特许经营与连锁加盟的区别及细节

特许经营与连锁加盟的区别及细节（精选6篇）

1.特许经营与连锁加盟的区别及细节 篇一

经营与管理的区别

1.经营是市场功，管理是内功，要外抓市场，内抓企业。

2.具体内容不同：经营指商品经营，资产经营，资本经营；管理指制度管理，机制管理，企业文化。

3.搞好两者的关键和重点不同：经营以时常为纲，管理以人为本。

4.产生根源不同：经营是市场经济的产物，有上百年的历史；管理是计划经济就有的，集体劳动的产物，从原始社会至今，有上千年的历史。

5.在学科上，管理包容经营；在企业内，经营包括管理。

6.经营以市场为导向，天天在变；管理不能天天变，相对稳定。

7.经营是保密的，不能照搬，更趋向艺术；管理有模式，不保密，可以买得到，更趋向科学。8.经营是经济法人，企业家要考虑的，管理是一切组织共有的。

9.经营解决的是方向，战略，市场，效益，管理解决次序，纪律，积极性，效率（人，财，物）。

10.经营研究市场，是为了创造利润，赚钱（开源）；管理研究降低成本，属于省钱（节流）。11.对企业的重要性不同：在经营上，方向性错误绝对不能犯；在管理上，犯错是局部问题。

12.经营向管理要效益，管理为经营做后盾，再好的经营没有良好的管理多是徒劳的。

2.特许经营与连锁加盟的区别及细节 篇二

一、新型农业经营主体的基本内涵和主要类型

新型农业经营主体是指具有相对较大的经营规模、较好的物质装备条件和经营管理能力, 劳动生产、资源利用和土地产出率较高, 以商品化生产为主要目标的农业经营组织。新型农业经营主体既包括农业产中环节的生产经营组织, 也包括为在产中环节提供各种服务的经营组织。其主要特征有:一是适度经营规模, 二是专业化生产, 三是集约化经营, 四是市场化程度高。

新型农业经营主体的类型主要包括专业大户、家庭农场、农民专业合作社、龙头企业和经营性农业服务组织。

二、新型农业经营主体之间的联系与区别

各种新型农业经营主体之间既有联系又有区别。他们是不同类型的经营主体, 在农业生产发展实践中承担着不同的角色, 其定位也不同。

㈠农民专业合作社、家庭农场、专业大户之间的联系与区别农民专业合作社是劳动者为减少中间费用, 保护自身利益, 发展生产而共同出资兴办的农村经济合作组织, 它的组织原则是自愿参加, 民主管理, 按章程经营和处理成员之间利益关系, 实行“风险共担, 利益共享”的原则。家庭农场一般是指以家庭成员为主要劳动力, 利用家庭现有土地, 并采取土地租赁的办法, 拥有一定土地规模、注册资金, 以现代化的科学技术和装备、科学管理方法、现代化的经营理念, 生产集约化、农产品商品化。实行独立核算、自主决策, 以农业收入为家庭主要收入来源, 具有法人资格的新型农业生产经营主体, 是当前我国现代农业的基本主体。专业大户更多的是围绕某一种农产品从事专业化生产, 从种养规模来看明显地大于传统农户或一般农户, 由于没有明确的概念和严格的界定, 有时也将专业大户称为种养大户。

农民专业合作社、家庭农场和专业大户, 都是通过现有土地和土地租赁、资金聚集进行农业生产经营的经济实体。农民专业合作社和家庭农场具有法人资格, 而专业大户不具有法人资格。农民专业合作社是家庭农场、专业大户的主要服务主体, 家庭农场、专业大户是农民专业合作社的重要组成, 家庭农场主要来源于农业专业大户, 是农业专业大户的升级版。家庭农场、专业大户生产规模较大, 基于分工的生产专业性较强, 农业生产的各个环节之间的联系也很紧密, 但是面临着较大的市场风险和自然风险。农民专业合作社具有带动农户、组织大户、对接企业、联结市场的功能, 发挥其提升农民组织化程度的作用, 可以为家庭农场、专业大户提供资金、信息、农业技术、农业生产资料和农产品的供销、农副产品的初加工和深加工等全方位的社会化服务, 增强家庭农场、专业大户的技术风险、自然风险和市场风险防范能力。

农民专业合作社、家庭农场、专业大户各具特色、各有优势, 都有各自的适应性和发展空间, 都是新型农业经营体系的有机组成部分, 是相互补充、相互促进、相互融合的关系。

㈡农民专业合作社与龙头企业之间的联系与区别龙头企业和农民专业合作社都属于企业性质的经济实体组织, 都具备进入市场经营的法人资格, 都普遍采用现代企业的经营管理制度, 二者对农村经济发展不同程度都起到了促进作用。特别是龙头企业领办的农民专业合作社, 更是带动农户走向产业化发展。龙头企业和农民专业合作社之间的关系是相互促进, 但又相互制约的。农民专业合作社的建立, 稳定了龙头企业的原材料供应, 降低了龙头企业成本费用, 促进了龙头企业的发展。同时龙头企业为农民专业合作社提供了发展资金和技术支持及稳定的销售渠道, 促进了农民专业合作社的发展。

龙头企业与农民专业合作社在本质上又有着很大的区别。一是建立的依据不同。龙头企业是依据有关企业法律法规建立起来的, 而农民专业合作社是依据《合作社法》成立的互助型经济组织;二是与成员的关系不同。龙头企业与成员之间的关系是劳动雇佣关系。而农民专业合作社是劳动者的联合, 成员是合作社的主人;三是决策方式不同。龙头企业是资金的联合, 出资者越多, 权利就越大, 而农民专业合作社, 实行一人一票制, 成员之间具有平等权利;四是分配机制不同。龙头企业所获得的净盈利按股份额度分配, 即按资分配, 而农民专业合作社经营所获得的净盈利主要按成员与合作社之间的交易额分配, 即按劳分配;五是利益核心不同。龙头企业是为了企业本身追求更大的利益, 得到更多的利润, 出资人获得更多的分配额, 对员工给予的是劳动报酬, 而农民专业合作社面向市场追求利益的结果是为成员获得更多的盈余返还, 追求的是农民面对市场的话语权;六是退出方式不同。龙头企业的出资人退出时, 股金不能退回, 只能以内部转让股权的方式退出, 而农民专业合作社的成员享有入社自愿、退社自由的权利, 退出的同时, 还可以按照章程规定的方式和期限, 退还记载在该成员账户内的出资额和公积金份额。

㈢专业性农业服务经营组织对其他新型农业经营主体的作用专业性农业服务经营组织, 是指由若干自由人经过履行政府所规定的各种手续后, 为农业生产提供产前、产中、产后各种服务的专业性组织。近年来随着现代农业建设推进和市场竞争日趋激烈, 产前农资生产、购销企业和产后农产品运销企业开始大举进入农业生产性服务领域, 提供多元化、多层次、多形式的专业化、社会化服务, 成为社会化服务体系的新生力量, 推动着专业性农业服务经营组织发展进入一个新阶段。它们为其他新型农业经营主体和农户提供农机作业、病虫害防治、技术指导、产品购销、储藏运输等服务, 解决了农民一家一户办不了、办不好的事情, 降低了农户和其他新型农业经营主体生产成本, 提高了资源要素利用效率。专业性农业服务经营组织是现代农业的重要支撑, 是满足各类新型经营主体对农业生产、经营服务需要的重要保障, 是构建新型农业经营体系不可或缺的重要内容。

三、合理构建新型农业经营体系

党的十八大报告明确提出, 要发展多种形式规模经营, 构建集约化、专业化、组织化、社会化相结合的新型农业经营体系, 这是今后一个较长时期内中国农业经营主体演化的基本原则和方向。改革和完善农村基本经营制度, 培育新型农业经营主体, 必须综合考虑中国人多地少的特殊国情和当前中国农业发展所处的阶段。

未来中国农业经营主体一定是一个多元主体并存的格局。专业大户、家庭农场、农民合作社、农业产业化龙头企业等新型农业经营主体的出现顺应了当前我国农业发展的新趋势, 在坚持和发挥农业家庭生产经营优势的基础上, 既有效破解了我国未来农业经营主体稳定性和持续性难题, 又通过适度规模经营, 以集约化、商品化促进农业增效、农民增收。因此, 我们应在坚持家庭经营的基础上实现各经营主体的多元互动、多元互补, 着力培育新型职业农民、家庭农场、农民专业合作社和农业龙头企业等新型农业经营主体, 构建集约化、专业化、组织化、社会化相结合的新型农业经营体系;促进农业专业大户的规范、稳定发展, 使其向家庭农场转化;鼓励专业大户、家庭农场联合, 创建专业合作社, 构建新型社会化服务体系, 充分发挥社会服务功能;鼓励龙头企业与专业大户、家庭农场建立长期、稳定、紧密的利益联结关系。建立形成联合种植大户、联合家庭农场、家庭农场+种植大户、家庭农场+合作社、龙头企业+家庭农场、合作社+龙头企业等多种经营模式, 在坚持家庭经营的基础上, 实现土地规模化种植、标准化生产、产业化经营的运行机制。

随着我国新型农业经营主体的不断发展, 加快构建以承包农户、种养大户和家庭农场为基础, 以农民专业合作社、龙头企业和各类经营性服务组织为支撑, 多种生产经营组织共同协作、相互融合、具有中国特色的新型农业经营体系, 是推动我国农业现代化进程的基本要求和发展趋势。

摘要：党的十八大报告提出, 要构建集约化、专业化、组织化、社会化相结合的新型农业经营体系。目前形成以专业大户、家庭农场、农民专业合作社、龙头企业、农业社会化服务组织等为代表的新型农业经营主体, 如何准确把握和正确处理这些新型农业经营主体之间的关系, 成为农业经济理论和政策研究的重要课题。本文就新型农业经营主体之间的关联进行了阐述, 并就如何加快构建新型农业经营体系提出了建议。

3.特许经营与连锁加盟的区别及细节 篇三

一位个体经营者的心声：怎样才能经营好量贩式KTV？“我们在这个城市算是最早的量贩式KTV了，开始生意还不错，后来陆续开了很多家，现在就我周围就有7家量贩，还有无数的小歌厅，生意一天不如一天，营业额也比前几年掉了好几倍，现在只能维持„„”

对比之下，“目前宝乐迪量贩式KTV在全国已有120家，进驻京上广深，分布于全国79个城市，是全国最大的量贩式KTV连锁品牌”，各种各样的KTV品牌如雨后春笋般出现，全国加盟连锁兴起，KTV加盟，量贩式KTV加盟，KTV连锁日搜索量已达增长数倍。

KTV的兴起是在上世纪90年代，台湾钱柜KTV于1995年1月进驻内地，自此，KTV产业正式在中国内地萌芽，继而群雄并起，百家争鸣。然而现在却陷入了KTV经营的窘境。为什么之前的朝阳行业，现在却只能勉强维持生计。

为寻求答案，记者特意采访了KTV经营管理中的资深专家。“KTV行业其实是后起的产业，是到了转型升级的时候了，以往的经营方式已经不适合了。”他这样说道。“现在的个体经营问题显露的越来越明显了，经营利润普遍降低了30%左右。个体经营普遍勉强维持生计，甚至很多经营时间在7-8年或者10年的KTV经营商都直接转行了，而新开一家KTV的话很少能活过3年，一般经营2年左右就已经倒闭了。”话语中能感觉到对KTV个体经营的惋惜，一个在KTV行业中奋战了10多年的经营战士。

“或许现在唯一的出路就是KTV连锁化，”在他说话的语气中闪过一丝亮光。为何现在KTV连锁化能被看好，KTV连锁化究竟能给企业带来什么？

记者走访多位KTV行业资深经营者，并采访行业专业分析人，终于得到了答案。在实际操作过程中，KTV装修工程是导致个体经营瓶颈的主要因素。在选择装修公司过程中，90%个体经营者都是就近选择装修公司，仅追求能完成装修，并没有深究如何装修才能有助于日后经营，什么样的装修风格能得到消费者的青睐。在装修工程中只能根据个人的喜好来选择，很少有经营者能既懂装修，又懂长期规划，后期线路安全事件时有发生，甚至后期的物业问题都会导致一个个体经营公司的倒闭。相对于个体经营，KTV连锁经营则不同。在装修伊始，装修团队会先于装修工程正式开始前提供精准的装修效果图，专业包厢线路图进行工程指导；有专业的工程设计师依据建筑学、声学原理、人体工程学及舒适度来设计包厢，确保包厢客户体验度的提升；装修团队根据KTV经营的特殊性选择装修材质，市场营销人员会根据门店位置设计大小包厢的数量，音响设备、扩音器、甚至麦克的选购都有专门的采购人员进行负责，在开业之前便做好长期的规划。

4.特许经营与连锁加盟的区别及细节 篇四

对融资租入固定资产计提折旧时，应按受益对象将其记入生产成本或管理费用。根据合同规定，按期支付租赁费时，应将属于支付租赁设备成本部分记入“长期应付款”科目的借方，属于支付利息及手续费等部分记入“财务费用”科目的借方。

租赁期满，付清租赁费后，按合同规定将融资租入机器设备归承租企业所有时，将其原值自“固定资产”科目所属“融资租入固定资产”二级科目的贷方转入有关二级科目的借方。对外经济合作企业对融资租入固定资产，应另设“融资租入固定资产”科目进行核算，并在“融资租入固定资产累计折旧”科目核算其计提的折旧。

5.我国连锁经营的问题与对策分析 篇五

1 中国连锁业的发展特点

1.1 经营规模不断扩大, 龙头企业正在形成

据中国连锁经营协会统计, 中国“连锁百强”销售规模, 2005年7076亿元, 2009年13578亿元, 2010年16625亿元, 2011年16507亿元, 2012年1.87万亿元, 以上数据表明中国连锁经营规模正呈现不断扩大态势。2012年百强前10名销售规模总额占到百强销售总额的46.4%, 连锁经营龙头企业正在形成。

1.2 业种多样化, 业态丰富化

连锁企业的业种是指连锁企业的行业定位, 即连锁企业卖什么?我国连锁经营在零售业、餐饮业快速发展的同时, 在服务业也呈现快速发展的态势。近十年来, 旅馆饭店、娱乐业、美容美发、信息咨询、家庭服务部门、休闲旅游业、维修服务业、培训教育业等, 多采用加盟形式开展连锁。连锁企业业态是指连锁企业经营的外化形式, 即以什么样的形式卖?零售业连锁经营的业态形式有18种, 餐饮零售业连锁经营的业态形式有8种, 服务零售连锁经营业态形式有6种。近年来, 多种连锁业态不断涌现, 呈现丰富多彩的局面。其中零售业连锁业态主要形式有大型综合超市、超级市场、便利店和折扣店。

1.3 世界连锁巨头纷纷进入中国, 市场份额不断提高

我国零售业开放以来, 外商零售巨头, 纷纷进入我国。如一些典型的外资零售巨头进入中国的时间是:家乐福 (法国) 1993年、麦德龙 (德国) 1995年、万客隆 (荷兰) 1996年、欧尚 (法国) 1997年、阿霍德 (荷兰) 1997年、宜家 (瑞典) 1998年。2012年连锁百强中, 外资企业20家, 零售额4350亿元, 占百强份额23.68%, 其中大润发、家乐福、百胜、沃尔玛等四家外资零售进入前十名, 如果加上中外合资等有外资背景的企业, 则上榜企业29家, 占“连锁百强”总销售规模的39.5%。

1.4 直营和加盟混合模式快速发展

近几年来, 连锁经营模式由单一的直营或加盟模式逐步向直营和加盟混合模式快速发展。随着连锁企业规模的扩大和实力的增强, 一些以加盟为主的连锁企业加大直营店的开发力度, 甚至有的把重点转为直营店, 一些以直营店为主的企业, 为了迅速扩张和降低投资风险, 逐步导入加盟店的开发。连锁店保持合理的直营和加盟比例是许多成功的连锁企业的共同选择。

2 中国连锁经营存在的问题

2.1 连锁企业区域发展不平衡

我国连锁企业地区发展呈现东高西低的格局。东部地区由于对外开放较早, 经济较发达, 购买力强, 连锁企业分布较集中, 中部经济发展居中, 连锁企业发展居中, 在西部欠发达地区, 商业网点建设不足, 零售业的业态零散度高, 连锁经营发展严重滞后。2012年中国零售连锁企业各地区门店分布比例:华东地区占50%、中南地区占25%、华北地区占10%、西南地区占8%、东北地区占4%、西北地区占3%。我国连锁企业区域发展不平衡还表现为:连锁网点布局主要扎根于大中城市的重点商业地段, 而城市社区少, 农村少, 结构不合理。

2.2 加盟成功率较低, 连锁经营管理尚不完善

美国一项调查显示, 连锁加盟开店的成功率为80%, 而独立开店成功率仅为20%, 但是我国连锁加盟开店的成功率远远低于这一数据。中国连锁经营协会调查显示, 2011年我国连锁加盟开店的成功率不到50%。一些加盟欺骗公司盘据在几个大城市, 打着虚假项目的幌子, 勾结骗人样板店, 吹嘘基本上不存在的工厂, 更谈不上后续服务进行加盟诈骗, 加盟商上当受骗的现象屡见不鲜!连锁经营管理欠规范。从政府层面来看, 加盟广告审查和处罚力度不够, 导致虚假广告呈现泛滥之势。从连锁企业自身来看, 经营管理水平总体不高, 一些加盟总部只收钱不服务。

2.3 连锁配送中心建设滞后, 物流成本高

配送中心是从事货物配备 (集货、加工、分货、拣选、配货) 和组织对用户的用货, 以高水平实现销售或供应的现代流通设施。我国连锁配送中心建设滞后主要体现在以下几个方面:一是配送中心规模小。中国700家连锁公司中有规模、有效率的配送中心寥寥无几。多数连锁企业集中配送仅达到30%, 规模成本优势不能有效发挥。二是配送中心信息化、自动化程度低。国外相当数量的配送中心已高度自动化, 运用商品处理和移动方面的最新装置, 如自动定向车辆、个人电脑存货管理、自动储存和复原系统、计算机存储系统、自动拣选存货装置等, 大大节省了人工费用, 提高了配送效率。而我国大多数配送中心虽然也采取计算机辅助管理, 但仍然主要靠人工配送, 成本高、效率低。三是配送作业管理水平低下。我国连锁企业配送作业管理的计划、实施和评价水平同发达国家差距很大, 不能有效降低物流成本, 提高配送效率。

2.4 连锁经营专业人才严重不足

新开一个大中型连锁店需要几十乃至几百人的高级工商管理人员、财务管理人员、信息技术人员和咨询策划人员。近几年来, 我国连锁经营快速发展急需大量训练有素的连锁专门人才, 而连锁经营专业人才供给严重不足, 供需矛盾十分突出, 外资连锁企业的本土化战略更进一步加据了这一矛盾。据《中国连锁业人力资源发展报告》显示:目前, 连锁经营行业正面临人才荒, 其中尤为稀缺的是管理人才。2013年全国连锁行业的管理性人才缺口至少为60万。

3 促进我国连锁经营发展的对策

针对我国连锁经营存在的问题, 结合国际先进零售连锁企业成功的经验, 我国连锁经营进一步发展可以采取以下对策。

3.1 加强连锁企业的管理, 规范连锁经营行为

从政府层面上来看, 加强管理、规范连锁经营行为应主要从以下三个方面开展工作:第一, 制定和完善连锁经营相关法规, 确立连锁企业的法律地位和经营行为规范, 使连锁经营活动有法可依;第二, 政府工商部门应加大对虚假连锁经营广告的排查力度, 早发现、早预警、早查处, 净化连锁经营环境;第三, 针对连锁经营违法行为, 政府主管部门应发现一起, 严处一起, 绝不姑息, 增加不法分子违法风险和成本, 从而提高连锁经营的诚信度和加盟连锁的成功率。连锁企业应加强连锁方案的策划。连锁企业的规范化管理主要是指统一企业识别系统及商标、统一商品和服务、统一经营管理、统一经营理念“四个统一”。总店要设立相应的职能管理部门, 配置相应的专业人才, 并制定整套成熟的管理制度和调控体系, 确保四个统一规范能在所有分店充分贯彻执行。

3.2 完善和发展连锁配送体系, 提高连锁经营效率

连锁配送体系的建设可以大大提高连锁经营的效率。欧美发达国家连锁企业的配送比例一般为80%~90%, 而我国一般城市仅为30%~60%。我国连锁企业加强配送中心的建设可以采取以下措施:一是根据企业发展实际, 建设不同类型的配送中心。门店多、规模大、实力强大的连锁公司, 可以自建配送中心;多家连锁企业可以在原来的仓储运输设施上加以改进建设配送中心或者连锁企业与物流企业联合建设配送中心;对于刚起步的企业可以采用外包配送的方式, 大力发展第三方物流。二是努力提高配送中心的现代化水平。根据客观和需要, 努力使配送中心向大型化、网络化、机械化、信息化方向发展, 从而提高配送效率、减少连锁企业成本。三是科学谋划配送中心的布局, 完善配送体系。大型连锁企业在一个经济区域内, 根据连锁业务特点、市场规模选点布局大小配送中心。在区域中心城市建设一级物流配送中心, 在区域中心周边城市建设二级物流配送中心, 在经济区域内形成连锁经营配送网络。

3.3 合理布局网点, 积极开拓农产品和农村连锁经营市场

农业产业化经营龙头企业、农民专业合作社应积极以连锁经营的形式开拓销售市场。一是有能力的农产品市场主体要积极进城发展产品销售连锁店;二是合理布点、政府应积极支持对现有的初级农贸市场进行超市化改造, 开办连锁形式的社区型便民店、特色店和生鲜超市;鼓励农超对接, 建立与农副产品配送中心相连接的农业园区和特色产品生产基地, 为连锁配送提供稳定的货源。未来十年, 随着我国农民收入和消费档次大幅度的提高, 农村连锁经营的发展将会迎来一个前所未有的机遇。我国农村连锁经营应向日本学习, 由企业家推进模式改为政府推进模式, 加快农村零售业连锁化进程。政府通过补贴和减免税收等形式鼓励正规连锁企业向农村渗透, 在小城镇设立连锁超市, 在自然村设立连锁商店, 并加强监督, 鼓励竞争, 防止垄断, 规范经营行为, 从而达到“便民、利民、惠民”的目的。

3.4 加大专业人才培养力度, 满足零售业连锁经营发展需要

首先, 加大对在岗连锁经营人员的培训力度。应依靠部门、地方、社会的力量, 通过基础培训与专业培训、上岗培训与轮岗培训, 提升连锁经营人员的理论素养和业务技术水平, 从而提升其连锁经营能力。其次, 加快连锁经营专门人才的培养步伐。在商科类的本科院校开设工商管理专业 (连锁经营方向) 本科专业, 在高职院校开设连锁经营应用型专科专业, 以加快专门人才的培养, 满足社会需要。连锁经营是典型的经验型工作, 因此, 应注重校企合作, 培养专业的零售连锁人才。第三, 加强连锁专门人才使用管理工作。连锁经营企业应形成一种人才使用管理考核机制, 在企业内部形成一种学习型氛围, 从而建成有利于人才使用、成长和提升的企业文化。

3.5 创新“一店三铺”理念, 做大做强连锁企业

“一店三铺”就是建立一个店的同时创造三种店面的推广:实体店, 网络店, 目录店。实体店就是能让消费者看得见、摸得着的连锁店面, 直接向消费者提供实体货物供选择购买。网络店就是人们所熟知的电子商务。目录店就是用人力和印刷资料向消费者提供本品牌的信息, 用于店面的推广。

参考文献

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6.特许经营与连锁加盟的区别及细节 篇六

近年来,外国的大型超市成功抢滩我国一线城市零售业市场,并开始进军二线城市,对我国零售商业带来了巨大的冲击。人们开始认识到在销售管理进行变革的同时,还应在物流管理方面进行对弈,通过加强物流管理,构筑国内连锁超市的核心竞争力。

1 我国连锁超市物流管理现状

1.1 物流管理观念落后,物流的社会化和专业化程度低

从物流管理的大环境来看,由于我国引进物流管理的时间短,致使许多企业对物流环节的认识程度不够,更多的企业对现代物流管理理念的认识仅停留在概念层次上,普遍缺乏对物流在经营战略与战术层次的综合运作能力。从超市内部看,由于我国超市连锁经营水平较低,很多超市各有各的供应商和物流渠道,造成物流活动分散,同时物流专业化程度低,社会化意识淡薄。这种物流模式分散、低效、高耗,阻碍连锁超市的发展。

1.2 采购及库存成本高昂,无法形成价格优势

目前,我国连锁超市统一采购和进货的比例通常只有30%～60%,大多数总店与其分店之间只是一种加盟关系,缺乏内在的经济联系。许多分店实行的是单店采购和进货,从而无法取得采用大规模采购带来的优惠进货价格,采购成本居高不下。同时,许多连锁超市仍然采用各分店自行设立仓库的旧模式,管理手段落后,订货方法原始。这不仅造成了层层设库、库存量高、断货时常发生等严重现象,而且占用了大量的流动资金,增加了库存成本。成本降不下来,连锁超市在价格上的优势也就难以体现。

1.3 物流信息技术手段落后,功能不齐全,标准化程度低,配送效率低下

虽然,目前国内绝大多数连锁超市都能做到门店的统一,但商品容器及有关的装卸搬运、存储、运输等的设备未能实现统一的规格化和标准化。作为连锁超市最主要的信息手段——条形码技术,也只在POS系统方面进行了简单的运用,库存、分货拣选等基本上没有涉及,仍然以人工操作为主。至于顾客服务、品类管理、销售、结算等几乎无标准化可言。许多连锁超市内部缺乏应有的通信系统,总店与分店之间无法及时进行业务指导、销售管理、信息交流,以及商品配送和调剂。同时,由手配送中心发展不完善,很多连锁超市的配送信息要经过多次传递,容易导致信息失真。一旦订单上的信息与超市提供的不一致,配送商就要在制造商和超市之间进行多次斡旋,这不仅影响配送服务水平,易造成缺货断档或库存积压的严重现象,降低了要货、送货的准确度,还增加了不必要的配送成本。同时,低配送率不仅造成了整车装载率低、回车空驶率高、运力的大量浪费,而且使递送速度慢、保证率低。

1.4 缺乏有效的合作机制

在与供应商的关系上,许多连锁超市持有利益对立而不是共同协作的心态。目前,我国连锁超市的盈利模式大多处于向供应商要利润的阶段。为了获利,拼命挤压上游供应商的利润空间,一方面尽力压低进价,另一方面除了向供应商索取名目繁多的费用外,还采取拖延货款、压占供应商流通资金等违规做法,与供应商之间形成了紧张的竞争关系。因此,双方必定不可能心平气和地本着互信互惠的原则,建立长期的战略合作关系,从而导致了企业低效的物流管理,影响了企业的更多赢利。

1.5 专业人员缺乏,员工素质低

从国外物流和配送的发展经验来看,企业要求物流和配送方面的从业人员应当具有一定物流知识水平和实践经验,相比较而言,我国在物流和配送方面的教育还非常落后,参与研究的专业人员不多,在制定物流方案、实施管理、开拓物流市场以及经营管理等方面都十分欠缺专业人才,而且从行业的整体情况看,就业人员的素质普遍较低,对物流的理解仍然停留在运输、仓储概念的理解层次,还没有上升到物流服务理念的理解层次,这是我国连锁超市物流管理中普遍存在的问题。

2 优化物流活动,构筑连锁超市的物流核心竞争力

2.1 要建立完善的采购制度

2.1.1 采购制度的设置

采购工作涉及面广,并且主要是和外界打交道,因此,如果不制定严格的采购制度和采购程序,不」仅采购工作无章可循,还会给采购人员进行暗箱操作提供温床。完善的采购制度至少应包含以下4个方面的内容:一是要制定严格的采购程序。二是建立供应商档案和准入制度,优化整体供应商结构及供应配套体系。三是要建立价格档案和价格评价体系,定期收集有关信息,分析、评价现有的价格水平,及时做好在档价格的更新和调整。四是建立采购人员工作绩效评估制度,制定合理的奖罚措施,以调动采购人员的积极性。

2.1.2 采购方法和采购手段的设置

对于整个超市系统来说,配送中心的建设很重要。国外的配送中心不仅设施齐全,与单店全部联网,连续补货系统(CFR)完善,而且在运输路线规划上都有讲究。对连锁超市来说,既可以自建配送中心,也可以将配送中心外包给第三方物流企业来做,使资源得到高效配置。

2.2 改善配送流程

要根据销售对象的不同来确定要货量,采用不同的运输配送方式。应灵活掌握配送次数,根据不同门店的周转速度决定配送次数。要货量大的店铺的货物应尽量通过工厂直接运输配送,要货量相对少并较分散的店铺的货物,应尽量通过配送中心集中、定期配货。要根据自身的实际情况,单独或综合使用科学的配送方式。当前,国际上的连锁超市主要使用共同配送和混合配送方式,我国连锁经营超市也应结合自身实际情况,采取合理的配送方式,提高配送效率,降低配送成本。

2.3 实现库存的合理化和科学化

要实行“周转快的商品分散保管,周转慢的商品尽量集中保管”的原则,以压缩流通环节的库存,有效利用保管面积,简化库存管理。在库存童控制中,应根据商品销售额与品种数之间的不均衡性,将配送中心里的商品采用ABC管理法进行管理。采用此种管理方法,能突出重点,兼顾一般,减少管理成本和库存量,消除库存积压和断货现象,提高经济效益和服务水平。

2.4 提高标准化的应用水平和程度

无论企业如何扩张,都必须加强标准化建设,例如加强销售、顾客服务、品类管理等方面的标准化建设。通过设立专业的部门和专业的岗位人员进行集中管理,将门店的职能从决策加执行模式转变为单纯的销售执行模式,这是高效率、低成本经营的基本要求。更为重要的是,还要加强条形码技术建设。不仅要在POS系统上应用条形码技术,在库存、分货拣选等方面也应大力应用条形码技术。这样做,既能为加强库存管理提供准确的依据,又能提高分货拣选的速度和精确度。

2.5 构建完善的物流管理信息系统

连锁超市,对外,面对着成千上万的供应商和瞬息万变的市场;对内,承担着众多连锁分店的配送和及时满足它们不同需要的任务。这就要求连锁超市必须要有完善的物流信息管理系统,才能使其管理真正落到实处,管出应有的经济效益。为此,连锁超市应努力构建计算机信息管理系统,如决策支持系统、射频标签系统、地理信息系统、智能交通系统、销售时点信息系统、自动补货系统、运输信息管理系统及电子数据交换系统等,尽快实现管理的信息化和科学化。

2.6 组建物流联盟

物流联盟(Logistics alliance)是以物流为合作基础的企业战略联盟,它是指2个或多个企业之间,为了实现自己物流战略目标,通过各种协议、契约而结成的优势互补、风险共担、利益共享的松散型网络组织。其目的是实现联盟参与方的共赢。

连锁超市企业可以灵活地采用物流共同化的联盟方式,通过纵向(供应商和连锁超市之间)和横向(超市与超市之间)的结合共同组建物流体系,以此来处理企业营运中物流相关作业,解决单一企业对物流系统投资的不经济或低效率等问题,使连锁超市企业最大限度地利用有限资源,降低风险和运营成本,通过共同采购或配送货物以获取规模效益,并尽快实现物,流管理现代化。同时,这种共同合作的战略关系也会起到缓和供应商和连锁超市之间利益冲突的作用。

2.7 加快超市物流人才培养

加快超市物流人才的培养极为重要。超市物流人才的培养应是多层次、多方面的,可采取正规教育和在线培训、国内培养与引进国外人才相结合的方式。一方面与高校联办,设置物流管理专业,扩大招收物流专业本科生和研究生,培养中高级物流人才,加强与国外物流理论界沟通,促进我国物流业的国际化;另一方面,加强培训现有人才,实行“走出去”战略,学习国外先进的物流理念和市场运作经验,以解决我国超市物流管理人才之急需。

3 结语

连锁超市应深刻认识到当前我国连锁经营竞争的残酷性和构建物流核心竞争力的紧迫性,改变落后观念,从根本上认识到物流管理对连锁超市经营的重要性,尽快用现代科学技术武装自己,在不断优化物流管理,提高服务水平,降低物流成本的同时,高瞻远瞩,改善物流设施,培养物流人才,有效满足客户需求,提高服务水平,实现快速响应,提高企业竞争力,只有这样,才能在激烈的竞争中取得优势,实现可持续发展。

参考文献

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