企业组织文化研究分析

企业组织文化研究分析（共10篇）

1.企业组织文化研究分析 篇一

蒙牛集团企业组织结构分析

组织结构是企业资源和权力分配的载体，它在人的能动行为下，通过信息传递，承载着企业的业务流动，推动或者阻碍企业的使命进程，因此，组织结构在企业中处于基础地位并起着关键性作用。

下面我们以蒙牛集团为例，来分析企业的组织结构。

蒙牛集团简介

内蒙古蒙牛乳业集团股份有限公司由自然人出资，采取发起成立方式与1999年成立。目前公司属于中外合资股份制企业。从成立至今的短短几年时间，蒙牛的业务收入在全国乳制品企业中的排名已上升至第二位。蒙牛集团的创始人牛根生从事乳业27年，曾任内蒙古伊利集团生产经营副总裁，1998年底被内蒙古伊利集团免去生产经营副总裁一职。被扫地出门的牛根生回到北京大学进修，利用这段时间重新审视了自己在伊利16年的各种经验教训。从北大出来后，他带领自己原来的那帮部下，拿着大家东拼西凑集来的资金，注册成立了蒙牛公司。

在牛根生的领导下，蒙牛在夹缝中生存，在重重围剿中杀出一条血路，实现了高速发展。2002年，蒙牛赢得了“中国驰名商标”和“中国名牌产品”的称号。2005年之后蒙牛的销售额和市场占有率超过伊利成为全国第一。创业11年来，蒙牛集团已经发展为拥有总资产141亿多元、职工近3万人、年生产能力600万吨的规模化乳制品加工企业。目前，蒙牛集团已经在全国19个省区市建立生产基地29个，拥有液态奶、酸奶、冰淇淋、奶粉、奶酪五大系列400多个品项，产品以其优良的品质覆盖国内市场并出口到美国、加拿大、蒙古、东南亚及港澳等多个国家和地区。

2009年蒙牛集团名列全国大企业集团500强第241位，居全国同行业之首。在2010年“亚洲品牌500强排行榜”上，蒙牛集团位列榜单132位，取代日本乳企“养乐多”荣膺亚洲第二、中国第一乳业品牌殊荣。在最新的世界乳业排行榜上，蒙牛集团已经跻身世界乳业前20强的第16位。“建设世界乳都，打造国际品牌”是蒙牛集团始终不渝的奋斗目标，目前，企业正朝着“世界乳业10强”的阶段性目标迈进。

2.企业组织文化研究分析 篇二

一、企业组织结构影响因素分析及企业组织结构评价指标体系的构建

1. 构建指标体系的依据及原则

在企业组织结构评价的过程中,构建评价指标体系是其中最为重要的一个环节,是整个研究过程的前提条件和重要奠基部分,因此,评价指标体系构建过程中遵循的有关指标选取的科学性、合理性和完整性,是综合评价工作的重中之重。指标体系的构建其主要目的就是完成从定性研究向定量研究过渡,从而帮助研究人员利用一系列数学建模方法得出定量结论,做出直观判断。关于指标体系的构建原则,国内外学者近年来进行较多的讨论,且由于研究背景的影响,不同学者得出的结论以及表述方法存在一定差异,通过进一步的总结、提炼,发现主要包括以下几个原则:

(1)完整性原则。完整性是指标体系构建过程中所要遵循的最重要的一条原则,合理且完整的指标选取才能支撑后续评价工作的科学进行。在指标选取的过程中,在不违背其他各项构建原则的前提下,应尽可能多的选择与评价主体相关的指标,以期达成完整性的目的。企业组织结构所包含的影响因素主要有管理层次及幅度、职能分工、分工形式、集权程度、人员结构等,因而,构建评价指标体系时,应从组织结构主要内容、内部环境因素、外部环境因素等方面进行分析。

(2)定量分析与定性分析相结合原则。评价过程中所构建的指标体系在后续采用各种评价方法进行处理时,均要进行定量的计算。因而,在指标选取过程中应尽可能多的采用定量指标,避免使用专家打分等方法对定性指标进行量化,提升整个指标体系的数据可信度。

(3)可操作性原则。评价企业组织结构是一项复杂且工作量大的项目,指标体系在满足完整性后,基本会呈现出较为明显的复杂性,即指标量较多。此时,应结合指标的重要程度,将是否具有操作性作为判别标准,对指标进行筛选。

2. 企业组织结构评价指标体系的实际构建

以前述三项原则——完整性、定性分析与定量分析相结合、可操作性为指导,以企业组织结构的基本内容为主体,以企业所处的经济、社会、文化环境为基本背景,构建出包括4项一级指标和16项二级指标的一般企业组织结构评价指标体系。具体如下:

(1)与企业现状的适应性。契合企业运行现状和发展轨迹的企业组织结构才能长期存续。对于现代企业而言,企业现状主要包括企业近期及远期发展战略、员工工作素质、生产经营规模程度、生产经营技术特性等4项。

(2)与内、外部环境的适应性。企业所处的内部环境一般是指企业内部的文化氛围和物质条件,而外部环境是指社会、经济、文化等不受企业组织人员控制的变量。同时,企业内、外部环境主要包括市场环境、经济环境、社会环境、政治环境、行业环境等5项。

(3)企业运行效率。运行效率是决定现代企业在市场中能否长期存在的重要因素,保持一定的效率与速度是一项极为关键的企业生存技能。企业的运行效率一般从一下几点进行体现:一是企业内部信号传递的效率;二是企业员工对外界因素变化的敏感程度;三是企业在遇到重大困难时的调整速度和恢复能力;四是高层管理者的决策效率。

(4)企业相关技术。不同行业中的企业存在着多样的生产、经营技术,但从宏观角度进行分类,基本包括企业经营技术和企业生产技术两大类,相关技术直接决定了一个企业在所处行业中是否能保持较为领先的地位,且技术应进行及时的更新。相关技术对企业组织结构的影响主要体现在一下三方面,一是技术的先进程度,二是技术的信息化程度,三是技术的复杂程度。

二、基于模糊层次分析法构建企业组织结构决策模型

模糊层次分析法(Fuzzy Analytic Hierarchy Process,简称FAHP)是基于模糊数学基本理论,并结合层次分析法思想而发展起来的一种具有实用性的评价方法,在管理学领域,是解决众多决策问题的经典评价方法。

1. 确定评价指标体系

将一个决策系统中的各影响因素、备选方案全部罗列出来,其中影响因素可分为两层或更多,具体层数根据实际情况而定。就本文而言,决策系统的指标层分为三层,分别为目标层、准则层(即影响因素)、评价指标,其中,目标层为企业管理组织结构。结合评价主体的具体情况,应用层次分析法对m种影响因素进行筛选,根据优劣排序最终得到n种因素作为指标。

2. 构造两两判断矩阵并进行一致性检验

对同一层次的各一级指标X1,X2,……,Xn相对于上一层次的重要性或影响程度地大小两两两进行比较,依据0.1-0.9标度法,在具体的评价过程中可以选取相关领域的专家、学者或具有一定经验的长期从业者等组成专家评审团通过专家判断中的德尔菲法(Delphi)或头脑风暴法进行赋值。

3. 确定相对于方案层的排序权重

由上述步骤得到具有一致性的模糊一致判断矩阵,记作矩阵R。根据模糊一致判断矩阵R计算一级指标X1,X2,……,Xn对于各一级指标的相对权重w1,w2,……,wn,最终得到各个一级指标上各备选方案的排序向量:X1=[d1(二级指标X11),d1(二级指标X12),…,d1(二级指标X1n)],同理得Xn=[dn(二级指标Xn1),dn(二级指标Xn2),…,dn(二级指标Xnn)]。由排序向量X1,X2,……,Xn组成评判矩阵M=(X1,X2,…,Xn)T。

4. 确定评价结论

由上述步骤得到了准则层各影响因素X1,X2,……,Xn的相对权重排序W=[w1,w2,…,wn],以及由各个单因素上各备选方案的排序向量组成的评判矩阵M=(X1,X2,…,Xn)T。由B(28)WM计算可得评价主体的最终得分,并可将不同评价主体进行比较。

四、小结

依照企业组织结构对于企业管理、经营活动的重要性,本文通过理论研究和实践经验两部分构建了有关企业组织管理结构的评价体系,同时,将其划分为4项一级指标和16项二级指标两部分。完成指标体系构建工作后,又采用模糊层次分析法对指标体系的具体应用进行了详细的探讨,从指标的筛选到组织结构的评价再到不同组织结构的相互比较和选择。通过FAHP模型,有效避免了单纯主观定性的评价方法,采用了定性、定量相结合的方法,使得整个评价、选择过程更为科学、合理、准确。不足的是,在模糊层次分析法的运用中,专家评判法可能由于专家评审团的构成不合理等问题导致权重出现偏差,并直接影响到后续的评价结构,在以后的研究中应进一步解决。

参考文献

[1]纪华道.企业组织结构的变革演化及趋势[J].学术界,2014,(11):91-97.

[2]刘汉民,崔娜.企业组织结构进化的影响因素分析[J].现代管理科学,2013,(6):27-29.

[3]董伟.创新性企业组织结构复杂性探索[J].社会科学家,2012,(2):74-78.

3.企业组织文化研究分析 篇三

关键词 电力施工企业 组织结构 项目

一、项目组织结构的三种类型

施工型企业常见的组织结构一般有职能式组织类型、项目式组织类型、矩阵式组织类型。

职能式组织类型是指按照职能的相似性在企业内部划分出若干部门。比如说一般企业根据完成目标的需要具有财务、人事、计划、施工、采购、文化建设等职能，那么就相应地成立财务部门、人事部门、采购部门、施工部门等，并配备人员来履行相应的职能。在需要开展某个项目时，就根据项目的需要由各个职能部门承担本部门职责范围内的工作。比如说现在需要完成A项目，就由企业主管从各个职能部门中抽调人员和资源来临时组成项目实施机构，项目部人员在所属职能部门职责范围内完成任务，同时不脱离原来所属的职能部门。项目实施机构没有明确的项目主管或项目经理，项目完成出现障碍时由各职能部门领导负责组织和协调本部门职责范围内的工作。

项目式组织类型是指企业内部按照项目来划归所有资源，不分设职能部门而分设为A项目部、B项目部、C项目部等。每个项目部拥有为完成项目所必需的全部人力、物力资源和明确的项目经理。项目经理全权负责本项目资源的调配、使用等，并对上直接接受企业主管或大项目经理的指挥。在项目结束后项目部随之解散，项目部成员全部划归企业人才中心统一再行调配。

矩阵式组织类型是一种综合了以上两种组织类型的一种组织结构类型。如果说职能式组织结构是按照职能划分的纵向结构，项目式组织结构是按照项目划分的横向结构，那么矩阵式组织类型则是把按职能不同而划分的纵向结构和按项目不同而划分的横向结构结合起来，构成一个类似于矩阵的管理结构。在矩阵结构中，项目部门负责人在项目活动完成所需的资源、提供的时间对职能部门行使权力，而各职能部门负责人在资源分配、控制调度方面拥有决定权。项目部门负责人和职能部门负责人都向最高管理层负责，并取得最高管理层的若干授权。

上述三种类型的形式差异很大，但都有其独特的适用方面。就其本身而言，各有各自的优缺点。

二、各类型组织结构的优缺点分析

（一）职能式项目组织结构的优缺点分析

职能式项目组织的优点体现在：第一，有利于企业技术水平的提升。因为这种组织结构下的人员长期分属同一职能部门从事同一工作，同一部门的人员可以广泛共享、深入交流，有利于专业人才积累经验和提升业务水平。当项目实施遇到困难时，可以从本部门其他人员处很快寻求到技术支持。第二，人力资本利用率提高。比如說当某个人完成了某个项目任务或所负责项目任务相对空闲时所在部门主管可以迅速安排其到另一个项目工作，降低了人力资源闲置成本。第三，有利于组织控制。在职能式结构中，沟通渠道垂直化（纵向结构）、直属领导单一化（只有职能部门领导一个上级），便于控制和管理。

职能式项目组织也有缺点。首先是协调难度增加。由于没有明确的项目经理，而由各自职能部门领导负责协调，当发生利益冲突时部门经理往往出于本部门利益而导致企业整体利益受损。其次是项目组织成员责任淡化。由于成员都是临时由各部门指派产生，工作重心还在各自职能部门，难以树立积极承担项目责任的意识，没有人对项目总体承担责任。

（二）项目式项目组织结构的优缺点分析

项目式项目组织的优点体现在第一是目标明确、指挥统一。它的目标就是为了项目的完成，领导就是项目经理，都非常明确。第二是有利于项目控制。项目经理对本项目所有人力物力拥有绝对绝对的控制权，项目进度、成本、质量都比较便于控制和协调。第三是有利于全面型人才的成长。它既有利于项目经理从独立负责中小项目到独立管理大型项目再到全面协调多项目的项目群的职业发展路径，也有利于承担不同职能员工之间的交流学习，培养全能型人才。

同样，项目式项目组织也有其缺点，体现在第一容易造成资源闲置。由于各种资源都被划分到不同项目部，当某个项目部某些资源处于闲置状态时，其他项目也很难利用这些资源，造成闲置成本很高。第二不利于企业专业技术水平的提高。它无法给专业技术人员提供同行交流学习的机会，还使得专业技术人员满足于项目所需要的技术而不愿去学习更多的技术，不利于个人提升专业技术水平并导致企业整体专业技术水平很难提升。第三是稳定性低。项目人员的临时性导致项目组建初期人员需要磨合而不稳定，后期人员需要寻找自己新的出路而不稳定。第四是出于每个项目组织都想拥有更多的资源的考虑，容易造成不同项目部门对人力、物力资源的不良竞争和资源需求虚高。

（三）矩阵式项目组织结构的优缺点分析

矩阵式项目组织的优点体现在：第一是项目控制得到一定保障。它有明确的项目经理并且项目经理拥有对拨给自己的人力、物力资源的最大控制权，可以独立制订自己的项目实施计划，便于项目进度、成本和质量的控制。第二是提高了资源利用效率。职能组织可以通过一定的人力、物力资源共享和审核行为来避免人力资源的浪费。

同样，它也具有一定的缺陷。首先是存在资源之争。职能组织与项目组织会产生争端，项目组织与职能组织之间的平衡需要持续地进行监督，以防止双方互相削弱对方。不同项目组织也可能在同一个职能部门中争夺资源。其次是增加了很多成本和工作量。例如在职能部门和项目部门围绕资源审批过程就必然花费较多的时间和劳动量。再者不利于统一领导，很多成员可能有两个顶头上司，既难相处，也难管理。

三、基于电力施工企业的组织结构创新

大多数电力工程项目施工企业通常采用分公司或项目型组织方式，对单个工程施工项目采用结果型的考核方式。随着市场经济体制运行的不断深化和现代项目管理知识的普及，越来越多的电力工程项目施工企业开始认识到仅仅发挥企业本部的检查、督导作用的传统项目管理模式已经严重制约了企业总体资源使用效率的提高。完全依靠项目管理团队来管理在建工程施工项目的状况，会大大增加企业的经营风险。企业需要通过固化必要的项目管理流程，建立相应的管理和技术标准，增强本部职能部门对项目管理的服务、支持与管控职能，加强企业信息化建设，以及建立项目管理专家团队等一系列措施逐步提升项目管理能力。

可以基于多项目协同治理的理念，把企业的部门划分为完成项目的部门和支持项目完成的部门两大类别，把职能部门定位为“资源部门”。企业目标不再分解为部门目标和项目目标两大类别进而导致项目与部门之间为实现目标争夺人财物等资源，而依据项目的单核心地位只被分解为项目目标，项目组为了完成目标，将向资源部门提出具体的资源需求，这些需求将成为各部门的考核指标。这种情况下，项目组与资源部门之间将实现协同治理，同时各自责任明确，无法推诿。由项目管理办公室来统一考核监督各自职责完成情况。

参考文献：

[1]牛印升.基于业务流程再造的项目型企业组织结构创新研究[J].中国海洋大学学报（社会科学版），2007（6）.

[2]丁荣贵， 费振国.项目治理研究的迭代过程模型[J].东岳论丛，2008，29（3）.

4.企业组织文化研究分析 篇四

现代企业组织结构发展的趋势一是分立化，二是柔性化。

分立化趋势一般可分为两种形式：一种是横向分立，一种是纵向分立。横向分立就是企业将一些有发展前途的产品分离出来，成立独立的公司，选派有技术、懂管理的人去经营。纵向分立是企业不仅仅从事多品种经营，而且对同一种产品也进行上、下游分离。

实行分立化组织机构具有明显的优越性。一是增加了各公司的自主权，也增强了各自的进取精神；二是减少了企业管理层次，精简机构；三是信息传递快，具有较强的应变能力和较大的灵活性；四是各部门间平等，无上下级关系，有利于相互配合、协调，提高效率。柔性化趋势通常表现为临时团队、工作团队、项目小组等形式。

所谓“团队”，就是让员工打破原有的部门界限，绕过原来的中间层次直接面对顾客和向公司总体目标负责，从而以群体和协作优势赢得竞争主导地位。临时性，往往是为了解决某一特定问题而将有关部门的人员组织起来的“突击队”。通常等问题解决后，团队即告解散。这种形式是对那种等级分明、层次多、官僚主义组织的强烈冲击。

现代企业普遍追求大型化、集团化，企业兼并风潮锐不可当。然而，庞大的现代企业虽然有了规模效应，却容易丧失灵活机制，造成组织臃肿，带来大企业病。这与瞬息万变的市场要求形成了尖锐的矛盾。外部市场化、内部计划化是许多大型企业的一贯思想和做法，但是80年代末，大型企业集团开始了一种新的组织形式———“内部市场运行机制”，在各子公司之间形成厂商客户的关系，各自相对独立，单独核算。这就把原本像“大象”一样笨重的大型企业，变成了具有活力的“瞪羚”，创造了“瞪羚式管理”。此种管理方式的实质就在于着重大公司的重建和结构调整，趋势是向下级更多地授权和分散经营，增强企业的生机和市场反应能力。

环境决定战略，战略决定组织。当企业的内外环境发生变化，企业战略必然发生变化，新的战略必须有相应的组织结构来支持和保证。于是，组织结构调整势在必行。组织结构的主要功能在于分工和协调，所以，通过组织结构调整，将企业的目标和战略转化成一定的体系或制度，融合进企业的日常生产经营活动中，发挥指导和协调的作用，以保证企业战略的完成。因此，组织结构调整是企业总体战略实施的重要环节。

有效的组织结构调整，是一个复杂的系统工程，要考虑到企业管理的各个环节。在企业的组织结构调整中应坚持以下几个原则：

1.权力和职责对等原则。即赋予下级的权力，必须对等于所分配的职责。该原则要求上级将其权力充分委任给某项职责的下级，从而减轻了上级的工作量。这样的授权方式既能把企业主要领导从繁忙的日常事务中解脱出来而集中精力考虑企业的战略发展，同时能够真正激励下级发挥和提高自己才能，完满地行使职权。

2.让权不让责原则。这里的责指的是责任。在上级领导把某项工作委派给下属部门执行时，同时也需授予完成该项工作的必需的权力，即“授权”。但在职责委派和权力授予的同时，上级领导向其上级所承担的责任与义务并没有随授权而转移下去，他们仍然向其上级承担原来的责任。

3.谨慎越级指挥。越级指挥会使直接下属和指挥对象无所适从，使直接下属的工作积极性降低，这是一种典型的上级干下级的事，经理人员在发布指令时，应沿指挥链逐级传达下去。应避免下级过多，更要杜绝组织中出现“一个上级，一个下级”的情况。尽量避免横向兼职、纵向兼职、交叉兼职。

4.管理理论要求因岗设人，因事择人，但管理实践中，有时也因人设岗。在大多数情况下，组织机构臃肿、人员冗余，并不是因为因人设岗造成的，有时恰恰相反，是因为过分从组织流程、工作性质、部门分工等因素出发，缺乏对具体人力资源的分析，从而形成不合理的工作分析和职位描述，导致岗位设计泛滥，并且限制了人才的充分发展。因此，要辩证的看待因岗设人和因人设岗。

5.坚持命令统一原则，避免多头领导。领导之间没有协调好，没有统一的口径与决议，会让下属无所适从，即使下属勉强为之，效果也会大打折扣。由于相互间的利益或者是矛盾引起不能精诚合作，影响了即定目标的最终实现。

6.在委员会的决策过程中，应注意决策效率低下问题和少数人支配问题。组织中出现非正式组织是一种必然现象。组织管理中应采取积极的方法，正确诱导和运用非正式组织使其为实现企业的正式组织目标服务。

7.随着企业规模的变化和企业内外环境的变化，企业的经营目标和经营战略都会不断发生变化，企业的组织结构也应相应地滚动调整和优化。如何优化组织结构，应从以下几个方面如手：

一 做好关键活动分析，以确定组织经营型态结构。许多企业对内部出现的组织问题力不从心。出现组织体系管理紊乱，人浮于事，组织效率低下，内部管理无从下手、凭经验主义、没有适应新业务的成熟管理手段和方法等问题。因此，企业在面对新形势下，组织结构的有效与否必须深入分析和甄选企业的关键活动，用组织结构的手段把这些关键活动有效组织起来，使其处于被管控状态。同时对组织的战略进行明晰，分解成年度经营指标，根据经营指标的导向性有效梳理分析出组织关键活动。

二 进行组织管理变革，使组织结构型态扁平化、流程化、标准化、规范化。将组织内部关键活动所使用到的资源和管理输入转化为输出的活动，建立与之相匹配的各部门结构。并重视组织内部过程管理，对组织系统全过程之间的联系以过程组合和相互作用进行控制，用组织流程和组织制度进行规范。对组织内部各项职能进行专业设计和合理分工。从组织职能、主业务设计、管理责权利三个方面进行专业设计。做到组织高、中、基层权力环环相扣、职责层层落实、绩效目标层层分解，管控、监督到位。

三 根据部门的核心主业务，设计岗位，对岗位工作进行专业分析。从部门的主要职能分解到岗位，对岗位的工作任务、工作量、工作职责、工作权限、工作标准、工作流程、任职资格进行有效分析，建立岗位说明书和工作指导作业书。根据岗位说明书，合理建立岗位绩效目标考核，通过岗位职责的明确，组织优化解放高管，提升管理效率。

四 对所设计好的部门、岗位制定出职权、指挥、集分权管控系统。有效的组织机构调整，是一个比较复杂的系统工程，要考虑到企业管理的各个环节。因此，在设定职权、指挥、管控系统时，要做到权责分明，职责清晰，分工合理，管理者能把企业主要领导从繁忙的日常事务中解脱出来，能够使得各部门、岗位各司其职，协调配合真正激励各级管理者和岗位员工发挥和提高自己才能，完满地履行职权。同时要做好管理层次和管理幅度的设计。五 组织设计和优化必须做好五项基本原则的把握。1.精简高效原则。（机构精简、职能清晰、办事效率高）2.扁平化原则。（流程清晰、结构层次少，反应迅速）3.责、权、利相统一原则。(职责、权限、利益、管理统一）4.分工与协作原则。（分工清楚、任务明确、协作有序）5.集、分权原则。（各项命令指挥有序、权力落实层层分明）

5.组织企业文化全员培训（范文） 篇五

目前，企业对员工培训可谓不遗余力，而且这种培训已经从技术、技能扩展到包括企业成员人格、价值观和企业道德的领域，一日本公司培训为例，日立公司把培训看成师企业长期的正常业务，并且有明确的机会，一般情况下，从管理层到普通员工，平均陪人每月都会有机会参加一次培训，形式也是多种多样的，其中，35%左右是接受企业文化、团队合作培训，有些培训还有严格的参加标准和结业标准，这些标准直接与升迁和薪资挂钩，培训，越来越成为世界各国公司在国际市场竞争中立足的根本。

企业文化全员培训的重要性

1、全员培训师企业文化建设的宗旨之一

2、全员培训师调动员工普遍参与企业文化建设的有效方法

3、全员培训师提高企业文化凝聚力的重要途径

4、全员培训是企业价值理念转化的主要实现形式

5、全员培训是增强企业竞争力的根本

企业文化师培训内容

企业文化师职业资格认证考试重点辅导

（一）基础知识：

1、企业的本质

2、企业管理职能及管理要素

3、组织行为基本知识

4、企业文化的含义

5、中国企业文化传播、建设与管理

（二）企业文化诊断调研：

1、调研计划制定

2、调研计划实施

3、调研资料分析

（三）企业文化建设规划：

1、企业文化建设规划制定

2、企业文化建设计划制定

3、企业文化建设项目计划制定

（四）企业文化建设实施：

1、企业文化宣传推广

2、企业文化建设培训

3、企业论建设项目实施

4、经营管理系统的文化创新

（五）企业文化建设评价：

1、评价前期准备

2、评价过程管理

3、评价结果分析

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6.组织行为与企业文化的构建 篇六

组织行为就是利用正式群体中的组织结构与分工、权利与责任以及信息沟通等手段，调动群体内部每个成员的积极性以最大的群体合力保证目标的实现。企业文化以企业全体成员所认同的价值观、经营理念和行为准则，为组织确定了风气、强化了沟通，能够有效地保障组织目标的实现。

建立企业文化，不仅对于私营企业或民营企业是一个问题，对于国有企业、事业单位、外商投资企业、外企驻地方办事处、也不论是大公司中公司小公司，都是一个值得管理者思考的问题。

少数组织虽然用语言或文字制定了本企业组织文化，但寥寥几句，难以概括企业文化的真实内涵，而与之相驳的企业行为又使企业文化变得软弱无力。大多数企业没有文字上的组织文化，组织成员依靠对组织行为的观察和洞悉，通过个人的推断和理解来形成概念，再指导个人行为。所以建立一个企业的组织文化，不能仅限于在文字上、在部分人员的思想上、在口头上的制定和规范，更重要的是通过管理者的行为来证实企业文化的存在和有效性。心理学研究证实，人的行为语言对他人作用要大于口头或文字的语言。所谓“光说不练假把式”，一但组织成员对该组织的文化形成不良印象，再想改变就不是一件容易的事情了。如何建立企业文化，不是一件在笔头上可以解决的问题，而首先要在外显的行为中体现。举个例子，某公司员工守则第一页是企业文化，企业文化的第七条是“公司成员之间应互信、互谅、相互尊重”，这是对公司成员人际关系的标准的阐明。而在随后的规章制度中，条款苛刻，违反劳动法条例，大量使用诸如“不得”、“禁止”、“扣款”得词语，管理者将自已高高凌驾于员工之上，没有将自已作为组织成员之一，充分体现出对员工的不信任和不尊重，不仅如此，在面试时就要求新员工接受规章制度，否则不予录用。这已与第一页所提出的企业文化的第七条背道而驰，在今后的组织运作中应贯彻哪一种企业文化？是第一页第七条还是在规章制度中体现出来的企业文化？

所以建立企业文化要从工作的各个环节中着手，将各项工作执行过程中的指导思想提炼出来，看看是否有利于组织的发展。已经有文字上的企业文化的组织，要时刻反省管理者的行为与企业文化是否一致，企业文化是否适应社会的大环境，企业文化是否对企业的将来产生良好的作用。暂时没有文字上的企业文化的组织

也不必心急，因组织的行为早已体现出了它的文化，在工作的各各层面上仔细思考，逐步审慎地建立一个恰当的企业文化要比“光说不练”好得多。

正如彼得斯和沃斯曼所指出的那样：“事实上，人们对生活意义的需要非常强烈，大多数人只要他们的组织能够使他们感到工作的意义，就宁愿把相当大程度的自由交给组织，优秀公司的特点是都有很强的文化传统，这种文化传统强到使你别无选择，要么就顺应它那套规矩，要么另谋高就。”在实现组织目标时组织效力发挥的程度与组织行为模式有密切的联系。每一组织中，都有自己的支配管理人员思想的组织行为模式。正是这些不同的行为模式，把组织和组织行为区别开来。管理人员所奉行的行为模式常常导致他们对人和事物的理解作出自己的假设和认定，然而，理论不知不觉地指导着人们的管理活动。管理者们往往按预想的去工作。这证明在组织管理过程中占统治地位的思想决定着这个组织的气氛。所以说组织行为模式是极其重要的。正确的组织行为可以使一个丧失竞争力的、濒临破产的企业起死回生；但错误的组织行为也能把一个颇具竞争力、正蓬勃向上的企业推向破产。美国福特汽车公司的前后两种命运，就典型地说明了企业组织行为模式的重要性。福特汽车公司创办于1903年，经过十几年的积累与发展，到20年代后期已成为美国汽车业的霸主，并在其他行业中也占据了重要位置。但是随着事业的发展．企业规模的扩大，市场竞争的加剧，传统的家族式企业组织方式已经难以适应现代经济运作方式。本世纪初，一些大型家族式企业，如洛克菲勒、卡内基等纷纷通过发行股票、债券等方式改变融资渠道和优化资本结构，组织管理方式也随之由过去的产权所有者独裁转变为现代公司治理体制。在这种体制之下，公司资产由专职的管理人员来运营。但是当时的福特公司总裁，刚愎自用的福特一世却对此没有丝毫感触，仍然独持公司的全部股份，大权独揽，独断专行，凡事他一个人说了算，根本不听从专业管理人员的意见。由于这样一种落后的组织方式，导致企业内各层次的员工不能发挥自己的才能．难以主动参与企业经营和管理，积极性、主动性受到抑制。一位工人家属曾给老福特写信．骂他是“奴隶监工”，说他实行的管理方式是“锁链制度”。这样，尽管福特公司在汽车工业技术方面仍然不断取得领先地位，但是到1927年福特汽车在市场上的占有率降到了第3位。1947年老福特去世前后一段时期，几乎年年处于亏损经营中。老福特去世后，其孙子福特二世接班。福特二世继承了他祖父的衣钵，同

样我行我素，刚愎自用。不管大事小事，他拍板就算。由于这种与市场不相适应的落后管理形式，这个老牌美国汽车公司终于陷人奄奄待毙的境地。从1980年到1982年，仅仅3年时间，福特公司亏损30亿美元。

企业领导者对构筑企业文化具有不可替代的作用。管理学理论的企业计划、组织、领导、控制中,领导是重要因素。领导者通过其非常敏锐的观察力, 观察出这个组织所有人的心理以及客观的困境,透过口号、行为,形成一个共同愿景,让大家行为一致,形成一个文化,形成一种力量。这个力量通过长期的经营实践,在员工中形成共同拥有的理想、信念、行为准则,最终可以演化为企业真正的文化。

在一个组织里面，员工们所做的事反映出该组织的文化。企业是他们演出的舞台，而这个舞台和情景是由领导者搭建的。所以，通过观察员工们在舞台上做些什么，我们能够了解他们的领导者的情况。所以说，组织的主导价值观是领导个人价值观的群体化。领导者是一个组织的核心，组织的目标确定、运行、制度建设、决策等都需要领导的参与，因而，在组织文化建设的过程中，领导就成为了组织文化最重要的载体。领导对组织文化的深刻领会和身体力行会“传递”到其他员工身上，他的言行举止和工作作风直接影响和改变着公司的员工。建立优秀的企业文化离不开领导这一主体和核心力量。

领导者的示范作用关系到组织文化建设得成败BAE系统公司首席执行官Linda Hudson在成为通用动力公司的第一位女性总裁后，在她上任第一天后，她的办公室中就有许多女职员模仿她系围巾的方式。Hudson意识到，“正是现在，我与周围的环境正在为这个组织确定基调。这是一个我永远不会忘记的教益——作为一个领导人，人们都以一种你在担任其它职位时可能难以想象的方式盯着你。” Hudson补充说，这种审视以及由此产生的责任感是“我几乎每天都要思考的事情”。

所有的领导都至关重要，但是，担任最高职位的领导尤其重要。无论他们是否心中有数，其下属都会窥测、放大并经常模仿他们的一举一动。举个例子，一家公司的首席执行官在会议中喋喋不休，几乎包办了所有谈话，他打断每个人的发言，并压制持不同意见的下属。他手下的执行副总裁背着他时对他满腹牢搔，但当他离开会议室后，这位权力最大的执行副总裁又开始以一模一样的方式行事。当这位执行副总裁离开后，下一位级别最高的高层又依次开始模仿他的行事风格。

这表明，高管人员的举动可能会在整个组织中引起反响，最终损害或改进组织的文化和绩效水平。下级成员对其首领的关注程度远远超过首领对部下的关注，尤其在他们感到自己无法阻止他们制定和实施的决策。所以，好的领导要坚持不懈地努力，以适应这种永无休止的关注，并利用它来突出自己的优点。他们应该要知道，自己的员工和组织的成功，取决于如何对他们诠释自己的情绪和举动保持一种正确的观念--并通过快速而有效的调整做出回应。

领导者是组织文化更新的推动者。组织的生命力在于变化和弹性，只有跟随时代变化而不断调整经营策略的企业才能“稳如泰山”。对组织来说，在不断发展的同时，一定要不断激发自身弹性，不断加快自身变化的速度，否则，很容易在最辉煌的时候坠落。组织的内外部环境不断变化着，组织文化也不是静止的、永恒不变的，在必要的时候，也需要对组织文化进行变革，以适应新的形势。这种变革必须依靠领导自上而下的进行。这是企业的高层领导需要认真面对的一个挑战。社会事物发展的规律告诉我们：唯一‘不变’的是不停的在‘变’。当组织主导文化与大环境不适应或者对工作效率不利时，领导者必须对组织文化做出变革。向组织成员灌输新的组织文化要靠领导者推动。

在企业文化的建设过程中，如何用新型的具有时代特色的企业文化来调节和充实员工的心理状态，使员工不断增进经营效益、竞争、开拓等现代化生产经营活动所需要的具有时代牲的价值观和群体意识，产生亲密协调的团体精神、合作精神，以适应建立社会主义市场经济新体制的需要。在这方面从总体来说，我国企业文化建设还处于初级阶段．很不成熟。而国外许多发达国家的某些大企业在这方面取得的成效值得我们学习和借鉴。美国沃辛顿工业公司是一家经营业绩相当出色的大型钢铁公司。这家公司同竞争对手的一个显著的区别，就是在公司内部没有繁文缛节式公司条例和规章，只有一条金科玉律式的经营方针，即“做好同顾客和下属方面的工作，市场自然就是你的了”。沃辛顿公司的这条经营方针，实际上是那些取得过辉煌经营业绩的优秀企业所共同信奉和遵守的“经营秘诀”，其中“做好同下属方面的工作”，实质就是现代管理中确立“以人为中心的管理”。今天的企业，已不再把人当奴隶，也不是把人看作是“工具人”、“奴隶人”和“社会人”，而是把整个企业视为人的协作团体或合作团体。如日本就把企业叫做社会共同体、生活共同体、劳动协作体或合作共同体。美国经济学家、美国经济学

会会长雅各布·马尔夏克认为，企业是由一群具有共同目标的相互依赖的决策者组成的团队。因此，企业管理最重要的目标就是尊重人，充分发挥人的主动性、积极性和创造性。日本被公认是企业管理成功的典范，有人认为终身雇佣制、年功序列工资制和企业工会是其三大支柱。进入80年代以后，又形成了战略计划、自主管理、在职教育新的三大法宝。这些归根结底都是尊重人．充分调动人的积极性，挖掘人的内在潜力。当代举世瞩目的成功企业家玛利·凯认为每个人都具有其内在的潜力．这是企业无穷无尽的最宝贵的资源，管理者的任务就是把每个人的内在潜力都发挥出来。这不仅要注重物质利益，还要满足人们各个方面的需求。这样，使人感到一种和谐的气氛、向上的精神和自我实现的强烈渴望的企业文化，便在企业中产生出来。试想，在一种和谐的、被人充分理解、信任的环境中工作，有谁会不尽心尽力?显而易见，在紧紧围绕改善组织行为中充分发挥企业文化作用是十分重要的。企业运行的理论和实践表明，企业文化的沟通、协调功能可以积极地、有效地防止或减弱企业组织行为的僵化倾向。通过企业文化沟通，促使企业整体与员工个人之间、员工与员工之间在道德准则、价值观念、经营理念和行为准则的影响下，能够相互激励、相互促进，有利于个人能力的开发，从而使企业组织行为的弹性增大。通常情况下，人们当自己的能力提高了，充满着自信，因而变得从容不迫的时候，他们就会以“复眼”去看天下的所有事物，并且产生想要积极去应付新事物的欲望。一般来说，企业中每个员工“想法与能力”的柔韧性，决定了组织的弹性，即显示了组织的环境适应能力。通常而言，拥有能够胜任新工作的员工越多的组织，其柔韧性越高；充分运用企业文化对其员工的能力进行开发，使他们“转换能力”增强，并且使劳资关系经常处于稳定状态，以及能够较自由地实施企业内部职务转换，工作变动，甚至员工工作的聘用与解雇等的企业组织，往往较具有弹性。这样的企业不但对于环境的变化有着很强的适应性和应变性，并且能够有力地支撑“经营者创新能力”和“产品创新能力”等企业成长的两大因素。通过企业文化的沟通，把企业对于新事业、新产品、新市场、新技术、新制度的经营理念渗透到企业全体员工中去，并且把关于环境和条件变化的信息不断输入到企业内的所有部门，并使员工们有“过去的业绩现在已经无效了”的危机感，以刺激员工工作能力的开发，促进组织行为深化。因此，只有把组织行为同企业文化结合起来才能激励员工的自主性，积极性，才

7.企业组织规模与结构演变相关分析 篇七

一、科层制理论

在20世纪初, 资本主义迅速发展, 私人企业的雇员数量激增, 包括办事人员、技术人员和管理人员。韦伯以德国拥有最发达科层制类型的普鲁士军队为例, 阐述了科层制理论, 并将这种资本发展科层化的过程不仅仅局限于德国, 而是定义为整个现代社会的一个普遍特征。韦伯认为, 科层制是现代行政管理的需要, 对于现代社会具有不可或缺性, 这就使得科层管理变得不可逆转和无可逃避。

科层制的本质就是等级制、契约选择。上级对下级的命令, 下级对上级的服从。每一个职员的选择都是由上级的任命而决定, 下级不能推选上级, 上级会根据企业的目标, 对下级制定规章制度, 以明确下级的职责, 要求下级必须遵守;下级希望通过自己的努力, 使职位或薪水得到提升。尽管科层制为工业社会带来了高效率, 但随着社会发展, 在其运行过程中还是遇到了很多困境:非正式群体的存在, 对规则的异化导致组织功能失调, 对环境变化的迟钝反应, 束缚人性的发展, 等等。于是理论界掀起了对科层制模型修正与改进的热潮。

二、组织结构演变过程分析

就一般情形而言, 企业规模总是伴随着其成长, 经历着一个从小到大、从简单到复杂、从区域性到全球性的发展变化过程。组织规模几乎与组织结构的所有特征指标密切相关, 韦伯的科层制结构的产生也是孕育其中的。

科层制对于企业而言, 不论是否在某种程度上限制企业运行的效率, 但是相对于企业今后的发展, 科层制的规章制度都是必要的。没有一整套完美的约束机制, 在一定的环境下就会情不自禁地跨越雷池, 更何况现在的世界是一个充满诱惑的世界, 必须用一些外在的规则来约束自己, 必须在监督管理之下, 才能保持自我, 才能面对各种诱惑, 使职员不能随心所欲、不敢随心所欲、无法随心所欲。

随着组织规模的扩大, 科层制的演变可以分为两个阶段:

1、科层制的发展与强化。

在企业的创建之初, 企业的规模不是很大, 一般都是由围绕在领导者周围的几个人准确地把握商机, 以超常的毅力和努力, 打造出自己的事业领域。在这一阶段, 企业的发展主要依赖某一个或几个主要成员的智慧和威望, 依赖他们对市场的敏感性, 对机会的把握能力和对其他成员的凝聚力。从组织结构和管理机制上看, 带有很大的随意性和偶然性, 内部的分工也比较模糊, 很少或者几乎没有什么规范, 由于组织的主要成员或具有血缘关系, 或是亲密的朋友, 因此他们的利益紧密地联系在一起。利益的一体化和成员的家族化, 决定了整个企业的运作几乎完全建立在个人信用和个人感情的基础上。组织结构也十分简单, 重大决策主要或者全部由高层人员做出。组织因此而显得特别的精干和灵活, 对外部环境的各种变化能够做出迅速的反应。这样的组织结构与管理模式虽然很不正规, 但却非常有效, 与组织这一阶段的规模相适应。

随着企业的发展, 企业的规模也开始扩大, 一方面为了吸引更多的资源以获得企业的持续发展;另一方面是为了追求规模经济, 降低成本, 提高效率, 为企业创造更多的利益。这时组织成员开始不断增多, 如何来协调这些性格迥异的成员, 将是组织管理者面临的挑战。这些成员的共同特点是同为一个企业服务, 组织的目标是确定的, 而且在不断的发展过程中, 组织的方向和规划也逐渐明朗化, 企业的唯一选择就是为其制定共同的标准来约束、规范组织成员, 于是正式的规章制度出现了。对于职员来说, 企业会明确规定权利义务、上下班的时间、工薪的多少、上下级的关系, ……。而随着规模的不断扩大, 人员的不断增加, 企业结构的复杂性也逐渐增强, 就需要更多、更细的制度来明确职责。于是科层制的管理方式就会在规模扩大的过程中不断被强化, 刚性程度也逐渐增强。一个部门的制度弹性化, 会导致它与所有其他部门的关系发生改变, 不利于组织的协调管理。但是, 科层制强化到一定程度, 组织规模达到一定极限, 其管理方式将会向相反的方向发展, 就是科层制柔性化。

2、科层制的柔性化改变。

当企业规模足够大时, 企业内部的规章制度也会随之增多。为了管理好职员, 也会增加很多不必要的管理人员。要协调好这个庞大的组织, 死板的、刚性的规章制度已经不能起到作用了。它会限制企业的灵活性, 制约职员的创造力, 而且企业规模的地域性分散, 对金字塔式的科层结构也提出了更严格的挑战。这些问题都需要灵活处理。个人能力是有限的, 集权程度过高, 由于信息搜集处理不全面, 一定会导致很多错误的决策。

这时组织就必须进行组织结构和管理的新突破, 刚性的科层制结构已经不能再为组织带来高效率, 过细、过繁的规章制度只会束缚企业的发展。而经过严格的科层制管理模式训练的职员, 本身素质已经提高, 对规则和制度的领悟已经内化到个人的心里, 自觉性非常强, 文化程度和教育水平也达到了一定的高度。此时, 不再需要过多的制度对职员进行外在的约束, 职员也能把工作做得很好, 而且抛开一些不必要的外在束缚, 职员能更好地发挥灵活性和个人创新性, 进而提高企业效率。

分权与授权的增加伴随着科层制的弱化和柔化, 在职员的能力范围内, 赋予其决策权, 让职员有权力灵活处理问题。把定期汇报的时间延长;或者组织领导者只告诉下属人员下期的计划目标是什么, 而不要求其实现目标的方式和手段, 当然必须在法律许可范围内, 即企业领导者制定大方向、总目标, 而怎样达到目标, 那是职员自己的事情。这样, 在处理问题和实现目标时, 就会有很大的灵活性。

但是, 无论科层制的规则以及外在刚性程度如何变化, 科层制的本质是不会变的———等级控制, 明确的层级负责制。在一个企业内部, 有多少个权力等级, 视企业的规模而定, 规模的变化对企业组织结构的变迁具有决定性作用, 不同的规模要求不同的管理结构。

三、“铁牢笼”与效率困境———关于两个悖论的分析

在科层制组织管理模式中, 一般学者认为有两个困境, 一是“铁牢笼”困境, 认为科层制是一个铁牢笼, 个体一旦成为这台机器上的部件, 将被永远束缚, 不能自由发展;二是在科层制组织管理模式的发展过程中所产生的“效率”困境, 认为当组织发展到一定程度, 因科层制的规章多且冗长, 而不能再给组织带来高效率, 导致组织效率下降的“效率”困境。

从上面的发展变化过程, 解释在科层制的变迁中所产生的两个困境:

1、“铁牢笼”的困境。

韦伯在阐述科层制理论时提出了“铁牢笼”的困境, 而且后人在研究科层制时更加突出了它束缚个性发展的特征。个体成为科层体系这个大机器上的一个小齿轮, 只要个体陷入科层体系中, 就永远无法逃脱。韦伯认为, 对于科层制而言, 无论其刚性程度还是结构体系都是坚不可摧的、无法改变的。然而, 运动是绝对的, 静止是相对的, 随着时间的推移, 科层制在不断的变化, 这种困境也会减弱。更重要的一点, 对于一个企业的发展, 在某一段时间内, 这种所谓的“铁牢笼”困境是必须存在的, 职员只有经过这样的磨炼之后, 才能提高自身的自觉性, 在以后真正赋予其更多职权时, 才不会无所适从。这是企业成长的必经阶段, 也是个人成长的必然要求, 经过这样的约束之后, 才会获得真正的自由。如果不经过“铁牢笼”的磨砺, 就获得很多职权和自由, 那么这些职权和自由只会成为以后发展的障碍, 而不会成为成功的推动力。只有在个人自身素质、自觉性都提高到一定的程度之后, 自由、灵活性才是个体所真正需要的。

2、关于效率的困境。

这一困境是企业成长、规模扩大过程中所必须要面对的, 是组织结构变迁过程的一种临界状态, 只要转化好就会突破这种困境, 带来更高的效率。企业从初创时期到正规化、科层化的过程中, 企业的规模在不断地扩大, 企业的正规化程序、规章制度、书面文件不断增加, 科层制的刚性程度也不断增强。但是, 这时的强科层制并不会因为缺少灵活性而降低企业的效率, 反而会给企业带来高效率;当企业规模扩大到一定程度之后, 如果继续扩大, 随之增加更多的规章制度, 就会使企业效率下降。因此, 需要改变管理的方向, 即不是增加企业的规章制度, 而是减少企业的规章制度, 增加灵活性, 变刚性的科层制为柔性的科层制。柔性的科层制为企业扭转了效率下降的局面, 又为企业带来了高效率。

在企业组织的发展过程中, 从初创到稳定时期, 科层制的刚性制度给企业带来了高效率。当企业进一步扩大规模、拓展业务时, 变革的柔性科层制因为其灵活性, 同样会给企业带来高效率。因此, 刚性的科层制管理模式和柔性的科层制管理模式为企业带来从初创到发展再到强大两个阶段的高效率, 作为企业的管理者, 应该懂得如何掌握好企业的规模与组织结构的关系, 以达到企业的效率最大化。

参考文献

[1][美]彼得·布劳, 马歇尔·梅耶著.马戎, 时宪民, 邱泽奇译.现代社会中的科层制 (第三版) .学林出版社, 2001.

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[3]杨春玲.论规模经济与我国企业组织结构的调整.昆明理工大学学报 (社会科学版) , 2002.2.

8.企业组织文化研究分析 篇八

关键词：复杂性组织 自组织 复杂性自适应系统 动力机制适应性

中图分类号：F270文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2007）11-046-02

一、引言

随着经济全球化、技术信息化、文化多元化、知识经济化等广泛而深刻的社会变革与影响，企业组织的外部环境正以前所未有的特征在不断变化，即环境变革的广泛性、快速性、不确定性和复杂性。面对着这些新的挑战，传统的直线制组织显得既笨拙又呆板、既僵化又迟缓，在巨大变化和变革中显得很无能为力。“直线组织结构过于专制和过于依赖规则，因而不能激励和运用产生创新和关心人的智慧。创造力及其相关的其他因素需要交往、个人责任以及灵活的思考和行动。由于直线制组织结构的规则抑制了创新和（对人的）关心，因而也抑制了现代工作的本质。”阿尔文•托夫勒（AlvinToffler）指出，官僚制组织以一种未经宣布的设想为前提，即组织的低层员工无法作出稳妥的决定，只有那些位处高层的人才有判断力和决定权。上级做出决定，下级去执行。上级代表了组织的“大脑”，而下级则是“双手”。这种“手”“脑”分开的官僚制组织用来缓慢地解决常规问题是很理想的，但当事物发展加快或者要处理的不再是常规问题的时候，混乱就往往控制不住了。

传统组织弊端，根源于机械论和还原论理论基础，它们把组织看作机器，它要求人们面对事物时，先将其分割成可以处理的片段来思考，然后再作整合，这常常带来“系统性失败”。这是一种典型的线性思维。这种思维方式已经不再适用于充满复杂性的非线性系统。拉塞尔•阿可夫（RussellAckoff,1981）认为，“如果独立地考虑，使系统的各部分有效地运转，那么作为整体的系统将无法尽可能有效地运转。”一个系统的运行更多地依赖各部分的相互作用，而不是仅仅看各个部分运行得如何。

人不是机器，组织也不是机器的组合，而是由人组织的生命有机体，彼得•圣吉认为，“将组织视为一个具有生命的有机体，面对任何复杂的外界变化，都能灵活伸展，随变而变。”只有生命有机体才能具有良好的适应力和创造无限生机的能力。圣吉指出，“自然创造了多样性，反对统一性，但机器时代却要求统一性。”工业时代的这种机械统一性的确也产生了成就，但它与人性相矛盾。要克服这个矛盾，必须从机器观走向系统观，从简单性思维走向复杂性思维。正如管理专家威廉•哈拉尔（WillianHalal）所指出的：“复杂性的大大增加将需要做出变革，因为人们不可能通过自上而下的中心控制体制对复杂的环境加以控制。我们需要建立能够适应各种环境的体制……而我们是通过复杂性和混沌理论的新领域认识到这一点的。适应性变革应当采取自下而上的形式。”

二、复杂性组织自适应系统的特征

对复杂性的研究，起始于20世纪80年代中期。圣菲研究所（SantaFeInstitute）联合了一批不同学科的科学家对复杂性问题进行了研究。1994年霍兰德（J.Holland）在圣菲研究所成立10周年的演讲报告中，正式提出了比较完整的复杂自适应系统（ComplexAdaptiveSystem,CAS）理论。CAS理论指出了具有适应能力的、主动的“智能”个体（agent），可以根据环境的变化改变自己的行为规则，以求生存和发展。CAS的最大的特征在于它的适应性。适应性就是指在特定的外部环境下，可以通过自组织形成特定时空结构的有序状态，在环境的影响下能够自组织、自学习、自适应，不断演化形态而生存、繁衍和发展。如果适应力赶不上环境的变化，就会衰亡下去。CAS不单是一个概念的创新，它标志着一种全新的认识问题的方法，即存在一些一般性规律，它控制着这些CAS的行为，而这些一般性规律指明了解决那些伴随问题的方向。经进一步研究，霍兰德指出了CAS的四种基本特征。

第一，CAS控制力是相当分散的。CAS的主体是主动的、活的实体，复杂性正是在个体与其他个体之间主动交往，相互作用的过程中形成的。个体的主动程度，决定了整个系统行为的复杂性程度。在CAS中，中心控制力往往是缺乏的。这个系统所产生的连续一致的行为结果，是产生于作用体之间的相互竞争与合作。比如像蚂蚁群，原来人们以为蚂蚁群是有一个中心大脑的“蚂蚁王”在指挥，其实科学家们发现它们并没有，而是靠蚂蚁群职能个体之间的相互分工、合作。科学家们认为，正是由于没有一个“蚂蚁王”的指挥，成千上万的蚂蚁才能看似混乱实则井然有序的密切合作着，它们共同形成了灵活机动的蚁群智能军团，具有强大的集体战斗力。这与传统直线组织的权威——控制型特点是大相径庭的。

第二，CAS具有完善的自适应机制。个体与环境（包括个体之间）的相互影响和相互作用，是系统演变和进化的主要动力。每一个CAS都具有多层次组织，每一个层次的作用者对更高层次的作用者来说都起着建筑砖块的作用。如一组蛋白、液体和氨基酸会组成一个细胞，一组细胞会组成生理组织，一组生理组织会形成一个器官，不同的器官会组成一个完整的生物体，不同的生物体会形成一个生态环境。在任何一个系统中，最根本的适应机制之一就是改善和重组自己的建设砖块，从而对外部不断变化的环境进行适应。比如自然界的生物圈本身就是一个具有良好自适应机制的复杂组织，优胜劣汰，适者生存。CAS把宏观和微观有机地联系起来，通过主体和环境的相互作用，使得个体的变化成为整个系统的变化的基础，统一地加以考察。

第三，CAS中隐含着预测未来的“基因蓝图”（blueprint）。从微小的细菌到所有有生命的物体，其基因中都隐含了预测密码或基因蓝图。“在这样或那样的环境中，具有这样的基因蓝图的生物体都能很好地适应。”霍兰德认为，更为一般性地说，每一个复杂的适应性系统都经常在做各种预期，这种预期都基于自己内心对外部世界认识的假设模型之上，也就是基于对外界事物运作的明确的和含糊的认识之上。而且这些内心的假设模型远非是被动的基因蓝图。它们积极主动，就像计算机程序中的子程序一样可以在特定的情况下被激活，进入运行状态，在系统中产生行为效果。预测能够帮助你抓住机会或避免堕入陷阱。一个能够想于事先的作用者显然比不能想于事先的作用者要更具有优势。

第四，CAS总是会有很多“小生境”（niche）。每一个这样的小生境都可以被一个能够使自己适应在其间发展的作用者所利用，因此系统单元具有追求局部优化的趋势。这就像雨林里能够容纳树獭和蝴蝶一样。而且每一个作用者填入一个小生境的同时又打开了更多的小生境，这就为新的寄生物、新的掠夺者、新的被捕食者和新的共生者打开了更多的生存空间。而这反过来又意味着，讨论一个复杂的适应性系统的均衡的状态，它总是处在不断展开，不断转变之中，复杂的适应性系统是一个开放的系统，不断与外部进行着能量和信息的交流与转换，总是处在动态发展中。事实上，如果这个系统确实达到了均衡状态，达到了稳定状态，它就变成了一个死的系统，组织的生命力就消失了。

总之，复杂性组织自适应性系统的本质就在于其进化过程中突现的永恒的新奇性与开放性，这使得组织总是保持旺盛的活力、弹力和适应性。

三、复杂性自适应动力演进机制分析

如果把组织看成是一个不断与外界发生作用的“自组织”系统，则组织的变革可以认为是该系统的不断自适应演化过程。那么什么是自组织呢？从系统论的视角来看，“自组织”是指一个系统在内在机制的驱动下，自行从简单向复杂、从粗糙向细致方向发展，不断地提高自身的复杂度和精细度的过程；自组织是系统获得时间的、空间的或功能的结构过程中，没有外界的特定干预，我们便说这个系统是自组织的。它的特点是没有外界的“特定”干预，具有“自主意志”和自发性思维。

从进化论的视角来说，“自组织”是指一个系统在“遗传”、“变异”和“优胜劣汰”机制的作用下，其组织结构和运行模式不断地自我优化、自我完善，从而不断提高适应环境能力的过程。达尔文的生物进化论的最大贡献就是排除了外因的主宰作用，首次从内在机制上、从一个自组织的发展过程中来解释物种起源和生物进化。

物种起源、生物进化等自组织过程的发展方向是从混乱走向有序，这与热力学第二定律揭示的规律却是相悖的，它断言一个孤立封闭系统必然从有序走向混乱。20世纪70年代一些科学家们有关自组织动力演进机制的研究从不同的角度对这一使人困惑的现象给出了理论上的解释。

由伊里亚•普里高津（IlyaPrigogine,1969）教授创立的耗散结构理论认为，一个远离平衡态的非线性的开放系统，不管是物理的、化学的、生物的乃至社会的、经济管理的系统，通过不断地与外界环境交换物质和能量，在系统内部某个参量的变化达到一定的阈值（即临界值）时，通过涨落（fluctuation），系统可能发生突变即非平衡相变，由原来的混沌无序状态转变为一种在时间上、空间上或功能上的有序状态。这一理论认为“非平衡”是有序之源。耗散结构（dissipativestructure）是自组织现象中的重要部分，它是在开放的远离平衡条件下，在与外界交换物质和能量的过程中，通过能量耗散和内部非线性动力学机制的作用，经过突变而形成并持久稳定的宏观有序结构的。

由赫尔曼•哈肯（H.Haken）创立的协同学认为，由大量微小单元组成的系统，在一定的外部条件下，通过各单元的相互作用，可以自发地协调各个单元的行为，从而产生宏观的空间结构、时间结构与功能结构。这一理论认为在临界状态（分叉点）上，偶然的涨落经过放大，将起到推进有序化的作用。协同学理论是以耗散结构理论为基础的，即它也在远离平衡态的开放系统条件下提出的，它强调在复杂的大系统内，各子系统的协同行为产生出超越各要素自身的单独作用，从而形成整个系统的统一作用和联合作用。

由法国数学家雷内•托姆（ThomRené）创立的突变论认为，非线性系统从某一个平衡态到另一个平衡态的转化，是以突变形式发生的。在自然界和人类社会活动中，除了渐变的和连续光滑的变化现象外，还存在着大量的突然变化和跃迁现象。突变论认为，在严格控制条件的情况下，如果质变中经历的中间过渡态是稳定的，那么它就是一个渐变过程。质态的转化，既可通过飞跃来实现，也可通过渐变来实现，关键在于控制条件。人工生命的研究结果认为，生命的真谛在于其组织结构和行为特征，而不必拘泥于这些结构与特征所依托它的物质材料。人工生命的研究成果认为，在秩序与混沌的边沿存在一片孕育生命的神奇的绿洲，自组织现象就在此发生。

以上这些复杂性自组织理论，提出了一种关于系统未来演化路径的“分叉”（bifurcation）与“混沌”（chaos）模式，这一模式揭示了事物宏观演化结果的可变性和复杂性，在有序与无序的转化机制上，把系统的形成、结构和发展联系起来，从而以科学的方式打破了传统机械、终极决定性思维所具有的宏观演化结果不变的简单性观念。

系统自组织理论揭示，非线性系统有序演化的未来路径具有随机“分叉”的不确定性特点。普里戈金提出的耗散结构理论认为：非线性系统的动力学方程可以有多重定态解，其中一个解对应于平衡态，其余的解则对应于非平衡态。多重解表现出了系统演化的分叉方式与方向的多样性与复杂性。综括复杂性自适应系统的演进机制，我们可以看出一些基本的特点，列维（P.Levy）认为复杂系统的这些特点企业组织同样具有。他比较了复杂性与（作为管理对象的）组织系统之间的共同性，认为二者都是：（1）非线性的，这使得原因和结果之间不对称；（2）分形的，这使得度量依赖于等级，以及概念上有不确定性；（3）等级层次间是递归的，这使得其中的性质易于失去；（4）对初始条件的敏感性，因而系统经验描述是易于变化的；（5）充满反馈环和可能的分岔点，以及会发生突现（emergence）。VonBertalanffy通过研究得出对于有生命的生物体来说，系统的特征不能由孤立的各部分的特征来说明，复合体的特征与元素的特征相比是“新的”或“突然发生的”，即是“涌现”（emergence）的，涌现呈现出非线性的特征，它常常出其不意、意想不到。复杂自适应理论正是试图揭示组织系统的新的性质是如何突现（涌现）出来的，而不是有意去保持已有的确定性质，这种内在动力机制给企业组织变革带来全新的思维视角。

四、结论

复杂自适应系统理论对于我们如何设计未来组织模型，把握组织新范式的本质并对传统组织进行变革具有重要的指导意义。复杂性组织最本质的特征是其组分具有某种程度的智能，即具有了解所处的环境，预测其变化，并按预定目标采取行动的能力，具有对复杂环境的适应力。当今企业要想生存下去，就必须培养这种进化和变革的能力，以适应瞬息万变的环境。因而，必须突破直线制组织模型思维方法的束缚，相反，应从组织本身的复杂性的角度，全面地系统地去审视、设计和变革组织，增强组织的适应力。

根据复杂性理论我们可知，有生命的组织系统不会长久地、牢固地盘踞于有序的王国。组织不是被看作牛顿式的机器，而是被看作是有机的、可适应的、令人吃惊的有生命力的有机体。学会把组织当作平衡在混沌的边缘的一个具有动力的、永恒变化的系统来对待。未来的组织是一个能克服不确定性因素，能对充满突发事件做出灵活敏捷反应、具有很强适应力的具有智能的复杂性组织。

［本文为国家教育部项目“企业组织集成变革的动力机制研究”（03JD630007）的部分研究成果］

参考文献：

1.保罗•S•麦耶斯.知识管理与组织设计［M］.珠海：珠海出版社，1998

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4.HalalWilliamE.TheNewManagement.NewYork:Berrett-KoehlerPublisher,1996

5.米歇尔.沃尔德罗普.复杂［M］.上海：三联出版社，1998

（作者单位：华中农业大学经济管理学院湖北武汉430070，广东顺德职业技术学院广东顺德528300）

9.企业组织文化研究分析 篇九

金佳丽 ***

(美国艾得凡国际公司上海代表处，上海200030)

摘要：本文从企业文化的基本概念出发，认识企业文化建设中存在的一些问题，并进行积极探索和分析，提出了企业文化建设的核心内容是企业的价值观的观点。

关键词: 企业文化；组织文化；文化建设;

A Brief On Organization(Enterprise)Cultural Construction

JIN Jia-li

Abstract：To recognize and analyze the problems in Enterprise Cultural Construction based on the basic knowledge and definition of Enterprise Culture, the author raised the opinion of Enterprise Core Value for Enterprise Cultural Construction.Key Words：Enterprise Culture;Organization Culture;Cultural Construction

自从工作以来, 组织文化(企业文化)这个词汇就不断出现在各种会议, 讨论等等几乎是各种场合, 似乎每个人对它都有一定的了解但又很难说清楚,到底什么是组织文化,自己所处的组织又是一种什么样的文化呢? 要想回答清楚好象不太容易.从传统意义的角度讲，企业文化是企业的物质文明.精神文明.政治文明或者说是管理文明的全部，是企业生产方式.生活方式以及经营管理方式方法的整体构建，也可以说是企业所有的物质.制度.精神.行为的总和。所以，企业文化建设实质上是企业自身综合素质的全面建设。建设企业文化应该屏弃狭隘的，片面的观点。那种认为企业文化仅仅是精神层面的一种“精神产品”的观点，是不利于企业文化建设的。如果把企业文化仅仅作为“精神产品”对企业进行过分的“包装”只注重企业的外表与形象的投入，而在物质文明和管理文明层面却舍不得下工夫，即使精神文明层面，对内涵与品质的修炼也远远不够的话，即便外在包装绝对上乘一流，这样的企业依然如同包装精美的假冒伪劣商品一样，迟早会被市场淘汰。明白了以上道理，就知道建设企业文化同样也是一个全面的.全方位的.全过程的系统工程。企业的一切活动都是企业文化的体现。在国有企业中所提倡的是传统意义上的企业文化，也融合了更多的政治因素。

那么究竟什么是企业文化呢？我个人以为，企业文化是管理的范畴，是企业管理层次全面、综合或核心的体现，而且它是企业管理的高级形式。所谓高级形式，一是指企业文化是企业管理的一种高境界，另外也表明好的企业文化只有在企业发展到较高的层次阶段时才会有所体现。从某种意义上讲，企业文化是企业整体效能和素质的综合体现，而不是企业管理的一种手段。谈企业文化不能脱离企业的经营管理, 经营理与企业文化是因果关系，而非并列关系。即企业经营管理得好，会产生好的企业文化，企业经营管理得不好，就会产生不好的企业文化。经营管理的特色，决定了企业文化的特色。甚至可以说企业文化的风格就是企业经营管理的风格。

但实践中有些企业，一方面疏于基础管理，内部管理水平很差，没有战略规划，没有良性机制，沟通、协调存在一大堆问题，另一方面却强调要建设高水平的企业文化。这些舍本逐末的做法不仅是误解企业文化的表现，而且对我国这样一个企业管理水平普遍低层次的国家

而言，更造成误导。使企业管理者盲目地以为管理水平不高，可以通过加强企业文化建设来弥补。使企业文化在人们的意识中形成了误解，在一些国有企业工作的同学可能也有经历过,在一段时间内全国企业铺天盖地都在从加强企业文化建设入手提高企业管理水平, 以为有了企业文化(几句口号)就可以在一夜之间跻身于优秀企业之列, 可以使企业步入辉煌, 这些错误的观点都是源于对企业文化的误解。企业文化不能一夜之间形成。

从这种意义上来说，我认为真正的企业文化不是做表面文章，尽管有些企业似乎“建设企业文化”的力度很大，场面也很轰轰烈烈，但我却认为那不过是在认认真真地在做表面文章而已。

怎么才叫不做表面文章？我想搞好企业文化建设也可以套用当今流行一句话叫做：同样也是一把手工程。要想培育好的企业文化，企业老总（们）首先要有较高的管理层次，包括扎实的管理理论、丰富的实践经验和到位的个人素质。一方面老总要意识到企业文化应从企业经营管理的每一环节抓起，要扎扎实实地发动员工搞好基础管理，进而布署好更高层次的投资、产品、营销等发展战略, 使企业抓市场机遇，获得长足发展。当企业的经过多年磨砺发展形成自己的独特的风格时，企业文化就应运而生了；另一方面，老总的素质高低、价值取向、行为方式对企业文化的影响是巨大的，有时甚至是决定性的。当然，企业文化的概念指的是企业的群体价值观、理想信念、宗旨目标、行为方式等等的综合体现。这里当然包含了公司一般员工的成份，但企业领导层，关键是一把手在企业文化形成中的作用绝对是最重要的。

然而，不管“企业文化”这东西是如何的不可捉摸，人们仍然认识到它的客观存在和极端重要性。人们也知道发掘和传播企业文化远远不是开展几个文艺晚会、搞几次卡拉ok比赛、为员工办一办生日活动等等。但对于企业文化究竟在哪里，可能多数人都感到很模糊。那么企业文化的核心是什么呢？从什么地方去发现企业的文化呢？

企业文化是企业的价值观、经营理念、群体意识和行为规范的总和，而其最基本、最核心的部分就是企业的价值观。因为一个企业总是基于一定的价值观来决定其经营理念、确定其行为规范、并进而形成独特的群体意识的。

我们确立了企业文化的最核心的东西是其价值观，那么，我们又从哪里去寻找它呢？我觉得应该从企业管理最核心的管理内容之中去找，而企业经营管理即人、财、物、信息等管理内容中最核心的管理内容应该是人的管理，尤其是在新经济时代，企业更要以人力资源为本。因此，我们就完全可以从企业的核心管理内容即人力资源管理中找出企业文化的精髓即企业价值观。就是说，企业文化的核心内容即价值观存在于企业对“人”的管理思想之中。也可以说，有什么样的人力资源管理制度，就有么样的企业文化。所以，要探询一个企业的文化，只要了解它的人力资源管理制度，就可以把握其精髓了。

以人力资源管理中的工薪制度为例，如果一个企业的各级组织中，其工薪档次拉的很大，甚至达数十倍。那么，该企业一定是奉行典型的“精英主义”；反之，如果其组织之内工薪档次相差不是很大，那么，该企业应该是重视“团队精神”的。再以福利制度为例，如果企业重视职工福利，对员工有高度负责的精神，那么，该企业就不是惟利是图的短视企业，一定是重视其存在于社会之中的价值；反之，如果企业为追求利润而使员工个个苦哈哈，甚至置员工的生死于不顾，那么，你就不要指望该企业会对社会负什么责任，其产品和品牌的可信度

也必然要大打折扣。

了解了人力资源管理制度与企业文化的密切关系，我们不但可以从人力资源管理制度之中去发现企业文化的精髓，也可以通过建立科学、合理的人力资源管理制度去建设、发展良好的企业文化。也就是说，建设好的企业文化从建立好的人力资源管理制度开始。当然，如何建立具有激励机制的薪酬制度对国有企业是一个巨大的挑战，需要我们摒弃传统的平均主义的思维模式。

同时企业文化又是由企业领导倡导的，全体员工遵守的共同价值观和不断革新的一套行为方式。它体现为企业的价值观、经营理念和行为方式，在企业中像空气一样存在。对于高层领导人说，他一言一行和对事情的判断，不一定写下来，但却会影响到员工，成为内部的准则。对中层管理者来说，不仅要感受这种文化，更肩负着向下属传递文化的任务，他们是企业文化最重要的载体。对技术员工来说，他对企业文化的认同度决定了他主观能动性的发挥。员工的态度是直接反映企业文化的一种标志。企业文化的好坏最终是体现在行为上的。企业文化的内涵是要形成组织效能的共同认知系统、隐含在价值观背后的基本假设系统、企业与团队之间达成的心理契约。管理最重要的是管人。第一步是管人的四肢，管人的行为，更深层次的管理是管人的思维方式。文化管理会给制度管理形成强有力的指导，但它的覆盖面比制度更宽，更灵活。

在知识经济时代，企业应该树立“以人为本”的管理思想，确立人才在企业管理中的主体地位，以“尊重、平等、理解、信任”为原则（也应该是企业文化价值观的基础内容），建立科学、合理的人力资源管理制度，培育员工的团队精神，以充分发挥各类人才的能动性和创造性。只有这样，企业才能形成良性的企业文化，进而才能发掘、培育和拥有一流的人才，才能建立起企业的人力资本优势，在未来的激烈竞争中立于不败。

参考文献

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[2] 齐爱荣, 郭金明.浅论企业的文化建设[J] 山东机械,2001,(04)

10.企业组织文化研究分析 篇十

摘要：基于社会交换和组织支持理论，文章探讨了员工组织公平感、组织认同和组织公民行为之间的关系，提出了组织承诺作为员工组织公平感和组织公民行为之间中介关系的理论模型，并通过一家纺织业5家上市公司220名员工的样本进行了实证检验。结果证实：组织公平能够促进企业员工组织认同；组织认同则对企业员工组织公平和员工组织公民行为关系起部分中介作用。

关键词；组织公平；组织承诺；组织公民行为

一、引言

在现有员工组织公民行为研究的文献中，学者们更多关注态度变量对企业员工行为的影响。学者们较为认同态度对员工行为变量的预测作用。也有学者提出了“员工态度”及“社会规范”二因素模型来解释员工行为发生的预测变量。但是，对于组织公民行为作为角色外行为所以发生的机制及动力，现有文献还没能给以完美的解释。组织公民行为是一种组织视角下的角色外行为。即从组织视角定义自己的个人行为，而传统态度一行为模型解释的是来自于组织何种支持，会诱发何种性质的行为。依据社会交换理论的解释这种行为更接近于一种角色内行为。这也说明组织信任、组织承诺等态度变量对于员工的任务绩效总是有更好的预测力，但却无法充分解释组织公民行为。

针对上述问题，本文提出一个模型来解释组织公平如何来影响员工组织公民行为。本文的结构如下：第一节是导言，第二节是文献回顾与理论假设，第三节介绍样本特征，说明测量方法并报告数据分析方法。第四节报告数据分析结果，第五节讨论本研究的结果并指出研究的局限性和对未来研究的建议。

二、文献回顾与理论假设

1组织公平与组织公民行为。Organ(1988)最早提出组织公平认知与组织公民行为正相关的观点。Mooman(1991)指出，组织成员的程序公平和互动公平感知对组织公民行为具有良好的预测作用；Nidhof＆Mooman(1993)也认为当组织在资源分配及决定奖惩措施时，员工主观认知不公平时，如个人决定以减少投入的方式来平衡其不公平的状态时。通常不会选择与工作绩效有直接关系的投入，因为减少此类投入将可能影响其未来的酬劳。反之。减少组织公民行为则不会影响个人酬劳。其代价显然较低，在加上组织公民行为本来就可有可无。完全由员工自我取舍，故当员工面临不公平时，最有可能减少此类行为。在实证研究方面，己经有诸多证实组织公平与组织公民行为之间具有显著的关系。Scholl，Coooer&Mekelna;(1987)分析员工对薪资公平性的认知与组织公民行为之间的关系，他们发现二者之间存在正向的影响关系Organ＆Konovsky(1989)经过调查发现公平性认知对于组织公民行为有较高的预测力。而Lind＆Earley(1991)，认为领导者是否公平会影响组织公民行为中的利他行为，发现程序公平和互动公平的确一与组织公民行为有关。Mooman(1991)引用Grennberg(1990)的观点加以实证发现，组织公平与组织公民行为显示了较强的关系，互动公平能预测组织公民行为的四个维度，而分配公平及程序公平与组织公民行为并没有直接的相关。

组织公平所以会影响员工的组织公民行为，从社会交换理论视角理解源于员工把来自于组织的支持与自身的公民行为看作一种社会性的互惠关系。因其属于内在契约，因此交换较模糊，员工可自由选择。在这一交换过程中，员工将公民行为视为个人投入及产出比值中的一项投入，增加或减少组织公民行为可视其对不公平的反应。由于公民行为是员工的自发性行为，当员工感到不公平时，若选择减少角色内行为的投入，可能会造成其利益的损失，如减薪、降职等。但如选择减少角色外行为的投入。则较不会损害自身利益。故员工会选择角色外行为的改变。

由此提出假设：

假设1：组织公平与员工组织公民行为呈正向相关关系。

2组织认同的中介作用。

(1)组织公平与组织认同。Kreiner等人在研究如何获得组织认同的最佳平衡时指出，环境因索和个人因素共同影响着组织认同。环境因素主要指认同需求(Identity De，mands)，个人因素主要指个人的认同压力(Identi Ten-sions)。Dutton(1994)、Dukerieh(2002)在研究组织认同的影响因素时都提出来自于组织支持的感知是员工产生组织认同的决定力量，其中组织公平感是其中的核心要素。我国学者王彦斌(2004)对转型期国有企业作了实证分析。结果表明。组织内部关系良好和领导人魅力超强是组织认同极为重要的影响因素：积极的组织文化和组织内的社会关系是组织认同的重要因素：组织公平有助于增强员工组织认同：而经济利益需求满足是组织认同的必要条件，但不是充分条件。该研究所提的模型是迄今为止国内研究组织认同因果关系中最为全面的。赖志超(2001)研究了台湾地区企业员工的组织认同的预测因素及其效益。结果表明。组织认同的来源是员工感知到受公司器重和组织公平。研究认为，为了提升员工为组织付出的愿意。管理人员必须维护组织公平，尤其是直属主管对下属合宜的人际对待及合理的薪资福利使得员工感知到受公司器重，并认同组织。进而创造员工本身独特的价值。

组织认同被学者们理解为组织成员对自己组织角色的积极态度。是员工对来自组织方面行为的积极评价的相似性回报行为。在组织中，员工对来自于组织行为的评价一般是通过个体与作为组织代理人的关系互动实现，本质上是一个比较过程。这一过程既包含员工对组织代理人对待自己与自己付出的行为比较，也包括员工对组织代理人对待组织其他和自己有类似付出的成员方式比较。这种比较从社会交换理论层面解释，也就是员工对组织支持感知是否公平及其相应态度形成过程。

由此提出假设：

假设2：组织公平与企业员工组织认同呈正向相关。

(2)组织认同与组织公民行为。研究者们一致认为，强组织认同感势必引起员工心理与行为发生显著的变化，并通过响组织内部积极因素和消极因素来改善组织绩效。

Dukerleh的研究表明，组织认同对组织公民行为产生显著影响(B＝0.62)，同时，组织认同强度越高组织内部成员的合作意图就越高(B=0.57)。但王彦斌(2004)对转型期中国国有企的实证分析得出了与国外研究不同的结论：组织认同的“生存性”、“归属性”和“成功性”维度对组织公民行为中的“对组织热心”维度和“对组织负责维度”均无显著影响。这或许与国有企业长期推行的一些制度本身及人们已经由此形成的某种惯性心理有关。组织认同能将自我概念提升到群体水平，并增强员工间的合作(Brewer，1979)。Dukerich等(2002)的研究也表明，组织认同的强度会对组织内部合作产生显著影响(B=0.57)。Polzer(2004)通过实验研究表明，当两个子群体源于不同的组织时，如果

对应的子群体具有个人主义文化和声誉时，组织认同会对合作的分配产生显著的影响(B=-0.59，P<0.05)，即高组织认同的员工会将合作的分配由整体转向子群体，导致低整体合作和高子群体内部合作。

组织公民行为是一种组织角色行为，它产生的机理就在于员工把组织目标与自我目标高度融合，并通过角色外行为表现出来。组织目标与个人目标的融合动因则在于员工对组织从目标到情感的高度归属，即组织认同程度。这种角色定位或认知程度产生于员工对来自于组织层面支持行为的评价，同事家它又与员工是否产生公民行为及其多大程度上产生组织公民行为密切相关。在来自于组织层面支持与员工相似性回报之间起到中介作用。

由此提出如下假设：

假设3：组织认同正向影响员工组织公民行为。

假设4：组织认同在员工组织公平与组织公民行为关系中起中介作用。

三、研究方法

1样本和数据收集。本研究的被试来自于金飞达股份有限公司、先声药业、南京烟厂、南京中央百货、雨润集团等5家企业。共发放问卷270份。回收220份，回收率81％。其中男性员工占71％，女性员工占29％；具有高中以上文化水平员占37％；33％员工在公司工作5年以上。71％员工在公司工作2年以上。

来源于同一被试取得所有信息的问卷调查数据不可避免地会出现同源误差(COlTlrflon Method Variances)。根据Podsakoff和Organ(1986)的建议，本研究从研究设计和统计上都采取措施，尽可能地减少同源误差所产生的影响如。首先，研究设计上，本研究保证问卷的匿名性、明确答案无对错之分、尽可能地使用清晰明确的用语、以及反向用语突破思维定性等；其次，统计上，利用Harman单因素检验来验证本研究数据同源误差的严重程度。没有一个因子解释了绝大部分的变异量，因此，本研究数据的同源误差不是很严重。

2问卷设计。

(1)组织公平量表。在借鉴Wlliams＆Anderson(1991)、J.w.Graham(1994)、樊景立(1997)等人测量问卷基础上，结合我国文化背景下基本员工行为规范要求编制而成。经过预试及效度检验所形成问卷共有12题目构成，分别从分配公平、程序公平、领导公平、信息公平四个方面测量员工的组织公平感。员工的组织公平感用Likert Scale六点量表法进行评价，其中“1”代表完全不符台，“2”比较不符合，“3”有些不符合，“4”有些符合，“5”比较符合，“6”完全符合。量表信度分析Aloha值为0.871 9。

(2)组织认同量表。在借鉴组织认同量表基础上进行改编和修订，量表共有8道题目构成，被试的反映用LikertScale六点量表法进行评价，其中“1”代表完全不符合，“2”比较不符合，“3”有些不符合，“4”有些符合，“5”比较符合，“6”完全符合。量表信度分析A1Dha值为0.909 4。

(3)组织公民行为量表。在借鉴Simith、Organ＆Near(1983)、Organ(1988)、Podasak(2000)及樊景立(1997)等人测量问卷基础上，结合我国文化背景下基本员工行为规范要求编制而成。经过预试和效度检验，形成问卷共有8目构成，分别从指指向他人的组织公民行为和指向组织的公民行为两个方面进行测量。员工的组织公民行为用LikertScale六点量表法进行评价，其中“1”代表完全不符合，“2”比较不符合，“3”有些不符合，“4”有些符合。“5”比较符合，“6”完全符合。组织公民行为量表AIDha值0，749 9。

3分析方法。本文采取两步骤分析法来检验研究中提出的4个假设。首先，运用验证性因子分析来检验本文的三个变量——组织公平、组织认同、组织公民行为之间的区分效度。其次，采取模型比较方法来评价结构模型，以检验本文的假设。

四、模型检验

1变量区分度的验证性因子分析。为了检验数据中同源方差存在的程度，三个构念进行了Harman的单因子检验。把所有变量的条目放到一起进行因子分析。探索性因子分析表明，所有条目形成非常清晰的三个因子，旋转的第一个因子解释总方差的27.85％，三个因子共同解释方差的61.39％。表1显示了区分概念的验证性因子分析测量模型比较的结果，相比较四个竞争模型，三因子模型更好地拟合了数据。因此，尽管受到同源方差的影响，本研究的测量质量仍然很好。

2描述性统计。表2给出了所有变量相关均值、标准差和皮尔逊相关系数。所有变量都在0.01水平上显著相关，其中组织公平都与组织认同(r=0.597)和组织公民行为均(r=0.416)显著正相关，而组织认同与组织公民行为之间也同样呈现正向相关关系(r=0.379)，因此假设1、假设2和加设3成立。

3结构方程模型检验。表3给出的是五个结构模型的嵌套关系(Nested Models)。模型3、4和5说明的是组织认同不是组织公平和组织公民行为的中介变量，其不产生中介作用。从数据拟和指标来看，模型3、4、5数据拟和不好，我们拒绝接受三模型原假设。模型I和2反应的思想分别是：模型1表达的是组织认同在组织公平与组织公民行为关系中起部分中介作用。而模型则表达组织认同在组织公平与组织公民行为关系中起完全中介作用。从数据拟合看，模型1和2对数据拟和度都较好。但是根据根据侯杰泰(2002)所提出的评价方法，当模型的自由度减小1时，如果减少的开方值大于6.63，应该选择自由度较少的模型。因此，在△X²=34.27时，两模型在0.01的水平上是差异显著的。我们接受X²更小的模型，即接受模型1，认为组织认同是组织公平和组织公民行为关系的中介变量，起部分中介的作用。

再进一步比较组织公平与组织公民行为之间关系的变化。在模型5中，完全不考虑组织认同的作用，仅考虑组织公平与组织公民的关系，两者关系系数是0.416(p<0.01)。在模型1中，增加考虑组织认同的中介作用。组织公平与组织公民行为的关系系数减小为0.282(p<0.01)。比较两模型，组织公平与公民行为的关系系数减小了0.351，因此系数减弱是显著的。因此，表3的结果证实了假设4：组织认同在组织公平与员工组织承诺的关系中起部分中介作用。三者之间的关系路径系数如图1所示。

五、结论与启示

本研究的目的是依据社会交换理论及组织公平理论，探求组织公平对员工组织公民行为作用机理及过程。组织公平、组织认同以及组织公民行为相关研究成果主要源于西方，中国情境下的研究首要问题是实现理论、研究方法本土化。所以，在研究中我们借鉴了西方文献中对组织公平、组织认同以及组织公民行为三个构念解析，同时在操作化过程中又结合研究对象的特点，对相关构念均采用了

一维构成。

研究结果在很大程度上支持我们的假设模型，即组织公平通过员工的组织认同正向影响员工的组织公民行为，基于组织公平理论，组织公民行为是员工得失天平上的祛码，组织公民行为的增加和减少都是为了减少不公感。它的发生机制为：如果组织给自己的回报大过自己的付出，那么做一些工作职责之外的对组织有益的事情是一种补偿，如果组织给自己的回报少于应该得到的，那么就会通过减少做份外的事情来实现与自己付出的平衡。从过程来看，组织公平感之所以影响员工组织公民行为，主要是由于员工与组织之间存在社会交换的关系。如果员工与组织之间只有经济交换的关系，那么公平感高的员工只会按照雇佣协议的要求，以角色内行为作为对组织的回报：如果员工与组织之间存在社会交换的关系，那么员工对公平的回报往往会通过超越具体协议要求的行为方式。

在组织公民行为产生的完整过程中。组织公平是员工组织公民行为产生的内在动力。社会交换则是组织公平影响员工组织公民行为的实现方式，员工组织公民行为发生的基本机制可以归结为交换的公平性。同时，公平的社会交换需要一定的形式来实现，这一形式就是员32-组织关系。从员工的视角看，组织支付是否公平是其采取回报行为的依据，也是员工判断自己组织地位及角色定位的依据；从组织视角看，员工付出是否合乎标准，是其判断给以何种水平支持的依据。所以，员工组织关系的实质在于组织和员工双方对于员工在组织中角色的判断，无论是组织还是员工这种判断都会直接或间接影响到员工的行为，但最终还是要通过员工的判断来产生作用。员工的判断过程及结果即是对个人角色的认知过程，也就是组织认同形成过程，是员工组织公民行为产生的直接因素，显然也是来自于组织公平的中介变量。

本研究还存在两个局限性。第一是同源方差问题。由于各个变量的测量对象源于同一个人的回答，不可避免的会存在同源方差问题。今后的研究申还需要在问卷设计，尤其是调查时尽可能采取不同的数据源加以规避。第二个问题在于组织发展阶段以及所处外部环境对组织支持程度、方式有不同程度影响，同时组织支持通过对员工感情承诺影响进而作用于员工行为是一个过程，这一个过程需要一定的作用时间，动态的数据会有更好的效度，因此今后研究中应该考虑纵向研究设计。

参考文献：

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