如何选拔合适人才

如何选拔合适人才（11篇）

1.如何选拔合适人才 篇一

企业如何选择真正“适合”的人才

好的，说到企业用人啊，这里首先---请大家思考这样一个问题？就是如果---我们把员工的“胜任力”拆分开来，把它拆分为“工作意愿”与“工作能力”两大部分，那么你会认为是员工的工作意愿重要一些呢，还是员工的工作能力更重要一些啊？

其实不用讲，这个问题根本没有答案，为什么呀？因为它的情况分很多种，在不同的情况下，二者所表现得重要程度是会完全不同的。大家应该都有了解过有关“工作能力与工作意愿”的一些矩阵分析吧？它是用来推理说明“工作能力与工作意愿”分别在不同情况下会显示出不同重要性的一个矩阵图示，它的结论是对于相对复杂的一些工作，那么工作能力就会表现得比较重要，而对于相对简单的一些工作，则工作意愿表现得比较重要。比如我们举个例子，对于那些搞科教、搞研发、搞技术的人来说，什么更重要？---显然是工作能力，对不对？---比如说科教吧，我们常说“名师出高徒”嘛，是说找老师一定要找能力强的人，而不是说找老师一定要找那些愿意当老师的人；搞研发、搞技术的就更不用讲了，能力强的人一个创作一个小时，可能就胜过那些一般人琢磨一辈子。所以对于像这些岗位的人才来说，工作能力就远比工作意愿重要。而对于像是一些劳动密集型的企业员工来讲呢，比如工厂普工，超市售货员、餐厅服务员，甚至农民工、快递员等等这些，相对来说，工作意愿就要比工作能力重要得多。好，这样来看，对于我们的下属员工来说，他们应该属于哪一类？显然，他们更多是介乎这两者之间的，但是哪个更重要一点呢？---工作能力还是工作意愿？---

前面我们是从重要性的角度做出的分析，不太好回答哈，下面我们再换个角度来分析。同样的两个选项，请大家思考一下，它们哪一个会更容易被改变？是工作能力啊，还是工作意愿啊？这一点就比较容易理解了，工作能力的涵盖因素太多，什么知识结构、素质基础、经验技巧、性格特点等等这些都属于工作能力的范畴，显然，它并不是一朝一夕就可以改变的，有的需要长时间的积累，比如经验技巧，而有的则可能是我们认为无法改变的，比如性格特点，正所谓“江山易改本性难移”指的就是人的性格特点难以改变，实际上它是可以改变的哈，只是比较困难而已。但是工作意愿就不同了，如果我们处理得当，它是瞬间就可以被改变的，也就是说它很容易被我们影响，对不对？好，这里我们经过一番讨论，得出的第一步关于“选人用人”的结论就是：我们的下属在实际工作过程当中，其工作意愿表现得要比工作能力重要，而且最为关键地是，它比工作能力要更容易被我们改变、受我们控制。

好的，那么我们面对这样一条结论，应该做些什么呢？应该怎样去改善我们的管理工作呢？是不是更需要我们有重点的去关注员工的工作意愿，并且寻找一些可以影响、改变，甚至掌控员工工作意愿的方法啊？好，这就是我们下一个需要讨论的话题。

同样，这里我们由一个问题开始：在您的印象当中，什么样的员工最稳定，做起事来最踏实？也就是说“工作意愿”最强？

在这个时候，大家通常能够想到的答案都是：心态好的，能力不足的那一类员工，对不对？下面我们就来分析一下，这个选择到底是不是正确答案。能力不足的员工确实最稳定，因为他们想跳槽都不够格，对不对？但是这样的员工，应该不符合我们的用人标准吧，我们总不能把所有的岗位，都换上能力不足的员工--对不对？，不过在现实当中有没有这样做的管理者啊？有，对不对？肯定有，并且还不为少数，可以说很多管理者都是基于个人的考虑，为了自己用着省心，故而不惜牺牲公司的利益，挑选一些能力不足的员工，来担任自己的下属。先前我在一次管理峰会上，曾做过这样一个小范围的调查，最后的结论居然是：在120多名调查对象中，竟有占到84%的比例，都直接表示自己是这样的管理者，原因很简单，这样做，他们带的团队虽然做不出很大的成绩，但是也绝对不会有什么太大的过错，因为他们有一个非常统一的认识，就是“现在的员工不好管”。所以，不得已而为之，只能是“不求有功，但求无过”。这是站在管理者自身的角度上做出的选择，我们无可厚非，但是他们这样做，对于公司的利益，影响大不大？-这一点我们就不用分析了哈，因为答案是太明确了。

那么到底什么样的员工，才是我们真正想要的稳定员工呢？如果我这样来定义，大家看看有没有道理，我说是“对岗”的员工才最稳定，做起事来最踏实，并且能够兼顾到企业 的利益。那么什么才是“对岗”的员工呢？就是其“个人的能力”与“岗位的需求”是基本对等的，其“知识的结构”与“岗位的特点”是基本对等的。下面我们借助一个案例来帮助理解一下。

案例描述：早先我曾经在一家小型的电子零售公司工作过一段时间，它是生产并销售电子元器件的一家公司，销售在华强北，生产在江西，据老板自己说，他是华强北最大的一家电子元器件销售公司，当然这个没有调查过哈。不过这家公司有一个特点很明显，那就是它天天都在大范围地招聘，基本是每个岗位都有需求。当初我进这家公司的时候呢，也正是看中了它的这一点，为什么？因为像是这样的问题公司，才是我们做管理调研的最佳对象。好，当时那位电子公司的老板呢，给我这个新上任的人力资源总监安排任务如下，大家分析一下有没有什么问题：第一条，在“华为”挖一个部门总监以上级别的管理者，来做该公司的副总裁，条件任开，其他要求没有；第二条，由于在我来该公司之前，他们已经在国美挖了一个店长来做他们的区域总监，但是现在发现这个店长不能胜任，所以要我去做他的思想工作，不再让他负责实务，而是由他来担任该公司的销售培训经理，专职负责它的销售团队培训；第三条，成立“职业学习小组”，安排“销售、生产、物流”等几大部门的员工，进行跨部门轮岗学习，以备不时只需；第四条，成立“兴趣”等学习小组，对感兴趣的员工，进行英语、电脑知识等方面的培训，以作为对员工的一种奖励；第五条，按照他的意愿去修改招聘条件，基本上是所有的岗位都提高了招聘标准，他的用人原则是“求全才”，比如当初我去应聘的时候，关于财务方面的投融资他都有问，在他眼里只有“全才”才是人才。好，就这五条，下面请大家思考一下，该公司这样做的不当之处？以及这会给企业带来什么样的风险、损失？

结果分析：对于第一条，老板的要求是，在“华为”给他挖一个部门总监以上的管理者来做副总裁，这里有什么问题？——知识结构不对岗。首先，华为与该公司，很明显是属于完全不相同的两种行业类别，所以它们的经营模式肯定不相同，那么这种情况下，我们从华为挖个高管，让他到该公司来做副总裁，相当于什么呀？相当于让鲁班去“做厨师”，对不对？先不说这鲁班能不能做好这个厨师，单说放着他一身的木匠手艺不用，让他在这里消磨时间他回甘心吗？实际上该公司前不久已经刚刚走了一位副总裁了，那位副总裁的前身是伊利的一位老总，可想而知，伊利和该公司的行业差别有多大？像这种情况我们又怎么比喻合适？相当于让鲁班不是去“当厨师”了，而是去“挑大粪”，夸张了一点哈，不过效果确实差不多，用那位老总自己临行前的一句话来说就是，感觉他自己到了该公司之后整个人都矮了一大截，当然不是权力变小了，而是能力变小了，原因很简单，他以前用的很多方法，到了这里都已经用不上了，对于他来说，在这里完全是重新做人，所以如果要做下去，也只能是再重新摸索，不过这样的话，他也就失去了其应有的价值，所以最后没办法，为了自己，为了公司，只能选择离开了这个伤心地。像这样的事对员工的损失不言而喻哈，而对于公司来说呢，一天天换老总意味着什么啊？所以，想当然的用人，完全不理行业背景与知识结构对岗位的影响，这样能行吗？对于第二条，让“国美”的一位店长，在他们那里屈身做销售培训经理，这显然是“个人能力”不对岗。这一点我曾经劝过老板，我说像这种情况，如果那位店长还能委身在这里做下去，我想只有三种可能，第一，是他过去根本就不是国美店长，公司被他用假的工作经历欺骗了；第二，是他已经变得很消极，打算在这里混时间；第三，是他另有所图，打算在这里得到他想要的东西；但是老板呢，为人非常得执着，最终还是坚持了自己的意见。不过这一次的事也确实给他好好上了一课，最后的结果就是：那位国美的店长带走了该公司的一支最精锐的销售团队，和能够得到的所有的客户资料，自己单飞了。我们再看第三条，这一条呢，是企业有意识地去扩宽员工的知识结构，从而使得他们的知识结构与其原岗位的岗位需求不再对等。道理很简单，就是本来做生产的，企业培训他销售知识，而本来做销售的，企业却培训他财务知识，当然企业这样做有它的目的，那就是想通过员工轮岗，来解决人才季节性短缺的问题，比如有一段时间假如招不到销售员，而生产车间里面的工人还有剩余，那就把生产工人调去做销售呗，省时又省力，一举两得，所以实际上目前有很多企业都是这样操作的，它确实有它的好处，但是它的缺点也很明显：员工自身本来就存在一些不稳定因素，一山望着一山高、是“男人的就会瞅着别人的媳妇儿漂亮”、是“女人的就会想象别人的老公能干”，总之，都有些好高骛远、喜新厌旧的不稳定心理，差别就在于，本来他们是没有机会的，但是现在公司却给他们制造了这样的机会，于是下面的员工自然就开始浮躁起来了，这时

候最忙的就要属人力资源部了，每天都能接到员工的转岗、调岗申请，并且有很多人，还是不止一次的申请，可想这种情况下，员工还能够真正塌下心来做事吗？当然，这一点我们还得分开来说，大家可以根据自己的实际情况，来仔细权衡一下其中的利与弊。不过在我看来，如果员工成天想着调岗、转岗，那么一般情况下，他至少会把自己80%的时间用来想，或者与其他人讨论这件事，这样会不会贻误工作那是显而易见的，当然还有很多人会因此同上司闹矛盾，最后甚至搞得不可开交，所以它的缺点是不容忽视的；好，下面我们再看第四条，这一条类似于第三条，也是企业有意识地犯错误，不过这个错误，一般是不能原谅的，像在该公司，最后很多参加我们兴趣学习小组的员工，基本都没做多久便了离了职，学习英语的，去给人家当了秘书；学习电脑的就出去做了文员，所以像是这种培训，一般结果都是受累不讨好的。我们再看最后一条，修改招聘条件、提高招聘标准、求全责才，这显然是不符合“对岗原理”的典型，两者都犯了戒，能力要求提高了，知识结构扩大了，其他不讲，单说这位招聘的那个秘书，人家是从英国毕业回国的，一口流利的英文肯定不在话下，看学历那更是国内的抢手货，但是最后，却被俺这位老板以远远高出市场平均价格的薪酬，把人家请来做了个秘书，首先，可以肯定的是，他不图那位女士的美色，因为这一点我可以作证，如果那位女士真的张得漂亮，他请过来是为了图个好门面，那还有情可原，但实际情况并不是这样，很明显他抢了个东施，这只是他的一贯用人风格而已，当然，有这种风格的领导实际上还不是少数，好，我们继续往下讲，那位女士开始在这里干着还是挺好的，毕竟拿着高薪嘛，但是时间一久就撑不住了，用她的话来说，就是“感觉自己在这里做得没有价值，自己的强项是英语，但是我们那里根本就用不到英语，自己是海归的学历背景，但是我们那里却只给她提供了一个打杂的机会。”这是典型的什么呀？------高射炮打蚊子，大材小用啊，对不对？

总结结论： 好，案例我们分析完了，当然，这里我举的这个例子呢，比较典型一些，但是有一点，它并不夸张，这些都是在很多企业里，确确实实存在的问题，那么下面大家自己回想一下，你曾经或者现在，有没有让“鲁班去挑大粪”，或者是“用高射炮打过蚊子”的经典案例？现在的很多管理者都不明白，自己的下属为什么就不能专心做事，为什么就不稳定，为什么现在的下属会这么难管？实际上为什么呀？就是因为我们忽视了这两点，犯了这种看似低级但实际上却很容易犯的错误：“让鲁班去挑大粪，或者是用高射炮打蚊子”。好了，为了彻底杜绝这种事情再发生，下面我们来研究一下，看看我们怎样做才能够将这种“对岗”原理充分地渗透于我们的实际工作当中。

实际应用：“对岗”原理是一种人力资源管理理念，它可以广泛地运用于人力资源管理的各个方面，下面我们就从人才的“选用”角度，讨论一下这个“对岗”原理的应用方法。

基于“对岗管理”的人才“选拔”：第一，用“专才”不用“全才”；第二，用“一心”不用“二意”。

首先，用“专才”不用“全才”

对于第一点，实际上前面我们在举例的时候已经提到，讲到“全才”一般有两种可能：第一种是真正的大智慧人才，这里之所以说不能用，是因为我们这小庙里一般很难装得下这种大和尚，言外之意也就是说，需要我们注意避免“个人能力不对岗”，通常我们在遇到这类下属的时候，他们不会做太久，并且还很可能会给我们的团队带来一些负面的影响，以致破坏了整个团队的凝聚力，所以我们在选择下属的时候，应尽可能避免这种情况的出现，一般分析的要素由“学历、行业背景、工作年限、个人知识积累”等几个方面组成，这里需视具体的岗位而定，我们就不再继续往下分解了；第二种“全才”，是指那些看似什么都懂的，但实际上什么都不真明白的一类人，这类人在社会上越来越多，因为现代的人都有一个坏习惯，就是只崇拜“博学”，不欣赏“专注”，你懂得越多他越崇拜你，而不是你懂得越深他越崇拜你，所以致使很多人学习没有方向，看到啥学啥，到最后给人的感觉是很博学，但是仔细问起来，却都是一知半解，这一点我体会最深的一次经历，就是在我们写毕业论文的时候，当时老师的要求是不限题目范围，谈啥都可以，但是一定把事情论述透彻，并发表自己有创意的见解，这就把同学们难住了，因为大家的一致感觉是：什么都可以写，但是无论写什么都过不了五页纸，问题就在这里了，我的那伙同学里面，最次的也是个部门经理，最年轻的也都毕业六七年了，但是到这个时候，也都没有一个集中研究的专题，最后怎么办，到网上拷贝去呗，东挪西凑，然后再乱改一通。所以我们不得不承认，现在的人都基本存在这个问题。关于这一点，反应比较明显的，还有就是在我们招

聘的时候，基本都是问啥啥都知，干啥啥不会，为什么会这样？因为他根本就没有真正钻到里面去呗！但是我们实际的工作当中，更多地需要什么样的人？显然是执著于某一方面的“专才”，所以我个人一直是在倡导“专才”理念，并且一直是在振臂高呼啊，救国救民可能是不太现实了，不过搭救一下读者应该还可以，开个玩笑哈！不过认清人才趋势，对于我们个人及企业未来的发展确实还是也比较有利的。好，那么认清这一点之后，我们应该怎样区分“专才”与“通才”呢？你可以这样做，比如需要面试一位迎宾，那么你就问他啊，你会用电脑吧？不会；你懂销售吧，不懂，你做过管理吗？没做过，你处理过后台业务吧；没试过，那你会什么？---什么都不会！OK，这就是非常合格的迎宾一个，别的什么都干不了，只能看门，这还不是“专才”啊，开个玩笑哈，这不是专才，这是砖头来着。好，那么到底我们应该怎样去面试这个“专才”呢？你只需要提问两个问题：第一，请问你擅长什么？第二，请针对你擅长的内容，详述一个你的成功案例，并介绍一下心得。OK，就这么两个问题，基本是百试白灵，别的问题，他都可能会蒙你，但是对于这两个问题，他肯定蒙不了，当然，这里面还必须得配合使用一些对于面试者察言观色的技巧，不过这里我们就不再往深里讲了，这些都是基本技巧了。

其次，用“一心”不用“二意”

前面我们了解了“全才”与“专才”之间的区别，知道在二者之间我们应选择“专才”，那么，在人员的招聘与选拔当中的“一心”与“二意”又怎么理解呢？“一心”是说“唔，老婆，我一生只爱你一个！”。而“二意”呢，则是“唔，老婆，我的灵魂永远属于你，但是我的躯体嘛，你看今晚可不可以暂时先借别人用一下？”呐，“一心”与“二意”！实际上道理差不多哈，“一心”是说某位员工可以做到四“识”合一！哪四识？ 就是学历知识、行业知识、关注知识与擅长知识这四类，其中“学历知识”是指我们在学校里所学到的知识，比如主攻哪个方向？工科还是理科？机械还是电子？行政还是人力资源管理？等等之类的；而“行业知识”，则是指我们毕业后，在所从事的工作中通过实战积累的知识，这时我们积累的是哪方面的知识啊？房地产、IT、金融，还是市场营销？等等；至于“关注知识”，就很容易理解了，你个人关注的是哪方面的知识啊？股市、体育、文艺，还是谈恋爱？“擅长知识”，就更不用说了，坑蒙拐骗偷、还是吃喝嫖赌抽？哇，你无所不通啊，哈哈！好的，那么在这四类知识当中，你有没有实现“四识合一”呢？像我本人，学的是工商管理，做得是工商管理，关注的是工商管理，擅长的还是工商管理，这就是“四识合一”。现实当中，做不到“四识合一”的人有没有？多不多？做不到“四识合一”的人，我们又把他称为“二意”之人，为什么？因为这样的人，会经常地转方向，转来转去„转来转去„，结果就转昏了头，迷失了方向，有没有？最后搞得连自己也不知道到底做什么好了，学的是A，现在干的却是B，但是自己喜欢始终是C啊，可是没法子的是自己擅长的却只有D，到底干什么好呢？迷失了方向！迷失了方向之后，不但对事业不利，而且对自己的精神也是一种极大的摧残，所以这类人往往会表现得很浮躁、不安于现状；心情呢，也会因此而低落，时间久了还会愤世嫉俗，看谁谁不顺眼，人家刘翔弃权退出比赛，关你什么事，你在那里摩拳擦掌、拿脑袋撞墙，乱激动个啥子嘛，但是没办法，自己控制不住自己啊，时间再一久，这就变成什么了？它已经不再是心情问题了，而是成了心态问题了，通常我们会简称这种状况是“变态”，开个玩笑哈！不过对于这种情况，的确是不容我们小觑，当然了，我们也不用着急，这里有一个秘诀，包药到病除，那就是尽快：“结婚生孩子”，因为我们只要有了家庭，有了孩子，那自然就变得不再迷茫了，而是变成什么了，变成“忙迷”了，就是忙到你迷糊了，这时你还哪里顾得上天天想着去找自己呀，别人找你都不一定找得到啊！也是因为这个原因，很多公司的中高层管理者，都只会任用已婚人士，因为这些人要相对“稳定”也“稳重”得多，对不对？

好了，到这里对于“一心”和“二意”的解释就结束了，接下来，就是大家对于这篇文章的反思了，每当读到一个观点，千万别让自己的思维停下来，只有通过读后的发散反思，才能巩固我们所接触到的新观点，也才能真正挖掘出其中的深意。今天的探讨只是一个开始，后续我们还会有更深入的分析，欢迎大家参与讨论。

作者：苑国辉（深圳市世纪首誉管理顾问有限公司首席顾问）

2.如何选拔合适人才 篇二

现状与问题

在某些企业的招聘中经常出现这样的情况:招聘来的不少员工不能胜任工作, 不少员工因为和企业文化特征差异大而纷纷离职, 同时, 有不少合适的员工却被拒之门外。企业和应聘者之间的信息不对称如经常发生, 不仅导致企业形成“劣币驱逐良币”现象, 甚至会造成人才市场的混乱, 成为“柠檬市场”。

1.“现缺现招”和标准随意定的现象并存

大多数企业通常采用现缺现招的办法进行人员招聘。其做法是, 企业对未来人员的需求和配置无法准确估计, 甚至在时间紧迫的情况下, 有时会降低录用标准。另外, 有的企业在招聘时往往也存在临时确定招聘标准的随意行为, 所定标准要么过宽, 要么过严, 随意性较大。招聘■天津/戚其明时, 招聘人员对评判尺度难以把握, , 操作起来更是随意, 难以发挥各种甄别测评工具的真正效用。

2.人才概念模糊

“文职人员要本科化, 操作人员要大专化”, 有的企业将人才片面理解为高学历、高资历, 什么岗位都喜欢招聘学历高且工作经验丰富者, , 认为这样才能表明企业人员素质高, 在很大程度上是“唯高学历是举”, 结果用非所学, 既增加内耗, 提高了管理成本, 又浪费了人才。

3.只重招聘前期工作, 忽视后期录用审查和跟踪

完整的招聘流程应包括甄选、、录用审查、签订劳动合同、试用期、、转正等环节。而有的企业则误认为录用名单一确认, 招聘工作就基本结束了, 新录用人员可以直接到岗。。实则不然, 录用审查是一个不可忽视的重要环节, 在此环节主要是做好背景调查工作、安排录用人员体检、发放录用通知, 而每一项工作都需要把细节做好, 才能防患于未然。

4.以内部招聘为主, 导致B级的人做A级的事

企业对人员的招聘以内部招聘为主还是以外部招聘为主, 很大程度上应取决于企业员工的整体素质。有的企业员工整体素质偏低, 却仍坚持以内部推荐为主, 必然降格以求, 就会造成B级的人做A级的事。这种倒置必然会带来另一种倒置, 即A级的人没有提拔机会, 或者因为个人的某些疏忽或失误未得到领导的信任, 因此A级的人只能做B级的事。这不仅仅是人才的浪费, 还会给企业无形资产和有形资产的管理带来不利影响, 更重要的是会产生恶性循环:B级的人做不好A级的事, A级的人被迫离开企业。

5.缺乏适当的成本预算和效率度量

许多企业在招聘工作中投入了大量的人力、物力和财力, 仍然找不到合适的人员, 或是招来的人不久就离开了企业, 使得招聘成本越来越高。招聘效率越来越低, 缺乏对招聘流程进行成本度量和预算, 招聘工作存在一定的盲目性。

问题成因分析

1.缺乏中长期人才战略规划

大部分企业很难估计自己未来发展对人员的需求状况, 往往出现盲目招人、急招人、变相裁员等适需性招聘现象, 其实质正是“缺乏人才战略规划”。而适需性的招聘方法无疑既缺乏战略眼光, 也缺乏为实现企业的愿景而进行的人才方面的准备。

2. 人力资源管理机构和人员设置不到位

目前部分企业在部门设置时没有单独设置人力资源部, 而由综合管理部、办公室或企管部等部门兼任。企业对人力资源管理与开发工作的重视性不够, 忽略了人力资源部门是现代企业架构中不可或缺的重要组成部分。

3. 不重视人力资源管理的基础性工作

岗位说明书的制定作为招聘基础性工作是非常必要和必须的。企业招聘员工必须以岗位说明书为依据, 员工应聘时必须清晰了解所应聘岗位的工作职责、工作任务、工作的软硬件环境和胜任该岗位工作所需的知识和经验。企业缺少岗位说明书, 就会使应聘者难以准确判断自己与岗位的适应度, 也会使招聘方无法准确地因岗选才。就会出现临时确定招聘标准, 所定标准也比较宽泛。招聘时, 招聘人员对评判尺度难以把握, 操作起来主观性强, 随意性大, 难以发挥各种甄选测评工具的效用。招聘人员对应聘者的取舍不是取决于岗位所需, 而常常是取决于招聘者对应聘者的感觉和印象, 甚至招聘者个人的某些好恶。

4. 招聘渠道利用不合理

人才招聘的渠道有很多种:现场招聘会、劳动力市场、网络招聘、猎头公司、校园招聘、平面广告招聘、内部选拔、熟人推荐等等, 每种招聘方式都有其特定的优缺点以及人才储备的倾向性。例如, 技术工人和一般办事人员可以到劳动力市场进行招聘, 专业技术人员可以进行校园招聘相关专业的毕业生, 中高级专业人才则可通过网络或委托猎头公司进行物色。据调查, 部分企业仍多采用参加现场招聘会、到劳动力市场招聘、熟人推荐等传统的招聘方式, 没有充分利用不同的招聘渠道, 无形中减少了人才选择的范围, 造成了一定的局限性。如江天重工在技师人才方面招聘困难较大, 猎取目标不明确, 已经成为制约企业发展的重要瓶颈, 亟需建立招聘对象的区域目标和疏通招聘渠道。

5.忽视求职者的价值观

企业在招聘人才时很少关心求职者的价值观, 能否融入公司的核心理念、企业文化, 性格特征是否适应特定岗位等。现在很多企业都认为招聘只是一件例行公事, 没有考虑到招聘目标和与企业文化之间的匹配。

对策建议

1.树立正确的人力资源管理及人才招聘理念

企业人力资源管理为企业发展的战略目标服务, 充分调动与发挥人的潜能、积极性、创造性, 是人力资源管理工作的主旨。可以将人力资源管理定义为:通过对企业人力需求的分析, 制定人力需求计划;通过选人、用人、育人、留人, 把人力资源优化配置到组织中;通过考评确定报酬;激励员工的工作积极性和能动性, 提高工作绩效;通过培训, 开发员工的潜能, 进而支持组织战略目标的实现。而现代人力资源管理以“人”为本, 强调人是企业最宝贵的资源, 通过合理的开发和管理, 激发人的潜能, 创造出意想不到的价值, 达到企业和人才的双赢。

2.转变过时的用人制度和观念

松下电器公司创始人松下幸之助说:“‘适当’这两个字很要紧, 适当的公司, 适当的商店, 招募适当的人才, 70分的人才有时候反而会更好”。对部分企业来说, 70分的人才容易获得, 花费的成本也低, 利用的效率更高, 更能和企业共同成长。企业如果过分迷信100分的人才, 反而可能会忽略70分的人才。

3.认真做好招聘工作的每一个步骤

(1) 进行工作分析, 完善招聘计划。通过工作分析, 编制适合于岗位需要的职务说明, 应该尽量描述清楚, 避免由于不具体的信息带来的无效招聘, 降低企业的招聘成本, 减少不必要的浪费。企业在明确了发展目标, 制定了战略计划后, 应统计出所需要的人员的类别及数量。在现有人员储备的基础上, 编制出人力资源需求计划, 有的放矢的组织招聘工作。

(2) 选择切实可行的招聘渠道。任何一个确定的招聘方案中, 招聘的渠道和方法的选择都是最重要的组成部分。没有绝对好也没有绝对不好的渠道, 关键要看怎么利用, 何时利用。好的招聘渠道应该具备以下特征:目的性。即招聘渠道的选择是否能够达到招聘的要求。经济性。指在招聘到合适人员情况下所花费的成本最小。可行性。指选择的招聘渠道符合现实情况, 具有可操作性。企业根据所招聘人员层次类型应充分利用好不同招聘渠道, 拓宽人才选择范围。

4.选择合适的招聘人员, 组建招聘小组

招聘人员代表着企业的形象, 同时其个性特点、个人修养、能力高低往往影响到优秀人员应聘该企业的决心, 决定着招聘质量。招聘录用的人员必须满足相关部门的需要, 因此仅仅由人力资源部单独完成招聘工作是不现实的。应由人力资源部牵头, 联合各部门相关人员组建招聘小组, 将招聘工作各环节进行细分, 小组成员各司其职, 共同完成此项任务。

5. 做好招聘工作的总结与评估

在招聘工作结束后, 企业应对招聘工作进行盘点, 通过事后的总结和归纳, 能够使企业在下次招聘时扬长避短, 进而总结出一套符合本企业特点的招聘策略, 更有效更快捷的寻找到合适的目标员工。在招聘过程中, 企业有时会有遗珠之憾, 有些条件符合企业需求的人才, 但因为人力资源计划的限制, 无法都加以录用, 但是在今后的企业规划发展过程中又可能需要此类人员的加盟。作为人力资源部, 应将这类人员资料建档保存, 以备不时之需, 这样既提高了招聘速度, 又降低了招聘成本, 对人力资源规划管理起到了促进作用。

6. 营造有利于企业和员工共同发展的企业文化

3.如何选拔合适人才 篇三

新建项目如何管理团队,选拔人才

在创业开始的时候就组建一个优秀的团队,对未来网站的成功与否起只决定性作用！那么优秀的团队如何去组建，如何去管理呢？

引用《打破一切常规》的看法：寻找和任用优秀人才有四大要决：选拔才干，界定结果，发挥优势，因才适用。下面我一条一条跟大家具体说一下：

第一：选拔才干

选择一个合作伙伴最重要的就是看这个人的才干，那么什么是才干呢？首先大家要理解才干不是知识，技能。而是一个人思考问题的方法。它不是通过培训学习就可以拥有的，是一个人天生的特质。一个优秀的护士，给病人打针时会告诉病人说打针可能会有一点疼哦，不过你放心我会轻一点的，然后把手轻揉病人打针的部位，让病人感觉护士跟他一起承受打针的痛，而普通的护士会对病人说，一点都不疼，把手伸出来，然后一针下去了，立马走人。前些天跟我女朋友去饭店吃饭，叫服务员要了两瓶啤酒，那服务员就真的只拿两瓶啤酒，然后就站旁边不动了，也不懂得去拿杯子。那么这个人就是缺乏做服务员的才干。而一个优秀的服务员不仅做到顾客没说到的东西，而且会尽量站在顾客的角度去考虑顾客需要什么？这样把顾客服务到最好！同样一个网站技术员，不仅要做到网站策划所提出的要求，而且要考虑怎么才能提高用户体验度。然后把这些反馈给策划员，毕竟技术员在做技术的过程中会有很多策划员想不到的东西。

第二：界定结果

每个人都有自己的工作方式，没有必要去限制每个人如何去做某样事！给他固定的程序。你只要告诉他你希望得到的是那种结果，并且要在什么时间完成。奖励完成任务，惩罚没完成任务的。然后他怎么做就不关你的事了！只要他能完成。这样作为一个团队的头，你才可以抽出更多的时间，而不会把时间都浪费在具体的事务上，而作为下属，通过自己的方式完成任务，心情也会比较愉快。

第三：发挥优势

观察团队中的每个人的行为，适当的调整团队成员的角色，以使他们充分发挥自己的优势。很多人并不知道自己适合做什么，而你在长期观察中会更知道他能够做什么，他做什么会让他有更大的成就。

第四：因才适用

4.五个招聘习惯帮你吸引合适人才 篇四

一个简单的事实是，招聘往往是公司留给你的第一印象，并且反映出公司的文化和员工的品牌个性。这是一个极好的――并且是利用程度极其低下的――机会，可以用来吸引、赢取、追求和激励人才。顶尖人才可不希望在非常沉闷的环境下工作。他们渴望在一家充满理解、挑战、兴奋、惊喜与快乐的公司工作。他们希望努力工作，尽情玩乐，并能得到足够的赏识。招聘应该是这场追求的起点。贵组织并不一定非得是美捷步（Zappos）或者谷歌（Google）才能开始使用聪明才智和社交媒体来吸引“合适人才”和你需要大量引入的技能才干。

以下罗列了五个步骤，可以帮助你将人才管理战略转变成有影响力的品牌及营销文化。

1）列一张职场文化清单。仔细检查一下公司目前的人力资源和招聘活动。站在一个从来没有听说过贵公司的人才的角度来考虑。你该如何联系那个人？你使用过滤工具来锁定你所需要的合适人才吗？社交媒体在这中间发挥多大的作用？你吸引来了品牌的拥护者和影响者吗？你的雇主品牌和后续信息中使用的语言怎么样？乏味的品牌打造可能会完全令人失去兴趣（比如自我意识强烈的时髦或者尖锐的内容会给人感觉似乎很肤浅）。你的招聘主页设计得怎么样？它对所有年龄段的人群来说都新鲜有趣，颇具吸引力吗？你最初和后续的联系工作进行得怎么样？解构从发布招聘启示到最后录用的整个招聘过程。在此过程中你需要改变些什么来抓住你所需要的人才的眼球和想象力？向近期招聘来的人员甚至是那些决定寻找另外的职业机会――是的，在另一家品牌――的人员征求反馈意见，

2 ）进行必要的领导层变动。当你列完详细清单后你的弱点应该会相当明显。现在的问题就变成了：我们是抛弃从头到尾的整个流程，还是有足够的部分是可行的，可让我们选择性地进行改变？无论你是如何决定的，考虑聘请外部人才来帮助你制定一个全面完整的招聘流程。对每一个选择，都问自己以下两个问题：这会帮助我们吸引到优秀的人才吗？这是我们公司的真实反映吗？因为你绝不会想用一种令人误解的方式呈现公司。请记住：人力资源和招聘是一个重大的品牌打造契机。你的目标是在人们的心目中将自己的形象打造为一个很棒的工作场所，即使那些人才目前还不急着更换工作。

3 ）运用你的营销才能。人力资源和招聘并不存在于真空中。他们可能是最初接触人才的人，但其他部门提供的支持越大，整个过程就会越有力，并且越完整。当然，这一点对于会直接受求职者影响的部门和职能单位来说尤其如此。向招聘职位的部门的员工征求对该职位招聘启事的意见。向公司所有部门的顶尖人才询问如何让你的营销宣传更吸引人。你从整个公司获得的建议越多――包括市场营销，你就越有可能招聘到合适的人才。

4 ）使用社交媒体。当社交媒体出现时，人力资源的神仙们都微笑了。它已经演变成为一个寻找品牌的拥护者和影响者，并与他们沟通的理想工具。你最大效率地利用它了吗？你使用了一整套的社交媒体来发展你的影响力，并就特定职位空缺以外的更广泛话题展开对话了吗？社交媒体无疑是品牌打造和吸引人才方面的一个历史性突破。同样，如果有需要的话就聘请外部人士帮助，一位社交媒体方面的专家可以帮助你将资源和精力有针对性地花在需要的地方，并让你获得最大的回报。向公司内外熟悉社交媒体的员工寻求建议。如果可能的话使用宣传视频。并且让你的在线界面和职位申请流程易于使用。

5）保持真实。正如我在上文中已涉及到的，公司的人力资源部门和招聘流程必须保持诚实――真正反映公司的领导能力和公司文化。如果你错误传达公司品牌，你就会吸引到错误的人才，并且当新员工被雇佣后他们会感觉自己是一个被诱骗的受害者。无论你的公司文化是滑稽的，略为活泼的，还是彻头彻尾阴沉的，你都会想要吸引能在公司文化中感到舒适的人才。

5.人才选拔制度的演变 篇五

中国的人才选拔制度是在汉代形成的，汉以前，对人才的选拔和任用往往是临时的和随意的，未形成明确的制度。两汉时期实行的是察举制度，又称选举制度。这是一种“乡举里选”产生，经地方长官确认并定期向朝庭荐举人才的制度。所荐举的人才分为三科(三类)：贤良方正、孝廉秀才、博士弟子。这些人才被荐举到朝庭后。前两科或经皇帝策问后择优录用、或竟不问而即任用；后一科则要进入太学继续深造。

汉代的察举制度在开始时比较注重被荐举者在当地公众中的形象和口碑，还比较合理和公正，但到东汉以后，由于地方上豪强势力的发展，各地人物的品评臧否渐由这些豪强垄断，乡举里选也被他们所把持。虽然从手续上说“乡举里选”的所谓人才还需地方官的确认，但由于豪强势力与官府往往有着千丝万缕的利害关系，因此这一手续基本成了虚设，到东汉末年，随着政治的全面腐败，情况自然更糟。从总体来说，由于这种制度太容易受人为因素影响，没有客观标准，因此它难以保证所察举的人才的质量。

魏晋以后，由于地方豪强势力的进一步扩张，皇帝承认了他们对人才选拔的垄断，于是就产生了“九品中正制”。它完全是一种埋没人才的黑暗制度。由于地方豪强世族在战乱中势力受到了削弱，由于“九品中正制”由豪门垄断取士与中央集权存在尖锐的矛盾，因此到隋朝统一全国后，为了加强中央集权，于是把选拔官吏的权力收归中央，用科举制代替九品中正制。推翻隋朝的统治后，唐王朝的帝王承袭了隋朝传下来的人才选拔制度，并做了进一步的完善。由此，科举制度逐渐完备起来。在唐代，考试的科目分常科和制科两类。每年分期举行的称常科，由皇帝下诏临时举行的考试称制科。

宋代的科举，大体同唐代一样，有常科、制科和武举。相比之下，宋代常科的科目比唐代大为减少，其中进士科仍然最受重视，进士一等多数可官至宰相，所以宋人以进士科为宰相科。宋吕祖谦说：“进士之科，往往皆为将相，皆极通显。”当时有焚香礼进士之语。进士科之外，其它科目总称诸科。宋代科举，在形式和内容上都进行了重大的改革。

科举制发展到清代，日趋没落，弊端也越来越多。清代统治者对科场舞弊的处分虽然特别严厉，但由于科举制本身的弊病，舞弊越演越烈。清朝末年，科举制度文极而衰，面临全面危机，1905年被宣布废除。在它沿袭了一千三百年后，终于走向了自己的末路，遭到了历史的淘汰。

6.人才选拔的原则与方法 篇六

1. 德才兼备原则。

德才兼备原则, 是指在人才选拔过程中, 必须注意从“德”和“才”两个方面去考核选拔人才, 不可重德轻才或重才轻德。人才选拔必须坚持德才兼备的原则。对于“才”的考核, 社会已逐渐形成了比较科学、合理的评价方法。但对于“德”的要求和考核, 还未形成科学的体系。对于“德”的考察, 远比对“才”的考察复杂, 干扰因素也更多。因此, 对“德”除了常规的考察和观察外, 应当积极走群众路线, 通过访谈、民意调查、民意测验等方式, 进行综合考察。

2. 实践原则。

实践原则, 是指在人才选拔过程中坚持实践的观点, 在实践中选拔人才并通过实践来验证和确认人才的一种原则。人才选拔坚持实践原则, 就是要以实践效果作为判断和评价人才的根本依据之一, 把人才所取得的业绩、做出的贡献等作为重要的评判因素。将历史的实践和现实的实践结合起来考核、选拔人才, 能够得出更加全面、公正、合理的结论, 有利于选拔到真正优秀的人才。

3. 竞争原则。

竞争原则, 是指把竞争机制引入人才选拔的过程中, 通过竞争择优的方式选拔人才。人才选拔就是从若干人中选择最优秀的人员。因此, 人才选拔过程中肯定有竞争, 没有竞争就说不上选拔。如果人才选拔中没有竞争, 一方面会导致用人机制腐朽甚至瘫痪;另一方面也会缺乏激励因素, 导致人才不求上进。人才选拔中贯彻竞争原则就是被选择对象要在同等的环境条件下平等地接受选拔, 凭自己的真实本领最终获得选拔的胜利。

4. 公开公平原则。

公开公平原则, 是指将选拔的职位、类型、对象、条件、时间、程序、结果等公开, 选拔的过程坚持公平、公正原则, 不受其他不正当因素的干扰, 切实保证选拔结果的公平合理。人才选拔, 最重要的是公开公平。只有这样, 才能使人才选拔的目的得以实现, 才有可能选拔到真正的人才, 也才能使有才之士脱颖而出。

二、人才选拔的方法

1. 考试法。

考试法主要分为笔试和面试两种。笔试, 是指通过书面形式来考查被选人的知识和才能的一种方法。面试, 是指选拔者直接面对面对被选人的知识和才能进行考查的一种方法。目前, 人才选拔所采用的考试法大部分是笔试和面试相结合的方法。考试法的优点是:有利于形成积极的人才竞争局面, 鼓励人才进取, 形成尊重劳动、尊重知识、尊重人才、尊重创造的社会风气;有助于克服“走后门”、搞裙带关系、凭个人好恶选人等不正之风;由于考试有明确的考核内容和评判标准, 就有可能坚持公开公平原则;可以在大范围内同时实行考试, 有利于吸引更多的人才应试, 从而为更多的人崭露才华提供了均等的机会。然而, 考试法也有缺点。首先, 考试的成绩不一定说明人才的真才实学, 特别是有些能力很难用书面考核的办法来加以判断;其次, 即使考试内容比较科学, 能够反映考生的实际水平, 也会有多种因素造成考试的失误。因此, 我们应该将考试法与其他人才选拔的方法配合使用, 互相补充。另外, 应不断完善考试的形式和内容, 使其能更加真实地反映人才的真才实学, 更加符合岗位对人才的要求。

2. 招聘法。

通过招聘选拔的人才一般都要与用人单位签订招聘合同。招聘合同中一般都规定双方的权利、责任和合同期限。这样既可保证用人单位和个人在合同期内相对稳定的关系, 又有利于合同期满后人才的合理流动。招聘法有利于增强人才之间的竞争, 促使人才积极工作, 更好地做到人尽其才, 才尽其用;有利于破除“论资排辈”的现象;有利于人才流动机制的进一步形成。招聘法必须严格执行选人标准, 以实现确定的任务为前提。否则, 某些人也会用“招聘”的名义, 行任人唯亲、排斥异己、走后门拉关系之实, 选拔一些不能胜任其职的庸才。尤其是选拔领导、管理人才时, 更要有严格的条件和相应的政策限制。比如, 对招聘人员与应聘者之间的血缘关系等应有限制。

3. 干群结合法。

7.外企选拔人才倾向大揭密 篇七

诚信为简历的坚守底线

在“丰田”的展位前，许多高等学府的毕业生拿着简历在翘首等待，而该展位的负责人正在很认真地与一位应聘者沟通。该应聘者简历显示的学历是中专，应聘的是“质量监测工程员”，但从简历中可以看出其丰富的工作经验及优秀的工作业绩。交谈完，该负责人郑重地把该简历用笔作了一个记号，放入抽屉内，相信该应聘者不久就会和这位负责人再次对话。

诚信是做人与做事的根本。虽然拥有完美的履历书、训练有素的面试技巧是成功进入外企的敲门砖，但实事求是、凸显诚信的简历却更为外企所看重。

很多外企在收到应聘简历时，首先淘汰的就是装在印着原单位名称的信封里的简历。原因很简单，公私分明，是一种优秀的道德品质，公为私用是诚信缺失的表现。

现在一些外企都用如下事例作为拒招案例：某应聘者的信封是第一家工作单位的，信纸是第二家的，而每页纸张打印都有第三家公司的标记。这位应聘者本想以此显示其丰富的工作经历，但这恰恰是注重公德与诚信的外企所摒弃的行为。

“丰田”、“奔驰——戴姆勒·克莱斯勒”的负责人告诉记者，应聘外企中英文简历应各备一份，其中包含个人的真实信息、教育背景、工作经历、获得奖项以及英语、计算机水平等基本情况，经历和专业背景应符合应聘职位要求，有相关工作经历者必须对工作经历有详细的描述，比如如何实现工作目标，如何参与社会实践等。

很多外企看重的不是你做过什么，而是你在工作中做的是什么。在他们眼里，在IBM、微软作打杂的实习生远没有自己卖过羊肉串，知道怎样上货便宜，知道怎样招揽生意、知道怎样处理羊肉顾客才更喜欢的应聘者更具魅力。即使学历不高，但在求职时能表现出极强的实践操作能力就会获得机会。

重视有责任心的可塑之人

在场馆，各类用人信息随处可见，各单位都备有详细的介绍书放在展台供应聘者翻阅。一些应聘者很细心地把翻阅完的资料放回原处，并就一些不理解的问题详细咨询，在进一步明确了单位的意图后，再决定是否递出简历。有些应聘者通过详细了解后，亮出优秀的工作经历与业绩，直接把自己可以胜任的职务及负责范围清晰地表达出来。这些都是许多外企负责人欣赏之举，认为这是一种对己、对他人负责的体现。

对外企来说，应聘者的责任心是重要的择才标准。在外企，主动要求担当职务并勇于承担责任是被赞赏的。他们认为，要求担当职务就意味着愿意承担更大的责任，体现了积极进取、朝气蓬勃的职业精神。

而对一些没有高学历、缺乏工作经验，但显示出强烈责任心、良好的处事素质的人员，也会获得外企的青睐。因为外企更注重人才的长期效用，一般都有一套综合评定的方法，他们更看重人的本性、态度、可塑性以及人与岗位的匹配性。

一些世界知名企业，对应届毕业生都有Graduate Trainee Program(毕业生培训计划)。

应届毕业生一般先经过一段时间的入职培训，然后被派到某个具体部门实习6至12个月。然后再“流转”到下一个部门实习。就这样经过2至3年的实习后，再根据个人的兴趣和实际能力固定在某一岗位从事具体工作。在这2年至3年的“流转”期中，企业负责人会重点关注新人责任心与公德心的体现。如能否为公司节约水电资源，对承担的繁琐事务的处理态度等。而这些考查项目最终比拼的是责任的承担。

人才本土化已入木三分

摩托罗拉的一位负责人告诉记者，在一些会上，有许多拿着各式各样英语证书的学生，如商务英语、外贸英语、英语专业八级的毕业生，却因母语表达能力不强，被很多外资企业拒之门外。

近年来，随着外企在中国业务的拓展，“人才本地化”成为外企发展的当务之急，越来越多的中方雇员进入了外企管理层。在一些外企中，本土化人才占了90%。2006年麦肯锡的调查显示，未来3年，大中型跨国公司在中国大约需要70万至80万的人才。摩托罗拉中国公司人力资源总监邢林认为，人才本土化是摩托罗拉中国公司取得辉煌业绩的根基。沃尔玛亚洲区总裁钟浩威认为沃尔玛在中国的最大资产就是大批的本土优秀员工。

而越来越多的外企也深刻意识到，中国市场经济不再是上世纪80年代末90年代初的“粗放型经济”，以廉价的人力资本和无知识含量的流水作业作为经济发展手段。如今要想扎根中国，必须从产品质量、知识内涵、文化尊重等方面跟中国的消费者、客户打交道。

很多外籍人士和“海归”之所以被外企拒绝，其中重要原因是他们对本土市场与文化不甚了解，相对外语而言，本土语言有所偏废，无法更好地融入本土的顾客群中，更无法完美诠释出外企在中国本土发展的文化内涵。以此审视，越来越多母语能力出众的人才被外企委以重任也就自在情理之中。

除了母语能力，“复合型”人才在“人才本土化”需求中大放异彩。能力强、知识面宽、多技能型人才日益走俏。比如汽车销售人员了解产业知识，懂维修；电子技术人员了解市场需求，掌握销售技巧；行业秘书具备行业分析水平，有统计、规划才能；财会人员懂得产品生产、关注销售市场变化。

团队精神与企业血脉相连

如今，越来越多的企业在人才时把团队精神作为一项重要的考查指标，现代企业要求员工在具备扎实的专业知识、敏锐的创新意识和较强的工作技能之外，还要善于与人沟通，懂得以恰当的方式与人合作。

法国斯伦贝谢公司是一家从事石油勘探以及原油开采、加工设备销售等方面业务的大型

跨国公司。斯伦贝谢中国分公司在北京大学时曾对应聘者进行了一次非常有意思的面试：将10名应聘者分成两个小组，假设他们要乘船去南极，要求这两个小组在限定的时间内提出各自的造船方案并且做成船的模型。面试官根据应聘者对于造船方案的商讨、陈述和每个人在与本小组其他成员合作制作模型过程中的表现进行打分，以确定合适的人选。该公司负责人认为，通过这种方式，不仅考查应聘者的创新意识、语言表达能力和动手操作能力，更重要的是了解应聘者是否具备团队精神。

“淡水虾被捉住放在桶里，要是不盖上网罩它们就会一个顶着一个组成一架„虾梯‟，齐心协力去试图摆脱即将成为盘中餐的命运。”这是许多外企负责人用来诠释团队精神的生动案例。可以说，团队精神日益成为企业文化的一个重要因素，其主要有两层含义：一是与别人沟通、交流的能力；二是与人合作的能力。员工个人的工作能力和团队精神对企业而言是同等重要的，如果说个人工作能力是推动企业发展的纵向动力，团队精神则是横向动力。

而考查团队精神的方式有很多，有的是看毕业生在学校期间是否参加了社会活动，与社会成员合作完成了哪些项目；有的面试官则让应聘者谈谈如何与周围朋友、同学共渡难关，由此推断其团队意识的强弱。

不过，令人遗憾的是团队精神的缺乏恰是一些毕业生的“软肋”。例如，在一些考查活动中，有的应聘者技术能力非常出色，每人独立工作时都很强，可一起合作时却没有作出与实力相符的成绩来，原因是他们彼此都不愿意服从别人。还有的应聘者在负责陈述合作方案时，不能够准确、全面地反映本组成员的意见，使得其他组员对他产生不满情绪。这说明该应聘者要么不善于与人沟通，无法理解别人的意见；要么不善于领导、协调本组成员消除分歧，达成共识。

由此，青年学生应该多找适当的机会到社会上去锻炼自己，学会与人合作、共处，将个人目标与团队目标相融合，这样才会在人生的道路上无往而不胜。

不同外企的简历特点

应聘欧洲企业时，简历中对年龄和经验应当谨慎介绍，法国、意大利及德国企业内部流行笔迹测试，若你的求职信不是手写的，有些公司甚至拒绝阅读。

向日资企业投递简历一般要求在开头写上求职者的处事能力、性格特征、业余爱好、社会关系及体育特长，并按照时间顺序书写。

应聘美资企业的简历有必要在开头就明确写明求职目标，他们更喜欢那些语言富有生气且言之有物的简历。

不同外企面试风格

韩企：韩国人非常重视员工对工作的态度，而且韩国人很能吃苦。韩资企业对应聘者提出薪资要求非常反感，面试时冒然提出薪资要求是非常不妥的，韩国老板认为应聘者在应聘时就“开价”提出薪资要求，录用后会提得更高。另外，韩国公司喜欢稳定的员工，面试交谈的时候应该做到言谈举止稳重大方。

欧企：欧洲企业十分重视员工的个人修养，尤其对学历背景及工作经历十分关注。面试时，不要在考官面前轻易评论别的企业，以免留下修养欠佳的坏印象。欧洲企业虽然要求员工做每件事都严谨而规范，但在有些问题上却非常放得开，比如工作人员会主动地要求应聘者根据自己的条件为自己开价。

8.潍坊市拔尖人才选拔条件 篇八

热爱祖国,坚持四项基本原则,遵纪守法,有良好的职业道德,并符合下列条件之一:

(一)在自然科学领域取得创造性的研究成果,或在技术上有重大发明或重大技术革新,取得显著的经济效益或社会效益,获得国家自然科学奖一等奖前5位、二等奖前4位或省(部)级自然科学奖一等奖前3位、二等奖前2位、三等奖首位、市(厅)级自然科学奖一等奖首位人员或两项市(厅)级自然科学奖二等奖首位人员；

(二)在完成国家或省（部）重点工程、重大科技攻关和在大中型企业技术改造、引进消化高新技术中，创造性地解决了重大技术难题，并取得了显著的经济效益和社会效益，获得国家技术发明奖一等奖前5位、二等奖前4位或省(部)级技术发明奖一等奖前3位、二等奖前2位、三等奖首位人员;国家科学技术进步奖一等奖前5位、二等奖前4位人员或省(部)级科学技术最高奖、科学技术进步奖一等奖前3位、二等奖前2位、三等奖首位、市(厅)级科学技术进步奖一等奖首位人员或两项市(厅)级科学技术进步奖二等奖首位人员；

(三)在社会科学研究方面,所取得的研究成果有独到见解,以首位作者出版或发表过在学术界和社会上有较大影响的学术著作或学术论文,并是省社会科学优秀成果一等奖前2位、二等奖首位或市级社会科学优秀成果奖一等奖首位人员；

(四)学术造诣较深,被同行公认为本学科的带头人,以首位作者出版过有较高学术价值的著作或在国内外重要学术期刊上发表过4篇以上应用科学论文或3篇以上基础科学论文(包括国际学术交流论文),或被《SCI》、《EI》等收录,且引用率较高；

(五)在完成市以上重点工程建设、新产品开发、重大科技攻关和技术改造项目以及引进、消化高新技术、工艺和推广应用国内外先进科学技术过程中,成功地解决了重大疑难问题和关键技术问题,取得了显著的经济效益或社会效益,并通过省以上有关部门正式鉴定的主要技术负责人；

(六)取得2项以上发明专利或取得5项实用新型专利，已被推广应用并取得显著经济效益的首位人员；或专利技术在同行业中具有领先水平，专利权稳定，技术方案新颖，创新性强，对促进本领域的技术进步与创新有突出作用，取得了突出的经济和社会效益，是获得中国专利奖金奖前三位、中国专利奖优秀奖首位或山东省专利一等奖首位人员；

(七)在工程设计方面,获得国家设计金质奖前3位、国家设计银质奖或省一等优秀设计奖前2位人员,或获得2项以上省二等优秀设计奖、3项以上省三等优秀设计奖或市一等优秀设计奖首位人员；

(八)在轻纺、工艺美术设计方面,获得省(部)级以上重要奖励首位人员；

(九)在教书育人方面成绩卓著,是国家优秀教学成果特等奖前4位、一等奖前3位、二等奖前2位或省优秀教学成果一等奖

2首位、两项二等奖首位人员或两项市教学成果一等奖首位人员;或获得过全国模范教师、全国优秀教师、省特级教师、齐鲁名师、省教学能手称号,且近4年内是市级学科带头人,形成了一套先进的教学理论或方法,并在市内外得到推广应用的人员；

(十)医疗技术精湛,多次成功地诊治疑难危重病症或在较大范围多次有效地预防、控制、消除疾病传播、扩散,成绩突出,有较大影响,被市内同行公认为技术权威的医务工作者；

(十一)在农业科技成果转化和技术推广服务方面,做出了优异成绩,有效地推动了农业科技进步和农村经济发展,是获得国家级农牧渔业丰收奖一等奖前4位、二等奖前3位或省级农牧渔业丰收奖一等奖前3位、二等奖前2位、三等奖首位或两项市级农牧渔业丰收奖一等奖首位人员；

(十二)在信息、金融、财会、外经外贸、法律等领域,为解决国民经济和社会发展的重大问题,做出突出成绩和特殊贡献,在本行业有较大影响,并获得省以上奖励人员；

(十三)在新闻、出版、文学、艺术以及文化传承等领域,成绩卓著,业务水平在全省同行中领先,是重点学科或艺术门类的带头人;或近4年内获得过“泰山新闻奖”或2项以上省“精品工程奖”,或在常设全国性新闻、文艺评奖项目中获三等奖以上首位人员；

(十四)在教练执训工作中成绩突出,所培养的运动员获得世界比赛(奥运会、世界锦标赛、世界杯总决赛)前5名或破1项世界纪录;获得亚洲比赛(亚运会、亚洲锦标赛、亚洲杯总决赛)前3名或破1项亚洲记录;获得全国最高水平比赛(全运会、全国锦标

3赛、冠军赛等)第1名或破1项全国记录;或近4年内向省以上单位输送出1名以上健将级运动员的教练员；

(十五)在其它专业技术工作中取得优异成绩,做出突出贡献,在同行中享有较高声誉,并获得省级以上奖励人员。

9.电力企业人才选拔与考核研究 篇九

电力是重要的能源, 是工业发展和人们生活的必备能源。长期以来, 我国的电力企业处于政策的保护下, 处于不充分的竞争状态, 企业人力资源工作也存在很多的误区和不足, 依然保留计划经济时代的人事管理色彩, 尽管电力企业一直实施“减员增效”的人力资源战略, 但由于体制因素的影响, 企业内部冗员过多, 而且为了解决企业内部职工子女的就业问题, 过多的素质、能力不符合要求的职工子弟被安排进企业。再加上长期行政管理模式下, 上级部门的硬性指派、评级岗位之间的调动以及和各种关系塞进大量人员, 劳动力成本大幅攀升。由于缺乏有效的人员选拔和考核机制, 职业晋升渠道不畅通, 一些能力强的员工无法体现出自己价值, 工作缺乏积极性和主动性, 这些现象的存在成为电力企业建立现代企业管理制度的桎梏和障碍, 为此电力企业必须正视人力资源管理中存在的问题, 构建科学、合理的人才选拔和考核机制, 来发挥人力资源的最大的效用和价值。

一、电力企业人才选拔的措施

1. 电力企业发展关键是企业人力资源的数量、素质、能力以及资源配置状况。

首先。电力企业在人才选拔上应该不断拓展招聘渠道, 在广阔的人才市场中汲取优秀人才, 摒弃招聘系统内职工子女的传统做法。一是可以通过广告招聘。电力企业根据企业发展的实际需要和未来战略, 确定需要招聘的岗位和能力要求, 通过电视、报纸等媒介手段进行广告宣传, 吸引优秀人才的加盟。二是校园招聘。大学生优秀人才的聚集地, 电力企业形象好、福利待遇高, 对大学毕业生有强大的吸引力, 电力企业可以在985、211等高校中招揽到自己需要的人才。三是内部招聘。内部招聘不仅可以帮助企业找到合适的人才, 而且作为一种重要的人才晋升通道, 有利于提高员工的工作积极性, 增强企业的凝聚力和忠诚感。同时内部招聘成本较低, 企业对招聘人员比较熟悉, 在人才使用和安排上更加便利。

2. 提高招聘能力和技巧。

长期以来, 在“唯学历至上”的错误观念下, 电力企业招聘时主要看中应聘者的学历、学校、证书等外在条件, 但在具体工作实践中, 我们发现一些高学历、名校毕业的员工在具体岗位的绩效反而不如普通员工, 这说明一名员工的价值和工作绩效不仅是知识和技能来决定的, 更多的依赖动机、人格特质等内部因素, 因此在招聘时应该注重考查应聘者的内在素质。但由于这些因素属于个体的内在因素, 不容易被量化和测定出来, 招聘者要不断完善和创新面试方法, 例如可以利用行为事件面试方法招聘人员, 这种方法就是让应聘者来描述一个真实的工作情境或者一个具体的工作事件, 招聘者根据事件的进展情况不断进行追问, 在此过程中可以看出应聘者在具体工作环境中的思想、行为、感受以及结果, 来考查应聘者是否具有岗位适应能力。

二、电力企业人才考核措施

人才考核机制的建立是电力企业考核人才、进行薪酬管理、体现人才价值的重要一环。长期以来, 平均分配主义制约了电力企业的发展, 尽管企业都实行了绩效工资制度, 但与现代企业管理相匹配的考核机制并没有建立起来。

1. 电力企业要继续推进全员绩效管理工作, 分类建立企业绩效、部门绩效、员工绩效。

“千羊之皮, 不如一狐之腋”, 电力企业是知识技术密集型企业, 知识技能人才是电力企业发展的核心竞争力, 企业要根据员工从事的岗位性质的不同来制定具有差异性的评价标准, 使得从事关键性生产技术岗位的员工与从事普通管理岗位的员工在获得的评价的结果具有差异性。对于责任重大、技术水平要求较高的一线生产岗位, 比如调度中心的主配网调度岗、保护自动化、智能电网规划、超高压输变电运维等岗位的评价结果所对应的分值系数要高于从事一般经营管理岗位、生产辅助性等岗位。

2. 要坚持常态化的多方考评。

基层单位是考评主体, 人力资源部门是考评监督部门。对员工的绩效考评, 不能仅仅依靠其部门领导跟直接上级给出的结果, 而要让与其工作联系密切的其他部门、同事、人力资源绩效评价专家、人力资源部以及自我评价体系共同来给出科学的评价结果。而且此项评价工作要在每个月度、季度、年度的末期进行, 成立常态化的工作机制, 为员工的晋级、加薪、调配、奖励提供评选依据。

3. 电力企业的发展壮大, 关键要看人才的能力和素质。

10.如何选拔合适人才 篇十

第一章 总 则

第一条 为贯彻实施人才强市战略，树立“尊重劳动、尊重知识、尊重人才、尊重创造”的良好导向，激励更多优秀人才脱颖而出，根据中央、省、**市有关文件精神，结合我市实际，决定实施拔尖人才“5050计划”，并制定本办法。

第二条 拔尖人才“5050计划”指在科学研究、科技管理、经营管理、社会管理、工程技术、工农业生产、文教卫体、新闻宣传、金融法律等各行各业工作并作出突出贡献的各类人员中，培育选拔一批总量各为50名左右的拔尖人才和后备青年拔尖人才队伍。

第三条 拔尖人才“5050计划”选拔工作由市委组织部负责，坚持以职业道德和业绩能力为导向，重真才实学、重工作实绩、重实际贡献，择优评选、确保质量。

第四条 拔尖人才“5050计划”实行动态管理，管理周期为三年，一个管理周期后重新选拔，管理周期内由市委组织部牵头负责管理服务，所在单位及主管部门负责日常管理和服务。

第二章 选拔范围和条件

第五条 凡在我市工作两年以上的各类专业人员，均可参加选拔。推荐和选拔的重点是在一线直接从事研究、推广、应用和管理的优秀中青年专业技术人才。

第六条 拔尖人才必须热爱祖国、拥护党的基本路线、遵纪守法、具有良好的职业道德和社会公德，创业创新意识强，近年来专业技术成果或工作业绩突出，年龄一般距法定退休时间不少于三年，身体健康，且符合下列条件之一：

（一）在专业技术领域取得重要研究成果、发明创造，具有显著的应用成效或应用前景；在重大工程、重点项目中创造性地解决了重大疑难问题和关键技术问题，作出重要贡献。

（二）在科技管理、经营管理领域运用现代管理理念，采取重大技术创新、管理创新，取得显著经济社会效益，综合管理水平处于同行业先进行列，重诚守信，社会责任感强，业内口碑良好。

（三）在人文社会科学领域取得积极研究成果，学术、技术水平有较大影响或在文学艺术创作上有较高造诣；为市委、市政府决策服务并取得较大成果，产生显著经济社会效益。

（四）其他在经济社会发展各领域中作出重大贡献，被社会和同行公认，产生显著经济社会效益的。

第七条 后备青年拔尖人才要求年龄一般在40周岁以下,具有一定学术造诣、技术水平和潜能，在本行业起骨干作用，选拔条件基本符合本办法第六条的规定，具体标准可适当放宽。

第三章 选拔程序

第八条 选拔基本程序：

（一）公告。在新闻媒体上公告选拔条件、方法、程序等。

（二）推荐。可由所在单位、学术团体推荐，也可由个人自荐。

（三）初审。市委组织部会同有关部门对推荐人选进行资格审查。在符合条件人选较多的情况下，可视情增加预选环节。

（四）评审。组织以专家学者为主体的若干专业评审组对通过资格审查的人选进行专业评审，提出专业意见。

（五）考察。市委组织部会同有关部门对评审入围对象进行政治素质、学术水平、专业能力和工作业绩等方面的考察，提出建议人选名单。

（六）审批。经市委组织部部务会议研究通过后，报市委、市政府审批。

（七）公示。新入选名单通过新闻媒体公布，接受全社会监督。

（八）表彰。新入选名单由市委、市政府发文公布，并适时予以表彰。

第九条 “智汇丽州〃双龙精英计划”专家或相当层次以上的专家可适当简化选拔程序，经审核认定，可直接列入拔尖人才管理。

第四章 管理制度

第十条 目标管理制度。在管理期内的拔尖人才和后备青年拔尖人才根据自己所承担的任务，结合实际，制定管理期间的工作目标、计划和具体措施，每年以书面形式向市委组织部报告一次政治思想、业务工作、生活学习等方面的情况。

第十一条 实绩考核制度。各所在单位或主管部门每年对拔尖人才和后备青年拔尖人才进行一次考核，考核结果报市委组织部备案。市委组织部要加强日常跟踪考察，并在每轮管理期末开展一次综合考核，考核结果优秀的，在同等条件下优先推荐下一期拔尖人才或后备青年拔尖人才人选。

第十二条 领导联系制度。建立市党政领导联系重点人才制度，市委组织部和所在单位及主管部门要加强与拔尖人才和后备青年拔尖人才的沟通联系，通过谈心走访、召开座谈会等形式，定期听取他们的意见、建议和要求，及时掌握情况。第十三条 服务基层制度。市委组织部要根据拔尖人才和后备青年拔尖人才自身特长和技术优势，组成若干专业技术领域服务组，每年至少一次深入企业、农村，为基层送去技术指导、人才培养、文化医疗、科普宣传等方面的服务。

第十四条 学习交流制度。根据拔尖人才和后备青年拔尖人才专业技术领域组成若干学习小组，组建拔尖人才学习活动室、微信网络学堂、学术沙龙等平台，定期开展学习交流活动，分享经验，共同进步。

第十五条 动态调整制度。在管理期限内，有以下情况之一的，由市委组织部审查，并报市委、市政府批准后，取消其拔尖人才或后备青年拔尖人才称号：

（一）因个人原因给国家或集体造成重大损失和严重后果的；

（二）有严重违纪行为的；

（三）有违法犯罪或参加反动(邪教)组织行为的；

（四）经考察发现不适宜继续列入管理的。

第十六条 信息档案制度。市委组织部建立拔尖人才“5050计划”档案信息库，及时记录拔尖人才和后备青年拔尖人才的基本情况、发明创造、科研成果、工作变动、健康情况、考核结果和岗位调整等情况。

第十七条 合理使用制度。对拔尖人才和后备青年拔尖人才的工作，应根据其专业特点合理安排，充分发挥其特长。无特殊情况，拔尖人才的工作岗位不得轻易变动。调出本市工作的，必须事先报市委组织部备案，再办理有关手续。

第五章 权利和义务

第十八条 拔尖人才和后备青年拔尖人才享受以下权利和待遇：

（一）在申报科研项目和科研经费等方面，同等条件下优先考虑；同等条件下，专业技术职称的评审向拔尖人才和后备青年拔尖人才倾斜，所在单位优先聘用；

（二）可优先使用仪器设备、图书资料等；

（三）在参加学术会议、安排业务进修和外出考察等方面，在专业对口的情况下，应予以优先考虑，其费用有关单位应予以资助；

（四）各部门、各行业组织的各类专业培训优先参加；

（五）享受每年一次的健康体检；

（六）拔尖人才在管理期间享受政府工作津贴每人每月500元；

（七）拔尖人才享受每年一次的休假疗养，后备青年拔尖人才在一个管理期内享受一次休假疗养。学习考察与休假疗养可以结合在一起，由市委组织部统一组织，疗养经费由市财政在人才专项经费中给予一定的补贴，其余由所在单位报销；

（八）拔尖人才在同等条件下，可优先推荐为**市级拔尖人才、省特级专家等**市级以上荣誉称号或各类人才工程培养人选，连续三届被评为拔尖人才（包括**市）的，授予“**市优秀拔尖人才”称号；后备青年拔尖人才在同等条件下，可优先推荐为下一届拔尖人才人选；

（九）纳入《**市高层次人才“生活服务绿卡”制度暂行管理办法》服务范围，优先提供医疗保健、子女入学、户籍及居留服务等各种生活上的服务。

第十九条 拔尖人才和后备青年拔尖人才应履行以下义务：

（一）刻苦钻研业务，潜心科学研究，主动承担各类研究课题，特别要注意研究与**经济社会发展密切相关的课题。在学术、技术上不断创新，努力使科研成果达到国家或省级水平，发挥学术技术带头人的作用；

（二）积极为党委、政府、有关单位提供科技咨询服务。通过举办讲座、作品或成果展览等，开展学术交流和推广活动。参与各级组织的科技、文化等服务活动。深入企业、农村，帮助基层解决一些技术上的难题，为促进我市科学技术、社会文化、重点工程技术等领域的研究、开发和推广以及为经济社会作出更大贡献；

（三）积极培养人才，开展拔尖人才与后备青年拔尖人才之间相互结对，积极参与“名师、名医、名家”工作室建设和导师带徒等活动，发挥“传、帮、带”作用，推动我市专业技术人才队伍建设；（四)带头实践科学人才观，弘扬优良学风，普及科学知识，形成尊重科学的良好风气。

第二十条 有下列情况之一者，不再享受本办法规定的权利和待遇：

（一）实绩考核不合格的；

（二）调离**市的；

（三）调离专业技术岗位，不再从事相关专业技术工作的；

（四）取消**市拔尖人才和后备青年拔尖人才称号的。

第六章 附 则

第二十一条 对扶持爱护拔尖人才成绩显著的单位和个人按规定予以表彰奖励；对利用评审拔尖人才之际，压制、刁难人才者或弄虚作假骗取拔尖人才称号者予以严肃处理。

第二十二条 以往规定与本办法不一致的，以本办法为准，本办法由市委组织部负责解释。

11.创业期企业的人才选拔与使用 篇十一

“如何选择人才，人才能给企业带来什么”这些问题是企业在招聘之时首先考虑的。但同时企业是否考虑过“如何用好并留住人才，人才为什么选择这家企业，企业又能给他们带来什么”？

一、创业期企业及人才特点分析

（一）创业期企业与成熟期企业在吸引人才方面的优势与劣势比较

创业期企业 成熟期企业

优势

1、高风险、高收益；

2、宽松的工作环境；

3、较大的工作自主权；

4、容易出业绩，提升快；

5、能更好的发挥个人才能。

1、稳定的、较高的收入；

2、较好的福利待遇；

3、工作上有一定的程式，有较好的培训指导；

4、再就业容易；

5、有一定的心理优越感。

劣势

1、人员流动快、缺少安全感；

2、创造性工作比重大，工作难度、挑战性大；

3、硬件环境差，福利待遇差。

1、等级森严，提升缓慢；

2、人才济济，很容易掩盖了自我；

3、分工细密，缺少工作成就感和自我实现感。

（二）企业人才的分类

偏好风险 偏好稳定 普遍看好的人才 A B 不被普遍看好的人才 C D

（三）几类人才的择业心态分析

类型 择业心态 择业期望

A 有较高职务的就业资历，希望尽快提升，或谋求高收益，追求自我实现。自我创业或进入创业期企业

B 有较高职务涤就职资历，希望进入大公司寻找一个较好、较稳定的职务，期望长久的发展 进入优质或知名大企业

C 认为自己的才能没有得到普遍的认同，期待有机会展示自己的才能，偏向高风险、高收益企业 创业或创业期企业或成熟期企业

D 认为自己的才能没有得到普遍认可，1期待有机会展示自己的才能，希望选择一份较好、较稳定的工作 成熟期企业或创业期企业

（四）选择创业期企业的概率

A>C>D>B

二、企业在人才选拔、使用上的几点误区

（一）唯学历论

企业（尤其是知名企业或高新技术企业）往往将学历看得过重，在学历的要求上无限加码，仿佛学历越高越好。就一个企业而言，拥有高学历的人才有利于企业的形象宣传，但唯学历论同时会给企业带来许多负面影响：

1、高学历不等于高能力，过分强调高学历容易与许多优秀人才失之交臂，同时也会使高学历低能力类型的书呆子进入企业。

2、不利于调动人员的工作积极性。降低人才使用效率的同时降低了工作效率。人才只有在最适合的岗位上才能发挥他的最大能力，对于人才的降低使用会打消其工作的积极性，正如扫地的用大学生比不上用小学生。

3、降低了员工满意度，加大人才的流动率。对人才的降格使用会使人才无法发挥才能而另觅高枝，这样就无法留住人才，不利于人才队伍的温稳定。

4、提高了人力资源的使用成本。

（二）唯资历论

主要表现为使用人才时过分强调人才的工作资历，如必须拥有多少年的某某工作经验、在某种岗位上干了多少年等。诚然招聘的员工如拥有某皱经验当然是好事，容易上手，但过分要求却未必能选到合适人才。知识经济讲求高效率，知识更新快，有资历只能说明你过去成功，但要保持竞争力，必须讲求新知识的学习能力、适应能力。

（三）唯才论、唯德论

才和德一直是中国传统的用人观点中有争议的话题，两者相权中国传统文化往往重于德而不是才，其实就德、才而言并无上下之分，关键看用于什么岗位上。德是企业稳定的基石，而才则是企业发展的活力。“人无完人、金无足赤。”德才兼备的人毕竟是少数，而用人也应用其所长。子思曾经说过：“凡圣人之官人，犹匠之取木也，取其所长，弃其所短，故杞梓连抱而有数尺之朽，良工不弃。”

纵观历史也有许多有才无德之人因得到合理的使用而取得了较好的效果，如战国时代的吴起、汉朝似的的宋平等等。不同的岗位在人才使用上对德、才的偏重点不同，下表对偏重点作了一个简单的分类：岗位 财务管理 人事行政管理 市场营销 技术研发

（四）唯优秀论

企业选拔人才时往往希望选择最优秀的，但最优秀的人才就某个岗位而言不一定是最适合的。“小潭养大鱼”，养不了几天大鱼就会死掉。所以选拔人才时一定要注意是在选拔最适合的人才而不是最优秀的人才。

三、创业期企业所需人才必须具备的四个特征

1、具备从事该行业、该职务所需的基本知识（容易从培训中获得）。

2、具有较好的协调、控制、适应能力（较难从培训中获得）。

3、具有良好的心态，如对成功、失败有较好的承受能力（较难从培训中获得）。

4、具有对成功及自我实现的强烈要求（可以通过激励机制来刺激）。

四、创业期企业人才的使用

人才的选聘只是实现人才使用的第一步，是否是人才及如何用好人才，实现人才价值的转换是企业的最终目的。创业期企业人才的使用应做到以下四点：

（一）建立重用人才的文化氛围

企业文化（包括共同认识、道德观念、行为准则等）是一种环境，建立重用人才的文化氛围，为员工发挥才能创造条件。文化是一个团队共有的价值观，企业应当旗帜鲜明提出赞成什么、反对什么。树立榜样是建立企业文化氛围的最好途径。“榜样的力量是无穷的”，柳传志经常把他自己的成功经历做为教材拿到管理层中去讲，讲自己是怎样面对挫折失败的。

“赛马非相马”、“实践是检验真理的唯一标准”，人才只有靠重用才能体现其价值，只有靠使用及在使用中的不断培训才能使其价值得到转换和增殖。人才的流失多因得不到重用，正如刘项争霸时萧何对刘邦所说：“能用信，信则留，不能用信，终走耳”。“千里马长在而伯乐不长在”，作为企业的领导人不要抱怨缺少人才。海尔集团的总裁张瑞敏的观点“人人是人才”，不经过使用又怎么能对人做出评价。

（二）实行分权式的管理，相信下属，充分放权。

对人的重用，首先便是信任，“士为知己者死”，只要你信任我，我才会为你卖命。

分权是对职业经理人的最大信任。做领导有两种：一种是轻轻松松的领导（分权式的领导），一种是累死人的领导（大事小事一把抓的领导）。而后者是一种吃力不讨好的领导，既打击了中、低层管理者的积极性，又容易在做决定时盲目武断。

创业期企业很容易走上专权的极端，江山是创业者在市场中拼搏出来的，创业者有一定眼光、胆识、能力，最容易犯上自以为是，“老子天下第一”的毛病。无忧工作站的CEO甑荣增所得好，“企业领导人更多的应该充当教练的角色，教你的下属怎样去做，放权给他们，容忍他们的过失，或许他们会做得更好！”分权后的领导应当去做些什么呢？什么样的管理是一种最好的管理？前苏联领导人赫鲁晓夫在谈论美国总统时说，“在美国，罗斯福当总统说明美国总统可以终身制，艾森豪威尔当总统说明了美国没有总统也行。”设想一个团队无论谁当领导都能有效运作，那么这个团队就是优秀的团队，它具有完美的管理制度。创业期企业的领导人应努力完善制度，充分放权，这样才有时间去思索更高层的发展。

（三）实行以创业为主的人才管理机制。

1、实行目标管理。给员工制定目标、布置任务，让他去完成。允许员工在奋斗过程中的偶尔失败。对于失败，管理者应懂得宽容，寻找失败的原因远比责备员工更为有效。肴之战中秦穆公的精神应值得创业期企业领导人学习。