制定企业发展战略

2024-07-06

制定企业发展战略（12篇）

1.制定企业发展战略篇一

快消品行业因其市场需求量大、产品同质化程度高、市场竞争激烈等特征成为中国市场化较早、市场化程度较高的行业，然而纵观整个行业的发展历程，

快消品企业在盲目追求规模扩张的同时，往往疏于内部管理，短期内可以做大但很难做强，并且企业发展普遍比较盲目，什么赚钱做什么，想打哪个市场就打哪个市场，缺乏自身清晰正确的定位和远景规划，运营管理比较粗放。

对于一些发展到一定规模的企业，即便企业高层有明确的战略目标和远景规划，也无法有效分解落实到策略和各部门的计划中，更不用说根据战略合理配置资源。

针对以上问题，首先企业需要有建立明确战略目标和方向的意识，在此基础上，再考虑如何将目标进行分解，并落实在计划和预算中，企业必须建设和完善战略制订及执行保障流程体系，将战略――计划――预算有效链接，使企业发展更有目标性和计划性，使资源配置更具有效性，达到对企业运作过程的事前、事中、事后控制，通过对执行情况的回顾和改进，有效指导企业朝着正确的目标和方向发展。

一、战略及预算管理解决方案

通过对多家企业的访谈调研发现，对于发展到一定规模并且已经有战略目标和方向的企业而言，他们困惑的主要问题在于战略分解和战略执行方面：如何保证战略分解过程中横向和纵向的有效协同？如何保证战略与计划预算的有效衔接？如何保证预算编制过程的有效协同？如何保证战略与预算被有效执行？

因此，为实现企业的战略目标，首先要明确与这种战略相适应的是怎样的管控模式，在确定管控模式基础下，明确总部的管控深度问题，即明确哪些战略目标和举措是总部应该事先确定并下达给下属单位分解的，哪些是下属单位自行制定并由总部质询确定的。在这样的管控模式下，需要配备怎样的流程，才能保证企业的有效运作。

其次，为了保证整个公司的战略一致性，需要建立战略制订与执行保障流程体系，通过建立整体管理时钟，明确总部各部门和下属单位在战略制订和预算制订过程中大的协同时间点以及战略与计划预算在时间上的衔接。

通过对战略规划内容框架的细分及对时钟的细化，梳理跨部门、跨组织的系列会议，推动战略制订过程中横向与纵向协同。通过梳理优化预算制订流程，促进预算制订过程中的协同，识别出关键控制点，增强预算对运营的风险控制；通过建立有效的战略回顾会议体系及改进机制、预算的滚动预测及调整机制，对战略和预算执行进行检验和调整。

二、案例分享

泉润公司（化名）是一家快消品企业，自组织变革以来，很多之前流转顺畅、协同较好的流程如今都出现了问题，很多的授权已经不那么清晰了，AMT咨询项目组通过对总部各职能部门及下属单位各业务和职能部门相关人员大量访谈调研发现，目前泉润公司主要问题体现在：营销和制造系统各自运作，业务部门和职能部门各自为战，在战略和预算管理过程中缺乏有效协同，职责权限定义也不清晰，

三、具体而言，在战略管理、预算管理方面主要存在以下问题：

战略管理：总体发展战略与业务和职能战略规划缺乏有效衔接，各业务战略与职能战略规划制定以部门为单位，使得职能战略缺乏对业务战略的支撑，难以形成组织合力。因为缺乏有效的质询和回顾改进机制，从而无法保证对战略制订过程的有效控制和战略执行过程的及时改进。

预算管理：预算目标的确定不及时而且经常改动，缺乏权威性，导致整个预算流程不顺畅；预算流程时钟缺乏整体协同，出现职能部门开始做预算时，业务的指标还没有出来的现象；预算执行过程中，缺乏滚动预测及预算调整机制来保证预算执行的有效性。

四、通过对泉润公司现状问题分析，提出以下几点解决方案：

1、根据公司的业务特征和发展阶段，明确适合公司的管控模式。

企业常见的管控模式有财务管控型、战略管控型和运营管控型。运营管控型是总部职能部门对下属企业的日常经营运作进行管理，为保证战略目标的达成，集团的各种职能管理非常深入。

财务管控型是总部只负责集团的财务、资产运营和财务规划、投资决策和实施监控以及对外部企业的收购、兼并工作，下属企业每年给定各自的财务目标，并确保年末完成。

战略管控型是总部负责集团的财务、资产运营和集团总体的战略规划，各下属单位同时也要制定自己的战略规划，并提出达成规划目标所需投入的资源预算。总部负责审批下属企业的计划并给予建议，批准其预算，再交由下属企业执行。

从泉润公司一体化的目标出发，在综合考虑目前发展阶段和对市场快速响应的需求下，AMT咨询项目组和景润公司内部高层共同讨论确定了适合景润公司的管控模式，并在此基础上，进一步明确公司发展战略要控制什么，控制的原则是什么。

项目组将公司发展战略需要控制的内容框架固化在战略制订模板中。公司管控模式的确立对后续流程框架和时钟的建立，梳理优化流程也提供了方向和指引。

管控模式对流程的要求

2、建立战略管理、预算管理流程框架和整体时钟，为梳理优化流程、促进各层级协同工作奠定基础。

首先，公司需要明确战略制订与执行保障管理流程和预算管理流程的目的和KPI，包括结果性和过程性指标，使得流程执行情况有判断依据，为后续流程的评估与改进提供参考。

其次，在明确管控模式的基础上，建立战略制订与执行保障管理流程和预算管理组织及职责，明确管理组织架构、相关责任人和职责。

然后，以平衡计分卡为战略管理工具，建立战略制订与执行保障流程框架和时钟，明确了与预算管理、绩效管理流程的接口，在时钟上保证公司发展战略制定――业务/职能战略规划制定――3年财务规划制定――年度计划制定――年度预算和绩效考核制定的合理性和连贯性，明确战略回顾的频率和各组织层级回顾机制。

建立预算管理流程框架和时钟，明确从预算目标确立――预算编制――预算执行回顾――调整与滚动预测的整体运作节拍，细化预算编制流程时钟，将总部各职能部门及下属单位的预算编制时间点协同起来，确保预算编制过程所需要的沟通及数据传递能更具有效性和及时性。

2.制定企业发展战略篇二

一、财务环境

在竞争如此激烈的市场中, 瞬息万变的外部环境对企业的发展具有重要影响, 对环境的把握则是各个企业成为排头兵的先决条件。因此, 各个企业应对环境进行由外至内, 由大至小的分析, 在紧跟国家宏观政策的同时, 知己知彼, 并以财务环境分析为基础, 制定企业财务战略。企业首先应了解总体的社会经济环境, 国家实行的宏观经济政策, 这都和企业的筹资、投资活动息息相关。其次要了解行业的财务特征, 根据本行业的资金运用特点, 不能一味的与其他行业的财务指标进行对比。最后, 要分析本企业所处的财务环境, 根据以往年度财务指标的动态评估和资金情况, 制定本企业的财务战略。

二、生命周期分析

一般的企业都要经过初创期、扩张期、稳定期和衰退期四个阶段, 不同的发展阶段面临不同的问题, 同时也呈现出不同的特征。所以, 应该分析企业处在什么样的生命阶段, 依据其特征制定与之相适应的财务战略。

初创期一般为刚开始创办不久的企业, 在市场上的知名度普遍不高, 新产品能否在市场上推广成功具有较大的未知性。如果推广成功, 企业能占据多少市场份额。公司的成功仍面中较大的经营风险。然而初创期的企业资金的实力方面比较弱, 现金的流出一般远远大于流入, 企业的抗风险能力也较差, 因此初创期的企业更应将重点放在筹资战略上。

成长期的企业进入了高速发展的阶段, 企业的产品慢慢的被消费者接受, 企业的销售能力增强, 规模也在不断扩大, 该阶段的企业为成为该领域的领先者, 往往进行大规模的投资, 率先实现规模经济。此时的企业需要大量的资金来支持企业的运营和投资, 因此投资战略是其重点。

成熟期的企业逐渐步入正轨, 产生大量的正现金流, 企业的运作和产品的销售都较为平衡, 企业的管理制度也不断完善, 其运作也形成一定的规模经济, 这个时期分配政策尤为重要。

衰退期的企业是由于市场的竞争, 企业的产品对市场消费者的吸引力减弱, 并逐步被市场淘汰, 售销额不断下降, 创新能力缺乏, 竞争力下降。若没有找到新的经济增长点, 企业就会走向灭亡。

三、战略实施

1.筹资战略

筹资战略是指根据企业根据其总体的发展战略进行的资金筹措与安排的规划。主要用来解决, 在整个经营发展的过程中, 企业如何取得资金, 向谁取得, 何时取得, 取得多少的问题。筹资与投资、股利分配密切相关, 投资战略决定筹资规模, 同时筹资战略保障投资战略的顺利实现。从企业的经营至企业的分配, 都离不开资金的需求。资金是企业发展的基础, 所以财务战略的制定, 首先要着眼于筹资战略。

(1) 初创期。第一, 采用权益资本型筹资方式。初创期的企业, 他的投资价值是由于未来预期现金流的现值创造的, 这种现金流多数来源于产品的成功研发、投放、和成长。此时的企业面临着较大的风险, 而且需要较大的现金支持。然而在债权人针对初创期的企业往往要求较高的报酬率, 而且企业面临偿还的压力。, 此时采取权益型筹资方式不但能够满足其资金需求, 还能降低企业的财务风险。

第二, 追求单位资金成本的最低化。初创期的企业面临着企业实力较小, 资金需求较大的缺口, 追求到足够多的资金的同时, 还要降低成本, 所以要尽降低单位资金成本。

(2) 成长期。第一, 采用权益筹资方式。成长期是企业资金需求量最大的时期, 由于企业的大规模投入, 此时企业的整体成本较高, 企业的资金流还不能够满足内源性供给。成长期的企业由于其高速扩展的模式, 仍然面临较大的经营风险, 若此时采取债务性融资方式, 将大幅度提高企业的资产负债率, 很容易使企业成为风口浪尖上的行走者。此时企业应该一方面派发新股, 增加权益筹资, 另一方面要将大多数资金留存企业, 用来支持企业发展。

第二, 防范融资风险。成长期的企业正是由于大量的投资、大量的资金缺口, 从而进行大举融资, 最终加大了财务风险, 此时的企业应关注资产负债率, 进行财务风险的控制。

(3) 成熟期。处在成熟期的企业已经拥有了稳定的现金流, 资产的获利能力, 变现能力较好, 企业也具备较好的偿债能力, 应采取激进的债务型融资方式。首先, 利用债务融资可以有效地减少税负。其次, 此时经营中的资产正处于价值最大化的时期, 各种金融机构也愿意将资金借给企业, 企业拥有获取债务资金的机会。再次, 债务型资金更能降低筹资的成本, 并且能够放大财务杠杆的正面效应。所以企业, 现在应该根据本身的实力, 采取激进的债务型筹资方式。

(4) 衰退期。衰退期的企业首先应该积极转型, 一方面利用新的投资点吸引外部融资, 另一方面利用企业本身的内源资金进行发展。

2.投资战略

投资战略是指企业根据其总体的经营战略和发展战略的要求, 为维持和扩大生产规模, 不断提高其竞争力, 从而对相关的投资活动做出的长远性和全局性谋划。投资战略可以将有限的资金, 应用于与企业总体战略相符合的投资项目, 从而获得最佳的投资效果。企业投资战略是企业总体战略中较高层次的综合性子战略, 是经营战略化的实用化和货币表现, 并影响其他分战略。因此, 选择适合生命周期阶段的的投资项目将使得企业获得最大的投资收益, 从而促进其长远发展。

(1) 初创期———集中投资战略。初创期的企业资金有限, 此时为了运用有限的资金获取最大的收益, 应该采用集中投资战略, 选择最有价值的项目进行集中投资, 盲目的扩张只能导致资金的不足和浪费。

(2) 成长期———扩大投资规模。成长期的企业已经具备一定的规模, 并且正处在高速扩张的时期。此时。一方面应该加大原有好的项目的投资, 形成规模经济, 降低成本。另一方面, 应该加大市场投入, 扩大投资规模, 进行并购, 提高行业壁垒, 减少新的竞争者的冲击。

(3) 成熟期———注重无形资产的投资。处在成熟期的企业应该更多的考虑产品在未来的发展, 加大研发和技术改造, 提高原有技术的价值, 提高自身的核心竞争力。此时, 企业拥有了稳定的现金流入, 应采取多元的投资方式, 合理确定投资哪个行业, 退出哪个行业, 避免广撒网的现象。

(4) 衰退期———收缩型投资战略。衰退期的企业应该集聚内部所有的力量, 一方面对现有有价值的投资项目进行优化, 对没有前途的衰退业务进行剥离。另一方面寻找新的机会, 寻找新的增长点。

3.分配战略

分配战略是企业筹资、投资行为的进一步延续。合理的股利分配政策, 一方面向外部展示了企业良好的运营情况, 从而树立起良好的公司形象。另一方面, 能稳定目前的股东, 激发投资者对公司持续投资的热情, 从而促进公司长远稳定的发展。因此, 选择适合的分配战略尤为重要。

(1) 初创期———零股利分配政策。初创期的企业, 经营风险比较高, 融资能力差, 资金缺口大, 为了降低财务风险和节约现金流, 应该采取零股利分配政策, 降低成本, 提高内部融资能力。

(2) 成长期———以低股利为起点的稳定增长型股利分配政策。成长期的企业, 一方面进行大量的投资, 需要大量的资金, 另一方面也有一定的盈利, 所以此时采取以低股利为起点的稳定增长型股利分配政策, 既能够满足股东的需求, 还能够为企业的发展筹措资金。

(3) 成熟期———高股利支付率分配政策。发展到这个阶段, 企业已经累积了比较多的盈余和资金, 并拥有了稳定的现金流入, 此时企业应该对股东进行回报, 向外界传达着良好的信息, 增强股东本身的信心, 稳定股票价格。

(4) 衰退期———低正常股利加额外股利政策。步入衰退期的企业, 利润不断下降, 但是为了进一步转型, 寻找新的经济点, 资金需求也较大, 此时应采取低正常股利加额外股利政策, 一方面满足投资转型的需求, 另一方面也不会让股东失去信心。

4.税收筹划战略

一般的财务战略主要指筹资、投资、分配三个大方面, 本文认为税收也是影响企业财务的一项重要指标。在我国, 企业的税收负担是十分重大的, 所以财务战略的制定也应该从税收筹划的角度出发。

(1) 筹资环节。企业通过负债的形式获取资金, 可以减少应纳税所得额。此外, 对发行债券筹资方式, 企业要选择有利于其发展的摊销方法, 进行合理的延期纳税。

(2) 投资环节。企业可以以分公司的形式设立分支机构, 实现总公司和分公司利润合并纳税和延期纳税。选择可以享受税收优惠政策的地区进行投资, 如, 青岛的保税区、西部地区、其他经济开发区等。此外, 企业应选择国家给与税收优惠的项目进行投资, 比如节能环保项目。

(3) 分配环节。企业可以适当的增加职工的薪酬, 一方面达到激励的效果, 另一方面可以享受税前扣除的政策。在进行薪酬分配的时候, 企业应在不同发放方式间进行合理的筹划。如, 年终奖和工资的转化。

参考文献

[1]白芳.基于企业生命周期视角的财务战略和行为研究[D].2013-09.

3.企业投资战略制定基本思路探析篇三

一、企业投资战略的特点

（一）企业投资战略服从于企业的总体战略作为企业总体战略的分战略，企业投资战略应该与总体战略协调一致，并保证总体战略的实现。企业投资战略制定的依据是企业的总体战略，投资战略只能是在企业总体战略所给定的框架内进行投资方面的谋划，包括投资方向、投资重点、投资组合、投资资金的来源与使用、投资的具体方案管理等方面的内容。企业投资战略也是总体战略在投资管理方面的分解与落实。

（二）企业投资战略受经营单位战略和职能战略的制约与影响企业投资战略虽然统帅和制约着企业的各经营单位战略，各经营单位的战略要服从于企业投资战略，但企业投资战略的制定也需要考虑各经营单位战略的现状、战略发展方向与目标。此外企业投资战略还受企业产品战略、竞争战略、技术发展战略等方面的具体战略的制约与影响。

（三）企业投资战略决定企业资源配置的方向企业投资战略对企业运用可支配资源起着指导作用。由于投资收益来源于使用资产而非拥有资产，在制定投资战略时，企业不仅要考虑自身拥有的全部资源，还应考虑企业可以支配和使用的资源。因此，企业要注意通过产权投资形式获得对更多资源的支配权。

二、企业投资战略类型选择

（一）发展型投资战略发展型投资战略是以企业的总体战略为指导，将企业的资源配置到开发新产品、开拓新市场，采用新的生产方式和管理方式来广大企业的产销规模、增强企业的竞争能力。发展型投资战略一般会取得远远超过社会平均投资收益率的收益水平。发展型投资战略又有集中发展型投资战略、同心多样化投资战略、纵向一体化投资战略、横向一体化投资战略和复合多样化投资战略等形式。

（二）稳定型投资战略稳定型投资战略是企业在战略规划期内将企业的资源基本保持在目前状态和水平上的战略。其基本特点是企业满足于过去的投资收益水平，决定继续追求与过去相同或相似的目标，每年所期望的投资收益按大体相同的比率增长，企业继续用基本相同的产品或服务为顾客提供服务。稳定型投资战略的优点表现在可以避免开发新产品和拓展新市场所必需的巨大投资、激烈竞争和开发失败的风险；容易保持经营规模和资源的平衡协调；避免因资源的重新组合而造成时间上的损失等。因此稳定型投资战略对处于成熟产业和稳定环境的成功企业而言是极其有效的。此外，对许多产业和企业而言，稳定发展也是最合逻辑、最为适宜的战略。

（三）紧缩型投资战略当企业的经营状况、资源条件不能适应外部环境的变化，难以为企业带来满意的收益，以致威胁企业的生存和发展时，企业常常采取紧缩型投资战略。一般而言，企业只是想在短期内实行这一战备，以使企业度过危机，然后转而采用其它战略方案。紧缩型投资战略按实现其战略的基本途径可以划分为抽资战略、放弃战略和清算战略。

（四）组合型投资战略许多大企业并不局限于实施单一的战略，而是将战略组合起来，一些可能的战略组合如下：同时组合包括在增设其它战略经营单位、产品线或事业部的同时放弃某个战略经营单位、产品线或事业部；在其它领域或产品奉行发展战略的同时，紧缩某些领域或产品；对某些产品实行抽资战略，而对其它产品采用发展战略。顺序组合是指按顺序实行不同的战略，在一定时期内采用发展战略，而在另一个时间内实行稳定战略；先使用紧缩战略，条件改善后再采用发展战略等。

三、企业投资战略制定程序

（一）确定企业投资战略目标企业投资战略的目标是实现企业价值最大化，投资战略应围绕这个目标确定企业的产业目标、产品方向、技术目标和市场目标等。投资战略应尽量做到科学、合理。为此，要采取一系列的措施通过分析现状，把握企业现有的能力和水平，使战略目标建立在现实可行的基础上；通过预测未来，科学评估企业发展趋势，又可使战略目标具有超前性和先进性。

（二）战略条件分析战略条件分析包括企业战略環境分析、企业内部条件分析以及战略态势分析。战略环境分析主要是对国家总体经济状况的分析，国家经济政策成尤其是货币金融政策、投资政策、产业政策的分析以及行业的分析。内容条件的分析主要进行企业资源的优势与劣势分析，以认清企业自身的实力。战略态势分析则是将战略环境分析与企业内容分析结合在一起，分析企业应采取的战略姿态。

（三）确定投资战略重点企业的战略投资活动应该遵循企业成长的规律，通过战略投资活动调整企业的结构，使企业不仅获得量的增长，同时也使其结构得以优化。

（1）对经营资源的投资重点。在当今知识经济的条件下，企业最重要的经营资源是知识以及掌握这些知识的人才，因此企业应加大对企业产权的投资，同时由于知识存在于使用者身上，而知识劳动者的想象力、经验等无形资产比企业中的有形资产重要的多，因此企业应加大对人力资源的投资。

（2）对产品生命周期不同阶段的投资重点。在不同的产品生命周期阶段，消费者的需求是不同的，因此不同阶段的关键成功因素是不同的，所以投资重点也是不同的。在产品的投入期，经营风险非常高，关键的成功因素是新产品的开发与投入，其投资重点应该是产品的开发，财务上要注意对可行性评价的审核决策。在产品的成长期，经营风险很高，关键的成功因素是市场份额的增长与全面市场开发，其投资重点应该放在建立销售网络、广告宣传、建立与销售商的伙伴关系等市场开发上，在财务上要注意对市场与市场份额的投资评价。在产品的成熟期，经营风险一般，关键的成功因素是在最小成本下维持市场份额，这一阶段发稳定的价格和利润以及竞争者的出现为特征，由于市场趋于饱和，新产品吸引力开始逐渐减少，从而销售额和利润率达到最高水平，在财务上要注意投资回报和投资增值。在产品衰退期，经营风险较低，在这一阶段关键的成功因素是要保持成本最小化和资产变现，财务上要注意从运行中回收现金流。

（四）制定投资战略方案企业要根据战略目标的要求，制定可行的企业投资战略方案。制定战略方案一般分为轮廓设计、精心设计和前景预测三个步骤。

（1）轮廓设想就是从不同的角度和途径，设想各种各样的可行方案。这一步骤的关键在于冲破传统的思维定式，充分发挥创造力，大胆创新。

（2）精心设计是由于轮廓设想所得到的方案比较粗糙，需要进一步精心设计完善之后才有实用价值。精心设计主要包括两项工作即确定方案的细节和评估方案的实施结果。

（3）通过战略执行前预测，企业可以更加合理地规划战略执行预算，提高资本使用的效率，避免产生太大的资本损失和浪费。企业投资战略前景预测包括战略执行的结果、战略执行中可能遇到的意外情况、战略执行的费用等

（五）投资战略方案优选企业投资战略的决策是一个多方案之间评价选优的过程。投资战略的选择是在若干个可行的投资战略方案中选出最优的方案。在企业投资战略的优选过程中必须考虑以下因素：企业的总体战略决定着企业投资战略的选择，它是投资战略选择过程中的起点；企业决策者对风险的态度会影响对投资战略的选择，有的企业决策者愿意承担风险，通常采用进攻性的发展战略，而回避风险的投资决策者则采取防御性的投资战略；企业在经营中需要大量的资金、人力和物力等一系列的资源，企业筹集这些资源的能力对企业投资战略的选择有重大的影响；决策者还应考虑竞争者对不同战略的选择可能做出的各种反应并制定出相应的对策。

为了对决策方案进行科学、合理的评价，并根据评价结果选择最优方案，必须设置适宜的评价指标，其指标体系应涵盖盈利性指标、风险性指标、战略的企业适应性指标和战略的社会适应性指标等。

（六）投资战略实施与修正投资战略的实施是将投资战略方案付诸行动的过程。首先要将战略方案具体化，因为实施战略方案需要将其分解为可操作为具体方案。其次要建立实现战略的组织机构，因为方案是通过组织来实施的，适宜的组织机构将为企业战略决策方案的实施提供组织上的保证。企业要根据战略不定期的调整组织结构，确保实现战略所必要的活动能够有效的进行。同时还要根据外部环境的变化对企业的战略进行修正，以保证战略的正确性和有效实施。

参考文献：

［1］任淮秀：《投资经济学》，中国人民大学出版社2009年版。

［2］朱项平：《投资学基础》，首都贸易大学出版社2004年版。

［3］车卉淳：《投资学基础》，首都贸易大学出版社2007年版。

［4］李焕林：《投资学概论》，东北财经大学出版社2005年版。

4.企业战略制定的影响因素篇四

企业的发展都是需要战略的，第一个影响企业战略的因素应该是远景规划。使命，核心价值观和远景是远景规划的三个组成部分。也是一个企业存在时最核心的部分。在战略规划的过程中，使命和远景始终指引着战略制定的方向的要求;而核心价值观引导着战略的思考方式以及执行策略。

影响企业战略管理的第二个因素是外部环境，

这个外部环境，包括了宏观环境和产业环境。所谓宏观环境主要是看区域的经济状况以及每个经济周期的经济状况。而产业环境则可以借鉴波特的五力模型。包括了：供应商，客户，竞争者，替代者以及潜在的竞争者。

同时战略管理也和内部因素是相关的。内部因素包括两个方面

第一是哈默尔和普拉哈拉德所推崇的所谓企业核心竞争力。

第二是企业文化，企业文化对公司战略的影响主要包括以下几点：

1、决策风格

2、阻止战略的转变

3、克服对战略改变的阻碍

4、主导价值观

5.制定企业发展战略篇五

企业发展战略是企业适应在市场经济环境下的日益激烈的竟争中求得生存与发展而制订的。进入九十年代以来，市场竟争国际化，优胜劣汰，“战略制胜”。企业战略的正确与否，是企业胜败兴衰的关键。发展战略正确，就能取得优势地位，战胜对手，企业不断兴旺发达;战略错误，会使企业受损，严重的甚至破产。很多中小企业由于对于战略规划准则的不了解，从而导致其很难在经济市场中顺利的达成自身的战略目标。

很多中小企业对于发展战略规划往往处于忽略状态，从而很容易在经济市场发生变革的时候，而不能够及时的调整自身的战略以适应市场的发展趋势。对于中小企业来说，制定企业发展战略规划的意义如下：

企业发展战略规划的意义

一、可以明确目标，实现企业可持续发展

在当前市场经济秩序已经基本建立和完善的大好环境下，企业必须很好地明确企业发展的近期、中期、远期目标，从而突出各阶段工作的重点。

一步一个脚印，使企业能更好的适应市场的变化，避免发展中的大起大落，实现企业可持续健康发展。

张宇先生

管理会计领域的金牌讲师，国资委下属企业CMA集训班特聘讲师，国内多家培训机构的特聘讲师。

管理会计师、法国国立桥路大学MBA、美国管理会计师协会（IMA）会员。

10年的职业讲师经验，前4年主要讲授营销以及质量和设备管理、最近6年主要讲授管理会计的知识体系。

10年世界500强企业的管理经验。

决策和管理水平。的销售、生产、采购等经营活动，并将两者进行完美结合。因此既能为企业财务人士授课，又能为经营部门的管理人员授课。

高起点绘就企业发展蓝图，长远的、具有前瞻性和可操作性的发展战略规划，能够对企业的发展起到很好的指导性作用，同时，也能提高企业的凝集力，使员工自觉融身于企业的发展目标中，群策共力。

企业发展战略规划的意义

二、可以突出主业，多业并举，向多元化发展

目前甚至将来一段时间，国家特别的经济增长速度仍会较快，基础设施投资规模较大，为企业赢得了良好的发展机遇，但同时应看到建筑业受国家的宏观经济政策影响较大，市场管理还不尽规范，为了提高企业的抗风险能力，有效化解市场风险，在企业的产业发展战略

上突出主打业务，将其做强做大，形成品牌优势，同时向其他产业领域延伸。

企业发展战略规划的意义

三、基于企业战略及业务发展的公司内部管理实施方案

实施人才发展战略，缓解和消除企业发展的“瓶颈”。许多企业目前人员面临的主要问题是，有丰富管理经验的技术人才少，独挡一面的人才少，高素质管理人才少，企业要发展以适应市场的竞争，实际是人才的竞争，因此，要在做好企业现有人员素质情况调查的基础上，认真分析企业人才结构，根据企业未来发展需要，制定企业培养人才的实施计划。

6.制定企业发展战略篇六

关键词：竞争情报；反竞争情报；情报活动；战略；防御；保密

反竞争情报是针对竞争情报而言的，也有文献称之为“反情报”、“反情报技术”、“商业秘密保护”等，是指针对竞争对手或第三方合理、合法的情报搜集行为。企业在充分分析竞争对手对自身的竞争情报活动的基础上采取积极的防御措施保护企业自身信息，尤其是关键的秘密信息，并通过掩蔽和迷惑等手段减少或抵消竞争对手或第三方对企业自身的一些行为、计划、意图等的情报搜集活动，从而保证企业自身在情报方面的竞争优势。从这个定义可以看出，做好反竞争情报工作首先应关注竞争情报的搜集过程。反竞争情报战略的重点就应该是基于情报搜集过程的，是通过获取竞争对手得到竞争情报的途径和方法，组织反竞争情报小组，从企业自身角度总结搜集核心秘密信息可能泄露的途径，确立保护对象，再经过讨论研究并制定出相应的反竞争情报战略。

1 企业发展战略环境分析

1．1 竞争市场的环境分析

宏观市场环境主要是指处于企业之外、不受企业控制，但会对企业竞争活动产生影响的因素。竞争市场的宏观环境是各类企业赖以生存的共同空间，包括政治法规、经济形势、产业集中度、劳动力和资本的供给、社会文化等。行业市场环境主要是从产业集中度、成熟度和所面临的竞争状况为基础，重点分析零散型产业、新兴产业、趋于成熟的产业、衰退型产业和全球型产业等基本环境信息。这类分析可判断本不是竞争对手的企业通过多渠道经营战略或核心竞争力转型从而成为竞争对手即成为潜在竞争对手的可能性。潜在竞争对手主要包括以下情形：其战略的延伸必将导致本产业竞争的企业；那些可能进行向前或向后整合的客户或供应商；有可能兼并或收购产业内企业和产业外企业，等等。

竞争环境从时间上看，包括过去、现在及未来的环境；从空间上看，包括国内环境和国际环境。对竞争环境的分析与研究将十分有利于反竞争情报活动的开展。经常研究市场竞争环境，可以为判断竞争对手企业是否参与市场竞争提供依据，从而弄清谁是防范对象；由于反情报活动的时效性，有必要也能够弄清情报保护的时间等问题。

1．2 本企业的信息分析

要如同分析竞争对手那样分两个方面分析本企业的内部信息，包括本企业的组织机构、资源、经营战略、经营目标、企业文化等，目的在于掌握自身企业的优势和弱势，并加强对优势方面信息的保护。由于本企业信息郴能也不可能完全封闭，于是通过对本企业的信息分析还要弄清哪些情报需要保护，哪些情报应该通过何种渠道公开。实际上，上述对竞争对手的信息分析竞争对手也会同样对本企业的信息进行分析，了解到这一点就应该从此信息分析的目的出发对某些情报实施保护。

该目的主要有两个方面：了解对手的优势而同时又是自己的劣势，以明确竞争情报获取的方向；掌握对手采取竞争策略的行为方式以及对本企业竞争方案做出反应的思维模式。一个企业的竞争优势是不可能被隐藏的，它是企业的核心竞争力，是对消费者和代理商的关键吸引力，因此对于本企业的竞争优势信息非但不会封闭还会大力宣传。在这一环节中需要保护的是产生并维持这一竞争优势的情报，那么纵向上从生产到销售的流程中的相关信息就需要严密保护。从后一个目的来看，就目前的竞争情报技术获取企业领导者和竞争情报工作人员的个人信息不成问题，为防止对手钻空子，对于企业内部个人或团队之间所出现的冲突（包括曾经出现的）对内对外都应封锁，并要尽快调解，冲突持续的时间越长，在竞争情报人员的眼中越是纸包不住火。对于第三方务必要通过签定保密协议对企业核心信息的保护来进行相互约束。

1．3 竞争对手的信息分析

分析竞争对手的信息，主要有三方面的内容：竞争对手企业运营中的信息、竞争对手企业中竞争情报机构及人员的信息以及第三方信息。

首先，要在充分调查研究的基础上尽可能确定所有的竞争对手，再在此基础上展开。对于前者的信息分析，目的在于了解每个竞争对手在各个方面的弱势，或是迫切想得到但目前还没有而又只能从具备优势的竞争对手那里获取的信息，因为在这些方面是竞争对手企业获取竞争情报的重点方向。

对于竞争对手企业中竞争情报机构及人员的信息分析，应包括对手竞争情报机构的构成及其惯常的行为方式，目的在于掌握竞争对手如何进行竞争，采取什么样的竞争策略，以及对本企业竞争方案的可能反应。其中，关键在于了解竞争对手的素质，包括群体士气、群体凝聚力、企业规范、企业结构、企业文化等很重要，因为它是标志对手竞争力强弱的一个重要方面。而且不同的素质特点会产生不同的竞争策略，了解后就可针对不同素质的竞争对手采取不同的应对措施。

所谓第三方，即与企业发生联系的组织或个人，包括广告商、供应商、经销商、客户、企业主管部门、银行、咨询机构、证券商、行业协会等。由于业务上的联系，他们了解企业的广告战略、资本结构、产品结构、销售渠道乃至经营等各方面情况。因此对第三方的信息分析也是了解竞争对手的一种途径。

1．4 反竞争情报工作应注重对可疑情报行为的主动监测、分析和追查等积极措施

在全球化的激烈市场竞争中，跨国企业和某些金融财团为了获得客户和竞争对手的核心情报，在商业情报领域倾注了越来越多的资源，这不但反映在从事商业情报工作的人员素质越来越高，情报分析的能力得到了极大的加强，更集中地体现在情报收集手段越来越具有隐蔽性和专业性。目前，大型企业、财团广泛使用第三方专业公司或者自己直接设立掩护公司开展灰色甚至非法情报收集，已经成为一个普遍的现象。这类专业公司和掩护公司往往由专业人员组成，在成立过程中就充分考虑到了事后的反查环节，在具体情报收集活动中也往往使用掩护身份和专业技术手段，普遍使用非法和行内称之为“灰色的情报收集手段”，工作方式隐蔽、手段专业，是一种很难被察觉的情报活动。

在正常的竞争情报实践经验中也存在着大量的灰色情报手段运用，这类情报收集活动往往经过精心策划，具有较强的隐蔽性，较难通过单独的某一渠道去发现或识别，这一切都使得反竞争情报工作变得越来越具有挑战性。

目前国内反竞争情报工作大多从安全漏洞评估、加强保密教育、控制知密范围等堵漏防御性的层面开展，由于企业整体安全牵涉到全面的物理安全、信息安全与人力风险安全系统导入，牵涉面较广，实施成本大要求高，在未导入整体安全防控体系的情况下，单纯的防御往往容易流于形式，而且也缺乏针对性。一方面，面对越来越专业，而且越来越具有进攻性的非法情报活动而言，正所谓“无所不备者，无所不寡”，单纯靠防范是防不胜防的，而且也无法从根本上遏制这些恶意的情报收集行为。从竞争对手企业竞争的角度，商业间谍和其他非法情报活动其实是一把双刃剑，一方面它可能带来极大的收益（虽然是非法的或者至少是不道德的），另一方面它的成本与风险也高得惊人，非法的情报活动一旦被发觉并被掌握证据，情报收集者本身和幕后指使者都有可能面对严厉的刑事制裁和巨额的经济处罚。因此，要有效地保护企业自身的知识产权与商业秘密，对此种灰色、非法情报活动只有采取积极主动的监测、分析与追查措施，才有可能真正有效地遏制对手恶意的竞争情报活动。

2 反竞争情报战略制定

针对不同的竞争情报获取途径可以制定不同的反竞争情报战略，以下就分别以这些情报搜集途径提出相应的反竞争情报战略。

2．1 从企业内部泄密源谈反竞争情报战略

主要包括：建立并健全一整套完整的保密制度，增强员工的保密意识。现阶段，大多数企业员工的保密意识差，有关企业的重大商业秘密很容易在员工的交流中有意识或无意识的泄漏出去。因此，企业应建立完整具体的保密制度，包括与员工签订保密合同，严惩泄密的员工，同时，应加强对员工职业道德的教育培训，培养并增强员工的保密意识；安装必要设施监视企业掌握重大商业秘密的人员。保密制度等规章制度只能从职业道德上对企业员工进行一定程度的约束，对于掌握企业重大商业秘密的人员是否能有很强的保密意识却不敢保证，因此企业应采取适当的强制性措施，配备必要的设施，如安装全套防盗系统，设置全天候监控系统，安装窃听器等，防止企业重大秘密外泄；妥善保管企业的文件、档案、图纸、光盘、磁盘等内部资料。这些资料若被竞争对手获取将会导致重大的情报泄露；广泛使用文件粉碎机。将企业废弃文件彻底销毁，以免竞争对手从中分析出本企业的竞争动向。

2．2 针对第三方渠道的反竞争情报战略

所谓第三方渠道是指间接通过与竞争对手打交道的各行业人员捕获有关竞争对手的信息。第三方包括竞争对手的顾客、供应商、分销商、广告商、新闻媒体、银行、咨询机构、运输部门等。这些机构是重要的竞争情报员，因此企业应谨慎地与第三方打交道，可制定以下战略措施：与注册会计师、律师、市场调查员签订保密协议；对企业的广告加以防范。广告是企业产品宣传的有效途径，但其篇幅、用语、价格、图案等体现了宣传者的市场目标和战略，因此一定要注意广告的用语、企业简介等是否会泄漏有价值的情报；对企业敏感的新闻泄漏有所控制。如企业在举行新闻发布会、技术交流会或接受媒体采访等过程中凡涉及商业秘密的相关内容，都要进行严格的审查；对参观访问者进行严格把关。企业在接受参观访问时对来访者应有适当的限制，要求他们不得摄像、录音，也不得在无人陪同情况下任其游历，尽量避免参观带有企业秘密的场所和设施。

2．3 利用信息技术的反竞争情报战略

21世纪的今天，由于信息技术，尤其是网络技术的迅速发展，很多企业把情报搜集与企业信息化建设结合起来，企业有了更多快捷的获取以及存储信息的新途径，例如建立企业内部数据库、通过互联网发布企业信息并获取竞争情报等。数据库在经济情报中的作用越来越大，竞争者可以从数据库，尤其是商情数据库得到重要的竞争情报。而进行竞争者网站的挖掘和监测又是企业在网络时代参与竞争的基本功，因为竞争对手的网站不仅提供如产品、服务等的基本信息，还会把它的研究开发、新产品特色、新技术、社会活动等动向在网上，这些有利于竞争对手丛中得知企业的战略方向。因此，企业应利用这些先进的信息技术采取相应的措施：设置数据库访问权限。企业内部数据库不能对外公开，对企业内部也只允许相关人员访问，让尽可能少的人掌握企业的重大机密；利用网站登录记录收集关注本企业的竞争者。大多数Internet服务提供商都为企业帐户提供了登录数据，企业可从中得知哪些人访问过本企业的站点，以发现关注本企业产品的竞争对手，这就使反竞争情报工作变“防守”为“进攻”了；严格审查网上发布的信息。确保其不涉及本企业机密时才能在网上发布；发布虚假信息，迷惑竞争对手。这对于反竞争情报是一种行之有效的方法，也是重创、打击甚至击败竞争对手的重要手段。这在《孙子兵法》中称为“死间”，即故意制造和泄露虚假情报给敌方的间谍，以造成敌方重大决策的失误。

2．4 基于一些竞争对手为了争取竞争优势会不择手段，利用不正当手段盗取企业的专利信息、商业秘密和侵犯著作权等，企业应充分利用法律武器保护自己，包括注册商标、申请专利保护、诉讼保护等，还可根据相关法律要求不正当竞争者停止侵权行为，并追究其法律责任。

当然，竞争情报搜集方法是灵活多变的，不同的企业有不同的情报搜集方法，企业必须灵活运用各种反竞争情报策略并使之不断发展和创新。

反竞争情报战略除了要针对情报搜集过程外，还应不忽视情报传播过程中的反竞争情报战略。当竞争情报人员将搜集到的情报整理成形后应通过正确的情报传递方式提供给情报用户，若传播方式零散则有可能造成信息失真或情报外泄。因此，企业内部必须规范化信息传递次序，将各情报人员搜集的信息汇集到情报部门，再由情报部门派专人直接以报告形式统一传达给决策者。

3 在企业中设置专门的竞争情报部门开展反竞争情报工作

商场犹如没有硝烟的战场，要知己知彼才能百战不殆。竞争情报与反竞争情报是市场竞争中的剑与盾，是一个问题的两个方面，相辅相成，缺一不可。企业要开展好反竞争情报工作必须与竞争情报过程相结合。现代的竞争情报工作不只是简单的信息搜集，而是要进行文献信息聚类、知识推理、综合分析等才能较准确地掌握竞争态势。因此，企业的竞争情报工作首先是要设置专门的竞争情报部门，其成员必须是具有专业领域知识的高层次人才，而且反竞争情报工作是该部门的一大工作重点。在当今我国的社会环境下，缺乏专业的商业间谍和反商业间谍人才，设立这样的情报部门是相当必要的。

国内外市场竞争日趋激烈，高新窃密技术和手段层出不穷，要让企业在市场竞争中保持优势，不光要做到“知己知彼”，更应该“保己知彼”。企业反竞争情报工作是围绕竞争情报进行的，因此首先要明确竞争情报获取的工作步骤：一是规划与定向。即确立竞争情报过程的目标。二是情报搜集。采用合适的信息采集方法收集企业内外的相关信息。三是信息加工。初步整理收集来的数据和信息，将其分类、排序、存储，使之有序化。四是情报分析。运用情报分析技术对加工后的信息进行深入分析，产生情报产品。五是情报传播。采取恰当的情报传播方式将情报产品传递到情报用户手中，为其决策提供依据。

我国企业不仅面临着国内同行业企业的竞争，而且面临着竞争手段高强的国外企业的严峻挑战，重视竞争情报工作，增强企业竞争情报能力刻不容缓。在企业普遍重视竞争情报工作的情况下，谁更重视反竞争情报活动谁就会有更高的效率和更好的利润，并在同行中处于领先水平。因此，只有重视并实施反竞争情报战略，促进企业竞争情报部门的发展壮大，我国企业才有可能在与国外企业的竞争中生存发展。

参考文献

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2 侯颖锋．企业反竟争情报研究［J］．情报理论与实践，2000（6）

3 邱晓琳．企业秘密信息的反竞争情报保护［J］．中国信息导报，1998（12）

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5 程娟．网络环境下企业信息泄密与反竞争情报整合．情报理论与实践，2008（3）

7.企业战略制定和有效执行研究篇七

一科学制定企业战略的思路

1. 企业内部能力和外部环境分析

第一, 企业内部的能力分析。企业内部的能力分析主要是对企业内部价值链 (生产价值链和管理价值链) 进行分析, 也包括对企业内部组织流程进行诊断。可以采用以客户为中心企业内部的能力分析框架, 并且从生产和管理两个角度分析价值链对客户价值的关键影响因素, 认识企业在价值链上各环节的相对位置, 识别企业的相对竞争状况, 帮助企业认识自身的各个环节上的优势和劣势, 确定企业内部的能力重大提升方向。

第二, 企业外部的环境分析。企业外部的环境分析可以帮助企业正确认识外部环境的特点, 认识企业未来发展构成重大影响的政策、经济、社会、技术变革等外部因素, 了解企业运营所处的外部发展机会和所面临的挑战。企业外部环境分析包括宏观环境分析和行业环境分析。宏观环境分析包括经济环境、社会环境、政治环境、技术环境等。

2. 制定企业的中期战略目标和实现目标的途径

在通过对制定总体战略目标与思路在内部能力和外部环境分析的基础上, 认清企业发展的外部机遇与挑战、内部优势和劣势之后, 即可制定企业的中期战略目标和实现目标的途径, 以统一全体企业的工作思路, 明确企业未来的发展方向。企业中期战略目标要结合企业运营的实际环境及企业的发展远景来制定, 为进一步确定切实可行的战略关键措施奠定基础。

3. 编制战略措施规划

战略总体思路明确之后, 应制定落实思路的关键措施并进行措施的中期战略规划分解。这是确保中期战略目标得以顺利实现的重要保障。战略措施规划是将目标实现的关键方面层层分解为一系列可执行、可衡量的战略行动 (包括战略关键措施、主要工作和项目三个层次) 。关键措施是根据战略总体思路确定的实现企业战略目标的关键方面;主要工作是为实现每一个战略关键措施及其目标需要实施的几个主要方面;项目是每一主要工作下需要相关部门独立开展或者牵头开展的完整的最小工作单元内容。其中, 关键措施应由企业领导层进行决策, 突出战略重点, 对跨部门、跨职能战略工作进行整合, 以支撑战略目标的实现。

二企业战略有效执行的途径

1. 建立健全战略管理组织与制度

企业应成立企业战略发展管理委员会以统一决策和协调企业战略管理的重大事项, 组织企业战略目标与思路的制定、中期年战略规划的编制及年度战略重点计划的制定, 统一协调企业战略的各项实施工作, 组织和协调企业战略管理项目的资源配置, 推进企业战略的有力执行。组织开展战略环境分析、战略课题研究等工作, 为企业的决策提供参考。

2. 注重战略、预算及绩效管理的有效衔接

企业战略管理体系由战略分析、制定、执行和评估控制等环节构成的管理闭环, 战略管理在企业运作的“神经系统”中起着“大脑”的作用;全面预算管理和绩效管理分别由预算及绩效的制定、执行、控制与调整、考核等构成管理闭环, 这两个管理体系位于战略管理大闭环的战略执行与评估的环节上。加强战略管理与预算管理及绩效管理的衔接, 强化其相互间的支撑并发挥其综合效能, 可以更好地提升企业综合管理能力, 实现战略管理与运营管理的有机结合, 有效推进企业的战略落实, 确保绩效指标与战略目标指标体系的一致性, 形成由目标到行动, 由行动到控制, 由控制到结果的完整闭环体系, 确保企业向既定目标前进。

3. 加强战略实施的评估

战略实施评估与控制是在战略规划的执行过程中及阶段性任务完成后, 对战略实施的效果进行分析, 给出相应的评价。战略实施评估是战略管理体系形成完整闭环的不可缺少的重要组成部分, 是战略执行取得良好效果的保证。为开展好战略实施评估, 必须建立完善的战略评估体系, 明确评估内容、评估时间点和评估主体等三个要素, 专人负责、专业评价、高效沟通、电子化评估平台的应用和一定的奖惩措施等确保战略实施评估工作取得成功, 确保战略方向的正确和战略的有效落实。

三结论

为实现企业持续快速健康地发展, 必须在对企业内外部环境细致分析的基础上, 制定清晰正确的企业战略, 正确描绘企业未来发展的总体目标与思路, 做好战略措施规划的滚动编制。有了正确的发展战略后, 更重要的是强有力地、坚定不移地贯彻执行自己的企业战略。如果没有有效的执行, 再好的决策, 再宏伟的战略, 也毫无意义。只有既制定了良好的战略, 又能有效地实施这一战略, 才能使企业获得成功。因此, 要坚定不移地将战略“落实”, 使战略管理与实际运营紧密结合起来, 促进企业上下达成战略共识, 使各级管理者和员工在了解企业的发展方向和战略意图的基础上, 自觉地将自己的工作融入战略的执行过程中快速、健康地可持续发展。

摘要：企业战略制定的正确与否直接决定着企业发展的前途与命运。如果没有有效的执行, 再好的决策, 再好的宏伟战略也毫无意义。本文拟通过对企业战略制定和企业战略有效执行的研究, 为实现企业快速、健康持续发展提供参考。

关键词：企业战略制定,企业战略有效执行,思路,途径

参考文献

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[6]姚小涛.战略管理理论研究的发展历程与展望[J].预测, 2003 (6)

8.制定企业发展战略篇八

从单张纸和卷筒纸胶印机到率先在传统胶印厂商中推出的RotaJET 76数字印刷机，再到其他特种应用印刷设备；从八开、四开到对开、全开以及超大幅面，我们不难发现，正是高宝对广泛应用于商业、报纸、书刊和包装等领域的多样化产品的研发，以及对高利润细分市场的挖掘、对数字印刷领域的拓展，才为其赢得了遍布全球的影响力，更为其构筑了在逆势中持续成长的基石——在市场需求风云变幻的时期，只有通过多元化的产品布局，才能适应不同的市场，以获取多样化的增长动力。如今，高宝已有超过30%的销售额来自于那些受印刷行业结构性转变影响较小的领域。所以在高宝的新战略中，对单张纸印刷机、卷筒纸印刷机、特殊应用领域和制造领域承担明确界定的利润职责。特殊应用部门负责的范围包含增长领域Metal Print（金属印刷）、证券印刷机和最近收购的公司Kammann Maschinenbau GmbH（经营范围：为直接装饰中空玻璃容器进行的丝网印刷）和Flexotecnica S.p.A.的经营活动（用于软包装的卷筒纸柔印机）。

以高宝一直着力耕耘的包装印刷领域为例，高宝先后推出了多款适用于特殊包装领域的印刷装置，如塑料印刷、微瓦印刷、超厚纸板印刷和联机整饰等。继四开的利必达75、对开的利必达105、利必达106、大幅面的利必达145以及超大幅面的利必达205之后，2013年高宝针对商业印刷、图书印刷和包装印刷领域推出了利必达145的“重磅姐妹花”利必达164，新设备在印刷纸张尺寸和速度上相比利必达162与利必达162a更大、更快，其最大可承印纸张尺寸为1205mm×1640mm，最大印刷幅面为1190mm×1640mm；最大印刷速度为1.3万张/时或者升级后可达到1.5万张/时。种种具有前瞻性的创新，均为业界树立着新的标杆。

多年以来，高宝已经通过其中等幅面和大幅面利必达在折叠纸盒单张纸胶印技术领域占据了一个强有力的位置。作为多样化战略的一部分，高宝将其注意力更加集中在这一变化但又持续增长的特殊包装市场。随着高宝收购了意大利印刷机制造商Flexotecnica的大多数股份，他们将开始在柔性包装市场上积极地进行拓展，瞄准在包装行业多个领域活跃的客户。

第二个收购目标针对的是规模较小但具有高价值的在玻璃容器和其他高质量塑料以及金属制成的空心物体上进行直接印刷的细分市场。现在已由高宝掌握大部分股份的德国Bad Oeynhausen的Kammann Maschinenbau是生产可在玻璃上直接印刷的丝网印刷设备制造商，并且是该领域全球市场的领导者。这类玻璃包装主要用于价格昂贵的化妆品、香水和含酒精饮料等包装上，即使在诸如中国和巴西等正在繁荣发展的新兴国家，这也是一个不断成长的市场。

自从进入中国市场以来，高宝注重满足中国市场对印刷新技术和新设备的需求和期望，将企业的最新产品与解决方案引入到中国市场，从而帮助中国客户不断改善和提升印刷品质，显著提高了印刷环节的生产效率，从而帮助其面对激烈的市场竞争。高宝始终秉持着“革新永无止境”的企业经营理念，虽然在初期也遇到了很多艰难险阻，但如今我们在中国市场已取得了可喜的成绩，中国市场业绩已占高宝集团全球市场业绩的近30%，并已连续5年排名第一。更重要的是，高宝公司已成为大幅面印刷机的代名词，高宝公司已同中国包装印刷市场水乳交融，所售产品覆盖单张纸胶印机、轮转印刷机、金属印刷等广泛印刷应用领域。特别是在过去10年中，越来越多的跨国企业成为高宝大中华区的用户，同时，中国本土的众多企业也成为高宝赖以信任的忠实合作伙伴。

展望未来，高宝公司对今后企业在中国市场的发展战略和发展目标充满信心——“印领未来，再创新高”将永远是高宝矢志不渝的坚定信念。为了探索一条更为良性的运营道路，高宝集团还将持续不断地对组织架构、生产流程等进行调整与优化。近来，为进一步减少成本、提高效率，高宝对员工队伍进行了适当缩编，加强劳动力内部分工，得以进一步提高工厂产能。正如高宝公司CEO BolzaSchünemann所说：“今天，我们为高宝公司作出了深谋远虑的决定，作出这些决定实属不易，但是为了公司未来的可持续性发展，为迈入高宝发展的第三个世纪奠定坚实的基础。”

这个时代对印刷和参与到这个行业中的每一个人来说都是充满不确定性的。正是因为这种动态的转变才向我们提出了巨大的挑战，但它同时也会带来新的机遇。我们深信，在中国这片充满魅力和发展前景的沃土上，高宝公司必将会依托其200年来积淀的雄厚技术实力、超前的研发能力，不断为中国市场带来更具创新技术的印刷设备和解决方案，与我们的客户一道经历和见证最终的成功。

9.企业如何制定培训计划篇九

年底了，又是年终总结和新年计划制定时。就企业员工培训而言，如何做好下一的员工培训计划，又是培训工作者的首要任务了。

培训计划年年做，年年计划效果如何，恐怕没有太多的人去认真地考虑这个问题。那么如何做好培训计划，并获得好的效果？我们可以从以下几个方面去思考和实践：

一、做好培训需求调查，为培训计划提供准确依据。

培训计划制定的好坏，关键在于培训需求的调查如何。那么，如何做好培训需求的调查呢？具体来说，培训需求调查可以采取以下方法进行：

1、了解下一公司经营目标和业务重点，为企业培训工作设置新的目标，并确定下一培训重点。

2、收集本公司各部门或岗位工作中出现或存在的重点问题，特别是那些尚未彻底解决好的问题，从中对这些问题进行详细地分析，寻找问题产生的真正原因，并确定通过哪些培训来提供解决问题的方法和工具，最终实现解决问题的目的，同时为培训提供工作目标和思路。问题收集的方法可以采取访谈法，即与公司领导、部门负责人和员工进行访谈，通过与他们的访谈，了解问题所在、原因及解决问题的要求和希望。另外，作为培训工作者，在日常的工作中，一项重要的工作就是经常与公司领导、部门负责人和员工保持沟通和交流，从中发现公司经营管理中存在的问题，并有针对性地设计一些解决问题的培训项目。

3、对公司高层领导进行访谈，通过与他们的访谈，了解公司高层对企业发展和员工素质的要求，并作为培训计划制定的依据。

4、收集一年来公司高层对内对外的一些重要讲话和公司有关于战略目标和经营计划的资料，为培训工作确定目标提供依据。

5、设计培训需求调查表，在员工中进行培训需求调查。这一方面不用介绍，大多企业都会使用这一方法。

6、对本的培训计划实施进行分析总结，发现存在的问题，以便在新的培训计划制定时有所创新和进步。

综上所述，根据收集调研出来的数据和资料，形成企业员工新的培训需求，为下一步制定培训计划做好了充分的准备工作。

二、确定培训计划模块，模块具体内容清晰描述。

明确了员工对培训的需求，就可根据这些需求进行培训计划的制定了。制定培训计划，首先确定几个大致的模块，如培训目标、培训对象、培训内容、培训时间、培训讲师、培训具体要求、培训费用预算等等。同时，对每一模块要有清晰的描述或说明，以便在实施时执行到位。

三、培训计划确定后，具体实施应关注的问题。

一般来说，每年制定的下一培训计划，在实施时会有一些变化，如培训内容增加或减少，讲师和具体时间的变化，费用的增加等等。因此，在培训计划实施时应该注意几个问题：

1、根据公司战略发展和经营目标以及业务和流程的变化及时调整培训计划，以适应公司发展的需要。

2、计划实施时，每一具体培训课程的推出，要事前做好宣传推广工作，以吸引更多的员工积极参与到培训活动中来。

3、每次开课前，须与讲师进行充分的沟通和交流，尤其是外部聘请的讲师，这一工作更不可忽视。

4、每完成的一个培训课程，要及时进行效果评估，并把评估结果告知所有受训者及相关人员。同时，须根据每次评估的结果，对新推出的培训课程加以完善，以提高员工对培训效果的满意度。

5、每年培训计划完成后，要对优秀受训者、培训师进行评比和表彰，必要时，对积极参与培训活动的部门进行优秀团队的评比，以倡导全体员工参与培训，提升自我的学习风气。

四、计划与实施冲突应对具体措施。

在企业员工培训的实践中，经常会遇到培训计划赶不上公司经营变化的情况。市场竞争激烈，企业经营策略在不断地变化和调整，作为培训工作者来说，应该对公司经营管理的变化或变革具有高度的敏感性，以使培训工作与公司的经营发展同步。

在培训计划的实施过程中，如果遇到公司新的重大政策或制度出台，应及时调整培训计划，把公司这些新的重大政策或制度向员工进行宣贯，以达到统一思想，统一行动，促使公司新政策或制度顺利实施。

为了适应市场变化，企业在不同发展阶段会进行一些变革，此时，培训工作的重点应该围绕企业变革进行相关的培训，比如及时推出一些转变观念，新产品、新技术、新知识、流程优化等方面的培训课程，以适应企业变革的需要。

根据变革、政策或制度推行的需要，在培训方式方面应采取不同形式，以取得更好的培训效果，让员工在形式多样的培训宣贯中跟上企业变革的步伐，了解新的政策或制度，保障企业变革的顺利进行，新的重大政策或制度的成功实施。

五、计划之前先行总结，为下一计划提供前车之鉴。

10.HR如何制定人才发展战略篇十

1. 首先评估企业的大目标、培养对象的部门目标以及个人目标。

充分理解在完成目标的前提下，人才方面有哪些缺口，是数量的问题，还是能力的问题。能力素质模型有可取之处，但主要的问题是它是静态和固化的，而目标是动态的，而且是跟随战略变化而调整。

能力素质模型职能解决与职能相关的基础问题，不适合解决与目标相关的能力问题，而这恰巧是企业经营管理者关注的。企业人才发展战略和资源一定要聚焦在完成相关目标的人力上和人才数量上。

2. 其次是行为，特别是管理干部的行为。

领导者展现其能力会通过多种途径：例如赋予部属具有挑战性的目标、显示对部属的信任、支持部属、激励部属等。

我们希望领导者能够展现诸如此类领导行为，同时他们也是睿智、有远见、有灵感、有热情、公正而且自信，但我们只有通过对领导者行为的观察和体验才能识别出这些人的特质。

当领导者成功采取这些行动并由此带来良好的结果时，我们才会认为这些领导者是有能力的。因此知行合一很重要。HR 必须协助公司制定各级关键行为准则并且设计固化期望行为的体系。

11.制定企业发展战略篇十一

[关键词] 社会行动战略制定单元行动

一、引言

在经济全球化，技术日新月异，新的经营方式不断涌现以及信息交流过程发生根本性变革的背景下，企业要想求得生存和发展，就必须将眼光放长远，以未来为目标，做出统筹全局的规划。资源和技巧方面的最初优势并不是决定性因素，企业战略起著重要作用。企业战略是企业以未来为基点，为寻求和维持持久竞争优势而做出的有关全局的筹划和谋略。能否为企业制定一个有效的战略成为企业战略成功与否关键的一步。本文将从社会学的角度出发，以社会行动的“行动参照构架”来分析战略制定这一行动。

二、战略对于企业的重要意义

企业战略确定了企业在一段时间内的总体目标和企业资源配置，并以战略目标的实现情况为依据对资源使用效率进行监督和评价。企业战略使企业不仅能对竞争对手、顾客和技术等环境的变化做出反应，同时也使企业具备影响市场环境，进而主动影响市场环境变化的能力。

从宏观上看，一个企业制定的战略不仅对于单个企业而言关系到其能否取得和维持竞争优势，而且深刻影响着企业所处行业的行业结构、市场竞争态势和总体布局，进而对该行业的获利水平产生影响，这一点从近几年的家电大战中可以得到有力的证明。从微观上看，一个企业制定并实施战略管理，对于企业本身而言，也是保持企业旺盛生命力、实现企业长远发展的内在要求。企业实施战略管理可以促使企业改进决策方法，优化组织结构，并保持组织结构与战略的匹配性，增强整个组织的凝聚力和向心力。

三、社会行动理论的“行动参照构架”

美国著名社会学家塔尔科特·帕森斯在综合马歇尔、迪尔凯姆、帕累托和M.韦伯等理论的基础上提出了社会行动理论，他认为社会行动的基本单位是单元行动。一般来讲，单元行动具有主观和客观两个方面。与行动的主观方面即行动主体相对应的有两个因素:目的—行动过程所要达到的未来状态;规范—与行动目的相一致的价值标准和行动规范。与行动的客观方面即环境相对应的也有两个因素:条件—环境中不能为行动者所控制的因素;手段—环境中能够为行动者所控制的因素。这四种因素的组合即构成了所谓的社会行动的“行动参照构架”。

环境与行动的关系极为密切。一方面，环境作为行动的客观方面参与了行动参照构架的形成，也就是说，社会行动不仅是有目的的，而且它总是在一定的客观环境中进行的，这种客观环境有时作为条件限制行动的取向和范围，有时又为行动提供手段或工具。另一方面，环境也不是自在和孤立的，而是在和行动的关联中存在和发展，其对行动的条件限制和手段提供只有在和行动目的相联系时才能成立，才有意义。

四、战略制定的行动参照构架

从上述分析可以看出，战略制定这一行动具备了单元行动性质和关系结构特征。作为一种特殊的社会行动或行动系统，战略制定也必然具备行动参照构架的特征。也就是说，在战略制定行动中，它必然要以其主观方面即战略制定的目的与规范同其客观方面即战略制定的手段和条件之间的关系来建构自己的行动构架。这一方面表明，战略制定行动不仅有着自己特定的目标指向，而且必然存在于一定的环境之中并与之发生关系，它或者受到环境的限制而调整自己的行动路线和范围，或者从环境中获取资源和能力以达成自己的行动目标，并在此过程中同时也参与对环境的重建（如图所示）。

战略制定这一行动所处的环境是企业所赖以生存和发展的系统，可以分为企业外部环境和企业内部环境。企业是外部环境中的一个子系统，各种外部因素都会对企业产生影响。但是不同产业类型的企业，有不同的外部相关环境因素。外部环境中对企业战略产生影响的关键因素称之为战略环境因素，按照战略环境对企业的影响层级不同，外部战略环境可以分为三个层次：一般战略环境、产业战略环境和企业战略环境。内部战略环境是企业内部与战略有重要关联的因素，主要包括企业资源、能力和管理水平以及利益相关者（如表所示）。

内外部环境因素对于企业的影响可以最终归结为外部的机会、威胁，和内部的优势、劣势，这些因素或者作为手段为战略制定的行动主体所把握，或者作为条件因素制约着行动目标的达成。战略制定行动与环境之间是互动交换的关系，行动不仅受着环境因素的制约和促进，它同时也可以影响和重建环境。例如当企业在准备进入一个封闭型市场时，面对不利的外界环境，通常可以制定非市场战略来改变自己的处境。封闭型市场是指在这种市场上，现有的参与者和批准者设置了种种障碍，使得那些能够提供类似的甚至更好的产品和劳务的企业难以进入，无法经营。一般意义上来讲，这是典型的条件因素。这种封闭型市场随着国际市场竞争日益激烈，许多国家的政府干预加强以及因此而导致的贸易保护主义抬头而日渐普遍。企业为了成功地进入特定市场并在那里从事业务经营，在战略上就要协调地运用经济的、心理的、政治的和公共关系的手段以博得外国或当地若干参与者的合作和支持。甚至当企业采取非市场战略有效地处理与政府关系时，还可以影响政府政策的制定，引导有利于自己的社会规范的形成。由此可见行动对于环境的重建作用。

行动主体与环境之间的相互作用是以文化为中介的，文化指的是人类在社会历史发展过程中所创造的物质和精神财富的总和，它包括物质文化、制度文化和心理文化三个方面。文化为行动者提供了行动规范，行动规范是指行动者在确立目标、选择手段、克服障碍时所遵循的社会标准。文化不仅广泛地影响着战略制定行动的各个环节和层面，不仅涉及了战略制定行动的具体行动方向，还深刻地影响着从事战略制定行动的企业家及相关人员的心理定势、思维方式和价值取向。企业在制定战略时对经济利益的追逐行为不是单纯的，而是要受到道德伦理、风俗习惯、文化传统、社会制度和社会关系等的制约。此外，企业文化也会对战略制定产生影响，规范着战略制定行动。企业文化是企业独特的传统、习惯和价值观的积淀，它与企业的生产过程、产品形式与服务手段密不可分。重视企业文化特色，按照自身特点去制定能够有效实施的战略，将意味着企业在文化环境方面的优势。

参考文献:

[1]王璞:战略管理咨询实务[M]．机械工业出版社，2003

[2][美]Ｃ.Ｗ.Ｌ.希尔，Ｇ.Ｒ.琼斯．战略管理[M].中国市场出版社，2005

[3][美]T 帕森斯:社会行动的结构[M].译林出版社，2003