易公司在建立自己的生产性企业时也应考虑本公司的技术生产管理能力等，不应冒然建立或收购当地生产厂家。在行业多样化方面，中国企业规模一般较小，管理经验不足，不宜在行业或产品方面过分多样化，一般实业一业为主的相关型多样化战略为好。

4：政府宏观管理部门应加快制定跨国经营及海外投资总体战略规划与法规。首先，要进一步提高全民族对发展中国家跨国经营重要意义的认识。其次，制定和WTO协议相一致的扶持跨国企业经营的相关法律如《海外投资法》、《跨国经营公司法》等。

5：各类实力雄厚的大中型企业集团，可根据自身经营特点选准投资行业。采用以第三产业部门为主导，兼顾其他行业的产业选择战略。以服务贸易为例，中国有着丰富的文化和自然资源。中国的名胜古迹，人文及自然景观对海外人士有巨大的吸引力。中国劳动力出口仍有很大潜力。入世后国外政府将对我国开放大型工程承包项目、政府采购市场，我国专业人员的资格和技术也可通过互惠协议在海外获得自动认定，我国服务业可根据WTO透明度和对发展中国家提供信息和技术援助而获得指导服务。当然在发展第三产业部门跨国经营的同时，应兼顾其他行业的发展。另外，加工装配性制造业是中国今后相当一段时期的优势行业，也是发展跨国经营与直接投资的重点行业。对于 劳务输出性工程承包行业，作为跨国企业的前沿行业，应尽早走出国门，带动国内技术和劳务出口。

6：中国企业应到国外发展自己的R&D机构。国外分公司的R&D活动更容易结合东道国内市场的具体条件进行研究，有利于吸收其他企业在当地产生的R&D活动外溢性。美国经济学家证实企业自身的R&D活动与来自其他企业的R&D外溢性产生经济有益的新知识中是互补的。中国企业如果到国外发展自己的R&D机构，将有利于自身企业进步从而得到更好的发展。

4.2：企业跨国经营的对策和建议

1：成立国家海外投资管理委员会，研究制定跨国公司总体发展战略。2：在信贷、外汇等管理政策上制定优惠政策，简化经商人员的出国出境审批手续。

3：加快建立现代企业制度的步伐，国有大中型企业实行公司化改造，形成企业法人治理机制，是中国企业实施国际化战略的制度性保证。4：坚持比较优势原则，提高产业和产品竞争能力。5：在技术方面，注重创新。

6：在融资方面，加大对企业跨国经营的金融支持。

7：改革人事管理制度，培养高素质的跨国经营人才，在人事上稳定海外企业干部队伍，实现一般管理人员当地化。

结论

跨国公司是推动经济全球话和区域一体化的最活跃，最重要的因素。对中国企业进行跨国经营战略研究可以有效的整合资源，逐步建立健全的跨国经营机制。

致谢

感谢焦萍辅导老师的指导，感谢授课老师对我们的谆谆教诲。是你们让我学到了这么多有关经济学，工商企业管理学的知识，拓宽了我的视野，让我的逻辑思维能力有了很大的提高。正是有了你们的帮助才让我得以顺利的完成论文，真的非常感谢你们。。

参考文献

1：国际投资学【M】杨大楷，上海财大出版社，1998.8 2：国际贸易【M】陈同仇，薛荣久，对外经贸大学出版社，1997.5 3：跨国经营：中国经济加入WTO的必然选择【N】.中国信息报，2001.2.9 4：王关义，等。编著。现代企业管理【M】.2版。清华大学出版社，20（08）。

2.我国企业跨国经营战略 篇二

通过跨国经营实现多元化经营不仅能够降低银行的经营风险, 还可以为其提供更多的发展机会、更广阔的发展领域和战略选择的主动权[4]。随着金融创新步伐的加快, 融资渠道多元化, 资本市场发展迅猛, 传统银行业务在金融市场的份额在不断缩小、银行存贷利差也在缩小、盈利在下降。银行通过跨国经营可以扩大业务领域, 进人证券投资、保险业等领域寻求新的利润来源, 为客户提供全能型金融服务, 使部分相关金融产品的交叉销售成为可能。

2.财务协同效应

财务协同效应主要是指跨国经营中的并购给金融企业在财务方面带来的效应, 这种效益的取得不是由效率提高引起的, 而是由于会计处理惯例、税法以及证券交易等内在规定的作用而产生的一种纯货币上收益。

二、我国商业银行跨国经营现实意义

(一) 跨国公司的发展需要跨国银行的协同发展

跨国公司是全球经济发展的重要推动力量, 其在全球开展业务, 需要便捷的金融服务支持, 从某种程度上讲, 银行跨国经营实质是跨国公司全球扩张的表现。纵观全球著名银行都与跨国公司建立良好的合作关系, 如花旗银行将资产的28%用于对跨国公司的信贷支持, 而其税前利润的31%来源于对跨国公司的金融服务;汇丰银行将资产的17%用于对跨国公司的信贷支持, 而其税前利润的23%来源于对跨国公司的金融服务;德意志银行将资产的21%用于对跨国公司的信贷支持, 而其税前利润的27%来源于对跨国公司的金融服务, 跨国公司与跨国银行相互促进, 实现了资金流与物流的顺畅流通, 形成协同发展机制, 实现了双赢。

(二) 国际银行业变革促使商业银行实现跨国经营

随着现代信息技术的应用, 国际银行业发生了根本性的变革, 求大、求全、求新、求快、求广是银行业发展的趋势。西方商业银行通过重新设计业务流程和重组网络分支, 利用先进的电子技术, 研发出更具特色的业务, 抢夺了国内银行对境外机构客户的传统业务;西方国家对金融业逐渐取消了分业经营限制, 使其在融资、证券业务经营领域比国内银行具有更广泛的发展空间, 而且随着业务的发展, 在抵御跨国经营的风险方面, 国内银行与西方跨国银行相比, 缺乏完善的风险抵御机制和自我平衡风险的能力。

三、我国商业银行跨国经营战略选择

(一) 实行与跨国公司协同发展战略

我国商业银行的跨国经营必须与本国跨国公司的发展紧密结合。跨国公司的经营和发展需要巨大资金支持, 靠外国跨国银行筹资, 其条件苛刻甚至有为其所吞并的风险。而相应地, 本国的商业银行与他国跨国公司联合, 壮大他人力量, 而其一旦强大起来, 反有吞并我国跨国银行的危险;我国跨国银行若不与跨国公司合作, 而只是从事世界金融交易活动, 会导致业务创新能力不强, 缺乏利润增长点等问题。对跨国银行来说, 对跨国公司的贷款不仅数额较大而且风险相对较小, 既能为跨国银行带来较高的效益又能带动其他金融业务拓展, 这已经被许多国家的跨国公司和跨国银行的发展事实所证实。因此, 我国银行业必须以跨国公司为依托, 以跨国公司为主要服务对象, 根据跨国公司的发展现状, 合理的设立各种分支机构, 努力提高各分支机构的金融研发能力, 以满足跨国公司的金融需求。同时积极在原有传统业务的基础上, 改进、学习、创新, 寻求新的发展空间, 形成新的竞争优势, 融入国际银行业潮流。

(二) 利用区位优势, 重点选择跨国经营地区, 实行全球区位战略

区位优势主要包括东道国的法律环境和金融管理制度、海外金融机构设立的位置是否为国际金融中心、距离总行客户的远近以及进出口的便利程度等几个方面。从区位优势分析, 我国银行业实施全球区位战略应向以下国家和地区倾斜:1.国际金融中心, 包括纽约、伦敦、巴黎、东京、巴哈马、巴林等。这些地区不仅金融管理程度低, 而且能在激烈的竞争中把握金融创新的脉搏。2.与我国有密切经济贸易往来国家的中心地区和近年来经济发展迅速、贸易和投资潜力增大的地区, 如亚太地区。3.经济发展到一定程度, 与我国的经济联系有所加强的国家和地区。如独联体、中东、非洲、南美、东欧等区域。

银行业跨国经营是金融全球化发展必然趋势, 我国各商业银行应顺应这一趋势, 积极做好准备, 制定和施跨科学的跨国经营战略, 在银行跨国经营中趋利避害, 为客户提供完善的金融服务, 在跨国经营中实现竞争力的提高, 逐步使我国商业银行在国际金融博弈中取得主导地位。

摘要：本文从商业银行跨国经营理论入手, 分析了我国商业银行跨国经营的现实意义, 提出商业银行跨国经营的战略。

关键词：商业银行,跨国经营,协同发展

参考文献

[1]楼眙江.海外扩张.我国商业银行发展的战略选择[J].财经论丛, 2008, (3) , 22——24

[2]史建三.跨国并购论[M].上海:立信会计出版社, 1999.56——59

3.我国企业跨国经营战略 篇三

一、我国中小企业跨国经营发展现状

改革开放三十多年来，随着相关扶持政策的出台和落实，国家对中小企业也日益重视，中小企业跨国经营在原有基础上有了一个较大的发展。我国中小企业目前有1000万多家，占我国全部注册企业总数的99%。中小型工业企业吸收就业80%左右，提供了全国60%以上外贸出口的货源，其总产值、销售收入和实现利税分别占全部工业总量的60%、57%和40%。截止到2009年底，我国的1.3万多家境外企业共分布在全球177个国家和地区，其中亚洲、非洲地区投资覆盖率分别达到90%和81.4%；同时，我国对外直接投资净额为565.3亿美元，较2008年增长1.1%。其中非金融类478亿美元，同比增长14.2%，占84.5%；金融类87.3亿美元，同比下降37.9%，占15.5%。我国已经成为国际直接投资的新兴力量而受到世界关注，除石油、矿产品外，主要涉及纺织、家电、机电、化工、制药等行业。从我国对外投资存量上看，中央管理的国有大型企业占90%，但从我国对外投资企业数量上说，中小企业占据了半壁江山。

二、我国中小企业实施跨国经营的启示与战略选择

（一）经济全球化对我国中小企业国际化经营的启示

1.中小企业国际化经营必须确定融合经济全球化的切入点，对企业的经营发展战略做出抉择。更重要的是要重新审视自己的企业，增加企业内部的发展潜能，明确发展思路，考虑战略抉择。按企业国际化经营目标对企业重新定位。要审时度势，高起点定位，让企业的经营目标符合国际化经营的需要。在信息技术迅猛发展的今天，企业跨国经营未必需要庞大的规模，只要拥有价值链上某些环节的相对优势，比如，对某一生产工艺的技术诀窍，在营销环节的某一特定优势，都可能成为中小企业参与国际竞争的基础。中小企业由于自身的规模和实力限制，不能追求“大而全，小而全”的发展思路，应该立足于自身的优势，瞄准空当国际市场，走“优精尖”的发展道路，打好“特色牌”。

2.按企业国际化经营要求提高综合管理能力。经济全球化的发展，衡量企业竞争力的标志之一是企业的人力资源和生产经营的系统管理能力。从研究开发、产品设计、生产控制、销售业绩，一直到售后服务，信息反馈和快速纠偏的全过程运作能力，它往往决定企业参与国际化经营的成败。经济全球化趋势迫切要求我们提高人的文化素质、技能，建立符合参与国际市场竞争的生产结构和管理模式。

（二）我国中小企业实施跨国经营的战略选择

1.投资产业战略。在发展中国家和地区的投资应偏重于制造业。从比较优势的角度来看，对一些发展中国家而言，我国企业制造业生产规模、技术等具有相对优势。除了新兴工业化国家以外，在全世界140多个发展中国家和地区中，我国制造业技术比较先进。因此，我国中小企业向其他发展中国家直接投资的重点应立足于制造业。而对发达国家的投资应着眼于高技术行业，并投资国内紧缺的产品项目和货源，经营进口替代业务，这样可以起到稳定货源的作用。但从发展战略的角度看，我国在发达国家的投资应偏重于高技术行业，一方面可取得发达国家最为先进的技术、管理经验等，另一方面又可获得高利润。

2.资金扶持战略。资金是制约中小企业成长的瓶颈因素，因此加强对中小企业的资金扶持是支持中小企业国际化成长的一项重要措施。要不断完善中小企业信用担保体系，中央和各级地方政府都必须将中小企业信用担保体系的建设同中小企业向国际化发展有机地结合起来，因地制宜地制定各种配套法规、积极创新信贷服务、完善各相关机构，给中小企业融资提供便利。同时应针对中小企业制定一些税收优惠政策，减轻中小企业的税收负担，鼓励和促进民间投资，逐渐建立起统一的税收优惠体系，使中小企业真正成为受益者，以增强其海外市场的开拓能力。

3.人才培养战略。跨国经营活动与国内市场相比更加复杂，竞争也更激烈，但归根结底还是人才的竞争。国际化经营企业要发展，就迫切需要一大批精通国际贸易等方面业务和技巧的专家，需要一批通晓国际经济，熟悉国际市场，懂得国外法律、财政、金融的专门人才。我们必须创造条件，多渠道、多形式、多途径开发和培养急需的国际化经营人才。首先，我们既要面向国内发掘人才、广招人才，也要面向国际人才市场招贤纳士、广罗人才，尤其是在国外经营的企业，我们要充分利用国外高级人才，特别要敢于使用当地的高级管理人才，使经营管理当地化。其次，多形式地培养国际化经营人才。教育是人才开发事业的基础。要发挥高校的作用，要为企业多培养跨国人才。此外，有条件的企业要根据自己国际化经营的需要，与高校联合，建立各种不同门类、不同特点的培训基地。再次，充分发挥我国在海外留学生的作用。我国有数十万留学生在海外，我们要注重开发使用这一可贵的人才资源，让他们在国际化经营中发挥作用。他们可以帮助我们的国际化经营企业了解和传递国外市场信息，还可以在国外为我国的中小企业穿针引线，在海外合资寻找伙伴。最后，大胆选拔和使用本单位的人才。企业要搞国际化经营，还要着眼于从本企业挖掘人才，大胆从本企业内部挑选、培养、使用国际化经营人才。

4.品牌构建战略。在全球经济一体化和世界统一大市场逐渐形成的今天，只有具备国际影响力的品牌产品才是真正的名牌产品。我国的名牌产品如果没有国际影响力，则根本没有能力与拥有全球市场的洋名牌相抗衡。因此，要创立我国的名牌产品与实施名牌战略，企业必须具有全球战略眼光，一切按国际惯例要求和规范办事，为产品走向世界、占领国际市场奠定基础。

5.管理完善战略。企业应不断增强竞争力，保证跨国经营的持续性和成功性。要敢于进行制度创新和管理创新，中小企业跨国经营成功的一个前提就是进行治理机制改革，建立真正的现代企业制度，要完善企业科学管理机制，辅之以科学的管理手段，不仅要发挥制度的作用，更要强调人的作用。同时，还要完善企业的激励和监督机制，增强员工的主人翁意识，提升企业的战略管理、财务管理、质量管理、市场营销等能力。

［1］杜奇华，白小伟.跨国公司与跨国经营［M］.北京：电子工业出版社，2008.

［2］徐立青，严大中，唐方敏.中小企业国际化经营战略［M］.北京：科学出版社，2005.

［3］任保平.中小企业技术创新的治理结构分析［J］.山西财经大学学报，2010，（2）.

［4］吴元波，王晟.我国中小企业融资现状问题与对策分析［J］.贵州财经学院学报，2008，（1）.

［5］宝胜.跨国公司全球战略及其对中国经济的影响［J］.中国科技论坛，2004，（1）.

［6］王姝怡，刘丽艳.中小企业跨国经营的现状及优劣势分析［J］.国际经贸，2007，（31）.

4.我国企业跨国经营战略 篇四

刘从九 (-3-18 9:13:22)

随着中国加入WTO，国内物流企业既有前所未有的机遇，也面临残酷的市场竞争。2002年12月11日，我国正式对外商开放国际货运代理企业的控股权。至此，在道路运输、货代、仓储、快递、辅助服务等物流领域涉及到的主题行业中，我国均已按照WTO承诺对外商开放了控股权。现代物流作为一种先进的组织方式和管理理念，被广泛地认为是企业降低物耗，提高劳动生产率以外的第三利润源泉。世界各国特别是发达国家都在加紧现代物流形态的研发。世界物流业强手纷纷抢滩中国市场已是必然。知己知彼方能百战不殆，本文试从分析国际企业进入中国物流市场的动机及竞争态势出发，对跨国竞争条件下我国物流企业的战略应对，进行了理论上的阐述。

1 国际企业进入中国物流市场的动机分析

目前，中国物流市场的跨国物流公司基本上可分为两类，一类是在空运、速递的基础上发展起来的，如UPS、TNT、 FedEx等;另一类则是以海运为主，逐步向综合物流发展，以马士基和美集为代表。而对其进行研究则首先要从国际企业进入中国物流市场的动机分析开始。

1.1产品生命周期理论与跨国物流经营

产品生命周期理论(Vernon?1966)认为，企业可以根据其产品的生命周期在国内或国外选择生产基地，即①国内生产阶段。此阶段包括产品开发期和成长前期，此时产品及工艺均未定型，属知识密集型而非资本密集型，需要投入科学家、工程师以及高度熟练工人的劳动，同时为了完成各种改进，又必须尽可能接近消费市场，以便取得足够数量的信息反馈，故宜在本国组织生产;②在海外发达国家设厂生产阶段。此阶段包括产品成长后期和成熟期，此时企业在国内遇到了激烈的竞争，但相对于国外企业却拥有其独特的知识资产优势。这时，企业宜在海外发达国家投资设厂，利用自己的知识资产优势和东道国的半熟练劳动力，就地生产，就地销售，确保对当地市场的占领，而在国内，则可以停止该产品的生产，转向生产更为优异、价值更高的产品;③在发展中国家设厂生产阶段。此阶段包括成熟期和衰退期。这时，产品高度标准化，工艺流程规范化，国内市场已趋于饱和，保持低成本是企业的重点。发展中国家低廉的半熟练劳动力以及广阔的市场正符合此时产品生产的技术要求和经济要求。故此阶段宜将生产基地移至发展中国家。

20世纪初，由农产品流通引出，在美国出现了物流观念的启蒙，到20世纪80年代，随着MRP、MRPⅡ、看板管理、准时化生产等先进管理系统的引入，物流进入了成熟与管理现代化阶段。从发达国家来看，现代物流的功能是设计、执行以及管理客户供应链中的物流需求，其特点是依据信息和物流专业知识，以最低的成本提供客户需要的物流管理和服务。很显然，发达国家的物流业已处在其生命周期的第三阶段，因此，向发展中国家渗透已是必然，而刚刚跨入WTO的中国则是首当其冲。

1.2国际生产折衷理论与跨国物流经营

国际生产折衷理论(Dunning?1977)认为，企业进行对外直接投资、从事跨国生产经营活动是企业所有权优势、内部化优势和区位优势三者结合的结果。在企业对外投资与跨国经营中，前两项优势分别表现为先决条件和动力机制，第三项优势则决定企业展开这些活动的空间。①所有权优势。一家企业能够成功地进行对外直接投资与跨国经营，必须至少具备一个胜过竞争对手的所有权优势--该企业拥有或能够获得外国企业所不具备的或无法获得的资产及其所有权。所有权优势分为可转让和不可转让两种，前者包括专利权、商标权、生产秘诀等，后者包含了企业的技术创新能力、组织管理能力、营销技能、企业规模经济等。西方发达国家在物流领域的所有权优势是极其明显的，特别是美国，美国的全国物流体系的各组成部分均居世界领先地位，而其中尤以配送中心、速递、企业物流等最为突出。配送中心有人们熟知的加州食品配送、沃尔玛公司配送和福来明配送;跨地区速递DDUPS代表着世界运输和速递业务的最高水准;惠尔浦公司是传统企业物流的典型代表;而电子商务企业物流则拥有Amazon这样的知名公司。强大的所有权优势，将成为国际企业进军中国物流市场的雄厚资本。②内部化优势。内部化优势表现为企业自我利用所有权优势进行对外直接投资要比对外有偿转让(即外部化)其所有权优势能获得更大的利益。所有权优势是一个有机的整体，专利权、商标权、生产秘诀等能转让给其他企业，但企业的技术创新能力、组织管理能力、营销技能等却都是难以转让的。因此，进行跨国经营由于发挥了整体优势，就会比转让个别或部分优势能带来更多的利润。由于物流的服务性质，使得物流行业的这种内部化优势表现得尤为明显。③生产区位优势。这是东道国所拥有的而母国所缺乏的优势，包括良好的投资环境、广阔的市场、廉价的劳动力、较低的.进入限制等，上述这些条件，中国在加入WTO之后皆已具备，这无疑成为国际企业进入中国物流市场的巨大诱惑。

2 跨国竞争条件下我国物流业竞争态势分析

2.1国际企业进入中国物流市场的策略分析

国际企业进行跨国经营的手段主要有贸易式进入、契约式进入和投资式进入三种，结合国内和国际物流业的特点，国际企业将相机地采取特定的策略进入中国的物流市场。

(1)贸易式进入。贸易式进入是通过向目标国家出口产品或服务而进入该市场，是非资本性进入。国际企业以贸易方式进入中国物流市场较早，主要是提供物流设备及装备，包括通讯、网络、计算机等软硬件的供给。这类进入方式的特点是形式简单，竞争对手明确，但由于产品的价值增量较小而缺乏持久的竞争力。

(2)契约式进入。契约式进入是国际企业通过与目标国家的法人之间订立长期的、非投资性的无形资产转让合同而进入目标国家，是一种“非股权安排”(Non-Equity Arrangement)。契约式进入的主要方式包括授权经营、技术协议、服务合同、管理合同、分包合同等。契约式进入在宾馆、餐饮等服务性行业十分普遍，但在物流业，至少目前还尚未形成气候，究其原因，大致包括：①尽管物流管理在发达国家已趋于成熟，但在我国仍属于新事物，此间存在的利润空间十分巨大，因此，国际企业均倾向于自主经营，以便迅速撇脂;②我国物流市场的发育较为滞后，并且国内物流企业之间恶性竞争现象较为普遍，对外资存在抵触情绪，因此，物流的契约式合作风险很大;③我国的物流标准尚未与国际标准接轨，成为契约式进入的主要障碍。可以预见，当中国的物流业发展到一定阶段，契约式进入将随着其进入障碍的降低而成为国际企业开拓中国市场的重要手段。

(3)投资式进入。即通过直接投资进入目标国家，将资本连带本企业的管理技术、销售、财务以及其他技能转移到目标国家，建立受本企业控制的分公司或子公司。投资式进入是目前我国物流企业所面临的主要竞争方式，主要分为：①购买航线。美国联邦快递?FedEx?自1996年起已独家拥有每周直飞中国的10趟航班，而联合包裹?UPS?则拿到了直飞北京和上海的6个航班，这两家国际速递市场的巨无霸藉此已在中国站稳了脚跟;②建立物流设施。新加坡港务集团是世界上最强的集装箱码头管理机构之一，集装箱年吞吐量多年来一直稳居全球前两位，早有进入中国内地之心，这个心愿终于在广州港身上实现。2002年底，新加坡港务集团加盟广州港，双方合资8亿元组建广州集装箱码头有限公司。此举一出，便影响到了整个珠江三角洲的物流业。目前珠江三角洲地区的物流主要靠香港、深圳中转。由于新加坡巨头的加盟，这一格局必将发生变化;③追随进入。2002年初日本著名的物流公司商船三井MOL日前宣布，与富士胶卷在苏州成立合资物流及仓储公司，为富士胶卷提供中国地区的物流服务。商船三井和富士胶卷的这种模式代表了很多国外物流公司进入中国的情况，进来的时候首先抓住自己所熟悉的客户，例如，UPS和摩托罗拉是长期全球战略伙伴，到了中国，UPS顺理成章地就成为他们的物流服务供应商。④设立分公司。20世纪90年代，全球最大的4家速递公司DHL、TNT、UPS、FEDEX都在我国设立了分公司，与中国邮政EMS展开激烈的竞争。1995年～1999年间，中国邮政国际速递业务年均增长率仅为2%，其中有些年份还出现了负增长。而DHL、TNT、UPS的业务增长速度都在20%以上，DHL、TNT近几年的业务增长速度已达到40%左右。⑤成立合资物流公司。2002年11月，由华联超市物流公司与秋雨环球物流股份有限公司共同投资7 250 万元，成立的首个中外合资第三方商业物流项目在沪启动，标志着外资对中国第三方物流市场的进入。

2.2跨国竞争条件下我国物流业竞争态势分析

随着物流市场的逐步对外开放，国内物流企业与国际企业进入了两个不同的竞争起点，运用竞争优势、劣势分析法(SW分析法)，我们可以得出跨国竞争条件下我国物流业竞争态势的大致轮廓。

(1)中国物流企业的根本优势是本土优势。①由于物流运作需要一定的载体，而我国的物流设施设备尽管并不十分先进，但却拥有丰富的资源，并且价格低廉，具有较强的竞争力;②物流的网络性极强，我国的物流企业经过长期的运作，业务网络初具规模，且与政府主管部门建立了较为密切的联系，这无疑提高了外资进入中国物流市场的门槛;③文化底蕴优势。国内物流企业更易于了解顾客的需求、行为方式与习惯，更容易形成供需双方的良好沟通，国外企业在这方面则需付出更多。

(2)中国物流企业的劣势也十分明显。宏观方面，社会主义市场经济体制不健全、不完善，物流要素呈部门割据状态，全国统一的物流市场尚未完全形成。长期受计划经济的影响使得我国企业“大而全”、“小而全”，企业无论大小，从产、供、销到储存、加工、装卸搬运、包装、运输等，样样俱全，造成物流资源的极度分散与浪费;微观方面，物流企业整体战略规划不理想、缺乏战略意识，物流管理理念和方式十分落后。由于条块分割造成物流的标准化和规范化不够，导致物流无效作业环节增加，严重影响了我国物流企业的国际竞争力和快速市场反应能力。此外，物流企业专业化程度不高，内在质量差，运作效率低下，基本处于粗放式经营状态。

3 我国物流企业的整体性战略与相机性策略

5.华为跨国化经营战略与管理 篇五

华为跨国化经营战略与管理

一、华为公司简介

华为技术有限公司是一家总部位于中国广东深圳市的生产销售电信设备的员工持股的民营科技公司总裁任正非，董事长孙亚芳。华为技术（华为）是全球领先的电信解决方案供应商，专注于与运营商建立长期合作伙伴关系。我们拥有热诚的员工和强大的研发能力，快速响应客户需求，提供客户化的产品和端到端的服务，助力客户商业成功。华为目前员工24000多人，其中外籍员工3400多人，85%以上为大学学历。

华为产品和解决方案涵盖移动、宽带、IP、光网络、电信增值业务和终端等领域，致力于提供全IP融合解决方案，使最终用户在任何时间、任何地点都可以通过任何终端享受一致的通信体验，丰富人们的沟通与生活。华为产品和解决方案已经应用于全球100多个国家，服务全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口。具体包括以下十方面：

1、无线接入；

2、固定接入；

3、核心网；

4、传送网；

5、数据通信；

6、能源与基础设施；

7、业务与软件；

8、OSS；

9、安全存储；

10、华为终端。

二、华为发展历程概述

1、顺应实势，调整组织结构

公司刚成立时，由于员工数量较少，产品的研发种类也比较集中，组织结构比较简单，因此采取直线制管理结构。随后在早期直线制结构管理体系基础上进一步完善创新，先后加入了事业部制和地区公司，适合华为独一无二的组织管理体系；按战略性事业划分为的事业部和按地区战略划分的地区公司，作为华为最主要的两个利润中心，之后，华为一直实行中央集权，但其集权不是独裁，而是在集权的基础上进行层层有序的分权，并且在分权的过程中要进行成分的授权，严格监督。

2、代销起步，研发跟进

一开始的华为只是代理香港一家企业的模拟交换机，根本没有自己的产品、技术，更谈不上品牌。但志存高远的华为义无返顾地把代理所获的微薄利润，点点滴滴都放到小型交换机的自主研发上，利用压强原理，局部突破，逐渐取得技术的领先，继而带来利润；新的利润再次投入到升级换代和其他通信技术的研发中，周而复始。

3、建立全面研发体系

华为从事中国通信技术与产品的研究、开发、生产与销售，专门为电信运营商提供光网络、固定网、移动网和增值业务领域的网络解决方案，是中国电信市场的主要供应商之一，并已成功进入全球电信市场，研发多种新产品，新技术。

4、建立全球研发网

2002年底，华为的销售额为220亿元人民币。华为在全球设立了包括印度、美国、瑞典、俄罗斯以及中国的北京、上海、南京等多个研究所，35000名员工中的48%从事研发工作，截止2005年年底已累计申请专利超过11000件，已连续数年成为中国申请专利最多的单位。

5、打造世界级高科技产业

华为在印度、美国、瑞典、俄罗斯以及中国的北京，上海和南京等地建立了多个研究所，8万多名员工中的43%从事研发工作，2008年6月，华为已累计申请专利超过29666件，按连续数年成为中国申请专利最多的单位。目前，华为的产品和解决方案已经应用于全球100多个国家，以及36个全球前50强的运营商。

三、跨国发展战略分析

（一）战略实施背景

1、国内电信设备市场的总体发展速度放缓，而且由于政策原因，新技术应用难以大规模启动（如3G），国内市场已不能满足华为的发展要求。

2、国际市场空间广阔，尤其是中东、非洲、东南亚这些新兴市场进入门槛低，国际电信设备制造巨头也为高度关注。

3、华为是高科技企业，每年销售收入的10%作为研发投入，数额居全国之首，且其产品生命周期短，为取得投资回报，降低经营风险，华为需要巨大的市场规模来降低单位产品的研发费用。

4、进入国际市场，华为能获得规模经济性、范围经济性和学习效应，继而提高效率、销售收入和利润，有利于公司长期的高速发展。

（二）国际进军方式 进入国家的方式 进入国际市场的方式从香港——罗斯，南美——东南亚/中东、非洲--欧中美这个顺序可以看出华为基本上 是沿着“心理距离”由近及远选择国家的，心理距离指“阻碍或扰乱企业与市场之间信息流动的因素，包括语言、文化、政治体制、教育水平、产业发展水平等”。华为“农村包围城市”的战略决定了华为的渐进式国际化。渐进式——以打开国际市场

为撬点，采用间接出口和直接出口逐渐积累国际化经营的经验，从而进行海外市场的扩张，最终达成占有国际市场份额的目标。在保持贸易式进入的基础上，企业可以根据客观需要可直观可能具体策划如何逐步的，渐进的向更高层次过渡，有目的，有计划的开展跨国经营，把我时机，步步为营。

（三）进入国际市场的方式

华为采取贸易进入的方式进入国际市场，即先通过贸易作为试探，积累经验，在国内外建立起流通渠道和业务关系，以便为进一步的跨国经营活动铺平道路。从出口到合资再到创立销售/研发机构，随着实验性活动的增加和对当前经营活动的掌握，其对国外国市外场越来越有信心，也愿意投入更多的资源。同时，华为通过开展国外经营来了解国市场，在经营活动中获得外国市场的实践经验。可以说，华为国际化过程是一个动态的学习和反馈过程。

（四）进军国际市场路径选择

综合来说有两条路径：“先易后难”的跨国发展道路和“全盘西化”跨国发展战略。

华为大力开展上下游企业的合作，在海外建立多个科技研发机构，坚持走“自主核心技术战略”。简单地说，华为走出了一条“用制度带动文化和人详细漂移”的道路，按照任正非的说法，从流程和财务制度这些最标准化甚至不需质疑的“硬件”开始，从局部到整体，从制度管理到运营管理逐步“西化”，潜移默化的推动“软件”的国际化。具体步骤如下：

第一步：进入香港

第二部：开拓发展中国际市场 第三部：全面开拓其他地区 第四部：开拓发达国家市场

（三）跨国发展战略

华为三招奠基海外：华为的快速成长，有其偶然性，也有其必然性。偶然性在于，它可以集各种武器于一身。必然性在于，拥有了这些武器，华为自然能够披荆斩棘，成为中国民营企业的佼佼者。

第一招：借船出海

全球化时代，一个企业要发展，必须要进入国际市场。全球IP领域，第一大市场是北美，第二是欧洲，第三是日本，然后是亚太和中国。2002

年6月，华为与3Com公司开始谈判成立合资公司事务。华为3Com于2003年11月正式成立。公司主要面向全球企业用户提供数据通信领域的相关产品和服务；并在中国大陆设立独资公司承担研发、生产以及中国市场的销售业务。2003年，华为已大规模进入东南亚、非洲、南美、东欧等市场。由于北美等市场的门槛相当高，华为在这些地方缺乏品牌认知、渠道和示范用户，一直没有太大突破。华为很快找到了一条捷径3Com公司在欧洲和全球有近5万家渠道营销体系，如果华为借助它的渠道营销体系，就可以省了服务和培训，以及对不同国家沟通和熟悉的过程。3Com把研发中心转移到中国，也降低了成本。2004年是华为3Com大步走向国际化关键的一年，其数据通信产品销售额增长了100%。

第二招：自主研发＋拿来主义

由于国际电信巨头的技术封锁，华为刚刚起步时，不可能与国际巨头有平等对话进行技术合作的机会，因此，华为将所有资金都投入到了C&C08程控交换机的研制中。孤注一掷，终于成功，C&C08交换机奠定了华为在国内通信行业的领先地位，并靠此打入世界市场，就因为华为的核心知识产权几乎没有一点是外国的。尽管一直坚持自主研发，但华为不排斥通过其他途径获得技术进步。而华为使用最多的一招是技术拿来主义——通过收购获取必要的技术积累。在全球高科技产业的低迷期，华为在美国展开了一系列小规模、低成本收购。收购是国际大公司整合资源、迅速覆盖目标市场的常用手段。华为直接收购一些小的技术型公司，可以降低研发成本，集中精力攻克核心技术。不过对收购，华为明显非常谨慎，直至目前，收购规模都比较小。未来，华为还会以这种小规模收购的方式迅速获取某些技术上的突破。

第三招：与竞争对手“手拉手”

1998年，华为最开始是与摩托罗拉洽谈在GSM产品方面合作，并在国际市场上以摩托罗拉的品牌进行销售。由于双方实力存在明显差距，谈判进展非常缓慢，直到2002年才达成合作协议，但成效不大；2000年，华为又与朗讯洽谈以OEM方式提供中低端光网络设备，由于朗讯内部原因和对逐渐壮大的华为心存戒备，双方最终没能合作。尽管如此，华为还是先后与西门子、英飞凌、德州仪器、摩托罗拉、微软、英特尔、升阳微电脑、3Com、NEC、松下、TI、英特尔、SUN、IBM等多家公司开展过多方面的研发和市场合作。其中，与NEC、松下合资成立了宇梦公司；IBM则为华为设计基础生产系统；而通过与移 动巨头高通合作，华为进入了葡萄牙的CDMA450市场，如今CDMA450在全球遍地开花，华为则拿到了全球60%的市

场。2004年2月12日，总投资金额为1亿美元的西门子华为TD-SCDMA正式成立。华为希望通过双方的市场和产品应用层面上的商业联盟，把合作方向真正深入到技术标准的具体应用上，从而为华为国际化助力。

任正非认为：华为的国际化是一步一步完成的，是与一个跨国公司合作然后再与另一家跨国公司合作推动的。从某种意义上说，企业的技术能力代表着与合作企业交换许可的话语权。为了保证企业在核心领域的可持续发展，华为重视广泛的对等合作，包括OEM形式和建立战略伙伴关系，从而能使自己的优势得以提升。在合作中，华为坚持不卑不亢、平等友好原则，这也得到了国外著名公司甚至一些竞争对手的信任。

曾经有人问任正非：你们是竞争对手，别人怎么会让你去看呢？任正非说：和平与发展是国家之间的主旋律，开放与合作是企业之间的大趋势，大家都考虑到未来世界谁都不可能独霸一方，只有加强合作，你中有我，我中有你，才能获得更大的共同利益。所以他们愿意给我们提供一些机会，这种广泛对等的合作使我们的优势很快得到提升，可以迅速推出很多新产品，我们也就能在短时间里提供和外国公司一样的服务。

四、跨国化过程中遇到的问题及解决方案

自2001年起，华为华为的全球化面临着三大艰难课题：

1、技术上的劣势

当时的中国，在电信等技术行业还属于市场追随者的角色。除了较低的价格，根本没有别的优势可与先进国家同行竞争。技术上的劣势便是华为进军国际市场的最大阻碍。

解决方案：

华为从一开始就非常重视自主的技术路线。志存高远的华为义无返顾地把代理所获的微薄利润，点点滴滴都放到小型交换机的自主研发上，从局部突破，逐渐取得技术的领先，继而带来利润；新的利润再次投入到技术研发中，周而复始，心无旁骛，为今后华为的品牌战略奠定了坚强的技术基础。

2、如何进入国际巨头的传统优势地带——欧美市场

2003年，华为已大规模进入东南亚、非洲、南美、东欧等市场。由于北美等市场的门槛相当高，华为在这些地方缺乏品牌认知、渠道和示范用户，一直没有太大突破。

解决方案：

华为采取渐进式国际化。采用间接出口和直接出口逐渐积累国际化经营的经验，从而进行海外市场的扩张，最终达成占有国际市场份额的目标。在保持贸易式进入的基础上，企业可以根据客观需要可直观可能具体策划如何逐步的，渐进的向更高层次过渡，有目的，有计划的开展跨国经营，把我时机，步步为营。

3、如何建立有效的激励机制和企业文化

合资双方的企业文化背景明显不同。3COM那种美国式的独立悠闲自由的IT人文精神和华为那种对猎物穷追不舍的群狼战术形成极大反差。一位分析师认为：“这是一个很值得讨论的问题，美国式经营方式与中国本土企业经营模式之间肯定有所不同，甚至会产生冲突，双方的企业文化还有待磨合。”华为的海外员工超过3000人，如何把散布在世界各地的员工用一种文化统一起来，这是华为所必须解决的。

解决方案：

华为不断汲取在战略战术管理上的最新经验，采用薪酬、激励、培训、职业发展等方法把散布在世界各地的员工用同一种文化组织起来。

4、如何解决信贷风险问题

由于华为目前进入的大多数城市仍为欠发达地区，其获得项目的机会常常伴随着苛刻的条件；电信设备的海外竞标有是买方信贷，因此，华为提供信贷不仅寻找担保银行时难度大，并且操作起来风险很高，结果影响运营商的还款时间和能力。

解决方案：

控制信贷风险，谨慎进入高风险国家市场。一方面，对于政局不稳定的国家，可以考虑小规模进入该国市场，等政局稳定时在大规模进入；另一方面，华为可以紧跟国家的外交政策，多进入于中国有良好外交关系的国家市场。

5、知识产权问题

虽然华为的研究员遍布各大市场，申请专利的个数在国内也是首屈一指，但在面对3G领域，网络设备领域，都不是高通和思科的对手，如果技术研发不能大幅度提升，华为的海外战略仍然有可能受困于只是产权诉讼，陷入难以自拔的境地。

解决方案：

坚持研发投入，进一步提升研发能力。应该充分充分考虑和外国机构合作，通过购买，签署互相使用对方专利协议等方式，来进一步提升研发能力，同时避免今后在国际市场遇到知识产权纠纷。

6、营销人才与营销网络问题

国际化初期，华为利用国内派出的国内销售队伍，采取与国内相同的直接与电信运商洽谈的直销模式，希望将国内市场的经验延伸到更大的市场领域。但实践证明，这条道路在南美之外的发展中国家市场比较有效，在发达国家市场根本行不通。因为发达市场完全靠市场经验运作，国内的销售人才无法适应发达国家的政治文化环境、语言、沟通习惯等诸多障碍，往往无用武之地。

解决方案：

进一步提升人员素质，引入国际化人才。华为目前处于国际化的关键时刻，因此要加快引入具有国际营销经验的人才，形成源源不断地人才后备资源，在中高层岗位上，也可以考虑引入富有国际化运营经验的搞基人才，以加快华为管理团队的国际化进程。

7、品牌的认可问题

华为作为一个中国高科技品牌，在进入国际市场时，遇到的最大问题就是品牌认可问题。一个发展中国家的越是高端品牌，国际影响力就越低，所以华为的名字在国外仍然比较陌生。因此，只有十几年历史的而华为，其品牌沉淀与欧美老牌企业相比，差距仍然很大。

解决方案：

通过海外上市，提高品牌知名度。通过海外上市，一方面可以筹集到国际化发展的资金；另一方面，海外上市可以帮助华为在国际市场上提高自己的知名度，也是提升华为的国际品牌影响力的一个好的选择，毕竟公司名字出现在海外资本市场上，是一个最好的广告。

五、跨国化发展的最终成果

1、华为公司成为最大的黑马

在今年11月8日刚出炉的“2011中国民营企业500强”名单中，华为以1851.76亿元营业收入登顶。纵观这份由中国民营企业联合会、中国统计协会、北京大学中国民营企业研究所联合调研，中华全国工商业联合会公布的“中国民营企业500强”榜单情况，身为冠军的华为不愧为最大的黑马。

2、成长为全球化的公司

1988年成立于深圳的华为公司是一家通讯设备供应商。其营业范围包括交换、传输、无线和数据通信类电信产品。在通讯设备领域为世界各地的客户提供网络设备、服务和解决方案。今天的华为已成长为一个全球化公司，在海外设立了22个地区部，100多个分支机构，业务也由单纯的通讯设备供应转向了整体的电信网络解决方案供应，是全球领先的电信解决方案供应商。华为基于客户需求持续创新，在电信网络、全球服务和终端三大领域都确立了端到端的领先地位。

3、通讯领域突破很大 目前，华为在大容量数字交换机、商业网、智能网、用户接入网、SDH光传输、无线接入、图像多媒体通讯、宽带通讯、高频无关电源、监控工程、集成电路等通信领域的相关技术上，已形成一系列突破，研制了众多拳头产品，其无线通讯、智能网设备等也取得巨大成就。

4、市场份额占有比例增大

华为研究的成果累累，开发的产品涵盖了电信主要领域。目前，在国内市场上，华为产品已占有相当的份额，如交换机市场占有率为20%、接入网市场份额为70%.六、国际化战略对自身发展的意义：

（1）实行走出去战略可以使华为获得更加广阔的市场，扩大市场占有率，赢得更多的竞争机会。

（2）在技术上可以激励华为更加注重技术研发，拥有自己的知识产权，同时借鉴国际上先进的技术研发成果，使自己站得更高，走的更远。

（3）走国际化战略使华为真正融入到经济全球化中去，走上国际化道路，拥有更多的合作伙伴。

6.中国企业的跨国经营 篇六

中国企业的跨国经营

1.对外直接投资 据商务部统计,截至底,共有多家境内投资主体在139个国家和地区累计对外直接投资334亿美元.中国企业对外投资表现出这样几个特点:一是寻找资源和制造业本地化成为主导.20,采矿业和工业制造业分别占投资额的48.4%和21.8%,位居投资领域前两位.这表明随着中国经济的发展,自然资源的.瓶颈制约问题越来越突出,企业主动到海外投资,既弥补了资源缺口,又可降低企业成本;而制造业向海外转移,也是避开各种壁垒,主动拓展市场的明智之举.二是投资方式多元化,海外收购行为增多.

作 者：王谦  作者单位： 刊 名：科技信息 英文刊名：SCIENCE & TECHNOLOG INFORMATION 年，卷(期)： “”(8) 分类号： 关键词： 

7.我国企业跨国经营战略 篇七

为了发展国家经济, 中国政府在2000年提出“走出去”战略, 此后, 中国企业对外直接投资迅速发展。随着中国—东盟自贸区的顺利建成, 在大湄公河次区域经济合作、中越“两廊一圈”的多层次、多方位的战略合作下, 中越经贸合作日益紧密, 中国家电企业 (以TCL、海尔、美的、格力为代表) 以不同的方式率先走出国门开始在越南进行跨国经营。本文通过分析TCL、海尔、美的、格力的跨国经营战略, 进一步了解中国企业在越南的经营情况, 探索中国家电企业跨国经营之路, 为有意向赴越南跨国经营的中国企业提供参考。

2 中国家电企业进入越南市场模式选择

在我国, 家电企业国际化的过程有“先易后难”和“先难后易”两种模式。其中, 前者是以海信和TCL为代表, 而后者则是以海尔为代表。最初, 企业在国际化经营上通常会对出口目标市场的战略进行选择, 也就是所谓的企业区位选择战略。一般而言, 我国的家电企业会首先选择“先易后难”的模式, 即将主要市场暂定为发展中国家, 有了一定的市场后再进驻一些发达国家。

TCL进入越南市场的模式:产品出口—收购港企—投资建厂—当地生产当地销售。TCL抓住越南市场的特性, 在越南打造了自己独特的品牌形象, 开拓了市场, TCL在越南打开的市场为其国际化扩展奠定了坚实的基础。

华为进入越南市场的模式与TCL不同, 不是在越南建厂, 而是先成立越南代办处。由于华为44%的员工是研究和开发人员, 所以华为没有计划在越南制造商品, 而是从中国内地与其他地方将商品运到越南。华为进入越南市场的模式:产品出口—设置代办处—建立公司。

格力2007年进入越南建厂, 2008年4月正式投产, 2010年格力电器股份公司在越南上市。格力在越南选择合资方式来经营有助于减少经营的风险, 通过股份形式来避过市场调研等弯路也是好的选择。格力进入越南市场的模式:产品出口—经销商设厂格力只提供技术支持—看情况收购生产基地。

美的在2005年进入越南, 当时在越南成立生活家电事业部, 一方面是为了熟悉这个市场;另一方面, 也在考虑选址准备建设新工厂。美的越南工厂的产品主要面对越南及东盟市场, 美的设下的目标是“立足越南, 辐射东盟”。美的进入越南市场的模式:产品出口—建立事业部—投资建厂—立足越南—辐射东盟。

3 中国家电企业在越南的经营战略

中国家电企业在越南成功的主要原因是以低成本、低价格战略打败欧美供应商, 代表是华为。华为刚进入越南市场时主要为大型的网络运营商提供手机、3G网络设备、网络解决方案, 建设基站、网络终端设备供应及提供咨询, 价格比欧美企业明显有竞争力。

我国企业与一些大型的跨国企业在资金规模、综合实力等方面还有较大的差距, 因此, 要对目标市场进行全方位深度分析。TCL主要以越南市场对中低档产品的需求作为参照, 根据越南当地的天气情况, 利用领先的制造技术开发了具有防雷击功能的彩电产品, 受到越南消费者喜爱。格力也采取差异化的产品战略, 始终将用领先科技打造质优、价廉的产品作为基本发展战略。格力产品品质优良, 款式多样且精美, 因此得到了当地市场的热捧, 是当地畅销的高端空调。

在越南市场, TCL具有打响这一品牌的能力, 格力也走自主品牌之路。调查显示, 很多中国企业进入市场主要靠打价格战, 利用低价开拓市场, 但格力不同, 它始终以优质的产品和服务作为自身的市场定位, 并坚持自主品牌出口, 为自身国际化的发展奠定了坚实的基础。目前, 格力已经走入更多国家的市场并得到了当地消费者的一致好评。

4 中国家电企业在越南市场跨国经营的相同点

第一, 中国家电企业选择进入市场都符合自己的发展战略, 多以低价格战略来占领市场。

第二, 一方面, 在组织结构方面采取本土化战略, 组织结构中关键部门像财务、人力、技术等部门的人员都是从总部派过来, 其他次要岗位由当地人来负责;另一方面, 当初投产时中国员工派来相当多, 可随着经营状况的熟悉与稳定, 母公司慢慢地撤回。

第三, 在企业的营销方面, 销售推广主要是通过当地业务员, 产品不是采用大量的广告来推广, 而是从包括企业销售在内的正规的渠道来推广企业形象。

5 结语

中国家电企业进入越南市场的模式多样化, 但有一个共同点就是大多数的中国家电企业都选择开始于出口的国际化自然扩张过程, 积累一定的经验之后才开始尝试用直接投资的方式进入越南市场。在众多待选的进入模式面前, 企业如何选择适合自己的进入模式是企业的重要决策。TCL、华为、美的都是成功的企业, 他们只花了短短的10年多的时间已经在越南市场站稳, 赢得越南消费者的认可。越南市场不仅是中国家电企业跨国经营的一个试点, 也为其以后在其他市场特别是东南亚市场的经营运作提供经验。

摘要：近年来, 在中国内地制造成本越来越高、贸易壁垒越来越多、物流成本越来越高等因素的影响下, 中国不少家电企业在越南建立生产基地。越南作为一个发展中国家, 以其优越的地理位置、强劲的发展势头、低廉的劳动力成本、日趋完备的政策以及不断优化的投资环境成为中国企业“走出去”的试验田。本文分析了中国家电企业在越南的跨国经营战略, 希望能为实施“走出去”战略的企业提供良好的借鉴。

关键词：中国家电企业,越南,跨国经营战略

参考文献

[1]雷文晶, 梁永莉.中国对越南直接投资问题分析[J].现代商贸工业, 2012 (12) :68-69.

[2]邵兴东.中国家电企业国际化战略研究——海尔、海信、TCL的国际化比较[D].青岛:中国海洋大学, 2003.

8.我国中药企业跨国经营的途径选择 篇八

在当前“国内市场国际化”及“国际市场本土化”的背景下，我国中药企业既面临汹涌而至的外资企业带来的国内市场压力，同时也获得了开拓国际市场、参与国际竞争的重要机遇。挑战和机遇并存，中药企业只有主动把握市场机遇，开展跨国经营，才能全面融入国际市场体系，在国际化的竞争中获得生存和发展。因此，研究中药企业跨国经营的途径和策略意义重大。

1中药企业跨国经营的主要途径

1.1贸易式进入

贸易式进入是指我国中药企业以出口方式将产品销往国外。若企业不直接参与国际营销活动，交由国内的外贸机构或外国驻我国的采购机构来完成出口，属于间接出口；企业自己设立专门的外贸部门并配备相关人员，直接面向外国客户出口产品，属于直接出口。

1.2合同式进入

在不涉及股权或产权的条件下，我国中药企业以合同的方式向国外企业转让专利、商标、工艺技术、企业名称等无形资产的使用权，进行“非股权安排”(non-equity ar-rangement)，即合同式进入或契约式进入。主要形式有技术协议、一般授权经营、特许经营、许可证贸易等。

1.3投资式进入

投资式进入是指我国中药企业以直接投资的方式在国外建立企业实体开展跨国经营，形成跨国企业。根据投资方式不同，有合资和独资之分。前者是中药企业和国外企业共同出资成立企业，共担风险，共享利润；后者是中药企业直接在国外并购企业或创建新企业，设立全资子公司或分支机构，并拥有其100％的控制权。

1.4跨国战略联盟

所谓跨国战略联盟，是指两个或两个以上的跨国经营企业．为实现某一共同的战略目标而建立相对持久的协同合作关系，结成跨国经营联合体。主要形式有合资型联盟、股权联盟、非股权联盟等。我国中药企业在跨国经营过程中出于对世界市场的预期目标以及企业总体经营目标的考虑，也可以与国外企业结成跨国战略联盟，实现资源共享、优势互补。

2影响跨国经营途径选择的主要因素

2.1途径本身的特性

不同的进入途径有其不同的特点，企业首先要对各种途径自身的特性有所了解，才能灵活选用。贸易式进入特别是间接出口，国际化程度低、风险小，但企业难以直接接触国际市场和国外客户，只能被动满足需求，不利于发挥主动性，积累海外营销经验。合同式进入可以充分调动国外企业经营的积极性，有利于中药产品推广，涉及的财务风险较小，但却面临技术扩散的风险。投资式进入能够灵活跨越贸易壁垒，或以合资方式吸收和利用国外合资方的资信、营销渠道、技术管理等重要资源，降低经营成本和风险；或以独资方式控制专有技术，按自身意图实施跨国经营，但高投入、高风险、高控制力的特征也对企业独资提出了高要求。组建跨国战略联盟，可以为我国中药企业带来新知识、新信息和新资源，但也可能会在联盟资源共享中失去关键技术和现有成熟市场。

2.2目标市场因素

各国对中医药的接受和认可存在差异，中药进入不同的目标市场，其难易程度也不尽相同，企业跨国经营时应考虑不同市场的具体情况，采用合适的途径和策略。以日、韩、东南亚等国家和地区为代表的亚洲市场是我国的传统中药市场。由于地缘关系，亚洲市场对中药产品接受程度高，一直是我国最大的中药出口市场。每年亚洲市场的中药出口占我国中药出口总额的约70％。随着西方对天然药物的重视和多国政府对中医药的承认，欧洲和北美已成为我国新兴的中药市场，对这些地区的出口量在我国中药出口中占25％左右。中药产品可以健康食品、营养补充剂等非药品形式进入欧美，但要符合欧美严格的药品标准，在其容量巨大的药品市场开展跨国经营，仍然困难重重。非洲、南美洲、大洋洲等是我国中药企业跨国经营的长远潜在市场，该市场在我国中药出口中仅占5％左右，份额较小。其中非洲对中医药有一定认可，但受经济等因素制约，目前中药出口额并不大；南美洲国家对中医药认可度相对较低，对这些国家的出口也较少；大洋洲主要国家澳大利亚是第一个给予中医药合法地位的发达国家，对中医药认可程度高，但人口基数小，医药市场容量十分有限。

2.3企业自身状况

中药企业的规模、资金技术实力、所处的国际化阶段等企业自身状况也是影响跨国经营途径选择的重要因素。例如，当企业规模较大，资金和技术实力雄厚时，可选择以投资式、合同式或跨国战略联盟等方式进入国际市场；规模较小时，则应以间接出口或直接出口方式进入国际市场。对于跨国经营处于初级阶段的企业来说，由于长期立足国内，尚未接触过国际市场，不妨以间接出口作为起点；积累了一定销售经验的企业，可以逐步开展直接出口、对外投资等跨国经营，提高国际市场的介入程度；而初次对外投资时，可选择合资方式，以降低经营风险。

2.4产品类型

我国是中药资源大国，可供出口的中药产品种类繁多，有属于原料药的中药材及饮片，属于初加工中间产品的药材提取物，还有属于制成品的中成药及保健品。前两者技术含量相对较低，后者技术含量相对较高。中药产品类型、技术含量不同，也会影响跨国经营途径的选择。例如，技术含量较低的劳动密集型产品一般适合在国内生产，而技术密集型产品较适合在东道国本地生产。

3“四因制宜”：我国中药企业选择跨国经营途径的有效策略

3.1因法制宜——根据不同途径本身的特性，选择有效的跨国经营途径

3.1.1 贸易式进入是中药企业跨国经营起步阶段的首选

贸易式进入作为跨国经营的初级方式，对资金要求相对较低，且经营风险较小，适用范围广。对于从未试水过国外市场的中药企业来说，从事出口是企业“走出去”的最佳选择。特别是抗风险能力不足的中小企业，可以将间接出口作为跨国经营的第一步。但间接出口不利于企业接触国际市场，不宜作为长久之策。

3.1.2合同式进入适用于拥有“老字号”知名品牌的中药企业

对于国内具有影响力、享誉甚高的“老字号”知名品牌中药企业(如同仁堂、九芝堂、片仔癀等)，可通过合同方式转让其品牌、商标、专利等无形资产的使用权，借助国外企业来开展营销，扩大企业在国际市场的影响力，例如通过特许经营在国外拓展加盟中药店。需要注意的是，专利和专有技术的转让存在一定技术扩散的风险，企业对此要慎重。

3.1.3投资式进入是具备资金技术实力和国外营销经验的中药企业的理想选择

具备投资条件的中药企业可选择出口销量好的“拳头”产品，将产品价值链上的生产环节移至国外，通过合资或独资形式在东道国生产并销售。产品的本土化生产不仅有助于企业跨越东道国的贸易壁垒，而且产品质量更符

合当地标准和要求，有利于进一步开拓市场，扩大销量。

3.1.4跨国战略联盟的构建要求中药企业必先具备核心竞争力

中药企业在跨国投资初期，往往会面临对市场环境不熟悉、渠道不健全、风险大等问题，与国外企业组建跨国战略联盟可帮助企业很好地解决这些问题。但与国外企业结盟的先决条件及“资本”是企业的核心竞争力。我国拥有丰富的药材资源、大量的方剂资料和宝贵的用药经验，这是其他国家无法相比的。国内企业应充分利用这一得天独厚的优势，构建自身核心竞争力。对于核心竞争力缺乏的企业，可以先考虑在国内组建战略联盟，与国内相关企业、科研院所加强合作，共同提升核心竞争力。

3.2因地制宜——根据不同的目标市场，选择有效的跨国经营途径

3.2.1传统市场：对东南亚市场进行投资，加强与日、韩的合作

亚洲一直是我国中药企业跨国经营的主要目标市场，它既可以作为企业跨出国门、走向世界的第一站，也可以成为企业向更高层次市场迈进的奠基石。由于中药需求旺盛，国内从事出口的中药企业对该市场比较熟悉，因此亚洲市场是企业进行直接投资的理想场所。国内有条件的中药企业，可采取“步步为营，逐步推进”的战略，加强对亚洲市场的投资力度。其中，东南亚等市场可作为企业投资的首选，尤其是新加坡，这个市场中药贸易发达、交通运输便利，企业可以优先考虑，先行投资。待积累经验、占领市场后，再以当地市场作为“跳板”，向亚洲其他国家进军，逐步扩大投资范围。对于资金、技术创新水平明显高于我国的日本和韩国，中药企业还可以积极利用自身专利、品牌、工艺技术等优势，与之开展契约式合作，或组建跨国战略联盟，加强对日、韩市场的渗入。

3.2.2新兴市场：维持出口，并与欧洲及北美企业合作，组建跨国战略联盟

欧洲和北美是世界最大的植物药市场，也是我国中药产品出口的重要市场。但由于我国中药很难以“药品”名义注册，出口量受到极大限制。国内中药企业可以积极尝试在通过美国FDA认证、欧盟COS注册等方面进行突破，同时也应继续保持并不断提升中药产品以非药品名义的出口贸易额。近年来，国内一些企业积极以美国FDA认证作为中药进入欧洲及北美市场的切入点，然而至今国内尚无一例中药品种通过认证。在此情况下，可考虑与欧洲及北美企业合作，组建跨国战略联盟，将之作为中药企业进军欧美市场的一条捷径。目前，国外许多大型制药企业对我国中药开发兴趣浓厚，有的通过网络或中国境内分公司追踪中医药项目，有的直接和中国各大研发机构或政府有关部门联系合作开发。我国中药企业应抓住这一机遇，主动出击，利用自身核心竞争力，与国外相关企业结成战略联盟，借对方之力推进中药的注册认证。此外，我国中药企业还可与国外科研机构建立研发联盟，吸收国外先进技术，联合开发中药新产品。

3.2.3潜在市场：在非洲等欠发达地区投资建厂

潜在市场中，企业应该重点关注和开发非洲市场。非洲人口众多，多数国家经济落后，缺医少药，中药产品在非洲有着良好的市场前景。由于非洲多数国家制药技术不及我国，我国中药企业可以利用自身资金、技术等优势进行直接投资，选择符合当地需求的中成药及保健品品种在当地建厂生产，以质优价廉的产品占领非洲市场。

3.3因企制宜——结合企业自身状况，选择有效的跨国经营途径

对于大型中药企业，可充分发挥规模大、资金和技术实力较为雄厚、国际化程度较高的优势，在巩固以往间接出口或直接出口贸易量的基础上，积极尝试以合同式、投资式进入国际市场，或组建跨国战略联盟。例如，资金充裕的中药企业可以选择合适的发达国家进行跨国投资，开办合资企业，利用国外企业药品注册的专业知识和市场渠道等资源，促使中药符合欧美标准，向西方主流市场这一制高点进军。

中小企业应结合自身条件，实行分阶段、分步骤的稳健发展战略。从间接出口做起，逐步转向直接出口，积累国际营销经验、资本和人才，努力提高中药产品在周边国家传统市场的份额，待企业发展、条件成熟后，再尝试直接投资。首选的投资地点是传统的亚洲市场，可利用相似的文化背景及相对较低的成本，迅速进入市场，提高市场份额，有效积累资本，待积累到一定程度后，再向发达国家扩展。

3.4因药制宜——根据中药产品类型，选择有效的跨国经营途径

我国药材丰富、饮片炮制工艺独特、劳动力相对低廉，因此，中药材及饮片、药材提取物等技术含量较低的劳动密集型产品适合在国内生产，可选择贸易方式进入国际市场。企业对于该类产品应采取出口推进战略，致力于提高药材质量，降低生产成本，扩大出口。特别是市场容量大且制药能力强的亚洲和欧美市场，企业应重点突破。

9.分析中国企业跨国经营的相关问题 篇九

——中国企业如何“走出去”

经济全球化的发展，使世界政治经济秩序重新“洗牌”，所有国家都感受到由此带来的深远影响和巨大压力。各国政府不得不重新估量自己在新的世界大格局中的地位，认真思考如何调整发展战略，变革体制，在一个更加开放、更加相互依存、更加市场化的世界中争取新的战略主动权。由于国内市场和资源的局限，我国国民经济的持续、稳定发展并不是高枕无忧。只有把视野和目标从国内扩展到全球，利用好国内、国际两个市场、两种资源，建立一个适应经济全球化的经济体系，才能确保中国现代化目标的实现。

中国企业跨国经营存在的主要问题

（一）理论研究落后于形势的发展

由于受封建意识形态的影响，半殖民地半封建社会的旧中国没有学者研究“走出去”的战略和理论，中国也没有实力开展跨国经营，只能成为西方列强侵略的对象。新中国成立后，由于受当时生产力的束缚，最初阶段也没有实力“走出去”。只是在20世纪80年代后，中国实行了改革开放政策，我们才开始了跨国经营的实践。同西方理论研究和实践相比，我们晚了半个到一个世纪。总体而言，我国目前对跨国经营的认识和理解还处在其“重要性与必要性”方面，尚未深入研究企业开展国际竞争及至全球竞争所遇到的一系列具体问题，缺少适合中国国情的系统的对外直接投资理论，企业开展国际竞争缺少有力的理论支持。

（二）规模小，投融资能力弱

经营规模是企业降低成本，提高效益，增强竞争力的重要手段。但目前我国的境外企业大多数投资规模过小，竞争力不强。据商务部有关资料显示，目前我对外投资平均仅为130万美元左右，投资规模大大低于发达国家对外投资户均800万美元的水平，表明中国对外投资总体上以中小项目为主。融资能力弱已成为制约我国企业“走出去”进行跨国经营的主要问题。

（三）信息不灵，缺乏对国际市场的了解

面对瞬息万变、错综复杂的国际政治、经济、技术环境，要求从事跨国经营的企业必须拥有与之相适应的现代化信息搜集、加工处理和反馈系统。目前，我国大部分企业对信息的搜集、分析、加工处理能力薄弱；投资信息渠道不很畅通。虽然我们国家有不少驻外机构，还有一些对外投资咨询公司，能够提供一些信息，但很难及时、全面、准确的提供相关信息，致使我们在竞争中失去了好多机会。由于资料不充分，信息不完整、不及时，使企业对国际市场最新动向把握不准，导致经营方向不明，经营决策失误。

（四）中国企业间自相恶性竞争

随着拥有对外经营权的企业逐渐增多，不管是在境外直接投资领域还是在对外承包工程和劳务合作领域市场竞争加剧，导致少数企业采用一些不正当的竞争手段，为谋取个人利益而牺牲国家和行业的整体利益，严重干扰了市场正常的竞争秩序。如，近几年到南非投资的国内企业越来越多，在某些投资领域往往有好几家企业在竞争。由于南非市场容量有限，过多的同类企业挤在一起势必造成相互压价，肥水外流。在对外承包工程和劳务合作领域，一些企业的恶性竞争严重干扰了行业经营秩序，成为长期困扰行业健康发展的重要问题。

适合我国企业跨国经营的有效战略

（一）树立全球观念战略

2从事全球跨国经营活动是企业的一项长期行为，要求企业必须具有超前的意识和全局的观念，必须通盘考虑、长远规划，站在全球经济的高度，减少经营风险，取得较大的经济效益。在经济全球化的今天，没有全球视野和思维，企业就无法在国际竞争中取胜。

(二）全球边角战略或缝隙战略

该战略的基本思路就是从众多的国际市场中去发现那些被大企业忽视或无暇顾及的细分市场，并从这些细分市场需要的产品或服务入手，进而占有市场。创造市场机会的核心是用新产品激发新的消费需求。日本企业非常重视和善于从现存市场中发现机会。在瑞士厂商垄断民办钟表行业的时代，日本钟表商率先采用石英技术，随后又推出世界第一块用太阳能电池的指针表和误差仅三秒的高频石

英表，一举打破瑞士机械表长期垄断钟表市场的格局，用更精确、更经济、更方便和更耐用的电子表取代了传统机械表，创造了世界钟表市场新的营销机会。

（三）专业化与规模化战略

专业化与规模化是社会化大生产的客观要求。世界500强企业大多都是先走专业化和规模化道路，成功之后，才在此基础上发展多元化。对我国大多数企业来说，实施专业化战略有利于改变“小而全”或“中而全”不合理的生产组织形式，降低成本。《第三次浪潮》一书的作者托夫勒曾经指出，随着知识经济的到来，今后企业可能不是越大越好，而是越精越好。纵观全球500强企业，其业主都很清晰：往往闻其名，就知其业主是什么，例如通用汽车公司、可口可乐公司等，可谓名实相符。在业主清晰的情况下，哪怕是小产品，只要一以贯之，不断创新，也有可能发展成世界几大公司。这方面的典型例子很多，如美国吉列公司、麦当劳公司；可口可乐公司、宝洁公司等，他们都成功的进入了世界500强的行列。

（四）特色经营战略

特色经营战略的基本思想是生产和经营具有与众不同的产品或服务，实现以特色取胜。特色可以表现在许多方面，或产品具有特殊的功能，能够满足客户特殊需求；或具有独特的生产技术、产品设计或工艺设计高人一筹；或者使用本地独特的资源，使产品具有独特的材质或性能；或者在商业文化、销售服务等方面与众不同等等。对于我国许多企业尤其是餐饮、传统工艺业、中药等行业来说，这种战略是走向国际市场现实而可行的战略选择。北京同仁堂的国际化可以说是靠其独特的技术、独特的品牌文化和独特的服务而走出来一条特色经营道路。同仁堂是我国中药行业的老字号，始创至今已有300多年历史。从20世纪90年代开始，同仁堂紧抓世界医药市场回归自然潮流所带来的机遇，坚持发挥天然、绿色、毒副作用小等特点和“同仁堂”的品牌优势，大力开拓国际市场，在美国、泰国、澳大利亚等地开办了多家合资公司或药店，推动企业国际业务不断成长。

（五）贴牌战略与名牌战略

贴牌战略的思想是发挥企业的比较优势（主要是成本优势），通过贴牌与外国企业的品牌优势相结合，推动企业产品走向国际市场。这种战略主要适用于那些拥有成本优势和规模优势，而缺乏国际品牌优势和国际营销网络的企业。“格

3兰仕”正是靠贴牌生产在短短七年多时间里从一个不知名的乡镇企业发展成为当今世界上最大的微波炉生产企业。

名牌产品，特别是国际上享有盛誉的名牌产品，使国家综合实力和国际竞争力的重要标志。培育国际名牌，提高产品国际竞争力，是走出去参与国际竞争的重要途径。无论是到境外从事工农业生产、加工贸易还是国际工程承包，都应注重树立中国品牌的国际形象，提高中国企业的无形资产市值。但是，实施名牌战略是一个长期的艰巨的过程，需要的投入也是很大的。人们往往认为，家电是日本的最好，丝绸是中国的最好，而对于中国的家电、日本的丝绸，他们就不那么信任。为此，“海尔”投入大量资金开展国际营销，扩大名牌的知名度。对于大多数中国企业来说，贴牌正是这一过程中的不可缺少的环节。“海尔”在最初进入澳大利亚市场时也采用过贴牌。“格兰仕”的经验表明当企业的条件不成熟时，不妨先做贴牌，在做贴牌的过程中全方位的提高企业素质，积累资源，为以后自创品牌或收购其他企业的品牌奠定基础。

（六）强强联合战略