施工项目全过程管理

施工项目全过程管理（11篇）

1.施工项目全过程管理 篇一

项目施工过程的成本管理论文

1.项目施工中加强成本管理的必要性

首先，加强成本管理能够有效的提高资源的利用效率，减少资源的闲置，实现有限资源的最优化配置,发挥出最的效益与价值。其次，加强成本管理能够直接的将企业在项目施工中所消耗的成本控制在较为理想的范围，减少资金成本的浪费，从而使企业获得更高的利润。再次，加强成本管理有助于激励企业进行技术升级与创新，促进企业施工技术水平的发展，并以技术为推动力，实现效率的进一步提升，打造良好的企业形象，并为企业赢取到更大的市场空间。最后，加强成本管理，并将其融入到企业各个部门及各施工环节中，有助于提高整体的施工管理水平，促进施工及管理工作的规范化、标准化发展。

2.目前项目施工中成本管理存在的不足

2.1成本管理理念缺乏

当前许多项目工^施工企业对于成本管理重视程度不足，成本管理理念较为缺乏，对成本管理的认识存在一定的片面性，将其简单的认为是财务核算工作的内容，而忽略了其本身的价值与作用。成本管理工作应贯穿于项目施工的整个过程,同时要各个参与部门共同协调合作才能良好的完成,但实际情况来看，多数施工企业中各个部门间缺乏必要沟通交流,信息共享性差，且一些部门的管理人员由于对成本管理工作的不重视，也往往不能够积极地配合财务部门的工作人员做好成本信息及材料的整理提交等工作，不仅导致了财务部门工作压力的加大，也常出现成本分析与工程实际相脱节，造成企业的亏损。

2.2专业成本管理人才缺乏

部分施工企业对于成本管理工作队伍的建设缺乏重视,成本管理工作队伍中存在着大量的非专业人员,并且部分工作人员由于年龄较大，对于现代化的财务管理技术与知识不能够良好的掌握,这就导致了工作队伍整体专业化素质不足。同时，一些施工企业虽然引进了高校相关专业的毕业生加人到成本管理队伍中，但没有制定相应的培养机制，导致这部分新人职毕业生由于经验缺乏，在实际工作中难以有效适应，专业知识与技术所能够发挥的价值十分有限。此外，施工企业成本管理岗位人员流动性强的特点，也容易导致成本管理工作的混乱,这些都不利于企业成本管理水平的提升。

2.3成本管理制度不完善

当前许多施工企业还存在着成本管理制度不完善的问题，首先是成本核算制度方面，部分企业未能够根据企业自身实际对成本核算制度进行及时更新与完善’在制度建设上也往往盲目照搬其他企业的核算制度，或仅凭以往经验开展工作，没有充分认识到施工现场实际情况的复杂性，成本核算与实际常常存在偏差，这也影响着成本管理的有效开展。其次是成本控制奖惩机制方面,许多企业对于内部成本控制的相关奖惩机制建设方面也存在着不足，仅对重大失误造成的成本损失情况进行处罚，却忽略了针对成本节约行为的奖励，使得施工人员对成本控制缺乏积极性,项目盈亏也往往只有到竣工才能知道，这对于企业的长期发展是十分不利的。

2.4施工材料管理存在问题

施工材料作为项目施工最主要的基础资源，也是施工企业成本管理的关键性对象，当前许多施工企业在施工材料管理方面仍存在着问题，首先是看护不到位，违规领取、盗用、损坏的情况十分常见，加之部分管理人员中饱私囊，导致账实不符，都会严重影响成本管理效果。其次是材料管理中的成本控制责任落实不到位,出现材料丢失、损坏、浪费的问题时，或互相包庇、或互相推诿，责任界定困难,且责任追溯制度不够严格，往往使得成本浪费问题得不到有效遏制。

3.加强项目施工过程中成本管理的途径

3.1加大力度健全成本管理制度体系

要做好项目施工过程的.成本管理工作，建立起健全完善的成本管理制度体系是十分必要的，施工企业应从自身实际出发,通过全面细致的内部审视，充分把握企业内部各个部门与环节的实际情况，制定与企业实际充分适应的成本管理制度，并要明确内部各个岗位在成本控制与管理过程中的职责分配，确保成本管理责任落实到人。同时，要建立完善的成本核算机制，对于各部门在成本信息材料提交上报做出明确要求，配合相应的成本控制奖惩机制,通过制度的激励与约束作用的发挥，激发内部工作人员自觉参与成本控制的热情，保证成本管理的有效性，从而减少成本浪费现象的发生。

3.2做好目标责任成本与目标责任预算的编制工作项目

中标后需要编制成本预算及相关责任的文件。项目管理人员应当指导项目部确定的工程目标责任成本，根据之前制定的目标和责任推行成本控制系统方案。以项目部的分支分项工程为基础，根据成本目标将施工队伍和团队进行分工、分解,形成各部门、各施工队伍和团队的责任成本。施工工程项目经理应在签署的合同内指定质量安全考核期，以成本控制管理作为项目合同的主要指标、工长承包施工项目成本管理责任转让的形式，落实到施工队伍，根据每天的施工进度规范施工队伍的管理以控制人力、物资供应成本。

3.3遵循动态控制原则开展成本管理工作项目

施工过程中的成本管理工作始终处于变化的外部环境中，单纯依靠静态固定的成本管理策略措施是无法保证成本控制效力的，因此，必须要随着施工过程中各个方面的实际变化情况，坚持动态控制的原则，一切以实际为出发点，开展成本管理工作，并做好实际成本与目标成本的对比分析，针对其中出现的较大偏离及时查明原因，并从施工技术与管理等各个方面及时进行调整，在充分保证施工质量的基础上，通过技术革新与管理措施的优化，来将成本控制在目标范围内，通过动态的成本管理，充分保证项目施工的顺利开展，以及项目效益的良好实现。

3.4加强对项目施工中间接费用的管理

间接费用的内容大多属于固定成本，支出不随工程量变化而变化,在保证工程按合同实施的前提下，控制好这部分费用开支也是工程项目成本中的重要内容。可以采取如下措施控制间接费支出，如提高项目管理人员素质，尽可能保持项目管理机构精干、高效，以控制管理人员数量、降低间接劳务总的工资性支出;精心筹划、合理组织施工设备、人员、物资的进退场，以尽可能节约进退场的费用支出;对差旅费实行包干，减少额外费用;提倡勤俭节约和建立必要的制度,以控制运行和办公费用支出，提高财务管理和资金运作水平，减少财务费用支出等。

4.结束语

现阶段随着我国建筑行业发展速度的不断加快，建筑企业所面临的市场竞争也日益激烈，要在这样的形势下获得更大的生存与发展空间，除要积极进行技术革新，提高施工技术水平与能力外，加强对成本的控制与管理也显现出了极大的必要性，良好的成本管理能够帮助企业获得更高的收益，并最大限度地避免成本与资源的浪费，也能够为企业带来更多的发展机遇,其对于促进我国建筑领域良性竞争与发展具有积极而深远的意义。

2.施工项目全过程管理 篇二

1 项目施工前的造价管理

由于施工企业管理模式以及人们对造价管理认识的局限性等方面原因, 项目施工前往往是造价管理的一个盲区。为了做到积极、主动对项目造价实行有效管理, 必须把造价管理工作前移到项目施工前阶段。

1.1 投标阶段

事实上, 施工企业在投标决策时也会考虑造价因素, 但主要考虑的是能否中标, 而不是考虑中标后项目施工造价管理的需要。作为投标文件中拟选派的项目管理负责人, 由于可能事关自己的切身利益, 人的责任心自然比其他人要强得多, 因此他如果要与投标决策, 必将促使投标文件编制人员更加准确地去理解招标文件中的技术细节, 全面、合理考虑工程施工因素, 使工程投标技术文件、价格文件等都更加接近实际, 项目管理人员的提前介入, 可了解本项目的投标目标, 以便中标后在施工阶段能够采取针对性措施, 确保目标的实现, 可从项目施工造价管理的角度分析研究指标工程潜在的风险, 科学评估后作出风险决策;可寻找发现招标工程隐藏的获利机会, 在确定投标报价时充分考虑, 为进场后的工程造价管理打下良好基础。

1.2 合同签订前

合同是工程造价管理最主要的依据之一, 某种程度上它决定了所承包工程项目的成败盈亏。虽然合同的主要条款在招标文件中已经明确, 但一些细节性总是仍然有待中标后, 正式签订合同前通过与业主进行耐心细致的谈判予以确定, 从而全面、平衡地约定双方权利与义务, 详细解释说明与工程变更, 索赔、调价等相关的条款, 尽最大可能争取到一个相对有利的合同环境, 为施工阶段工程造价管理提供必要的依据。

2 项目施工阶段的造价管理

2.1 优化工程施工组织设计

施工组织设计是项目具体管理理念、方法的集中体现, 项目造价管理与之密切相关。在项目施工阶段, 项目部应以投标施工组织设计为指导, 重新编制施工阶段施工组织设计, 主要侧重于优化、调整、细化, 使施工组织管理更加科学合理, 施工方案更加先进、经济合理, 对工程施工更具操作性、指导性, 以缩短工期、提高质量、降低成本、减少被业主索赔的可能性。对项目管理目标的确定要经济合理, 切忌盲目追求工程优质、工期提前。对于合同约定有特殊工期和质量要求的, 要据此制订切实可行的措施, 确保合同目标的实现, 从而确保相应工程结算目标 (计取赶工措施费, 提前竣工奖, 优质工程奖等) 的实现。

2.2 加强分包管理

工程施工时可能会将一部分专业性强、风险大的项目或纯粹的工程劳务分包出去。此时首先应考虑分包程序的合法性。防止由此造成不必要的法律纠纷和经济损失;其次应选择好分包单位, 签订好分包合同, 有效约束分包单位, 化解自身承包风险, 减少因工程分包而给工程造价管理带来的不利影响, 如有关合同工期、质量的违约引起的违约赔偿。

2.3 实行项目成本管理

项目施工时要实行全面成本控制管理、按照既定的施工组织设计方案精心组织施工, 对人工、材料、机械等分别采取不同的措施, 有效控制项目成本的增长。这一点施工企业往往做得比较到位。

从以上几个方面的表面看来似乎与造价管理关系并不大, 但是, 项目造价管理的终极目的是最大程度地提高工程项目的盈利水平, 如果合同文件规范、全面, 风险损失、项目成本等得到有效控制, 施工方案做到技术先进、经济合理、科学有序, 无疑会大大增加项目施工盈利的空间。

2.4 工程变更

工程变更不仅仅是业主, 监理进行项目控制管理的重点, 也应成为项目造价管理的重点。

(1) 积极应对工程变更。

工程变更常会直接影响工程结算, 而且可能会给项目承包人提供增加费用的机会。项目管理人员应认真对待, 灵活处理, 善于预测分析潜在的变更, 及早就相关技术问题与项目监理、设计人员进行沟通, 争取得到对组织施工有利的工程变更方案、并规范、完善工程变更手续, 这样既能保证项目施工的连续性, 减少因变更而产生的不必要损失, 又能获得依据合同可能调整项目结算造价的一次机会。那种“施工到哪里, 问题提到哪里, 工程变更到哪里”的消极思想不妥, 这会直接影响项目施工的正常组织, 对项目施工造价管理只会产生不利影响。另外, 工程项目部只能接受经总监理工程师签发的设计变更, 并且各方签字盖章手续齐全, 内容表达清楚, 特别要明确工程变更项目的计量与费用计算方法, 以便为工程结算提供准确依据;根据当前实际情况, 在工程变更手续规范、完善方面, 项目管理体制人员要积极主动一些, 避免事后扯皮。

(2) 重视工程变更项目费用管理。

工程变更项目费用管理主要依据合同“确定变更价款”原则及规定程序进行。不过应注意, 尽管在工程量清单中有同种或类似变更工程的价格, 假如具体变更的实际工程量远大于清单工程量, 则项目承包人应及时重新提出适当的变更价格报项目监理市核, 并积极与项目监理、业主协商确定;另外如发生删减原定工作内容的工程变更, 项目部应通过商谈争取获得业主的经济补偿。

(3) 特殊情况应该特殊处理。

工程施工有其复杂性、特殊性, 对一些特殊情况。如监理指令要求增加一些附加工作的工程变更, 项目部应通过商谈争取获得业主的经济补偿。

(4) 特殊情况应该特殊处理。

工程施工有其复杂性、特殊性, 对一些特殊情况。如监理指令要求增加一些附加工作或其他服务, 而这又与合同工作范围、性质不一致, 特别是那些要求承包人使用超过他目前正在使用, 或计划使用的施工机械去完成新增工程的, 项目部既不能消极对抗不执行指令, 也不能将其视为一般的变更指令, 而应积极与项目监理、业主磋商, 力争将其作为一个单独的合同项目来施工, 至少应能就此签订相关补充协议, 作为原合同文件的组成部分。这对工程价款的结算十分有利。

2.5 索赔管理

索赔是合同法律效力的具体表现, 是合同管理的继续和深化, 也是项目造价管理的重点之一。项目管理负责人应该有很强的索赔意识, 重视对施工索赔的管理。由于种种原因, 施工索赔一直是项目造成价格管理中的难点之一。首先要充分认识、正确理解索赔的含义, 不能将之视为与监理、业主闹别扭, 也不能害怕影响工作关系或碍于情面而不敢进行索赔。其次应该做好日常施工资料的积累, 以便一旦发生可索赔事件, 能在合同规定时间内按相关程序向监理提交索赔文件及相关索赔证据材料。当然, 项目管理人员既要善于寻找、把握索赔的机会, 又要本着实事求是的原则, 及时、准确、客观、灵活地处理索赔事件。在项目施工管理过程中注意加强施工组织和外部协调, 这样一方面可避免过多索赔事件的发生, 另一方面减少发生被业主反索赔的可能, 另外在索赔事件发生后, 还容易得到项目监理和业主的理解与支持。

3 工程结算阶段的造价管理

3.1 中间结算

资金是有时间价值的, 工程价款的中间结算是加强资金周转的重要环节。及时办理中间结算, 有利于减少工程垫付资金, 降低工程项目施工成本, 既有力地确保工程施工顺利进行, 又有效地减少工程资金回收的风险。为此工程项目都应该按照合同约定的方式 (按月、按形象进行结算) 及时进行工程计量申报, 办理工程进度款支付申请。

以便项目监理和业主审查、付款。在办理中间结算时, 要将工程变更价款作为追加合同价款, 与工程款同期申请计量支付。

3.2 竣工结算

一般地说, 施工企业都十分重视此阶段的造价管理, 毕竟这是项目造价管理的最后一个环节。项目竣工验收合格后, 项目部应该及时整编工程竣工资料, 编制提交工程竣工结算。工程结算在经项目监理、业主初步审查后, 业主常会委托专业造价咨询公司对工程结算进行审计。如果竣工结算前各项造价管理工作做得非常扎实、细致、全面, 那么这个阶段的造价管理工作就显得轻松多了。

项目施工造价管理是一项细致、繁杂的工作, 涉及到工程技术、经济、合同等方面, 作为项目管理负责人首先要有全过程造价管理的意识, 一开始就明确工程造价管理的目标, 并以之为中心加强施工组织、协调工作, 朝着项目施工造价管理终极目标——为最大程度地提高工程项目的赢利水平不断地努力。

参考文献

[1]柯洪.造价工程师培训教材:工程造价计价与控制[M].中国计划出版社, 2006.

[2]王雪青.建设工程投资控制[M].北京:知识产权出版社, 2003.

3.施工项目全过程管理 篇三

关键词：施工管理；变电站技改大修项目；全过程控制

中图分类号：TM63 文献标识码：A 文章编号：1009-2374（2013）23-0140-02

技改大修项目是指为了加强生产的安全可靠性、延长设备年限、提高生产能力，并达到节能、环保、降耗的要求，最终满足项目的经济效益和社会效益，从而借助国内外先进技术对当前项目中的设备设施实施全面改造，并对现有设备设施的主要部件或组成部分进行更换和修理（包括整体性检修及局部性检修），恢复固定资产的原有形态和生产能力。

1 “以人为本”的制度管理

国内一些项目施工管理工作的经验可为我们在员工施工行为习惯养成的组织训练中参考借鉴。（1）“规则使其不能”。就是通过完善工程施工规章制度与规范准则，以此来对员工行为实施奖惩与监控；在界定一项行为是否有利于施工的问题上，并对不良行为给予明令禁止，使之失去任何可供凭依的借口。（2）“教育使其不违”。通过广泛扎实的教育，让员工知道哪些行为不能做，而且要让他们知道为什么不能这样做，从而使其自觉遵守。（3）“监督使其不易”。就是建立监督网络，使之发挥监督体系的作用，让施工人员知道他们的行为始终在别人（包括上级领导、安全监管人员和一起作业的同事）的监督之下，“循规蹈矩”是唯一的选择。（4）“严惩使其不敢”。对违反施工规章制度、操作规程和标准规范的员工必须进行及时、高效、有力度的惩罚，处罚要大大超出违规者所占的便宜，使其感到得不偿失。（5）“明赏使其不怠”。对认真贯彻执行施工规章制度、操作规程和标准规范以及防止和有功的员工，应有明文规定的奖励、提供发展机会等。通过明赏，使更多的人乐于遵章守纪，维护制度的尊严。这种以人为本的管理手段有助于实现项目施工管理优化的目标。

2 做好施工组织措施和技术管理

施工前，要合理组织项目管理结构，坚决实施总工程师负责制，确保所属项目的施工对项目部负责，同时也对业主负责。此外，项目实施过程中，还应明确个人职责权限，保证工程任务落实到位，不至于出现任务推脱与权力交叉的现象，组织管理结果可以体现在建立健全的岗位责任制上。通过控制材料二次倒运费的增加、控制为赶工期而盲目增加施工人员和设备、控制消耗性材料的有效使用等手段，合理安排施工人员、施工机械，不发生因人员、机械调配不当造成窝工或临时增加人员、机械而引起难以组织有效施工的现象。教育、监督施工人员树立“技术是施工生命线”的思想，各道工序均按规范操作，达到质量标准要求，不发生因材料供应质量、施工工艺质量等问题造成返工而引起工程返工增加现象。

3 变电站技改大修项目施工准备阶段管理

3.1 施工电源

本工程变电站内配有“三相四线制”的低压检修电源，施工单位可根据现场的实际用电情况布置多路导线，确保配电箱运行工作的安全性与规范性。

3.2 施工机具准备

按照变电站技改大修项目进度计划，相关单位务必根据要求组织好相关施工人员，并配备相关施工机械，在投入使用之前，应对机械设备进行全面的巡视检查，保证所有设备的使用性与周检期，为之后的施工做好充足的准备工作。

3.3 主要设备材料

从原料进场开始保证设备材料的质量就十分重要了，通常依据相关要求和甲供材料情况，分承包方组织供应施工用原材料，但在采购原材料时务必经建设单位及监理单位认可，所有的原材料在投入使用前都应经工程监理人签字批准。

4 土建工程施工阶段管理

4.1 施工单位主要工作

中标后，施工单位应与业主方和工程项目部协商各项条款，签订施工合同，并负责整个施工过程中的人员安全及质量安全管理，确保无人员及设备事故的发生；负责所承担工程的施工质量，有义务保证满足业主方的各项要求和标准；负责施工过程的环境安全问题，保证营造良好的施工环境；负责报告施工进度情况，保持与监理单位和项目部的正常沟通，随时互通工程情况；负责提供施工过程中各项施工信息资料。

4.2 基础施工

建筑基础施工阶段前期，要在施工区域周围建立坐标点，为之后的施工定点提供一个良好的控制网，此外，还应在施工场地中布设平面和高程控制点，很好地将施工误差控制在允许范围以内。该工程采用人工开挖的方式，分坑和基坑开挖准确控制根开尺寸、横担方向等，并且借助仪器进行多点操平坑底，有效保证了工程尺寸的精度。

4.3 接地工程

通常情况下，铁塔的接地引下线工作都是采取二次成型工艺，射线和接地引下线的焊接点应该和射线的埋深相同，保证电力传输工程的安全性，对接地线进行焊接时可以采取双面焊形式，接地体的埋深度应符合设计标准。

5 电气工程施工阶段管理

5.1 主变压器安装

安装前施工单位组织安装人员学习安装规程以及厂方提供的安装资料，与厂方代表共同确定吊装程序及施工方案。通过检查变压器运输途中气体压力记录和观察变压器到现场后的压力表指示，判断变压器在运输途中内部结构没有发生超过允许范围的位移后进行安装。

5.2 软母线安装

安装软母线以前，施工方应组织相关人员做好技术交底工作。母线压接中，应严格依据作业指导，软母线位置和与施工方向都要严格控制，杜绝母线安装歪斜的现象发生，第二模应该和第一模重叠1/2，以后各模可重叠1/3（最低不能小于5mm）。

5.3 电缆敷设

首先应保证站内的电缆沟线路短、交叉少，而且电缆沟采用钢筋砼结构盖板，以保证盖板的耐久性。电缆敷设前，要做好临时电缆标牌，标明电缆编号、规格、走向。要按区域进行，先敷设集中电缆，再敷设分散电缆；先敷设动力电缆，再敷设控制电缆；先敷设长电缆，再敷设短电缆，电缆两端余度不大于0.3m。

5.4 继电保护调试

调试前由专业工程师根据施工图纸，针对具体的保护编写《继电保护调试及传动方案》，对调试内容、试验项目、实验步骤、操作方法、技术要求等作出具体规定，对传动试验项目、实验步骤、操作方法、传动配合要求等作出具体详细的解释。调试过程严格遵循厂家调试大纲要求，采取微机继电保护实验装置，严格把好精度、保护动作准确度关口，最后最好相关的记录，以便工程竣工时的资料审查工作。

6 结语

通过上面内容我们不难发现，通过对变电站技改大修项目施工实施全过程管理，不但能有效控制施工成本，还可以在优化人力资源分配问题上求得最优解，保证施工企业收获良好的经济效益和社会效益。如今，施工市场的竞争越演越烈，如何有效地开展施工全过程管理工作，无疑对施工企业的可持续运营构成直接影响。所以在施工阶段，我们应做好技术管理优化工作，并随时总结工程中的困难经验，加强管理创新手段，最终保证变电站技改大修施工管理水平到达新的台阶。

参考文献

[1] 于洋.浅析创优管理理论在变电站建设工程管理中的研究[J].北京电力高等专科学校学报（自然科学版），2011，（2）：85-86.

[2] 张丽霞.电力工程施工中的进度控制与安全管理研究[J].科学与财富，2010，（9）：57-58.

4.施工项目全过程管理 篇四

专业论文

路桥施工项目全过程成本控制实证研究

路桥施工项目全过程成本控制实证研究

摘 要：以某路桥公司A项目为依托工程，以成本控制为论文主线，从事前、事中、事后对项目全过程成本控制进行分析，并对A路桥施工项目的成本控制效果进行分析。

关键词：项目全过程；成本控制；效果分析

中图分类号：F234.2 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2013）31-0179-02

近几年来，不少路桥施工企业没有重视企业项目成本控制问题，或者说不懂得怎样进行项目成本管理，或者是想控制项目成本却没有行之有效的成本控制方法和措施。据资料表明，目前中国大部分项目仍然是处于项目拖期、成本超支的状况，从而严重影响到项目的效益的发挥和企业的发展。

一、工程概况

某路桥公司承包的A项目工程为某市政道路工程，施工范围为K0+000-K1+100段，即A项目改造工程1标段，该道路全长1.1公里，工程包括某路上跨桥，某路下穿通道、桥梁工程，道路，排水，绿化/交通等工程。某跨线桥结构分为五段，分别为20.78码（调头车道桥）+19.09米（柱板墙）+8.75码（人行通道桥）+51米（某路跨线桥）+8米（人行通道桥）。其中咬合柱380根，桥位驻82根，方柱82根。本工程合同造价为1.7896亿元（暂定金为1 320万元）。

二、A路桥施工项目全过程成本控制

1.A路桥施工项目成本概况。（1）产值完成情况。A项目为某路桥公司承包的一项综合性的路桥项目，项目的合同工期为六个月，总造价为1.79亿元。截至2011年12月25日，项目己经完成施工，累计完成产值约17 941万元。（2）成本管理情况。A项目作为公司项目全面成本管理的试点项目也具有重要意义。公司以多年来施工完成的类似项目的财务数据和材料消耗账目归纳总结制定的企业施工定额为依据，结合中标价，详细比对施工图纸进行成本预算，为项目制

最新【精品】范文 参考文献

专业论文

定成本计划。A项目从事前、事中、事后管理中充分加强成本管理理念，对于过程中出现的成本问题及时进行整改调整，最终圆满完成了施工任务，并取得了一定经济效益和社会效益。A项目于2013年1月1日建成通车。经过核算审计部统计，该项目的总成本为17 181万元，占工程总造价的95.98%，实现了公司的制定的成本目标。

2.A路桥施工项目事前成本控制。（1）项目投标。A项目主要建设内容有：桥梁设施、人行天桥、道路施工、排水管道、防洪菜站、交通设施、道路绿化、路灯照明以及供电设施的土建部分等，整个改建工程造价约为5.4亿元。省路桥公司中标A项目改造工程1标段，该工程合同造价1.7896亿元；中铁某局中标A项目改造工程2标段，该工程合同总造价2.0287亿元。公司在投标前，不仅针对招标文件做出合理的预算，同时大量地收集关于对手的历史信息和背景资料，对参与投标的企业充分地了解，并分析竞争对手可能做出的决策策略，做出最优报价决策，该项目的控制价在28 237万元，其中有五个企业参与竞标，最终我方以17 896万中标。（2）成本预算。A项目成本由直接费（人、材、机械费）、间接费、管理费，基于公司投标竞争性成本及公司目标成本为基础，项目部分解各个单位工程，分部分项成本分析，进行实施性成本分析，编制实施性成本计划。针对A项目性质，优化施工方案和合理进行机械配置生产要素，制定一系节约成本和挖潜措施，降低施工成本，确保满足公司成本目标。项目成立成本核算小组，由组长组织相关部门共同执行项目成本控制管理，确定成本目标。按施工进度计划，确定每个项目、每期成本计划和项目总成本计划，结合项目营收计划计算出保本点和目标利润，作为控制施工过程项目成本的依据，以使项目经理部门人员及组织施工人员无论在工程进行到何种进度，都能事前清楚知道目标进度成本，以便采取切实可行的手段有效控制成本。

3.A路桥施工项目事中成本控制。（1）人工费控制。A项目在施工中，项目人员工资是根据公司下发的项目员工定岗文件及项目工资发放标准，由项目部统一考核，项目经理确定的方法来进行发放。工资总额的发放作为成本核算中的管理费。（2）材料费用控制。公司实行招标统一采购的材料，材料部门按照分部分项用料计划，经分项工

最新【精品】范文 参考文献

专业论文

程师或领导核准后上报公司，收料时材料部门严格做好验收工作，认真核对数量、型号规格，然后由使用队伍按承包合同的约定限额领用。项目部自购材料严格实行“计划采购一合理价格一严格验收一限额领用”程序办理，严禁盲目采购，随意领用摊销。（3）机械使用费控制。机械使用费包括可变性机械使用费用和固定性机械使用费用两个部分的内容。物资设备部加强对租用设备的严格管理，按公司要求确定租用价格。为分包队服务的设备严格遵照“谁使用谁付款”的原则。机械采用自有机械优先使用，那些不常用的机械设备可采用租赁方式使用，以减少有关资金的占用，大型施工机械同样采用社会招标的方式。同时，加强现场设备的维修、保养工作，避免不正当使用造成机械设备的闲置，保证机械的正常满负荷运转，降低和节约机械使用费。（4）分包费控制。对分包费用的控制主要是做好分工工程询价、合同订立、工程验收、竣工结算等环节。每个月需要对分包工程的完成情况先由施工队提出验工计价申请，然后再根据现场技术管理人员的详细意见作出是否验工计价的决定。（5）间接费控制。间接费用是为组织和管理工程施工所发生的全部费用，由于该项费用是相对固定的，因此应实行定额管理的办法。其中差旅费和招待费参照公司的《财务管理办法》执行，食堂开支中项目补贴部分由公司统一核定补贴标准。

4.A路桥施工项目事后成本控制。具体来说，人工方面的实际成本为8 510万元，与计划成本相比，成本超支额510万元；材料方面的实际成本7 171万元，约占工程总造价的40.06%。其中，钢材节约208万元，砼节约11万元，沥青超支14万元，碎石超支14万元，水泥节约38万元，砂砾超支6万元，外运土节约17万元，共计节约303万元。机械使用方面的实际成本共计521万元；管理费和其他费用总共为979万元。人工费超支510万元；材料费节约303万元；机械使用费节约312万元；管理费节约85万元；其他费用节约36万元。

经分析，人工费超支的原因有两个，一是实际施工数量与中标时的工程数量有差别；二是由于物价的上涨，导致人工工资有所上升。造成材料费的节约原因可能是，加强了备料的管理，建立了比较健全材料的采购、保管、消耗等制度；在材料使用过程中，在拌料时在水泥用

最新【精品】范文 参考文献

专业论文

量控制在一定范围内；施工过程中，使用了部分开凿挖出的土；但沥青、砂石、砂砾没有做好露天存放工作，从而导致部分材料的损失。机械费节约的原因可能有，一是计划成本较高；二是机械使用数量的减少。

三、A路桥施工项目成本控制效果分析

1.经济效益。2011年年底A项目主体工程完成，并于2012年3月份完成验收。从2011年7月份到2012年3月份，A项目总目标成本是17 407元，实际总成本是17 181万元，实现了总成本目标，并节约了 226万元。个别成本目标与原目标偏离，是由于中标时预算工程量比实际发生的施工工程量偏高一些和物价上涨等原因造成人工费有所超支。但这并没有实质性影响到A项目的经营效益。最后的A项目总收入为17 941万元比中标价17 900万元多出41万元。

A项目利润=A项目总收入-A项目总成本-上缴税款= 941-17 181-312=448（万元）

A项目最终获得的利润为448万元，实现了安徽省路桥公司在该项目上的盈利。

2.社会效益。目前施工企业项目管理大多数人停留在粗放式管理的层面上，而A项目在成本管理控制中取得成效，说明了传统的粗放式管理已经不能满足施工行业竞争日益加剧的需要，精细化的成本管理已经成为施工企业项目管理的大趋势。同时，人、财、物等成本的节约，不仅提高了施工企业的经济效益，在某种程度上避免了浪费现象的发生，降低了公路施工对环境的破坏，呼应了当今社会保护生态环境、节约能耗的需求。

四、加强路桥施工企业项目成本管理的建议

1.加强项目事前成本预算。成本预算时最重要的两点是：第一，项目成本管理中材料费、人工费等都是成本的重要组成部分，项目材料部应该仔细调查搜集项目周边各类地材、人工费等市场行情，确保成本预算的可行性及合理性；第二，每个项目因为其地理位置、规模、结构等各有不同，所以在制定责任成本的过程不能只注重表面，要将所有可能的主、客观因素都考虑到，针对项目的实际情况制定切实可行的成本预算目标。

最新【精品】范文 参考文献

专业论文

2.注重质量、工期、安全等因素对成本管理的影响。项目在施工过程中应充分贯彻和落实“安全第一、预防为主”的安全生产，方针。应该根据施工合同要求，将安全经费部分投入到实际的安全生产管理中，加强一线工人安全教育工作，做好安全预防工作，提高全员安全意识，避免安全事故的发生，减少不必要的损失。项目施工工期不断地受到内外部因素影响，所以项目部应该正确地处理好工期与成本的影响，不能盲目地抢工期，而导致成本的增加。

3.完善内控制度，加强执行力度。内控制度是一个施工企业项目日常管理的标准，同时材料的采购领用制度、办公用品的采购及领用制度、招待费的申请制度及零星用工制度制定也是影响非生产性成本的重要因素。如材料采购，应该由材料部填写采购单，由项目总工及项目经理签字确认后，再由材料部进行市场调查，调查至少不少于3家供货商，并记录材料综合信息，最终由项目领导批准后方可购买。

五、结束语

通过在A项目成本管理中进行摸索和实践，归纳总结出公路施工企业在项目成本管理中的关键控制点在于：事前项目投标、成本预算；事中费用管理；事后成本汇总及成本分析。这对类似企业在项目成本管理方面有一定的借鉴价值。

参考文献：

[1] 孙继德.建设项目的价值工程[M].北京：中国建筑工业出版社，2004.[2] 林维毓.优化施工项目成本管理[J].中国科技信息，2005，（8）：35.[责任编辑 安世友]

收稿日期：2013-07-19

作者简介：曹波（1981-），女，湖南邵阳人，会计师，从事成本控制研究。

5.施工项目全过程管理 篇五

建设项目施工过程中的成本控制是建设项目全过程造价管理中的一个重要环节，本文所探讨的是施工企业在本环节中如何做到既能生产建设单位(业主)满意的产品又能使白已的企业获取最大限度的利润，达到双赢的目的。

利润是企业的中心，企业一切经营活动的最终目的是实现利润最大化，一般

情况下施工企业的利润最大程度上来源于成本的节约。也就是说，施工项目成本控制是在既定预算(既定中标价)的情况下去开展项目施工、创优、节能、争效的活动。本文所述的中标价只限于建筑安装工程费用，它由直接工程费、间接费、利润及税金组成。间接费是指企业管理费、财务费、定额测编费等，直接工程费是指人工费、材料费、机械费、冬雨季施工增加费、材料二次转运费、生产工具用具使用费、临时设施费、现场管理费等。以上费用是工程成本的基本组成部分，要使利润达到最大值，就必须降低直接工程费、间接费的支出。而间接费可调控的范围和幅度不大，所以，重点在于控制直接工程费用的支出。控制成本以节约为主要手段，而成本的节约都是由施工项目中每一分项(每一活动)资源的消耗和占用的减少带来的。那么，如何使项目资源的消耗和占用减少以达到降低项目的实际成本，取得相应的管理效益，可以从以下几个方面分步骤进行控制。

1确定施工企业成本控制的目标值

项目的目标值有二个：一是建筑产品本身的功能、特征、使用寿命和安全性等指标，此一目标值是建设单位对产品的要求，施工企业必须按照这些要求去生产建筑产品；二是项目工作的目标：质量、工期、施工成本、安全、文明施工、环保等各方面工作的目标。施工企业的成本控制就是以项目工作的目标为目标。

施工企业中标工程项目以后，组建“项目经理部”在现场管理工程施工，实行“项目经理制”和“项目成

2施工企业全员参与成本管理

施工项目成本管理在空间上覆盖施工企业的管理部门及经理部的各管理岗位。企业对施工项目成本管理负有组织、指导、监督责任。施工项目成本管理的体制、制度、规则、标准需要企业设计制定和不断完善。施工项目成本降低的实施需要企业的技术、信息、资源的支持和服务以及监督和评价。

工程项目施工的每一项活动都会涉及施工成本，经理部每一个管理岗位的工作都与成本管理相关联，负有成本责任，同时，每一个岗位的成本管理优劣，直接与管理人员的利益相关联。

全员参与成本管理，可以降低以至消除存在的各种无效和低效的项目活动，节约项目实施成本，增加项目实施效率，提高利润。施工企业所创造的高效率、高质量以及合作精神还可以大大提高企业形象和商誉，全面提高企业的竞争实力，使企业在建筑市场的竞争中立于不败之地。

3施工项目活动多少、活动规模、资源消耗的核算和控制

3．1施工企业做好承包基数的测算，下达承包计划

施工企业组织有关部门对中标价及各项指标的目标值进行测算，确定承包基数和各项指标的目标值，最终下达到项目经理部。承包基数即是施工成本，规定了项目施工活动的多少、活动规模的大小、资源消耗的多少等。承包基数不宜定得过高或过低，太高，经理部能很轻松地完成指标，不利于提高施工企业管理水平，并且降低了企业利润；过低，会降低一线职工的积极性，严重的还会影响工程质量。企业要对承包基数进行认真的测算。此为成本控制的关键一步。

3．2项目经理部根据成本计划确定成本核算指标

为了便于进行成本控制，成本核算指标的设置应与承包基数(成本计划)相对应，既要详尽、又要突出重点。将核算结果与成本计划进行对照比较，使其及时反应成本计划的执行情况。比如：将挖掘机的实际台班费用支出与该分部工程计划费用支出的比值作为该类施工机械使用费核算指标，可以综合反应施工机械的利用率、完好率和实际使用状况。项目经理部要对每一分部工程、每一项经营活动确定核算指标。

3．3形成每一分部(每一活动)的成本核算结果

对成本进行核算，必须要形成结果。建立信息化成本核算体系，将项目成本核算结果系统储存，是成本核算工作得以高效实施的保障，也是企业成本战略实施的关键环节。经理部各岗位的管理人员每天都要对核算工作进行小结，经理部进行全面汇总。

3．4对造成成本变动的主要因素进行分析

经理部对照核算结果，查找成本变动的因素。在引起成本变动的因素中有主要因素和次要因素，对主要因素一定要进行分析。在涉及成本的因素中，包括该项目实际作业中资源消耗数量、价格及资源价格变动的概率。比如：浆砌片石，水泥、砂子、片石、机械台班等各种资源在施工现场是如何占用和消耗而

形成生产成本的，此成本与该分部工程的计划成本有多大区别?引起这一区别的主要因素是哪种资源?是数量变化、价格变化还是机械台班的变化?项目成本核算的对象应该是可控成本。若水泥由公司统一购买，则水泥的市场价是不可控成本，不作为成本核算对象，不予分析，那么，就要分析其他因素的变化情况。按照此办法就很容易找出引起施工项目总成本变动的某一分部

工程的主要因素，从而对整个工程项目成本进行动态控制。

4施工项目风险成本的管理

在施工活动中，很多时候都忽视了风险的管理，很多人存在着“等出了事再说”的风险管理意识。风险是客观存在的，在现在国内外的一些合同条件中存在着风险分担不均的现实，施工企业承担的风险比业主承担的要大，施工企业必须从多方面采取措施加以防范。要形成一套完整的风险应对机制，制定应对风险和降低风险成本的具体措施，计划和安排对于各种风险事件的控制活动方案，充分考虑风险会造成的损失和应对这些风险所要付出的代价，保证在风险发生时能将损失降低到最小限度。对于已造成的损失和付出的代价要善于进行施工索赔，通过法律途径和程序，运用谈判、仲裁或诉讼等手段要求业主偿付施工企业在施工中的费用损失或延长工期。

5加强对变更的管理

在工程施工中变更是难以预测的，比如施工条件发生变化：厂房基础下发现流砂或淤泥层、隧道开挖中发现新的断层破碎、水坝基础开挖中出现对坝体安全不利的岩层走向等。对于出现诸如此类的情况，要充分做好现场记录资料和试验数据的收集整理工作以及及时的报告和签证工作，以便在索赔时能提供更具科学性和说服力的证据。

变更处理得好，会提高项目的盈利空间，特别是对一些低价中标的项目，有可能会出现扭亏为盈的局面。变更处理得不好，就会增加资源的消耗，造成成本直线上升。

建设项目施工阶段的成本控制是一项细致、复杂的工作，在施工项目管理机构中，应要求每位项目管理人员都具备一专多能的素质，既是工程质量检查、进度监督人员，又是成本核算和控制人员，每个岗位都有与成本控制相关联的职能，每个人都有成本节约意识，全体职工都明白自已为降低施工项目成本应该做什么和怎么做以及应负的责任和目标。这样，施工项目成本控制的目标就不难实现，建设单位和施工企业双赢的目的就不难沃到。

6.谈施工过程中项目成本的管理 篇六

目前国际上在项目实施的过程中, 项目的业主一般都会委托专业的项目咨询公司或者专业的组织来进行项目过程的成本管理。根据项目管理的理论, 无论是业主还是施工总包企业或者施工企业在进行项目的成本管理的过程中, 所使用的成本管理的方法大同小异, 成本管理的步骤也一般分为以下几步:成本预测、成本计划、成本控制、成本分析、成本考核等几个方面。国内建筑业在改革开放以来的迅猛发展使得国内企业在施工过程中的项目成本管理积累了丰富的经验和方法。本文主要针对建筑企业施工过程中的项目成本管理进行分析。

2 施工过程中成本管理理论研究

2.1 施工过程成本动态控制原理

由于项目的施工过程是动态的, 也就是说项目的情况每天都会发生变化, 项目所依赖的外部环境也在发生着变化, 尤其是人工。材料供应以及资源供应的变化, 都会对施工的成本发生大大小小的影响。因此, 施工过程中的项目成本控制是动态的, 也就是我们所说的成本的动态控制。

工程项目施工过程中的成本控制关键就是收集实际的施工过程中的实际成本, 把施工过程中实际发生的成本与项目开始时分解的项目的目标值进行比较, 分析施工过程中的实际值与目标值之间的差异, 并且针对两者之间的偏差采取具体可行的措施和方法, 使偏差控制在成本允许的范围之内, 从而实现施工过程的成本控制, 使实际成本在我们希望的范围以内, 在保证项目的其他目标基础上, 最大限度的节约成本, 获得更大的经济效益。

2.2 成本动态控制步骤

在工程项目管理的过程中, 成本控制的步骤一般分为以下几步:1) 对项目的目标进行分解, 编制项目的成本计划, 确定每个阶段的成本目标;编制项目成本计划, 确定目标成本;2) 在施工过程中收集项目施工的各种资料, 确定施工过程中的实际值, 也就是施工的实际成本;3) 利用收集的实际值, 与目标成本进行比较, 判断是否有偏差, 并根据两者的偏差进行分析;4) 根据偏差的大小决定是否采取纠偏措施;5) 如果偏差实在无法调整, 则重新对项目的成本目标进行分析, 如有必要, 对项目的整体目标进行调整。

施工成本的控制贯穿项目的整个施工过程, 是项目目标得以实现的重要手段。

3 施工企业施工过程中的成本管理

3.1 落实施工过程中的责任制度

施工成本管理责任制是施工过程成本管理的关键因素, 也是最重要的手段之一。目前在我国施工企业施工的过程中, 由于项目本身施工人员的素质良莠不齐, 不可避免的产生一些意识和思想上的失误。很多现场施工人员认为成本管理是管理层的职责, 与自己无关, 正是这种思想导致施工现场的成本管理的情况不理想, 与管理层的成本目标总是存在各种各样的偏差。在这种情况下, 施工成本责任制度的落实就是一个很关键的方法和措施。

施工现场的成本责任制的落实必须以班组为对象, 严格责任的落实, 使施工现场的每个人员都具有成本意识, 只有把成本责任分解落实到每一个施工现场的人员, 才会提升现场人员的责任意识, 才能最大限度的防止成本的浪费。

1) 建立施工过程的责任体系。施工过程中成本管理主要是针对施工企业的现场人员来说的。这部分人员由于长期处在施工现场的第一线, 技术能力相对来说较丰富, 而管理方面跟企业内部的职能部门管理人员相比还有差距, 因此我们应该建立施工现场的责任管理体系。施工现场的责任管理体系主要是以项目经理为核心, 以各施工班组为对象, 把项目部的成本责任的目标分解落实到每个施工现场的班组, 以最大能力利用全体施工人员的努力完成既定的成本目标, 并最大限度的节约成本。

2) 加强施工过程的成本核算。施工成本的核算贯穿整个施工的过程, 是我们收集实际成本的主要过程, 也是动态控制的实际依据。成本核算要求我们在施工的过程中加强成本的核算, 严格按照各项财务制度核算施工过程中的实际成本, 并把这些实际的数据及时反馈给项目经理以及各班组的施工组组长, 以便供管理层及时调整施工的部署和要求。

3) 及时进行成本的考核评价。我们在进行施工过程的成本控制过程中, 成本考核是评价项目部或者某个班组在施工过程中的成本控制好坏的重要的过程。我们在某一部分工作完成之后应该及时对施工的班组或者单位进行考核, 分析成本控制的好坏, 对考核良好的单位或者班组进行适当的奖励, 提高企业全体人员的成本控制的积极性。

3.2 技术层面上的资源节约

技术是一个企业的立身之本, 同时也是一个企业提高经济效益的重要途径和方法。在项目的施工过程中也是如此。先进的技术能够利用更少的资源获得更好的产品或者服务。

在施工过程中, 施工方案是施工的指导性文件, 因此, 项目的技术好坏在很大程度上依赖施工方案的科学合理程度。因此, 施工方案的设计是控制施工成本的重要方法。

1) 施工方案准备阶段。我们技术人员应该在施工前仔细进行施工图纸与现场实际情况的核对分析, 消除施工图纸与现实情况之间的偏差。在这个过程中我们可以充分利用现场人员的施工经验, 最大限度的利用集体的智慧制定出针对施工现场的科学合理的方案。并以此为指导, 严格按照施工方案的部署和安排施工, 同时积极收集现场实际情况的变化, 并据此对施工方案进行微调以更好的指导施工过程。

2) 施工方案的组织落实。施工方案一旦制定就意味着它是现场施工的指导和方向标, 因此, 我们在制定出实际的施工方案之后要严格进行施工方案的交底, 以班组为单位落实施工方案的要求, 严格按照施工方案的要求和计划进行施工, 不得私自更改施工方案。从而更大限度的避免施工现场资源的浪费。

3) 施工方案的优化。施工方案在制定之后, 各施工的班组应该根据各自的施工力量情况, 组织相关的人员对施工方案的可行性进行研究, 同时在施工进行的同时可以根据现场实际情况的变化, 及时调整各自的施工资源的配置, 以更好的指导施工。

4 结语

当前我国经济正处在结构调整、转型的关键时期, 如何及时调整企业的经营策略, 促进企业的发展成为当前的重中之重。建筑企业的成本管理在以往的实践中, 虽然积累了一定的经验, 但是与国际上比较成熟的建筑企业相比还有很大的差距。同时, 我国的建筑企业的实际情况和所处的环境存在着较大的差异, 各施工企业应该因地制宜, 根据各自的发展状况制定出适合自己企业的成本管理的一系列方法和措施。

本文针对施工过程中的成本管理展开了一些分析, 但是成本的管理不可能单独存在于施工企业的管理之中, 它同时受到质量、安全等目标的制约, 因此成本管理是一个综合的体系, 这需要我们在之后的研究中不断探索。

参考文献

[1]任保国.施工企业施工过程中的成本管理研究[D].西安:长安大学, 2011.

[2]张健.市政工程施工企业的项目全过程成本管理[D].济南:山东大学, 2013.

[3]刘杰.工程项目全过程精细化成本管理[D].成都:西南交通大学, 2013.

[4]黄镜华.房地产开发项目全过程成本管理浅析[D].武汉:华南理工大学, 2012.

[5]贾晓春.施工项目全过程成本管理与管理研究[D].衡阳:南华大学, 2011.

[6]刘岩.华盛园小区项目成本管理研究[D].青岛:中国海洋大学, 2012.

[7]宋逍飞.施工企业工程项目成本管理研究[D].南宁:广西大学, 2012.

7.浅析市政工程项目施工过程的管理 篇七

关键词：市政工程施工管理

0引言

笔者在某些项目的施工管理过程中从项目管理的具体运作、流程入手，进而对施工项目的过程管理阶段进行了研究，现总结如下：

1市政工程施工项目管理的具体运作流程

一项市政工程项目中标之后，即进入项目施工实施施段。在这个阶段，施工企业施工项目管理的目标非常明确，就是按照合，同约定，按期、保质、保量地完成该工程项目的建设任务。笔者归纳起来就是通过“338”施工项目管理法实现项目的目标。

第一个“3”即指“三个阶段”，即施工项目前期管理阶段、施工项目过程管理阶段、项目竣工交验收尾阶段。

第二个“3”即指“三大系统”，即技术质量系统、组织系统、经济系统。

第三个“8”即指“八项管理”，即技术质量管理、进度管理、安全文明施工管理、沟通管理、人力资源管理、信息管理、成本管理、合同管理。

2施工项目的过程管理的分析

施工项目前期准备工作充分，为施工过程管理阶段提供了纲领性的指导，但是一个设计师前期筹划得再好，设计得再好，只有通过施工实践才能将设计图纸变成现实，所以施工项目过程管理阶段是落实项目前期实施性规划的必经之路。只有通过过程管理，按照施工项目的运行规律，实行动态控制和生产要素资源优化组合配置，科学组织、合理安排工序、分步落实，才能全面履行项目合同，最终取得良好经济效益的目的。

2.1技术质量系统

2.1.1技术管理技术管理的好坏是一个项目能否顺利开展的-前提和保证，这是施工项目管理过程中一项基础性管理工作，是确保施工生产正常进行的前提和保证。施工组织设计(施工方案l编制的优劣和是否具备可操作性，将直接影响项目施工进度计划部署、生产效率和经济效果。

①组织研究施工设计图纸，做好图纸会审工作，发现图纸存在的问题，要在图纸会审会议上与设计人员沟通，将施工设计缺陷消除在施工之前。②充分吸收国内外先进的施工工艺和技术，要不断创新，运用新材料、新工艺、新技术、新设备，为提高施工效率、效果创造条件，同时编制操作性强的施工技术交底单，做好技术交底工作o⑨施工实施过程中，提高技术人员的应变能力，发现问题，必须现场解决，如果有疑问不能解决的，则及时上报公司业务系统，组织专家会诊解决。④技术人员，必须认真研究合同，发现合同外的增量内容或合同变更，要及时与项目经理部经营人员联系沟通，并做好技术洽商的追认。⑤建立技术资料管理系统，明确专人负责，分类管理、分类存档。⑥对于重大、特殊的分部分项工程，要编制专门的施工方案。

2.1.2质量管理与控制质量管理是全方位、全过程、全员的管理。激烈的外部竞争市场，施工企业须树立“质量取胜”的管理理念。开工伊始，项目经理部内部就应该树立“精品工程”的质量目标，要制定切实可靠的质量管理制度，并组织人员对施工质量通病进行探讨交流，提出相应预防控制措施，做到事前控制。

①制定严格的施工材料检验制度，把好施工材料进场第一关，避免由于材料质量问题造成的返，工或质量事故。②严格执行“施工作业队工序自检、交接检项目经理部检查验收后，上报监理工程师最后检查验收”的施工质量验收制度。③对关键工序、关键部位责任到人，盯班旁站，做好事中控制。④项目经理部要制定施工质量奖惩制度。

2.2组织系统

2.2.1项目进度管理项目进度管理是为了实现《建设工程承包合同》确定的总工期，通过季度、月度、旬、周、日计划安排，实现工程项目总体进度计划制定的阶段性目标而进行的计划、组织、指挥、协调和控制等活动。包括以下几个方面的活动：①目标总体进度计划的编制。②效率优先，合理调配人、材、机等资源。③项目进度计划的调整、控制。④应用计算机辅助施工项目管理与控制。

2.2.2项目安全文明施工管理安全文明施工管理不仅是项目经理部，更是一个施工企业项目管理水平和综合管理素质的具体体现。①对所有进入工地现场的施工人员进行入场安全教育，提高自我防护意识，所有参施的劳务作业人员须经考核合格后方能持证上岗。②编制施工方案时，要针对工程的施工特点，明确本项目可能出现的危险点、危险源、危险面，提出安全防护措施，并将其作为向参施的施工作业队进行安全交底的主要内容。同时应编制安全事故应急预案。③严肃执行技术人员对施工作业队的安全技术交底工作，交底人及被交底人必须按要求及时签字，严格按照施工安全操作规程规范施工。④给予项目部安全员充分的奖惩权力，加大日常安全检查力度，对发现的隐患及时通报，将事故隐患消灭在萌芽状态。对项目经理部组织的例行检查、或公司每月组织的安全大检查中，发现的事故隐患，不仅要对责任单位进行批评、通报或经济学处罚；而且对专职安全人员也要追究管理责任，进厅通报批评或经济处罚以强化安全检查人员的工作责任心。

2.3经济系统

2.3.1项目成本管理项目经理部是工程项目的成本中心，施工企业是利润中心。项目直接费是项目施工过程中各种耗费的总和，包括人、机、材和措施费。项目成本包括直接费、间接费、利润和税金。面对竞争激烈的市政工程市场，施工企业只有降低项目成本，才能提升企业的市场竞争力，才可能获取更大的利润空间。

8.施工项目全过程管理 篇八

武汉高登创新科技有限公司 总工程师 朱永明

【摘要】P6作为功能最为强大的项目管理专业软件，具有操作复杂性，而Excel是应用最普遍的办公软件之一，操作非常简单，通过将两者“强强联合”，可实现“最专业的功能，最简单的应用”。联合成为的通用管理工具，适用于各类项目管理，可成为计划控制的“利器”，将有效提高项目管理的效率。项目管理计划控制概述

单个项目的项目管理通常分为五个过程组：启动、计划（规划）、执行（实施）、控制（监控）、收尾（结束）：

图1.项目管理过程间的作用 项目正式启动后，直到收尾结束前，都是计划、执行、控制这几个过程组在循环往复（如图1）。在项目策划阶段，根据项目目标、范围、资源配置等多种因素综合平衡后制订出项目总体计划、项目

控制计划、项目实施计划（细分为不同专业和要素，如进度计划、费用计划、质量计划、资金计划、人力资源计划、采购计划、风险

计划、沟通计划等）。

计划正式下发后，项目团队及相关方按各自计划执行。在执行

过程中，由于各种因素影响，实际执行情况与原计划不可避免会存

在相应偏差，发现偏差并纠正偏差就成为控制的主要内容。当偏差

超出一种程度使得原计划无法继续执行时，定期需要生成更新版本的计划基准，这种向前滚动更新的计划控制模式与项目管理各要素通常采用的PDCA原理相同（如图2）。

图2.计划的实施控制

所以，项目管理简单地说，就是“制订计划，按计划去做”，计划控制是项目管理的核心，把计划做好并有效控制执行是项目成功的根本。Excel在项目计划控制的应用状况

Excel在各类项目的计划控制方面应用非常广泛，对于没有应用项目管理信息系统的项目来说，基本采用Excel进行计划编制、计划执行分析等工作。即使已有项目管理信息系统的项目，Excel仍然是计划控制的常用工具，其原因有：

（1）每个项目业主和相关方都有不同，难以做到各相关方使用统一的信息系统，所以在与相关方交互时，计划及执行情况仍然采用Excel，如向业主提交的月报多采用Excel文件。

（2）信息系统基于复杂的数据逻辑计算来实现各模块的功能，要得到输出结果，就要求使用者先录入大量数据，还要遵守逻辑验证规则，操作繁琐，不像Excel操作简单方便。

（3）信息系统虽然有相应的输出报表，但Excel的不少专业和特色功能（如图表分析、透视表、分组合并、条件公式等）在通常的信息系统中还难以完全做到。另外，最终用户需要对输出报表格

式和内容再进一步加工时，传统软件输出的报表也不好实现。

尽管Excel应用普遍、操作简单，但不足以作为专业的项目管

理工具：Excel不具备项目管理的计算能力，如根据逻辑关系计算

出每个WBS和作业的开始、完成时间、关键路径、总浮时等信息，对于较大项目，这些信息靠人工计算是难以做到的，仅在EXCEL

中处理也难以保证各计划数据间的联动性和一致性。P6+Excel集成在项目计划控制中的应用 我们在项目管理的实践中经过不断探索研究，已将“P6+Excel”

两者有机结合并在项目中展开应用。3.1 P6+Excel集成在计划控制中的基本功能 P6+EXCEL集成的计划控制功能包括基础数据、工作关系、任

务分工、工时分析、执行状况及项目报告等6个方面，具体的功能

项和功能说明如表1所示，计划控制功能界面如图3所示。

图3.计划控制菜单目录

3.2 P6+Excel集成对项目计划控制的实现分析

作为计划控制实用工具，方案满足以下基本需求：

（1）通过WBS和作业明确整个项目工作范围。

（2）每个项目团队成员都可查询自己的任务分工，根据P6基准计划显示每个作业的计划开始、完成时间和计划工时信息。并根据紧前作业和后续作业查询每道作业的上下游关系。

（3）计划调整后，按月、按周动态分析各阶段的计划工时和实际工时。

（4）可分析不同层次WBS的计划执行状况，支持按作业数、按工时、按费用等多种数据分析。

图4.基于Excel的项目周报

（5）在阶段报告中，上一阶段的进展的工作自动提取，下一阶段需要做的工作自动排出，对于没按计划完成的任务（“欠帐”的不符合项作业）自动滚动到下一阶段计划中，并在各级报告中都能显示，保证项目作业不遗漏。通过各级实时监控，增加计划执行力（见图4）。

（6）根据目标基准和当前计划执行情况，自动生成赢得值曲

线（如图5），大大提高计划工程师采用传统方式生成S曲线的工作效率和质量。

所以，通过以上分析，该方案不仅操作简单实用，功能也涵盖从计划编制、任务分工、执行分析、偏差监控、报告生成等计划控制的基本功能。

图5.基于Excel的赢得值曲线

3.3 P6+Excel在项目计划控制中的应用创新和特色

（1）将Excel数据与专业项目管理工具共享，将项目管理专业计算和Excel简便操作有机集成。

（2）在Excel中可进行数据保护和权限控制，将数据一致性和用户扩展性灵活结合，如周报中已完成任务和下周任务自动生成，可设置权限不让修改，以保证数据真实性，实现不符合项作业不断向下滚动。

（3）Excel模板用户可扩展，格式可调整，适用于不同类型项目应用。

（4）在Excel基础上，扩展相应按钮和定制界面，把Excel变成实用有效的软件客户端。

（5）既可以联网使用，也可单机操作，还支持Excel离线文件操作，几种模式可自由切换。相对于目前的信息系统必须实时联网来说，这一模式更灵活有效，对项目现场脱机使用或移动办公的情况非常适用。小结

9.施工项目全过程管理 篇九

切实做好重大工程项目档案的全过程管理

档案是人类在社会实践活动中形成的具有保存价值的原始记录,重大工程项目档案是企业在重大基本建设工程项目和重大技改维修项目活动中直接形成的具有保存价值的文件、图表及声像载体材料.重大工程项目是企业重大投资、经营、决策活动,关乎企业的.生产发展和技术创新.抓好重大工程项目档案的全过程管理,不仅是企业档案工作,实际上是企业基础管理工作的重要组成部分.加强档案基础业务建设,做好重大工程项目档案的全程追踪,完善管理网络和相关制度,提高案卷归档质量,是开展档案工作目标管理的重要环节和主要任务.

作 者：陈诗阳 作者单位：八一四厂刊 名：中国核工业英文刊名：ZHONGGUO HEGONGYE年，卷(期)：“”(8)分类号：F4关键词：

10.施工项目全过程管理 篇十

关键词：水电施工企业；项目实施；成本控制；管理

随着我国经济发展水平的提高，越来越多的水电工程投入建设和使用。在建筑市场中，很多的施工企业就承包水电工程展开激烈竞争。但是，由于我国的水电建筑承包市场还没有形成良好的市场秩序，而且很多企业的内部有贪腐现象，所以出现了恶性竞争，从而导致了利润空间的缩小。所以，在当前的形势下，应该加强水电施工项目的成本控制，为企业创造利润，从而促进企业的健康稳定发展。

一、成本控制的内涵

成本的管理是指在实施建设项目时，为了使经营生产的成本和花费不超过预算成本而对项目的成本进行估算，进行项目的预算编制和成本的控制，并及时对将要发生或者已经发生的偏差进行纠正，从而将各项生产费用控制在项目的计划成本范围之内。

二、对水电施工项目进行成本控制的意义

在现代建筑企业中，做好成本控制成为盈利的首要选择。工程项目的成本和费用都已经写入了承包合同之中。成本费用分为两个部分：首先，是施工成本，其次是管理成本。这其中，施工成本的控制最为重要，如果在施工成本的管理中出现管理不善，造成浪费，就极有可能带来成本的失控，从而造成工程成本的增加。在施工时期发生的现场费用占据了总成本的2/3，所以，企业通过科学、规范的管理，实现施工成本的控制，能够有效降低工程的建设成本，提高工程的利润。

三、水电施工企业项目实施过程中的成本控制与管理方法

（一）确定实现项目成本目标的途径

1.做好项目成本的预算工作，并确定成本控制的目标

结合中标价格，并综合考虑项目的施工条件、人员素质和设备情况，对水电工程项目的成本进行科学的预算，并制定出合理的成本控制目标。通过预测，制定出在机械、用料和施工等方面的成本控制标准，为施工费用制定限额，并做出限额控制方案。

2.围绕计划目标，确定成本控制的原则

水电施工项目的成本控制即在工程过程中，对物资的投入、施工的过程和施工的成果进行检查、衡量和监督，并采取一定的措施为项目成本的实现提供保障。做好成本控制工作，应该把握好以下原则：项目的动态控制原则、项目的目标控制原则、项目的成本控制原则、项目的过程成本控制原则、项目的全员控制原则和节约原则。

3.查找实现成本控制的有效途径

可以采用以下的措施和方法进行有效的陈本控制：采用组织措施进行成本控制；利用新工艺、新材料、新技术进行成本的控制；采用经济措施进行成本控制；通过加强质量管理，对返工率进行控制以降低工程成本；强化对工程合同的管理以实现成本的控制。

4.制定相应的管理制度

对项目成本的目标进行分解，将细化的责任落实到每一个施工者，并使之与其经济利益进行挂钩，实行严明的奖罚措施，从而促进全体人员经济意识的提高，将各项定额落实完善；定期召开分析会，对工程项目进展情况进行及时的总结，使工程项目不断完善，从而在最大程度上为项目经营与管理工作的顺利运作提供保障。

（二）推广项目成本核算

以人力、财力、物力的合理配置为着力点，综合考虑工程项目的施工条件，并参照水电施工行业的统一定额，制定出一个合理的、可操作的内部成本的核算定额，并对成本的核算进行逐级管理，兼顾整体与局部。同时，在分配方法上要实现多样化，对工程中主要的管理费、机械费、人工费和材料费等进行核算和分析。对人工费的管理中要实现产值工资、基基本工资与效益工资的有机结合；材料费的管理应该以内部核算的定额消耗为标准，对采购量和库存量进行严格的控制；机械费的管理应该以设备的运行费用为准，使设备的效率得到充分的发挥；同时，在各个作业队中实行利益激励制度，设立安全质量与目标激励的专项奖；将材料的消耗水平和工程的费用与所完成的工程量联系起来，并进行严格的考核，实行严格的奖惩制度，从而提高全体人员的成本意识，从而在节省材料、从分利用设备和提高工作效率的基础上完成尽可能多的工程量。在成本核算的过程中，应该根据实际的工程安排对核算定额进行适当的调整，实施定额分配与成本核算。

（三）采取内部承包经营责任制

内部承包责任制，就是指在项目的实施过程中或者在单位内部的职工中用签订承包合同的形式，对项目工程施工与经营中的管理者的权责关系进行确定，促使管理者和经营者自负盈亏，并有效约束经营管理者的行为。在实行内部承包的过程中，　应该将工资与绩效挂钩，这样，在一定的程度上能够有效控制成本，并且有利于积累工程项目施工的经验。采取承包制，需要做好以下的环节：

1.组织机构和发包机构的工作人员应该来自施工单位并有着丰富的人事、财会、预算、计划和经营的经验。

2.所签订的承包合同应该对权利、责任与利益进行明确的规定，尤其要注意在质量与安全的条款上进行严格的审查，还要保证有切实可行的分配条款。

3.由于基数测定的过程比较复杂，所以应该根据项目的具体情况，在中标价格和定额的基础上进行测算。这是借助承包制控制成本的关键。

4.可以通过竞标选聘和直接选聘的方式选择承包者。而在具体的实施中，应该将技术人员的配置比重作为一项重要参考指标。

（四）严格进行过程控制

承包和开展一个水电工程项目，就要注重人力、财力、物力的有机结合和有效利用，严格进行过程控制，强化对成本的控制。对施工机构的设备和人员进行配置时，应该在满足工程需要的基础上精简机构、精选人员并对工程设备进行充分的利用；在对配件更换和材料消耗进行控制时，要遵循科学化、制度化、规范化的原则。这样，既可以有效减少或避免不可预见因素对工程施工造成的干扰，也能降低工程本身的经营状况对工程成本的影响，从而提高工程的效益。过程的控制需要全员的参与，而且需要进行全程控制，所以，工程人员的素质和工程的组织水平对过程控制的水平有着紧密的联系。

（五）推广新技术、新工艺、新产品

在水电工程的实施过程中，引进新产品、新材料、新技术、新工艺能有效降低施工投入，从而降低工程成本。因此，在工程项目的机械配置、质量检验、试验和施工技术方面要配置专业的技术人才，进行科技攻关，大胆探索，推行技术革新，将新产品、新技术和新工艺的应用作为单位实行人员奖励的一项指标，鼓励技术的创新和新产品的研发应用。同时，还要对同行业的技术创新、产品创新保持较高的关注度，及时引进新的产品和工艺，以降低工程成本，提高施工效益。

总结：

水电施工企业对工程项目实施过程进行成本控制与管理，有利于提高企业的竞争力，从而对企业的健康、稳定发展。通过采用科学的成本控制方法，采用合理的成本控制措施，提高施工人员的素质，完善成本控制的相关制度，建立起一个权责明确、管理有效的成本控制体系，水电施工企业的项目管理水平就会得到提高，从而获得更好的经济效益。

参考文献：

[1]邵富强.水利水电工程施工成本控制的探讨[J].中国外资（下半月），2011（11）

[2]孙大鹏、李远.水电工程项目施工成本管理与控制[J].北华航天工业学院学报，2009（02）

[3]邢海洪.水电工程施工成本管理及控制措施分析[J].城市建设理论研究，2011（36）

11.施工项目全过程管理 篇十一

施工项目经理是施工企业项目经理的简称 (以下简称“项目经理”) , 是施工承包企业法定代表人在施工项目上的代表人, 在施工项目中是最高负责人, 因此项目经理在项目管理中处于中心地位, 是项目管理成败的关键。建筑施工中的项目经理应该是一个高素质人才, 他既是管理者又是工程的具体实施者, 是一位善管理、会经营、懂业务的较全面的管理者。施工项目在企业自工程施工投标开始到保修期满为止的全过程中完成中, 项目经理应运用系统的观点、理论和科学技术对施工项目进行计划、组织、监督、控制、协调等全过程管理。

1 项目经理在建筑施工全过程中要起重要工作

随着市场经济的发展, 建筑施工市场竞争越来越激烈, 施工项目管理必然更加重要, 施工项目管理以项目经理责任制为中心, 项目经理在项目管理中所起的作用也越来越重要。项目经理是施工承包企业法人代表在施工项目上的委托代理人。从企业内部看, 项目经理是施工项目全过程所有工作的总负责人, 是项目的总责任者, 是项目生产要素合理投人和优化组合的组织者。从对外方面看, 由项目经理在企业法人代表授权范围内对建设单位建设项目直接负责。

1.1 建立高效的班子

以项目经理为首组织建立一个有凝聚力的项目班子, 再以这个项目班子为中心组成一个有凝聚力的施工团队才是能够打硬仗的优秀团队, 无论这个团队人员由多少人组成, 工作职责必须清晰和分明, 任务分工应有具体要求, 并且能够各司其职。

项目经理要想管理好一个项目, 首先要管理好项目部班子。管理好项目部班子就要建立和健全项目管理制度。建立有规范化且切实可行的项目管理制度, 并能严格执行, 做到奖罚及时、分明, 才能保证整个项目的实施有序进行。

项目管理制度中最重要的是岗位责任制度, 对每个项目部成员进行定岗定责是十分重要的, 每一个岗位都有其不同的分工和承担工作职责, 利于监督和考核。定岗定责后应对项目部的工作进行考核。考核应量化和定性两种方式相结合, 完成得好的可以得到一定的奖励, 未能有效完成的则相应受到惩罚。

1.2 制定完善的计划

项目经理能够对项目实施进行控制, 是各种信息的集散中心。一旦承揽到施工任务后, 制订工作计划是项目经理的主要工作之一。项目经理一定要对所承揽到的施工任务, 从各方面详细地了解, 然后指导项目部的有关人员进行计划的制订。工作计划一般包括:进度计划, 质量计划, 安全目标, 人员、材料、机械设备等进场计划, 控制成本计划等。各类工作计划制定后就一定要严格执行。

1.3 协调方方面面关系

项目经理是协调各方面关系的桥梁和纽带, 使各方关系相互紧密协作、配合。协调工作有多种多样, 如与业主方的协调, 与监理单位的协调, 与本企业上级单位的协调, 与外部各类商家、政府机构的协调等等。这里专门谈一下项目员工之间的工作协调。在工作中存在一些困难与问题是正常的, 一些问题团队成员自己可以解决, 有些问题则必须由项目经理出面解决, 解决问题要有利于项目目标的完成, 在团队成员中出现工作分歧与矛盾, 或与施工班组出现矛盾, 如不及时解决, 就不利于工作的进一步开展, 这时项目经理应当及时察觉, 进行协调, 所以项目经理在工作中起到了穿针引线的作用, 同时在工作中应起到主心骨的作用。

项目经理应注意加强对项目团队的指导, 对项目团队中各成员的工作任务分工应有具体的工作要求, 包括工作任务、工作进度、工作质量, 以及与其他成员的相互关系等, 特别是在时间、进度和质量上要有明确的要求。项目部的成员不可能个个是全面的人才, 有些人某专业能力较强, 但其他方面的工作不一定能很好地把握, 这时就需要项目经理给予工作方法的指导。

1.4 检查促进各项工作

项目经理是施工项目责、权、利的主体。虽然项目人员有严格的分工, 各自的职责也非常清晰, 但人是有惰性的, 有些人在工作和生活中的不愉快, 影响了工作情绪和工作效率, 也有个别班组出现了缺员等状况, 项目经理在平时工作中要心中有数, 通过检查和督促使之在短期内赶上工作节奏。

对于质量管理和安全管理, 国家出台了很多法律、法规、规范、操作规程等来指导建筑施工, 各施工企业、建设方、监理也相应出台了许多管理规定, 只有认真执行, 认真检查, 不断消除隐患, 才能防微杜渐, 使安全、质量目标得以实现。

1.5 处理关键部位的施工组织

项目经理应组织工程施工方案编制, 处理重大技术方案和重大技术措施, 主持处理重大质量事故。工程施工方案在具体的项目实施中很重要, 它直接关系到工程的工艺要求, 对工程施工的进度和成本有着直接的影响, 同时也是顺利完成整个项目建设的保证。此外, 在经过监理审核认可的施工方案中涉及一些方案的选定, 可以成为工程签证的一个重要依据。在编制中, 需注重选择新技术、新工艺、新材料的推广和应用, 先进的施工方案能够带来直接的经济效益。

施工方案是施工组织设计中重要的组成部分, 施工组织设计是指导施工的大纲, 其中一般的施工方案或措施, 由技术人员制定就可以了, 但是在关键部位的施工, 新工艺、新材料、新技术的应用、特殊工序的施工等方面就应由项目经理组织编制专项的施工方案, 如有更特殊的还要邀请专家人员进行技术研究和攻关。

1.6 控制工程成本

成本管理是全员和全过程的管理, 控制成本应从原材料采购、机具采购和租赁, 购买商品砼, 施工全过程中进行管理。项目成本控制是一个系统的内容, 包括各部门、各专业的责任网络和班组经济核算等等, 应防止成本控制人人有责, 人人不管。项目成本的过程控制要随着项目施工进展的各个阶段连续进行, 既不能疏漏, 也不能时紧时松, 应使施工项目成本自始至终置于有效的控制之下。施工成本控制及管理与进度、质量控制、安全管理等对象是息息相关的, 不能盲目追求降低成本来实现最低成本目标。因为不合理的节约成本可能导致质量、安全事故的发生和进度的滞后。因不舍得安全生产的投入造成安全事故的例子也屡见不鲜。

2 施工全过程管理的方法重点

在实际施工项目管理活动中, 面对复杂的施工项目, 找到合适的管理方法是项目经理很重要的一项工作。工程项目管理理论发展至今, 已经形成了以经营决策为中心、以电子计算机的应用为手段、应用运筹学和系统理论的方法、结合行为科学的应用, 把管理对象看作由人和物组成的完整系统的综合管理。

2.1 采用合适的施工项目管理的方法

施工项目管理方法可按不同的方式进行划分, 如按管理目标划分进度管理方法、质量管理方法、成本管理方法、安全管理方法、现场管理方法;按管理方法的量性划分定性方法、定量方法、综合方法;按专业性质划分行政管理方法、经济管理方法和法律管理方法等。其实, 不论项目经理采用何种方法, 关键是要适用。因此, 在应用施工项目管理方法时, 应贯彻灵活性原则和适用性原则。施工项目管理方法要应用成功, 必须有合理的应用步骤, 通过调查研究管理任务, 明确专业要求, 选择适用、可行的管理方法, 找出关键问题, 制定保证措施;在实施的过程中加强动态控制, 解决矛盾实现目标。

2.2 施工项目质量的全过程控制

对施工项目的全过程施工项目管理一定要进行施工项目质量控制。质量控制的范围涉及到项目质量形成全过程的各个环节。项目质量受到质量环节各阶段质量活动的直接影响, 任一环节的工作没有做好, 都会使项目质量受到损害而不能满足质量要求。

有一个优秀的项目经理, 相当于一个工程成功了一半, 这已成为绝大多数建筑施工企业老总的共识。通过培养好优秀的项目经理, 一定能促进建筑施工企业更好地发展。

摘要：本文根据作者的工作总结, 探索在建筑工程施工中, 引进全过程管理方法, 发挥项目经理在施工组织的核心作用, 阐述其主要工作方向和主要宜采取的新的管理方法。

关键词：项目经理,全过程管理,建筑施工

参考文献

[1]FrederickE.Gould著, 毕星, 王安民译.建筑工程管理[M].北京:机械工业出版社

[2]詹炳根, 殷为民.工程建设监理[M].北京:中国建筑工业出版社.