集团网站建设方案

集团网站建设方案（精选8篇）

1.集团网站建设方案 篇一

集团上市公司企业网站建设方案及设计方案

网站建设是最行之有效、最直接、最权威的信息发布平台。如何建造一个既符合企业形象，又能体现企业发展实力的网络平台，便成了集团上市公司树立良好网络形象的重重之重。为各大集团上市公司提供网站建设解决方案，网站建设、网站设计、网页设计、FLAS动画设计、网络平台开发。

随着集团上市公司的不断壮大，集团企业、上市公司的信息需要采用各种途径公众于媒体、上级领导、内部员工、投资合作者、应聘者、消费者和供应商等目标人群并与他们进行沟通,如何满足这些人群的需求，这是集团企业需要解决的问题。

无疑，网站便是最行之有效、最直接、最权威的信息发布平台。如何建造一个既符合企业形象，又能体现企业发展实力的网络平台，便成了集团上市公司树立良好网络形象的重重之重。

1、咨询调研报告

了解您的企业特性，分析此行业投资者构成，为您梳理特定的需求；

2、上市公司功能和结构设计

针对各层面投资者的需求，为您设计符合其要求的网站功能结构框架，并建议和协助您整理信息披露内容。

企业信息的披露平台： 我们为您提供功能强大的信息披露平台，这是一套应用成熟的信息发布系统，只需简单操作，您即可第一时间轻松发布新闻、活动、法律文件、财报、分析报告等投资者关心的各类资讯。

舆论宣传平台：

宣传集团及下属机构的出色业绩、公益投入、社会回馈等，塑造集团的可信赖的公众形象。

5、投资者沟通平台

介绍上市公司业绩及年报等，增强投资者信心，赢得公众信赖。

6、人才储备平台

为集团及下属机构建立人力资源平台,及时发布招聘信息,建立人才储备,为集团获得长远竞争力。

7、业务推介平台

对于集团的主营业务及重点项目进行推介,增强投资者信心,赢得社会美誉度，展示产品和服务,与消费者进行沟通。

8、形象展示平台

传递企业的价值观与核心理念,社会责任和未来发展.展示集团品牌形象。

9、网上调研

我们为您提供与投资人的在线互动，您可以使用网上调研功能，了解投资人的需求和动态；投资人也可以通过这项服务提升企业管理参与感。

10、网站运营维护方案

根据您的企业日常管理模式，我们将为您建议网站日常信息提供、审核、发布的一整套运转方案，协助您高效地管理网站。

11、完善的管理体系

集团网站的管理不仅仅是平台的建设问题，更重要的是管理体系的建立，没有完善的管理体现功能再强大，页面再美观的网站也不过是空中楼阁。中山企易互联结合多年管理经验，帮助集团公司建立内部和管理制度和体系。

12、数据安全和日志记录

管理系统具备详细的登录和访问日志记录，以方便安全分析。同时拥有完善的数据备份和恢复模块，保障数据的安全。

13、权限管理和信息审核

因为集团网站的信息管理和维护涉及的面非常广泛，网站的管理人员可能达到几十人到上百人，权限的管理和信息的审核非常重要。

2.集团网站建设方案 篇二

本项目位于广州市二沙岛C3地块,晴波路和海山街交接处,在星海音乐厅的正西面,占地面积7325m2,拟建工程总建筑面积约10254m2。包括一个主排练场和一个副排练场,一栋6层高的星海演艺集团办公楼及配套用房。

设计原则

方案应布局合理,高效适用,功能分区明确,整体规划要符合科学、合理、经济、美观的要求,各项技术经济指标符合有关规范及文件规定。

设计风格应新颖、简洁明快、富有创意,满足空间流畅、流线清晰的设计要求,并有较高的艺术性,能很好地表达现代演艺建筑和办公建筑的内涵,体现高科技的时代精神,具有一定的超前意识。

外形功能既体现与现有星海音乐厅及江边沿江建筑的整体关系,又具有相对独立的风格。

广州市属亚热带季风气候,北回归线从市区北缘通过。工程设计应充分考虑广州市的气候特征,尽量利用自然采光和自然通风,合理控制直接照射室内的阳光,以降低能源能耗、体现节能观念,综合考虑控制寿命期运营成本,符合可持续发展的要求。合理选择办公大楼外墙材料,减少玻璃幕墙的使用量,进一步降低能耗。

主体建筑设计成现代化智能建筑,应以国际化标准的电子信息系统满足智能化、信息网络化以及排练、办公、专家接待等区域活动的要求,具备承办大型交响乐乐团排练的条件和能力。各不同功能区域的设计既考虑到一定的专业特殊性,又体现了实用性,同时能使各区域之间的相互干扰减至最低。各室之间确保有良好的隔音效果。

办公区域的设计要将完善的建筑功能、灵活的室内空间、生机勃勃的当代设计理念及创新的技术结合在一起,营造出富现代感而充满活力的综合办公空间,使当代美学思想在室内办公功能的设计中完美体现。设计方案中应将办公和专家接待区重点分布在东南向望江景处。在方案的设计阶段即预留主要管线间和设备间。

规划总体布局

为达到各功能分区最佳的隔音效果以及避免与办公区域的相互干扰,规划布局上采用了多尽端式发散布局,通过建筑中部的回廊和共享空间将几个不同的功能区域连接起来。将办公楼部分放在基地南侧,以达到最佳的景观效果和望江视野。并同时考虑在垂直分区上的功能分布。

总体交通分析

本方案中交通流线设计切实可行,科学便捷,有效组织了演艺及办公建筑的车流、人流、物流三个主要的环节,充分满足演艺活动和日常办公的交通要求。

◆机动车流线

本设计中以地块西南侧及北侧作为基地机动车入口,在西侧设置一条南北向的车道,驳接现有的晴波路和北面的规划路,加上海山街,形成环路。办公及贵宾车流由南侧进入,经由主入口进入大楼,出去后转海山街由北侧进入地下停车库。而大型客车流则由北侧直接到达专用停车场,由北面后勤入口进入。这样的交通流线设计,将大巴、大客与小车有效分流,把临时停车、地面停车、地下停车的车流有条不紊地组织成各自独立的环状系统,能合理高效地组织车流。

◆人步行流线

机动车送达人流可由南面主入口和北面后勤入口直接进入大楼。步行到达的人流通过首层的入口广场经南面和东面的主、次入口分别进入。

◆货物运输流线

用地西北侧为货车及货物的临时停放区,车流可直接进入首层的卸货平台,或从地下室把货物送达二层以上的房间。这样的交通设计可有效利用场地分区把货物与参观者分离。

绿化景观设计

绿化景观设计以生态及尊重场地为主要原则,通过环绕建筑设置水体绿化广场,配合主体建筑增强了群体间的张力,同时弱化建筑体量对城市的压迫,形成“镜水浮云”的效果。开阔的步行广场为城市提供了活动的场地,亦有利于形成星海音乐厅——星海演艺集团——岭南会公寓这一延续和有节奏的沿江立面,点线面的关系使场地环境更加丰富。

设计理念

该项目为集高科技、智能化、生态环保等新技术于一身,体现独特文化的标志性公共建筑,在总体设计时从以下方面体现其内涵。

◆视觉美的体现

关注建筑造型审美情趣的超前性,以简洁和纯粹的形体包容丰富的多层次空间,产生强烈的整体感和震撼的视觉效果,并带来独特的空间印象。

◆以尊重环境的造型与空间布局体现人与自然和谐统一。

在建筑形体塑造中有机地融合了周边环境与城市肌理的语汇。

造型上强调建筑的体量感,运用微妙体型及立面表皮细部的变化,与周边建筑取得对立统一的和谐关系。

多层次室内外空间的运用:通过让出一部分南侧地块在星海整体建筑群体间留出开阔的广场空间,建筑内部设有共享大厅、内庭等公共交流空间,使得本建筑群在空间环境上与周围取得协调。

◆适应地属气候特点,可操作及可持续发展的体现

可操作性反映在技术可行、经济合理、安全适用,并满足功能划分和使用要求,具有较强的灵活性,是功能与技术的结合。

可持续设计:节能,运用各种手段,从建筑设计出发引入节能新措施,创造健康的室内环境;内庭,在几块建筑群体中部设置中庭,使自然光渗入到各层走廊内部,补充室内光源,营造出独特的室内效果。

外遮阳百页:外墙百叶结合各个不同立面上的条窗可适应各朝向的遮阳要求,同时在立面上形成微妙的变化,产生别致的视觉效果。

办公楼外墙为双层LOW-E玻璃幕墙,减少能源损耗。

屋顶可设置屋顶绿化,给餐厅及员工提供大面积的休息平台及望江视野,同时达到隔热及美化环境的作用。

节约材料:材料采用预制陶制挂板,散发文化的味道,同时加强施工的可操作性。

材料耐久性是建筑设计的使用过程中倍受关注的问题,减少材料物质维护与更换对延长建筑寿命至关重要。在投资预算允许的前提下,设计应尽可能使用经久耐用的建材,以延长建筑的使用寿命。

节水:设计中将选用“太阳能生物污水处理技术”,设置中水回用系统,将生活污水处理成可重复利用的低级别用水,如用于清洗路面、浇灌树木和冲洗厕所等,从而减少总用水量。

健康的室内环境:从外墙到室内装修均采用无公害建材,杜绝散发有毒气体或有放射性建材的使用,充分利用中厅空间排气量大的优势,组织好自然通风。对无自然通风条件的厅室也采取有效的换气通风处理,创造健康的室内环境。

建筑设计

◆地下车库

在用地建筑线范围内设置一层地下车库:在设备用房部分高度为4.5m,满足机电设备用房的要求;其余部分地下室高度为3.6m(主要满足小车停放的要求。地下室设置一个汽车出入口:位于建筑北侧)。地下室柱网合理规整,停车效率高,使用方便。

主体建筑

总平面沿周边道路呈梯形,建筑按功能分区向五个不同的方向发散,中心设有采光内院。建筑地上部分面积10325m2,其中主排练厅面积550m2,高12m,能满足大型交响乐团排练要求。副排练厅面积300m2,高8m,中间设一采光内院。

功能分区分析

负一层:停车场/设备用房

首层:首层入口大厅/主排练厅/各类型辅助仓库/内院

二层:副排练厅/小声排练/国际音乐夏令营办公/音乐培训办公

三层:大声排练/交响乐办公

四层:乐谱资料/音响视听/星海票务办公/集团办公/员工活动/会议

五层:贵宾接待/集团办公/琴房

3.集团网站建设方案 篇三

关键词：库存；库存控制；控制模型

中图分类号：F406.5 文献标识码：A

文章编号：1002-3100(2007)11-0102-05

Abstract: Inventory management, one important part of production management, plays the great roles to reduce the enterprise cost; meanwhile, enhance the market competition advantage and economic efficiency. With the full investigation and analysis of the current inventory control status of CHC Cement Group, this paper reveals the existing problems of inventory management, and then raises the strategy and model to inventory control of CHC Cement Group. Meanwhile, in order to ensure the effective implementation of the inventory control strategy, it also adjusts the existing inventory operation process and organization, and updates the existing information management system to ERP system to cooperate with the implementation of new strategy of inventory management based on the combination of actual situation.

Key words: inventory; inventory control; control model

1库存的概念和库存控制基本原理

1.1库存的概念

库存，在英语里有两种表达方式：Inventory和Stock，是指为了满足未来需要而暂时闲置的资源。库存最基本的作用有两个，一方面，设置库存的目的是防止短缺，如同蓄水池，这样占用了企业大量资金，减少了企业利润；另一方面，库存能保持生产的连续性，缓解供需矛盾，提高客户满意，使企业赢利，如何进行有效的库存管理，以最低的总成本提供令人满意的服务是本文研究的问题。

1.2库存控制基本原理

库存控制是以控制库存为目的的方法、手段、技术以及操作过程的总称，它是对企业的库存量（包括原材料、半成品以及产品等）进行计划、协调和控制的工作。

库存控制的目标有两个：一是降低库存成本；二是提高客户服务水平。这二者之间是一个互相制约、互相权衡的关系。降低库存，意味着企业有可能停工待料、销售降低，必定带来客户服务水平的下降；而保持高水平的客户服务水平，也就是使客户尽可能快地获得产品，这就需要维持一个高水平的库存，库存控制就是在这两者之间寻求平衡。

库存控制是受许多环境条件制约的，库存控制系统内部也存在“交替损益”，这些制约因素可以影响控制水平，乃至决定控制的成败。库存控制中，没有对库存成本的精确评估，就很难实现库存控制的目标，一般说来，库存成本分为三种类型：采购成本、库存持有成本和缺货成本。采购成本包括订货成本和购买成本，其中订货成本只和订货次数有关，而购买成本大小则与购买数量成正比关系，而且随着时间的推移，购买成本由于所存储产品的市场价格发生变化而变化。

2CHC水泥集团库存管理现状分析

CHC水泥集团为中国十大水泥供货商之一，也是第一家开拓中国水泥市场的台湾水泥企业，生产基地位于江苏省镇江市长江南岸。一期工程总投资2.8亿美元，建设一条日产6 800吨的水泥生产线，年产水泥200多万吨。CHC集团凭借其在水泥市场丰富的销售经验，致力为客户提供增值服务和全方位整体解决方案。

CHC作为传统的制造行业，原料和备品消耗成本在制造成本占有了最大比例。CHC物流程序是基于原料、备品与水泥生产线之间的物资流动，并形成四个库存点，即原料库、备品库、半成品库和成品库。

2.1现行库存管理系统

自1997年生产以来，CHC水泥集团的其库存控制信息反馈系统如图1所示。

2.2现行库存控制管理系统存在的弊端

2.2.1信息传递中的“噪音”导致库存决策偏差。在现行库存管理模式下，信息是逐级传递的，各职能部门决策的依据是上游部门反馈的信息，由于部门利益的不同、信息在传递过程中的加工和过滤导致信息的失真和扭曲，依据这样的信息所做的决策必然具有很大的偏差。采购部无法准确及时了解各个生产部门的需求量，采购决策时出现的偏差，导致过量购买、或者无法保证准时供货等问题。

2.2.2“信息孤岛”导致库存信息资源无法共享。CHC使用了INTRANTNET建立起信息管理系统，包括生产管理系统、物料管理系统、发货管理系统以及销售管理系统等，但缺少对信息管理系统的整合未经过整合，无法形成一个资源共享的信息交流平台。

2.2.3库存业务流程被人为分割。库存业务流程中包括对原料、备品、半成品及成品的管理，CHC把与采购相关的职责和工作分别授予不同的部门来执行，采购工作由采购部掌管，物料和需求计划由制造部拟订，库存责任、成品、半成品归属制造部门和物料部门，这种划分将库存管理的业务流程分割成一些相对独立的过程。相关部门在具体库存决策时，由于部门绩效考核目标的差异，倾向于采用对自己部门有利的决策，而不会更多的关注整体利益。对采购部绩效考核目标之一是缺货率，采购部为自己的利益，在进行采购控制有关决策时，更倾向于做一些规避缺货风险的决策，而不会关注库存费用，由此也会导致库存费用的增加。

2.2.4现行库存控制策略过于简单。CHC更注重经验管理，而忽视对历史消耗数据的分析和对未来需求进行预测，致使库存控制参数设置不合理，如表1所示。

2.2.5CHC集团库存ABC分类方法片面。CHC集团对原料和备件采用ABC分类管理，但ABC分类仅仅依据库存金额来划分，而没有综合考虑如缺货成本、交期的稳定性等因素，难免造成片面性。

此外，库存控制的目的，是在降低库存费用的同时保持较好的服务水平，并应对将来的不确定。应对将来的不确定性，必须去了解和跟踪不确定因素状态，并对未来需求趋势进行预测，动态地调整库存控制策略以应对未来的不确定性。但CHC水泥集团的库存控制策略自制定后几乎没有什么变动，缺乏灵活性。

3CHC水泥集团库存控制策略提出

存货会积压资金，占用存储空间，需要人员管理，会因过时或失效作废，以及冒失窃与遗失风险，除此之外，存货常被当作松散没效率管理的补救措施。譬如预测不准确、排程中的突发状况以及不当的准备与不当的订购程序发生时，存货可以进行补救，但此时库存却掩盖了不良的管理状况，这种情况下存货会增加成本和提高生产力，却无法增加净利润，因此，存货应视为是一种“负债”。然而，相当于适当存货能带来的好处，是值得消耗适量成本于存货的管理，因为缺少适当的存货可能会中断制程，缺少备品可使生产线停顿，昂贵的设备可能会因为缺少其中一个很便宜的耗材而闲置。不论制造业、批发业还是零售业，在正确的时间、正确的地点提供正确的物品，此为确保达到客户服务、生产力、利润与组织目标之关键。此时存货可视为组织的资产。

如何根据CHC水泥集团的实际情况，借鉴现代库存管理思想，制定并优化CHC水泥集团的库存控制策略，使之能够满足生产经营需要，解决目前库存管理存在问题，在激烈的市场竞争中赢得优势，最终实现企业发展战略，是CHC水泥集团的当务之急。

为建立高效、反应迅速的库存控制策略和适应现代化企业管理的需要，CHC水泥集团的库存管理组织结构、库存控制策略、库存控制方法必须做相应的改变和改进。

3.1CHC库存控制总体框架

库存管理的目标及决策应与整体组织目标一致，且应与销售、财务及制造目标一致，各功能性目标之间的关系如图2所示。

在长程、中程和短程规划的时间架构下，在作业管理执行与控制阶段中，库存政策与产能规划需同时加以考虑以达成组织目标。

为更好的提出CHC水泥集团的库存控制模型，首先引入企业内部供应链管理的思想。企业内部供应链管理最初缘于企业资源规划（Enterprise Resource Planning），是基于企业内部范围的管理，是将企业各环节的信息联结在一起，使各种业务和信息能够实现集成和共享，并由“推式”转变为以客户需求为动力的“拉式”管理。如图3所示。

借鉴企业内部供应链管理思想，库存控制新策略更应该强调内部客户和内部供应商的供需双方同时参与库存管理，共同制订库存计划，生产过程中的每个部门，都从相互协调性考虑，保持相邻库存节点需求预测的一致性，从而消除需求波动的放大效应，即牛鞭效应（bullwhip effect）。任何相邻库存节点需求量的确定都是供需双方协调的结果。根据这样的思路，提出了CHC水泥集团库存控制模型，如图4所示。

新库存控制系统体现以客户需求为推动力的“拉式”管理，其优点在于：（1）信息传递过程噪音小，信息传递准确及时。在外部信息输入的同时，所有部门都可共享，并借助信息系统和不同的部门进行交流，信息传递的失真和扭曲程度很小，据此做出的决策，偏差小，决策质量偏高。如采购部门可以准确得到物料需求信息，并做出较为准确的采购决策，避免过量购买或缺货风险。（2）不同的信息管理系统得到整合并升级到ERP系统，为信息交流和共享提供平台。（3）库存管理业务流程得到整合，库存管理效率高。

新库存控制策略得到实施后，取得的较大成效表明该控制模型的合理性。

3.2CHC水泥集团库存控制策略保障措施

随着CHC水泥集团库存控制策略的提出和库存控制模型的建立，现行的库存管理业务流程、公司的组织形式必然存在与之不相适应的地方，另外，原有的信息管理系统由于人为的条块分割，导致信息传递过程的不及时和扭曲。为了保证库存控制策略的顺利实施，CHC水泥集团库存管理的业务流程和组织形式有必要作相应的调整，信息管理系统也需要进行整合形成一个资源共享的平台。

3.2.1CHC水泥集团原有的库存业务流程局部的改善。CHC水泥集团原有的库存业务流程，是企业决策层编制年度计划并下达，各制造部门据此编制自己的生产作业计划，同时由材料表（BOM）生产物料需求计划后提交给采购部门，采购部将订货信息，如数量、品种、交期传递给供应商，签订购买合同；货物交付后，由物管部组织验收入库、然后各部门分别领用，生产部门为了自己的方便和安全方面的考虑，一般将领用物品存放在自己的临时仓库；制造部自己管理半成品的库存，而产成品由储运部管理，这种业务流程是以部门职能为基础的，条块分割严重，各部门信息滞后，需求信息传递不及时，采购部门为了应付不确定，往往提高安全存量以备不测。这种传统作业流程，已不适应市场形式和环境的变化。在借鉴业务流程重组思想基础上，提出了对CHC水泥集团库存管理业务流程局部的改善方案。如图5所示：

3.2.2CHC组织形式调整。由于CHC水泥集团的库存管理业务流程已进行调整，为适应库存管理业务流程和经营模式变化之要求，需要打破原有的以职能划分、专业化分工为基础的部门划分形式。

对CHC水泥集团组织形式的调整，主要将原来人为分割的管理库存管理业务流程，统一划归物管部管理，这样避免了不同职能部门的条块分割和职能重叠。采取整体的库存管理方式，是CHC水泥集团新库存管理业务流程成功的关键。

CHC水泥集团对公司内与库存管理的有关部门进行调整，调整是以库存管理业务流程的过程性为原则，将原来的储运部、采购部撤消后合并到物管部，由物管部统一管理公司所有原料、生产辅料、备品、产成品。调整后的组织结构和部门职能分工如图6所示。

库存管理组织调整前后有变化的部门对比如表2所示。

通过对库存管理组织的局部调整，理顺了从原料、备品到过程产品，到产成品的库存管理关系，保证库存信息系统的及时传递和处理，提高库存管理的整体效率，库存管理才能成为CHC水泥集团的“第三利润源泉”。

3.2.3CHC库存信息管理系统升级。CHC水泥集团的库存管理业务流程及组织形式已经进行调整，库存管理运作模式和机制已有重大变革，为配合新库存策略实施、业务流程和组织结构的调整，有必要将原有的信息管理系统升级到ERP系统。

ERP的核心思想是供应链管理，强调了分销商、制造商和供应商之间新的伙伴关系；ERP强调流程与工作流，支持企业过程调整，通过工作流实现对资金流、物流和信息流的集成。CHC水泥集团将原信息管理系统进行整合升级的ERP系统特点如下：

（1）ERP系统将以物流、生产、资金三大体系为主线，以质量控制为辅助手段，集成供应商、客户等外部资源；以企业信息门户、工作流程管理为集成中心，共同构筑一个信息交流的综合平台，实现物流、信息流、资金流、责任流的四流统一，优化企业的集约化管理。ERP系统结构如图7。

（2）基于物料供应需求和模式分析，通过Internet网络，将企业与紧密型供应商紧密地联接在一起，共同在同一个业务系统中进行协同商务。供应商利用网络进入到企业的物资供应系统中，不仅可以了解自己的供货需求、采购件的库存状况、供货质量等信息，还可以将发货信息传至企业，便于企业的物资供应跟踪和进行数据自动交换。如图8所示。

4结论

库存管理是企业管理的重要内容，库存管理对降低企业生产成本、满足顾客需求、实现企业的经营效益具有很大的现实意义。本文结合CHC水泥集团的具体环境，进行分析并研究库存管理存在问题，提出库存控制策略和控制模型，并在实际应用中取得良好成效。

企业的经营发展过程中，所面临的内外部环境并非一成不变的，而是一个不断的变化进程。信息技术的迅速发展推动库存管理思想的发展，管理思想的不断发展对信息技术又提出了新的要求。这样，随着环境、时间和信息技术的发展，库存控制策略也要进行调整，也就是说库存管理永远是一个动态管理的过程。

参考文献：

[1] 张远昌. 仓储管理与库存控制[M]. 北京：中国纺织出版社，2004.

[2] 邬星根. 仓储与配送管理[M]. 上海：复旦大学出版社，2006.

[3] 罗鸿. ERP原理、设计与实施[M]. 北京：电子工业出版社，2002.

[4] 谢如鹤，罗荣武，张得志,等. 物流系统规划原理与方法[M]. 北京：中国物资出版社，2004.

[5] 常广庶. 供应链采购限制下的库存策略研究[J]. 管理技术，2005(3):96-98.

4.集团企业文化建设方案 篇四

企业文化是一个很抽象的概念，如果要具体化，个人认为分为两个层面，一个是思想层面的，一个是行为层面的。具体的来讲，思想层面的是指企业的发展历程，优秀员工的介绍，企业的规章管理制度，员工的行为准则等；行为层面是指规章制度的执行，员工行为的规范，企业与员工的关系等。也是基于这种观点构想了关于企业文化建设的方案。

一、企业文化建设目标

体现公司理念和价值观

营造乐观向上的公司氛围

培养良好的团队合作精神

增强员工归属感和使命感

最终目的：依靠企业文化，激发员工热情和创造力，给员工“家园的感觉”。

二、逐步建立企业文化手册

1、编写企业发展史

2、完善管理制度

3、修改员工手册

4、优秀员工介绍

5、企业荣誉汇编

6、建立企业VI产品

三、活动方案

1、员工关系建设

通过各种方式关怀员工，使其体验到公司的温暖，从而感动员工，进而增强员工归属感。

员工生日祝贺

员工结婚和生育祝贺

员工生病时进行探望

节日时发放礼品

2、建立文化墙

通过建立文化墙，宣传公司的理念和价值观，从而达到员工对企业认同。

企业简介

近期发展目标、质量方针

知识课堂，主要是一些管理知识和技能介绍

公告栏，主要是公司各种通知和公告

员工风采，每次活动时的照片，先进事迹的介绍等

总经理信箱

3、文体活动的开展

为丰富员工的业余生活动，提供一个交流沟通的平台，2009年将举行一系列的文体活动。

春游

徙步

新年联欢会

观赏**

参加园区的活动月

4、奖项评比

为了鼓励先进，激发员工的工作热情，将设立如下奖项并给予奖励，主要奖项有：优秀部门奖、优秀员工奖、优秀经理奖、提案奖等，并在大会上进行表彰。

5、新年联欢会

6、总结大会

7、员工福利

8、带薪年假

9、体检

2008文体活动方案

了丰富广大员工的业余生活，弘扬东糖文化，倡导广大员工健康向上的生活方式，特在本内安排举办拔河、地掷球、四人足球、羽毛球、乒乓球、篮球等多项文体活动。具体的活动安排如下：

一、活动组织架构：

为了切实做好本次系列活动的各项工作安排，特成立系列活动工作领导小组、单项活动组织小组和裁判小组，具体架构如下： 工作领导小组组长：史总；

工作领导小组副组长：付鸿博，李伟； 工作领导小组成员：全公司员工

单项活动组织小组由各分项活动负责人负责，主要工作向活动工作领导小组负责，并对裁判小组进行监督。裁判小组由各项活动具有裁判资格人员担任。

二、活动内容及安排：

1、拔河比赛：不设男女分组，由各分会组队参赛，每个分会参赛队数不限。比赛时间初步安排在四月份举行，比赛地点设在基地大巴停车场；

2、地掷球比赛：不设男女分组，由各分会组队参赛，每个分会参赛队数不限。比赛时间初步安排在五月份举行，比赛地点设在基地地掷球场；

3、四人足球比赛：由各分会组队参赛，每个分会参赛队数不限。比赛时间初步安排在七月份，比赛地点设在基地大巴停车场西半部分或基地新篮球场；

4、羽毛球比赛：主要设男子单打、男子双打、女子单打、混合双打四个项目的比赛，由各分会组队报名参赛，全部进行单项比赛，不进行团体赛。如果单项参赛人员少于8人（对）则取消该项目的比赛。比赛时间初步安排在八月份，比赛地点设在基地餐厅四楼羽毛球场；

5、乒乓球比赛：主要设男子单打和女子单打两个项目的比赛，由各分会组队报名参赛，全部进行单项比赛，不进行团体赛。如果单项参赛人员少于8人（对）则取消该项目的比赛。比赛时间初步安排在九月份，比赛地点设在基地餐厅四楼羽毛球场；

5.新大地建设集团包装宣传策划方案 篇五

初稿

一、立意

新大地集团地处美丽的鄂尔多斯草原，企业文化自然离不开草原文化的影响，同时由于黄河环绕鄂尔多斯西、北、东三面，因此，它又处在黄河流域，更多地体现了草原文化与黄河文化的交融。

鄂尔多斯地区即古老的河套地区，它处于北方游牧民族和中原农业民族的结合处，因此，这一地区的特色就是多民族优秀文化的相互交融。特别是改革开放以后，鄂尔多斯人把本地区优秀的传统文化与时代精神以及世界先进文化理念相结合，以开放的心态走出了一条特色文化之路。

此次系列宣传就是要把新大地集团的企业文化包裹在鄂尔多斯浓厚的地域文化中，这样的显的整部片子更有厚重感和文化性，从而也突破了以往就事论事、平铺直叙的模式。

二、片名：大地飞歌

三、规划

计划对企业做一个全方位、多层面的立体式包装宣传。初步规划分为八集。第一集：岁月回响

（回顾新大地集团董事长孙平白手起家的艰辛创业历程）

第二集：大显身手

（重点介绍孙总用他成熟、冷静、睿智的思维方式以及专业的发展策略让新大地集团一年一个样、跨越式发展的商业传奇）

第三集：硕果累累

（重点介绍新大地集团公司的发展成果以及重点优秀工程的展示）第四集：飞跃之谜

（从发展理念、企业文化等多方面探究新大地集团公司飞跃发展背后的秘密）

第五集：惠泽一方

（重点介绍新大地集团公司的县乡公路建设项目对当地经济发展的推动作用以及为鄂尔多斯经济发展做出的贡献）

第六集：新星之火

（介绍新大地集团在多功能服务区建设等新兴产业和项目方面的大胆探

索与尝试）

第七集：大爱无言

（介绍新大地集团的慈善事业）

第八集：扬帆起航

（介绍新大地集团的远景蓝图、发展愿景以及规划和目标）

四、片长：每集6—8分钟

五、风格

6.集团网站建设方案 篇六

企业文化由企业愿景、企业精神、企业核心价值观、企业经营理念、企业员工行为规范、企业形象标识六部分组成，构成统一的企业文化。

企业文化总体表述为：

坚持奋发图强、勇于超越的企业精神；

追求为股东创效益，为员工谋幸福的核心价值观；

秉承顺势而变、诚信守诺、科技领先、管理图强的经营理念；

广大员工恪守诚信、尽责、坚韧、团结、创新的行为规范；

共同努力，将企业建设成多元化、现代化的具有较强竞争力的质量效益型的企业集团，实现共同愿景。

集团文化具体分述为：

一、集团愿景：

（一）集团愿景表述：

共同努力，将集团公司建设成多元化、国际化、现代化的具有较强国际竞争力的质量效益型的大型跨国企业集团。

（二）集团愿景释义：

集团愿景概括为“三化一型”。

“三化”就是将集团建成相关产业多元化、经营国际化、管理现代化的大型跨国企业集团。

“一型”就是集团将走“质量效益型”的科学、可持续发展的道路，最终实现集团战略目标。

二、集团企业精神

（一）集团企业精神表述：

自强不息，勇于超越。

（二）集团企业精神释义

自强不息。“天行健，君子以自强不息”（出自《易经》）。以己之能，尽己之责，成万民之事；陈力就列，锲而不舍，做行业领跑者。自强不息表达了水电人的精神追求，水电人以刚毅坚卓、发愤图强的信念，实现为民造福的宗旨；以力求进步、永不停息的精神，实现国际一流综合建造企业的奋斗目标。这是水电人对中华文化千百年来积累的积极进取精神的继承，也体现了水电人为实现自己的理想信念不放弃、不气馁、不服输、敢拼搏、争一流的优良传统和个性特征。

勇于超越。反映了集团全体员工追求卓越的进取精神，推动集团保持不懈奋斗的态势，与时俱进，勇往直前，永续辉煌。勇于超越，也体现了全体员工勇于开拓，不停顿地向新的更高的目标攀登，实现创新、跨越和突破，实现企业长久的可持续的发展，是一种创新、创造精神的追求。

三、集团核心价值观

（一）集团核心价值观表述：

为股东创效益；为社会担责任；为员工谋幸福。

（二）集团核心价值观释义：

为股东创效益，为社会担责任，为员工谋幸福的核心价值观，是“三个代表”重要思想和“以人为本”理念的必然要求，回答了企业和员工最值得追求的价值观是什么的重大问题，具有导向性和激励性。

为股东创效益。体现了集团公司对国家的高度负责，集团公司的出资人是国家，国资委代表国家行使股东的权利，集团公司向国资委负责就是向股东负责、向国家负责。集团

公司的经营目标是追求经济效益的最大化，以此回报股东，为国家的经济建设做出应有的贡献。

为社会担责任。集团公司作为大型国有企业，肩负着崇高的社会责任。通过全体员工的共同奋斗，为社会创造财富，为建设和谐社会多做贡献。通过建设一流工程，为民造福。在国家和人民需要的时候，作为央企员工，要敢挑重担，冲锋在前。由此体现央企向股东负责、向社会负责、向员工负责的一致性。

为员工谋幸福。维护员工的合法权益，实现在企业发展的同时让广大员工共享发展成果，实现企业和员工共同成长，这是代表最广大人民群众根本利益和“以人为本”理念的应有之义。企业不但要不断提高广大员工的经济收入和福利水平，还要维护员工的政治利益和合法权益，满足员工的精神文化的需求，使广大员工获得幸福感和归宿感，提高企业的向心力和凝聚力，引导全体员工为实现共同目标而努力奋斗。

四、集团经营理念

（一）集团经营理念表述：

顺势而变，诚信守诺，科技领先，管理图强。

（二）集团经营理念释义：

顺势而变。是对企业经营方针、策略的哲学思考，顺势而预，变而存信，基业常青。“势”是指一种规律性的不可抗拒的大势；“变”是指变革创新。“顺势而变”体现了集团公司遵循市场规律、认识竞争环境，适应市场需求而不断地进行变革和创新，做到顺势而为。

诚信守诺。是企业最基本的道德规范，是企业处理内、外部关系的价值要求，也是企业保持持续发展、基业常青的基石。企业对股东、对社会、对客户、对员工都要讲究诚信，诚信是员工行为规范的基本要求。企业在生产经营中要认真履约，立诚守信，有诺必践，言真行实，说到做到，树立良好的社会形象和职业形象。

科技领先。就是按照企业发展战略的要求，将科技兴企战略引向深入，努力打造国际同行业科技领先型企业。通过科技创新，向客户提供国内乃至国际一流的先进的技术服务，提高科技创新在企业核心竞争力中的地位和作用，树立国际大品牌，用科技进步支撑集团的科学、可持续发展。

管理图强。就是通过管理创新，打造企业的软实力；通过强化管理，为企业创造较高的经济效益，支撑集团实现既定的战略目标。管理图强体现在集团公司一流的管理水平、先进的精细化管理模式，使集团各方面的管理工作做到规范、有序、科学、受控，在管理理念、技术、模式、方法上达到国际国内一流标准。

五、集团员工行为规范

（一）集团员工行为规范表述：

诚信、尽责、坚韧、团结、创新。

（二）集团员工行为规范释义：

诚信。诚实守信，言行一致，是做人做事的基本要求。在市场经济中，企业诚信是企业无形资产的重要组成部分，这就要求全体员工要在市场经济的一切活动中遵纪守法，以诚待人，以信做事。

尽责。责任感是企业获取成功的前提和根基，也是员工发自内心的一种自觉自愿的心态，全体员工要以努力实现企业愿景为己任，明确各自承担的责任并切实做到，以造成对自己负责、对家庭负责、对企业负责、对社会负责的意愿。

坚韧。古之立大事者，必有坚韧不拔之志。坚韧是集团排除万难不断前行的精神核心，是水电人逢山开道，遇水架桥，通贯四海，驰骋江河的个性写照。作为水电人，要继承和发扬大禹精神，艰苦奋斗，自强不息，做好综合建造一流的国家队。

团结。团结是完成企业战略目标的基本保证，团结就是要求每一个员工具有团队精神，自觉维护企业和集体的荣誉，发扬相互协作、团结友爱的精神，干好本职工作，建

立团队健康向上的人际关系。

创新。创新是集团文化的基本内核，是企业发展的不竭动力。创新是一种对外开放、崇尚科学的文化，是充满时代气息的开拓性文化。它要求全体员工在不断变化的市场环境中，具有适应变革、与时俱进、不断超越自我的精神。

集团公司总部、各子企业要根据集团公司员工行为规范，结合本单位实际，提炼制定各具特色的企业员工行为守则。

六、集团形象标识

集团形象标识已经通过《中国水利水电建设集团成员企业形象识别手册》发布应用。集团形象标识由集团标志体现：

1、标志整体为菱形——钻石的形状（两个金字塔倒扣），象征企业所承建工程的质量——钻石工程，同时菱形方正的造型也是严谨、务实的工作作风的体现。

2、标志中心部分由象形文字“水”演化而来，表明企业是以水利水电及相关工程建设为核心业务，同时传统的象形汉字又突出中国的概念。

3、标志中心部分又是“水流”与“电的符号”，电符号的上半部为蓝色，下半部为红色，表明水力发电的基本原理——水流通过水坝形成的落差，将势能转化为电能。同时，标志中心的电力符号又是“SINOHYDRO”的首字母——“S”。标志造型简洁、明快，力求达到国际化经营企业的形象要求。

七、集团文化应用

“中国水利水电建设集团公司企业文化”，简称“集团文化”。

集团文化适用于中国水利水电建设集团公司及其所属子企业。

集团文化是集团公司的核心文化，各分支文化和集团公司各单位的子文化，要与集团文化相适应，并围绕集团文化展开，构成集团文化体系。

集团文化自发布之日起实施、推广。

7.浅谈运营商集团客户组网方案 篇七

1.1 标准化项目

标准化项目是指客户使用运营商的通信设施满足信息通信需求的项目。标准化项目包括专线类和业务类两种类型。专线类主要指通过将客户接入运营商独立的物理网络来为客户提供信息通信服务的业务, 具体包括互联网专线、虚拟专线 (VPN专线) 和数据专线等。业务类主要指在客户具备网络通信条件后所能得到的信息应用, 具体包括语音业务、MAS业务、集团彩铃、GPRS移动办公等。

1.2 个性化项目

个性化项目是根据客户特殊要求提供网络服务的项目, 主要侧重于应用层平台的提供。本文重点描述的为标准化项目中的专线类业务组网项目。

2 集团客户方案特点

编制集团客户组网的方案, 要同时考虑到客户价值和运营商价值。对于集团客户, 方案首先要保障网络的可扩展性, 满足未来业务升级需要。工程建设的单条链路应具备传输多种业务的能力, 根据实际需求采用N×2M、155M、FE、GE接入方式, 同时尽量保证原有资源的充分利用。其次要保障业务的高可靠性、高安全性。比如提供链路或通道保护功能, 采用高可靠性的设备等。对于运营商, 方案要降低接入层网络建设成本, 简化维护程序、降低设备运营维护成本, 增强快速反应能力, 保证对客户端到端的业务感知和分析能力, 保证对整网的监控, 减少管理盲区。

3 集团客户常用组网方式

3.1 传统方式

⑴MSTP+PDH的接入方式。此方式集团客户中心及网点均采用PDH设备, 以MSTP传送网作为基础支撑网络, 实现数据专线的建立。这种方式是集团客户早期采用较多的方式, 业务类型多为2M电路, 接口类型为E1或者V.35接口。目前很多区域的集团客户还保留着此种组网方式。

⑵MSTP直连或MSTP+收发器。此方式集团客户中心采用MSTP设备, 网点根据业务量大小采用MSTP或者收发器, 以MSTP传送网作为基础支撑, 实现数据专线的建立。这种方式业务类型多为2M电路, 接口类型为FE接口。

⑶裸纤+收发器。此方式集团客户中心与运营商的城域网通过光纤直连, 下属网点采用收发器通过光纤直连接入IP城域网, 以IP城域网作为基础支撑, 实现虚拟专线 (VPN专线) 的建立。这种方式业务类型多为10/100M电路, 接口类型为FE接口。

⑷EPON方式。此方式是在ODN技术广泛应用于公众客户的潮流下产生的, 作为上述第3种方式的备选方案, 此方式集团客户中心与运营商的城域网通过光纤直连, 下属网点采用ONU作为终端, 通过ODN网络接入IP城域网, 以IP城域网作为基础支撑, 实现虚拟专线 (VPN专线) 的建立。这种方式业务类型多为10/100M电路, 接口类型为FE接口。

3.2 传统方式分析

以上几种方式均为集团客户经常使用的方式, 但是这些方式中都存在一些个性或共性的问题, 具体如下:⑴机房PDH或收发器设备堆叠;⑵2M线缆跳接过多;⑶无法统一网管;⑷可维护性较差;⑸安全可靠性低;⑹MSTP直连方式, 对机房端口资源及成本投资造成压力;⑺ODN方式采用市电, 无法保证停电情况下客户专线的畅通。

3.3 MSTP+MSAP (多业务接入平台) 方式

MSAP采用传统的SDH技术, 以SDH技术为基础, 融合以太网交换技术和ATM交换技术, 实现TDM业务、以太网业务和ATM业务的综合传输, 此外MSAP还可以提供低速率的Nx64k专线, 以太网延伸业务 (Eo XDSL) 等。

由于MSAP设备采用了传统SDH设备, 所以在此方式中, 集团客户中心采用汇聚型MSAP设备, 汇聚设备整机采用插卡式结构, 网点采用终端型台式光端机, 就可以克服机房设备堆叠以及跳线过多的问题, 同时MSAP设备拥有网管功能, 可维护性较强, 安全可靠性较高。

改造工程中工行中心机房和市联通中心机房各安装2.5G设备1套, 两端设备组成2.5G两点保护环。市区26个工行网点分别就进接入联通机房, 46个县区网点分别接入到本县的中心机房, 所涉及的市区16个联通上联机房和联通县局机房分别新装MSAP集中框1个, 通过155M光口接入到本地传输网。各网点安装1台MSAP远端设备, 向客户提供接口类型为RJ45, 带宽为4M的电路;同时每个网点预留4路E1, 作为以后其它业务的扩展, 如视频监控, 应急等。

5 未来发展趋势

8.集团网站建设方案 篇八

关键词：伊利集团；中材集团；预算管理；解决方案

1 预算体系设计困难的问题及相应解决方案

1.1 预算体系构建缺乏战略导向性

全面预算是企业战略的重要组成部分，企业战略与全面预算不能脱节或者连接关系不清晰，否则会使短期的预算指标与长期的企业发展战略难以融合适应，各期编制的预算衔接性差，各年度、季度和月份预算的推行无助于企业长期发展目标的实现，这样的预算管理难以取得预算效果。中材集团由于是国务院国有资产监督管理委员会直接管理的中央企业，其长期目标规划首先会满足国家定制目标（例如今年的预算编制遵循“十二五”规划目标），其次进行目标分解，分解至年度、季度、月度。

显然，针对预算体系构建缺乏战略导向性的问题，中材集团给出的是长期短期相结合的合理方案，既没有忽略长期目标，又没有过度重视短期行为；在这一点上，伊利集团由于是私营企业，所以目标规划并没有如中材集团一样明确的“十二五”规划做战略性指导，所以针对此问题，私营集团企业明显不如央企集团企业有优势。

因此，针对战略性导向问题，企业应当制定具体的战略规划，实现战略与预算的对接，更好地为企业管理决策服务。企业管理者要明确责任，切实做好分工，协调各部门工作，调动职工的积极性保证全面预算顺利有效实施。

1.2 预算业务逻辑体系不够严密完整

完整的预算体系应全面、系统和科学；至少包含战略预算、业务预算、资本预算、财务预算在内。中材集团制造板块在编制经营预算过程中，制定的方案有两套，一套根据销量单价计算收入，通过定额计算生产成本，毛利率=（收入-生产成本）/收入，另一套则是根据销量单价计算收入，固定毛利率，倒推出成本，而此时计算而出的成本与生产成本一定是存在差额的；目前两套方案在系统中并行，这样虽然满足集团企业对于预算编制本身的需求，但就预算逻辑以及预算的控制角度来讲，留下两个口径计算成本是不严密的。针对此问题，解决方案是咨询顾问需要在调研企业的时候，在了解企业预算水平及企业预算要求的基础上，为企业的预算编制做出合理的预算方案。

1.3 预算逻辑体系与实际业务脱离

中材集团投资预算由投资发展部负责，而投资部所做预算只对各个投资项目做到年度上的支出与收益；而预算方案中除了必做的投发部需要的投资计划以外，仍需要做详细的资本基础表单（这些基础表单数据除了表示对计划的大概分解之外，没有实际的预算意义，也就是没有精确度的计划分解），而报表中长期股权投资收益，构建固定资产无形资产支出等科目均为按月份取自于没有精确度的基础表，这样就容易导致报表的不精确性。

这个问题主要是集团的管理的模式问题，管理层需要明确预算编制是为管理服务的，而不是为了做出来好看的，重实质而不是重形式；必须确保预算编制之后，能顺利地执行下去，而不是预算做出来之后，只看一遍数字后便束之高阁。

1.4 预算编制体系自下而上，预算指标有效性低

自下而上的预算体系，仅指的是伊利集团和中材集团，在预算管理中，信息不对称是指下级管理者拥有与预算相关的信息而上级管理者不拥有，这种不对称表现在预算编制和预算执行过程中。下级参与预算的编制使得上级有机会了解各部门的真实情况，接触到各部门的一些私有信息，但这种接触通常还不是直接的。下级管理者凭借自己的信息优势，自然会利用参与预算的机会，建立较为松弛的预算。这就是预算管理中由于信息不对称产生的道德风险和逆向选择问题。

这种问题在各个集团企业的预算编制中普遍存在。针对这个问题，集团企业应该做的是加深对全面预算的认识，强调全员参与。全面预算具有全员性，预算的具体编制应当采用自上而下、自下而上反复结合的形式。

2 预算调整困难或者不规范的问题及相应解决方案

预算的调整原因一般有两种：一是被动变化，指的是资本变化、企业组织机构变化、企业战略调整、行业市场的变化或者政策的变动；二是主动变化，指的是经过差异分析等原因需要对于后期的预算数据进行调整或追加，更合理地调配企业资源，为实现企业目标服务。

这一点以伊利集团为例：伊利集团属于调整预算流程不规范，各个事业部因为业务不同，难以统一，但同一事业部各个部门调整预算流程也不统一，而且存在预算调整频繁的问题；中材集团属于预算调整困难，每年只有一次调整预算的机会，这样直接导致结果就是企业实际销售和计划销售的脱节，不能进行适当的预算调整以节约费用开支。

针对此问题，建议的解决方案是在预算编制初期便做好总体规划，尽量避免以后因人工原因引起的预算调整，同时做出刚性预算调整次数限制并规划化预算调整的审批流程，例如每年预算调整不得超过2次，调整的流程要规范，比如规定流程为：应各部门领导提出，经公司总经理审批后，提交集团某领导审批，此审批终结。

3 业务多元化，标准多样化导致总体预算管控困难的问题及相应解决方案

企业业务多元化或各子企业的业务实际情况差异较大，无法通过简单的方法实现指标的统一配置，导致总体预算难于分解、管控，也增大了总部对各级子企业资金使用的预算控制难度。伊利集团和中材集团共同存在的问题是集团对分子的公司的管控力度不够，导致即使有预算指标下达，也无法保证预算目标的分解和执行。

这个企业业务多元化或各子企业的业务实际情况差异较大的问题，牵扯较广，在全面预算管理上，需要做的是尊重企业的业务多元化，尊重各地区的标准多样化；这样与各地区的消费水平以及各企业业务的特殊性相关联的预算编制也会相对准确。

4 预算编制考核制度不明确，预算管控不到位的问题及相应解决方案

企业缺乏相应的预算考核制度，造成企业预算的编制与执行相脱离，重编制、轻执行。以伊利集团为例：伊利集团对于预算执行配套有奖惩措施，但没明文规定预算编制准确度的奖惩措施；例如冷饮事业部在执行预算的过程中， 5月份管理费用预算为5万，实际花了5.5万，财务部会申请调整预算，将原本5万的预算调整至5.5万乃至略高。

为了克服此问题，保障全面预算管理落实到位，建立与之适应的控制与考核机制是很有必要的。首先，在预算执行完毕后企业应该对实施的效果作系统的分析，对生产经营中的漏洞、费用发生的随意性等问题提出改进措施，避免这些不良现象的发生，提高预算资料的准确性，为管理决策提供有力的支持。其次，合理的预算考核体系能够有效地发挥预算的约束和激励作用，增强员工积极参与的信心。

5 预算工具在功能上不满足或不便利的问题及相应解决方案

企业具有良好的管理思想，但是在实施中由于辅助工具上的缺陷给预算管理的提升带来了限制。中材集团下属企业祁连山子公司的全面预算管理水平明显高于中材集团，其预算编制，预算实施，预算执行，预算分析均领先于集团本身，但鉴于集团本身的统一性，需要照顾其他预算落后的分子公司，所以在为中材集团出预算软件实施方案的时候，并不能完全满足祁连山的预算要求，而祁连山在受到集团预算系统实施启发之后，有打算自己独立应用一套预算系统，而不是迁就集团。

那么首先，针对预算工具在功能上不满足的问题，解决方案就是使用现金的预算编制软件，比如Oracle Hyperion Planning预算软件，或者元年的E7-Planning软件。如果对于那些预算编制要求较高，而Hyperion Planning难以满足其预算功能的集团企业，我们建议其使用元年的E7-Planning，因为E7最大的优势在于其的可开发性，可进步性。

其次，针对子公司的预算编制水平高于总公司的预算编制水平的问题，目前中材集团给出的解决方案是统一化，即祁连山子公司按照集团企业设定的统一预算编制模板中编制预算，但这样无形之中降低了祁连山的预算编制水平，故祁连山本身仍会按照自身的预算水平用excel编制出一套更为详细的预算方案。这样做的结果很明显：满足了集团统一预算标准的要求，但是增加了祁连山的预算编制工作量。对于母子公司预算水平不统一的问题，关键在于确定软件实施的预算编制主体。