集团信息化建设合同书

集团信息化建设合同书（精选8篇）

1.集团信息化建设合同书 篇一

集团

电子商务及两化融合情况汇报

企业概况: 集团拥有总资产亿元，行业涉及房地产、服装、印刷、酒水、塑料制品，现有员工3600多人，其中大专以上学历500余人，主要规模为：年房产开发面积为10万平方米、西服150万套、书刊印刷大纸100万色令、粮食酒1000吨、塑料制品3000吨的生产能力。品牌都是省著名商标，“傲饰”牌还是省名牌。集团已进入全国服装业50强。企业电子商务发展情况

集团十分重视电子商务产业，于2013年在淘宝注册了“”网店，经过一年多的运作，目前已是4钻店铺，月销售收入20万元。同时利用百度、卷皮网、各种贴吧进行推广，今年又充分利用建行积分商城，上传自己的产品，多门路开发销售。今年三月开始使用微信平台启动珠宝文玩微商项目，从零售到批发到找代理，市场反馈度及产品供应链良好。实践证明，具有可行性。

去年年初投资1亿元新上服装定制及电子商务项目，目前正在建设之中，预计2016年正式投入使用。该项目运行后可实现将传统的商务流程电子化、数字化，销售向网购和快时尚转移，实现服装销售线上线下渠道的融合。以电子流代替实物流，降低成本；突破时间和空间的限制，提高效率。以较低的成本进入全球电子化市场，获得更多的信息资源，提高了企业的竞争能力。企业电子商务发展的下一步计划：

1、启用好服装定制中心暨电子商务楼，做好设计研发电子商务规范化运作，在研发团队、装备水平、产品设计、商务运作上配以精英专业人才和资金支持，精心打造，力求人才一流、装备一流、产品一流、信誉一流。

2、积极进入天猫商城，加大线上品牌产品的档次，同时，结合企业的工厂优势，利用阿里巴巴，开发线上服装批发，进一步加大产品销量。

3、与山东服装学院实现校企共建电商平台，特别是在人才培养、人才引进、信息掌控上始终站立市场前沿，在加快电商业务开展的同时，实现集团客气续发展。企业信息化情况

1、在生产经营当中广泛运用电子信息技术，实现生产自动化

公司在生产中加大投资，使用了计算机辅助设计（CAD）和计算机辅助裁剪（CAM）等系统和设备。应用的CAD系统，不仅考虑到款式设计、打板、推挡、排板、排料及试衣功能，还应用了三维立体网面，表现服装褶皱、阴影与悬垂性及色彩亮度。CAM裁剪系统，应用了精细刀具裁切设备技术和超声波裁剪机的部分程序。依据CAD设计裁剪，印记及编号加工组合，形成生产线加工，以提高工效。使工人裁剪时感到困难的交线、弧线、弯角等裁剪自如，裁出线条流畅精确。对于国外客户的技术资料，直接通过网络进行传输，客户的样板、技术工艺等可直接应用，与各客户实现了技术共享，避免了来回邮寄纸样及技术资料的丢失，确保了制板、排料、工艺的准确性。

整个生产采用智能吊挂生产线，整个系统通过电脑或可编程控制器来控制每个吊架的传输地址，从而提高生产效率，缩短生产工期，降低生产成本。生产流程各工序普遍实行在线检测技术和自动化系统；成品采用自动或半自动熨烫并完成服装整形、定形。在整个服装生产管理上也采用了计算机管理，实现了原料入厂、设计下单、物料出库、车间生产、质量检测、验货入库、财务结算、成品出厂的系统管理。公司还通过了ISO9000以及ISO14001认证。

公司结合信息资源规划工作，建立企业内部有效的供应链管理系统（SCM），使公司在原材料采购及供应上达到有计划采购，建立供应商信用等级制度，合理规范供应商，合理按排付款计划。最大保证资金合理运用。配合信息资源规划工作，建立有效的RFID酒类防伪物流追溯系统。率先树立RFID技术在食品类中防伪技术的示范应用。包含从标签封装、包装生产、出入库、物流和销售、消费、公共平台验证、投诉与打假等各环节的一整套的防伪技术、工具和手段，逐步形成公司系列产品在经后相当长时间内无造假，借机扩大企业产品知名度，占领市场，提升企业形象。结合集团的信息化总体规划，逐步实现与集团系统的对接，实现办公自动化、行政管理、财务系统的联网。

公司利用现有厂房，购进具有国内先进的数字印刷设备，设备主要以海德堡对开四色数控胶印机(国际领先)、CTP数字制版系统、配页流水线和装订连动线为主，以提高企业技术装备水平。真正从印前、印中、印后实现了数字化印刷。企业管理中信息化建设情况 集团的信息化建设到目前为止已实施了：企业内部网络系统、办公自动化系统（OA）、人力资源管理下考勤管理系统、对外网站系统等。为后期的信息系统实施奠定了良好的基础。

1、集团工业园区网络系统整体以光纤为主干、百兆到桌面，信息点为分布在公司工业园区各个场所，包括办公区、生产区、等，共计20多个信息点。使用TP-Link及思科网络设备、瑞星单机版防病毒软件、无硬件防火墙设备，以路由器内置防火墙暂行做企业内部网络安全防护措施。公司互联网接入方式为中国联通10兆光纤专线。

2、公司前期已上线办公自动化系统，到目前为止已技术上实现了各异地分公司、出差用户的全范围联网。办公过程中的公文收发、工作计划、信息发面、网上交流、知识共享等业务已投入使用。

3、公司财务管理信息化已从财务核算电算化向财务管理信息化转变，现阶段，财务软件涉及的模块有：帐务管理、采购管理、合同管理、销售管理、结算管理等模块。

4、公司外部网站系统的建设现阶段以企业宣传、展示为主。逐步转向实用性网站，将网站的网上询价、供应商登陆、分销商查询、最新招标信息公布、人才招聘、销售人员网上办公系统、公司信息门户、邮箱登陆入口、防伪查询等功能集成起来。公司OA系统提供公司最新新闻发布、在线学习、个人办公、光荣榜、建议箱、员工论坛、聊天室、各部门（车间）专区、软件下载等栏目。此项系统应由企业信息负责人员与软件公司合作，完善现有OA系统。到目前为止，整个集团公司信息化的应用方面已涉及到公司的行政管理（OA、考勤管理）、财务管理等方面。

集团目前信息化建设遇到的困难

1、投入资金缺口较大。资金企业信息化基础设施的改造需要大量资金，集团近几年信息建设项目不少，资金压力较大。

2、人才问题，运行系统的维护管理还需要高素质的人力资源，企业信息化是一个漫长的征程，中小企业在信息化建设过程中存在许多困难，企业很难找到一批IT业的高级人才，专职的IT人员薪水又较高，且往往需要更大的空间学习、交流、应用，企业本身提供的环境可能留不住这些人才。

3、目前市场上的企业信息化解决方案太昂贵，还有就是软件企业对中小企业的后续服务跟不上。企业信息化建设之路还很遥远！

下一步信息化建设打算

1、推进网络基础设施建设

在充分利用现有资源的基础上，集团要加大资金投入进一步完善网络基础设施建设。

2、切实建设企业内部良好的信息化运作机制

在企业信息化建设中,应当花大力气,针对面临的困难和存在的问题,制定相应的措施,来推动企业信息化建设。

3、做好信息化建设准备工作，落实企业信息化建设资金

做出详细的投资预算，设立企业信息化建设基金，实施多渠道、全方位的融资，使资金落实到位，这样才能保证企业信息化的顺利实施。

4、建立一支自己的高素质的信息技术队伍

人才是关键，企业信息化需要一支既懂技术，又懂管理，知识结构合理、技术过硬的“复合型”信息技术人才队伍，通过加强人才培训，技术交流与合作等方式来造就一大批精通专业知识，具有强烈的创新精神和实践能力的高层专门人才，来推动企业内部信息化建设。

5、扎实认真做好信息资源的基础管理工作

强化基础管理工作，包括财务管理、仓库管理、质量管理、生产管理，计量管理等，做到数据准确、完备、客观、及时。

企业信息化是一项长期的、综合的系统工程，从实际出发，既要全面系统，又要有所侧重，在加速推进企业信息化的同时，积极稳妥地引导电子商务的发展，通过对信息流、资金流和物质流的逐步整合，先建立起企业间信息交流的网络平台，再逐步建立起以行业为基础，以典型企业为示范，汇集产品的电子商务平台，最终达到实施电子商务的目标。

2.集团信息化建设合同书 篇二

一、集团财务信息化建设的基本理念

财务信息化是将信息技术引入传统财务管理模式, 推动传统财务管理不断深化和拓展的过程。集团财务信息化关键是要进行业务流程的重组, 充分调动人力资源潜能, 并非有几台电脑、服务器和网络就可以进行财务信息化建设。

(一) 集团财务信息化历程

集团财务信息化历程可以简单的划分为会计电算化、企业财务管理网络化、集团财务管理信息化三个阶段, 各阶段的特征如下图所示。

第一阶段是会计电算化阶段, 电脑代替手工记账;第二个阶段是建立局域网, 运用统一的网络财务软件, 初步实现了企业的财务管理信息系统、生产信息系统、销售信息系统等各个系统的集成;第三阶段是企业内外流程一体化应用阶段, 实现了财务系统与销售、供应、生产等系统的信息集成和数据共享, 使企业内部之间以及与相关价值链主体之间能及时传递、整理、分析、反馈财务和管理信息, 为企业决策者和相关利益方提供决策支持服务

(二) 集团公司的财务信息化

集团公司财务管理信息化以财务集中为特点, 财务管理要在保持集团利益的前提下, 既发挥集团的整体优势, 又充分调动子企业的积极性和主观能动性, 在集权与分权的平衡过程中, 在坚持以资本运营为核心的原则下, 企业集团主要在方向性和战略性的问题上进行集中管理。

(三) 集团财务管理信息化功能需求

集团财务管理信息化需求主要包括:集团财务核算、集团资产管理、集团资金管理、集团预算管理、集团财务报告、集团决策支持、集团内控与风险管理等几个方面。上述功能的应用与否, 以及各功能之间的集成管理效果如何是财务管理信息化完善与否的重要标志。

(四) 集团财务管理信息化基本模式选择

集团公司根据企业的发展阶段、信息化水平及管理水平的不同, 采用不同的财务管理信息化模式, 可以采用的基本模式有:集中模式, 分散模式、混合模式。集团化经营需要集中的财务管理信息系统, 所以集中模式是集团公司主要选择的模式, 主要存在一体化集中、实时集中、定时集中三种集中模式。

(五) 集团财务信息化基本原则

集团财务管理信息化一般遵循“方便实用、高可扩展性、安全性、开放性、多功能性、易维护性”的基本原则。

二、云南冶金集团的财务信息化建设实践

笔者参与了云南冶金集团财务信息化建设的全过程, 对集团的信息化建设有较为深入的了解, 下面对云南冶金集团财务信息化建设进行简单的阐述, 以供参考借鉴。

(一) 深入调研, 根据集团实际情况确定财务管理平台

由集团总会计师亲自参与项目的规划、调研工作, 根据对省内外财务信息化实施项目较为成功的企业集团进行调研的结果, 结合集团确定的财务管控模式和实施环境的实际情况, 最终确定财务管理平台为用友ERP-NC。作为中国企业集团转型升级加速器, 用友ER P-NC目前已成为中国集团型企业管理信息化应用系统的首选。目前形成了企业集团管控8大领域, 10大行业的38个解决方案。自1998年以来, 在中国拥有3500多家集团型企业在运用用友NC。

(二) 分步实施, 最终实现集团财务管理信息化

根据集团实际情况, 云南冶金集团购买的系统包括财务会计子系统、供应链子系统、资金管理子系统、预算管理子系统、网络报表、合并报表、商务智能子系统。采取了分步实施的策略, 第一期实施的系统包括财务会计和网络报表、合并报表系统。在第一期实施成功地基础上, 第二期实施的系统包括供应链等子系统。由于集团成立云南省第一家财务公司, 资金统一由财务公司进行集中管理, 根据银监会和人民银行的监管要求, 资金管理由第三方管理平台实现, 并实现了第三方管理平台与用友NC平台的连接。一期、二期实施完毕后, 根据情况适时实施了商务智能子系统。

(三) 对实施环境进行充分准备, 为财务管理平台搭建良好的运行环境

第一是网络设备及带方面, 保证两条10M光纤接入 (电信、网通) , 财务NC系统主要在和集团共用电信接入, 保证带宽2M, 最大带宽不限。由CISCO路由做路由列表, 保证外部访问由电信入口进入从电信出, 由网通访问从网通出;第二是信安世纪SSLVPN及CA认证系统, 其中NSAE1000-NS设备的SSL最大并发连接为1000个, NETCER TCA安全认证系统性最大证书规模为1000个;第三是使用两台应用服务器和数据库服务器, 并实现双机热备。

(四) 进行严格的系统身份认证, 确保数据及系统的安全

第一是使用一键登陆、身份安全绑定, 即用友PORTAL系统与CA认证系统、SSLVPN系统、NC财务应用系统及报表系统进行了用户绑定, 确保了身份的唯一性、合法性, 从而确保了NC系统的登陆安全;第二是业务权限规划分配, 根据系统用户的工作和岗位设置, 完成集团本部及下属成员单位的业务权限划分。为确保系统数据的安全, 用户及用户权限分配统一由集团管理。

(五) 规范、统一集团系统基础信息和会计核算

第一是规范了基础信息。在集团制定了统一规范的基础档案的分类规则、编码规则。通过集团增加公用基础档案, 并分配给下属单位使用, 下属各单位根据集团下发权限在遵循集团编码规则的前提下增加自己的基础档案, 既保证了基础信息的统一性和规范性, 同时也体现了NC的灵活性;第二是建立了信息一致、可比的会计核算系统。在集团构建集中统一的会计核算体系, 规范核算基础信息, 规定和控制集团统一的会计核算政策的执行, 提高会计信息的真实性、及时性及可比行;第三是建立了与组织机构和考核要求相适应的会计核算体系。集团因其组织形式不同、管理模式不同、核算要求不同, 其会计核算体系的建立也存在很大的差异。同时, 随着集团企业业务的发展, 其组织结构在不断的变化中, 要求会计核算体系能够灵活方便的适应变化。根据企业集团的管理级次和资本的纽带关系构建企业的组织结构, 支持企业集团快速扩张, 快速复制会计管理模式;第四是统一了会计核算政策、规范了会计核算科目。在NC系统集团参数设置中固化了会计政策, 控制下属单位的执行。如固定资产折旧方法、坏账准备计提方法等。同时也规范了集团会计科目, 主要是:1、根据行业、地区不同设置不同的会计科目方案;2、根据集团数据汇总需要选择对下属单位科目控制的级次;3、按照下属单位性质和需要进行会计科目的下发;4、严格控制会计科目变更;第五是固化了会计核算和管理流程。根据企业集团的统一要求, 制定统一的会计核算和管理流程, 并在NC集团参数设置系统中固化该流程并控制下属单位遵照执行。

三、云南冶金集团财务信息化建设的启示

(一) 领导重视、提高认识

ER P-NC项目的实施是一个系统工程, 实施范围广、内容复杂, 涉及到企业的方方面面, 需要企业各个部门的配合和支持, 尤其是“一把手”的支持。如果未能得到企业最高管理者足够的、积极的、全过程的支持和投入, 甚至全然认识不到NC的实施是整个企业长期持续变革过程中的第一步, 那么NC项目实施必然会失败。因此, 需要通过各种形式对NC项目进行宣传, 强调该系统对企业的重要作用, 要使企业上下层都认识到这一点, 尤其是要争取得到领导的重视。

(二) 目标明确、定位准确

企业在实施NC项目之前, 必须弄清楚企业的情况, 明白自己的优势与不足, 希望通过实施NC财务管理系统得到什么。只有目标明确, 才能有的放矢, 心中有数。企业必须明白NC项目实施以后可能给企业带来什么样的好处或者是麻烦, 对企业的影响有多大, 这些影响对企业将产生多大作用, 这些将有助于NC财务管理系统的实施。

(三) 统筹安排、明确进度

NC的实施必须要有周密的计划和明确的时间进度, 企业NC项目小组的组长和用友公司NC项目小组组长随时要对项目的进度进行检查, 对项目实施的质量进行监督, 随时与项目组成员及财务等相关人员进行沟通, 弄清项目进展中遇到的困难和问题, 做好协调和后勤保障工作, 对项目的推进做到统筹规划, 心中有数。

(四) 加强沟通、协调配合

在NC的实施过程中, 良好的沟通就显得优为重要, 用友NC项目小组与企业NC项目小组、企业财务人员之间要形成定期和不定期的沟通机制, 及时解决实施中出现的问题。双方NC项目小组的成员都负有承上启下的作用, 既要向上级反映实施过程中遇到的问题和解决思路, 还要及时向下属各单位搜集信息和反馈问题的解决结果。实施过程中涉及到其他部门配合的, 企业NC小组负责协调和沟通。

摘要：财务信息化是企业财务管理的重要组成部分。文章通过总结集团公司财务信息化建设实践的经验, 给正在进行财务信息化建设工作的集团公司提供一些有益的启示。

3.安钢集团公司信息化建设 篇三

【摘要】 结合河南省安阳钢铁集团有限责任公司的信息化建设现状,对存在的问题、采取的措施、今后在信息化建设和推进方面应注意的问题等进行了探讨。

【关键词】 信息化;开发;利用

企业信息化,就是企业利用现代信息技术,通过信息资源的深入开发和广泛利用,不断提高生产、经营、管理、决策的效率和水平,进而提高企业经济效益和企业竞争力的过程。企业要在利用信息技术改造传统产业和企业经营管理信息化两个方面加紧推进。

信息系统的建设作为一项重要研究和开发项目,一直受到世界各大钢铁企业的重视。随着全球钢铁市场竞争的日益激烈和计算机技术的飞速发展,企业都在不断地投入资金用于开发、完善自己的企业信息系统。据了解,这些企业每年用于信息化建设方面的费用一般占总利润的3%左右。国内钢铁企业信息化建设发展也相当迅速。目前信息化建设方面已取得阶段性成果的有宝钢、武钢、鞍钢、首钢、邯钢、太钢、济钢等,其它钢铁企业也纷纷上马信息化项目。可以预见,在未来几年内,全国将有更多的钢铁企业投入到信息化建设中,实现采购、生产、销售、财务、仓库的一体化管理,保障物流、信息流和资金流三流同步。

一、安钢开展信息化的必要性

安阳钢铁集团有限责任公司经过50多年的发展,集采矿、炼焦、冶炼及机械加工、冶金建筑、运输商贸于一体,生产中厚板、炉卷板、热轧卷板、高线、螺纹钢、圆钢、角槽钢、球墨铸管等30多个品种、2000余个规格的钢铁产品及化工产品,钢产量已达到千万吨规模,成为国家特大型钢铁联合企业,是河南省重要的钢铁生产基地。近年来,安钢加快产品结构调整,制定并迅速实施了“三步走”的发展战略,完成了工艺结构的升级换代,实现了装备大型化、工艺现代化、产品专业化的改造,正在朝更高的目标迈进。随着安钢“三步走”的完成,企业存在着许多不适应的方面,主要表现在以下几个方面:

(1)生产组织目前是以库存生产和订单生产相结合的生产模式。

(2)管理机制属于职能型管理模式,实行两级核算、计划成本、资金集中、多级计划、多级仓库、分散采购的管理方式。

(3)业务处理方式是大量的手工业务处理加部分初级的计算机应用,两者交叉并存。

(4)信息化应用基础比较薄弱。IT组织结构采用分散管理的形式,IT管理人员分散于各单位之间,各单位进行自己的信息化建设与维护,缺乏整体考虑;IT人员专业知识和技能参差不齐,总体水平偏低;应用系统之间的业务集成度不高,数据重复录入无法共享,各系统都是 “信息孤岛”,降低了业务系统的整体效用。安钢领导层认识到,信息化建设是大势所趋,也是建设千万吨级钢铁企业的需要。安钢分两期进行的信息化建设项目一期规划正在实施,总投资已超过1个亿元人民币。

二、 安钢的信息化建设情况

安钢制定了与公司战略目标相适应的信息化建设规划,以需求为导向,以合理的业务流程设计和数字化管理为基础,以信息资源的开发应用为核心,以企业资源计划(ERP)和制造执行系统(MES)为建设重点,全方位推进公司生产、经营和管理的信息化,促进信息技术与企业管理的整合,实现“集中管理,协同作业,产销一体,管控衔接,三流同步”,全面提升公司的核心竞争力和可持续发展能力。

1.采用模式

众所周知,钢铁企业信息化路线有“三种模式”之争,即大规模定制、通用商业软件、钢铁行业套件加少量开发。这三种模式各有利弊:大规模定制需要企业有丰富的IT人才储备,通用商业软件模式需要企业具备良好的整合能力,能够掌控各IT供应商在集成方面的投入力度,而行业套件加少量开发需要选择一个有实力的战略合作伙伴。

根据汉普管理咨询(中国)有限公司的项目规划,结合同行业信息化建设经验,安钢最终选用了SAP ERP套件加少量开发的模式。SAP不仅可与绝大部ERP系统兼容,而且也与世界上主要的MES系统兼容,其不仅具有良好的扩展性,还有很强的适应性,针对不同的行业提供不同的解决方案。

2.实施范围

安钢一期ERP信息化建设围绕股份公司管理业务及核心生产工序展开实施,范围包括集团公司和股份公司的主要管理部室、铁前系统、炼钢系统、轧钢等主体生产厂和辅助生产单位20多个。一期上线有ERP包括生产计划(PP)、物料管理(MM)、财务成本管理(FI/CO)、质量管理(QM)、销售与分销(SD)、商务智能(BI)等6个模块;三级有宝信软件开发的二炼轧1780、金自天正开发的一炼轧炼钢到二轧两个MES和红河谷公司实施的广义计质量系统。

3.信息化集成

安钢本次信息化项目选用SAP XI作为系统集成平台。SAP XI 提供了开放式的集成技术,对SAP与非SAP系统的集成进行集中处理。

三、推进信息化建设应努力的做到以下几点

1.进一步统一对信息化认识,切实加强组织领导

信息化是先进生产力的重要表现形式,对于企业转换经营机制、适应市场变化、加快技术进步、有效降低成本、增强竞争能力、提高经济效益有着重要的作用,是带动企业技术创新和管理升级的重要突破口。信息化工作是“一把手”工程,信息化建设的推进关键在一把手。各单位、各级领导要进一步统一对信息化重要性的认识,加强对信息化工作的领导。

2.强化规划意识

统筹组织,有序进行,整体推进。要充分考虑业务之间的互相衔接和不同阶段的延续性,有计划地实施,重点解决安全生产和经营管理中的突出问题,不能搞一哄而上,不能搞形式主义,避免造成信息孤岛、重复投资和资源浪费。规划的集团公司统一的几大管理信息子系统,必须由集团公司统一设计、统一建设、统一管理。

3.重点推进信息化应用开发

网络是基础,应用是目的,信息化建设成功与否关键在应用。从现在开始,集团公司信息化建设已进入以应用开发为重点的新的发展阶段。要坚持以需求带应用,以应用促发展,加强技术攻关,提升冶炼综合自动化水平,提高安全生产管理能力。积极推广具有显著安全效益的灾害预报预警系统、安全监测监控系统、工业自动化系统、生产管理系统等。应增强信息化需求意识,加大推进力度,早日实现集团公司集团级管理信息化。

四、结语

企业信息化的应用,必将引发企业业务流程的改造,管理流程的改造,不以人的主观意识去改变,你不想去改造它,让一个计算机系统去全面适应传统的、手工的操作方式,这样不会给企业的管理带来太大的变革,充其量只是减少了运作过程的错误、减少了报表统计的工作量,让信息流动加速。而其它的一切如果全无改变的话,信息流动的加速并不会产生实际的使用效果,去加速企业整体的运作,这是因为它无法对于手工管理的松散与不系统带来质的飞跃,这种信息化只是一种手工的替代品,无法称之为数字化下的信息系统。

4.集团信息化建设合同书 篇四

海亮集团有限公司是一家以铜加工业为主，集工业、房地产、教育、贸易、科研于一体的跨地区、跨行业的民营企业集团，是国内最大的铜管、棒研发、生产和供应基地之一。海亮已装备了从美国、德国、瑞典、意大利等国引进的国际先进设备，可生产各种标准、牌号的铜合金材，主要生产铜管、铜棒、铜杆、铜管件、水暖器材和模具等六大类系列产品，被广泛应用于国内外制冷、水暖、建筑、机械、电力、石油、化工等领域二十多个行业。作为首批加入国际铜加工协会单位的海亮，现为中国有色金属工业协会理事单位，中国有色金属加工工业协会和中国铜发展中心副理事长单位，国际铜加工协会董事单位。

海亮创办于1989年底，坐落于中国长三角铜加工材产业带的浙江诸暨，现有员工3000余人，总资产22亿元，工业占地100万平方米，建筑面积60万平方米，下设3个工业园区，拥有20余家下属专业公司、一家铜加工研究院，创办了浙江海亮教育集团、重庆海宇置业(集团)有限公司，设立了上海海亮控股集团有限公司和内蒙古海亮置业发展有限公司，共有铜加工、机械设备制造、塑胶管材加工、房地产、教育等五大产业。XX年，海亮铜材产销量达到12万吨，是我国历史上第一个年产量突破10万吨大关的企业；XX年，海亮铜加工材产销量达到16.6万吨，实现销售收入31亿元，自营出口1888万美元，上交税金6500万元，分别比去年同期增长44﹪、38%、400%、62%；XX年，完成工业销售收入45.3亿元，比去年同期增长46.1%，商业销售收入21.7亿元，比去年同期增长84.6%，实现营业总收入67亿元。自营出口8000万美元，利税2.2亿元。海亮品牌成为中国有色金属加工工业协会推荐的主导品牌。海亮立足中国，走向世界，积极开拓国际市场，已与全球60多个国家和地区有贸易往来。

海亮是浙江省人民政府连续两届核定的“五个一批”省重点骨干企业，中国农业银行浙江省分行最佳信用客户，国家标准起草单位，国家重点高新技术企业。海亮先后被评为全国用户满意企业、全国重合同守信用单位、全国名优产品售后服务先进单位、全国质量效益型先进企业、浙江省工商企业信用aaa级“守合同重信用”单位、首批浙江省诚信示范企业、浙江省经营管理示范单位、浙江省冶金行业十佳优秀单位，荣获中国企业文化优秀奖、中国民营科技企业创新奖，并跻身于中国企业500强、中国大型工业企业500强、中国民营企业100强、中国成长企业100强、中国最具竞争力的民营企业50强等行列。

二、项目情况

随着市场需求的剧增，企业产品的销售能力和生产规模不断扩大，公司的信息量成倍上升，为了适应市场的发展，促进公司向现代化、信息化管理迈进，为实现管理向数据化、网络化的转变和落实资源的有效管理，公司把信息化管理系统建设作为一项重大举措来抓。近年来公司已先后投入550多万元进行信息化管理系统的软硬件建设，现集团公司与三个工业园区、上海公司间实现了广域网联接，实现了企业内外信息资源充分共享，形成了一个信息整体，公司的经营能力和管理水平显著提高，海亮集团已进入了计算机辅助管理的新时代。目前，公司已建成了企业门户网站，成功实施了办公自动化系统、erp系统，包括进销存管理（物料需求、采购管理、订单管理、销售管理）、应收应付管理、人事工资管理、设备管理、外贸单证管理、成本管理、质量管理等模块，应用范围覆盖供、销、存、产、财务等各个主要管理环节。所有这些将在生产经营活动中不断深化、完善，为优化公司的信息化、网络化管理发挥越来越重要的作用。

三、项目所要实现的目标

erp项目的实施是现代化管理对企业提出的客观要求，它将对传统企业的管理模式、管理手段的改变起到十分重要的作用，是企业信息化建设的最重要部份，它的优势不仅在于帮助企业建立一套信息化管理系统，更重要的是运用这种先进的管理工具去尽快改变传统的粗放、落后的管理，实现管理水平的提升。

1、建设集团公司与各所属公司的主干网络，实现互通，建立系统运行平台，普及计算机操作、管理，从而解放大量手工劳动，及时准确传递和处理公司日常的管理信息，缩短信息传递时间，提高市场反应能力，提升服务水平；

2、根据订单、生产计划单进行生产调度，对生产环节的各道工序进行物流、物耗的管理，进行成本统计、核算、分析，努力降低成本、提高产品质量。

3、减少管理费用支出，减少资金占用，压缩库存，提高资金利用效率，提高企业资源利用效率；

4、提高企业预测和计划能力，提升企业竞争能力。

四、项目投资和人员配备

项目总投资600万元，其中：

1、硬件投资388万元

包括防火墙、交换机、服务器、工作站及相关设备、其他相关辅助材料等；

2、软件投资177万元

包括oa系统、公司门户网站、erp软件、数据库系统、网络管理软件等；

3、项目实施费68万元

包括咨询费、培训费、维护费等。

五、绩效情况

oa系统

公司最先实施了办公自动化（oa）系统，它是公司信息化建设的重要内容，是公司实现无纸化办公的重要手段。公司内部文件、各种类型通知的发布及各个所属公司间文件资料的传递由原先的物理传送变为直接在oa系统上发布或通过自带的邮箱系统传递信息，减少了公司纸质文件、资料传输过程中的环节，简化了收、发文过程，便利公告、通知的发布及浏览，方便了员工之间信息资料的沟通，实现了办公信息传输与共享，为实现无纸办公、无纸邮件，提供了高质量、高速度的传输手段，显著地提高了公司的办公效率，节约了费用支出。

进销存管理

erp工程已实施应用的模块，运行稳定，数据显示准确，充分发挥了效益。erp的实施提高了整个企业计算机管理系统和软件应用系统的集成度，极大地解决了“信息孤岛”所带来的问题，使企业内外信息资源得到充分共享，整体上提高了企业对市场迅速做出反应的能力，实时反映公司运行过程中的各种动态数据。它把公司内部的各种数据具体化、明确化、规范化，系统的实施使公司管理过程及管理流程努力标准化、规范化，把经验变成数据，它涉及企业管理的许多部门，通过实施，加强协作，明确职责，理顺接口关系，保证整体生产经营的协调统一。

erp工程实施以来，通过系统的应用，促进公司的生产过程能及时、高质量地完成客户的订单，并根据客户订单及生产状况做出调整的决策。如采购、财务、销售、库存等功能模块在降低管理费用、提高劳动生产率、提高资金利用效率和利润等方面取得了较大的成效。通过对公司供应、生产、销售等部门的数据进行信息处理，建立了客户档案，动态反映经营过程中客户的信用、订单、发货、收款及产品需求的变化，及时了解客户的最新经营变化；过去的综合性统计数据，需要在月底进行大量的人工计算后才能得到，erp系统的应用使得管理人员随时可实时地得到公司任何时间的经营信息，同时为业务人员提供了更加快捷方便的交流方式。通过对数据的分析，从而了解市场对产品的动态变化、供需矛盾，为经营决策提供参考依据。如采购管理投入运行后，公司的采购管理及采购订单的管理已纳入erp系统，可以通过计算机进行统计和查询，应用效果满足公司的采购业务需求。采购部门每天需采购的物品很复杂也很多，原先的工作是各个需采购的部门通过相关领导的审批后再送到供应部门去申请，周期较长；而在实施erp以来，可以实时发送到主管领导进行审批，审批完后自动流向相应的仓库进行库存确认，然后就转到供应部进行采购，从而可以把速度缩短到几分钟即可完成。供应部门可以对同一物品不同购买价格等进行对比。实施前，仓库管理完全是手工式，信息的传递和处理速度慢，造成各部门之间信息不通畅和工作不协调，物资积压、库存资金高、资金的周转速度慢；运行后，极大地改变了这一现状，库存信息实现了快速传递及共享，规范并细化仓库管理，有效控制各类库存资源，对库存产品的型号、数量、进出库的情况实时有效的把握，降低生产和进货的盲目性，采购员、计划员、业务员可以随时查询有关库存和报表，为作好下一步的物资采购计划及销售计划提供了准确的数据。对客户应收帐款的支付情况进行信用管制，实时监督，最大限度地降低呆帐或死帐的现象；对应付帐款的支付进行监控，并在公司信用工程上作大力提升，对外公开承诺：“凡与本公司发生的各种经济往来，我们保证严格按合同约定或口头承诺的时间支付款项（遇法定节假日顺延）。否则，我们将按银行壹年期存款利率的拾倍，赔偿利息给您”，要求对一些不按时来公司取款的顾客，经办人员也必须办理好付款手续，主动汇付给顾客，并在公司门口竖立了诚信牌，所有这些，如果不实行计算机进行管理，将很难实现。在订单销售上，采取了销售信用额度管理，有效了防止应收帐款的澎涨及流动资金的拖欠。

财务管理

海亮集团用友财务系统的使用增加了财务透明度，给审计工作带来了方便，对子公司的资金占用、现金透明度增加，能及时查询子公司在银行帐户上的资金，有利于公司调配，能对子公司按月流动资金占用进行量化考核。从而对分公司、子公司的财务管理，预算控制更合理化。企业实施信息化建设后，对应收帐管理，坏帐处理等均带来好处。安法部反映，可以对应收帐按地区、数额自动排序列表，为查询和决策提供了极大便利，也是我部开展客户调查的主要依据，特别是不正常的应收帐款，我们可以通过数字对比及时发现，并及时采取针对性措施。

外贸管理

5.集团信息化建设合同书 篇五

第一章 总则

第一条 为了进一步规范邮政信息化投资和建设管理程序，明确各单位职责分工，保障信息化工作的科学性、前瞻性、合理性，高效支撑业务发展和管理创新，特制定本办法。

第二条 邮政信息化建设管理包括信息化规划、信息化投资预算、信息化项目建设、信息系统软件开发等主要管理事项。

第三条 邮政信息化建设实行集团公司和省（含自治区、直辖市，下同）分公司、集团直属单位、集团控股公司两级管理。

第四条 各级邮政企业（含集团控股公司）信息化建设管理均应遵照本办法执行。

第二章 信息化规划管理

第五条 邮政信息化规划是集团公司和各级邮政企业开展信息化工作的纲领性文件，原则上以三至五年为一个规划编制周期。

第六条 邮政信息化规划应提出规划期内的信息化整体发展目标和政策、措施，以及重大技术路线选择、重大信息化投资安排等。第七条 集团公司信息科技与建设部作为集团公司信息化建设主管部门，负责牵头组织编制集团信息化规划。集团公司信息技术局和各相关单位做好配合与支撑。

第八条 集团直属单位信息化建设纳入集团信息化规划管理。省分公司、集团控股公司信息化规划应在集团信息化规划指导下编制。

第九条 集团信息化规划（含邮务类板块信息化规划）经集团公司信息化委员会研究决策，并经集团公司总经理办公会议审议后执行。集团控股公司信息化规划须在提交集团公司总经理办公会议审议后，由集团控股公司执行。省分公司、集团控股公司的信息化规划须报集团公司备案。

第三章 信息化投资预算管理

第十条 邮政信息化投资预算是邮政固定资产投资预算的重要组成部分，是集团公司和各级邮政企业安排信息化建设项目和进行投资计划管理的指导性文件，也是企业采购管理部门编制采购计划的重要依据。

第十一条 集团公司信息科技与建设部按照投资预算编制的有关要求，组织集团公司各相关部门、直属单位、省分公司和集团控股公司研究提出下一的信息化投资需求，包括重点投资项目、投资规模等。

第十二条 省分公司、集团直属单位、集团控股公司负责组织编制本单位的投资预算，上报集团公司衔接。第十三条 集团公司信息科技与建设部与各相关单位进行沟通、衔接，对信息化投资需求进行审核、汇总，纳入集团公司下一投资预算。集团公司信息技术局负责配合对有关信息化投资需求提出意见和建议。

第十四条 投资预算须提交集团公司总经理办公会议审议。省分公司、集团直属单位、集团控股公司均应遵照执行。

第四章 信息化项目建设管理的总体原则 第十五条 邮政信息化建设项目划分为：集团直管信息化项目、省分公司信息化项目和集团控股公司信息化项目。

第十六条 集团直管信息化项目是按照集团公司投资管理办法，由集团公司负责审批、承担主要投资并直接管理的邮政信息化项目。

第十七条 省分公司信息化项目是指集团直管信息化项目以外的，由省分公司审批、承担投资和管理的信息化项目。

第十八条

集团控股公司信息化项目包括核准类信息化项目和备案类信息化项目。其中，核准类信息化项目范围按照集团公司“三重一大”决策制度的有关规定执行，备案类信息化项目为集团控股公司核准类项目以外的信息化项目。

第十九条

集团公司信息科技与建设部和各级邮政企 业信息化建设主管部门负责邮政信息化项目的归口管理。

第二十条 集团公司信息技术局和各级邮政企业信息技术部门负责邮政信息化项目的工程实施工作。

第二十一条

所有邮政信息化项目必须纳入固定资产投资计划管理，须经批复立项后方可下达投资计划并组织实施。

第二十二条

邮政信息化项目管理包括业务需求确定、立项、采购、实施、验收等五个阶段。各级邮政企业均应按照项目管理程序，加强各类信息化项目的规范化管理。

第二十三条

集团直管信息化项目和集团控股公司信息化项目的管理流程详见第五章、第六章。省分公司信息化项目原则上由各省分公司参照集团直管信息化项目管理流程自行组织管理，集团公司信息科技与建设部负责业务指导和检查。

第二十四条 信息化项目归口管理部门要定期组织项目实际应用效果评估，对项目实施效果进行评级管理，及时发布和通报项目应用情况及有关信息，逐步建立业务部门是项目使用第一责任人的理念，切实提高项目应用效果。

第五章 集团直管信息化项目管理流程 第二十五条 需求确定

（一）业务需求提出

业务需求原则上由集团公司相关业务、技术部门依据信 息化规划和实际发展需要，把握技术方向，对标行业先进水平，按照平台化思路进行充分梳理和整合后提出。

对于流程复杂、技术要求高、行业内有成功案例的项目，可引入高水平的第三方咨询机构协助梳理流程，提出先进的业务处理方式，在此基础上提出成熟的信息化建设需求。

业务需求应包括建设背景（其中,信息系统升级改造类项目应包含信息系统现状、应用效果等）、建设目标和定位、业务流程优化内容、需要新建或改造的各类业务功能、需要实现的业务模式和业务流程、业务逻辑架构、与相关业务和系统的关系、各类业务的处理能力需求，以及预期目标及效益分析等内容。

业务需求提出部门应广泛征求相关单位的意见，经初步审查后向集团公司信息科技与建设部申报，申报材料包括：业务需求申报表、业务需求说明书（格式参见附件

1、附件2）。

（二）业务需求审核与整合

集团公司信息科技与建设部负责业务需求的审核与整合。审核与整合工作应以集团发展战略和信息化规划为指导，站在企业发展全局的角度开展。

业务需求审核原则上采取专家评审方式，评审专家由业务、技术、管理等有关方面专家以及外部专家组成,重大信息化项目可邀请信息化委员会参与评审。审核应依据完整性、正确性、一致性等原则，检查业务目标是否明确可实现、范围界定是否清晰无歧义，检查需求与企业发展战略和业务发展趋势是否一致、是否符合相关政策法规和规章制度，检查业务流程是否优化高效、业务功能是否切合实际可实现、成本效益分析数据是否准确合理等。要在认真分析、审核各相关部门提出的信息化建设目标、范围、业务功能的基础上，依据专家评审意见对各项业务需求和业务流程进行充分梳理与整合，提出整合后的业务整体逻辑架构及信息化项目立项建议，形成业务需求整合意见。

集团公司信息科技与建设部经与相关业务、技术部门协调立项意见后，以签报形式将项目建设思路及工程立项建议向集团公司主要领导请示。

第二十六条 工程立项

（一）建设方案（或可行性研究报告）编制

工程立项建议经批示同意后，对于流程复杂、投资规模较大的项目，可由集团公司信息科技与建设部委托有资质的咨询单位编制可行性研究报告。对于投资规模较小、纯硬件设备扩容或改造类项目，可直接由集团公司信息技术局或其他建设单位编制建设方案。

为提高资源综合利用水平，在全国性基础信息网络和各类集团统建信息系统硬件设备配臵方面，原则上由集团公司信息技术局每半年评估一次建设改造需求，统筹编制建设方案，提出设备采购需求。集团公司每半年集中安排工程立项进行硬件设备扩容改造，通过集中采购搭建硬件资源池，综 合满足基础信息网络和各类信息系统的硬件需求，以提高设备整体使用效率。

建设方案编制应充分体现运用信息化手段改造、优化原有业务流程，满足需求整合的技术实现要求和信息安全要求。应在认真分析各项业务功能和业务流程的基础上，详细论述业务需求的技术实现方案、系统功能结构、软硬件体系架构、系统网络架构、关键技术路线、与关联系统的关系等，明确系统的性能指标、安全方案（含信息系统等级保护定级）、软硬件配臵方案，可进行多方案经济、技术对比分析，提出工程实施计划和建议，以指导项目建设。对于流程复杂、技术要求高的项目，可引入高水平的第三方咨询机构进行软硬件架构设计。

可行性研究报告要按照国家规定的内容和深度要求进行编制。

（二）建设方案审查

建设方案（或可行性研究报告）编制完成后，应提交集团公司信息科技与建设部审查。重大项目建设方案应由集团公司信息科技与建设部提请集团公司信息化委员会组织审查。

建设方案（或可行性研究报告）审查原则上采取专家评审方式，审查时应充分征求并协调相关业务板块和专业的意见。评审专家应由业务、技术、计划建设、财务等有关方面专家组成，必要时可包括基层邮政企业专家。对于涉及全网 的重大工程，应邀请一定数量的企业外部信息技术专家（可在集团公司信息化委员会专家咨询组专家中选择）。审查时应形成审查意见，作为工程立项申请和组织立项建设的重要依据。

审查内容主要包括：项目是否符合国家政策导向、集团战略规划（特别是信息化规划）、重大技术政策、总体技术路线、信息安全以及标准化方面的有关要求，审查项目建设的必要性、建设目标、主要功能、能力需求和软硬件投资、预期收益等内容。强化对资源共享、需求整合及相应技术实现方式的审核，以及对方案安全性、可用性、可维护性等方面的审核，并核实系统硬件配臵，对软件开发工作量进行评估。其中，对于软件开发工作量的评估和审核，可引入第三方监理机制。

（三）立项申报

集团公司信息技术局或其他建设单位按照审查意见组织完成建设方案（或可行性研究报告）修改，并向集团公司提出工程立项申请。在立项申请时，应提供有关依据性文件，主要包括：

1.业务需求（纯硬件设备扩容或改造类项目可不包含此项）；

2.建设方案（或可行性研究报告）； 3.信息化项目申报表（格式要求见附件3）；

4.信息化项目软件开发功能点清单（功能点评估方法详 见集团公司《邮政信息化项目软件开发费用评估管理办法（试行）》，纯硬件设备扩容或改造类项目可不包含此项）；

5.项目申报的其他依据性文件：如有关签报和会议纪要、集团公司信息化委员会或科技委的有关意见等。对于涉及全网的重大项目，应重点说明该项目是否已纳入集团公司有关规划，以及该项目与规划中有关项目的关系等。

信息化项目业务需求和建设方案（或可行性研究报告）将作为项目立项的基础文件，审核确定的软件开发工作量（功能点）和软硬件配臵方案将作为工程建设、验收和交付使用的重要依据。对于申报材料未达到相关深度要求的，原则上不予受理。

（四）立项审议

集团公司信息科技与建设部对立项申报材料进行审核后，负责提交集团公司总经理专题会议审议。

（五）立项批复

集团公司信息科技与建设部根据审议意见办理立项批复文件。立项批复文件中须明确项目的业务功能、建设方案、建设内容、业务发展指标、投资规模、进度要求等，并包含投资估算表和软件主要功能清单。立项批复按照相关办法提交集团公司领导审批。

对于投资规模在200万元以内的纯硬件设备扩容改造或原有系统升级改造类信息化建设项目，可适当简化立项申报和审批程序，项目建设方案经集团公司信息科技与建设部组 织审查并经集团公司领导同意后，即可批复立项。

第二十七条 工程采购

集团公司采购管理部应按照国家法律和集团公司有关规定，负责组织集团直管信息化项目软件、硬件设备和工程设计、监理、系统集成、项目管理等相关服务的招标采购工作。

（一）工程立项后，集团公司信息科技与建设部应根据项目批复文件要求，尽快向采购管理部发出采购任务书。

（二）信息化项目各类采购的相关配臵需求和技术规范书原则上由集团公司信息技术局负责提出或编制，由集团公司信息科技与建设部负责审核。

（三）信息系统软件和全国中心、省中心、地市中心硬件设备的批量采购原则上由集团公司采购管理部门统一组织招标谈判，零星设备购臵可参照前期采购结果由采购管理部安排追加采购。若项目中仅涉及个别省的省中心和地市中心少量设备购臵且投资金额较小，可由集团公司采购管理部门授权省分公司按照立项批复有关要求自行组织采购。对于初次采购的信息化设备，应由集团公司采购管理部提出入网测试的要求，由集团公司信息技术局负责组织测试。

（四）采购实施前，集团公司采购管理部应以采前签报等形式履行采购方案的审批流程，经批复同意后方可组织实施。

（五）采购过程中，集团公司采购管理部要负责组织做 好技术规范确认、合同文本及相关商务条款的确认工作，以保障项目采购实施效果。

（六）采购完成后，集团公司采购管理部应以采后签报等形式向相关领导请示，经批复同意后，由采购管理部门正式行文通知项目建设单位。由集团公司信息技术局或其他建设单位负责协调供应商按照与采购管理部确认的合同和商务条款准备合同文本，履行合同授权审批流程。

（七）采购合同由项目建设单位负责签订、执行。集团公司信息科技与建设部应根据项目进度情况及时通知财务部门向项目建设单位拨付项目建设资金。项目建设单位应按照财务规定和合同约定，履行对外付款手续。

第二十八条 工程实施

（一）工程设计、监理、项目管理

信息化项目的工程实施由建设单位负责。对于涉及信息网机房重大建设、网络改造或涉及机电设备安装的项目，建设单位应委托具有相应资质的设计、监理单位，若有必要可委托相应的项目管理单位。设计单位应根据已批复的立项文件、建设方案及软件和硬件设备合同编制工程硬件设备安装部分的一阶段设计，报集团公司信息科技与建设部审批。

（二）软件开发

在实施信息系统软件开发项目时，应在项目建设方案指导下，先进行软件开发的需求分析和概要设计、详细设计，概要设计、详细设计可引入高水平的第三方咨询机构进行。需求分析、概要设计和详细设计由项目建设单位负责组织审查，集团公司信息科技与建设部参加需求分析审查。根据审查意见修改完善后形成的需求分析和概要设计、详细设计文档作为软件编码和工程实施、验收的依据性文件。软件编码完成后，项目建设单位应组织业务测试和技术测试（含安全测试），测试通过后应形成书面测试报告。

（三）需求变更

信息化项目应严格按照业务需求和建设方案进行实施。在工程实施过程中，因市场发展、业务变革、技术环境变化等实际情况，确需进行业务需求调整的，相关业务、技术部门应按照需求变更流程申报需求变更，集团公司信息科技与建设部组织审核。

需求变更内容不应超出项目立项时确定的需求范围，变更引起的投资调整应在一般调整范围之内。信息化项目初步验收后，一般不再进行业务需求的变更。

需求变更提出部门应详细描述需求变更原因、变更内容、要求达到的目标等事项，经广泛征求意见并组织评审；评审通过后向集团公司信息科技与建设部申报，申报材料包括需求变更申报表（格式参见附件4）、相关评审意见等。

集团公司信息科技与建设部接收需求变更申报后，组织建设单位进行需求变更评估工作。建设单位应对需求变更引起的包括对建设方案、进度、成本、质量等方面的影响进行认真分析，填报需求变更评估表交集团公司信息科技与建设 部审核（格式参见附件5）。

集团公司信息科技与建设部依据需求变更相关材料，对业务需求变更进行审核与整合，提出需求变更实施建议，形成需求变更批复意见。

因需求变更引起建设方案重大调整，或者引起建设内容或工程概算等投资调增或调减的，须按相关办法履行相应的审批手续。

需求变更审核通过后建设单位应及时更新工程相关实施文件，做好版本控制，保持和业务需求的一致性。

（四）工程调整

在项目实施过程中，可按照程序进行投资调整。投资调整是指项目在建设过程中需对原批准投资进行调整的过程，项目投资增加累计超过工程预备费时，项目建设单位应及时开展申请调整投资的相关工作。

投资调整分为重大调整和一般调整。其中，建设内容或工程概算等投资调增额度超过1000万元（含）或超出原批复投资额度10%以上的，属于重大投资调整。除重大调整之外的其他调整为一般调整。

投资调整应由项目建设单位提出，报送集团公司信息科技与建设部审批。集团公司信息科技与建设部应组织各方对调整内容进行审核，履行相应的批复手续。其中重大调整须由集团公司信息科技与建设部以签报形式向集团公司总经理请示汇报，概算调整文件由集团公司总经理审批；一般调 整须以签报形式向集团公司分管副总经理请示汇报，概算调整文件由集团公司分管副总经理审批。批复文件应包含项目软硬件配臵调整方案，并附调整后的软件主要功能清单。

对于建设内容的细微调整，可由项目建设单位组织业务、运行等相关单位审核，各方签字确认。

凡重大调整和一般调整未履行相关手续的，有关建设内容不得擅自组织实施。

（五）工程报告

信息化项目开工建设后，工程建设单位应制定详细的实施计划（软件项目应依据软件开发功能点清单制定），在需求分析完成后上报集团公司信息科技与建设部。

工程建设单位应每个月向集团公司信息科技与建设部上报工程简报，简报内容主要包括：项目的形象进度（没有按计划实施的应说明原因）、资金到位及使用情况、工程质量情况以及存在问题等。当工程发生质量事故或安全事故时，建设单位应按照国家和集团公司相关规定及时上报。集团公司信息科技与建设部将根据项目进展情况定期召开项目建设协调会议。

第二十九条 工程验收

信息化项目验收是项目管理的重要环节，一般分为初步验收和竣工验收两个阶段。相关单位要按照程序组织验收，按照集团公司工程建设项目财务管理办法及有关规定做好建设成本管理和资产转固工作，切实加强系统应用效果。

（一）初步验收

项目在按照批准的建设方案、设计文件及有关合同等完成建设过程后，应进行初步验收。初步验收由项目实施单位提出，重大项目初步验收由集团公司信息科技与建设部组织，一般项目初步验收由项目建设单位负责组织。项目的设计、施工、运行单位以及集团公司相关业务、综合部门等共同参加。初步验收时，应按照集团公司批准的建设方案、设计文件、有关合同及专业规范的要求，对工程的建设内容、工作量完成情况进行对比核实，对设备安装和软件运行的相关技术指标进行测试并形成测试报告，对工程的档案资料进行审查，分析工程财务初步决算情况，对发现的问题提出明确的处理意见，并组织相关责任单位落实解决措施和时限。初步验收通过后一个月内，建设单位应向集团公司信息科技与建设部报送初步验收报告。

对于涉及全网的信息化项目，集团公司信息技术局应对相关省分公司和集团直属单位、集团控股公司的具体实施工作进行协调和指导；项目完成后，集团公司信息技术局应提出初步验收的具体内容要求和时间要求，初步验收工作由集团公司信息技术局和相关省分公司、集团直属单位、集团控股公司等项目建设单位各自组织进行。

（二）试运行

项目初步验收合格后即应进入试运行阶段。试运行时间一般不少于三个月；试运行期间如发现质量问题，项目建设 单位应组织相关责任单位进行整改；试运行结束半个月内，项目建设单位应向集团公司信息科技与建设部申请组织竣工验收。

（三）竣工验收

项目竣工验收前，项目建设单位应组织编写以下文件：项目的竣工报告、试运行报告（含测试报告）、财务初步决算报告、档案整理情况报告。竣工验收时，由主管部门、建设单位、业务部门、运行维护及财务、审计和档案等单位组成竣工验收委员会；竣工验收委员会负责审查竣工报告等文件，重点验收项目建设、使用效果和试运行情况等，讨论验收中出现的问题，落实解决措施，讨论验收结论；验收合格后，验收委员会签署竣工验收证书。竣工验收合格三个月后，项目建设单位应办理固定资产交付使用的正式转账手续，并将工程竣工决算和工程档案资料报送相关主管部门。

第六章 集团控股公司信息化项目管理流程 第三十条 集团控股公司应按照集团公司固定资产投资决策和审批流程的规定，参照集团直管信息化项目管理流程，加强对本公司核准类和备案类信息化项目的管理工作。

第三十一条 需求确定

集团控股公司可参照集团直管信息化项目管理流程组织相关业务、技术部门提出本公司的信息化建设需求，并组织业务需求审核与整合，审核后报集团公司备案。对于涉及 与其他业务板块互联互通的信息化业务需求，提交集团公司审核。

完成需求审核与整合后，对于核准类信息化项目的立项建议，由集团控股公司以签报形式向集团公司主要领导请示。

第三十二条 工程立项

集团控股公司可参照集团直管信息化项目管理流程组织本公司信息化项目的立项申报工作。

核准类信息化项目先在集团控股公司完成内部审核流程，再提交集团公司信息科技与建设部协调立项意见，然后提交集团公司总经理专题会议审议。备案类信息化项目由集团控股公司自行审议。

集团控股公司应根据相关会议的决策意见，参照集团直管信息化项目批复的有关要求，办理本公司信息化项目的立项审批手续。立项批复文件报集团公司备案。

第三十三条 工程采购

工程各类采购由集团控股公司参照集团直管信息化项目采购管理规定自行组织。

第三十四条 工程实施

工程实施原则上均由集团控股公司自行组织，严格进行建设、需求等管理。集团公司信息科技与建设部负责业务指导和检查。

核准类信息化项目在工程实施过程中，建设内容或工程 概算等投资调增额度超过1000万元（含）或超出原批复投资额度10%以上的重大投资调整，以签报形式向集团公司总经理请示汇报。批示同意后，由集团控股公司自行办理相关批复手续。

第三十五条 工程验收

核准类、备案类信息化项目工程验收均由集团控股公司自行组织，验收文件报集团公司备案。集团公司信息科技与建设部负责业务指导，并参与核准类项目验收。

第七章 信息系统软件开发管理

第三十六条 信息系统软件开发是邮政信息化项目工程实施的重要内容。信息化项目建设单位负责推进软件开发工作。

第三十七条 软件开发的组织模式主要包括自主开发、外包开发、合作开发等。其中，自主开发是指依靠邮政企业自身技术力量完成软件开发；外包开发是指依靠外部开发商完成软件开发，外包开发可以采取购买成熟软件的方式，也可以按照邮政企业自身业务需求和技术规范由外部开发商完成定制开发；合作开发是指邮政企业与外部开发商合作完成软件开发，可以由开发商作为主集成商，也可以采取购买开发商人力、服务等方式由邮政企业主导开发。对于行业有成功案例的信息系统开发，可引入高水平的外部开发商主导进行架构设计，由邮政企业自身技术力量完成具体编码开发 工作。

第三十八条

为快速响应市场竞争和业务发展需要，掌握邮政信息系统核心资源，应组建邮政信息系统软件自主开发队伍。

第三十九条

邮政各类生产性信息系统特别是需要快速响应市场的信息系统，原则上要逐步实现自主开发或由邮政企业主导进行合作开发。对于市场需求变化快、软件开发时限要求特别紧急的，可采取敏捷开发模式快速响应业务需求，具体管理流程待自主开发团队组建后另行制定。需由外部开发商进行外包开发的信息化项目，要按照招标采购程序严格准入管理，对软件开发工作量要进行严格审核。

第四十条

为便于加强集团管控和开展资源整合，原则上由集团公司统一组建软件开发队伍。中国邮政储蓄银行可根据需要自行组建软件开发队伍。

第四十一条

对于需沿用原软件开发商完成信息系统升级或相关系统配套改造的项目，要进一步加强软件开发谈判与合同管理。软件开发谈判应在严格核定开发工作量的基础上开展。对于不同项目中由同一软件开发商承担的信息系统配套改造事项，原则上每半年集中核定一次软件配套改造工作量，集中组织与软件开发商谈判，统一签订软件开发合同。涉及多个项目配套改造的软件开发合同，应按项目分别附工作量和报价清单。

第八章 附则

第四十二条 各省分公司、集团直属单位、集团控股公司可根据本办法制定本单位的信息化管理实施细则。

第四十三条 本办法对邮政信息化管理的未尽事项（如工程财务、档案管理等），参照集团公司相关管理办法执行。

第四十四条 本办法由集团公司信息科技与建设部负责解释。

第四十五条 本办法自印发之日起实施。

6.集团信息化建设合同书 篇六

_______________________________________________________________________________________

（2009）雨民初字第323号

民 事 裁 定 书

原告邹明生，男。

被告湖南望新建设集团股份有限公司。住所地在长沙经济技术开发区星沙北路2号。法定代表人周国辉。

本院在审理原告邹明生诉被告湖南望新建设集团股份有限公司租赁合同纠纷一案中，原告邹明生于2009年1月15日向本院提出撤回起诉申请。

本院认为，原告邹明生的申请符合法律规定。依照《中华人民共和国民事诉讼法》第一百三十一条第一款、第一百四十条第一款

（五）项之规定，裁定如下：

准许原告邹明生撤回起诉。

本案受理费9 334元，因撤诉减半收取4 667元，保全费4 020元，合计8 687元，由原告邹明生负担。

审判员胡晖

二○○九年一月十六日

7.集团医院财务管理信息化建设探析 篇七

一、集团医院财务管理信息化建设现状

虽然我国集团医院积极引进先进信息技术,信息化在财务管理中占的比重越来越大,但是认真分析现状会发现尚有许多问题亟需解决,概括而言包括以下几个方面。

(一)财务管理信息化建设缺乏全局规划目前集团医院在制定长远发展战略时,考虑较多的仍是宏观层面的决策,对信息化建设的重视程度仍然不足,甚至有些集团医院在做长远规划时忽略了财务管理信息化的必要性。普遍存在的现象是虽然意识到了其重要性,但仍是在原来的基础上加以改造,信息化建设没有全局性的完整规划,严重削弱了信息化对财务管理的重要作用。

(二)集团医院财务报表数据收集缺乏统一标准笔者调研发现我国集团医院的财务报表中数据使用随意性强, 信息书写不规范,这样导致数据采集时缺乏统一的标准, 对比性不强,用户在使用这些数据和资源时会出现困难。 由于缺乏规范性,医院的信息共享不畅,限制了信息化优势的发挥。

(三)集团医院信息化系统整合程度低集团医院普遍存在的现象是在信息化建设中,只对与会计相关的业务进行了简单的电算化处理,信息处理仍然沿袭以往的会计核算体系,并非真正意义上的信息化,相关部门之间做不到系统有效整合,“信息孤岛”现象普遍存在。虽然当前的电算化方式能对日常信息进行简单录入、报送、统计处理,但仍不能实现对物流、资金流、信息流的有效集成与共享,这不利于集团医院管理层在决策时方便的获取准确可靠的数据信息。

(四)集团医院信息化建设缺乏素质过硬的综合性人才优秀的财务管理系统需要专业化人员,要求这些综合性人才既精通财会知识,懂得如何将财会信息融入到系统中, 又通晓信息化知识,懂得如何设计出性能优良、操作简单、 方便快捷的信息系统。目前的实际情况是精通财会知识的人员不懂计算机,无法根据需求及时改进管理系统;而通晓计算机的人员又不能对财会信息所传递出的变化对管理系统做出相应的调整和改进。综合性人才的缺乏严重制约集团医院信息管理系统最大效用的发挥。

针对集团医院财务管理信息化建设中出现的问题,本文提出了一种财务管理信息系统设计构想,以期能对对医院财务管理信息化建设提供有益探索。

二、集团医院财务管理信息系统总体设计

(一)集团医院财务管理信息系统需求分析集团医院财务管理信息系统要求能够实现医院财务运行所需要的各种功能,因此在各方面都要考虑周全。这些需求主要包括以下几点:

(1)财务管理基本操作的需求。系统要界面简洁、方便操作,具体业务操作主要是会计核算和账目保管,这就要求系统必须能顺畅运行,系统呈现给用户的一些操作功能要和财会人员日常工作流程相匹配和医院财务管理过程相匹配,也就是说系统实现的功能和医院实际的操作相一致。根据集团医院财务管理的基本要求和基本流程,设计出了图1所示的和医院实际运作相匹配的流程图。

(2)医院管理层需求。医院的最终政策制定者在做全局性决策时,需要综合各种信息,其中财务运行情况是重要环节。以往的医院领导对财务状况的管理就是翻报表、 看年报、看会计批露信息,既费时费力,准确性又低。这就要求在设计系统时既要精确的存储历史数据,又要对当前财务运行情况动态准确的展示,要求系统具有强大的处理数据流的功能,保证庞大数据库流畅运行,并会根据运行情况自动给出参考意见,为医院领导制定政策提供财务上的依据。

(3)系统自身对安全性和逻辑合理性的需求。系统要想发挥强大的功能、保障快速顺畅的运转,前提是系统自身的设计和流程规划保持在合理的限度内,并且要保证集团医院数据库的安全性。因此系统设计之初就要综合兼顾医院实际运作流程,在通盘考虑的基础上科学布局,理清各功能模块的相互关系,优选系统构建平台、做到技术、功能、操作、效益的统一。从战略高度上讲,随着集团医院的发展壮大,医院财务对系统的要求也会越来越高,所以设计时要留够适当的扩容空间,便于后期的系统调整,保证系统完成后能在相当长的时间内发挥功能,避免重复设计,浪费人力、物力、财力。

(二)集团医院财务管理信息系统框架构建财务管理信息系统的构建要遵循医院财务管理工作流程,在系统规划开始阶段就要全局考虑,使这个系统条理清晰,功能齐全,操作简捷。在系统设计过程中一般遵循以下原则:设计全局性规划,一次引进设计技术后,站在全局的角度对财务管理信息系统各功能层层分解,然后让整个系统再次整合,形成功能齐全的系统;由于系统涉及医院财务管理的方方面面,需要设计者对医院运作方式、整个流程有全面深入的了解,因此系统要满足设计的主要需求,并且符合医院的运作流程,即系统要具有集约性,将各个功能组合在一起;系统设计要满足安全性和扩容性要求,便于后期功能的灵活调整和系统维护。

参考国内外优秀的财务管理系统设计理念,在对医院流程深入分析的基础上,对各功能模块进行划分,结合集团医院财务管理的特点,决定实行财务管理总会计师直接负责的模式进行系统设计,集团医院财务管理信息系统逻辑结构如图2所示。由图2可知,集团医院财务管理信息系统由四个子系统组成,即医院管理决策、总会计师办公、财务管理部门及系统综合维护,这四个功能模块组成了财务管理信息系统的主要部分,最主要的模块式前两个部分, 这两部分的运行将直接对医院财务信息化管理起到核心作用,成为系统的主要组成部分。

(三)集团医院财务管理信息系统各子系统的设计与实现该系统负责对医院的财务管理信息进行综合处理,下面对四个功能模块中的八大子模块的设计与实现过程进行详细介绍。

(1)输入输出功能模块。传统的系统输入输出主要靠键盘操作,随着信息技术的发展和创新,条形码的方式变得日益流行起来,在超市、医院、交通部门得到了广泛的应用;传感器输入方法也逐渐普及,传感器输入指利用传感器和电子原件将患者信息资料录入系统,在临床医学中应用广泛;网络传输数据的方式常以网络为载体对信息进行输入或者输出处理,方便数据在系统上下级之间进行交换;磁盘传输指数据信息以二进制代码的形式存储在磁盘上,用户在一定的设备下可以方便读取。一般情况下系统用归一化的格式和统一的标准进行数据输入,这样便于系统设计人员根据需要对数据库进行定期的检查维护,对相关数据进行分析管理;为了方便财会人员对财会信息进行对比和分析,设计人员采用将相同数据录入两次进行对比的方法,在必要条件下,借助人工力量进行数据逐一核实和对比,确保系统中的数据准确无误。和传统的输出方式不同,数据输出有两种方法:信息系统各个子系统和财务管理系统各具体模块相互的数据传输方法和面向对象的展示方法。经过程序运行后,呈现给用户的结果也分两种: 图形和报表。该模块主要实现数据的输入和输出目标。模块功能:数据输入功能;数据输出功能。

(2)信息查询模块。该模块主要实现的是用户对医院财务情况根据需要进行查询的功能,该功能的主要对象是和医院直接相关联的人员,如医院领导层、医院财会从业人员、医院普通工作人员、患者等。为了让不同层次的用户都能方便的操作该系统,系统设计者在设计时追求良好简洁的界面、优秀的人机交互系统、方便的操作流程。在菜单选择项上追求简单化,尽量避免复杂的层层嵌套式菜单, 一般最多设计两个下拉菜单。除了常见的菜单式查询方式外,用户在操作时系统还会弹出相应的对话框,让用户根据需要自行选择。此时需要设计者赋予用户必要的权限, 用户只有在各自的权限范围内才能进行需要的操作,这样就大大提高了系统的安全性。集团医院财务管理信息系统查询功能运行界面如图3所示。

随着触屏技术的发展和研究,医院查询界面除了上述传统方法以外,还有另外一种方法,就是触屏式查询界面, 该方法更为先进和智能,能极大地促进医院财务信息的公开和透明,对集团医院财务管理水平会起到较大的促进作用。该系统由两部分组成:带有触摸屏的电脑和装有各种电子原件的触摸柜。核心元件是触摸查询系统的输入装置包括驱动程序、电路、触摸屏三个组成部分,其操作形式和多媒体类似,具有良好的人机交互功能,方便用户快捷有效的查询。当使用ID卡以后,该系统便具有了类似ATM机的功能,集查询和金融功能于一身,大大拓宽了系统的应用领域,具有较大的实际意义,该查询流程如图4所示。

该模块主要用于不同客户根据需要进行信息查询,利用该模块,客户还可以进行身份识别,触摸屏查询方式还可以借助ID卡进行相关金融操作。

(3)财会管理模块。该模块的主要功能是对医院运行过程中产生的财务相关信息和数据包括财务支出、收入、 财会报表、会计批露信息等进行汇总、收集、分析、对比、修改、整理和更新等,为下部财务操作与政策调整储存完整清晰的财会资料和翔实的财会数据基础。该模块对包括报表和数据在内的财会信息要求比较严格,需要这些资料在统一的标准和规范下操作,避免了日后繁琐的数据调整和修改,减少了大量工作量,同时数据准确可以方便不同类别的报表和数据精准对接。由于医院财会涉及的面比较广,系统实际运行的界面也有差异,以门诊收费为例,运行界面如图5所示。

该模块主要实现的功能包括收集各种和财会有关的数据,对财会数据进行定期更新,并将最新数据存储在相应的系统中,最终以标准化的形式呈现给用户。

(4)财务统计模块。该模块主要对经过整理、分析、修改过的财会信息进行统计分析,如分类加成、各类占比计算、各种数据简单收集等,经过初步统计分析后,用户可对集团医院财会现状有个清晰的认识。

(5)财务分析模块。该模块是在财务统计模块对数据和报表进行初步统计分析的基础上,更深层次的对财会相关的各类报表、信息、数据进行深入分析和对比,归纳总结出带有财务管理共性的规律,为财务管理水平的提高提供数据基础,设计流程如图6所示。

(6)总会计师管理模块。医院发展到一定规模后,特别是形成集团医院形式后,财务管理工作变得繁重、面广、量大,其重要性对医院的发展也愈发重要,这个发展规模的医院基本上都设置了总会计师岗位,由总会计师对医院财务运行情况进行统一的管理和把握,对医院财务管理过程中出现的问题进行决策性掌握,对涉及集团医院战略性发展的财务问题,须由总会计师审议签字后报医院最高领导,然后通过财务部门的专门会议进行讨论定夺。对医院各相关部门财务运行情况总会计师有监督的义务和给予指导性意见的权力,医院所有部门的财务批示均要经由总会计师审议决定。因此,总会计师在医院财务管理方面具有绝对的核心作用,对医院财务管理水平的提升具有不可替代的作用。总会计师要发挥好这些功能,必须在对医院财务管理做决策前对财务运行的实际情况进行全方位分析和挖掘,以战略的视野把握管理过程中出现的各种专业外人员发现不了的问题,或者找到财务管理的规律性内容,从而为医院下步的财务管理提供发展方向和思路。除了这些,总会计师还要全权负责医院和财政部门的沟通, 及时领会、深刻把握财政政策,以市场为导向全面抓好医院的财务管理工作。鉴于总会计师的综合性和复杂性,该模块在设计时需要兼顾各种因素,做好全面的决策功能设计,以为总会计师提供较好的思路和准确的财会信息。该模块实现的主要功能是分析挖掘数据库,加入财政部门的最新财政政策,实现对医院整体性财务管理的监管,并对下步财政决策给出合理化建议,辅助总会计师做出正确及时的财务决策。

(7)与其他系统协同模块。集团医院发展到目前的规模,财务管理变得不再单一,任何一个大的决策都涉及医院众多部门,资金流转庞大、相关部门较多、在财政预算时医院的每个部门都会和财务决策有联系,由于各个部门使用不同的系统,因此集团医院财务管理信息化系统在设计时必须考虑到各部门其它在用系统的兼容性,做好系统之间的协同与对接。其核心的就是各相关部门相互协作、相互沟通,全院在同一个标准和规范下进行财务管理,各单位不得擅自使用别的财务管理规范,避免因为标准不一、 规范混乱造成前后矛盾的现象。财务管理系统和其它各个系统之间协调管理流程如图7所示。

该模块主要使用统一的数据格式、统一的行业标准, 实现医院各个系统包括病房系统、设备运行系统、药品储存系统、人员流动系统、后勤保障系统、挂号收费系统的有序连接,保证各系统的平稳运行。

(8)系统维护管理模块。该模块是为了实现系统自身的正常运行而专门设计的用于系统运行、监测、维护的部分。医院规模发展到集团的程度后,系统变得更加复杂,为了使各种设备、设施、系统运行良好,必须加强系统和设备的日常维护、保养,对出现的问题及时进行调整完善,并根据医院发展的需要对一些不能满足需要的设备进行更新, 对落后的功能进行完善。信息系统的大力普及在提高管理水平和效益的同时也使人们对信息系统有了过度的依赖性,一旦系统出现故障或者陷入瘫痪,常常出现举手无错的情况,面对这一问题,需要医院配备专业设备维护人员, 专门负责设备的维护、检测,保证系统平稳有效运行。

三、结论

8.集团信息化建设合同书 篇八

关键词：煤炭企业 安全生产 综合调度 信息化

中图分类号：TD67文献标识码：A 文章编号：1674-098X（2013）02（c）-0-01

目前，随着山西省煤炭资源整合工作逐渐收尾，及企业自身不断并购重组，转型跨越发展，现在保留的煤炭企业绝大部分以企业集团模式存在，而且都形成了分支机构逐步增多、基层单位异地分布的特征，这些都给煤炭企业集团公司的管理带来相当大的难度，这也促使集团公司管理人员必须重视企业内部跨地域、跨行业管控水平的提高，建立适应集团公司不断发展的调度信息管理系统，同时在吸收先进有效的安全生产管理经验的基础上形成一种自己的、独特的安全生产管理模式。从目前各集团公司现已建设的的安全监控系统、产量监控系统、井下作业人员管理系统、视频图像系统、调度通讯系统、通风在线监测系统、执法网系统、调度管理信息系统等发挥的效用看，在监测、预警方面功能比较可靠，在信息收集分析处理方面，对企业安全生产决策助力不大，集团公司要不断完善调度信息管理系统，就必须对这些内容进行整理、归纳、分析，从调度指挥管理的角度对功能要求、建设思路、实施策略等方面具体分析，以指导集团公司调度信息系统建设工作。

1 现状分析及存在问题

各个公司现有系统均未经过系统的规划设计，有的系统为政策要求强制上马，版本较老，误差较多，有的系统功能先进但配套的设施跟不上，还有的功能互相冲突，基本上都是一种独立的、封闭的系统，明显存在很多不足之处，不能达到效用最大化，主要存在问题有。（1）信息共享方面急需加强。由于很多煤矿生产调度信息只限于调度部门内部甚至个人掌握使用，以至于调度信息共享和管理的程度和水平较低，信息经常需要重复记录，影响工作效率，同时也不能交互使用，调度部门的信息不能被其他部门使用，，缺乏共享性。（2）信息统计功能争待完善。不能及时有效地统计某段时间内生产指标完成情况，某个时间段的生产事故等信息，难以对煤炭生产进行科学的决策分析，同时也严重阻碍了调度信息在煤矿生产中的组织、协调、催办落实作用。（3）台帐和报表功能比较单一。现有系统无法根据基础数据及数据关系实时生成报表和生产调度台帐、表现为一是一，二是二，关联性和分析方面欠缺较大，只有通过对动态的掘进工作面调度记录、采煤工作面循环进度表、值班情况表、生产调度日报、月报表等进行分析才可以很直观地对生产进行科学的决策。（4）图纸传输处理能力严重不足，受基层人员操作水平限制，系统图纸多半不能上传，或者只是系统建成时上传一次，以后严重滞后，而且基本上都是静态的模拟图，无法实现及时直观显示生产信息的变化情况。

2 建设思路和功能定位

生产综合调度管理系统是一项综合的、覆盖面广的建设工程，需要有清晰的思路和有效的方法，通过多年工作实践，笔者认为调度信息化就是要把安全管理、生产调度、安全监测、生产过程信息管理、调度指挥集中起来统一管理而实现在集团公司对基层单位安全生产经营信息进行集中管理和统一调度指挥，在功能上必须建立四个中心。

2.1 信息处理中心

通过系统软件，对各分子公司产销存数据、安全监控数据、经营管理指标、安全管理数据、矿图资料统一存储、管理，统一实现对数据的备份管理，实现数据共享，集中分析、信息汇总上报、最终使高层管理者能够直接用于决策。

2.2 生产指导中心

远程监视各分子公司生产一线，主要运输和工艺流程，重大危险源等，实时把握生产计划和重点工程进度等信息，对照技术档案与矿图、设备管理等综合信息的管理，及时有效地下达生产调度指令。

2.3 安全管理中心

一是通过煤矿安全监控系统的远程实时监测实现报警和事前控制；二是对安全隐患排查、事故分析、点检和巡查内容进行跟踪调度；三是通过井下作业人员管理系统对各矿井下人员进行定位、对通风、排水、供电等系统实时监测，按公司统一规划实现质量标准化要求。

2.4 应急指挥中心

通过调度信息、调度电话、调度视频的融合，建立集团公司多级调度通信、视频及电话会议系统、应急救灾指挥系统，满足公司生产调度、应急指挥、远程会议等多种应用需求。

3 目标要求和技术支持

通过对集团公司调度信息化建设进行功能定位，从而确定信息化建设方向和内容，以达到减少成本，提高效率的目标要求，建设符合集团公司自身实际监管需求的综合性信息化平台。具体目标应包括。

（1）全面收集和汇总各分子公司安全、生产、业务数据。

（2）通过系统软件和数据处理功能，就数据为有效的可供参考的信息，要求数据数据传输及时完整，信息分析要有图形和对比，能客观直观表现，可供于公司高层决策。

（3）对基层单位生产现场全方位信息的实时监视与集中调度，熟练应用安全监控系统系统、产量监控系统、视频调度系统，井下作业人员管理系统等，对各分子公司实现高效、灵活的生产调度指挥。

4 结语

调度系统化建设是一项系统工程，覆盖面广、关联性强、专业化程度深，是煤炭企业集团公司的神经枢纽工程，必须有明确的定位和方向，有长远的规划和细致的要求，要结合本集团的组织管理特点，因此必须做到在硬件建设的同时必须加强软件建设，软件要切实符合企业实际，必须有自己和生产管理人员全程参与设计，对现有系统和功能进行有效统合。另外要不断提高企业安全生产管理水平，逐步规范安全生产管理业务流程，注重安全生产和信息化管理复合型人才的培养，才能使企业的调度信息化建设健康、有序，科学合理，不断完善。

参考文献

[1]尹洪胜，钱建生，华钢，等.基于CSCW 的煤炭企业安全生产调度指挥系统[J].煤炭科学技术，2006（2）：59.

[2]崔立成.浅析煤矿安全生产调度指挥平台的功能[J].煤矿开采，2008（3）：43.

[3]岳一领，李东生.基于数据挖掘技术的煤矿远程监控系统研究[J].太原理工大学学报，2005（2）：86.