项目施工进度情况说明

项目施工进度情况说明（精选12篇）

1.项目施工进度情况说明 篇一

三台县西平镇中心小学校

关于重建附属工程未能在2011年8月完工的情况说明

三台县教育局：

西平小学重建附属工程包括校门、围墙、堡坎护坡、道路、给排水、电接入、场平（挖填方）等七个项目，我校于2011年4月21日与施工单位签订《施工合同》（补充协议），约定工期120日历天，拟于2011年8月20日竣工。由于本校附属工程施工难度大、设计变更程序多及层层报批时间长、封闭新老校区道路谈判、施工单位队伍管理效率不高等因素的影响，虽经学校全方位多层次协调、督促，工程仍未能在2011年8月完工，现将情况说明如下：

一 本校附属工程施工地点地形地貌及地质结构复杂，施工难度大，影响施工进度

一是本校新校区全部为填方地质，且拟建校门、围墙的地方为积水洼地（深3米），需要填方5000多立方米，填方工程招标时漏项，不填方和不进行设计变更就没法修建校门及新校区围墙。二是本校边坡陡峭、施工面狭窄，设计的“格构式护坡”又不能满足本校堡坎护坡的强度及安全需要。

二 工程设计变更程序多及层层报批时间长，影响施工进度

由于地质结构及地形地貌不满足设计需要，非进行设计变更不能施工，所以，施工队伍4月28日进场开工即停止施工，等待设计变更和报批，为了既要保证附属工程建设“实用、耐用和够用”的原则不被破坏，又要节约重建经费，学校自4月29日即开始多次层层上报请示，并主动约请局联系领导任常志同志、联系股室钟凯同志、局重建办王成同志及地勘、设计、施工、监理等单位技术人员于5月12日现场办公。局分管领导李安友同志，局重建办李强同志等人，也分别于5月16日和5月25日两次来现场办公指导工作，皆因本校特殊情况未能当场拍板而安排学校再次组织地勘、设计、施工、监理等单位现场确定“最优方案”，并于6月22日给我校书面“复函”，要求学校“分项单独报批实施”，学校单独申报的方案于7月5日得到最终批复，同意实施。学

校于次日即督促施工队伍复工，所以，我校附属工程施工的实际开工时间为7月6日，比合同约定的开工时间延后了74天。

三 本校封闭新老校区间的道路谈判取得圆满成功但几经波折，其间当地部分群众因封路影响生产生活而干扰施工，影响工程进度

本校新老校区被一条老公路分割为两个部分，在教育局领导的英明决策和西平镇党委政府的大力支持和帮助下，学校自6月8日开始与当地村社干部及群众进行谈判，7月13日签订协议，但部分群众因封路对生产生活影响较大而干扰施工，直至8月9日最终解决全部问题，停止干扰。

四 施工单位摊子大、项目多、施工队伍管理效率不高，特别是拨付施工队伍的经费滞后且不足，影响施工进度

本校附属工程中标单位为江西发达建筑集团公司，仅“二标段”就包括建设、金石、乐安、西平四个学区30多所学校，摊子大、项目多，施工队伍为临时组建，所以，其对施工队伍的技术管理及进度管理缺乏相应的措施，据施工队伍介绍，该公司拨付给施工队伍的经费相对滞后且严重不足，施工队伍工作人员缺乏热情和动力，施工效率不高。

综上所述，虽然我们主观上做了大量艰苦细致的工作，及时与地勘、设计、施工、监理等单位沟通协调修改方案并上报请示，领导班子成员暑假坚守工地，及时为施工队伍提供水、电等施工保障，及时处理因边界纠纷等引起的外界干扰，但我校附属工程建设确实因各方面客观原因未能在2011年8月完工，拖了全县教育系统重建工作的后腿，为此，我们正在以百倍的努力，一边做好开学各项工作，一边协调和督促施工队伍加大力量，加快速度，力争在最短时间内，高质量完成我校重建附属工程。

此致！

二O一一年九月二日

附：

1、学校关于重建附属工程的报告份

2、领导及各职能单位现场办公会记录份

2.项目施工进度情况说明 篇二

1 施工进度管理的地位与作用

工程项目能否在预定的时间内交付使用，直接关系到项目经济效益的发挥。进度控制的目标与投资控制、质量控制的目标是对立统一的，一般说来，进度快就要增加投资，但工期提前也会提高投资效益；进度快可能影响质量，而质量控制严格就可能影响进度；但如果质量控制严格而避免了返工，又会加快进度。进度、质量与投资三个目标是一个系统，工程管理就是要解决好三者的矛盾，既要进度快，又要投资省、质量好。

2 影响工程进度的因素分析

对于工程进度的影响因素，一般认为有人为因素、技术因素、材料和设备因素、机具因素、地基因素、资金因素、气候因素、环境因素等等，但国内外的专家认为，人的因素是最主要的干扰因素，常见的有以下几种情况：

2.1 对项目的特点与项目实现的条件认识不清

比如过低的估计了项目的技术困难，没有考虑到设计与施工中遇到的问题，需要开展科研与试验，这既需要资金也需要时间；低估了多个单位参加工程建设的工作不协调；对建设条件事先没有搞清楚，对项目的交通、供水、供电问题不清楚；对于施工物资的供应安排不清楚。

2.2 项目参加人员的工作失误

如设计人员工作拖拉，建设业主不能及时决策；总包施工单位对分包单位的选择失误；建委、质检站拖延了审批时间。

2.3 不可预见的事情发生

如战争、骚乱、地震、洪水、工程事故、企业倒闭等天灾人祸的发生。

3 项目进度管理需要做好的工作

3.1 建立项目管理的模式与组织架构

一个成功的项目，必然有一个成功的管理团队，一套规范的工作模式、操作程序、业务制度，一流的管理目标和企业文化。

3.2 建立一个严密的合同网络体系

一个较大的工程，是由很多的建设者参加的共同体，这就需要有一个严密的合同体系，调动大家的积极性，从而避免相互的拆台、扯皮。

3.3 制定一个切实可行的三级工程计划

这一计划不仅要包含施工单位的工作，更重要的是要包含业主的工作、设计单位的工作、监理单位的工作，以及充分考虑与施工密切相关的政府部门的工作的影响。

3.4 设计单位的确定及设计合同的签订，以及设计质量、速度的检查、评审。

设计的工作质量决定了项目施工能否顺利实施。

3.5 施工单位的招标、评标及施工合同的签订，

包含总包、分包单位的选择，材料、设备的供货合同的签订。

3.6 工程前期政府手续的办理以及市政配套工程的安排。

与政府机关的充分沟通与良好关系，是项目成功的保证。

4 建立三级计划进度管理体系

4.1 三级计划进度管理体系的人员架构

所有相关单位，包括业主、设计、监理、施工各级承包单位，必须设立明确的进度管理架构，设置专职计划员，计划员需具备一定生产安排经验，了解图纸、施工组织设计、方案等技术文件，能对施工进度动向提前做出预测。

4.2 三级计划进度管理体系的贯彻途径

4.2.1 完善例会制度。

第一，每周召开至少一次均有各单位负责人参加的生产调度例会;第二，各施工单位每周召开至少一次本单位的生产调度例会;第三，必要时召开有关进度问题的专题会议。

4.2.2 建立沟通渠道。

第一，各单位生产负责人工作时间必须在岗，如临时外出须通知其他相关成员，并做出相应安排，除睡觉时间外必须能随时取得联系；第二，各单位相互通告进度管理体系架构，建立本工程进度管理体系成员的联系总表；第三，各相关单位之间，需建立纵向、横向联系，各级生产负责人、计划员之间，应及时进行指导、反馈、预警、建议等工作交流。

4.3 三级计划进度管理体系的工作流程

4.3.1 一级计划——总控制进度计划。

第一，此计划为项目指出最终进度目标，为各主要分部、分项工程均指出明确的开工、完工时间，并能反映各分部、分项工程相互间的逻辑制约关系，以及各分部、分项工程中的关键路线；第二，总控计划中各分部、分项工程的工期制订，原则上一是要满足现场施工的实际需要；二是要符合各项已签合同的工期规定；第三，业主牵头制订总控进度计划，各专业负责人和总包、分包共同参与意见，经认真研究后确定；第四，总控计划一经确定，便成为项目施工的纲领性文件，各方均要严格遵照执行，不做轻易调改；第五，合同中应规定建设各方必须遵守总控计划，任何一方符合或违反工期规定，在合同中均应规定有对应、明确的奖惩措施。

4.3.2 二级计划——阶段性工期计划或分部工程计划。

第一，二级计划的制订是为了保证一级计划的有效落实，故而有针对性地对具体某一阶段、某一专业承包公司的生产任务做出安排；第二，二级计划的制订，原则上必须符合总控制进度计划的工期要求，如出现不一致情况，需经业主认可，或修改后再报；第三，各专业承包公司在正式施工前必须上报该公司的生产计划，并上报监理、业主审核；第四，业主在必要时将下发阶段性工期计划或分部工程计划，相关施工单位务必严格遵照执行；第五，二级计划的贯彻力度，主要取决于专业公司自身的管理水平，各分包单位应对二级计划的执行情况引起足够重视，加强落实、检查的管理力度，出现异常进度动向时，必须拿出有效的解决措施，务必保证阶段工期或分部工程的进度目标圆满实现，为总进度目标在全局的实现奠定基础。第六，业主、监理应及时或随时检查、监督各专业公司对二级计划的落实情况，做到心中有数，并对各专业公司的工作给以及时的激励、鞭策。

4.3.3 三级计划——周计划。

第一，周计划的制订是将二级计划进一步细化到日常的施工安排中，是最基本的操作性计划，应具备很强的针对性、操作性、及时性和可控性；第二，周计划的制订最主要是切合现场实际需要，可具有相当的灵活性，可在灵活性、全面性和可操作性等方面给一、二级计划以极大弥补；第三，各分包单位须制订周计划上报总包；总包须制订周计划（可附上分包计划）上报业主、监理；业主、监理须对总包周计划进行批复，审批后的由总包制订的周计划作为最终依据，下发各分包统一执行；第四，周计划的上报时间是每周生产调度例会之前。

5 项目进度计划的编制方法

当前，编制项目进度计划的计算机软件很多，但最常用的使用也最简便的是美国微软公司的Microsoft Project软件。Microsoft Project软件可以甘特图、单代号网络图、日历视图、资源工作表几种方式显示项目进度计划的成果。其中，应用最普遍的是甘特图，一般均采用甘特图的方式建立项目进度计划。

在Microsoft Project首先列出实现项目目标的所有步骤。从最大块的工作开始，然后将每块工作分配到各项任务中，每个任务有自己的可交付结果。添加里程碑，最后收集并输入工期的估计值。

在创建了任务列表并按大纲的形式将其组织起来之后，就可以决定这些任务之间的相互关系并指定日期了。然后给各个任务配置资源，最后检查甘特图是否符合要求，这样，就完成了Project的输入。

6 项目进度计划的检查与评价

在项目实施中，由于受到各种干扰，经常出现实际进度与计划进度不一致的现象。这种偏差必须采取措施予以纠正。我们通常采用对进度计划的执行情况进行跟踪检查，发现问题后，及时采取措施加以解决。通过项目管理部的管理工作月报，对工程的施工进度及存在的问题进行了解。计划工程师去现场，检查进度计划的实际执行情况，并定期与不定期的参加现场会议，了解工程实际进展情况，同时协调有关方面的进度关系。当出现工程进度出现大于10天以上的偏差时，我们一般要分析偏差的原因，分析偏差是否影响到后续工作和总工期，这种分析是通过时标网络计划进行的。我们在采取了各种手段解决进度滞后问题后，一般还要调整工作顺序、改变某些工作的逻辑关系、缩短某些工作的持续时间等方法，用工期优化的方法对原网络计划进行调整。

6.1 分析进度偏差的工作是否为关键工作

若出现偏差的工作为关键工作，则无论偏差大小，都对后续工作及总工期产生影响，必须采取响应的调整措施，若出现偏差的工作不为关键工作，需要根据偏差值与总时差和自由时差的大小关系确定对后续工作和总工期的影响程度。

6.2 分析进度偏差是否大于总时差

若工作的进度偏差大于该工作的总时差，说明此偏差必将影响后续工作和总工期，必须采取响应的调整措施，若工作进度偏差小于或等于该工作的总时差，说明此偏差对总工期无影响，但它对后续工作的影响程度，需要根据比较偏差与自由时差的情况来确定。

6.3 分析进度偏差是否大于自由时差

若工作进度偏差大于该工作自由时差，说明此偏差对后续工作产生影响，应该如何调整，应根据后续工作允许影响的程度而定，若工作进度偏差小于或等于该工作的自由时差，则说明此偏差对后续工作无影响，因此，原进度计划可以不作调整。经过如此分析，进度控制人员可以确认应该调整产生进度偏差的工作和调整偏差值的大小，以便确定采取调整措施，获得新的符合实际进度情况和计划目标的新进度计划。

参考文献

[1 (]美) Kerzner, H.著;杨爱华, 等译.项目管理:计划、进度和控制的系统方法 (第9版) .A SYSTEMS APPROACH TO PLANNING, SCHEDULING, AND CONTROLLING, 9e.电子工业出版社.2006-09

[2]赖一飞.项目计划与进度管理.武汉大学出版社.2007-9-1

[3]苟伯让, 李寓.工程项目管理机械工业出版社.2008-7-1

3.项目施工进度的管理与协调 篇三

摘要:文拟从现场施工管理的角度,阐述项目进度管理与协调对项目的重要性,分析了影响项目进度的主要因素,重点在于如何对项目进度进行合理的管理与协调,其中主要包括树立综合协调的管理观念,建立三级计划管理体系以及对项目进度的检查与调整。

关键词:项目进度 进度管理 进度协调

中图分类号:G424文献标识码:A文章编号:1006-8937(2009)03-0150-03

1施工进度的管理与协调的重要性

在市场经济条件下,时间就是金钱,效率就是生命。一个工程项目能否在预定的工期内竣工并交付使用,这时候投资者最关心的问题之一,也是项目管理工作的重要内容.当然,项目的进度管理并不意味着一味追求进度,还要满足质量、安全和经济的需要。工程进度控制管理是工程项目建设中与质量和投资并列的三大管理目标之一,其三者之间的关系是相互影响和相互制约的。在一般情况下,加快进度、缩短工期需要增加投资(在合理科学施工组织的前提下,投资将不增加或少增加)。但提前竣工为开发商提前获取预期收益创造了可能性。工程进度的加快有可能影响工程的质量,而对质量标准的严格控制极有可能影响工程进度。如有严谨、周密的质量保证措施,虽严格控制而不致返工,又会保证建设进度,也保证了工程质量标准及投资费用的有效控制。

2影响项目进度管理与协调的因素

要有效的进行项目进度管理与协调,必须对影响项目的因素进行分析,事先采取措施,尽量缩小计划进度与实际进度的偏差,实现对项目的主动控制。影响进度的因素很多,国内外专家分析了上述干扰因素,认为常见的因素有以下几种情况:

2.1 错误估计了项目的特点及项目实现的条件

包括低估了项目实现在技术上的困难,没有考虑到某些设计和施工问题的解决必须进行科研和实验,而这既需要资金又需要时间,低估了多个单位参加项目建设将产生工作协调的困难,对环境因素了解不够,对物质供应的条件、市场价格的趋势了解不够等。

2.2项目参加者的工作错误

包括设计者拖延设计进度,建设单位没有及时做必要的决策,总包施工单位将任务分包给不合格的分包施工单位、国家、地方建设管理部门、监督机构拖延审批时间等。

2.3不可预见的事情发生

不可预见的事情包括罢工、事故、企业倒闭以及恶劣气候和战争等天灾人祸事件的发生。这种不确定的因素往往对项目进度造成极大的影响。

3 项目进度管理与协调需要做好的工作

第一,建立项目管理的模式与组织架构。一个成功的项目,必然有一个成功的管理团队,一套规范的工作模式、操作程序、业务制度,一流的管理目标和企业文化。

第二,建立一个严密的合同网络体系。一个较大的工程,是由很多的建设者参加的共同体,这就需要有一个严密的合同体系,调动大家的积极性,协调好各方的关系,从而避免相互的拆台、扯皮。

第三,制定一个切实可行的三级工程计划。这一计划不仅要包含施工单位的工作,更重要的是要包含业主的工作、设计单位的工作、监理单位的工作,以及充分考虑与施工密切相关的政府部门的工作的影响。

第四,设计单位的确定及设计合同的签订,以及设计质量、速度的检查、评审。设计的工作质量决定了项目施工能否顺利实施。

第五,施工单位的招标、评标及施工合同的签订,包含总包、分包单位的选择,材料、设备的供货合同的签订。

第六,工程前期政府手续的办理以及市政配套工程的安排。与政府机关的充分沟通与良好关系,是项目成功的保证。

4树立综合协调的管理观念

从本质上讲,项目进度管理是从全局出发,以项目整体利益最大化为目标,以项目范围、成本、质量等各专项管理的协调、统一为内容,所开展的综合性的管理过程。因此,开展项目进度管理就要有项目各要素及各专项管理,进行综合协调的观念。进度、质量与投资三个目标是一个系统,工程管理就是要解决好三者的矛盾,既要进度快,又要投资省、质量好。要根据具体情况协调好三方的关系。

项目的范围会影响项目的进度。一般来讲,项目范围越大,项目所要完成的任务越多,项目耗时越长;反过来,项目范围越小,项目所要完成的任务越少,项目耗时越短。因此,如果项目进度很紧或者进度拖延非常严重,就可以考虑与客户讨论,是否能将范围进行收缩。如果客户同意缩小范围,那么进度能得到有效的缩短。同样,项目的成本、质量也会影响进度。一般来讲,追加成本,可以增加更多的资源,比如设备和人力,从而使某些工作能够并行完成或者加班完成。如果项目不能按比例进度完成,可以考虑有些原定任务是否可以外包出去,这是项目采购管理与进度管理的协调内容之一。

显然,在缩减进度时,可以考虑上述各专项管理之间的协调,即砍掉部分任务、降低部分任务的质量、分包部分任务、追加部分任务的成本等。

5建立三级计划进度管理体系

5.1三级计划进度管理体系的人员架构

所有相关单位,包括业主、设计、监理、施工各级承包单位,必须设立明确的进度管理架构,设置专职计划员,计划员需具备一定生产安排经验,了解图纸、施工组织设计、方案等技术文件,能对施工进度动向提前做出预测。

5.2 三级计划进度管理体系的贯彻途径

5.2.1 完善例会制度

①每周召开至少一次均有各单位负责人参加的生产调度例会;②各施工单位每周召开至少一次本单位的生产调度例会;③必要时召开有关进度问题的专题会议。

5.2.2 建立沟通渠道

①各单位生产负责人工作时间必须在岗,如临时外出须通知其他相关成员,并做出相应安排;除睡觉时间外必须能随时取得联系;②各单位相互通告进度管理体系架构,建立本工程进度管理体系成员的联系总表;③各相关单位之间,需建立纵向、横向联系。各级生产负责人、计划员之间,应及时进行指导、反馈、预警、建议等工作交流;

5.3 三级计划进度管理体系的工作流程

5.3.1 制订一级计划——总控制进度计划

此计划为项目指出最终进度目标,为各主要分部、分项工程均指出明确的开工、完工时间,并能反映各分部、分项工程相互间的逻辑制约关系,以及各分部、分项工程中的关键路线;总控计划中各分部、分项工程的工期制订,原则上一是要满足现场施工的实际需要;二是要符合各项已签合同的工期规定;甲方牵头制订总控进度计划,各专业负责人和总包、分包共同参与意见,经认真研究后确定;总控计划一经确定,便成为项目施工的纲领性文件,各方均要严格遵照执行,不做轻易调改;合同中应规定建设各方必须遵守总控计划,任何一方符合或违反工期规定,在合同中均应规定有对应、明确的奖惩措施。

5.3.2制订二级计划—— 阶段性工期计划或分部工程计划

二级计划的制订是为了保证一级计划的有效落实,故而有针对性地对具体某一阶段、某一专业承包公司的生产任务做出安排;二级计划的制订,原则上必须符合总控制进度计划的工期要求,如出现不一致情况,需经甲方认可,或修改后再报;各专业承包公司在正式施工前必须上报该公司的生产计划,并上报监理、甲方审核;甲方在必要时将下发阶段性工期计划或分部工程计划,相关施工单位务必严格遵照执行。

5.3.3 制订三级计划——周计划

周计划的制订是将二级计划进一步细化到日常的施工安排中,是最基本的操作性计划,应具备很强的针对性、操作性、及时性和可控性;周计划的制订最主要是切合现场实际需要。应具有相当的灵活性,可在灵活性、全面性和可操作性等方面给一、二级计划以极大弥补;各分包单位须制订周计划上报总包,总包须制订周计划(可附上分包计划)上报甲方、监理,甲方、监理须对总包周计划进行批复,审批后的由总包制订的周计划作为最终依据,下发各分包统一执行:周计划的上报时间是每周生产调度例会之前。

6项目进度的检查与调整

正是由于各种因素的影响,经常会打乱原始计划的安排并出现进度偏差,不变是相对的,变化是绝对的,所谓“计划赶不上变化”,从而使施工阶段的进度控制显得非常重要。因此,应及时了解和掌握工程实际进展情况,分析和检查影响进度偏差的原因,并为项目施工进度的调整和控制提供信息、依据。

6.1项目施工进度的检查方式

在项目进度计划实施后,应及时跟进并收集工程实际进展情况,包括工作的开始时间、完成时间、持续时间、逻辑关系、实物工程量和工作量,以及工作时差的利用情况等,从中了解到施工过程中影响进度的潜在问题,以便及时采取相应的措施加以预防和防止偏差、纠正偏差。

6.2 项目施工进度的检查方法

施工进度的检查方法主要是对比法,有利用横道图比较法、S型曲线比较法、香蕉型曲线比较法、前锋线比较法、列表比较法等将经过整理的实际进度的数据与计划进度的数据相比较,从而发现是否出现偏差和偏差的大小。若偏差较小,可在分析其产生原因的基础上采取有效的措施,使矛盾得以解决,继续执行原计划;若偏差较大,经过努力不能按原计划实现时,则要考虑对计划进行必要的调整,即适当延长工期或改变施工速度。

6.3项目施工进度的调整

项目进度的调整一般是不可避免的,但如果发现原有的进度计划已落后、不适应实际情况时,为了确保工期,实现进度控制的目标,就必须对原有的计划进行调整,形成新的进度计划,作为进度控制的新依据。而调整工程进度计划的主要方法有两个:

6.3.1 压缩关键工作的持续时间

在不改变工作之间顺序关系,而是通过缩短网络计划中关键线路上的持续时间来缩短施长的工期。具体采取的措施:

有增加工作面、延长每天的施工时间、增加劳动力及施工机械的数量的组织措施;有改进施工工艺和施工技术以缩短工艺技术间歇时间、采取更先进的施工方法以减少施工过程或时间、采用更先进的施工机械的技术措施;有实行包干

奖励、提高资金数额、对所采取的技术措施给予相应补偿的经济措施;还有改善外部配合条件、改善劳动条件等其它配套措施。在采取相应措施调整进度计划的同时,还应考虑费用优化问题,从而选择费用增加较少的关键工作为压缩的对象。图3所示,关键线路为A-C-F-H-L,故此线路为压缩对象。

6.3.2 组织搭接作业或平行作业

在不改变工作的持续时间,而只改变工作的开始时间和完成时间。这种调整情况有:对于大型工程项目,如小区工程可调整的幅度较大是由于有多项的单位工程而它们之间的制约比较小,从而可调整的幅度比较大,因此比较容易采用平行作业的方法来调整进度计划;对于单位工程项目,由于受工作之间工艺关系的限制,如图4所示,可调整的幅度较小,通常采用搭接作业的方法来调整施工进度计划。

当工期拖延得太多,或采取某种方法未能达到预期效果时,或可调整的幅度又受到限制时,还可以同时用这两种方法来调整施工进度计划,以满足工期目标的要求。调整同时还需要注意到无论采取哪种方法,都必然会增加费用,故施工单位在进行施工进度控制时还应该考虑到投资控制的问题。

参考文献:

[1] Project Management Institute Standard Committee. A PMI Guide to the Project Management Body of Knowledge.

[2] 朱宏亮.项目进度管理[M].北京:清华大学出版社,2002.

[3][美]斯坦利波特尼著. 宁俊,韩燕,瞿文芳,李洁言,贺卫华译.如何做好项目管理[M].北京:机械工程出版社,2001.

[4] 赵铁生.工程项目管理[M].天津:天津大学出版社,1992.

[5] 田伟汉.项目工程的管理与控制[J].山西建筑,2005,31(2):135-136.

4.施工进度计划编制说明 篇四

编制依据:

北京京江国际工程咨询有限公司设计的2012年石景山区老旧小区综合整治-八角北里小区污水改造工程施工图设计(修改版)，编号2012B116-CO101PS；

2012年石景山区老旧小区综合整治-八角北里小区污水改造工

程(修改版)招标文件、补充文件、答疑文件以及工程量清单报价表。我单位对施工现场实地调查情况。

我单位可调动的人员和机械设备等综合实力及以往类似工程的施工经验。

编制说明:

5.项目施工进度情况说明 篇五

项目代建工程综合进度计划网络图和说明要点有哪些?

工程进度控制的最终目的是确保项目建成并交付使用目标的实现，因此根据本工程现场情况，交通方案和可能提供的电力、设备、材料、劳力、气候影响等情况，按照先进、可能和适当考虑不可预见的特殊情况，计算安排出总的工期，并符合总的进度目标，同时，对所需的设备、材料、人员进行必要的准备和调配，以满足和响应招标文件的要求，并对出现的情况进行动态的调整，

在施工过程中采取节点控制，即根据进度网络图定出几个控制实施总进度计划的主要节点。为实现这些控制节点必须要采取的多种措施如组织措施、技术措施及其他措施，以保证按时完成这些节点。由于工地的情况是经常在变化的，计划不变是相对的，变化是绝对的，平衡是相对的，不平衡是绝对的，因此，在为实现总体计划的基础上对单项进度计划和每月每周进度计划经常进行调整，并在每周例会上进行检查，找出存在问题，采取相应的措施，对计划实行全过程控制，对发现关键线路工期延误，或非关键线路转换成关键线路，其他工作面由于工期延误导致接近关键线路工期等情况时，将及时召开进度协调会，分析原因，提出赶工措施，并严格督促实施，通过对每周、每月进度情况分析，对进度情况提出预见性的意见，并组织实施，确保总进度计划的实现。

6.项目施工进度情况说明 篇六

1.1工期安排

本工程计划施工总工期不超过 175日历天。拟计划安排开工日期：2016年10月1日，竣工日期：2017年3月24日，总工期为175日历天。施工总工期不得超过175日历天。具体开工日期按甲方安排，施工按发包人，总包等要求配合入场施工。

我公司经详细的排定施工计划，将总工期控制在规定时间内，对确保工期有一定的把握。开工后的前5天我方进场，进行工序交接，在现场对照施工图放线，办理相关手续，给现场施工创造便利条件。工程后期约5天为分项报验、卫生清理、电器及设备试运行准备充分的时间。具体的施工进度计划安排详见图表。

施工中以关键线路和次关键线路为线索，并确定关键线路上的任务为里程碑任务（详见施工进度网络图），按照在网络计划中的安装以及后期为工程创造条件，作为重点控制对象。在施工中要针对不同阶段的重点和施工时的相关条件，制定施工细则与作业方案，通过更加具体的分析研究和平衡协调，达到保证工期控制点的实现。

中标后项目部将进一步深化进度计划，排出影响落实关键节点的因素，提出针对性措施，并落实于人，每周出周计划。进一步落实控制措施，运用计划进行跟踪检查等手段，保证整个工程的按时完成。

1.2工序时间参数安排及关键线路 1.2.1施工总进度控制计划网络图 1.2.2施工总进度计划控制计划横道图

1.3确保关键节点工期控制措施

在保证工程质量的前提下，要加快施工进度并取得较好的经济效益，除了提高机械化施工的程度，还必须采用科学的施工技术措施与充足的、有一定技术素质的劳动力。

1、按施工阶段分解，突出关键控制节点

以关键线路和次关键线路为线索，按照在网络计划中的安装以及后期为工程创造条件，作为重点控制对象。在施工中要针对不同阶段的重点和施工时的相关条件，制定施工细则与作业方案，通过更加具体的分析研究和平衡协调，达到保证工期控制点的实现。

对影响施工进度的关键工序，项目经理必须亲自组织力量，加班加点进行突击，有关的责任管理人员要跟班管理，确保关键工序按时完成。在施工期间，项目部技术管理人员将进一步深化进度计划，重点排出关键节点，排出影响落实关键节点的因素，提出针对性措施，并规定最终落实的上下期限，每周排周计划。总之，运用计划，检查手段，循环递进，确保关键节点的落实，保证整个工期的落实。

（1）制定涵盖整个工程各项内容的网络计划，明确各主导工序的完成时间，从总体上把握工程的进度。

（2）将整体工程划分为若干工程段，规定各工程段的完成时间，并针对各工程段的特点，分工种制定详细的作业计划。

（3）严格按照计划安排生产并随时检查进展情况。

（4）每周定时召开项目生产会，对一周的生产情况进行汇报总结，对进度的完成情况进行综合分析，找出原因并针对情况整改。

（5）根据工程的实际情况不断调整和完善各层次计划，使计划能切实指导施工的开展。

2、专业工程分解，确定交接日期

在相同专业和同工种的任务之间进行综合平衡；在不同专业或不同工种和任务之间，要强调相互之间的衔接配合，确定相互间交接日期，强调为下道工序服务，并严格执行耽误下道工序而造成的窝工及关键线路上的损失惩罚制度。强化工期严肃性，保证工程进度不在本工序造成延误。

（1）定期对工人进行工期教育，强化工人的时间观念。

（2）灵活机动的安排人力，采取阵地战与游击战相结合的策略指导施工。

（3）划分施工区域，采取分片包干的办法组织施工，提倡打歼灭战，不给后续工序留尾巴。

3、保证施工进度的具体措施 3.1确保工期的组织措施

我公司充分认识到本工程项目的重要性与工期的紧迫性，为此组建了具有丰富现场管理经验的、强有力的项目经理部。在项目经理的统一领导下，精心组织、精心安排。提倡前道工序为后道工序服务、与其他分包方相协调的思想，在保证工程质量的前提下，用下列措施保证投标工期的实现：

1）劳动力的投入是保证工期的关键，因此当本工程的工作面一旦形成，立即按序调集劳动力，按总进度的控制，做好后备劳动力的调集工作。在施工高峰时，视具体情况统一调度机械设备与劳动力。2）用施工进度的三级动态管理来保证工期进度的措施。由公司制定一级进度计划（施工总进度控制计划表）、项目经理部编制二级进度计划（旬工作计划）、各专业施工队组编制三级进度计划（各分部项工程每周进度计划）。三个计划要求总体衔接、稳定平衡，通过信息反馈，对计划实施的全过程作有效的动态控制，月计划和周计划的编制，必须具体、详细、具有实际性和可操作性。

3）项目经理部每旬召开一次施工现场会议（邀请业主、监理单位等参加），每周召开一次现场工作会。对反馈的信息必须立即作出正确的处理，并对旬、周计划加以调整。

4）根据工程特点及工作面的部署，强化材料设备部门人员结构，材料提前配齐配足，便于加快施工进度。

5）为有效地缩短工期，原则上应经常加班作业，根据工程进度安排，全体施工人员与管理人员严格控制节休息时间。

6）各类机械设备必须专人操作、精心维修，确保正常使用，以满足施工进度的实际需要，这是保证工期的必备条件。

7）充分利用经济规律及其杠杆作用，有效地调动工人生产积极 性，所有施工人员的经济利益按实际进度的完成情况进行分段兑现奖罚。

8）组织公司内部的技术力量，开展以质量为中心的劳动竞赛，即提高工程质量同时加快施工进度。

3.2确保工期的技术措施 1）设计图纸变更的应对方法

工程施工展开以后，影响工期的重大因素之一就是频繁出现设计变更，而之所以出现设计变更又往往因为施工现场条件与设计有出入,为此我们采取的措施为：

施工前项目部由项目经理主持，公司工程部工程师、设计部经理和首席设计师，技术负责人牵头组织项目部各技术人员对图纸进行会审，详细记录会审结果，对图纸未直接表述但必须明确的尺寸给予推导出来。

收集其它专业施工图纸等技术资料，对这些技术资料中和交叉的地方进行会审，看是否有数据冲突。

邀请业主、监理工程师、设计方、相关施工单位一起对有冲突的交叉处进行会审、协调。在施工中发现设计与实际不符的地方在向设计师、监理工程师、业主汇报的同时，应组织设计师将我们的变更建议方案以最快的速度向设计师、监理工程师、业主汇报，以积极合作来争取时间。

2）现场条件

在供水供电、垃圾外运等方面出现问题，也会影响工期的进展。对此应根据现场情况预先制定应急措施。

现场施工的工作组很多，施工技术中有交叉，在施工现场平面安排、通行路线、施工面的影响等都可能对施工造成影响。为此在考虑临时平面布置时，应跟其它专业单位进行协商协调，把可能出现变动的因素考虑在前面并力争解决。同时应准备两个方案，一旦发生冲突，在协调的同时马上安排工人按预备方案进行施工。如对材料运输线路进行改变、临时材料堆放地面进行改变，变化施工面。3）加强施工质量、安全管理

不出质量事故，不返工；不出安全事故，不停工；工期就能得到基本的保证。

在质量问题上，树立质量第一的思想，严格坚持质量检验制度。虽然施工单位是乙方，但是应象甲方那样保有高度的责任心，发扬一丝不苟的精神。严格执行IS0900l质量管理体系，施工过程每一道工序都严格把关，必须合格，这样无论经过多少工序，其生产出来的产品自然合格。本项目时间非常紧迫，一方面坚持执行ISO9001质量管理体系，一方面同时又建立必要的检验制度，如此就可以保证质量合格。

在安全问题上，树立安全第一的思想，每一个环节都必须管控到位，严格按施工规范及质量验收标准施工，确保施工质量、安全。

4）加强施工配合

施工配合是另一个影响工期的重大因素，其中又有三方面的问题： 工序衔接不紧；交叉施工协调不利；成品交叉破坏而返工。

为了克服上述问题，首先定期地和及时地召开各个层次各种规模的协调会，做到自己心里明白，别人心里也明白。另外，需要树立一种思想：自己份内的各交叉作用的工种须协调，与相关施工单位有关联的交叉作用也必须有义务和责任去做好配合协调工作。

要树立为国家和业主负责的观念，要树立局部服从整体的观念，杜绝相互拖拉扯皮。加强成品半成品保护工作，无论是自己施工范围内的还是其他施工单位范围内的；进行保险投保，如果出现成品半成品的损毁，虽然能挽回一定的经济损失，但工期的损失是无法弥补的。因此，成品半成品的保护，应提到重要的议事日程上，而且必须采取具体可行的措施。

5）保障及时供货

不能及时供货，对工期起着直接的影响。要保障及时供货，必须做好如下几个方面的工作： 选好材料供应商(按IS09001中的供应商选择程序)：一要货好；二要有充足的供货能力；把好材料检验关：生产地检验与现场检验相结合，施工前检验与施工期间检验相结合，发现问题，及时退换；做好采购计划，做好资金周转计划，绝不挪用材料款。

6）加强计划的可行性、周密性和针对性

所谓一个环节影响一大片，一个小小的疏忽会导致全局的失败，往往跟我们的计划做得好做得坏是息息相关的。除了制定计划要考虑可行性、周密性和针对性之外，还要及时修定计划，特别是时效计划。施工现场情况复杂，而且往往会出现许多不可预见的情况，因此，我们的计划一定要有灵活性，可变性和适应性。

7）完善作业方法，采用先进工艺

大面积施工，要考虑流水作业和交叉作业的必要性。要合理组织劳动力，要加班加点赶工期，又不能长期搞疲劳战术而造成工作效率低下。因此，合理安排，科学组合，才能充分发挥人的积极性和各种潜能。

优良的传统的施工工艺，在保证工程质量方面，起着决定性的作用。但是，时代的进步，科学的进步，特别是在分秒必争的信息时代，也要求我们打破陈旧的传统工艺，采用先进而可靠的先进 工艺，既保证工程质量，又提高工作效率，缩短工期。我们将采用已多次应用实践证明可靠的先进工艺来进行施工。

3.3确保工期的管理措施

1）项目部管理人员认真学习项目部与业主签订的合同文本，全面理解和掌握合同文本规定的要求。在工程实施中，以合同文本为依据，自始至终贯彻执行到施工管理全过程，确保工程优质如期完成。

2）以合同规定的承包施工范围的工程质量、工期、安全、文明施工等要求为原则，项目部编制详细、完善的施工组织设计，经建设单位、监理单位审核后，进行实施。

3）以合同规定的总工期要求，项目部根据现场实际情况编制本工程施工总进度网络计划，以此有效地对工程进度进行总控制。

4）以总工期为依据，项目部根据现场实际情况编制分阶段实施计划（施工准备计划；劳动力进场计划；施工材料、设备、机具进场计划；分项分部施工进度计划等。）

5）施工过程中各类工作联系，除必要口头通知外，项目部一律以书面指示，及进发给工作班组执行。

6）项目部诚恳接受建设单位、监理单位和当地主管部门对管理工作的指导和要求，相互紧密合作，确保工程顺利进行。

7）不出质量事故，不返工；不出安全事故，不停工；工期就能得到基本的保证。

8）项目经理协调项目内部人与人，各部门之间的工作关系，充分调动每个人的工作热情，使得人尽其才，用人之长，责任分遇，使项目部精干、高效、政令畅通。由项目经理进行内部供求关系的协调，诸如劳动力、材料、机械设备、动力等，求得项目的资源保证，从而使物尽其力，按施工进度计划进行有条不紊的施工。

9）由项目经理组成对外协调，重点协调业主、监理单位、其他施工单位。采取积极主动的态度在平等的基础进行协调。

3.4确保工期的材料供应措施

材料的组织供应是项目部物资管理的中心任务，供应质量的优劣与供应速度的及时准确与否是关系到项目部各项工作能否顺利进行的决定因素，所以在做好日常工作管理方面重点抓好如下几点：

1）加强材料计划的及时性、准确性、严肃性

项目部将执行规范化的计划编制、审核、采购制度，做到供应工作的不同阶段有不同的人负责，坚决杜绝计划盲目性，铺张浪费的不严肃工作作风。

2）加强采购成本的控制

在保证质量、数量供货及进的基础上，降低采购成本是提高项目施工效益的重要环节。为此，项目部将坚持材料采购以“三比一算”为基础的采购制度。任何物质的采购必须有采购通知单及严格的验收入库制度，采购员不得接受任何人随意的采购指令。

3）坚持审批的环节 项目部在做好自身计划的审批工作的基础上，同时也做好对业主的报批工作，对实行调整的大宗材料应事先报送建设方可进行价格、厂家的审批，在审批的基础上进行采购。未经审批的材料决不自行采购，决不先斩后奏。

4）加强保管、及时回收

做好材料的保管、领用工作是保证材料供应不乱的基础，项目部坚决执行限额领料制度，凭施工进度计划和材料计划用量表发料，在保管工作上配备专业的保管工人，保证帐、卡、物相符。保证仓库的材料不变质、不受损。同时利用保洁队和班组材料节约奖励的办法，做好材料的回收利用，做到能使用的决不浪费。

3.5确保工期的经济措施

项目财力的合理使用是工程按进度计划顺利施工的保障，做好项目成本的控制和使用是项目降低成本、提高综合效益的基础。

1）合理收取工程款

严格遵照合同条款中有关付款的条文，根据要求提供必要的付款依据，请业主、监理工程师审核。统计工作的基础是实事求是，决不高估冒算，对设计变更增加的工作量实事求是地经过监理单位、业主审核，在审核的基础上结算价款。

2）合理使用工程款

保证项目的资金使用是保证工程顺利进行的先决条件。为此公司在资金使用上坚决做到专款专用，不属于公司使用的资金决不占用。

在抓计划的基础上做好调度工作，决不因计划不周导致物资积压，使资金无法发挥效益。抓好材料费用的控制使用是做好财力使用的基础。

4）奖惩措施

（1）进度考核部位及人员，考核部位随工程的进展作适当调整。采取每周考核，每月兑现的方式进行奖惩。考核结果在周生产例会上公布。

（3）进度考核由项目经理组织项目部领导及部门负责人共同商议，计划经营部根据商议结果填写进度考核表，由项目总工、项目副经理审核，项目经理批准。

（4）计划经营部根据每周考核结果填写进度考核奖惩兑现通知单，经生产副经理审核、项目经理批准后，与月工资发放时同时发放或扣除。

（5）在每次进度考核的期限内，其接受考核的部位及人员必须将自身的进度情况如实进行汇报。对因客观原因（如恶劣天气、交通堵塞、机械设备长时间严重故障、设计变更等）必须说明，征得项目部领导同意后，方可纳入不予责任追究范围。

（6）奖惩标准

A．完成周计划指标100%～105%的不奖不罚。

7.建筑工程项目施工进度管理 篇七

按照施工计划编制对象的不同, 施工进度计划可以分为施工总进度计划、单位工程进度计划、分阶段工程进度计划、分部分项工程进度计划、施工作业进度计划。

二、施工进度计划的实施

1、施工进度计划的审核

承包单位的施工负责人和施工项目经理要对施工进度计划进行审核, 主要内容包括:

(1) 施工进度计划安排是否符合施工合同规定的工期总目标和分目标的要求, 是否复合施工项目开工和竣工日期的规定。

(2) 施工进度计划中的内容是否全面、是否有遗漏, 分期施工是否满足分批交工的需要和配套交工的要求。

(3) 施工总进度计划与其他各层次的进度计划之间是否协调一致和相互衔接。

(4) 施工顺序安排是否符合施工程序的要求。

(5) 劳动力、机械设备、资金等资源配置计划是否均衡、是否能够满足施工进度计划的要求, 分包单位、供应单位的资源是否能够保证施工进度的要求。

(6) 施工图设计、施工详图设计的出图速度能否满足施工进度要求。

(7) 总承包单位与分包单位、供应单位之间的进度计划安排是否协调, 专业分工与进度计划的衔接是否恰当。

(8) 对施工进度计划的实施风险是否进行了分析并提出相应的对策措施。

(9) 各项保证施工进度计划的措施是否详尽、可行。

2、施工进度计划的动态控制

施工进度控制随着施工活动向前推进, 根据各方面的变化情况, 进行适时的动态控制, 以保证计划符合变化的情况。同时, 这种动态控制又是按照计划、实施、检查、调整这四个不断循环的阶段进行控制的。在项目实施过程中, 可分别以整个施工项目、单位工程、分部工程或分项工程为控制对象, 建立不同层次的循环控制系统, 并使其按计划、实施、检查、调整不断循环下去。这样每循环一次, 其项目进度控制状况就会改进一步、项目进度管理水平就会提高一步。

施工进度计划的检查是指依据计划进度进行跟踪、对比、检查实际进度的过程, 这一过程包括收集进度资料, 对资料进行统计整理, 记录实际进度并与计划进度进行对比分析, 最后根据检查报告制度, 将检查结果提交给项目经理及相关的业务职能负责人。根据对施工进度计划的检查结果, 分析实际进度与计划进度之间产生的偏差大小、影响程度及原因, 采取积极措施予以补救, 对计划进度进行适时修正, 最终确保计划进度指标得以实现。在分析施工进度偏差的基础上, 可以根据产生偏差的具体原因, 对进度计划进行调整。调整某些工作之间的逻辑关系, 缩短某些工作的持续时间, 调整资源配置计划, 增减施工内容、工作量, 改变工作的起止时间等。

三、施工进度拖延的处理

在施工过程中通常会出现工程进度拖延的现象, 其原因可由承包单位内部引起, 也可能是承包单位以外的原因。在工程延期情况下, 承包单位不仅有要求合理延长工期, 而且还可以向建设单位提出赔偿由此造成的损失。

1、工程延期

当发生下列情形且延误工程进度时, 承包单位可以根据合同规定提出延长工期的申请。

(1) 建设单位或监理工程师提出工程变更, 并且施工难度加大或工程量增加。

(2) 施工合同中所载明的任何可能造成工程延期的情况出现, 例如施工图纸延迟交付、工程暂停、对合格工程的剥离检查、不利的外界条件等。

(3) 异常恶劣的自然气象条件导致无法进行正常的施工。

(4) 由建设单位方面造成的延误、干扰或障碍, 例如手续不全被勒令停工、未及时提供施工作业场地、未及时支付工程款等。

(5) 除承包单位以外的其他任何原因。

当监理工程师确认批准工程延期后, 承包单位可以视工程延期的具体情况决定是否提出费用索赔。

2、工程延误

工程延误通常是由承包单位的原因造成的, 承包单位将要承担全部责任。承包单位为了最大限度地减少自身的损失, 必须想方设法挽回工期延误和经济损失。例如调整施工进度计划、增加劳动力等资源投入、必要的加班加点、加强质量控制、及时申报验收等措施来赶工挽回工期拖延。承包单位在赶工挽回工期拖延的同时, 还应当力争减少工期延误给本单位造成的经济损失。如果是分包单位或供应单位违反总分包合同的规定等原因造成工期延误, 应当对分包单位、供应单位进行经济处罚。加强索赔管理, 通过合理合法的索赔, 从其他方面增加工程量和工程款收入。

结语

总之, 项目经理应根据工程承包合同组织编制施工进度计划, 报企业技术负责人及监理工程师审批后, 组织实施施工进度计划并进行动态控制, 以保证工程项目按期竣工交付使用。

参考文献

[1]俞风:《工程项目施工进度管理探讨》, 《商品与质量》, 2010年8期。

8.建筑工程项目施工进度管理分析 篇八

【关键词】建筑工程；施工进度；进度管理

在工程项目施工建设阶段中，为了能使工程尽早投入使用，获得最大经济效益，需要对施工进度进行有效管理，保证工程项目按期交付使用。从实际施工中可以发现，建筑工程项目施工进度管理关系到建筑工程能否高效高质的按期完成。工程建设项目进度的编制、执行和管理的情况不仅影响着到建设项目能否在合同规定工期内顺利完成，并且关系到整个建设项目的综合经济效益。因此，进度管理工作是建设工程项目施工的一项重点工作。

1.建筑工程施工中进度管理的意义

1.1有效控制成本，提高施工质量

建筑工程项目施工管理中，进度、成本、质量三个目标是相辅相承，相互影响和制约的，同时这三个目标又是一个相互统一的整体，因此，做好项目的施工进度管理是协调好三个目标的关键。节约成本只能建立在保证工程的质量和工期的基础上，如果盲目追求工期，则有可能会影响到工程施工质量，甚至造成不必要的返工，进而导致工期的延长与投入的增加。

1.2提升经济效益

建筑工程项目的施工进度直接决定着工程能否在合同约定的时间内交付使用，是项目经济效益的关键。当项目不能按时交付时，工程的超期会大大增加施工费用，损害业主的经济利益，造成投资机会的损失。进度延后过于严重的，还可能引起业主对工程施工的索赔，造成工程合同纠纷，给施工单位带来较大的经济损失和声誉影响。

2.施工进度管理存在的问题

2.1施工进度计划编制不科学

施工进度计划是整个工程项目进度管理的依據，具有科学性、合理性、全面性的施工进度计划是保证工程项目施工能否按时完成的重要因素。编制施工进度计划要根据合同要求、项目的特点及项目所处的地理环境等条件进行编制。编制施工进度计划要注意各项工作的施工顺序，合理安排资源配置。要根据工程项目的特点组织专业人员详细审查施工图纸及相关资料，避免出现漏项过多现象，影响整个施工进度不能正常的运行。目前部分企业在编制施工进度计划时，普遍存在控制目标不科学的现象，在施工前未能按照工程实际情况进行系统性编制，如施工前准备阶段缺乏控制耗用过长时间，不顾项目大小、工艺条件、地质气候、设备等情况盲目确定工期，最后使得工期计划存在缺陷难以实现，造成一系列施工问题。

2.2施工进度组织协调性较差

完成施工进度计划的编制，并不意味着施工进度管理的结束。在实际的施工中，施工进度计划难以避免受到各种因素的影响，如计划编制自身存在缺 陷、现场施工调整等情况，一旦由于这些原因导致施工进度受到影响，就需要结合实际情况，调整施工进度计划。施工进度计划只有在现实施工中不断完善和调整，才能更好地确保其科学性。由于一些施工企业在施工进度计划执行中，缺乏足够的组织和协调能力，导致计划执行变得机械、死板，难以符合工程的实际需要，使施工进度管理更加困难，工程无法按期交付使用。

2.3资源配置计划与施工进度计划不协调

资源配置是否合理是保证施工进度顺利实施的关键因素。资源配置包括资金、人力资源、设备、材料供应、环境条件、施工方法等。资源配备应根据施工进度计划合理配备，应与施工进度计划同时进行。资源配备与施工进度计划是相互影响相互制约的。目前我国许多施工企业还是按照以往的传统思想只制定施工进度计划，不制定资源配备计划，结果导致资源不能够满足施工进度要求，影响整个建筑工程项目的工期不能按时完成。

3.加强建筑工程施工进度管理的有效措施

3.1明确工程施工分段进度计划

首先，要明确建筑工程项目的建设目标，确定施工顺序。尽量实现均衡施工，注重季节对工程施工顺序所产生的影响，避免季节变化对工期造成的拖延，保证各主要工种及施工机械能够正常地施工。其次，要确定工程进度的安排。通过确定各建设单位的相应施工期限，合理地确定具体工期日程。

3.2加强施工组织管理

建立一支具有高水平、高技术、高素质的管理团队，以项目经理为领导核心对各项目的进度目标进行责任制度落实，保证工程中的每一项进度内容都能够做到有专人负责。调动各进度管理小组的工作积极性，采取一定的激励和考核制度，确保施工进度目标能够顺利实现。在建筑工程项目开工之前，应当结合现场的施工条件，认真安排好临时性设施，切实加强各项施工准备工作，明确该工程的重点与难点，落实好具体施工方案。在实施之前要及时报请监理人员进行审核批准，尽量缩短工程施工准备环节的时间，保证早进场、早开工。

3.3有效控制施工进度计划

根据建筑工程施工合同的相关要求，确定工程项目施工进度目标，明确开工日期、工程总工期以及施工各阶段的竣工日期。运用工期目标管理方式，将工期目标分解，根据工期目标，认真执行规范化的布置工作，用计划技术指导工期管理，确保关键工程的完成，促进其它工作的顺利进行，从而保证整个工程工期目标的实现。采取每日班前班后例会制度统计整理问题，比较分析后及时加强施工指挥、协调和技术培训工作，对技术性较强的分项工程、工序，开工前应及时落实相关技术人员，以提高工程质量和加快施工进度。

3.4充分做好进度调整

由于编制施工进度计划时存在的局限性及施工中出现的突发情况，当发现施工进度计划存在误差时，应及时进行修正。当影响比较大时，应对局部部分重新编制。调整施工进度时应抓住施工过程中的主要偏差及时调整，提出纠正偏差方案和实施的技术、经济、合同保证措施，以及取得相关单位支持与配合的协调措施。施工进度管理部门必须要充分的发挥管理作用，在保证建筑工程施工质量的基础上，使工程建设项目能够顺利按时竣工，为企业的经济效益提供保障。

3.5项目竣工后评价

项目竣工后，应对工程进度资料进行整理与总结，将工程中的进度管理方法进行总结和评价。评价的内容包括对进度计划、进度管理工作中的经验和问题进行分析，对进度管理过程中有效的措施应进行总结，以备在以后的工作中实施应用，以提高施工单位的进度管理水平。

建筑工程项目施工进度管理的目标是为了实现项目建设能够按期完成，保证建筑质量与企业经济效益。因此，我们必须通过行之有效的进度管理措施，充分把握施工进度的各种影响因素，针对施工进度管理存在的问题采取相应措施，积极主动的对施工进度进行控制与管理，通过各专业、各环节的共同努力，编制合理的施工进度计划，建立科学的管理体系，才能确保工程进度达到合同要求，获得最佳的经济效益和社会效益。 [科]

【参考文献】

[1]张剑.浅谈项目施工中的成本管理[J].建筑与预算，2012（1）：15-16.

[2]李义忠.基于关键链的发电机修理项目进度管理研究[D].保定：华北电力大学，2012.

[3]卢鸣.浅析工程管理中施工进度的管理[J].中国建筑金属结构，2013，24：151.

[4]司万梅.对施工企业项目成本动态管理的探[J].建筑与预算，2013（1）：3-4.

[5]李丽.我国建筑工程项目施工进度管理研究综述[J].科学之友，2011，（02）：71-72.

9.项目施工进度情况说明 篇九

各县区卫生局：

2008年第四季度中央实施扩大内需政策，增大投入，安排我市扩大内需卫生建设项目26个。按照中央和省的要求，必须在2009年2月底开工建设，根据市委、市政府和省卫生厅要求，市卫生局组织了对建设项目工程进行督查，现将督查情况通报如下：

一、项目实施进展情况

2008年第四季度，中央安排我市扩大内需新增中央投资卫生建设项目26个乡镇卫生院，建设规模21610㎡，计划投资2070万元（中央补助1465万元、省级配套293万元、项目单位自筹312万元）。截止6月10日，全市卫生项目已完工1个，完成砌体或框架主体11个，完成二层砌体3个，完成一层砌体5个，完成基础3个，正在进行基础施工2个，未开工1个。26个乡镇卫生院已完成主体规模12286㎡，占56.85%，完成投资1565万元，占72.7%。

二、存在的主要问题

1、部份项目工程进度滞后。

6月上旬，经市卫生局现场检查发现，永善县5个乡镇卫生院项目工程自2月份开工以来，墨翰乡卫生院完成一层 1 框架主体，桧溪镇卫生院完成基础块石浇灌，大兴镇卫生院开始基础垫层施工，茂林乡卫生院3月上旬挖好基槽后，停工至今，黄华镇卫生院完成场平，正在做附坡施工。鲁甸县梭山乡、彝良县树林乡卫生院完成基础工程。上述工程进度与上级要求和全市其它卫生项目进度相比，严重滞后，影响了全市卫生建设项目的推进和后续项目争取。

2、重视不够，是工程进度滞后的主要原因。工程进度滞后原因：一是建设选址久拖未定，项目当地政府重视不够，缺乏必要支持，如黄华镇卫生院现未开工；二是部门支持配合差，相关部门未按中央和省关于扩大内需项目“特事特办”的要求履行职责，3月份工程招标后，办理施工评可证等相关手续长达一个月，施工单位无法进场施工；三是设计单位未能做好后续服务工作，不能及时到达施工现场验槽，变更基础出图时间较长。四是工程质监部门对应验收的环节不能及时验收，拖延了下步施工时间。

3、现场施工监管不严，存在工程质量隐患。每个建设工程甲方都聘请了监理，但存在现场施工中监理不够负责，监管不严。市卫生局6月上旬到码口乡卫生院检查发现，使用的建筑材料沙石不符合要求，浇铸混凝土柱板强度会达不到设计要求，存在工程质量问题和安全隐患，但现场监理人员已发现，未制止，市卫生局已下达专项整改督办通知。

3、地勘不实，导致工程超投资概算较大，项目存在缺 口资金。

永善县莲峰乡、茂林乡、桧溪镇卫生院因地勘不实，设计单位基础选型不准，开挖地基后地质与设计基础选型不合，需要超深或变更基础，莲峰乡卫生院一半基础采用满堂块石浇灌，基础超投资近30万元，茂林卫生院一侧基槽地质差，需要超深和变更图纸，基槽挖好后，已停工近3个月。因地勘和地基问题，既造成了经济损失，又拖延了工程进度。

三、下步工作要求

1、采取有效措施，推进项目工程建设进度。建议永善县政府及时召开卫生建设项目专题会议，研究分析前期工程进度滞后原因，采取“特事特办”措施，推进项目工程建设进度。

2、要求项目工程进度滞后县卫生局采取特殊措施。及时组织施工单位召开会议，制定工程进度措施，列出工程进度时间表，抽调人员蹲守施工现场，实行责任制管理，在保证工程质量的前提下，加快工程建设进度。

3、按照中央和省的要求，扩大内需卫生项目必须保证在9月底完工。要求黄华镇卫生院工程必须保证在6月25日前开工建设。

昭通市卫生局

10.与建筑项目施工进度管理的论文 篇十

摘要：建筑工程施工进度管理在相当大的程度上代表了建筑施工企业的能力与管理能力之高低，因此，如果能在比较短的工期中高质量地完成好工程项目，是企业提高市场竞争力的重要手段。

本文探讨了建筑工程施工进度管理。

关键词：建筑工程;进度管理;意义;措施

一、建筑工程施工中进度管理的意义

施工进度管理是指在项目建设过程中按经审批的工程进度计划，采用适当的方法定期跟踪、检查工程实际进度状况，与计划进度对照、比较找出两者之间的偏差，并对产生偏差的各种因素及影响工程目标的程度进行分析与评估，以及组织、指导、协调、监督监理单位、承包商及相关单位，及时采取有效措施调整工程进度计划，使工程进度在计划执行中不断循环往复，直至按设定的工期目标(项目竣工)即按合同约定的工期如期完成，或在保证工程质量和不增加工程造价的条件下提前完成。

在现代工程项目管理中，进度已经被赋予更广泛的含义，它将工程项目任务、工期、成本有机地结合起来，形成一个综合的指标，能全面反映项目的实施状况。

所以进度控制已不只是传统的工期控制，而且还将工期与工程实物、成本、资源配置等统一起来，其基本对象是工程活动。

施工进度管理控制就是对工程建设项目建设阶段的工作程序和持续时间进行规划、实施、检查、调查等一系列活动的总称。

工期、费用、安全、质量构成了项目的四大目标，这些目标均能通过进度控制加以掌握，而项目进度的控制是工程建设的四大目标的重要部分。

因此，进度控制管理是项目的灵魂，必须加强项目进度控制管理。

二、控制和管理施工进度的有效措施

1.从计划上采取控制

采取进度管理是以总工期为限，倒排出总的施工进度计划，重点抓好基础、地下室、主体、楼地面、装修这几个关键线路上分部工程的施工，千方百计给予保证，抓住了这一主要矛盾，整个工期就有了保证。

认真编制各阶段工作任务计划，并以网络控制。

抓好关键线路的控制，及时根据影响工期的因素，调整网络计划，把施工周期缩短到最佳范围。

总的进度管理思想是以施工总进度计划为主导，严格控制各工种、各工序的穿插及插入时间。

在施工现场设立的质安、工程、材设、综合等部门除各负其责，抓好自己的本职工作外，还应相互协调、经常联系，使整个现场管理机构形成一个有机统一、高效的整体。

同时，现场施工技术组还应加强对整个现场各专业的协调并经常召开现场协调会，统一指挥，统筹安排，明确各阶段的施工重点，从而使整个工程始终处于受控状态之中。

2.从施工准备上采取进度控制

工程的施工材料和加工件、半成品计划要提前、准确、采供要及时，特别是三大材的采购，绝不允许停工待料的情况出现。

对周转材料及时进场，尤其是周转材料需用量较大，必须事先落实货源，确保按时进场。

工程施工时配备足够的劳动力，并合理安排进场，特别是木工、钢筋工和抹灰工要提前组织进场，如与其它工程发生矛盾时，应无条件服从该工程的需要。

同时配备足够的施工机械(如搅拌机、砼输送泵、钢筋加工机械等)提高机械化作业水平，为节约工期提供硬件保证措施。

从资金上予以保证，将项目资金专款专用，决不能因资金原因影响工期。

根据以往的施工经验，对工期影响较大的往往是装修阶段，因此应重点抓好几项工作：装修材料要早订货。

尤其是墙面水泥漆、楼面地砖等装修材料，需用量较大，货源产地较远，从考察到货进场的周期很长，可预见性的因素也较多，如不尽早安排就会影响工期;装修方案要早落实，以便于落实材料和组织劳动力;施工队伍要早定。

尤其是专业劳务分包单位(如特殊二装单位等)是经过多方比较、考察后才能选定的，需要一定的时间作决定，因此也必须早纳入工作日程安排。

3.从施工管理上采取控制措施

严格实行项目法施工管理，成立一个具有丰富目标管理经验和拼搏精神的项目经理部，并与建设、设计、监理等单位紧密配合，严格按照施工组织设计进行施工，保证总进度如期实现。

实行目标分解，责任到人。

项目经理部全面负责进度计划实施;项目主要技术负责人和各专项工长具体领导执行;操作人员服从安排，积极投入具体工作，并保质按时完成各自任务;内业人员每旬需按实填写工程进度表，并负责上报项目经理;公司生产部门每月定时核实工程进度，并督促其按进度计划执行。

实行严格的责任制，对项目主要管理人员进行明确的分工，责、权、利落实到每个人，在整个施工过程中政令如山，奖罚分明。

项目经理部与公司签订工程合同，把工期作为考评项目经理工作业绩的重要内容。

同时，项目经理与各专业工长签订责任书，把工期目标与每个人的经济利益挂钩，形成全员重视工期和质量的局面。

11.项目施工进度情况说明 篇十一

【关键词】建筑施工；施工进度；管理控制

1.施工进度管理的地位与作用

施工企业的工程任务是通过艰苦投标竞争倒手的，企业和建设单位签定的合同各项条款要求最终会转移到以项目管理为中心的项目部上来，企业的各项经济指标也要通过项目承包目标分解到项目上来，因此企业必须建立和完善以工程项目承包为基点的项目管理模式，以实现工程项目的工期、质量、成本等各项目标。

进度控制的目标与成本控制、质量控制的目标既是对立的，又是统一的，一般说来，进度快就要增加成本，但工期提前也会提高效益；进度快可能影响质量，而质量控制严格也可能影响进度，但如果质量控制严格而避免了返工，又会加快进度。进度、质量与投资三个目标是一个系统，项目经理部就是要解决好三者的矛盾，既要进度快，又要投资省、质量好。

2.施工进度管理存在的问题

2.1制约因素多，管理不到位

在对工程项目进行实施的过程中，对工程进度造成影响的因素有很多。例如：管理水平、施工环境、劳动力需求、设计变更的影响、资金问题、物质供应、风险因素及建筑中其他因素的影响。工程施工方未能对存在的问题采取有效的措施进行改善，往往会形成一种因素影响而造成其余因素的产生。在施工之前未能有效的进行分析并采取相应的计划，当事故产生后在对其原因进行分析。在管理方面未能对进度目标进行实施，存在种关系轻能力的现象存在，促使执行能力较差。项目人员往往只对自身利益进行关注，而对项目目标的实现程度进行忽略。在建设过程中缺乏合理的监督、激励及考核机制，袋子目标分解不够明确，在出现进度滞后的情况下，未找到能够直接负责的责任人，各机构部门间相互扯皮，最终事情也难以得到解决。由于缺乏明确的责任及合作精神，促使项目成员的积极性未能得到充分调动，导致进度目标出现盲目性。在一些施工企业的管理中存在管理水平有限，在中标以后对项目的实施过程造成忽略，导致建筑工程施工中进度目标无法得到充分完成。

2.2跟踪力度不够，计划调整不及时

在对施工进度计划进行实施的过程中，缺乏对计划实施的跟踪力度，促使信息反馈滞后。当施工现场的环境及外部条件的发生变化或对原计划施工造成阻碍时，由于原进度计划未能及时的进行调整，导致项目进度在实际实施过程中出现滞后且盲目的无序状态，最终形成施工项目进度控制目标无法实现。

2.3没有把握好进度、成本、质量之间的关系

工程进度与成本、质量之间是相互联系的，可以说在理论上大家都知道成本与进度之间的关系是加快进度就要增加成本。因为要采取赶工措施要花费一定的费用：进度与质量的关系是加快进度会影响到工程质量的高低，由于人、机械的高强度作业改变了施工条件，可能就会影响到质量，可是在实际的施工过程中，承包商们并没有花费心思去思考怎么样使这三者之间的关系达到一种均衡。要么重质量要么抓成本，要么赶进度，总之是没有把这三者综合考虑。假如说进度滞后了，承包商一搬都会采取赶工措施，就要花费成本，但又不想花费太多的成本，那就只能在质量上下功夫了。可是由于质量不达标得不到业主、监理、质检的认可又返工，接着是进度又拖后了。这样依次形成一种恶性的循环，最终的结果是进度越来越拖后，成本也越加越多。

3.建筑工程项目进度控制原理

3.1系统控制原理

将项目进度控制作为系统工程进行实施，首先应建立相对有效的进度管控流程，对项目进度控制规划系统进行编制，主要包括项目总进度、年度、季、周进度控制等内容。

3.2弹性控制原理

现阶段，民用建筑的项目施工中具有周期长、影响因素多以及变数大的特点，未能对进度计划进行完全准确的安排，确保实际施工中能够按照计划毫无偏差的进行。所以，有必要进行弹性控制。

3.3分工协作控制原理

对进度控制职责进行那个划分，产生纵向、横向两大控制系统，项目进度横向控制系统主要由项目经理、工程师、技术人员组成，项目进度纵向控制系统主要由监理机构组成，主要包括项目监理工程师、专业监理工程师以及监理人员等。

3.4对循环控制原理进行封闭

将项目进度计划分为计划、实施、调整及协调几部分组成，构建一个相对封闭循环的系统。但项目实施过程中出现进度偏差时，信息会逐渐向进度控制主体进行反馈，后者并对偏差进行纠正，并进行相应的调整，促使项目进度按照规定目标进行。在项目实施过程中按照不同的单位工程及分布工程为对象，构建封闭循环系统，并对进度进行协调管理。

4.加强项目进度管理的措施

4.1建高效团队，实施科学管理

如果项目组织成员工作效率低下，组织机构臃肿，成员之间缺少合作精神，团队意识淡薄，人员流动频繁。就不能够充分发挥个人才能和潜力，出现1+1<1的情况，这样在人力上和组织上就不能够保证项目的顺利实施，不能对施工现场实施有效的管理，后果是很严重的。所以有必要在项目开始时就选择建立一支高效的项目团队——包括项目经理部的领导和主要成员。现代社会的竞争主要是人才的竞争，在施工企业的项目经理部也不例外，要做到人尽其才，把能否顺利实现项目目标作为团队成员的最高目标。加强成员彼此之间的合作，培养团队精神，构建团队文化，发挥团队知识。有了高效的团队，在运用国内外先进的项目管理模式和管理方法，实施标准化、程序化作业。制定各项规章制度，规范团队成员的行为。在进度管理上以项目经理为进度目标责任中心，对进度目标合理分解，使责任分配到人。制定严格的考核体系，对成员进行有效的激励。在管理理念和管理手段上下功夫，向管理要进度要工期。营造一个积极的工作氛围，保证进度目标的实现。

4.2对进度的执行情况进行定期的检查

在施工过程中，监理工程师应定期的对进度计划的完成情况及你选哪个检查，并对实际完成的工程量进行估算，并采用百分率的方式对完成计划的比例进行表示；将已完成的百分率、时间及进度进行分析，若有问题发生应及时的找出原因并进行解决。按照实际情况对工作计划进行核实的调整，对计划的时效性进行保障。采用“三循环滚动”的控制方法来对施工进度进行检查，也就是以周保月、以月保季以及以季保年。

4.3注重技术方案 施工技术方案的正确采用是保证进度控制目标实现的又一重要手段

要使施工进度计划具有科学性、合理性、准确性和先进性，首先要把好图纸会审和设计交底关；其次要优化施工组织设计和技术方案，对诸如施工现场平面布置，土方开挖调配平衡，基础处理施工顺序以及土建与安装之间的相互制约关系，要认真细化和优化，尽量减少重复无效施工和窝工现象；第三要大力采用成熟、可行的新工艺和新技术，用先进装备取代落后的装备。保证进度控制又一不可忽视的措施是施工技术方案的正确采用。

5.结语

12.施工项目进度比较与计划调整 篇十二

关键词：施工项目,进度,比较方法,调整方法

1 施工项目进度比较方法

施工项目进度比较分析与计划调整是施工项目进度控制的主要环节。其中施工项目进度比较是调整的基础。常用的比较方法有以下几种。

1.1 横道图比较法

横道图记录比较法,是把在项目施工中检查实际进度收集的信息,经整理后直接用横道线并列标于原计划的横道线一起,进行直观比较的方法。例如某混凝土基础工程的施工实际进度计划与计划进度比较,从比较中可以看出,在第8天末进行施工进度检查时,挖土方工作已经完成;支模板的工作按计划进度应当完成,而实际施工进度只完成了83%的任务,已经拖后了17%;绑扎钢筋工作已完成了44%的任务,施工实际进度与计划进度一致。

根据施工项目施工中各项工作的速度不一定相同,以及进度控制要求和提供的进度信息不同,可以采用以下几种方法:

1)匀速施工横道图比较法。匀速施工是指施工项目中,每项工作的施工进展速度都是匀速的,即在单位时间内完成的任务量都是相等的,累计完成的任务量与时间成直线变化。

该方法只适用于工作从开始到完成的整个过程中,其施工速度是不变的,累计完成的任务量与时间成正比。

2)双比例单侧横道图比较法。双比例单侧横道图比较法是适用于工作的进度按变速进展的情况下,工作实际进度与计划进度进行比较的一种方法。它是在表示工作实际进度的涂黑粗线的同时在表上标出某对应时刻完成任务的累计百分比,将该百分比与其同时刻计划完成任务累计百分比相比较,判断工作的实际进度与计划进度之间的关系的一种方法。

这种比较法,不仅适合于施工速度是变化情况下的进度比较,同时除找出检查日期进度比较情况外,还能提供某一指定时间二者比较情况的信息。

值得指出:由于工作的施工速度是变化的,因此横道图中进度横线不管计划的还是实际的,都只表示工作的开始时间、持续天数和完成的时间,并不表示计划完成量和实际完成量,这两个量分别通过标注在横道线上方及下方的累计百分比数量表示。

例1:某工程的绑扎钢筋工程按施工计划安排需要9 d完成,每天计划完成任务量百分比,工作的每天实际进度和检查日累计完成任务的百分比。

其比较方法的步骤为:a.编制横道图进度计划;b.在横道线上方标出钢筋工程每天计划完成任务的累计百分比分别为5%,10%,20%,35%,50%,65%,80%,90%,100%;c.在横道线的下方标出工作1 d,2 d,3 d末和检查日期的实际完成任务的百分比,分别为6%,12%,22%,40%;d.用涂黑粗线标出实际进度线;e.比较实际进度与计划进度的偏差。

3)双比例双侧横道图比较法。双比例双侧横道图比较法,也是适用于工作进度按变速进展的情况,工作实际进度与计划进度进行比较的一种方法。它是双比例单侧横道图比较法的改进和发展,它是将表示工作实际进度的涂黑粗线,按照检查的期间和完成的累计百分比交替地绘制在计划横道线上下两面,其长度表示该时间内完成的任务量。工作的实际完成累计百分比标于横道线下面的检查日期处,通过两个上下相对的百分比相比较,判断该工作的实际进度与计划进度之间的关系。

例2:若例1在实际施工中每天检查一次,用双比例双侧横道图比较法进行施工实际进度与计划进度比较。

其比较方法步骤为:a.同例1;b.同例1;c.在计划横道线的下方标出工作按日检查的实际完成任务百分比第1天末~第10天末分别为6%,12%,…,100%;d.用涂黑粗线分别按规定比例在横道线上下方交替画出上述百分比;e.比较实际进度与计划进度。

实际进度在第9天末只完成了90%,拖了工期,第10天末实际累计完成百分比为100%,拖了1 d工期。

值得提出:双比例双侧横道图比较法,除了能提供前两种方法提供的信息外,还能用各段涂黑粗线长度表达在相应检查期间内工作实际进度,便于比较各阶段工作完成情况。但是其绘制方法和识别都较前两种方法复杂。

综上所述可以看出:横道图记录比较法具有以下优点:记录比较方法简单,形象直观,容易掌握,应用方便,被广泛地应用于简单的进度监测工作中。但是,由于它以横道图进度计划为基础,因此,带有其不可克服的局限性。

1.2 S形曲线比较法

S形曲线比较法是以横坐标表示进度时间,纵坐标表示累计完成任务量,而绘制出一条按计划时间累计完成任务量的S形曲线,将施工项目的各检查时间实际完成的任务量与S形曲线进行实际进度与计划进度相比较的一种方法。

从整个施工项目的施工全过程而言,一般是开始和结尾阶段,单位时间投入的资源量较少,中间阶段单位时间投入的资源量较多,与其相关单位时间完成的任务量也是呈同样变化的,而随时间进展累计完成的任务量,则应该呈S形变化。

1.2.1 S形曲线绘制

S形曲线的绘制步骤:1)确定工程进展速度曲线在实际工程中计划进度曲线,很难找到定性分析的连续曲线,但可以根据每单位时间内完成的实物工程量或投入的劳动力与费用,计算出计划单位时间的量值,则仍为离散型的;2)计算规定时间j计划累计完成的任务量,其计算方法等于各单位时间完成的任务量累加求和。某时间j计划累计完成的任务量;单位时间j的计划完成的任务量;某规定计划时刻;3)按各规定时间的Qj值,绘制S形曲线。

1.2.2 S形曲线比较

S形曲线比较法同横道图一样,是在图上直观地进行施工项目实际进度与计划进度相比较。一般情况,计划进度控制人员在计划实施前绘制出S形曲线。在项目施工过程中,按规定时间将检查的实际完成情况,绘制在与计划S形曲线同一张图上,可得出实际进度S形曲线,比较两条S形曲线可以得到如下信息:

1)项目实际进度与计划进度比较。当实际工程进展点落在计划S形曲线左侧则表示此时实际进度比计划进度超前;若落在其右侧,则表示拖后;若刚好落在其上,则表示二者一致;2)项目实际进度比计划进度超前或拖后的时间。ΔTa为Ta时刻实际进度超前的时间;ΔTb为Tb时刻实际进度拖后的时间;3)项目实际进度比计划进度超额或拖欠的任务量。ΔQa为Qa时刻超额完成的任务量;ΔQb为Qb时刻拖欠的任务量;4)预测工程进度。后期工程按原计划速度进行,则工期拖延预测值为ΔTc。

1.3 “香蕉”形曲线比较法

1.3.1 “香蕉”形曲线的绘制

1)“香蕉”形曲线是两条S形曲线组合成的闭合曲线。

一般情况,任何一个施工项目的网络计划,都可以绘制出两条曲线:a.计划以各项工作的最早开始时间安排进度而绘制的S形曲线,称为ES曲线。b.计划以各项工作的最迟开始时间安排进度而绘制的S形曲线,称为LS曲线。两条S形曲线都是从计划的开始时刻开始和完成时刻结束,因此两条曲线是闭合的。一般情况,其余时刻ES曲线上的各点均落在LS曲线相应点的左侧,形成一个形如“香蕉”的曲线,故此称为“香蕉”形曲线。

2)“香蕉”形曲线比较法的作用。

a.利用“香蕉”形曲线进行进度的合理安排;b.进行施工实际进度与计划进度比较;c.确定在检查状态下,后期工程的ES曲线和LS曲线的发展趋势。

1.3.2 “香蕉”形曲线的作图方法

1)以施工项目的网络计划为基础,确定该施工项目的工作数目n和计划检查次数m,并计算时间参数ESi,LSi(i=1,2,…,n)。2)确定各项工作在不同时间,计划完成任务量。3)计算施工项目总任务量Q0。4)计算在j时刻完成的总任务量分为两种情况。5)计算在j时刻完成项目总任务量百分比也分为两种情况。6)绘制“香蕉”形曲线。按(j=1,2,…,m)描绘各点,并连接各点得ES曲线;按(j=1,2,…,m)描绘各点,并连接各点得LS曲线,由ES曲线和LS曲线组成“香蕉”形曲线。

1.4 前锋线比较法

施工项目的进度计划用时标网络计划表达时,还可以采用实际进度前锋线进行实际进度与计划进度比较。前锋线比较法是从计划检查时间的坐标点出发,用点划线依次连接各项工作的实际进度点,最后到计划检查时的坐标点为止,形成前锋线。按前锋线与工作箭线交点的位置判定施工实际进度与计划进度偏差。

1.5 列表比较法

当采用无时间坐标网络计划时也可以采用列表分析法。即是记录检查时正在进行的工作名称和已进行的天数,然后列表计算有关参数,根据原有总时差和尚有总时差判断实际进度与计划进度的比较方法。列表比较法步骤:1)计算检查时正在进行的工作;2)计算工作最迟完成时间;3)计算工作时差;4)填表分析工作实际进度与计划进度的偏差。

2 施工项目进度计划的调整

2.1 分析进度偏差的影响

1)分析进度偏差的工作是否为关键工作。若出现偏差的工作为关键工作,则无论偏差大小,都对后续工作及总工期产生影响,必须采取相应的调整措施,若出现偏差的工作不为关键工作,需要根据偏差值与总时差和自由时差的大小关系,确定对后续工作和总工期的影响程度。2)分析进度偏差是否大于总时差。若工作的进度偏差大于该工作的总时差,说明此偏差必将影响后续工作和总工期,必须采取相应的调整措施,若工作的进度偏差不大于该工作的总时差时,说明此偏差对总工期无影响,但它对后续工作的影响程度,需要根据比较偏差与自由时差的情况来确定。3)分析进度偏差是否大于自由时差。若工作的进度偏差大于该工作的自由时差时,说明此偏差对后续工作产生影响,应该如何调整,应根据后续工作允许影响的程度而定;若工作的进度偏差不大于该工作的自由时差,则说明此偏差对后续工作无影响,因此,原进度计划可以不作调整。

2.2 施工项目进度计划的调整方法

1)改变某些工作间的逻辑关系。若检查的实际施工进度产生的偏差影响了总工期,在工作之间的逻辑关系允许改变的条件下,改变关键线路和超过计划工期的非关键线路上的有关工作之间的逻辑关系,达到缩短工期的目的。2)缩短某些工作的持续时间。这种方法是不改变工作之间的逻辑关系,而是缩短某些工作的持续时间,而使施工进度加快,并保证实现计划工期的方法。这些被压缩持续时间的工作是位于由于实际施工进度的拖延而引起总工期增长的关键线路和某些非关键线路上的工作。同时,这些工作又是可压缩持续时间的工作。这种方法实际上就是网络计划优化中的工期优化方法和工期与成本优化的方法,此不赘述。

参考文献