卓越绩效模式的十三个问题

卓越绩效模式的十三个问题（共3篇）

1.卓越绩效模式的十三个问题 篇一

卓越绩效模式的十一条核心价值观

⑴ 卓越绩效模式的十一条核心价值观

第一条：前瞻性的领导（visionary leadership）；

第二条：顾客驱动的卓越(customer-driven excellence)；

第三条：组织和个人的学习(organizational and personal learning)； 第四条：重视员工和合作伙伴(valuing employees and partners)； 第五条：敏捷性(agility)；

第六条：注重未来(focus on the future)；

第七条：促进创新的管理(managing for innovation)； 第八条：基于事实的管理(management by fact)； 第九条：社会责任(social responsibility)；

第十条：注重结果和创造价值(focus on result and creating value)； 第十一条：系统的视野(systems persective)。

⑵ 卓越绩效模式的 11 条核心价值观的作用

是卓越绩效准则的基石和精髓；

贯穿准则各项要求的始终，是理解与实践准则的基础；

反映了现代经营管理的先进理念和方法，是世界级企业成功经验的总结。

⑶如何理解并实施“前瞻性的领导”？

领导者不仅要关注今天，同时要展望未来，关注明天，运用其权力和影响力确定企业发展的战略和目标并带领员工实现目标。前瞻性的领导应该：

确立组织的发展方向：树立以顾客为中心的价值观和企业文化，明确组织的使命、愿景及较高的组织期望；

制定组织的发展战略、方针、目标、体系和方法，指导组织的各项活动，并引导组织的长远发展；

调动、激励全体员工的积极性，为实现组织目标，鼓励员工为组织做出贡献，做到全员参与、改进、学习和创新；

强化组织道德规范，诚信自律，保护股东和其他利益相关方的权益；

以自己的道德行为和个人魅力起到表率作用，形成领导的权威和员工对组织的忠诚，带领全体员工克服困难，实现目标。

⑷ 如何理解并实施“顾客驱动的卓越”？

顾客驱动的卓越要求将顾客至上的理念体现在整个经营过程中，强调只有得到顾客的满意，留住顾客并赢得顾客的忠诚，才能实现组织的可持续性发展。要实现“顾客驱动的卓越”，就应该做到：

企业的产品、服务质量和绩效是由顾客和市场来评价的；

既要理解今天的顾客要求，又要预计未来的顾客期望和市场潜力； 为顾客创造价值，注重影响顾客满意的因素，与顾客建立稳定的关系，增进顾客满意、忠诚和信任；

尽可能减少缺陷和差错，及时、有效地消除缺陷和错误造成的影响，降低顾客的不满意度；

探索顾客的潜在需求，推动产品和服务的改进和创新，为顾客提供个性化和有特色的产品、服务，实现差异化；

对于变化的和新出现的顾客和市场要求，能够持续地保持敏感，做出迅速灵活的反应。

⑸ 如何理解并实施“组织和个人的学习”？

学习是时代发展的需要，建立学习型组织是迎接新的挑战的迫切需要，是实现可持续发展，提升组织响应、适应和创新能力，增强组织的市场实力和绩效优势以及提高员工满意度的内在需要。具体要求包括：

组织要不断学习新思想、新方法，以持续改进，适应新的发展变化；

个人学习可以提高员工的能力和素质，为员工发展带来新机会，是组织对员工成长的一种投资；

组织和个人需要一套切实可行的学习方法，组织要将学习落实到部门、个人的工作之中。学习内容不仅限于技能和岗位培训，还应该包括意识教育、研究开发、顾客需求研究、最佳工作方法和标杆学习；

开展互相学习和经验交流，在组织内部做到知识共享（KMS）； 强调学习的有效性，要能解决现存的问题。

⑹ 如何理解并实施“重视员工和合作伙伴”？

组织的成功越来越取决于全体员工及合作伙伴不断增长的知识、技能、创造力等，与员工和合作伙伴建立起成功的内部和外部的合作关系，有助于组织借助更多的力量实现自身的发展。具体要求包括：

在内部，要提高员工满意度：对员工的承诺和保障；创造公平竞争环境；对优秀员工的认可；为员工提供发展机会；在企业内部做到知识共享，帮助员工实现目标；营造一个鼓励员工迎接挑战的环境；

在外部，与顾客、供应商、银行、社会团体等建立战略联盟与合作伙伴关系；

建立战略合作伙伴关系的原则是：实现互利和优势互补，增强双方实力和获利能力； 成功的内部和外部合作伙伴关系应建立长远的战略目标，从制度和渠道上保证做到互相沟通，共同认识取得成功的关键要求。

⑺ 如何理解并实施“敏捷性”？

敏捷性，亦即适应快速变化的能力和灵活性，是组织在全球化和日益激烈的竞争市场上取得成功的必备能力。具体要求包括：

电子商务的出现缩短了贸易距离和时间，时间将成为非常重要的指标，时间的改进会推动组织质量、成本和效率方面的改进；

为了实现快速反应，要缩短产品更新周期和产品、服务的生产周期，精简机构和简化工作程序，实施同步工程和业务流程再造（BPR）； 为了满足全球市场、顾客多样化需求，不能满足于简单的“按规定办事”、“按标准生产”，还要有更多的灵活性；

培养掌握多种能力的员工更为重要，以便胜任工作岗位和任务变化的需要。

⑻ 如何理解并实施“注重未来”？

注重未来要求组织不仅仅满足于当前的赢利，还要有长远战略性的考虑，关注影响其发展的短期和长期因素。具体要求包括：

持续增长和市场领先地位能给利益相关方以长期信心； 要制定组织的发展战略，分析和预测影响组织发展的各种因素：顾客期望、新的机会、市场占有率、技术发展、新的顾客、法规要求、新的期望、竞争对手战略；

根据组织确定的战略目标，制定中长期、短期计划，并配置所需的资源，保证战略目标的实现；

为了追求组织持续、稳定的发展，要重视与员工和供应商的同步发展（联盟与合作）。

⑼ 如何理解并实施“促进创新的管理”？

创新意味着实施有意义的改变，使组织的产品、服务和工作过程的改进能为组织的利益相关者创造新的价值。具体要求包括：

创新是对产品、服务和过程的富有意义的变革，为组织带来新的绩效，为利益相关方创造新的价值；

创新不仅仅局限于研究开发部门的技术和产品创新，管理创新也很重要。管理创新包括：思想观念、组织机构、运行机制和业务流程等多方面的创新；

要领导和管理创新，使之融入到日常工作中，成为组织文化的一部分，促使全体员工积极地参与变革（危机意识），管理变革（风险管理），接受变革（能够容忍失败）。

⑽ 如何理解并实施“基于事实的管理”？

组织的运行依赖于绩效的测量和分析，这种测量应根据经营的需要和战略，关注关键过程和结果的重要数据和信息。具体要求包括：

组织的运行和管理依赖于对其过程和最终绩效的测量和分析；

绩效测量指标应与组织的方向、战略保持一致（本身也要评价和改进），应反映顾客满意、运行过程和财务绩效情况并导致其改进；

绩效测量所依据的数据和信息应必须真实、可靠，应包括顾客满意、产品和服务质量、运作效率、供应商和员工发展、成本和财务绩效等；

对数据、信息要进行趋势、差距和因果分析（和自己比、和竞争对手比、和标杆比），采取措施进行改进（PDCA）；

分析可用于多种用途：策划、绩效评价、运作改进、变革管理、与竞争对手或标杆的绩效对比。

⑾ 如何理解并实施“社会责任”？ 一个卓越的组织不仅表现为自身的卓越的绩效和发展，还表现在对社会责任的主动承担和贡献，社会责任是一种新的无形资产和竞争力。具体要求包括：

组织的领导层应重视公众责任、道德行为，履行公民义务，并成为组织的榜样； 组织应恪守商业道德和保护公众健康、安全，注重环境保护，从产品设计和计划制定等源头起做好预防工作；

在发生问题时，组织应坦诚面对，并制定有效的应对方案，尽量减少损害，提供所需的信息与支持以保持公众的知情、安全和信心；

组织不应只是要满足所有国家的、地方的法律法规要求，还应在这基础上不断改进； 组织应在资源许可的条件下，积极从事公益事业，在社会活动中起到引导和支持的作用。

⑿ 如何理解并实施“注重结果和创造价值”？

管理应有明确的目的，卓越组织的管理应通过其关键的结果和创造的价值来体，结果导向是标准精髓。具体要求包括：

结果应当为关键的利益相关者（顾客、员工、股东、供应商和合作伙伴、公众及社区）创造价值和平衡其相互之间的价值；

在制定战略时，组织就应考虑各关键利益相关者的要求，有助于确保计划与行动满足不同的利益相关者的需要；

结果并不仅仅限于利润和营业额，还包括产品结果，以顾客为关注焦点的结果，财务和市场的结果，以员工为本的结果，过程有效性结果和领导结果等 6 个方面综合的经营结果。

⒀ 如何理解并实施“系统的视野”？

管理是一个系统，我们应以系统的视野思考组织的未来，规划和改进组织的管理，使用和优化组织的资源以及协调组织的行动。具体要求包括：

卓越绩效模式的核心价值观和 7 个类目构成了一个相互关联的、互为因果、系统的整体；

要从三个方面系统地管理组织，即“综合（synthesis）、校准（alignment）和整合（integration）”。“综合”要求把组织视为一个整体并在此基础上确立包括战略目标和行动计划在内的关键业务要求。“校准”要求应用卓越绩效模式所规定的各项要求之间的关键联系来确保计划、过程、测量指标和行动之间的一致性。“整合”构筑在校准之上，意味着组织绩效管理系统的各个要素以协调、互为支撑的方式运行。

2.卓越绩效模式的十三个问题 篇二

追求卓越绩效

延锋伟世通汽车饰件系统有限公司

延锋伟世通汽车饰件系统有限公司是上汽集团股份下属的华域汽车系统股份有限公司和美国伟世通国际控股有限公司共同投资、股比为50%和50%的专业汽车零部件公司。业务领域覆盖汽车内饰、外饰、座椅、安全和电子系统。

公司成立于1994年，投资总额为 2.2亿美元，总部位于上海漕河泾新兴技术开发区。公司立足上海，并在全国各主要汽车生产基地周边建立工厂，为客户提供就近的即时化供货和服务。

公司将“成为世界上最好的汽车零部件供应商”作为愿景，始终以顾客为关注焦点，不断进取，锐意创新，公司业绩连年上升。从合资初期1994年年销售收入2.8亿发展至2011年年销售收入超过353亿、出口达6.7亿美元。五大系统产品市场份额均位列全国三甲。同时公司也得到了客户、政府和社会的肯定，履获客户优秀供应商、上海市及行业协会先进称号。于2002年、2011年先后两度获得了上海市质量金奖。这些成绩的取得，得益于公司在战略、技术、管理等全方面实施卓越模式。

一、清晰的战略是公司迈向卓越的指针

随着各国汽车零部件商纷纷进入中国，零部件业的竞争日趋激烈，这给延锋伟世通的发展带来了机遇和挑战。为适应中国汽车市场的竞争和发展格局，更好的服务顾客，应对市场竞争，促进公司发展，公司合资双方于2001 年4 月正式提出“一个平台”的战略主张，即将延锋伟世通公司作为统一的战略发展平台，一个拳头出击，共同拓展国内外两大市场。公司先后与美国江森、美国百利得、法国Plastic Omnium 公司合资，扩大国际间的合作，在不同产品种类与合作外方实施“一个平台”共同发展的战略。同时，实施两个“三级跳”的战略发展步骤，即做大“三级跳”和做强“三级跳”。做大“三级跳”：2006-2010，主导国内市场，通过出口方式成为有影响力的海外客户供应商；2010-2020，逐步设立和完善海外布局，成为国际零部件供应商之一；2020-：成为国际主要的零部件系统供应商。做强“三级跳”： 2006-2010，在各方面做到国内一流，成本具有竞争力，多项产品做到中国最好，成为客户首选的供应商；2010-2020，建设具有原创技术的世界级技术中心，具备支持全球业务的技术能力和管理能力；2020-：保持在全球同行中的领先地位。通过两个“三级跳”，使公司做强技术，做大市场。至今在全国建立了80余个生产基地，建立起自己的产品设计能力和可移植的整合型内部管理系统。

在发展过程中，清晰而又正确的战略指引着公司不断前进、勇攀高峰。同时，通过实践与经验的积累，公司也总结出了一系列制定清晰而又正确战略的方法和流程。

1、定期更新，保持战略与时俱进

结合产品的开发周期、生产能力建设周期，确定公司战略规划跨度为5 年。每年年初，公司制定并滚动更新未来5 年的发展规划，递交上半年董事会审批；每年下半年，公司结合上半年批准的5 年战略规划、当时的内外部情况分析和预测，确定下一的具体经营目标和工作计划，并在董事会上进行汇报、审批。

2、分析内外部环境，制定公司战略

公司战略的制定是在充分分析企业内外部环境的基础上进行的。针对每一类的内外部环境，公司都确定了相关部门对法律法规研究、国家政策研究、客户需求研究、市场与竞争环境研究、供应链研究、技术发展趋势研究、资源分析、管理能力分析、竞争优势分析和市场份额等信息进行收集和分析。

3、运用SWOT分析，形成战略目标 SO（优势机遇）战略

• 整零协同：通过与OEM 的同步开发，前期介入，获取更多的业务 • 完善布局：把握OEM 的新一轮战略布局，适时跟进，布局二三线城市 • 海外拓展：抓住集团海外拓展的项目机会，跟随自主品牌OEM“走出去” • 内外协同：利用北美与欧洲的资源，全力争取全球平台业务 WO（劣势机遇）战略

• 重要客户的业务拓展与紧密型资本关系建设，融入其核心供应链 • 传统业务和外饰、电子、安全业务的“打包”，推进“塑电一体化”模式 • 业务结构平衡：提升业外客户业务的比重，提升外饰、电子、安全业务比重

ST（优势挑战）战略 • 原创技术的研究；电子化、轻量化、安全环保的趋势

• 联合五大业务资源，提升集成设计开发能力，强化模具设计能力与制造效率

• 各技术中心的能力建设，高新技术企业的复评

• 保持财务的稳健性，抵御短期内市场增速减缓的系统性风险 WT（劣势挑战）战略

• 运营效率的提升：精益投资，寻求降本机会，提高劳动生产率

• 统筹管理：增强总部的服务与管理职能，进一步梳理和优化各业务单元的管控模式，发挥公司整体的协同效应

• 高素质人才的吸引、保留和激励，现有员工的能力提升

二、领先的技术是公司迈向卓越的基石

公司已建立汽车内饰、外饰、座椅、电子及安全系统五大技术中心。具备概念设计-工程设计-制造-供货的全价值链服务能力、系统开发能力；具备全球车型平台开发能力；具备与客户同步开发的能力。

同时公司不断加强实验室能力建设，2002 年3 月率先在业内通过了中国实验室国家认可委员会(现为中国合格评定国家认可委员会，简称CNAS）的认可，对外可以独立承接各类检测项目。2007 年9 月，公司EMC 实验室通过美国实验室认可协会（A2LA）的认可，成为国内第一家获得美国实验室认可协会A2LA 和AEMCLRP 认证的汽车零部件生产企业。公司实验室具备全套内饰系统(包括电子系统)的设计验证（DV）能力和工艺验证（PV）能力。

公司通过与行业标杆进行比较、提供完善的开发体系来不断提升技术能力，推动产品开发过程的结构化、标准化，进一步融入整车企业先期同步开发，主动集成合作伙伴的全球资源，跻身世界汽车市场的“竞技场”。

1、公司通过各种渠道，与行业标杆进行比较：

通过与国内主流主机厂的共同研究课题，了解主机厂的未来需求，借助主机厂对材料供应商的控制及影响力，加速公司的新材料应用及研发。

通过参与国际主机厂的全球业务争取，用延锋原创技术与竞争对手较量，将原创技术形成从研发到项目应用的转化。

通过对德、日、美同行的开发和制造能力环节考察交流，了解延锋在国际上内饰设计和制造技术所处的地位。细化对标工作到注塑节拍的分解、设计验证的条目、竞争对手产品重量与结构分析等。全方位探寻提高技术的机会，为提高公司可持续的竞争力而制定有依据的战略举措。

通过在伟世通内技术交流与考察，了解不同地域的前期研发课题，在技术平台中充分获取各地域的经验和教训，为加快自身前期技术研发提供丰富的信息参考和试制资源。

2、提供完善的开发体系

无论是前期研究项目的方案制定过程中的概念开发过程（CDP），还是项目研发中的YFVDS 流程，都为公司技术开发提供了完整的体系。为确保已定点项目的按时按质完成，公司建立了定期工程审核等制度。核心工程队伍的定期技术评审，为技术方案的计划、论证、验证及实施过程提供了技术可靠性的有力保障。同时，组织专业人员进行前期研究项目，通过对内饰领域世界前沿技术的跟踪，建立公司原创技术和持续创新技术的革新，使公司技术能力始终处于国内领先，并争取赶超国际同行。这些前期研究项目的开展，通过技术路径图的定期审核来管理和跟踪。从2011 年起，公司学习伟世通创新研究项目流程，运用更规范的、适合前期研究项目的关控评审，来确立项目、评估方案、进行可行性论证，确保从研究到项目运用都有一系列规范而充分的技术论证。

三、全面的绩效监控是公司迈向卓越的明镜

为配合公司战略的实施，2007 年公司引入平衡计分卡工具，并形成了与之相匹配的经营审核机制。目前该工具已经发展成为公司对经营活动进行全面测量、分析、改进不可或缺的战略管理工具。通过运用该工具，提供给管理者广泛、丰富的管理及决策信息，帮助公司各级管理层及时发现经营中的短板，不断改进，挑战自我。公司通过系统地策划来收集数据、设立目标、分析及评价。

1、建立机制，确保数据收集

为确保平衡计分卡系统的有效运用，公司明确了业务质量系统部作为该系统的总体策划和数据收集部门，全面负责从指标体系的策划，到各指标统计口径的统一，以及后续数据收集审核的整个过程。

为了保证数据的一致性和准确性，公司对每一项指标进行定义、注明公式，收集案例，编制教材，落实责任部门。

此外，为了进一步提高数据质量，对各项指标实行了上报部门和审核部门分立的制度，即由各子公司的部门上报原始数据，系统自动计算生成各结果指标，由总部对应的职能部门对不同指标进行审核批准，确保公司内数据的统一性，也帮助各职能部门及时了解各子公司对应条线的运行情况。

2、充分应用对比数据和信息，有效设立绩效目标

每年年底，公司启动平衡计分卡的指标调整和目标确定工作。在目标确定时，综合考虑下一公司战略目标、各子公司去年同期和历史数据比较、行业标杆水平、可获得的竞争对手数据后进行确定。

3、绩效的分析、评价

公司通过定期经营审核的方式，实施对下属公司的绩效监控和分析。公司高层（总经理、副总经理）及相关部门（业务质量系统部、财务部和其他相关部门）根据子公司情况不同进行月度和季度的现场经营审核。该经营审核中，由各子公司对平衡计分卡中的各项指标的目标达成情况、全年预测情况进行汇报分析。除了关注未达成目标的指标的分析和整改外，还特别关注全年滚动预测情况，对于全年预测可能不达标的指标，共同探讨预防和弥补的措施，必要时由总部协调资源，协助各子公司达成目标。

在经营审核会上，除了借助平衡计分卡对各子公司的经营运作情况进行综合、全面、系统地评审，及时发现管理上的短板外，还根据各公司的历史情况和未来规划，设立了专项汇报专题，聚焦这些“短板”的改进，并对此进行持续深入的分析和跟踪，必要时由总部职能部门在整个公司内协调资源，帮助各子公司开展改进工作。

除了经营审核会外，公司还通过执委会、经营委员会、各条线专题审核例会等多种方式，分层次分条线地分析和评价公司各项绩效水平，并及时采取措施，实施持续改进。

四、先进的管理系统是公司迈向卓越的保障

1、不断完善的管理体系，规范员工的行为规范

早在1996年，公司就意识到要提高管理水平就必须采用国际化的管理体系标准来规范公司的管理。因此，从1997年至2001年，我们先后按照国际质量（ISO9000、QS9000、VDA6.1、ISO/TS16949）、环境（ISO14001）和职业健康与安全（OHSAS18001）管理体系标准的要求建立了公司管理体系并通过认证，提高了质量水平，节约了资源耗用，减少了安全事故带来的经济损失，更提高了企业的综合管理水平。2002年也被上海市政府授予质量金奖。2003年，公司管理层又意识到由于三大体系的侧重点不同，难以覆盖到企业经营管理的各个方面，片面强调三大体系难免造成企业对某些职能的忽视，如财务、人力资源开发等方面，难以保证公司的全面发展。在这样的情况下，公司急需建立一套综合的企业业务管理系统，覆盖质量、安全、环境、财务内控等多方面的要求，全方位地提高经营质量。为此，于当年7月建立了公司业务运作系统，该系统以PDCA（计划、实施、检查、行动）循环为指导思想，采用过程方法，兼顾顾客及各相关方的利益。该系统分为：规划监控、产品开发、生产运作和资源管理四大部分，覆盖了公司经营管理的方方面面。2005 年起，公司在传承各项国际标准和外方管理经验的基础上，融合了企业自身发展特点和管理思路，借助推进卓越绩效管理模式，进一步提高了企业综合管理水平，保障了从一地发展到多地域快速发展的企业管理需求。2008 以来7 个项目获得上海市重点产品质量振兴攻关成果奖。汽车饰件产品获得了上海市名牌产品、上海市用户满意企业和用户满意产品的称号；公司先后被评为上海市及全国推行卓越绩效模式先进企业，上海市六西格玛管理优秀推进企业、全国机械工业质量管理小组活动优秀企业、上海市质量管理小组活动优秀企业、上海市文明企业、机械工业现代化管理企业、全国实施用户满意工程先进企业、全国百佳汽车零部件供应商等多种荣誉。

2、先进的信息系统平台，使公司实现信息化管理

根据做大做强的战略，公司重视产品开发环节的信息化应用。2007 年PDM产品Teamcenter 上线，该系统实现了工程BOM 管理、设计数据管理、变更管理、异构CAD 环境下的协同开发、DMU 数字化样机及可视化、工作流管理等功能，大大缩短了数据查询和共享的时间，规范了设计审批流程和工程更改流程，提高了数据的安全性和准确性。

在日常经营方面，为响应客户计划的变化，并及时传递到整个供应链，公司打造了以ERP（企业资源计划）为核心，以MES（制造执行系统）为补充，以SV 为延展的敏捷供应链管理系统。ERP 系统选择的是QAD，该系统覆盖销售、采购、计划、制造、财务各个领域，MES 系统由延锋伟世通IT 团队自主开发，以QAD 作为基础数据来源，在物料管理、制造过程管理、客户计划管理、供应商进货管理等方面进行补充扩展，使其更符合敏捷供应链及现场管理要求。MES 的实施，特别适合模块化供货模式，库存周转率大幅度提高，基本实现零库存，SV 是供应商可视化系统，通过订单发布、订单跟踪、结算信息发布等功能，增加了供应链透明度和敏捷度。

公司依托于EIP，即微软的sharepoint2010，构建了文档中心、报表中心、流程中心和应用系统中心。通过四个中心建设，使公司非结构化数据在文档中心进行管理，使结构化数据如ERP 和MES 的数据通过数据仓库在报表中心里实现多维度分析，使公司业务运作系统通过流程中心实现，所有的应用系统在应用系统中心里统一入口，统一管理。

3.卓越绩效模式的十三个问题 篇三

日标准工作时间以外延长工作时间加班费：按不低于小时工资基数的150%支付。休息日加班费：应当安排其同等时间的补休，不能安排补休的，按照不低于日或者小时工资基数的200%支付。

采取集中上班、集中休息的方式安排工作：在综合计算工时周期内，企业应当按照劳动者实际工作时间计算其工资，延长工作时间按不低于小时工资基数150%支付加班工资，法定休假日加班按不低于日或者小时工资基数300%支付。

实行不定时工作制岗位：用人单位可以不支付加班工资。

加班计算基数若合同有约定的从其约定。合同无约定的，以当地标准折算〔不得低于最低工资标准〕。

工时折算〔以有利于劳动者的原则计算〕：每月实际工作时间－法定166.7小时＝实际加班小时数。

实际加班小时数－36小时＝法定休息时间加班小时数〔含法定节假日，若当月有法定节日可剔除另折算〕

总折算工时：法定166.7+36×1.5+休息时间加班小时数×2＝总折算工时〔每月正常加班超过36小时的折算方法。但是若周六日有加班可视其具体情况加减。主要用于超时加班。〕此方法折算工时后，小时工资不再折算。

（劳动法第41条规定的每月延长工作时间不得超过三十六小时是指非休息日延长工作时间，不包含休息日安排工作）

一、“新算法”最大的亮点是提出了“计薪天数”这个概念。“计薪天数”承担起新酬计算基准天数的重任，从此结束了20.92天既是月均工作天数又是计薪天数的历史。

二、月均工作日根据11天法定节假日调整为20.83天，进一步明确了“工作日”的概念，清楚的划分出假日、休息日加班的界限，多于工作日的出勤要按照规定计算加班工资。此概念与考勤制度联系紧密。

三、明确了11天法定节假日为带薪假日，以日计薪的员工在法定假日没有工资的现象将得到缓解。当然21.75天的计薪基数使加班工资略有下降。“计薪天数”明确了日工资的计算标准，为薪酬计算提供了有力的依据。此概念与薪酬计算规则联系紧密。

四、综上，HR的薪酬和考勤制度在数据上有了明确的法律依据，在“工作日”的基础上根据“计薪天数”确定的日工资标准来计算薪酬，使HR的工作进一步得到规范。“新算法”的实用性由此得到体现。

问题一：20.83天是不是只是指月工作日？不用这个计算工资？如果计算工资的话，就用21.75天算？是不是只有加班、法定假日工资按21.75天算，其余的都按照20.83天算呢？

答： 可以说20.83天与计算工资没有直接关系，但是20.83天是计算出勤天数的基准！新算法明确规定了21.75是计薪日，所以21.75天是用来计算日工资的基准！明确了“出勤天数” 和“日工资”，接下来工资如何算就简单了。

法定假日现在为带薪假日，平时加班、休息日加班、法定假日加班都是按照21.75天计薪日得出的“日工资” 来计算加班工资。其余的也就是正常工作日、或者是缺勤，还是按照21.75天计薪日得出的“日工资” 来计算工资。

日工资的计算只有一种算法：月工资/21.75天，很明确，再无其他。

应出勤的天数上图中已经列出，是以月均20.83天来衡量的的，也很明确，再无其他。另有HR同仁指出：20.83是全年各月平均全勤天数，21.75是全年各月评价计薪天数，在具体计算工资时，只有21.75参与计算，即，如果约定月工资标准为x，员工正常出勤就可得到工资x。如果缺勤，则得：月工资标准--月工资标准/27.15*缺勤天数；如有加班，则得：月工资标准+月工资标准/27.15*平时加班、休息日加班、法定假日加班天数*相应百分比。

当然，全年各月实际全勤天数不固定，故以上的计算方法则忽略此点；

如果，日工资标准=月工资标准/当月全勤天数 的话，就可以避免其离职时导致的以往多付或少付工资的情况，但由此带来的结果是：正常出勤每月的工资数不恒定。注： 此次全年月平均工作时间和工资折算改动的关键之处在于：

1、原来20.92天为月均工作天数，在实际操作中20.92天既是工作天数又是计薪天数，但是却没有明确计薪天数的概念。

2、新算法明确提出计薪天数的概念，明确11天法定假日为带薪假日，20.83天承担工作天数的职责，21.75天承担计薪天数的职责。事实上是有利于薪酬核算实操的。问题二：举个例子，假如某员工月薪为800元，一月份实出勤26天（每天8小时），本月有元旦一天，正常休息，那么他的加班工资和本月工资是否可以这么算？该员工加班天数为26天－20.83天＝5.17天＝41.36小时（劳动法规定每月加班不得超过36个小时，这样加班算不算违法？

加班工资为：（800元／21.75天）*5.17天＝190.16元

则该员工总工资为：800＋190.16＝996.16元

还是：（800元／21.75天）*20.83＋190.16＝956.32元？

答： 首先要明确的是：20.83天为月均工作天数，是衡量加班的基准，但是20.83天不

直接参与工资核算，因为每个月的实际应出勤天数（工作天数）和20.83天是有差异的，（2008年每月的工作日见上图）

假如某员工月薪为800元，一月份实出勤26天（每天8小时），本月有元旦一天，正常休息，那么他的加班工资和本月工资为：

一月份应出勤天数22天，该员工实际出勤26天，元旦休息，所以： 该员工加班天数为26天－22天＝4天＝32小时（符合劳动法规定每月加班不得超过36个小时）加班工资为：（800元／21.75天）*4天*1.5＝220.67元（加班工资按照平时加班150%计算，这里假设为：都是平常加班，没有周末（休息日）加班的情况，全部按照150％计算，方便解释。如果加班发生在1号以内的应按300%计算。）

则该员工总工资为：800＋220.67＝1020.67元。

另有HR同仁指出：此处的这个800元，应该是一个月内应出满勤后的工资：即1个月内除周六周日双休日和本月内的法定假日后满勤，即可得800元。还有这里讲了每天都是8小时工作，那么这里的应出勤即1月内的周一到周五的出勤天，4天是加班，应该是上了4个周六或周日的班，这里的加班费是按2倍计算的，而非平时加班的1.5倍计算。所以：员工的总工资为800+加班费800/21.75*4*2=1094.25元。（个人认为，说得很有道理。）

问题三：某公司一线员工实行计件工资，元旦正常休息，元旦这天工资该按何标准作补偿？如：基本工资150元，满勤奖100元，计件工资按30元/天（假定每天完成定额），1月出勤26天（除元旦应出勤22天）。工资=150+100+22*30+（26-22）*1.5*30+30（作为元旦计件补偿）=1120元，合法吗？

答： 一般来讲，对于实行计件制的员工而言，计件即意味多劳多得，上一天班拿一

天钱，既然元旦正常休息，就没有工资补偿。

1月除元旦，应出勤22天，实出勤26天，显然4天加班应该是4天周六或周日，根据国家规定，应按日工资的1.5倍支付，即工资=150+100+22*30+（26-22）*（1.5*30+30）=1210元（但实际上很多单位都是这样算的，即工资=150+100+22*30+（26-22）*1.5*30=1090元）

问题四：利用“倒扣法”来计算新入职的员工底薪,合理吗？请看以下例子：是以按以前计薪天数20.92，（如果该员工1月7日正式上班,底薪为800元)）1月底薪工资=800-(800/20.92*4)=647.0

4现在计薪天数更改为21.7

51月底薪工资=800-(800/21.75*4)=652.87

答： “扣减法”：实发工资=应发工资（月）-应发日工资×未出勤天数；“累加法”：实发工资=应发日工资×出勤天数；

显然，“扣减法”的计算方法中需要直接引用“应发工资”工资这个数据，而一般来说“应发工资”这个数额是固定的（比如800/月），实际上由于每月工作天数不同而“应发工资”额也是不同的，但是日均工资=800/21.75 是个固定的数据，如果用扣减法 计算工资则产生出勤天数与计薪天数不符的矛盾，导致工资数据不严谨。

例如：月工资=800，日工资=800/21.75=36.78，如果在3月份和和7月份某员工请事假一个月，用扣减法计算则会出现问题800-36.78*21=27.62；800-36.78*23=-45.94。同样是请一个月事假应该不发工资，可见扣减法计算的结果是不利于执行的。所以，运用“扣减法”的前提是将月工资（800元）按照每月的实际计薪日进行折算，但在实际操作中没有这个必要。而“累加法”的原则是，上一天班发一天工资，利于薪酬核算实际操作。

另有HR同仁指出：运用累加法计算缺勤也有问题：例如：08年7月份正常出勤天数应为23天，某员工月薪1000元，7月请事假一天，则其7月出勤为22天。如果按累加法来计算该员工7月的工资则为：(1000/21.75)x22=1011.5元，也就是说，该员工请假一天，公司还应该多发他11.5元钱。（个人倾向于用扣减法来计算缺勤后的工资。）“也就是说，该员工请假一天，公司还应该多发他11.5元钱。”如果不请假，那么则发的更多，累加法的意义在于干一天活拿一天钱！

员工考勤不能以月工资/21.75天×出勤天数来算,因为如果这样你的日工资是全年平均的21.75天了,而你的出勤天数是根据当月的一个实际天数了,你的日工资的计算方法与出勤天数已经产生矛盾,所以是以扣减法是合理公平的,因为你全年的日工资都是不变的。

（1）、表格中应发工资一栏中，比如说1月份工资应发为845.98元，那如果员工全勤的话我们应该给员工的845.98元还是800元？（标准不同，按全年来算，结果相同。）

（2）、2月份也是一样的，全勤的话是按照735.63发吗？再有假如本月有1天请事假，按照公司规定扣除1天的工资，那就是800/21.75*（20-1），对不？

（3）、按照以上算法的话，以后请假得在月计薪日相对多一点的当月请假，这样的话感觉工资扣的还少一些，其实全年算下来还是一样的。（全年算下来的确是一样的，但是工资是按月发的，而每月人员又是流动的，所以要精确到月。）注: 二月份以28天计算，方便解释。

明确月工作日和月计薪日的目的最主要应该是为了计算加班工资,计算加班工资只需

要明确月计薪日就可以了,而跟月工作日没有什么关系。

问题五：在零售连锁企业里，一般店铺的员工上班没有采用标准工作制，是实行综

合计算工时制。即每天上班平均会10小时，但每月上班时数不超过法律法规规定的时数。这种情况，我们的计薪系数应该为多少？如，导购员：基本工资为850，1月份加班25小时，其中10个小时为法定假日加班，那她的加班工资应为多少？

答： 不管每天上班几个小时，也不管每月上班时数超不超过法律法规规定的时数，只要是双休日或节假日上班的，都应该支付相应的加班费，只不过双休日、节假日、加点所参照的倍数有所不同（详见问题六）。

问题六：如果把节假日作为计薪日，那就是说节假日虽然不上班，依然发1倍的工资，那么劳动法规定的节假日加班按照3倍工资支付，是不是支付2倍就可以了，因为月工资里已经包含了一倍！（既然把节假日作为了计薪日，企业已经给付了一倍的工资，如果在节假日加班，是否还应该给付3倍工资？）

答： 按劳动法规定应给予3倍的工资。例如：贵公司某员工2000元/月，2007年10月份满勤（国庆按规定休息），则该员工10月份工资为2000元；如果10月1日有加班，则该员工加班工资为2000/21.75*3=275.86元；如果只有10月1日加班，其他休息日和法定假照休的话，则当月工资应为2000+2000/21.75*3=2276元。

注： 法定假日上班一定要发加班工资（加班工资按照300%计算），國家还規定，法定假日上班除支付以上工資外還需給員工調休，但目前大部門制造性企業只給 加班工資算數；休息日上班，单位可以安排补休或者是发放200%的工资。如果安排了补休就不用发放工资了，而且补休或者是发加班工资，选择权在单位；平时加班称为加点，加班工资按照150%计算。

加班工資算數；休息日上班，单位可以安排补休或者是发放200%的工资。如果安排了补休就不用发放工资了，而且补休或者是发加班工资，选择权在单位；平时加班称为加点，加班工资按照150%计算。

问题七：既然每个月都有实际的应出勤天数，那么法定给出20.83有什么用处？答： 根据月均工作天数20.83的由来（365-104-11）/12=20.83，可知20.83天这个数是在制度工作时间的计算的规定中出现的，可以理解为：20.83天是针对月综合计算工时而定立的一个参照基数，季综合工时、年综合工时也依次类推。所以，20.83在标准工时中并不具有其实质的作用，意义在于从法律上界定了月平均应出勤天数。问题八：象我们公司倒班的人员,1月份,出满勤252个小时,按照最新的工作日小时数20.83*8=166.64小时算,超过了252-166.64=85.36小时,(超过国家规定了,但这是员工集体讨论的结果)如果假设一个员工的工资是1000元,那么1月份他的工资这样计算是不是对的?

加班工资=1000/(21.75*8)*85.36*1.5=735.86元,1月份工资=1000+加班工资=1000+736.86=1736.86元。

我认为这样做工资是正确的,因为每个月的工作日不同,直接用平均工作日20.83日应该更准确.要不然,每月都按实际工作日(比如1月22天,2月又变18天了)计算,公式中的基数总变化,其实更不利于工作。

答： 标准不一样而已，其实年平均结果都是一样的，个人认为，此计算方法可行。问题九：我公司倒班人员上午倒班人员工作5个半小时,下午倒班人员工作5个半小时,逢节假日不休息，请问如果全月总工时不超,逢节假日双休日是否还应付加班工资?答： 每个企业根据自身生产情况，可自行安排作息时间。对于倒班人员而言，双休日上班，不管全月总工时超不超，单位只要安排其调休即可，至于加班工资则可以不付；但对于非倒班人员而言（如8小时/天工作制），则既要安排调休，又要支付加班费。节假日是国家规定的带薪假日，即使全月总工时不超，也应照常支付加班费。

问题十：我们单位大多数岗位属于综合计时类的性质，如果依法设定工作时间，是不是必须严格按照每月20.83天来计算，超时都必须计为加班。如：我们某岗位现在为两班倒，上一天一宿，休一天一宿。时间为：8：00——12：00 13：00——17：00 18：00-23：00 05：30—8：00 即每个班次为15.5个小时*15个班次/月=232.5小时。如按20.83天计算，每天8小时，全月累计为20.83*8=166.64小时，那么我们目前就超时了232.5小时—166.64小时=65.86小时/8小时=8.2325天，也就是说应该多支付至少8天的加班工资，是这样理解吗？

答： 综合计时类单位来说，可以采取月平均工作日20.83天来计算，而且也更方便管理

问题十一：

年工作日是250天，年记薪日是261（250+11），也就是说，全年工作了250天，要给261天的工资，或者说，平均每月工作20.83天，要给21.75天的工资，月工资标准/21.75*21.75=月工资标准，所以加班或出勤不够，要以工资标准为基础做相应的加减，否则，如按照出勤天数*月工资标准/21.75的公式，则出满勤时20.83*月工资标准/21.75就不等于月工资标准了；但是，按照上面的计算方式，就可能出现全年出勤0天，却要支付11天的工资，这就是11天的带薪公休假？也不合理！或者，加班的按标准工资加加班工资计算，出勤不够的按出勤天数*月工资标准/21.75计算？？？迷惑，不理解国家把年工作日和年记薪日分别计算的原因（如果相同，则不会出现上述悖论），请高手指点！

答： 对于这个问题，上面已经讲过，出勤天数*月工资标准/21.75和20.83*月工资标准/21.75只是两种不同的标准而已，从年平均来看结果是相同的。至于出现全年出勤0天，却要支付11天带薪公休假的工资的问题，如果公司某员工全月或全年请假，则视为出勤天数为0，其他情况则照常支付。

问题十二：

李某月工资1000元，2月11日入职。平常加班30H。2月应出勤时数为21天X8H/天＝168H，缺勤时数＝6天X8H/天＝48H，实出勤时数为15天X8H/天＝120H，则李某2月份工资应为1000/168*120+（1000/（21.75*8）*30*1.5）＝972.9元。如果以20.83天算，则会出现2种情况：

1：｛1000-1000/（20.83*8）*48｝+（1000/（21.75*8）*30*1.5）＝970.62：1000/（20.83*8）*120+（1000/（21.75*8）*30*1.5）＝978.7

这样的话，2个依哪种为准呢？

答： 这两种方法还是“扣减法”和“累加法”的区别，详见问题四的有关解析。另外，员工加班不能以“平常加班30H”笼统概括，应该根据“问题六备注”的不同情况加以区别。

请教请假工资计算﹐如下是否合法﹕设一基本薪资为﹕800元的员工﹐当月应出勤22天﹐该员工请假13天﹐另周六加班8H﹐目前我厂其工资计算为﹕基本薪资= 800元-800元/22天*13天=327.3元﹐加班费=800元/21.75天/8*2倍*8H=73.6元，综上得当月工资=327.3+73.6=400.9元。

我个人是这样计算：基本薪资= 800元/21.75天*（22天-13天）=331元，不知是否正确？

答： 仍然是“扣减法”和“累加法”的区别。

问题十四：

我司有部分员工执行四班三倒,每班八小时.按照正常排班,每月他们上班的天数大约是22天左右.有时可能为24天.(大月)逢法定节假日或者周六周日他们照样上班.那计算工资时,我们是这样算的:假定该员工月薪为3000元,若员工当月出勤22天(含1天法定假日),则该员工当月应得工资为:3000+3000/21.75*(22-1-21.75)*2倍+3000/21.75*1*200%,大家看有没有什么问题?

补充：我举的例子员工当月出勤天数不太合适.现假定员工当月出勤24天,(含法定假日1天),则他应得工资为3000+3000/21.75*(24-1-21.75)*200%+3000/21.75*1*200%。上面他的应得工资为三部分:

1、满勤工资3000,2、超过21。75天的为2倍的加班工资，3、法定节日三倍的加班工资（第一部分里已含100%的工资）楼主这里是不是少算了休息日加班工资？“3000/21.75*(24-1-21.75)*200% ”事实上可能是出勤超过21.75天，但是并没有加班。“现假定员工当月出勤24天,(含法定假日1天),” 理解为：正常出勤23天，没有休息日加班。计算：3000/21.75*23+3000/21.75*1*200%答：

1、不同的加班情况有不一样的支付系数，应该区别对待；