精益六西格玛管理咨询

2024-12-16

精益六西格玛管理咨询（共14篇）（共14篇）

1.精益六西格玛管理咨询篇一

格玛管理模式后,该公司平均每何建立日本的汽车工业,成为亟

一、引言

年提高生产率12.3%。90年代中待解决的现实问题。丰田英二和随着中国企业产业结构调整后期,通用电气开始在全公司实他的伙伴大野耐一在考察了美国的不断深入,制造业技术、质量水施六西格玛管理战略并取得辉煌福特汽车生产的全过程之后,提

平的升级和服务质量的提高对企业绩,其后,一些非制造领域企业出了建立适于日本国情的丰田公

业管理模式变革的要求日益突如花旗银行、迪斯尼、希尔顿酒店司生产方式。尔后,世界管理大师

显,粗放型管理已经成为制约企等,引进六西格玛管理,也给顾客在总结了日本丰田公司推行丰田

业持续改进的瓶颈。长期以来,许和企业带来了极大利益。世界顶生产体系35年经验的基础上,又

多企业已意识到了从粗放型管理级企业的成功应用,使得这一管提炼出了精益生产(Lean Manu—

向集约型管理转变的紧迫性,但理模式日渐在全世界各领域得到facturing的管理思想。精益生产

却苦于缺乏量化事实的支撑,而普遍接受和认可。综合了大量生产与单件生产方式

精益生产与六西格玛管理的整六西格玛管理是建立在全面的利弊,力求实现多品种和高质合——精益六西格玛管理模式的质量管理和世界众多质量管理大量产品的低成本生产。它最初产

形成为企业提供了诊断问题、分师提出的质量管理理论基础上而生于生产领域的制造过程,其基

析问题和改善作业过程的系统理发展起来的一种管理模式,其基本思想是建立从产品设计开始, 论和方法,这就是以流程为核心本内容可以概括为两方面:即六西通过制造全过程、协作系统一直的过程优化管理。它对改善企业格玛设计与六西格玛改进。其目的延伸到用户的一个完整的广义生

低效率、低速度、高费用的运营现在于通过企业的流程设计、改善和产体系。精益生产实现了现代大

状,提供了变革战略和手段。六西优化技术,提供一系列适用于设工业从大批量生产方式到以规模

格玛管理和精益生产在美国、日计、生产、服务及新产品开发的工成本实现小批量生产运作方式的

本等发达国家的成功应用与推具;其核心是将所有的业务工作成功转型,反映了当代企业的发

广,不仅使精益生产与六西格玛作为一种流程,基于数据和事实,展规律。其后,“精益”思想又很快

管理的整合成为可能,而且也是采用量化方法分析流程中影响质在各行各业加以推广。

实践与发展进一步深化的要求。量的因素,并找出关键的因素加“精益”思想的核心理念是

以改进,以不断减少波动,从而达“价值流”,即从市场出发,树立

二、精益生产与六西格玛管

到更高的客户满意度。“只有顾客真正需要的东西才具理整合的理论基础

(二精益生产。有价值,如果不增加价值就是浪

(一六西格玛管理。精益思想是上世纪40年代费的理念”。主要思路是,通过生六西格玛管理思想起源于上后期二次世界大战以后提出的。产过程整体优化,改进技术、理顺

世纪80年代后期,最早在美国摩当时,战后的日本经济萧条,缺少物流、杜绝超量生产,消除无效劳

托罗拉公司得到成功的应用。当资源和外汇,经济和技术基础与动与浪费,有效利用资源,降低成

时的摩托罗拉虽有质量方针,但美国相距甚远,“规模经济”的法本、改善质量,达到用最少的投入

没有统一的质量策略。采取六西则在这里遇到了严峻的挑战。如实现最大产出的目的。主要管理

万方数据 2005.6’中国质量25 衄矗

方法,有拉动式管理、准时生产(JIT、均衡制造、柔性生产等。(三精益六西格玛的理论基础。

精益生产与六西格玛管理都是适应现代经济环境而出现的管理模式,它们均具有这个时代管理发展的共同特点。二者的共同之处突出表现在两个方面: 1.倡导顾客至上理念。六西格玛管理从提升顾客满意度角度,提出了质量水平从三西格玛到六西格玛不断追求完善的理念;精益生产从顾客满意的角度定义价值流,体现了顾客价值极大化的理念。

2.强调过程。六西格玛管理采用DMAIC与SIPOC过程分析模式,强调辨别核心流程和关键顾客,通过一系列方法逐一实现持续改进。而精益生产对产品实现过程采用价值流分析法,通过识别增值环节中的不增值部分加以改进。

以上述两点为基础,二者的整合具体体现在生产、经营过程的诸多方面(见表1,构成了精益生产与六西格玛管理整合即精益六西格玛形成的理论基础。

从另一个角度看,精益生产与六西格玛管理的整合还可以从二者的管理理念、方法互为补充中,略见一斑。精益生产的优势在于帮助企业消除生产过程中的浪费,提高流程的效率,改善由于生产线工作量不均衡造成等待的瓶颈等问题,但精益缺乏用定量的统计方法来界定缺陷;而六西格玛管理的目标正是减少变差,追求产品的零缺陷,但单靠六西格玛又缺乏缩短周期、显著提高流程速度的方法与工具。因而,精益六西格玛正是基于精益生产与六西格玛管理法整合基础上而发展起来的一种新的管理模式,是企业运营过程实现质量、速度并行快速推进的最佳选择。

三、精益生产与六西格玛管理的整合途径

(一理念整合:六西格玛管理为精益生产的持续改进提供战略指导。

精益生产方式发展至今,可以从广义和狭义两方面来理解。广义是指从产品的同步开发开始,通过制造的全过程、专业化协作,一直延伸到用户的柔性生产经营管理体系,包括精益设计、精益营销、精益生产组织、精益制造、精益物流、精益人力资源管理等。狭义精益生产方式是指以看板管理为手段,通过专业化协作,生产工序实施“一个流”的多品种、小批量、多批次“准时制”的“拉动式”生产管理模式。无论是广义还是狭义,精益生产都强调精益企业必须有高效率的、好的管理过程(环境,但它不是一副现成的医治企业百病的灵丹妙药,需要有持续改进的理念支撑,以使精益生产不断升级。六西格

表1精益生产与西格玛管理的共性整合精益生产六西格玛管理

以顾客的即时需求为基础以顾客满意为目标追求零库存以数据和事实为基础

改进流程,实现准时制拉动式管理以过程为中心,关注流程

用过程图、流程图、统计分析等量化方法,找用价值流分析,消除无效劳动

出流程中关键因素,改善流程

从快速流程变革到全方位流程的改善,实现企克服过程管理中的瓶颈因素,实现增值

业绩效的提升玛管理的基本模式是界定(定义~测量一分析一改进(设计一控制(验证一再界定一・再改进,它的最终目的就是要改变每个人的行为方式,创造出一种能持续发展的、有自适应机制的精益企业文化(见图1,而这种文化乃是实现精益生产持续改进的内在驱动力。

(二改进方法整合:DMAIC流程与精益生产过程的交互与协同。

产品或服务需要通过一系列的流程来实现。六西格玛管理作为项目驱动型的革新方法,其优势在于运用各种统计工具,通过评估当前公司业绩,确立核心流程,进而分析流程存在的问题,识别出产品及过程改进的机会,并通过设计/再设计流程,将改进工作纳入新规范以实现持续改进。所以,六西格玛管理擅长解决由于变差引起的稳定性问题和流程最优化问题等,而精益生产则更多地应用逻辑思维方式,其方法的特点是快速、有效,擅长解决那些无需用大量数据的情况,如减少更换模具时间、改善生产场地布局、提供实现六西格玛改进硬件工具等方面的问题。它们的协同作用,可使统计分析与逻辑思维两者在方法论上加以有效结合并发挥取长补短的作用,从而更有效地识别、消除质量变异和周期过长的浪费。

以生产过程的精益改进为例,首先,了解生产组织的现状,利用六西格玛统计工具和价值流图定义出最重要的因素,识别出不增值环节和需要改进的核心流程;第二步,收集产品和生产数据,验证测量系统,综合运用统计过程控制(sPC和过程图、流程图,测量、计算当前的过程能力;第三,通过对数据的测量和事实

26中国质量2005.6 万方数据

图1持续改进的“精益六西格玛”企业

DMAIC流程交互

图2“精益六西格玛”管理方法快速流程变革

-一●●●--●一一一一一一一一一一一一一一一一一一一--●●-●一一一一一一回馏-匿怄识别MUDAH消除MUDA 保留过程r_——+|DMAIC 战略绩效提升

图3“精益六西格玛”的过程流程图的分析,帮助企业快速消除非增值活动,尽快找到降低库存和供货时间的解决方案;第四,用实验设计等方法优化和改善流程,确定变量关系,计划新布局,选择并实施“一个流”拉动式生产过程;第五,制定标准改善流程,规范操作程序,减少循环周期,减少在制品和减少产品缺陷,实施流程控制(见图2。

可以说,企业在推进精益六西格玛的每一环节,“精益”与“六西格玛”从战略理念到战术方法全面整合的交互、协同作用,奠定了“精益六西格玛管理”新模式形成的基础。

(三业务流程整合:形成持续改进机制。

“精益六西格玛”管理模式不仅可用于对生产过程流程的分

析、改进,也可将其应用于企业的其他各个领域,形成企业持续改进的机制。精益六西格玛推进流程,如图3所示。“精益六西格玛”的推进流程,整体上可分为启动一项目选择一快速流程变革一战略绩效提升一持续性改进5个阶段。在启动阶段,强调高层领导的高度重视与亲自参与,建立责权机制;最初项目的选择,着重于一些与客户关键质量因素以及与创造顾客价值有着最直接联系的项目;快速流程变革聚焦在流程系统和组织的关键问题上,针对主要矛盾,快速重新设计相关的关键流程,初步取得明显收益;以此为突破口, 将“精益六西格玛”管理在关键变革层面全面推开,进入战略绩效

提升阶段,重新设计战略、产品、流程组织和技术,奠定精益企业流程再造(BPR的软硬环境和物化基础;第5个阶段——持续性改进,重在由量到质,自上而下与自下而上相结合,推动企业领导行为的变革,逐步形成优势企业的核心竞争力,促进“精益六西格玛”企业持续改进机制的形成。(四建立“精益六西格玛”项目管理环境。

建立“精益六西格玛”项目管理环境,至少可以从以下三个维度着手:首先,构建“精益六西格玛”项目的组织机构。项目管理组织机构一般由3个层次构成:第 1层是黑带大师,由“精益六西格玛”企业的副总或精益生产总监担任,负责管理“精益六西格玛”

项目进程和计划;第2层是黑带, 由某一流程的一线经理、独立工作区主管构成,负责“精益六西格玛”项目的实施;第3层是作业层,由“精益六西格玛”操作成员构成。第二,构建“精益六西格玛” 物流网络,建立必要的信息管理环境和管理信息系统的技术平台。一般而言,解决产品质量某一加工过程的波动和缺陷,运用六西格玛管理法,通过局部加工流程和机器设备的调整是可以实现的。但是,改善过程流程、缩短周期往往涉及到企业较大范围流程的改造,甚至是组织结构的变革。这就需要对企业现有的物流系统,比如生产布局、生产工艺、原 2005。6中国质量27 万方数据

哦器

材料供应、终端产品、物料流动等进行测评,在建立流程效率评价标准的基础上,构建起以顾客需求为导向的精益六西格玛物流拉动机制,它是从根本上解决提升质量、速度,降低成本的组织保证,这就是“精益六西格玛”物流网络的建设。同时,要建立必要的信息管理环境和管理信息系统技术平台,实现CAD、CAM、MRPII、APS与PDM的集成。这些先进制造技术是实现看板、可视化控制方法的基础,它们共同构成精益六西格玛管理的物流网络环境。第三,创建“精益六西格玛”的企业文化环境。精益思想和六西格玛管理共同强调的,是“以顾客需求确定价值流”和“提高顾客满意度”,强调“精益求精”、“追求完美”,这些理念需要员工在过程流程的每一环节中一一体现出来,长而久之也就是“精益六西格玛”企业文化的培养。实践证明,推行“精益六西格玛”管理成功与否,操作工具和方法的应用如何固然至关重要,但能否构建起“精益六西格玛”的企业文化,才是根本的决定因素。

(五建立“精益六西格玛”管理模式。

“精益六西格玛”管理是对企业传统管理模式的变革。企业传统管理模式一般采用职能制管理组织,这种管理模式的特点是部门分割,以局部利益为重的部门主义思想严重,由此导致部门间的协作成本增加,如等待时间长、缓冲库存多、不合格品缺陷严重等。同时,由于管理方法热衷于对空泛、高深的管理思路和经营战略的思考,管理实践中形式主义严重,缺乏行之有效的管理手段,普遍存有“差不多”现象的粗放式管理理念。“精益六西格玛”管理就是要打破生产职能制的安排,引入以顾客需求为导向的拉动式独立工作区,使生产过程以连续流动的方式在一个工作区内完成,避免了工件的大批量生产以及存储、等待。这种以流程管理为特征的过程管理模式,在流程的每条链锁上,下一个工位都是上一个工位的买方,因而,每一个环节的工作质量状况由它的顾客(下游来评判,流程中相邻部位的互相监督检查,有利于最终达到提高流程速度、减小波动和差异的工作质量自律机制的形成。以下,是两种管理模式主要差异的比较。

四、结束语

“精益六西格玛”的形成是随着精益生产和六西格玛管理实践活动的发展需求而出现的新管理理念与方法。本文仅仅从原理和理念上做了初步的探讨,无论从理论上还是实践中都有许多有待进一步深入研究的方面,所以对许多企业而言,它无疑是一种极

表2部门制管理与精益六西格码管理模式主要差异比较

部门制管理,以部门利益为中心流程型管理,以企业整体收益为中心管理形式简单、粗略管理集约化、流程化

管理目标混乱、不清晰管理目标明确,高度关注财务状况 “差不多”现象严重,缺乏严谨态度强调指标化、数量化、精确化管理浮于表面化,以部门为单元管理深入、到位,以流程为单元

缺乏长期发展规划,管理不稳定长期规划企业发展,不同管理阶段有所侧重效率低,内耗大,浪费严重效率高,浪费减少,不增值环节消除

追求由投资拉动的规模增长追求单位资本、单位需求的边际收入最大化适用趋于成熟和复杂的消费群体,以及趋于成适用市场发育不成熟的早期阶段熟的投资者和公司的监管机制富挑战性的选择。因此,笔者以为在推进“精益六西格玛”的实施过程中,特别应注意以下几个问题:(一加强沟通。

在组织变革及先进的管理思想和方法推广过程中,沟通能起到非常重要的作用。沟通不仅包括组织内部同级的沟通、上下级的沟通,而且包括组织与外部顾客的沟通、与供应商的沟通等;不仅包括思想上的沟通,还包括方法上的互相学习。加强沟通,能极大地促进新的管理理念在组织内的迅速传播,减少实施的阻力。

(二重视理念的转变,塑造“精益六西格玛”企业文化。

“精益六西格玛”强调以事实为依据,以数据为基础,与传统的粗放、经验式管理相比,它对员工的要求更高、更严格。所以,推行“精益六西格玛”的企业要有改变员工粗放管理习惯的动力和压力,培养精细管理的意识和思维。如果没有形成倡导注重事实和数据的氛围,有可能导致这种管理模式推进的中途夭折。

(三精益+六西格玛≠精益六西格玛。

精益生产与“六西格玛”管理各自都已形成一套自成一体的方法与理论,因而,“精益六西格玛”不是两种理论方法的简单叠加,如果是两种系统的并行合并,结果只能产生1+1<2的效应。“精益六西格玛”管理模式要求企业建立一套与之相适应的一体化的管理方法与机构,简单地讲,就像两根麻绳经过编制后要形成的是一根新麻绳,“精益六西格玛”是精益生产与六西格玛管理深层次整合的结果,也是一种新的管理理论与方法的尝试。#(作者单位:北京理工大学管理与经济学院参考文献(略 28中国质量2005.6 万方数据

精益生产与六西格玛管理整合的探讨作者:张丽红, 曾凤章

作者单位:北京理工大学管理与经济学院刊名:

中国质量

英文刊名:CHINA QUALITY 年,卷(期:2005,""(6 被引用次数:6次引证文献(6条

1.吕海利精益六西格玛及实施要点[期刊论文]-内蒙古农业大学学报(社会科学版 2007(4 2.贾亚朝.田英精益6西格玛——精益生产和6西格玛的有效结合[期刊论文]-工业工程 2007(4 3.贾亚朝.田英.王昕精益方法和6西格玛管理法的整合研究[期刊论文]-现代制造工程 2006(12 4.刘政敏基于精益生产的中小企业生产管理[学位论文]硕士 2006 5.李国豪实施6σ管理在降低质量成本方面的应用研究[学位论文]硕士 2006 6.李蓉6σ理论在SPEY发动机涡轮盘生产质量分析与控制中的应用研究[学位论文]硕士 2005 本文链接:http://d.wanfangdata.com.cn/Periodical_zhonggzl200506008.aspx 授权使用:天津大学(tjsg04,授权号:b4c05441-ad27-4a63-9b96-9e3e0076b5ca 下载时间:2010年11月30日

2.精益六西格玛管理咨询篇二

精益六西格玛管理方法概述

σ是统计学术语, 代表标准差, 6σ的含义是指通过设计, 监督每一道工序或流程, 以最少的投入和损耗赢得最大客户满意度, 达到组织商业目标。六西格玛是一项以数据为基础, 追求几乎完美的质量管理方法, 强调的用σ水平衡量质量高低, 明确提出质量目标就是达到6σ水平, 也就是百万机会缺陷率为3~4。

用百万机会缺陷率衡量质量水平能够统一计量、计数和计点这几种不同的质量特性水平的衡量方式。

精益六西格玛是基于精益和质量持续改进的管理模式。其核心在于兼顾物流服务质量和效率, 在执行六西格玛过程中, 去除干扰速度, 去除造成浪费的因素, 收集分析信息, 找到问题, 并提供物流服务的解决方案。

DMAIC是实现六西格玛的一个逻辑严密的过程循环, 以服务客户为中心, 将持续改进, 客户满意和组织的经营目标紧密联系起来, 强调以数据语言服务产品和服务过程, 充分运用定量分析和统计思想, 找到并打破旧有观点, 阐述真正变化的新结果, 并提供支持创新方案。物流服务实施六西格玛管理, 通常以DMAIC五阶段为行动路线, 以项目为载体, 运用各种分析工具和沟通、决策工具 (表略) , 对物流服务进行系统化改善。

六西格玛应用物流服务实例分析

在物流服务中引入六西格玛管理并实现6σ目标有一个过程, D M A I C是一种灵活的综合性系统方法, 需要对顾客需求的真正理解, 参照事实、使用统一规范的数据、进行统计分析, 同时对管理、改进、再发明业务流程紧密追踪。达到服务质量的持续改进和绩效提升, 维持、最大化组织的成功。

由于物流服务本身的复杂性, 物流服务的时间、空间、地域跨度大, 服务对象涉及全社会资源, 服务的项目不仅包括运输、进出口、流通加工、仓储、配送、装卸搬运、信息化等, 而且各服务项目之间还存在二律背反效应。只有对物流服务过程中产生的问题进行全系统深层次地剖析才能找到真正问题, 提出改善对策。

以表1提及物流服务常见的评估项目之一——交货差错率为例, 选择“错误交货率”缺陷, 运用六西格玛D M A I C的分析工具——鱼骨图分析如表2。

一个服务流程中常见的问题——错误交货通过鱼骨图分析分解到相关的四个流程:运输、沟通、技能、程序, 并逐步细化到具体操作流程如顾客数据库建立、电话订购等, 对其中的邮递的效率方法, 自动化程序的正确可靠等问题可以运用的实验设计、甘特图等改善工具进行研究;对鱼骨图中的信息不足等沟通问题可以采用控制图, 持续改进等工具进行控制。提高统计分析找出整个事件实际流程中的缺陷, 以数据和事实作为基础, 对涉及操作的流程进行改善, 最终实现物流服务的“零差错”。

精益六西格玛提升物流服务绩效

组织的物流服务系统受到来自市场环境、文化环境、政策导向、产业内部等影响, 各种影响因素之间的关系又是错综复杂和不确定性, 这些复杂系统的非线性相关性增加了物流服务的复杂性。引进精益六西格玛管理带给组织的物流服务绩效提升来自四个方面。

机制提升。六西格玛的项目管理及流程控制涉及与整个服务业务相关的沟通、协作、激励等的机制是否完备。从六西格玛项目中确立的新的应用系统是否建立, 关系到整体机制能否实现服务的快速多变要求。

流程提升。服务流程经过调整和优化, 对易出现缺陷和失误的环节进行防范、改进和控制。同时对组织整体流程如采购流程、生产流程等进行完善。

战略提升。六西格玛对机制的完善和流程的改进通常会影响到组织其他的战略决策和实施, 如供应商的选择、客户关系管理等。只有把物流服务列入相应的战略规划, 从战略高度提升服务质量, 才能确保整个机制的战略得到有效执行。

文化提升。组织要做到持之以恒的零缺陷, 须从员工的基本态度提升做起, 六西格玛强调的是一种持续改进, 质量接近于完美的工作方法, 这意味着组织不断地贯彻一种追求完美的理念, 意味着培育一种高质量组织文化。

3.精益六西格玛管理咨询篇三

【关键词】企业管理创新；精益六西格玛；管理

企业创新管理也就是在企业运营过程中不断改进企业的管理流程，不断提高企业的竞争力以增加盈利。对企业管理创新和精益六西格玛管理进行分析后，得出精益六西格玛管理是提高企业管理水平的重要方法，它适应现代企业的发展需要，为各大企业的发展做出了贡献，同时自身也得到了发展和完善。精益生产和六西格玛管理的结合在于它们有很高的互补性，企业进行取长补短，从而进行科学有效的管理。

一、企业管理创新

1.创新的前提

企业管理的创新是企业不断发展的前提，创新可以让企业保持竞争优势的持久性。企业要在不同的时期和面对不同挑战时从各种角度，各个层面不断对企业管理进行创新，只有这样才能永保竞争优势。20世纪80年代以来，随着世界经济一体化加深，竞争更加激烈，信息技术特别是互联网的发展，使企业在管理领域得到了很多管理方面的新方法。例如：定置管理、供应链管理、六西格玛管理等。不同的管理侧重点就不同，但从企业的发展看，不同的管理互相包容，相互借鉴，趋势相同，可以尝试整合；从实践上看，企业要达到管理的持续创新，需要一套系统的完善的策略。因此要在研究企业管理和成功实践的基础上进行企业管理的创新。

2.创新特点

企业的创新包括：制度上的创新、技术上的创新以及管理上的创新，企业发展也离不开三者的互相促进。其中企业的管理创新是企业创新的综合因素，它可以体现为对传统管理模式的大幅度背离，或者摒弃传统的组织形式，这使管理工作的方式大大改变。由此可以看出，管理创新在企业创新中起到的作用更为巨大，让企业的发展迈上崭新台阶。

社会发展要求企业管理的创新，企业管理的创新也有着长远的社会历史背景。20世纪初期，福特创立了汽车的大流水线生产模式；20世纪30年代，保洁公司走上品牌管理的正规化，无形中增加了不少资产；第二次世界大战时期麦尔斯提出了价值工程；20世纪中期，日本丰田汽车创立了准时生产制度，这是符合当时日本小批量市场现状的；20世纪80年代，由于质量的突出，日本产业大量占据美国市场，在危机时刻摩托罗拉企业执行官提出了执行六西格玛管理，带领企业走向成功。这些例子表明管理的创新会使企业变化巨大，为公司带来前所未有的优势。企业管理的创新是一场持久战，它需要相对系统的流程，和较为完善的理念，企业在对管理进行创新的时候，必须持之以恒，对组织加强管理，才能有效完成企业管理创新。

二、精益六西格玛管理

来源于日本丰田汽车的精益生产和源自摩托罗拉的六西格玛管理是20世纪的两个影响很大的管理创新成果，被各个企业证明为是企业改进的最好模式，两者的互补性优势相当大，精益六西格玛管理是精益生产和六西格玛管理的有机结合，许多企业实践证明其是企业管理创新的有效方法。

1.精益生产

20世纪60年代，日本丰田汽车公司提出精益生产；它的提出源于美国麻省理工学院的数位专家对九十多个汽车企业的汽车生产进行五年的研究总结。1996年出版《精益生产》后许多企业开始借鉴和使用其方法，并且在不同程度上取得了成功。精益生产从批量生产和单件生产中提取优点，在生产过程中，它力求最大程度的减少浪费，降低库存，降低生产时间，降低成本的准时生产技术。它主要是从消费者的需要出发，通过对消费者的需求拉动生产，追求完美。它使企业通过生产流程进行整体的优化，消灭库存避免浪费，达到用最少的投入生产出最让顾客满意的产品，并且不断改善，追求精益求精。精益生产让企业从大批量生产到小批量生产的成功转变，体现了现代化企业的发展趋势。

2.六西格玛管理

六西格玛管理是由美国摩托罗拉公司的比尔？史密斯提出的，它在高尔文的推广下，让公司的到了前所未有的上升，之后它被许多企业所运用，并逐步得到完善和发展。六西格玛不仅是一个质量目标，它还是一种理念，是一种文化和体系的结合。专家认为，六西格玛是一个系统的业务体系，是提升企业管理水平，达到客户满意的方法。对于六西格玛管理体系的优势，已经有很多企业实践并的到证实。

3.精益六西格玛管理

作为企业高层，要懂得成功的实施精益六西格玛管理，并且进行推动和参与。企业首先要建立领导团队进行精益六西格玛的开展与跟进，然后对这一团队进行这一理论的指导与培训。根据企业情况，决定精益六西格玛的项目，并使其有能力在实践中有效利用这一理念，是企业在精益六西格玛管理的指导下实现持续发展的目标。

三、结束语

管理模式上，精益六西格玛管理把管理和执行有效的结合在一起，在高层领导的推广以及执行下，有效的将精益六西格玛管理运用到的企业管理创新之中，是企业实现持续有效发展的重要方法。

参考文献：

[1]谈志永. 精益六西格玛理论与方法在L公司的应用研究[D].天津大学，2012.

[2]王太林. A公司精益六西格玛管理的导入研究[D].苏州大学，2014.

4.精益六西格玛项目正确实施篇四

2 以客户为关注焦点

2 强调自上而下的领导作用

2 解决问题面向流程

2 系统思维方法

2 全员参与

2 持续改进

2 基于事实和数据的决策方法

2 与供方互利的原则

2 创造学习型组织环境

高质量的精益六西格玛大厦将为企业和员工遮风避雨，抵御风险。它将为制造型企业赢得竞争优势和长久发展

★ 精益管理心得体会

★ 学习精益管理心得体会

★ 精益管理心得感悟

★ 精益管理口号标语

★ 行政管理与班级管理有效结合论文

★ 多维精益管理培训心得体会

★ 上汽集团：精益管理评价体系

★ 精益化工作总结

★ 新形势下的人力资源精益理念管理论文

5.精益六西格玛管理咨询篇五

精益六西格玛是将MOTOROLA公司提出的六西格玛管理与发端于丰田汽车公司精益生产方式二者结合得到的一种管理方法。它能够通过提高顾客满意度、降低成本、提高质量、加快流程速度和改善资本投入，使股东价值实现最大化。精益和六西格玛有机的融合，一方面克服了精益较少使用统计的方法来管理流程的缺点;另一方面克服了六西格玛无法快速地提高流程速度或者减少资本投入的缺点。精益六西格玛管理已被越来越多的优秀企业实践所证明，它可通过提升流程绩效、消除变异等系统而有效的方法论突破式的降低企业劣质成本，真正帮助企业实现可见的财务收益，同时也大幅度提升企业竞争力。

但同为推行精益六西格玛管理的企业，获取的成效却大不相同。20%左右的企业推行精益六西格玛取得了巨大成功，企业“体质”得到了质的飞跃，经营结果也有明显的提升。但50%的企业并没有从推行精益六西格玛中得到预期的收益，更有30%的企业花费了巨资，却遭到了推行失败，而且推行精益六西格玛的成功与否，似乎与企业所有制、名气、及其在行业中的地位并无直接关系..... ，究竟是什么原因导致了推行精益六西格玛的企业间在推行成效上出现这样大的差异呢?无数企业家和管理学者在进行着长期的思考和探询。

张驰咨询团队凭借多年精益六西格玛管理的咨询实践，针对全球范围、尤其是中国大陆的各类不同性质、不同行业、不同规模但都在导入精益六西格玛管理的企业在精益六西格玛推行成效和推行策略方面的差异进行深入、全面的比较分析后发现，凡是推行精益六西格玛获取巨大成功的企业在以下方面即：

1)对精益六西格玛需求的提出;

2)对精益六西格玛的定位和规划;

3)选择推行方式和合作伙伴;

4)建立推进组织;

5)管理&企业文化诊断;

6)建立推进流程;

7)项目和人员选择;

8)推进过程管理;

9)持续推进和扩展成果

这九个方面都做得十分到位，而且惊人的一致，

而推行结果不理想甚至失败的企业，在以上九个方面却至少有一个方面没有做到位。作者匠心独运，生动、形象的把成功推行精益六西格玛的这关键的九个方面比喻为木桶的九块壁板，任意一块木板短了都不行。关于这九个方面的具体分述，请阅读《九步通向成功 ------企业推行精益六西格玛的木桶原理》一书，它将会告诉您全部答案。

与常规的管理类书籍以理论讨论方式展开的体例不同，本书以作者团队在咨询实践中的所见所闻所思为主线展开，将独到见解与深入思考于叙述中娓娓道出，具有极强的可读性和感染力。全书以九大板块自然成章，每章又分 “目的”、“常见的基本问题”、“基本流程”、“企业的选择”、“企业推行的现状偏差”、“企业特点和背景分析”、“建议与忠告”，脉络清晰，更使读者喜闻乐见。比如，“建议忠告”部分言简意骇，脍炙人口，耐人寻味。该书值得各追求卓越的企业董事长、总经理、企业经营高管、职能管理者(经理)们细细品味，它是推行精益六西格玛管理少走弯路，早日获取成功的良师益友。也可供精益六西格玛专业人士及爱好者参考、借鉴，可帮助推行企业诊断目前的推行“短板”是哪一块，以便及时发现偏差、及时补救、最终获取成功。

该书也是张驰咨询机构咨询团队多年项目咨询、运作经验的汇聚和心血的结晶。其表达形式深入浅出、视角新颖、风格流畅、见解深刻，为精益六西格玛管理成功推行的里程碑之作!可以预言，本书必将对企业成功推行精益六西格玛管理将起到极大的帮助和指导作用。

推行精益六西格玛并从中获利的企业，成功一定有方法!读完本书，你将解开其中的奥秘。

从长远来看，推行精益六西格玛是中国企业获取长远竞争优势的必由之路，本丛书是作者长期咨询经验与心血的结晶，涉及精益六西格玛推进的各方面问题，其视角新颖独到，风格清晰流畅，见解深刻，是精益六西格玛管理不可多得的力作。

——柳工机械股份有限公司副总裁郑津

我公司与张驰咨询团队的合作由来已久，合作之源来自于他们解决问题的丰富经验，深厚的理论造诣，优异的管理创新能力以及他们能站在企业战略的高度提供量身定做的咨询。本丛书作为作者总结多年咨询经验的力作，对企业成功推行精益六西格玛具有里程碑式的意义。

——瑞士百超机械(天津)有限公司董事总经理侯和南

本丛书是为数不多对中国企业成功推动精益六西格玛具有实际指导意义的管理佳作，值得细细品味。

6.六西格玛管理对企业文化的影响篇六

说起企业文化来，似乎让人们感到很抽象。但是，仔细观察你周围的人在处理哪怕最简单细小的问题上所共有的观念、价值取向和行为准则，你就不难感觉到它的存在。简单地说，企业文化就是“我们这儿做事的方式”。当你试图去改进质量，特别是通过改进工作过程（包括加工、服务、行政和管理等）以获取最佳产品和服务质量的时候，文化便显示出巨大的阻力。可以用漂浮在海面上的冰山来形象地描绘其存在。

因此，霍德盖茨先生指出：

（1）当战略与文化发生冲突时，文化恒胜；

（2）当企业文化与变革的精神不兼容时，变革的努力将遭到失败。

霍德盖茨先生总结了美国鲍德理奇奖获奖企业的20条经验教训。分析这些成功企业的经验教训，特别是处于顶层位置的企业文化建设方面的经验教训，我们不难发现，成功的企业在实施质量战略时，比别的企业多走了一步。那就是，他们在致力于产品与服务质量改进的同时，肯花大力气去改造他们与6σ质量不相适应的企业文化，以使全体员工的信念、态度、价值观和期望与6σ质量保持同步。从而创造出良好的企业质量文化，保证了6σ质量战略的成功。

7.精益六西格玛管理咨询篇七

随着信息化进程的加快和科技的发展, 我军研制了一批新型舰艇, 这些舰艇上装备了大量的新型装备, 这些装备本身结构复杂, 技术含量大, 集成化程度高, 给装备的维修保障带来了新的问题, 突出表现为装备型号发展越快, 保障资源越配越多, 新装备修理能力周期越来越长。如何在现行装备技术保障体制下, 精确配置保障资源, 快速形成新装备保障能力, 提高装备维修质量和效率, 是亟待解决的问题。装备技术保障是一项复杂的系统工程, 精益六西格玛[1]正是一种用于解决复杂问题、实现系统优化的工具, 它有一套成熟的工作流程, 能为装备技术保障工作中存在的问题提供一些好的解决办法。

2 精益六西格玛

精益起源于日本丰田公司[2]。在丰田取得巨大成功之后, 美国研究机构对丰田生产方式进行研究分析之后提炼出了这种生产方式的精髓—精益生产。精益生产认为任何生产过程中都存在着各种各样的浪费, 其从客户的角度出发, 应用价值流的分析方法, 分析并且去除整个流程中的非增值活动 (即浪费), 从而提高工作速度和生产率。

六西格玛 (Six Sigma) 在摩托罗拉公司成功应用后, 美国通用电气公司也开始实施六西格玛, 并将其发扬光大。六西格玛是建立在科学的统计理论基础上的, 采用“定义 (define)- 测量 ( measure) - 分析 ( analyze) - 改进 ( improve) - 控制(control)”流程 , 即DMAIC分析技术 , 来实现产品和服务质量的持续改进[3]。

在应用对象上, 六西格玛优化的对象是局部的, 缺乏系统整体的优化能力, 而精益生产理论的优点之一就是对系统流程的管理, 可以为六西格玛的项目管理提供框架, 将需要解决的问题与整个系统联系起来, 从而优化流程。在采用工具上, 精益生产依靠专家知识, 采用直接解决问题的方法 ,解决简单问题的速度快, 但对于复杂的问题缺乏效率。而六西格玛管理采用定量的方法分析, 解决问题有规范的DMAIC流程, 能为复杂问题提供操作性很强的解决方法和工具。

因此把精益生产思想和六西格玛DMAIC模式有机结合起来, 形成精益六西格玛 (Lean Six Sigma, LSS), 互相补充 ,协同运作, 可以同时改进工作速度和质量[4]。

3 在舰艇装备技术保障中的实施

以舰艇航海装备技术保障实际工作情况为例 , 采用DMAIC的流程 , 探讨精益六西格玛在航海装备技术保障中的应用, 分定义、测量与分析、改进、控制4个阶段对航海装备技术保障工作进行分析和解决存在的问题。

3.1 定义阶段

用精益思想定义价值 , 根据舰艇航海装备的修理任务 ,研究舰艇航海装备技术保障的需求, 对装备技术保障系统即维修任务分工、修理工作流程、维修资源配置和维修技能培训等进行分析, 寻找装备技术保障过程中的非增值部分和时间浪费, 运用六西格玛的统计工具, 定义装备技术保障中需要改进的项目。

对某保障大队的7个航海专业进行调研, 通过座谈与研讨, 定义了航海装备技术保障中存在的问题, 并明确了改进目标。

存在的问题:(1) 设立的维修专业多, 导致部分专业维修人员任务重, 而部分专业维修人员由于任务少经常处于闲置状态;(2) 维修器材预置不精确, 筹措时间长; (3) 对新装备形成维修保障能力周期比较长, 导致部分新装备需要外协, 一些部件须寄到生产厂家进行维修, 这些严重影响了计划修理的修理进度和临抢修的及时性。

改进的目标: 强化舰艇航海装备技术保障的实时控制能力, 培养一支维修技能强、等级修理质量高、机动保障快速的技术人才队伍, 提高维修质量和效率。

3.2 测量与分析阶段

运用精益流动原则和六西格玛管理工具, 测量整个装备技术保障过程中维修器材和技术人员等的管理现状, 获取舰艇装备技术保障过程中的任务量、消耗的器材种类与数量等数据, 通过整理、分析数据, 找出导致装备技术保障中维修器材配置不精确和人员修理能力提高慢的根本原因, 分析测量系统, 评价装备维修过程的能力。

此阶段主要采用了数据收集表、时间测量、排列图、流程图、回归分析等工具。

收集某保障大队保存的最近十年的维修数据和维修记录,装备的修理主要有原件修理、换件修理、拆拼修理、应急修理, 在维修记录中发现了修理过程中存在等待浪费的现象, 如维修器材筹措时间长、一些关键板件返厂修理时间长等。同时对各专业人员年完成任务量进行分析, 某两个专业任务重, 某两个专业任务少, 某4个专业任务适中, 而目前人员配置数量基本相同, 导致部分人员加班时间多, 部分人员闲置。

3.3 改进阶段

改进阶段运用精益六西格玛中的多层次分析、网络图、优化技术等工具和方法对流程进行合并、优化等, 解决航海装备技术保障中存在问题。

(1) 对大队航海专业设置进行关联分析 , 把原设置的个专业融合成4个大专业, 合并多出的人员调整到任务量较多的两个专业, 这样在平时的工作中人员利用率提高了, 从而提高了保障力量的整体能力。

(2) 以罗经装备为例 , 收集近十年的某关键部件的更换数量, 采用二次指数平滑法对数据进行分析, 运用minitabl软件进行计算得出年最优配置数量。在年初提前预定部分维修器材, 避免了紧急情况下的器材缺乏。

(3) 加大对人员的培训和考核力度。组织技术骨干每年每人选取一型新装备进行攻关, 并制定相应的检查考评制度和奖惩措施。采取“走出去学”、“请进来教”、自学攻关和传、帮、带相结合等多种方式对人员进行技术培训。特别是在新装备外协厂家修理时期, 组织技术人员跟产助修, 切实提高了修理水平。

3.4 控制阶段

控制阶段是对试点单位运用精益六西格玛取得的成果进行经验总结, 并加以固化, 使改进环节所采取的措施能持续执行下去, 同时在其他舰艇装备技术保障中进行推广。

利用文件的形式将试点单位取得的成果标准化。协调新装备的技术资料, 组织编写多种型号装备的修理工艺和修理技术规程, 为装备的维修和培训提供技术条件; 根据罗经的器材配置研究情况建立数学模型, 推广应用到其他舰艇装备;固化新装备攻关模式, 总结攻关经验, 不断提高新装备修理能力。

4 结语

8.精益六西格玛管理咨询篇八

关键词：精益生产;六西格玛;ERP;整合

随着经济全球化的不断发展，国内的各大企业都面临着十分大的挑战，为了提高企业在国内及国际上的综合竞争力，企业自身在发展过程中应该加强对运营能力的提高，只有将自身的运营能力提高之后才能保证在竞争力强烈的市场环境中保持优势和一席之地。而企业在运营过程中应该合理采用有效的管理工具，本文中，我们主要介绍了精益生产、六西格玛和ERP三种不同管理工具，并且对它们之间的协调和整合可能性作了简要的探讨。

一、三种管理工具的简介

（一）精益生产的简介

在竞争激烈的市场经济下，企业需要采取各种各样的管理办法来加强企业的运营能力，其中管理工具的运用尤为重要。目前，市场上受到好评的管理工具包括精益生产、六西格玛以及ERP。而这三者管理工具在实际的应用中具有不同的目标以及应用效果，然而三者之间仍然存在较大的相关性，互相协调以及互补。因此，企业在运营过程中如何平衡应用三种不同的管理工具，协调好彼此之间的关系对于企业的运营能力具有十分重要的意义。精益生产最先源自于日本丰田公司，如其字面意思所示，精益生产的核心包括“精良”和“效益”。意思就是指企业在生产过程中应该及时高效，追求最好的产品，最大限度地降低缺陷。日本丰田公司在提出精益生产的理念时，所持的想法是首先以顾客的需求放在首位，力争在制造产品的时候能够实现产品的多样化、高质量化以及低成本化，也就是最大限度提高企业所生产产品的性价比，综合了单件生产的高质量特点以及大量生产的高产出特点，因此是现代化企业生产中能够实现顾客和企业利益双赢的一种先进管理理念。

（二）六西格玛的简介

六西格玛最先源自于美国摩托罗拉公司，而后通用电气实施后得到了十分理想的效果，自此以后六西格玛成了普遍认可的管理工具。六西格玛管理是一种科学的定量管理，利用统计学知识以及全面质量管理理论所形成的管理方法。在实际应用中，六西格玛首先将企业的业务工作数据化，而后分析出影响企业业务的质量因素，通过对该因素进行严格质量控制，从而达到客户的需求以及理想的效果。六西格玛在管理应用中的流程主要包括定义、测量、分析、改进和控制，从而实现对产品质量的不断改进，由此得到一个良性的循环并一直循环下去。

（三）ERP的简介

ERP是指企业资源计划，通过结合信息技术以及管理思想从而为企业的运行提供有效的管理手段。ERP不仅有科学系统的信息技术支持，能够有效将企业的业务数据化、流程化、系统化，而且具有先进的管理理念，能够使企业在竞争激烈的市场中实现资源的合理利用从而提高企业在市场上的综合竞争力。

二、精益生产、六西格玛、ERP 整合的可能性

（一）精益生产与六西格玛的整合可能性

精益生产和六西格玛的管理方式主要都是通过改进企业的流程，从而提高产品和服务的质量。而六西格玛属于量化管理，精益生产为非量化管理，当两者进行整合时可以提高企业员工的工作积极性和技术性，两者具有互补的作用，可以进一步改进企业的产品质量。

（二）精益生产与ERP的整合可能性

精益生产主要是通过改进企业的流程从而提高管理水平，若将精益生产与ERP进行整合，则可以提高企业ERP系统的运行水平，从而进一步提高企业的运营效率。因此，精益生产和ERP整合后可以起到互补增强的作用。

（三）六西格玛与ERP的整合可能性

六西格玛在业务管理中是呈动态运作的，而ERP主要是通过信息技术进行静态的管理和资源配置，然而两者之间同样可以进行整合。当ERP进行改进时，可以结合六西格玛进行量化，从而实现对ERP系统局部的评价，提高企业的管理水平。

因此，三种不同的管理工具之间是可以进行整合的，彼此之间可以相互增强、互补，进一步提高企业的管理水平。

三、精益生产、六西格玛、ERP 整合时需要改进的问题

由于三种不同的管理方式所适用的范围均有所不同，因此虽然彼此之间可以进行整合，然而在整合过程中可能存在一些问题有待于解决。首先，应该注意协调三种管理方式，扬长避短。例如，精益生产所适用的范围一般是可以通过目视的，而六西格玛可以管理一些不易被感官所感知的细节，因此在实际的管理应用中，如果是对量化要求不高、时间较为紧迫、流程较为简单的范围则可以通过精益生产进行管理调节，而如果是对量化要求较高、需要科学数字化的信息，则可以采用六西格玛进行管理。只有将不同的管理方式进行合理协调，才可能实现利润的最大化，满足客户的需求以及提高企业的市场竞争力。以顾客需求为中心是对三者进行整合时首先需要考虑到的，这是整合三者的重中之重，顾客满意是精益生产、六西格玛、ERP 整合的主要目标之一。精益生产、六西格玛、ERP 整合要取得实质性成效，就必须把以顾客为中心作为重要指导思想，持续关注和了解顾客的需求。

四、结论

综上所述，随着市场管理的不断发展，企业在运营过程中也不断地采用更加科学先进的管理方式。而精益生产、六西格玛以及ERP三种管理方法在企业管理中分别发挥了不同的重要作用。在实际应用中，为了进一步提高企业的管理水平，满足客户的最大需求，可以根据具体情况进行不同管理方法的整合，从而提高企业的管理效率以及市场竞争力。

参考文献：

[1]秦波，皮晓燕等.精益生产环境下 ERP 的应用研究[J].电子商务，2010（8）.

9.精益六西格玛管理咨询篇九

2.1维修复杂，周期较长

美军某型运输机每6年就要进行一次基地级维修，平均维修时间1644，有超过1/10的坛机处于因基地级维修而造成的停坛状杰，如果能有效缩短维修时间，将为美军节省大量新坛机采购经费同时，进在行基地级维修的转场过程中需要经历众多程序耗费大量时间。

2.2基地能力难以满足装备维修需求

10.精益管理标语(自创精益标语) 篇十

1.把精益体现在行动上

把浪费杜绝在操作上； 2.质量上成本降

精益管理有力量；

3.酿千年古井原浆美酒，做时代精益求精新人；

4.跨越发展不是梦，精益求精必成功； 5.精益连着你我他，跨越发展靠大家； 6.最大限度减少浪费

最高程度提高效率； 7.精益意识人人有

企业效益节节高； 8.效益要提高

精益是先导； 9.古井是我家

精益靠大家； 10.提案没有大小，人人参与共同提高； 11.打造精益古井，传承九酝古法； 12.实施精益生产，酿制酒中牡丹； 13.立足岗位做贡献，精益管理增效益； 14.走精益之路，创古井辉煌； 15.一百个抱怨，不如一个改善提案；

16.信守五坚合一价值观，精益推动古井大发展； 17.减少动作浪费，有益身心健康，提高工作效率； 18.异常改善改善再改善，浪费减少减少再减少； 19.导入精益生产方式，提升古井核心竞争力；

20.天天讲精益，人人献提案，只要坚持做，跨越能发展； 21.持续改善，跨越发展； 22.追求精益

杜绝浪费；

23.参与精益改善，享受精益成果；

24.思想决定行动

行动需要精益； 25.我精益，我快乐，我受益，我成长； 26.杜绝浪费，从我做起，从点滴做起。27.不为浪费找理由、只为精益找方法。28.精益的成功，不在能知，乃在能行。

11.精益六西格玛管理咨询篇十一

——管理质量方法，是企业持续成功的重要途径

当今世界，经济正处于产业结构向技术、知识、服务密集方向发展的调整期，质量已经成为推动经济和社会发展的重要力量。构建并实施以质取胜战略，是企业适应世界经济发展趋势的必然选择。六西格玛管理的研究和实施是推动管理质量提高和管理水平提升的有效途径，有利于促进经济和社会的发展立足于质量和效益。

六西格玛质量，完善了对质量的全面理解

国内外发展经验表明，只有提高管理质量和产品/服务质量水平，企业才能在全国统一市场乃至全球性市场中获得充足的发展空间；只有走以质取胜之路，国家才能推进经济“又好又快”发展，质量是事关经济社会发展的重大战略问题。历史已经表明，提高产品质量在我们发展制造业的过程中发挥了关键作用。

提高质量在发展经济中将发挥推进作用，伴随着形势的发展和时代的变化，需要借鉴和吸收国际上先进的管理理念，需要把先进的质量管理理念、方法应用到企业的实践中去、应用到提高发展经济的重点工作中去。高质量的产品/服务，高水平的管理质量，是我们发展经济的核心。六西格玛管理是以顾客为中心、以质量经济性为原则、以数据为基础，追求几乎完美无暇为目标的管理理念，是实现以质取胜的重要途径。其能使企业在运作能力方面达到最佳境界。

六西格玛质量

朱兰博士认为，质量包含二个方面的含义。第一，质量的特性必须满足顾客以及利益相关方的要求；第二，质量形成过程和结果避免缺陷。以旅游产品为例，首先，旅游企业旅游产品服务质量的特性，如行程安排、费用、交通、景点等特性（包括明示的、隐含的和必须履行的）满足顾客（游客）、旅行社员工、相关合作方和相关法律法规的要求；其次，旅游企业提供旅游服务过程以及结果不能有缺陷（不符合上述要求）的情况出现。简单理解，质量好=顾客及利益相关方满意的质量特性+满意缺陷的过程和结果。

质量特性应该满足顾客及利益相关方的要求，但是往往我们对“顾客及利益相关方的要求”的理解并不十分准确，许多情况下我们所表示的“顾客利益相关方的要求”在产品或服务的形成过程和最后结果的时候，常常会产生偏差。因此真正理解顾客利益相关方的要求，并在企业内部正确传递，将顾客及利益相关方的要求转化为产品或服务标准和过程管理要素，最终提供的产品或服务使得顾客及利益相关方满意，是质量管理的重点，是六西格玛的关键点。即便质量特性满足了顾客的需要，但是往往我们在企业内部正确传递，将顾客需求转化产品或服务标准和对过程要素管理的过程中，以及提供的产品或服务产生偏差和不稳定，同样是影响质量的，这是质量管理的另外的重点，也是六西格玛的关键点。

因此，我们对六西格玛质量的认识基于两个方面（见图1）：一是质量的特性必须满足顾客要求，达到或者超过顾客期望，让顾客满意或忠诚；二是形成质量的过程和实现结果避免差错（缺陷），其差错水平达到百万机会缺陷数为3.4。

六西格玛质量的核心特征——经济性

目前的经营环境要求我们改进对质量的理解，需要一个更明确的定义。这个定义能使企业的质量活动同时为顾客、员工、所有者和整个公司创造价值和经济利益。六西格玛正是这样一种质量实践，由于平衡了顾客及利益相关方的需求，反映出质量重要的经济性特征。当我们投资改进有缺陷的过程或产品，原先质量低下时的高成本下降，上升的高顾客满意度又挽回了部分原来失望的顾客。同样，它又会促进顾客对其产品的购买，从而带来销售收入的增加。

自1987年摩托罗拉开始实施六西格玛改进活动至今，伴随着六西格玛管理实践取得丰硕成果，六西格玛管理的理论也不断完善，形成适应质量在经济发展中的战略地位的管理新思维，实现质量经济性管理的经营新实践。ISO国际标准化组织1998年发布的ISO/TR10014 《质量经济性管理指南》提出质量经济性管理的原则是——高顾客满意和低资源成本，相应的途径：

◎ 提高顾客满意度和忠诚度，

◎ 降低缺陷和劣质成本。

六西格玛正是从顾客满意和降低缺陷的两个方面（图2）来定义六西格玛质量的，也就是通过提高顾客满意度和忠诚度，以及降低缺陷和劣质成本的实践来实现六西格玛目标。因此，六西格玛管理的核心特征是：六西格玛管理的核心特征是经济性——顾客与组织的双赢以及经营风险的降低。六西格玛价值观反映在六个方面：真正关心顾客、数据驱动、基于过程、预防管理、无边界合作和力求完美。

特别值得提出的是“真正关心顾客”，由于六西格玛质量考虑的是顾客及利益相关方满意，而顾客与利益相关方的需求经常是不一致的，甚至是冲突的，需要我们在界定质量的特性时，必须平衡各方利益，兼顾利益相关方与顾客的要求，这样才能真正关心顾客。

六西格玛管理是企业持续发展的管理质量方法

作为一种追求卓越的系统科学理论，六西格玛管理实践已经表明其可以取得显著的效益并获得竞争力。六西格玛管理是基于“过程”的方法论，通过减少浪费和波动、不断创新，达到缺陷逼近百万分之三点四的质量水平，以实现顾客满意和组织最大收益。因此，六西格玛管理解决了长期以来困惑人们的问题——质量管理的意义。没有人怀疑质量管理的重要性，但是“说起来重要，做起来次要，忙起来不要”的现象却屡屡发生，质量管理，财务管理，运作管理，营销管理……，哪一个更重要？这经常考验企业领导的智慧。

六西格玛管理的理论与实践，促使我们产生了这样一个观点：六西格玛实现了由质量管理向管理质量的转型，六西格玛管理——管理质量方法，是企业持续成功的重要途径。企业经营管理持续成功，依赖于企业建立的管理体系，其基础是产品或服务形成的过程，管理其核心是过程确保输出的产品或服务满足顾客和利益相关方的需求，而将输入转换为输出，转换的关系是相关还是因果，哪些是关键的因素，如何管理？这些就是管理成功关键。因此，从方法论上来讲，管理主要关注：一是基于过程，二是确定或相关因果，三是抓住关键。六西格玛管理的方法论比较好地实现了这些要求。

六西格玛管理成功，需要企业整合推进

六西格玛管理整合推进仅依赖六西格玛管理是无法持续成功的。经验表明，六西格玛管理必须是作为企业实现卓越的战略之一，与企业的其他战略和管理模式有机地整合，形成适合企业实际的管理体系，才能促进企业持续成功。在企业里有效推行六西格玛管理，必须考虑企业的管理基础，所以需要研究六西格玛管理和全面质量管理、ISO9000质量管理体系、精益生产之间的关系。将六西格玛管理和TQM、ISO9000和精益生产整合运作，可以使六西格玛管理的实施更加结合实际，更加容易取得成功。ISO9000标准为企业的质量管理提供了基础平台，而六西格玛提供了新的、优秀的、螺旋上升的持续改进方法。

六西格玛管理推进步骤如下：

围绕企业战略目标，制定可行的运作计划。根据战略目标确定清晰的战略部署，制定切实可行的进展计划。明确的战略和追求卓越的近期业务目标才有紧迫感和前进的推动力，同时也能作为工作成效的衡量指标。

发挥领导作用，建立文化氛围。竞争环境，顾客需求和供应链的整体要求是企业实施六西格玛的外在动力。除了外部动力外，还需要在企业内部激发推动力，形成企业内有效推行六西格玛的氛围。

围绕管理和技术的高问题区域，通过具体项目的实施。选择好项目是企业成功实施六西格玛的关键，能够很快取得成果，增强团队成员树立信心，产生良好的辐射效应。否则可能会使六西格玛的推行遭到障碍甚至半路夭折。服务业六西格玛模式和相关的方法技巧改善了个人、社区和组织的绩效。通过降低周期、对流程进行文件化管理和改善过程，从而成功地创造了顾客价值。

完善体系建设，构建六西格玛管理持续发展的企业文化。朱兰博士的“质量三部曲”能够十分清楚地描述全面质量管理的主要活动质量策划、质量控制和质量改进之间的关系。质量控制保持了企业生产和服务过程的稳定，过程中有异常情况，也采取了纠正措施后得到控制，重新稳定。为了追求突破性改进，六西格玛是十分有效的改进途径。改进之后的重新稳定和保持成果，就是实施新的服务质量控制。

12.精益六西格玛管理咨询篇十二

六西格玛 (6σ) 在统计上的定义为:一个产品或流程在100 万次使用机会中出现3~4 个缺陷。从管理角度来看, 6σ 是一套管理方法, 它是解决问题的逻辑 (方法论) , 可以大幅度降低成本, 减少错误。其中, 精益六西格玛适合于现有产品/流程的改进, 六西格玛设计合适于新产品设计和现有产品的设计改进。

1 精益六西格玛简介

精益六西格玛一套业绩突破的方法, 它将理念变为行动, 将目标变为现实。一般用于对现有流程的改进, 包括制造过程、服务过程以及工作过程等。又称为6σ 改进, 其分为定义 (Define) 、测量 (Measure) 、分析 (Analyze) 、改善 (Improve) 、控制 (Control) 5 个阶段: D即定义, 确定需要改进的产品或过程, 决定项目需要什么资源。M即度量, 定义缺陷、收集有关产品或过程现状 (基线) 数据, 确定改进目标。A即分析, 分析在测量阶段收集的数据, 确定过程的关键影响因素。I即改进, 实施优化解决方案, 使过程的波动降低, 并确认方案能满足或超过改进目标。C即控制, 确保对过程的改进一经实施就能够持之以恒, 并保持过程不会恢复到原来的状态。

2 项目背景

现代产品设计中, Auto CAD应用非常广泛。但产品的零组件目录的编写和汇总工作却需手工操作, 非常繁琐, 容易出错。对于比较大的项目, 零组件目录的编写通常需要几个工作日;而且要对重量、用量等方面进行汇总计算, 往往会带来各种错误, 而这种错误在校核时又很难被发现。

为提高编写零组件目录的效率, 避免手工编写零组件目录过程中带来的各种错误, 故对零组件目录处理流程进行了深入调研, 依据精益六西格玛来找出问题根源所在, 通过引入信息化工具来解决主要问题, 并推广使用, 形成明细表创建指导书来固化成果。

3 实施过程

3.1 定义阶段 (D)

从顾客的需求分析可知, 本流程主要的优化目标是提高创建目录的效率、保证汇总零组件目录与图纸上的信息完全一致。故项目目标设定如下:1) 设计完成后, 自动能够直接从组合件明细栏汇总成为零组件目录;2) 自动形成符合相关标准的格式文件;3) 在实际项目中将零组件目录的汇总时间缩短95%以上。并确定了项目的关键质量特性 (CTQ) , 见表1。明确了原有工作流程, 参见图1。

3.2 测量阶段 (M)

通过图2 可知, 创建目录效率主要由下几个方面影响:填写信息时间、分类组件时间、数量统计时间、目录汇总时间、其它。并以此建立了数据收集计划表, 详见表2。

3.3 分析阶段 (A)

从调研的数据 (表3) 可知, 填写信息时间X1、目录汇总时间X4等对目录的创建时间Y影响最大。并依此筛选出4 条关键因子Xs, 依次为:填写信息时间X1、分类组件时间X2、数量统计时间X3、目录汇总时间X4。

现有的操作方式均为手工从Auto CAD中复制信息后粘贴到目录中, 并手工分类、汇总组件, 手工统计数量信息。这些操作的带来的问题是耗时、效率低、易出错, 不能保证汇总零组件目录与图样上的信息完全一致, 而使用信息化工具则完全可以轻松应对这些问题, 避免这些机械的重复劳动, 故决定将程序设计作为解绝这些问题的有效方法。

3.4 改善阶段 (I)

将确定的4 条少数关键因子Xs作为优化的目标, 制定出改进方案和步骤, 依此进行流程优化:实现零组件信息自动读取流程、零组件自动分类流程、零组件数目自动统计流程、零组件目录自动汇总流程。

程序设计思想如下:首先, 用户给定组件工程图中明细表关键点的位置信息。其次, 根据明细表的已知特征信息 (行高、列数、列宽等) 来自动读取明细表内信息。最后, 以读取的信息为基础, 对信息分类、汇总后生成汇总目录。其改善要素及措施见表4。

目录的改进后的工作流程参见图3。

软件的界面如图4所示。

在实际项目中, 可将零组件目录的编写时间缩短95%以上 (详见表5) , 大幅降低了重复性工作, 节约了时间、提高了效率, 实现了目录与图样内容一致性的目标。

因其原样复制了工程图明细表的内容, 可依据其对图样进行校对检查。

3.5 控制阶段 (C)

为了巩固成果、方便推广, 编写了明细表处理指导书;并开展培训, 在部内推广使用。

而后根据反馈来完善程序和流程, 准备在全所推广使用。

4 结论

通过精益六西格玛对零组件目录创建流程进行优化, 并引入信息化工具来解决主要问题, 实现预订的项目目标, 可将目录的编写时间缩短95%以上, 实现了提高效率、报表与图纸内容一致性的目标, 并通过明细表创建指导书将成果固化并推广应用。先进的精益六西格玛和设计工具的掌握与利用, 对于改进设计质量、提高效率有极大的促进作用。

摘要：介绍了通过精益六西格玛对零组件目录创建流程进行梳理优化, 并引入信息化工具来解决主要问题, 大幅提高了工作效率实现预订的项目目标。

13.精益化管理文档篇十三

5月30日，山西公司组织全省输电专家库专家,在总结2011年～2012年红旗工区创建的基础上，结合山西输电线路运维现状，以及直升机、无人机和人工协同巡检模式试点工作开展情况。对《输电专业精益化管理提升实施细则》《输电专业精益化管理考核评价规范》《标准化（红旗）输电线路建设标准》进行了讨论修订。并制定了5方面重点工作，确保持续推进输电专业精益化管理提升工作。

本次的重点工作主要内容。一是按照工作方案，规范管理模式和流程，建立统一实用的制度标准体系，推进新技术新设备应用，逐步建立直升机、无人机、人工巡检三者相互协同的输电线路新型运检模式；二是推进输电专业标准化建设，提升输电线路本体、附属设施及通道环境的标准化水平；三是加强输电线路运维管理，全面开展状态巡视，季节性输电线路隐患排查，常态化治理；四是加强输电线路检修管理，强化设备分析评估，科学制定检修策略，积极开展线路专项治理工作；五是提升输电线路防外力破坏水平，将电力设施保护工作全面纳入安全生产日常管理，关口前移，推行属地化管理模式，加强线路外破故障问责力度。

山西公司将结合重点工作计划，按照二十四节气工作法，突出季节性、时段性，分阶段推进输电专业精益化管理提升工作，同时加强对各单位工作开展情况的监督检查，确保工作取得实效。(王志利)

青海新闻网讯 3月7日至11日,青海铁通宋宜宏总经理带领网运部长李亚青部长，在西宁铁道通信中心熊国文主任和运维安全部技术主管的陪同下，深入到西宁中心管辖的西宁无线列调地面工区、检修工区、测试工区、北站工区，以及西格线全部班组，对设备计表维护、春检工作、施工防护、班组管理、省公司二届一次职代会精神的学习贯彻情况、员工的日常学习、生活情况进行了检查指导。

为了了解光电缆运用质量的好坏，检查过程中重点对托勒-哈尔盖-刚察、乌兰-柯柯、德令哈-陶力等区段的40芯光纤进行了测试；测试了湟源-申中、陶力-柴凯间的7*4电缆的直流电气特性；抽测了个别机房的联合地线电阻和检长途光电缆径路的地线电阻。在K395-K396区间徒步对线路标石进行了查看；宋总一行还深入到各班组了解员工学习情况，在柯柯特机工区，宋总让三位见习生绘制了刚察—德令哈的接入网网络图，宋总

在看完三位见习生绘制的网络图后表示满意，并鼓励她们再接再厉，继续提高业务水平。宋总一行的深入细致的检查，使基层班组员工深刻感受到上级领导工作作风之细和严谨，为员工更好地开展工作注入了强大的动力。西宁铁道通信中心将把上级领导的实干精神当作西宁中心下一步开展工作的动力，认真贯彻落实省公司二届一次职代会精神，开展好“五个一”活动，积极组织，有序开展春检工作，在提高设备运用质量和线路维护质量上有一个新的提高。大足供电迎市公司检查输电精益化管理工作

中电新闻网讯通讯员韦心报道10月16日，重庆市电力公司输电专业精益化管理提升检查组宋伟一行4人，来到大足供电公司就公司输电专业精益化管理提升工作情况进行了检查，听取了大足供电公司关于输电专业精益化管理工作的报告，并对大足供电公司输电精益化管理工作进行了指导。

为迎接输电专业精益化管理提升检查组，大足公司在公司四楼会议室召开了大足公司输电专业精益化工作汇报会，公司领导魏红兵、运维检修部负责人、35KV输电线路运检班相关人员参加了此次会议。会上运检部负责人就大足公司开展输电专业管理提升情况进行了汇报。市公司检查组在听取汇报后强调指出：此次检查是为贯彻落实国家电网公司输电专业精益化管理提升工作要求和输电专业工作部署要求而进行的，输电专业精益化管理工作内容丰富涉及的工作量大，要求公司高度重视，认真落实各项工作的开展，才能取得切实的成效。

汇报会后，检查组深入运检部及35KV线路运检班查看了输电精益化管理开展情况、标准化线路建设、防山火工作、防雷工作、防污闪及线路缺陷、线路春（秋）检落实等方面的资料。并深入35KV马城、马围线路，实地深入查看了大足公司标准化线路建设现场及一线员工作业。

随后，检查组就检查情况向大足供电公司进行了反馈。检查组首先对大足供电公司在开展输电专业精益化管理提升工作所作出的努力和成绩给予了充分肯定，认为大足公司在开展输电精益化管理提升工作中亮点突出：一是PMS系统内输电线路设备台账完整率、输电线路台账录入及时率为达到100%；二是对新建输电线路和辖区内迁改的输电线路进行GIS数据的采集和更新，将新建输电线路和迁改数据导入了GIS系统和新的雷电定位系统，为今后更好的管理输电奠定了基础；三是对于外破、山火、通道管理，大足公司印制了大量的宣传单并与区消防队，共同建立了输电线路通道山火应急方案等措施得力；四是对于员工的技能和输电运维管理知识方面及时开展了专业知识及技能培训，为员工胜任该项工作提供了强有力的保障。五是：组建带电作业班开展了多次带电作业工作，有力推动了输电线路精益化管理提升工作的顺利开展。

同时,检查组还就该公司在输电专业精益化管理提升低还存在的不足提出了宝贵的建议。检查组指出：一是大足公司受自身自有线路电压等级（仅有35kV，在2012年开始代维110kV线路），加之其人员少等客观条件制约，无力承担大型的检修工作。二是大足公司未开展盐密、零值等检测工作，无相关数据，对于线路相关故障分析带来一定的困难。希望大足公司在今后的工作中克服工作中的困难，加大投入使输电线路精益化管理工作得到更大提升为生产运维服务。大足公司领导魏红兵表示：公司将从人员结构、人员培训方面为切入点，进一步提升输电专业精益化管理工作，同时希望市公司及电科院给予相应的指导和技术支持。正值输电专业一全面落实省公司、市公司迎峰度夏等各项工作部署，有序推进设备过夏“六防”综合治理之际，7月19日，迎来国网公司精益化管理提升工作检查组指导工作，该专业从安全管理、运行管理、培训管理、红旗线路建设、红旗(标杆)工区创建、红旗班组对标竞赛、基础管理、科技创新、输电线路综合治理等方面，呈现“六大”亮点受到检查组一致好评。

亮点一：建立健全精益化管理制度、标准体系。全面梳理各项规章制度和工作流程，对每个关键节点、每个岗位提出具体要求，形成横向到边、纵向到底的精益化管理制度体系。

亮点二：建立影像化管理信息平台。自主开发集“数据采集、查询、分析、控制”功能为一体的影像化管理信息平台。为设备运维提供了方便、实用、全面、准确的影像化基础资料数据库。

亮点三：实施专业化巡检，优化运维管理方式。针对每条线路的具体特点，编制现场运行规程。采取正常巡视、专业巡检和专家巡视相结合的方式，提高线路运维质量。

亮点四：立足专业实际，深化科技创新。自主完成“防绕击侧针机械自动拆除与无线智能探伤检查”、“输电线路检修作业防碰撞提升器”、“输电线路导航系统”、“输电线路应急抢修远程指挥系统”等实用型科技成果，提高输电线路运维科技含量。

亮点五：建立输电线路综合培训基地。设置了线路停电检修、带电作业、巡视、测试和缺陷识别等五大类22项常规培训科目，为开展专业技能培训、反事故演练、技术比武等职工日常培训活动提供了重要场所。

亮点六：“默默奉献、坚韧挺拔”铁塔文化落地生根。以文化展览室、安全教育室、党员活动室为主要阵地，凝心聚力，传承文化，为企业发展和职工素质的整体提高提供源源不竭的精神动力。

国网北京平谷供电公司通过输变电专业精益化管理检查

11月12日，国网北京市电力公司专家组对平谷公司输变电专业精益化管理及输电

线路、变电站标准化工作进行评价检查，以全面提升输变电专业精益化管理工作水平，确保地区安全可靠供电。

专家组首先听取了平谷公司自查自评工作汇报。平谷公司在输电专业精益化管理工作中，严格按照标准化管理工作的要求，在专业管理体系、安全生产管理、运行维护管理、标准化线路建设、状态检修管理、专项技术工作、班组建设、应急管理、新（改、扩）建工程管理、人员培训考核、资料及档案管理等11个方面，按照精益化管理的要求认真落实各项工作规定，线路和设备运行良好。输电专业采用听取汇报、查阅资料、现场检查和反馈意见的方式，检查了平谷公司精益化管理工作和标准化线路建设情况，标准化线路专家组依据《考核评价细则》和《标准化线路检查考核评价方法》随机抽取110千伏滨盘一、二路，110千伏平泃一、二路，以及平华一、二路等进行了详细检查。变电专业检查组根据变电站标准化评价标准随机抽取了110千伏峪口变电站进行检查。检查组采用资料查阅和现场检查的方式，开展了为期一天的变电站标准化评价工作。记者在现场看到，检查组对110千伏峪口变电站的内外部环境、设备运行维护和保养情况进行了仔细检查，并采取现场指正和照相取证的方式对不足之处一一指出，平谷公司工作负责人对专家组的意见和建议认真予以记录，表示将按照要求及时整改。

专家组在检查工作总结中对平谷公司的输变电专业精益化管理及输电线路、变电站标准化管理工作总体给予肯定，要求严格按照考核评价细则和检查考核评价方法的规定，在细节上继续下功夫，确保设备安全可靠运行，地区安全可靠供电

威海供电推行线路属地化管理共保安全供电

连日来，威海地区持续高温，最高气温多次超过35度，全市民生用电负荷急剧增加，电网供电负荷一直维持高位运行。为保证电网主网架安全稳定运行，8月15日，国网威海供电公司与荣成、文登、乳山三县（市）供电公司签订《输电线路委托运行维护管理协议书》，推行输电线路属地化管理，市县一体合力承担35千伏至220千伏电压等级输电线路运维业务，共同确保电网安全供电。

威海电网目前共有35千伏及以上输电线路共115条，总长度1631.849千米，由威海供电公司30余名线路巡视人员承担，人均巡视长度为44.1公里，位于山东省前列。实施线路属地化管理后，可有效调动输电线路防护资源，提升线路防护力度。根据《输电线路属地化管理办法》，各县（市）供电公司负责护线责任段的日常巡视、防护工作，及时发现、制止、上报影响输电线路安全运行的行为或隐患，解决输电线路在属地基建、运行、检修中遇到的纠纷，组织清除输电线路保护区内的各种障碍、隐患。

此外，为确保属地化管理取得实效，威海供电公司实行管理信息分类报送和月报制度，定期对三县区域输电线路属地管理工作进行检查，发现问题及时纠正。每月组织输电运检人员对属地化管理线路进行挂牌监督，对三县公司属地化管理工作开展情况进行督导，并于每年召开专业会，对先进单位和个人进行表彰。