集团人力资源管控

集团人力资源管控（精选11篇）

1.集团人力资源管控 篇一

集团企业人力资源信息化管控之道

一、集团企业人力资源管理模式

集团企业对子公司的管理，根据股权结构的不同，会有多种形式如：全资、控股、参股等，不同的组织架构，会产生不同的管理模式，通常情况下，集团企业的人力资源管理有三种管理模式：

集权式：在这种模式下，整个集团各级企业的人力资源管理需要协调统一地执行，集团总部拥有绝对权限，各级子公司的人力资源管理严格受总部约束，是总部人力资源管理制度、政策的的忠实执行者。

分权式：在这种模式下，集团总部只负责集团人力资源管理政策、制度的制定与监督执行；子公司人力资源管理制度、政策的审核；宏观调控集团人力资源；而将更具体的人力资源管理权限赋予各子公司，各子公司可以在集团统一政策允许范围内根据自身特点制定并实施自己的政策与制度，管理较为独立。

集分结合式：在这种模式下，集团总部对子公司的管理按业务的不同，有些采取集权管理，有些采用分权管理，集团公司根据与子公司关系的紧密程度不同，而采取不同的人力资源政策和制度。

二、集团企业人力资源管理存在的主要问题

目前，无论哪种管理模式的集团企业，在人力资源管理方面普遍存在的问题主要有：

1、集团机构组织庞大、地域分布广、信息分散，不能实时掌握集团人力信息全貌，分子公司的人员数量和结构都不能真实掌握，集团化管理成为空谈；

2、集团薪酬总额等人力成本的控制较弱，集团总部根本无法及时、准确的进行人力成本的计算；有时员工离职或病故后该员工的薪资却一直照发不误，给集团带来严重的经济损失；

3、各个企业应用不同的管理系统，无法实现集团内部必要的人力资源信息数据共享，无法实施整体的人力资源优化计划；

4、不同地域、不同单位的人力资源从业者管理水平参差不齐，没有统一的共享平台进行沟通与交流，彼此借鉴以及协同管理；

5、集团总部如果制定“一刀切”的统一人力资源管理体系，缺乏针对子公司的差异性，子公司缺乏动力、活力，无法适应快速发展的业务和市场，造成“一统就死”。

6、集团如果过分强调子公司的差异性，任由子公司“自由发挥”，结果造成集团总部很难实现人力资源有效的调配和规模效应，造成“一放就乱”。

三、解决之道

如何解决这些问题，如何在保持企业活力的同时，建立起一个强势总部，发挥集团人力资源的整体优势，是摆在每一个人力资源管理者面前的课题。解决这个问题，笔者认为至少要实现以下管理方式的转变：

1、人力信息由分散管理转变为集中管理，集团总部建立全系统的人力资源信息数据库系统，各个单位按照权限分层、分级维护，总部可以动态分析集团人力信息状况，实现决策分析数据的实时获取和下级单位人员变化的实时监控；

2、人力资源业务规范由细节控制转变为核心监控，集团总部根据企业经营战略制订全集团以及子公司的人力资源核心战略和管理规范，在保障集团统一基本体系的基础上，子公司建立具有灵活性的管理模式，实现集团规范管理，发挥整体优势，企业个性管理，保持灵活、快速适应市场优势；

3、建立集团人力资源的共享机制、协同机制，实现人才资源、培训课程资源、绩效方案资源等的集团共享，统一调配，发挥集团整体优势，提高人力竞争优势；

4、配合企业文化建设，建立集团有效的激励机制、考核体系，不断在文化方面、人才环境方面、人力开发方面增强企业竞争实力。

四、e-HR成为集团管控的利器

为了良好的实现上述各种转变，保障集团企业的经营战略、人力资源战略能够得以落实和执行，不断有效提升企业的核心竞争力，必须借助e-HR这一信息化系统来实现。

（一）整合集团人力资源信息，打造一个信息共享的网络平台

利用e-HR人力资源系统构建起一个集团与子公司都能够访问的人力资源信息数据库，按照单位的组织层级，授予相应的权限，对人员的基本信息进行全方位、深层次、多角度的查询与分析，集团总部在此基础上，能够对整个集团的人力资源状况和人力资本的分配、使用情况更加准确的掌控，从而挖掘本企业人力资源潜力，进一步从整体上进行组织机构与人员配置的优化，将合适的人安排到适合的岗位上，同时，包括集团CEO、人力资源部经理、子公司经理和员工都能够从这个平台上获取自己所需要的相关信息，促使全体员工都够参与到集团人力资源管理当中来，在很大程度上减轻了人力资源部在事务性工作上所花费的时间和精力。

（二）业务流程电子化，架起集团与子公司之间信息沟通的桥梁

在传统的人力资源管理中，集团公司与子公司之间的系统都是各自独立的，彼此之间存在着明显的断层，如一座座信息的孤岛。通过eHR建立集团电子化业务流程平台，将集团与子公司之间的人力资源管理业务流程通过信息化平台管理起来，然后对各级管理人员、HR业务人员和广大员工进行授权，使人力资源管理业务办理不受时间和地点的限制，在这个过程

中，以往业务流程中不合理的环节也会随之暴露出来，可以重新加以优化，使人力资源业务流程与企业的战略流程充分整合。

（三）运用招聘系统，建立集团人才库，快速获取合格人才

面对日益激烈的人才竞争，如何快速，准确地招聘到符合企业要求的人员，运用eHR招聘系统进行集团人才库的扩充与储备是目前最快且效果最好的方法。通过e-HR系统将集团各部门及子公司的用工需求进行汇总、审核，对于有些需求，可以直接从集团内部人才库中寻找合适的人选，为员工提供新的发展空间，避免了人才的流失和盲目外聘所带来的成本，同时解决了由于组织人员过剩产生的一系列问题。对于确实需要从外部招聘的，通过信息平台，将招聘信息发布出去，应聘者在网上填报申请信息，通过系统设置的过滤条件，将符合条件的应聘人员自动下载到系统的应聘人员库中，并自动进行人岗匹配，将符合条件的应聘者自动提取出来，免除了人力资源部人工筛选简历的麻烦和工作失误带来的严重后果。

（四）运用培训系统，有效的管理和最大化的使用培训资源

以往都是集团公司与子公司各自规划培训体系，造成许多培训资源的浪费。事实上，所有的培训课程及记录都可以由集团人力资源部进行统一规划及管理，统筹规划一个开放式的培训平台，将所有的培训资源、培训计划、培训教材、培训教师、培训场所进行统一管理，并把即将进行的培训课程发布到信息平台上，让全体员工充分了解这些信息，然后有选择性地去报名参加某些培训项目，并将员工的培训效果及最终的评估反馈都记录在系统中。此外，有了这样一套信息化平台，培训的方式也可以有所变化，改变传统的课堂固定式培训，将培训资料及课件发布到网上，实现培训资源在全集团范围内的共享，达到价值利用的最大化，有效地解决了传统培训的诸多弊端，满足随时、随地、不同群体的培训需求。

（五）运用绩效系统，让绩效管理工作更加公平，公正

传统的考核模式，由于缺乏计算机的辅助，考核成本巨大，管理者不得不选取简单的考核模式，但简单的考核模式势必难以实现量化、多角度的衡量评价，过低的考核频率必然带来近视效应，使得考核工作的公平、公正很难保证。运用现代人力资源管理系统，不仅可以在线完成绩效考核的打分，自动计算考核结果，还可以就考核结果进行多角度的智能对比分析，帮助领导选拔优秀人才。通过员工自助、经理自助平台，员工可以在线查询个人的绩效考核结果，领导可以针对骨干人员的绩效情况进行追踪，让绩效管理真正成为集团前进的助推器。

（六）运用薪酬系统，对整个集团的人力成本进行有效的控制

对于集团企业，如何保证薪酬体系的科学、合理；确保对关键岗位、业务骨干给予具有市场竞争力的薪资标准；如何摆脱繁重的薪酬调整、核算、统计、发放等事务性工作，如何对整个集团的人力成本进行有效的控制等等，这些问题一直困扰着集团人力资源管理所有人员。通过信息平台，上述问题就可以得到有效解决。利用e-HR系统，可以实现薪资调整的逐级在线审批，无需HR拿着纸质工资变动审批单跑上跑下，工资的核算、统计、发放等工作也是“一键式”完成，大大减轻了人力资源管理人员的工作量，子公司在自己的管理范围内独立处理业务，集团自动全面掌握子公司薪酬数据，并可以对集团薪酬情况按照相应的统计规则进行统一的分析处理，生成各类工资分析报表，为集团领导提供决策依据。

同时，员工可以在自助平台上查看自己的薪酬表，结合自己的出勤情况与绩效考核结果，核对自己的薪酬。

人力资源管控对集团企业的发展起着越来越重要的作用，关系到企业能否有效整合人力资源，形成合力。从总体来说，国内集团企业对成员企业的管控能力和水平还较低，存在着较多的困惑和难点。而eHR做为一种新型的人力资源管理思想和模型，无疑为集团企业实施全面人力资源管理提供了一个切实可行的解决方案，能够实现集团对子公司的有效监控和共享服务，从整体上提升企业的核心竞争能力。

2.集团人力资源管控 篇二

一、集团人力资源管理过程中遇到的问题

在集团公司规模日益扩大的情况下, 所牵涉到的产业也日益复杂, 在对集团公司下属子公司的管理过程中常会遇到各种各样的问题, 常见的几个问题如下:

(一) 子公司不完全按照总公司的政策进行管理。

在集团公司管理过程中, 对企业贡献越大的人拥有的话语权就越高, 通常情况下, 集团公司内部的核心骨干都会分别安排到集团下属子公司, 参与子公司经营管理, 在管理中, 各骨干都会有自己的经营思路, 往往不愿按照集团总部的政策, 和总部缺乏沟通, 导致总部规定的政策在子公司无法顺利开展。

(二) 人力资源管理思路匮乏。

目前, 在多数集团公司管理的过程中, 人力资源管理部门习惯按照上级领导的要求开展工作, 导致人力资源管理人员缺乏相关的管理思路。

(三) 无法充分发挥子公司发挥治理的作用。

集团公司在运营的过程中, 常常会出现董事只是单纯的代表董事个人的意愿, 或者大股东全权代表了董事会职能的情况。导致这一情况出现的主要原因是职业信任环境的匮乏, 股东之前缺乏信任度, 甚至还有很多集团公司很多高层领导由于担任多个子公司的董事, 根本无法真正去行使董事职责, 甚至出现没有时间参与董事会的情况, 这就导致对经营层的监督作用完全失效。

(四) 未建立完善的集团运营体系。

在进行资源管理的过程中, 如果不建立完善的人力资源管理模式, 就无法顺利的开展工作, 所以企业要对运营模式进行详细的规划。在实际的管理过程中, 大多数的集团公司对管理模式无充分的认识, 导致在进行人力资源管理过程中相关的管理条例、规章制度匮乏, 营运相关的管理程序缺乏支撑性和匹配性。

(五) 集团公司管理过程中未根据企业员工的特点进行管理。

这种情况很容易使子公司缺乏灵活性, 无法适应市场的快速变化与发展, 子公司的怨言相对会比较多。

(六) 未对子公司进行规范化管理。

在管理的过程中, 由于集团总公司对子公司的差异性要求, 很容易出现人力资源无法进行统一管理, 相关的管理政策无法顺利执行, 对核心人员的调配能力相对匮乏, 导致企业的人力资源指导能力和管理能力逐渐降低, 甚至出现失控的情况。

二、目前国内外企业普遍使用的人力资源管控模式

(一) 顾问型人力资源管控模式

又称分权型、分散管理型, 是分权程度最高的集团管控模式。集团公司只负责人力资源战略的制定、总部人员管理及子公司董、监事管理委派, 具体人力资源规划、管理、规章制度、流程等完全由子公司自行制定。在顾问型管控模式下, 集团公司人力资源管理简化, 子公司自主性强, 工作反映速度快。集团公司总部几乎没有职能部门, 更多是总部会有一些人力资源管理咨询专家, 允当企业咨询顾问, 帮助子公司提升人力资源管理水平, 协助子公司寻求各类专业管理服务公司进行管理咨询服务。

(二) 财务型人力资源管控模式

又叫资本管控型, 在使用财务型人力资源管控模式进行管理的集团公司, 总公司对子公司的管理是通过对子公司财务指标进行管理和考核来实现的。在管理过程中, 集团公司总部主要是制定投资方案、财务规划和审批财务预算, 并且对制定的规划进行实时的监督、考核和控制, 集团公司下属公司只需完成总部下达的财务指标即可。在管理过程中, 企业主要是将集团的经营效果、计划和预算作为考核重点, 通过财务报表数据体现子公司的经营状况, 使用这种管理模式的集团公司对财务规划、投资决策资产运营状况和财务状况进行负责。集团公司总部多数是专业财务人员, 没有什么其他职能部门。

(三) 监管型人力资源管控模式

又称政策指导型、监管型、统分结合型人力资源管控模式, 是集团公司集分权互相结合管理的模式。人力资源管控中心是由集团公司战略人力资源部来进行管理的, 主要作用是对企业人力资源的管理流程、管理模式、企业制度、企业发展目标、政策规划等工作进行督察指导, 并根据企业的实际发展情况, 提出具有专业性和政策性的看法和议建。集团公司对子公司进行定期制度落实执行检查, 子公司除了人力资源模块日常管理工作自主开展外, 对于重要的管理决策要上报集团公司进行审批。

(四) 战略型人力资源管控模式

集团公司对子公司进行直接管理控制的模式叫做战略型管理模式, 要求总公司和子公司之间有较高的协调能力, 要完全按照总公司的战略规划来进行管理, 一般可分为战略指导型与战略控制型。集团总公司主要通过战略规划制定来参与子公司的经营过程管控, 但对子公司的日常营运的基础管理工作基本不管。集团公司总部要制定出详细的财务目标和经营目标, 并制定出企业未来的发展目标。子公司制定的发展策略必须要经过总公司的审核通过, 而且子公司的制定发展策略是在总公司整体目标的基础上进行制定的, 不允许出现冲突, 如果出现冲突要尽快的对发展策略进行更改。使用这种管理模式, 总公司和子公司之间有非常高的相关性, 集团公司的主要目标是实现公司整体利益的最大化。因此, 集团公司总部拥有控制子公司经营的权利, 对子公司的运营状况要实时的了解, 尽快的对子公司出现的矛盾进行协调。在战略型人力资源管控模式下, 审批职能和指导服务职能是集团总部职能的两个主要体现方面。

(五) 操作型人力资源管控模式

又称全面管理型、计划型、运营型、集权型人力资源管控模式, 这种管理模式集权程度相对来说最高, 集团公司通过对各职能部门, 对各子公司日常营运运作进行直接管理, 总部对子公司从战略规划制定到实施几乎无所不管。子公司各级管理人员主要负责按照总公司制定的决策、规划、计划认真执行, 不具备自主经营权。集团工作在人力资源管理过程中, 不仅要制定出合理的人力资源管理制度, 监督制度的执行, 还要制定出公司的人力资源管理的发展目标, 定期组织目标计划、结总会议。在人事方面, 除了挑选、任命合格的子公司经营者外, 同时子公司所有重要岗位技术、管理人员也全部由集团公司负责人事任命。因操作型人力资源管控模式对子公司的集权程度比较高, 因此, 集团公司总部会有非常多的职能部门, 且各职能部门相关的管理人员也比较多, 分工明细, 组织庞大。

三、企业管理模式的选用

(一) 要根据企业的经营状况对管理模式进行选取

在选择企业管理模式的时候, 由于每一个模式都存在一定的有缺点, 所以要严格根据企业的实际经营状况选择最合适的管理模式。迄今为止, 并未出现可以符合所有企业管理运营的管理模式, 或可以做到完全成功复制其他企业管理模式的情况。

(二) 选取的管理模式要符合企业的战略发展

在选择管理模式时, 要根据企业的战略目标进行选取, 要具备推动企业战略目标全面发展的效果。比如可以选择操作型管理模式对可以影响公司主业发展的子公司进行管理, 通过使用收购、回购、股权置换的方法对子公司进行完全的控制。对于不会对集团公司主业的发展造成影响的子公司可以选择财务性管理模式, 从而对总公司的资源和精力进行有效的节省。另外, 在进行人力资源管理的过程中, 要根据全资公司、合资控股、合资参股等管理形式, 对各种管理模式进行穿插结合使用, 从而保证人力资源管理的健康发展。

四、结语

在集团公司管理过程中, 人力资源管理系统是一个比较繁杂的系统, 对公司的股权结构、治理结构, 以及子公司和总公司的之间的关系都有非常大的影响, 另外还会影响到企业的战略方针、内部经营环境和外部经营环境, 文章主要对集团公司的人力资源管理模式进行探讨, 详细探讨了常见的集中人力资源管理模式以及各种模式的详细应用。从而提高集团公司的人员管理, 促进公司的发展, 提升了企业的综合竞争力。

摘要：在企业快速发展, 规模持续扩大的新时期, 企业想要保持一个健康的发展状态, 需要充分发挥集团公司人力资源管控的作用。同时, 企业人力资源管理是提升企业竞争力的有效措施之一。集团公司人力资源管控模式是影响集团公司营运体系全局的重要内容, 集团公司管控模式的选择和设计是否得当, 直接关系着企业营运的效果和结果。近年来, 在人力资源管理和集团管控的过程中遇到了非常多的问题。基于此本文对集团公司人力资源管控模式进行探讨。

关键词：集团公司,人力资源,管控模式,探讨

参考文献

[1]白万钢.集团管控之人力资源管控[M].中国发展出版社, 2008

3.战略转型期集团人力资源管控 篇三

集团人力资源管控，是集团公司最重要的管理形式之一。随着企业规模的不断扩大，转型升级成为企业深化改革主题，人力资源管控对集团企业的发展所起的作用更加凸显。

集团人力资源管理存在的主要问题

战略转型是一场深刻的企业变革，但由于历史与体制等原因，笔者分析认为相当部分集团人力资源管理能力和水平不能适应企业的战略变革，主要表现在以下几个方面。

1.人力资源管理与集团发展战略脱节

新的集团战略、组织架构与既有的人力资源体系矛盾，新的战略、新的业务面临人才的严重短缺，核心人才队伍难以形成。企业无法快速培养员工技能以适应当前及未来业务发展需要，人力资源管理缺乏战略的适应性，集团人力资源战略管理能力不足。

2.人力资源管理机制与制度不配套

缺乏系统的人力资源运营基础，集团人力资源各专业职能之间在机制、制度、流程与技术上不匹配，人力资源的整合与协同效应难以发挥，分层、分类集团化人力资源运菅体系没有建立，集团人力资源的整体竞争优势难以确立。

3.人力资源的管控模式不能依据集团的管控模式特点来构建

不能依据管控模式明确集团公司、各事业群、分子公司人力资源部门各自的角色定位，战略性职能、增值服务性职能、保障性服务职能没有侧重分工，主要靠行政权利驱动。集团公司用单体公司的人力资源管理模式去管理母子公司，统一性有余而差异化业不足。

4.集团对子公司要职要员的委派缺乏科学的选聘与考核制度

要职要员是企业最大的战略性人力资源，是企业最大的财富。没有建立集团要职要员的胜任能力标准与科学的选聘、考核与激励制度，导致要职要员不能正确理解和贯彻集团战略及决策意图并维护母公司利益，使人才风险成为企业最大的风险。

5.缺乏共享的人力资源信息平台

绝大部分企业在人力资源管理信息化方面还处于起步阶段，不同程度存在系统功能太简单、人力资源管理业务流程不合理、系统缺乏稳定性；信息化内容多局限于一般性的人事管理，很少涉及到人力资源规划、工作分析与决策、自助服务等；集团总部与权属企业各自为政，没有形成共享的信息平台等。

集团管控模式与人力资源管控类型

所谓集团的管控模式，是指企业集团依据战略和组织内外环境特点的要求，通过集团化组织管理机制、流程和制度设计，对集团关键职能部门及各层级成员企业进行组织、整合、协调和控制的一种模式和方法，其目的在于发挥集团整体优势，提升集团化组织系统效率与整体竞争能力，实现集团价值最大化并调动集团总部、各子公司或控股公司双方的积极性。按照集分权程度的大小，集团公司的管控模式分为运营管控模式、战略管控模式、财务管控模式三种基本模式。

集团对权属公司人力资源管控类型的选择与集团管控模式、人力资源体系的完善程度及人力资源专业人员整体素质状况密切相关，其中影响权变因素最大的是集团管控模式。从理论上讲，按照集分权程度集团人力资源管控与集团公司的管控模式有三种相对应基本类型。集团管控模式与人力资源管控类型的选择，都不能机械照搬既定模式，集团内部各产业处于不同的战略发展期，所采用的管控模式也不同，集团内部各专业领域不同其管控要点也不同。管理实践中往往是多种模式的混合，而且随着企业的规模发展，产业拓展是动态演进的，不能固守一种模式。同理，人力资源三种管控类型是集团管控模式的典型代表，不同人力资源管控类型特点各异，侧重点也有所不同，同一个集团对不同权属企业的管控可能适合采用其中一种或者几种管控类型。从2012年中央企业管理提升活动领导小组推荐的人力资源管理优秀企业经验来看，集团采用的人力资源管控类型多是根据集团对权属企业的不同管控模式确定，或处于三种管控类型之间的某种综合型模式。

集团人力资源管控应把握的关键问题

如何提升集团的人力资源战略管理能力，提升集团人力资源管理与集团的战略转型、系统变革的适应性，构建充满活力和富有竞争力的人力资源管理系统，实现人力资源管理与企业发展战略的契合、整个人力资源管理职能系统各组成部分或要素相互之间的契合，为企业战略转型提供服务与保障。笔者所任职的企业是集基础设施投资、建设、营运为一体的大型集团式企业，目前正处在从单一的主营业务向多元化发展的战略转型时期。通过工作实践体会到，实现集团人力资源有效管控应把握五个“务必”。

1.务必以集团战略为人力资源管控的导向

集团的发展战略是人力资源管控的风向标，企业战略转型期必然要进行发展战略的调整，那么人力资源管控就要随着集团战略的调整而改变。当集团采取的是扩张型的战略时，应该采取相对分权的人力资源管控模式，给予权属企业充分的自主权扩展经营业务和应对环境的不确定性；当集团采用的是稳健型的战略时，应该推行相对集权的人力资源管控模式；当集团采用的是混合型的战略时，应该采用集权分权综合的人力资源管控模式。

2.务必明确集团人力资源部门职能定位

人力资源部门在企业战略转型中的有效定位，才能彰显出应有的价值。从现代企业管理站位高度对人力资源部门角色定位。一是战略伙伴。彻底改变传统的人事管理观念，从行使常规的人事管理职能部门提升为领导者的战略伙伴，使人力资源成为企业整体战略的重要组成部分。二是资源配置中心。把日常事务性、程序化的人事管理工作外包，工作重心调整到人力资源的合理运用方面，实现真正意义上的人力资源管理。三是管理变革的推进者。人力资源部门在企业战略转型期的核心业务是：通过培训，更新队伍的经营管理理念和价值观；通过选聘，挖掘具有潜能的创新人才；通过调整，优化组织结构。

3.务必找准集团人力资源管控的重点

集团人力资源管控除受集团的经营发展战略影响外，还受外部环境、管理能力、集团和权属企业的组建模式、权属企业的组织类型等多方面的影响。应紧紧围绕企业发展转型的战略，根据不同的业务单元、不同发展阶段，把握人力资源管控的重点。集团的管控模式在宏观层面上决定了人力资源管控的重点，以本企业为例，项目建设期以地方为主管理，集团实行的是财务管控型，那么人力资源管控的重点就要按分权型来把握；运营管理期全省统一管理，集团实行的战略型管控，那么人力资源管控重点就要按集权分权综合型把握；对全资子公司和重要的专业化公司，集团实行的运营型管控，人力资源管控重点就必须按相对集权的要求进行。

4.务必实现人力资源管理信息化

人力资源管理信息化使人力资源管理从提供简单的人力资源信息管理转变为人力资源战略管理，并向管理层提供决策支持和解决方案，向人力资源管理专家提供分析工具和建议，成为集团人力资源管控完善的催化剂，有利于提高企业的运行效率和为企业长远发展提供智力支持。同时，人力资源管理信息化丰富了沟通的渠道，在跨部门、跨级别表达和传递各种思想时，促进了员工与企业之间在根本利益方面的互动，充分的体现了实时管理的优越性。本企业从2011年开始与中国人力资源管理软件第一品牌供应商用友公司合作，量身开发纵向到底，横向到边的集团HER系统，取得阶段性的成果。

5.务必提高人力资源管理者的整体素质

企业人力资源管控的有效实施，依赖于高素质的人力资源管理者。现代企业管理把人力资源作为第一资源要素管理，人力资源的管理职能和管理方法发生了质的变化，管理者的素质直接关系到企业人力资源管理部门作用的发挥与价值的体现。在企业的战略转型期，人力资源管理者应着力四个方面素质的提升。一是思想观念的提升。要牢固确立“战略观念”“资源观念”与 “价值观念”。二是思想品质的提升。坚持用先进的理论和正确的世界观和方法论指导工作，勇于探索，锐意改革，尊重知识，尊重人才。三是知识结构的提升。除了必备的人力资源管理专业知识外，还应掌握现代企业管理知识、集团相关业务领域技术管理知识等。四是执行力的提升。以超强的组织能力、协调能力、沟通能力、观察能力、应变能力保证企业人力资源发展战略的落地。与时俱进，为集团的发展战略提供支持，为企业的转型升级提供组织与人才的保障。

4.集团管控之多层次的资金管控 篇四

集团资金管控的五大原则

有效的资金管控应该遵循以下原则：

一、集中性原则

集中性体现了集权管理思想，是要保证集团在全范围内，迅速而有效地管控集团全部的资金，并使这些资金的保存与运用达到最优化状态。

二、时机性原则

集团战略管理的最重要因素之一是时间的安排，而时间的安排又主要取决于机会的捕捉和创造。时机性原则对企业的资金投放有两方面要求:一是投放要准时，二是投放要及时。

三、协同性原则

协同性原则有几方面的含义:一是对不同职能之间的资金投入要有合理的比例关系，二是对不同产品的资金投放要保持合理的比例关系，三是战术资金与战略资本之间要有合理的比例关系，四是集团内部各部门之间的相互调剂相互融通资金的关系，五是与集团外部的企业或合作者共同协调和投放资金，达到成果共享、利益均沾的效应。

四、权变性原则

权变性原则要求企业集团的资金投放与管理不能一成不变，而必须及时根据企业外部环境和竞争对手的变化等作出相应调整。

五、求利性原则

求利性原则是指集团应尽可能将资金投放到提高企业盈利能力的项目上去，使更多的资金参与周转。

现代母子公司资金管控模式——集中式资金管理

在实践中，越来越多的企业集团采用集中的资金管理方式来加强协同和控制，并提高集团整体的资金使用效率，集中式资金管理模式主要有以下几种：内部银行模式、报账中心模式、结算中心模式、财务公司模式和“现金池”模式。

一、内部银行模式

企业内部银行是引进商业银行的信贷与结算职能和方式于企业内部，来充实和完善企业内部经济核算的办法。在运用和发展责任会计基本功能上，将“企业(基础)管理”、“金融信贷(银行机制)”、“财务管理(会计核算)”三者融为一体。一般是将企业的自有资金和商业银行的信贷资金统筹运作，在内部银行统一调剂、融通运用，通过吸纳企业下属各单位闲散资金，调剂余缺，减少资金占用，活化与加速资金周转速度，提高资金使用效率、效益，与目标成本管理、企业内部经济责任制有机结合，并监督、考核、控制和管理办法，

内部银行引进商业银行的信贷、结算、监督、调控、信息反馈职能，发挥计划、组织、协调作用，并成为企业和下属单位的经济往来结算中心、信贷管理中心、货币资金的信息反馈中心。

企业内部银行主要适用于具有较多责任中心的企事业单位，如：

1、企业集团。包括覆盖整个集团全资企业，控股、参股乃至关联企业。这是企业集团时下不能建立集团财务公司，而加强财务管理、塑造内部融资机制的最佳方法。

2、大中型实体性企业。包括大型联合企业(钢铁厂、化工厂、化肥厂、石化厂、机械总厂)、矿务局、港务局等企业，覆盖其下属各个生产分厂、车间、三产企业、合资企业乃至职能部、室。

3、控股性总公司。对下属控股、参股形成的企业群体建立内部银行，作为管理控制的一种手段，如农工商总公司、投资管理公司、行业控股公司。

4、大型事业单位。如高等院校、设计院、科学院、研究所，主要对下属各部门、机构和科研开发公司的事业经费、科研经费和企业资金的统盘管理。

二、报帐中心模式

在这种模式下，资金管理高度集中，一切现金收付活动都集中在母公司的财务部。集团母公司通过报帐中心，解决统一报账、统一收支的问题。报账中心模式又分为统收统支和拨付备用金两种形式。

在统收统支的情况下，集团成员企业(分支机构)不单独设立账号，所有现金收入都必须集中到集团总部的财务部门，一切现金支出都由母公司财务部门来执行。实践证明统收统支的方式有助于企业集团实现全面收支平衡，提高资金的周转效率，减少资金的沉淀。但是，统收统支不利于调动成员企业开源节流的积极性，以致降低整个集团经营活动和财务活动的效率。

拨付备用金是指集团总部按照一定的期限拨给成员企业一定数额的现金备其使用。在这种情况下，成员企业的所有现金收入必须集中到集团财务部门，成员企业所发生的现金支出必须持有关凭证到集团总部的财务部门报销以补足备用金。与统收统支方式有所不同的是成员企业在集团总部规定的现金支出范围和支出标准之内，可以对拨付的备用金的使用行使决策权。但是集团所属分支机构(成员企业)仍不独立设置财务部门，其每一笔支出仍必须通过集团财务部门的审核，超范围和超标准的开支必须经过集团总部的批准。

统收统支和拨付备用金均属高度集权的资金管理模式，仅适用于集团总部管理同城或相距不远的非独立核算的分支机构，至于远程子公司通常不宜采取这种高度集权的资金管控方式。

三、结算中心模式

5.集团管控概述 篇五

多个企业通过产权关系构成一个经济联合体，构成母子公司关系，我们笼统的称为一个集团，

不管是实际上存不存在产权关系，哪怕他们之间通过常年购销合同形成虚拟企业，多者之间一定存在控制、支配关系。

比如巴非特在这么多公司里投资，他只是搭其它公司治理的顺风车。他相信只要该公司有成长性，该公司的治理值得信赖，他就只做好该公司的不管事的董事。

而丰田总部对下面的直属公司进行管理和支配的同时，还对下属的若干家外协公司，通过长期供货合同和闻名遐尔的及时管理制来进行控制。哈默没办法把这种状况归为集团管控，只好把这种对自己投资的若干子公司，孙公司以及大量公司的超边界管理与控制叫做X整合。

所以投资主体公司对所投资公司的支配与管控，以及延伸到外协公司的支配与管控都被归结为集团管控。经过多年的实践，我们建立了这样一个集团管控体系设计思路---治理+控制+宏观管理。

治理---母公司不可能直接管理子公司，必须在子公司的章程，董事会议事规则决策程序，专业委员会的运作等多个方面来进行预埋-----把以后要行使的权力在法理里面进行提前的约定，因为在法理里面的初始规定，可以在管理中衍生出太多的细则和措施，一个在法理里面的好的预埋，可以把自身以及全社会在过去合资合作过程中，设立子公司过程中的经验教训全面做个提前的约束，按民间的说法就是丑话说在前面.

控制—有很多人认为控制只不过是管理的其中一个子职能，其实那里所谓的控制只是过程控制而已.在这里的控制讲的是事前，事中，事后三个维度的立体控制：事前控制就是在进行子公司的治理结构，战略，组织等根源性的体系设计时，通过思路想法影响和输出到子公司的制度制定中去，对未来子公司运作中的一些功能和边界进行约束，从而达到决战总在开战前的目的，

事前控制最常见的就是母公司把自己摸索整合出来的一整套管控体系制度全部或部分复制到子公司里面去，还有就是母公司控制子公司的战略制定，经营计划和预算.从而把子公司运行的规则制定权拿走，通过游戏规则的制定和修改来调控子公司;

事中控制是通过母公司对子公司操作事项的层层审批，事中干预进行的;

事后控制就是所谓的再控制，通过稽核，控制，风险管理，审计等事后分析，事后发现等手法来追溯和反射子公司的运作过程的问题与纰漏，从而维护出资人利益.

宏观管理-----通过母公司的宏观管理，来实现集团公司内部，甚至超出集团边界的战略性控制和战略性子公司财务和经营特征组合管理.

宏观调控----根据集团价值最大化的意图，在子公司之间来回调度，配置客户，资产，资金和人才等资源，藐视了子公司的治理，但强化了集团的整体能力。当然这里面有个给子公司中小股东进行补偿的道义问题，但可以通过时间和方法来控制，不会侵蚀当前利益，保障强行积累的完成。

价值创造----以母公司牵头的各种集团价值创造(规模效应，协同效应，网络效应，速度效应，范围效应，结构效应)的制度化，组织化，能力化管理

制度整合与输出----以母公司各个综合部门牵头的针对各个子公司的各种管理制度，流程的统一整合，设计和输出，复制到子公司内部去，以及母公司控制流程和核心风险点，子公司为主进行业务制度的整合，梳理，并由母公司审核批准后执行的这种做法。

其次，厘清母-子-孙三者之间的关系

集团公司的组织层级至少有三级甚至三级以上，所以对于集团公司来说，在战略的设计过程中，组织中各个层次承担着不同的职责，以三个组织层次的集团公司为例，各个层次的在集团战略管理中的职责划分如下图所示。

6.集团管控的文化瓶颈 篇六

集团组织的庞大性和复杂性决定了其管理难度。所以时下关于集团管控的研究、咨询比较流行。从咨询角度来说，一般常规的做法是首先进行战略的制定和梳理，在此基础上确定集团的功能定位，然后进行组织结构的设计以及人力资源的优化，最后是在权责明晰的前提下通过流程和制度来界定集团和下属企业的集分权关系和控制重点。

但实施效果会如何呢?

在这里我们拿两个案例来对比一下。这两家集团公司的情况基本差不多，都是中央企业。下属核心子公司很强，集团层面较弱，基本是行政管理职能和人事管理职能。但是在做完咨询项目一年后，两家的实施效果完全不同。一家方案实施的很好，另外一家基本是将咨询方案束之高阁。

为什么会这样?通过回访发现两家企业在此期间不同之处就是发生了这样一件事，方案实施好的企业集团老总换了，由下属一个很强势的子公司老总担任，这个老总在集团的威望非常高，非常强势，执行力非常强，授予集团职能部门很大的管控权并进行了人员的更换，

从案例比较中我们可以发现，尽管咨询方案实施效果的如何取决于很多因素，但文化是很重要的一部分。也就是说方案在企业的实施不仅是方案本身的好与坏，还有充分考虑方案的前提和假设，最重要的是考虑方案实施的环境和土壤――企业文化。

一般来讲集团管控要解决集分权下的两个问题。

一是纵向控制。控制什么内容到什么程度是度的问题，但必须是有能力控制，可以掌握控制的力度，无论是对下属企业进行财务管控、战略管控、运营管控抑或混合式管控，集团对下属公司的管控本质就应该是集权、强势，即使是分权也应该是集团领导下的有效授权。

站在这个角度来看，文化的导向应该是刚性的、硬性的，要求下属公司是顺从的，下属企业的局部利益应该服从集团的整体战略利益。在这个意义上讲可能是专制，至少在需要管控的内容上是这样的。但这并不等于下属企业一点自主权没有，对于集团层面管控的非重点要素下属企业是具有决策权的。

二是横向协调。我们可以看见的常态是尽管级别一样，但部委领导比不上各省封疆大吏，重要的部委领导比不重要的部委领导牛，经济强省的大吏比落后的架子大。在集团层面也是如此，集团职能部门的领导比不上各分子公司的老总，重要的职能部门或者分子公司的领导比其他的牛气。所以我们制定的咨询方案在实施中会遇到困难，部门、公司本位主义也增加了流程和制度实施的难度。

站在这个角度来看，文化的导向应该是柔性的，灵活的，可沟通的，要求集团职能部门之间、分子公司之间、分子公司与集团职能部门之间应该是平等的、民主的，应该是站在公司战略基础上的公司和部门职责导向，而不是谁规模大、谁重要导向，因为这已经在战略制定和实施过程中体现出来了，集团职能部门和下属公司执行就可以了!

7.集团人力资源管控 篇七

关键词：集团企业,财务管控体系,资金集中管理,全面预算管理,会计集中核算,风险导向管控,综合绩效管理

《“十二五”国家自主创新能力建设规划》中强调, 要强化区域创新发展能力, 推进创新主体能力建设, 加强创新人才队伍建设, 完善创新能力建设环境。随着经济全球化, 集权式财务管控在信息技术网络化的新环境中不断创新、逐渐优化, 在增强自主创新能力和经济发展中发挥了不可替代的独特作用。本文将对集团企业财务集中管控方法、手段、内容等问题进行探讨。如何化解潜在的财务风险, 构建理想的财务管控体系, 不仅在集团企业风险管理方面具有理论研究意义, 同时还为集团企业规范母子公司管理行为提供了一定的实践指导意义。

一、财务管控在集团企业中的重要作用

财务管控是集团公司对下属各子公司会计核算、资金运用、预算编制、风险识别等方面所采取的管理方式和控制手段。集团企业实行集权式财务管控, 对实现集团的总体战略, 有着极为重要而又深远的意义。它不仅有利于强化集团管理职能, 提高集团战略导向性;发挥集团规模效益, 提高集团整体的信用等级和资金使用率, 降低财务风险, 更有利于集团内部的组织与协调, 提高集团各子公司经营活动的协同性, 实现集团企业利益的最大化。

二、企业集团财务管控的现状及存在的问题

随着母公司投资领域多元化、业务板块迅速扩张, 集团企业面临的财务管控问题日益突出, 主要表现在以下几个方面:

1. 管理制度执行不到位, 管控效果不明显

首先审批权限不明, 管理得不到有效控制。管理普遍实行“一支笔”签批制。其次审批程序形同虚设, 管理措施得不到充分落实。虽建立了授权审批、集体审批会签、三重一大集体研究制度, 但实际上并未执行。第三财务监督职能缺失, 未得到充分发挥。一些集团只注重费用支出的报销审批, 不注重资产管理、收入管理和往来款项等其他经济业务的监督。

2. 财务状况欠透明, 信息化管控技术不完善

多数集团企业缺乏统一的财务管理制度, 采用的会计核算方法各异, 形成了对子公司管控力度不强、实际经营状况了解不实的现状, 极易造成财务信息的失真。此外, 很多集团企业尚未启用集团应用版财务软件, 财务信息化建设滞后, 导致集团会计信息汇总不及时。

3. 内部监督机制不健全, 管控手段欠规范

过度依赖外部审计, 缺乏有效的内部审计监督职能, 这是为数不少的集团企业共有的通病。过多注重财务绩效指标, 忽略非财务绩效指标, 更形成了当下集团企业无法全面、客观、综合评价子公司贡献与不足的局面。此外, 对子公司缺乏管控力度, 以致“小金库”、“小钱柜”等经济问题层出不穷, 严重影响集团企业声誉, 对公司乃至社会带来诸多不良后果。

4. 风险管控意识薄弱, 管控内容欠全面

在现代经济环境下, 风险无时不在。一些集团企业的风险管控意识薄弱, 管控面较小, 往往导致不能及时识别潜在风险, 预测和评估风险可能产生的影响, 增大了集团企业的经营风险。

三、企业集团加强财务管控的思路和方式

针对集团企业财务管控呈现的有关问题, 笔者认为应从制度建设、管控方法、管控手段、管控内容等方面着手, 改进管控思路、把握管控方式, 实现财务集中管控, 具体内容如图1所示。

1. 在制度建设上, 不断完善内部控制制度

要时刻秉承“以制度管人, 按制度办事”的宗旨, 将制度化建设贯穿始终。通过统一管理制度, 规范会计核算。尤其是要把对子公司的考核列入管理制度中, 作为管控效果检验的基础。当然, 制度并非一成不变, 要根据市场变化、控制程度及时作出调整和完善, 更重要的是将和谐发展的企业文化融入到制度化建设中, 做到经营有办法、沟通有制度、管控有依据。

2. 在管控方法上, 多措并举实现集中管控

如通过“两上两下”预算编制程序实现全面预算管理;实行财务人员委派制、办公与管理集中化等方式实现过程控制;通过签订经营业绩指标责任书实现对子公司的业绩管控;引用“现金池”, 实现资金集中管理;应用集团版财务软件实现会计集中核算;创建财务共享服务平台, 实现财务与业务协同管理;引进风险导向模式, 实现实时风险评估等等。

3. 在管控手段方面, 不断加强财务信息化建设

集团版财务软件的应用、资金管理信息系统的启用、财务共享平台的建立、财务分析管理工具的引进, 这些无疑都将会大大提升集团企业的财务管控水平, 提高报表管理系统的利用率。

4. 在管控内容上, 讲求全面具体

财务管控要将风险管控、内部监督、资金管理、预算管理等内容有机结合起来, 不仅要纳入到管控中去, 更重要的是掌握管控的深度和力度, 使其适应集团企业的组织结构和战略管理。

四、企业集团财务管控体系的构建

集权式管控模式下, 集团企业应着重从组织、制度、业务等方面构建管控体系来实现对全资、控股子公司的财务集中管控, 具体如图2所示。

1. 突出债务集中管理, 构建有效运行的资金管理体系

按照“集中管理、统一调度、有偿使用、加快周转”的原则, 实行“一个钱包”的管理。一是统一融资政策。集团公司根据核准的融资计划, 统一管理所有的外部融资, 集中管理集团综合授信额度工作, 充分发挥集团的信用优势, 降低融资成本。二是统一结算模式。子公司只在财务公司开立基本结算账户, 由财务公司提供资金结算、融资和理财服务等, 通过定期检查资金收支情况, 对子公司资金使用行为进行有力约束, 达到资金监管的效果。三是统一净额结算。引用“现金池”这一国际先进资金管控工具, 变外源融资为内源融资, 由集团公司合理调度资金, 相互调剂, 最大限度提高资金使用效率。

2. 推行全面预算管理, 构建切实可行的预算管理体系

集团公司应紧紧围绕“静态控制、动态管理”, 有组织、有计划地实行全面预算管理, 实现“一本预算”。一是抓好“两上两下”。各子公司应根据项目性质灵活选用滚动或零基预算编制方式, 做好经营预算和报表预算, 报集团公司汇总。集团公司根据年度战略目标, 进行逐项审核, 要求其作出相应调整后, 再上报至集团公司。年度预算报董事会审批后, 下发至各子公司严格执行。二是严格预算管理制度。应严格执行“日常经费总额控制、项目资金预算管理、重大事项一事一议”的预算管理制度, 无预算不开支, 有预算不超支。三是定期编制现金流量预算表。子公司按时上报月度资金使用计划, 集团公司对其资金流、信息流实行总体控制, 通过对现金流量的预测、控制和分析, 合理调控现金流入和流出, 力求资金用到刀刃上。四是依托财务信息管理平台, 实行全程监控。集团公司要对纳入预算范围的资金收支进行预算控制, 对预算外资金进行严格审批控制, 定期根据执行情况进行综合分析和考核评价。

3. 实行会计集中核算, 构建高度集中的会计核算体系

集权式财务管控下, 集团企业内部只存在一个会计信息处理系统和“一个账薄”。一是统一基础信息。从会计科目级次到编码, 从预算体系编码到名称, 都由集团公司建立统一规范的编码体系标准。对会计科目及配套程序的设置权限进行严格控制, 子公司只允许在规定的权限内扩充3级以上的会计科目。二是统一财务制度。由集团公司制订统一的财务管理制度, 从制度上规范会计核算方法;建立统一的管理和审批流程, 从程序上统一业务流程。三是推行财务人员委派制。由集团公司选拔、考核后分别对一、二级公司委派财务负责人、会计人员。委派人员人事、薪酬由集团公司管理、支付, 实行定期轮换制, 最大限度地发掘财务人员潜质。四是统一财务软件。通过远程控制, 时时调度子公司的会计核算信息, 分析各子公司对集团公司贡献度。实现集团企业财务活动与核算的无缝对接, 达到实际管控的目的。

4. 建立财务预警机制, 构建行之有效的风险管控体系

内控与风险管理工作作为推动企业精细化管理的重要组成部分, 是提升企业的“软实力”。为实现可持续发展, 集团公司应积极探索, 构建以风险为导向、以控制为主线、以治理为目标、以增值为目的的新型管控体系, 倡导“一个平台”的治理理念。一是加强风险管控意识。通过对风险分类分析, 明确风险管理的关键环节、确定关键控制点, 为全面控制风险提供相应保障。二是善于识别和评估风险。通过对内控有效性不断进行测试, 剖析风险产生的原因, 建立监督和考评机制, 保障管理流程的执行力。三是完善风险管控信息系统。将资金管理、全面预算、会计核算等管理流程与战略管理相适应、与企业文化相融合, 构建财务、法律、审计、监督等多部门联合的风险管控体系, 准确识别和规避风险。

5. 完善内部激励机制, 构建规范统一的综合绩效管理体系

根据“以战略目标为先导、以预算目标为基准”的原则, 制定规范性的经营业绩考核和评价办法, 明确对子公司的绩效考核内容, 实现“一个目标”的管理。一是评价指标的设计。集团公司应突出内控管理, 注重增值效益, 制定一套综合绩效评价指标, 将市场满意度、公众投诉率、产品质量合格率等非财务绩效指标与盈利能力、偿债能力等财务绩效指标结合起来, 实现对子公司经营活动的有效监控。二是建立内部激励机制。集团公司在保证有效控制的前提下, 应充分发挥子公司自主权, 调动其经营管理的积极性, 将绩效考评与个人所得挂钩, 激励子公司在研究经营决策时主动采取与集团目标一致的决策, 实现企业业绩与个人所得的同步增长。

五、结论

综上所述, 财务管控作为推进企业快速发展的一种技术、手段和方法, 通过集中管理与控制, 实现“一个钱包”、“一个账薄”、“一个平台”、“一本预算”、“一个目标”的管理理念, 达到财务资源的优化配置、财务风险的巧妙防范和企业价值的持续增长, 值得我们在集团企业中借鉴与推广。

当然, 随着组织结构的调整、管控环境的变化、信息技术的发展, 财务管控的方法、重点、手段和技巧等也要随之做出相应的调整, 有待进一步完善和改进。在遵循成本效益原则的前提下, 待条件成熟时, 集团企业可考虑向集权与分权相融型的财务管控模式转换, 使财务管控更好地服务于集团企业的价值创造。

参考文献

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[3]曾雪云袁其明杨亚.三峡集团财务集中管理体系的建设与应用[J].财务与会计 (理财版) , 2011, (1) :28

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[5]陈晓红.集团管控模式下财务信息化建设[J].冶金财会, 2013, (1) :31

8.集团人力资源管控 篇八

关键词:企业集团;集团管控;财务管控;战略管控型

企业集团是指企业为了适应市场经营环境的变化，根据企业发展战略布署，组建的以母子公司为主体，以资产、产品、技术等为纽带，通过投资及经营协作等多种方式，由众多具有相对独立性的企业法人共同组成的经济联合体。

随着企业集团的形成和发展，如何建立科学、合理、可行的集团管控运行框架，已成为各大企业集团迫切需要解决的问题。发挥集团总部的职能，对下属企业进行有效管理，协调、高效运营内外部资源，从而实现企业集团的战略规划，是集团管控建设的核心目标。

虽然对集团管控的模式存在多种不同观点，但“集团管控三分法”仍然具有非常重要的实战价值。集团管控三分法按集团总部的集、分权程度不同，将集团管控模式分为 “运营管控型”、“战略管控型”和“财务管控型”三种。

而在上述三种管控模式中，“战略管控型”是统分结合型的集团管控模式，一方面，它要求下属企业遵从集团的整体发展战略，并从人力资源、财务管理、资金资产等方面进行控制；另一方面，对于符合集团发展战略的具体运营不作过多控制。“战略管控型”在集团管控模式中具备代表性意义。

一、集团财务管控的内容与重大意义

在“战略管控型”集团管控模式下，财务管控是实现集团管控最主要的手段，涵盖了丰富的内容，主要包括：财务制度与流程建设、预算管理、资金管理、资产管理、投融资管理、财务风险管理等内容。

建立高效的集团财务管控体系，对企业集团的发展具有重要的意义。尤其在“战略管控型”集团管控模式下，由于采用该管控模式的企业集团，一般在业务的多元化和经营管理的专业化方面程度较高，集团总部较难对下属企业的经营管理活动进行全方位的监督管理，而主要通过战略、人力资源、财务等职能部门的管理，来支撑集团总部对下属企业的管控，此时，集团财务管控更加意义重大。主要表现在以下几个方面：

1.通过财务管控，建立对下属企业经营管理活动的动态的监督管理体系，确保集团总部对下属企业的经营管理活动的信息、成果以及风险的掌握，避免下属企业成为集团中经营管理的盲区，打破集团内部可能存在的“暗箱”操作，为集团统一管理提供了基础，有利于集团的规范经营。

2.可以深入了解下属企业的经营管理活动，为集团总部掌握下属企业的业务发展方向和发展战略提供了基础，确保下属企业的发展战略符合集团总体的发展战略，避免下属企业的发展战略失控。

3.动态掌握下属企业的资源配置和利用程度，可以灵活调剂集团内部的各种资源，发挥企业集团的规模效应和协同效应，降低经营成本，提高了内部资源的利用率。

4.可以进一步掌握下属企业可能存在的经营风险因素，有利于集团整体的风险管理，提高集团应对风险的反应速度，控制经营风险，提升集团整体的抗风险能力。

5.可以建立起下属企业的各类经营信息的数据库，为集团内部的绩效考核、薪酬管理、岗位责任评价等等提供了基础。

总之，建立集团财务管控体系，有利于强化集团的竞争能力，有利于集团在快速变化的市场环境下采取更加灵活、高效的应对措施，从而在激烈的市场竞争中获取竞争优势。

二、集团财务管控体系的建立

如何建立起符合自身经营管理需要的财务管控体系，是一项具有挑战性的工作。本文认为，在“战略管控型”管控模式下，集团财务管控体系应该围绕财务管控的具体内容来建设，如此，既能够保证整体管控框架明确、条理清晰，也可以避免陷入到集团财务管理纷繁复杂的具体工作中去，同时也便于理解和掌握，有利于财务管控体系在管理实践中的推行、实施。因此，我们将从六个方面阐述如何构建集团的财务管控体系。

1.财务制度与流程建设

集团财务制度与流程建设的核心，就是建立统一的会计核算制度、会计操作制度、财务管理制度以及会计信息报告制度，梳理财务管理的操作流程、审批流程。

通过建立统一的会计核算制度，使会计核算工作业务内容完整、科目使用规范、核算口径一致，为管理层提供真实、准确、及时、完整的会计信息，提高了会计核算的质量与效率；会计操作制度的建立，有利于各类会计活动的操作规范化，有利于防错查弊、规范管理；财务管理制度的建立，给下属企业的财务管理活动提供了制度依据，有利于做好各项财务管理工作；而财务管理流程的建立和优化，一方面有利于提高工作效率，厘清岗位职责，提升风险控制能力，另一方面，通过严密的流程设置，进一步确保会计信息的真实、准确、完整。

2.预算管理

预算管理是加强集团财务管控的重要手段之一。预算管理的关键是将企业战略、预算管理与年度经营计划结合起来。

实行预算管理，不仅可以提高集团经营管理活动的计划性，提升工作效率，优化资源配置，而且有利于明确集团总部与下属企业各自的责权利，有利于企业集团战略目标的实现。

3.资金管理

企业集团资金管理的重点，在于实行集团内部资金的集中统一管理。企业集团对资金进行集中统一管理的模式，运用较多的有“统收统支、拨付备用金、结算中心、内部银行、财务公司”等几种。

在“战略管控型”集团管控模式下，“内部银行”的资金管理模式具有较广泛的适用性。具体来说，就是将集团内部的资金结算、下属企业超过限额的资金支付、下属企业的银行开户、下属企业的资金收入以及下属企业间的资金调剂等事项由集团总部统一办理和审批。

下属企业主要负责资金日常管理、制定资金内部管理制度、制订资金收支计划、组织资金收支平衡、开展资金收支业务的核算工作等；同时，为保证下属企业经营的灵活性和零星开支的需要，集团总部应该给予下属企业一定限额以内的资金支付权。

4.资产管理

企业集团资产管理的核心工作，主要有以下几方面：

(1)应制订重大资产的购置、处置管理制度和审批流程，明确集团总部和下属企业重大资产的购置、处置的审批权限。

(2)应统一制订明确的资产管理制度，建立资产管理原则，健全资产管理责任制，规范资产管理的要求，明确资产的购置、保管、使用、处置等环节的管理职责，建立资产出入库、盘点、授权审批、账龄分析等内控制度，加强资产的保管和维护，实现资产运行的安全、高效。

(3)落实资产定期盘点制度，对盘点中出现的差异应进行调查，对盘亏资产应分析原因、查明责任、完善相关制度。

(4)应强化财产保险意识，落实相关资产的投保工作。

5.投融资管理

企业集团的投融资管理分为投资管理和融资管理，而融资管理又可分为日常经营融资管理和项目融资管理。

在“战略管控型”集团管控模式下，集团总部在投资管理与项目融资管理方面，应采取集权模式，即投资决策权、项目融资决策权由集团总部拥有，下属企业在上述两方面不拥有决策权力。而集团财务部门在上述两方面工作中，应主要承担财务专业方面的管控职责，协助集团总部的投资管理部门落实相关工作。

而日常经营融资方面，应由集团总部制订统一的管理制度和审批流程，由下属企业财务部门根据相关制度和流程，经集团总部审批后，具体负责本企业的日常融资工作。

6.财务风险管理

企业集团由于经营规模、业务的复杂性均超出一般的单体企业，财务风险管理是集团财务管控的重要内容之一。

集团财务风险管理的重点，在于集团上下均树立风险意识，进行深入的风险点分析，针对风险控制点，建立有效的风险管理系统，通过风险预警、风险识别、风险评估、风险报告等措施，对财务风险和经营风险进行全面防范和控制。

企业集团需要重点关注的财务风险包括：筹资风险、投资风险、信用风险、合同风险、汇率风险等。

三、集团财务管控实施的环境因素

在企业集团内部建立集团财务管控体系，是一项系统工程，对企业的影响巨大，如果企业集团不具备一定的实施环境，很难成功建立起集团化的财务管控体系。管控体系的实施，应具备以下几方面的条件：

1.财务部门有一批具备较高专业能力的财务人员，同时要加强财务人员的专业培训，让集团财务管控的理念深入人心，从而贯彻到日常的财务管理工作中去。

2.企业集团要拥有较完善的财务信息系统。通过财务信息系统，在集团总部与下属企业之间实现信息共享，集团总部可以有效实现对下属企业的信息控制，利用信息化手段实行财务的集中管理，从而为集团财务管控的实施奠定了必要的基础。

3.企业集团财务部门应建立有科学、合理、高效的绩效考核与激励机制，充分调动财务人员的工作积极性，从人力资源管理上为集团财务管控的实施提供保障。

随着经济全球化的深入演进，市场竞争越发激烈。企业集团作为全球化经济环境下的市场竞争主体，在现代经济中的重要地位不言而喻。从企业集团的管理实践来看，我国企业集团的集团化管理水平相对较低，加强集团化建设任重而道远。

参考资料：

[1]史习民:《全面预算管理》，立信会计出版社 ，2004年1月.

[2]王晓东:《略论企业内控制度设计原则、理念与思路》[J].中国管论文联盟WWW.LWLM.COM整理理信息化(综合版)，2005(11).

[3]白万纲:《集团管控之财务管控》，中国发展出版社，2008.

9.集团管控的困境、原因、解决思路 篇九

烟草在线转自价值中国 作者:张正平

编者按：中国经济正从重数量向重质量的转变，中国企业正从重规模、重速度向重创新、重效率转变，集团化是中国企业又一个发力点和增长机制。在烟草行业里，卷烟工业企业间的整合重组也在轰轰烈烈地进行着。而重组之后无疑会面临许多问题，比如集团各企业的背景和文化能否融合？集团管控该如何进行？等等。本篇文章从行业外的角度分析了集团管控的困境、原因和解决思路，希望能对烟草行业也有所启发。

烟草在线转自价值中国20世纪90年代以来，中国产生了许多大公司，随后纷纷设立了众多的企业集团。而在中国，大企业集团成立和运营是一个新生事物，在集团化管理中经常会遇到各种各样的问题。同时，集团公司管控也是个世界级难题，中国企业与国际企业的最大的差距其实就在于母子公司管控。

曾经被誉为“中华珠宝第一股”的西安达尔曼集团，先后涉足精细化工、新型材料、度假旅游等行业，在10年辉煌之后业绩一路下滑，股价跌破净产值。往日庞大的德隆帝国，银行银根略为收紧就轰然倒塌，到了破产的地步。中航油集团新加坡公司总裁拿公司资产豪赌，一夜之间巨亏5.5亿美元，使公司濒临破产。中国银行的一个下属支行居然能“丢失”上10亿元巨款。格林科尔的解体，三九集团的“病变”等事件总是一件接着一件上演，这些案例看似毫无关联，但它们可以引申出一个共同的问题——集团公司的管控出了问题。那么，首先，企业集团化到底会有哪些问题和困境出现呢？

随着我国企业规模的壮大和涉及的业务领域的不断扩张，跨地域经营，甚至跨国经营将成为大部分企业发展的必然趋势，与此同时，也就带来单一企业经营向集团化管理的转变，集团化管理面临迫切需要。但是在集团化管理中，如何有效分配集团与下属企业的权力？如何对下属企业进行有效考核？如何平衡集团利益与下属企业利益等成为我国众多集团化企业面临的问题。

上述集团化管理问题的产生往往与我国企业管理的背景和企业的文化背景密切相关。从我国集团化管理经验来看，国有集团化企业习惯于采用专业化分工、决策与执行分离的管理模式，决策权往往在集团手中，而下属公司更多则是执行，困惑之处往往在于集团与下属企业如何进行合理的权责划分。民营集团化企业既希望集团在控制上能够到位，同时又希望下属企业对市场反映足够灵敏，但在“度”的把握上十分缺乏经验：集团控制紧了，下属企业的活力不够，主动适应市场能力就不够；集团管理稍微放松，下属企业就失控。

从我国文化背景来看，我国长期形成的等级制度与官员跨层、跨部门直接干预的政治管理模式也间接影响了我国企业的集团化管理模式，如上级单位一般人员到下属企业都会受到格外重视，哪怕下属企业领导行政级别远高于上级单位的人员。另外我国人员管理上官本位

意识也促使我国集团化管理或多或少带有行政分块与官本位管理的色彩。正是上述原因，通常导致集团化管理存在以下五大难题。

难题一：集团化管理中的平衡

在集团化管理中，下属企业的千差万别导致集团管理难以平衡。一方面对于下属企业资源分配难以平衡，集团希望下属企业达到什么目的时，许多下属企业往往从本企业的利益出发，或者从领导个人晋升通道出发，对集团的目标提出很多前提条件，要么希望集团给予更多的资源，要么希望集团给予更多的自由发展空间。但集团资源毕竟有限，权利也不可能无限制的下放，因此不可能满足所有下属企业的多项要求，这样在集团资源分配与控制力度的把握上就难以在不同的下属企业之间平衡；另一方面对于下属企业的考核上也比较难以达成平衡。在外部市场变化比较大，而下属企业各自资源能力也相差比较大的情况下，如何合理的设计针对不同企业的考核目标，并且被下属企业与集团共同认可，这往往成为集团化管理中主要难题。统一考核指标要求，往往没有考虑不同企业的个性；按照个性化考核，企业之间又可能出现相互比较的现象，这样导致对下属企业考核难以把握。

难题二：集团化战略的贯彻执行

集团存在的价值就是有一个统一的战略目标。但是在集团化管理中，集团化战略目标的贯彻执行往往存在相当大的难度，一方面下属企业在短期目标与长期目标之间难以做到与集团同步，导致战略实施上与集团的要求存在差距；另一方面集团对外部环境的反应有时并没有下属企业敏感，对于外部环境发生较大变化时，如果集团不能够及时做出快速调整，集团的战略目标就很难按照预定的路线得以实施。

难题三：集团化管理模式的选择

大家知道，集团化管理模式往往分为战略控制型，财务控制型与操作控制型等模式。对于不同的集团，不同下属企业究竟采取那种控制模式，很难做出正确的选择。一方面不同的下属企业所处行业、发展背景、发展状况与外部竞争环境存在比较明显的差别，在集团集权与分权上难以把握，即对下属企业控制的“度”比较难以把握。如对下属企业在财务控制的“度”往往要经过相当长的双方相互摸索才能准确把握，如对贸易型企业与以人力资本为主的智力密集型企业财务控制的度就存在比较大的差别。

难题四：集团组织结构与下属企业的职能衔接

集团化管理中，不同集团内部的组织结构往往存在比较大的差别，有矩阵式组织结构，也有直线职能式组织结构。而下属企业的内部组织结构也存在不同的形式，集团各个职能部门如何与下属企业相关机构对应，把集团相关意图与决策要求有效传达并贯彻落实，由于不同的部门领导风格可能存在比较大的差异，导致集团部门领导与下属企业领导之间的博弈将影响两层职能之间的衔接，也影响集团化的资源优势互补，最终影响集团的整体利益。

难题五：集团化人才体系的搭建

集团化管理中，人才往往分布在不同企业与各个职能部门当中，对于人才培养重视程度与该企业领导的个人风格及重视程度有很大的关系，集团很难进行科学的控制，导致集团要求的人才培养体系与下属实际需要的不一致。类似中央政府关注环保问题，但当地政府更多关注本身经济发展问题，环保问题只有在经济发展到一定条件时才会受到当地政府领导的重视。因此集团化人才培养体系如何与下属企业的人才计划吻合是集团管理中的一个重要难题。

显然集团化管理的难点是每一个集团化企业都可能面临的问题，解决这些问题需要从各个方面进行努力，无论是集团的战略分解，还是集团组织结构，下属企业领导人共同的价值观培养，这些都需要逐步完善。

而就国有企业集团来说，集团在管控上主要存在以下三大困惑：

一、先天不足，集而不团。一些老的国有企业集团是靠行政力量而形成的，或是由某些局改制而来，或是以行政划拨方式组建，大都是“先有儿子，后有老子”，集团公司晚于下属公司成立，双方的资产纽带并非通过投资形成，集团旗下的众多企业是以“堆积木”的方式拼在一起。

这种方式决定了该类集团只能是被动的管控，集团总部某种程度上像一个“资产管理公司”，而无法真正成为一个国有资产经营实体。集团内部层级多，资源在各个企业间无法有效配置，仿佛一个大而无力的巨人。同时由于资金管理不善、投资失控，集团内一些企业抱着一种“要钱找集团拿、欠债找集团还、窟窿找集团补”的心态，导致集团整体的经营风险加大。

二、定位不清，主业迷失。一些国有集团的形成是业务多元化发展的结果，下属企业众多，涉及不同行业和领域，甚至是盲目投资于完全不相关领域。集团的发展定位不清晰，核心业务不突出，业务体系处于诸侯割据态势，总部管控力度较弱。

面对业务发展的纷乱局面，不少国企集团也想加强管控，却陷入主业迷失的误区，成立一个资产管理公司，赚钱的企业或业务保留，亏损的都剥离掉。实际上一些仍在盈利的业务并非核心业务，也非集团的核心能力所在，并不适宜继续投入。

三、收放两难，集分失衡。一些集团正致力于加强管控，也做了许多探索，面临的困惑是——集团究竟应该对下属企业集中管哪些事情，管到什么程度，管少了怕集团被架空失去对下属业务单元的控制，管多了又怕控制太死影响企业业务发展。

其次，这些问题和困境到底是哪些原因造成的？为何就导致了这么多的集团轰然倒塌呢？根据张正平的分析，主要是以下问题造成的：

那么以上问题总结起来实际上反映了以下三个方面的问题：

战略、模式、团队关系简图

通过上图我们可以看到，战略管理上存在的问题主要反映在失误的战略、业务不增值、横向战略无等问题上，管理模式上的问题主要反映在混乱的模式、不良的总部、治理不健全、中央服务匮乏、透明度不高、业绩管理弱等等问题上，而团队的缺乏战略思维、非职业化、视野不开阔、比较短视是造成战略管理问题和模式问题的根本原因。

因此我们说西安达尔曼在战略上的失控；德隆在管理模式上的能人治理，缺乏长远的眼光，投机行为；中航油总裁的疯狂，缺乏基本的职业道德；中行下属企业在管理模式上的疏漏等等，导致他们垮的垮，散的散，判的判。面对这些现象我们就不该感到惊奇了，因为他们对集团如此管理，不垮、不散、不判那才叫让人惊奇呢！

再次，那么我们如何来解决这些问题呢？如何保持一个集团的健康、有力呢？

这是张正平研究的重点，也是张正平在实践中不断解决集团发展问题而累积出来的经验。那就是要实行集团管控，要采取系统的解决办法，而不是头痛医头、脚痛医脚，眉毛胡子一把抓。但是集团管控也不是万灵丹，集团和子公司之间的关系如果用长江来比喻，那么集团管控是建三峡大坝，而不是在造轮船，目的是要让上游的集团能够对下游的子公司具备强有力的手段来进行管理控制，要改变水的流向、流量、流速，要让子公司的存在变成让集团增强肌体的力量，让集团更加的强壮，而不是相反，消弱集团的合力。以下就是张正平解决问题的思路示意图，就是要通过集团管控来解决集团在战略、模式和团队方面存在的问题。需要再说明的是，模式包含了体制和机制两个方面，体制的内容是由治理和组织结构来构成的，机制是由决策机制、竞争机制、评价机制和分配机制构成的。

10.财务信息化与集团财务管控 篇十

随着企业集团管理规模和管理级次的不断扩大，如何整团内部资源实现整体价值最大化、维持企业集团的整体性引出了企业集团管控的问题，而集团财务管控更是其中的核心。

集团财务管控的目的是使所属企业实现财务协同效应来创造价值，同时强化内部控制，避免因失控而出现资产流失。

从财务管控的重点看，主要包括财务规范管控、预算管控、资金管控、财务信息管控、风险管控等。

从目前财务管控研究情况看，财务管控的理论很多，但多数也只是从财务管控的模式、财务管控的内容等角度进行了阐述，从财务管控实际落地的角度，尚未形成统一的财务管控体系。

二、什么是财务信息化

财务信息化是以企业业务流程重组为基础，利用计算机技术、网络技术和数据库技术等新技术，以系统化的管理思想，构建统一的信息平台，实现财务、业务、生产一体化;实现信息流、物流、资金流的高度一致性和同步性;实现财务预算、财务控制、财务分析的完全动态化。

三、财务信息化与财务管控的关系

目前，越来越多的企业试图通过财务信息化解决财务管控问题，但从实际情况看，很多企业并未达到预期的效果，这固然与实施过程本身的复杂性有关，重要的是对基础问题缺乏必要的思考，即财务信息化如何解决集团财务管控问题?两者的关系如何?只有在上述问题讨论清楚的情况下，才能提高财务信息化的目标性和成功率。

结合财务信息化的特点，其与财务管控的关系主要包括以下几点：一是财务信息化为财务管控落地搭建了基础平台，为财务管控体系的建设指明了一个可能的方向;二是随着信息化的建设，企业内部的管理环境以及管理方向也在发生潜移默化的变化，传统的财务管控模式理论也需随之发展;三是财务管控的模式选择反过来影响着财务信息化的建设，两者是相辅相成的。

(一)财务信息系统为集团财务管控的落地搭建了基础平台

财务管控是一项系统的工程，要想将分散的、理念性的控制目的、控制手段融合在一起，实现落地，必须将其纳入一定的系统，使其融入到企业日常的工作流中。

基于业务财务一体化的财务信息系统，涵盖了企业经营的方方面面，从企业集团的角度，纵向以产权结构为主线涵盖各级财务主体，横向上各级财务主体以财务信息生成肌理为主线涵盖各职能、业务部门，至此财务信息系统不仅解决了信息流问题，更重要的是其以数字化的形式影射了企业经营的方方面面，线上再造数字化企业集团，与现实经营过程比，线上更具系统性、可控性、可集成性、可视性，因此将财务管控思路与财务信息系统结合，能保障集团财务管控的落地。

如依托财务信息系统，以财务信息逆向流动为主线，将价值形态的财务预算目标分解至具体业务，实现财务预算与业务预算的对接，将预算的执行过程在财务信息系统中完成，为后续预算的跟踪、分析、调整提供了条件;通过将相关财务制度以控制点的形式固化到信息系统中，以保障财务活动的合规性，财务核算的规范性;在数据集中管理的基础上，财务信息系统为企业集团对下属企业的财务监控创造了工具条件。

(二)财务信息化拓宽了集团财务管控模式的视野

根据传统分法，集团财务管控模式分为集权制、分权制、混合制，此类分法是基于集团内部资源条块化、信息不对称的假设条件，是一种大权利的粗线条分配模式，在此类模式下，要么管死、要么不管，权利难以在决策权、执行权、知情权、监督权等细化权利中间分配，为解决信息不对称的问题，可能就需要对下属企业实施全面的控制，分类模式也蕴涵着自上而下垂直化行政管理的思想。

通过信息化建设，利用信息化手段将集团各下属企业或部门有效地联接在一起，实现下属企业财务资源、业务资源以和信息资源的共享，有效地促进集团财务资源和业务资料的整合，在此背景下，集团财务管控模式进而集团与子公司之间的权利如何分配值得重新思考;特别是财务信息化拉平了集团组织架构，缩短了集团与直接以及非直接下级子公司之间距离，对以自上而下垂直管理理论为基础产生的.财务管控模式提出了挑战。

(三)财务管控模式影响财务信息系统的建设

从某种意义上，财务控制实际上是对企业财务业务流程的控制，财务信息化建设本身即是在梳理企业原有财务业务流程的基础上，结合新的管控思路、管控目的，整理、提炼、再造出新流程的过程。

因此选取怎样的财务管控模式决定着企业的业务流程，影响着财务信息化的建设。

四、相关建议

一是财务信息化在集团财务管控中发挥着越来中重要的作用，但也应该清醒的认识到其只是一种手段，只有将财务管控思想融入到信息系统中，才能发挥作用，因此信息化建设不能为信息化而信息化，必须以清晰的财务管控目的和管控思想为前提;二是财务信息化必须涵盖企业经营的方方面面，以体现企业业务流程的全貌;三是财务信息化建设要杜绝线上线下两张皮，只有保持线上运行与实际运行的同步，依托财务信息系统建立的各项管控措施才能落地。

四是集团财务管控模式的选择不是一成不变化的，将随着企业战略的调整、新的管控理论的发展而调整，财务信息化系统的完善也是一个动态调整的过程，信息化建设应具备这种预见性和适应性。

参考文献：

[1]王斌.集团战略、事业部类型与财务管控体系[J].财务与会计，. 07

11.集团企业的管控问题 篇十一

“集团管控是个新概念，但反映的是老问题。历史上，从分封诸侯的联邦制，到设定郡县的代理制，变来变去，要解决的就是管控问题。”业余历史爱好者苏先生语气笃定。

“小企业也需要管控，但集团管控说的当然是大企业的问题。大有大的难处，但一定要迈过这个坎，这是实现可持续发展基本要求。”葛先生的话官样十足。

“集团企业加强管控的目的，本质上是为了把事情做正确，做完做好。一是贯彻执行下去，把事情完成；二是高效率低成本。”MBA出身的咨询师王先生这样告诉笔者。

“集团管控要解决的问题是，如何在企业内部或者之间实现一种可扩展的合作秩序。”进行论断的赵总经营企业多年却又酷爱钻研理论。

……

管控的本质

“为什么会有企业？”英国绅士科斯一问石破天惊，并因此获得诺贝尔经济学奖。科斯告诉我们，企业的存在是因为其内部的管理协调费用低于市场交易费用，企业收益的一个来源就是节省下来的交易费用。组织分工有两种基本形式，一种是通过管理协调组织在企业内部，一种是通过市场交换，以市场价格机制协调来组织。这两种组织分工的形式哪种更有效率，在于管理协调费用与市场交易费用的比较，当前者大于后者时，市场价格机制协调更有效率；反之，则企业协调更有效率。集团企业由于本身的规模问题，内部管理协调费用（或统称为管理成本）往往急剧上升，当等于或者超过市场交易费用的时候，如果解决不好，就会走向崩溃。这就是科斯所说的，如果企业做不到交易费用的节约，就有可能被迫还原到市场调节的状态（对具体的某个企业来说，就是解体）。所以，集团管控的目的，本质上就是通过“看得见的手”（管控），来降低集团企业内部的交易费用，在集团企业内部各部门或者各法人单位之间，实现“如身使臂，如臂使指”的统一协调能力，实现规模经济而不是走向反面的规模不经济。

另外，不同的收益水平决定着企业采取何种管理技术以及管理专业化分工程度。当市场扩大，生产规模也随之扩大的情况下，企业可能采取更高水平的管理技术以及对管理活动进行更细的专业化分工，从而通过管理成本与交易费用的比较，选择内化更多的生产活动，企业的规模也就越来越大。钱德勒也指出，现代工商企业首先是在“具有新的先进技术而且具有不断扩大的市场”这样一些部门和工业中出现、成长并继续繁荣的。这说明，当市场扩大且有先进技术的场合，才能有效地采用较大的管理规模和先进的管理技术，否则较大的管理规模和先进的管理技术就不能得到有效的运用。

改革开放三十年来，随着中国经济的飞速发展，中国集团企业的规模也越来越大，世界500强企业中的熟悉面孔越来越多，再一次验证了上述理论的普遍适用性，也从侧面提醒我们中国集团企业提高管控水平的必要性和紧迫性。因为，“人”多并不必然力量大，关键在于能不能拧成一根绳，力往一处使，朝着一个方向前进；小舢板拼起来并不是航空母舰，虽然吨位有那么大，但照样经不起大风大浪，更不用说和现代化的高精尖武器进行对抗。很多专业人士认为，对于上榜的中国企业而言，由于管控能力的欠缺，叫做“世界500‘大’企业”更确切，“大而强”的逻辑在这里并不天然成立。

木桶理论告诉我们，一个木桶盛水量的多少，是由那块最短的木板决定的。在中国，管控问题就是集团企业的那块亟待修补的短板。集团企业的管控出了问题，往往不是“四肢”瘫痪，就是分崩离析自我解体，走向德隆、顺驰式的“其兴也勃，其亡也忽”。

那么，是不是说集团企业只要提高了管控能力，就一切OK万事大吉了？答案是“不”。显然，对于集团企业的进一步做大做强来说，管控能力更像是保健（必要）因素而非决定（必要）因素。研究显示，“小马拉大车”的企业更容易翻车栽跟头，而稳健型的企业家，更注重在企业的管控能力之下量力扩张。希望集团总经理陈育新（刘永美）先生认为，“积极稳妥的发展就是高速度”。

管控的层次

集团管控不是正规的学院派的概念，以至有人形容说：“集团管控是个筐，什么都能往里装。”话虽如此，但细细梳理，我们还是能发现集团企业的管控问题可以大致分为两个层次。

一是集团企业的治理结构层面。集团企业无论是只有一个法人还是包括若干个法人，进行管控的基础都是建立在国家法律和社会契约上。通过法律和社会契约来界定管控双方的权力和义务，也就是俗话说的利益关系。例如，根据法律和契约，股东会和董事会的所有权和管理权被确立，CEO或者总经理的经营权被界定。集团企业进行良好管控的关键在于有一个好的治理结构（制度设计），并得到不折不扣地贯彻执行。老板就是老板，职业经理人就是职业经理人，两者之间是经营权上的委托代理关系，而一般不牵涉所有权的转移。哪怕你是总经理、CEO，如果要通过巧取豪夺实现“鸠占鹊巢”，把别人的企业据为己有，就会不但受到道德上谴责，而且还会被社会契约甚至国家法律严厉制裁。集团企业内部的法人与法人之间也是如此。成熟的现代企业一般都模仿西方民主政府，采取“三权分立”的治理结构，很好地解决了这个问题。被委托进行经营的管理层作为“仆人”，无论其“主人”是某个（些）自然的个人还是某个（些）法人企业，甚至不需要知道谁是真正的“主人”，也能忠心地为“主人”服务。

二是集团企业的经营层面。在19世纪末的西方，在规模和复杂性已经增大的工业企业中，个人管理被官僚管理取代，工业公司发展成为多单位企业（集团企业），经营者为集团企业建立了强有力的中心性的办公室。这些办公室的人员由最高管理层进行配置，他们负责为企业制定重大的战略决策，安排未来计划，并协调公司不同部门的工作。这就是集团企业经营层面进行管控的最早雏形。在经营层面，集团管控要解决的问题林林总总，包括：怎样才能将遍布各地的各个分、子公司都纳入统一的管理体系；如何贯彻集团的战略管理能力；如何输出集团的管理模式进行扩张；集团对分、子公司的高层管理人员如何约束、考核、激励；集团如何对分、子公司的运营实现（经营计划、资金管理、高级人事管理等）有效监控……集团管控的具体模式，按集团的集、分权程度，目前大致被分为偏集权的运营型管控、偏分权的财务型管控，以及中间状态的战略型管控。

IT技术与管控

管控既是科学也是艺术。科学技术是第一生产力，人类IT技术的进步，为集团管控提供了一个功能强大的辅助工具。这就像，有了汽车和飞机，人类就可以日行千里万里，管理活动就可以在一定程度上超越空间的限制。IT技术的应用，使得更广更深范围的集团企业进行管控成为可能。