建筑公司组织架构（9篇）
1.建筑公司组织架构 篇一
随着公司发展,财务管理的重要性越来越突出。而现阶段公司财务管理水平处于低水平阶段,存在人员配置不足、专业水平不高、制度不健全、公司各级管理人员对财务管理的重要性认识不到位等诸多问题,目前公司现行财务管理模式不能满足财务管理职能的要求,不利于公司的管理及发展。因此,对公司财务管理体制进行改革十分必要。
另外,根据股份公司托管的有关规定,预授权矿业分公司成立独立核算的非法人分支机构,独立核算是指设置独立的会计机构进行全面会计核算;非法人分支机构即没有独立的法人资格,其盈亏、权责由总公司承担。独立核算的非法人分支机构要求具有完整的会计凭证、会计账簿和会计报表体系,全面记录公司所发生的经济业务,并定期编制财务报表、独立完成预算和决算等工作、独立开设银行账户,办理各项收支结算业务。
二、矿业分公司财务管理体系建立的设想
(一)目前矿业分公司所属会计机构及财务人员状况
矿业分公司所属独立与非独立核算的会计主体(机构)共三个:
1、矿业分公司财务部
是非法人、非独立核算的会计机构。目前,白龙山煤矿、雨旺煤矿没有单独设立会计分支机构,矿业分公司财务部实际上行使的是白龙山煤矿、雨汪煤矿“在建工程”项目核算的会计职能;财务报表、总账管理、纳税申报、银行账户管理、会计档案装订、保管等业务均由滇东能源有限责任公司财务部负责,矿业分公司财务部实质上仅相当于滇东能源有限责任公司财务部派出的住矿“在建工程”会计核算的分支机构,没有独立的银行账户,没有银行付款权限,只有日常零星费用报销及工程款支付的制单权限,会计核算业务单一。
2、矿建公司财务科
是滇东能源有限责任公司全资子公司,具有法人资格,独立开立银行账户、独立进行会计核算,会计核算业务比较复杂,由滇东能源有限责任公司授权委托矿业分公司全权管理。
实业公司矿业分公司财务科是独立核算的非法人分支机构,隶属于滇东能源实业公司,由矿业分公司全权管理,财务核算暂时由矿建公司财务科代为管理;
3、财务人员状况
目前矿业分公司现有财务人员14人,其中:正式员工7人,实习学生4人,劳务派遣人员3人。中级职称2人,初级职称3人,其余人员尚无会计职称。2012年末公司按照华能集团要求新启用了SAP财务核算软件,非正式员工无权登陆财务核算系统,劳务派遣的3名财务人员不能以本人身份进行财务核算的任何操作,使财务核算工作更为艰难。另外,由于一直以来矿业分公司财务部行使的只是滇东能源有限责任公司“在建工程”项目核算业务,会计核算业务单一,综合性财务核算业务如:财务报告、总账管理、纳税业务、银行账户管理、会计档案的装订及保管等尚未接触过。且财务人员少,多为近3年招聘的学生,业务水平不高,所以矿业分公司独立核算以后财务人员的业务水平尚有待进一步提高,要加强总账、会计报表等综合性会计人员的培训。
(二)托管成立非法人独立核算分支机构的设想
矿业分公司下属两个在建煤矿:白龙山煤矿和雨旺煤矿,两个煤矿又分别由两个不同的法人公司投资建设,白龙山煤矿由滇东能源有限责任公司投资建设;雨旺煤矿由雨旺能源有限公司投资建设。为了明晰产权,便于“在建工程”成本的归集,应分别由两个法人公司授权白龙山煤矿和雨旺煤矿为非法人独立核算的分支机构,成立非法人独立核算的会计主体,开设独立银行账户。
(三)矿业分公司财务管理体系、组织架构设想
1、管理模式
基于分设矿业分公司、白龙山煤矿、雨汪煤矿三个非法人独立核算分支机构的管理设想,根据筹资由滇东公司负责,具体会计核算由矿业分公司负责的实际情况,对矿业分公司财务管理体系建立“集权与分权相结合”的管理模式,构建两级财务管理体系,即矿业分公司设置财务部,行使公司的财务管理与监督职能。主要负责公司在建工程资金的统收与统支管理、监督各矿严格按照工程进度及概、预算支付工程款项;负责矿建公司及实业公司的利润管理;制定完善的公司财务管理体制及各项财务规章制度;组织开展财务管理与会计核算等工作,由矿业分公司按照《新企业会计准则》的要求,统一设置在建煤矿会计科目,对公司财务活动全过程实施有效监督。负责矿业分公司本部费用核算、内部控制及二级单位各类报表的汇总、合并及上报工作;负责公司年度财务预算、决算及执行、考核工作;定期或不定期对二级单位的会计核算进行检查、监督、指导;负责财务人员的培训及考核工作。
2、组织架构
矿业分公司财务部下设四个二级单位财务科:白龙山煤矿、雨旺煤矿、矿建公司、实业公司财务科。各二级单位财务科主要负责本单位会计核算工作,为本单位成本控制中心、资产管理中心。编制本单位年度、月度资金预算;编制本单位年度财务预算,跟踪监督预算执行情况;在建煤矿严格按照资金预算的使用用途支付工程款,不许挪用、占用建设资金,以保证矿井建设的顺利进行;按照矿业分公司财务部要求上报各项报表;负责本单位内控管理、纳税申报、会计档案管理,经济活动分析,银行账户管理等工作。
在建煤矿要通过预算管理严格控制项目建设成本,建立年度、月度预算审批制度和计划、统计核算体系,对每项工程全部实行预算管理,合理控制工程造价;实行“四个统一”,即对工程变更、工程预算、工程决算、财务付款统一会审、会签。做到建设工程手续齐全,财务付款流程规范;实行严格的预算、结算、决算“三算”分离制度,以保证项目建设程序的透明和规范。认真执行国家有关法律、行政法规和各项方针政策,严格执行《预算法》、《合同法》、《会计法》和《新企业会计准则》,严格会计核算体系,明确核算范围、核算内容、核算明细,确保各项工程、设备、工器具,账账、账证、账实、账表相符。
3、财务部门办公地点的设置
新管理模式模拟运行期间财务人员合属办公,正式运行后为了方便二级单位对财务科的管理及各项资金的及时收、付,各财务科应在二级单位的所属地设立办公室,实行属地办公。矿建公司和白龙山煤矿财务科在现白龙山煤矿合属办公,雨旺煤矿财务科在雨旺煤矿办公,矿业分公司财务部及实业公司财务科在罗平行政办公楼竣工后在罗平合属办公。
4、财务人员管理模式
为了有效发挥矿业分公司财务管理及监督职能,保证公司管理思路和制度政策的贯彻落实,鉴于矿业分公司二级核算单位少,财务人员少的实际情况,建议实行财务人员全部“委派制”,将财务人员的人事管理权纳入公司本部管理,由公司统一考核任命上岗。委派财务人员接受矿业分公司财务部与任职单位的双重管理,每两年由公司财务部会同人力资源部共同考核,提出续聘或调整意见,并根据工作需要对财务人员进行交叉任职和岗位轮换。
(四)各财务部门会计人员配置及兼职工作的设想
根据我公司目前会计核算业务及《会计机构会计人员配置》的相关要求,为了更好的完成各单位的会计核算工作和财务管理职能,矿业分公司财务部、白龙山煤矿、雨汪煤矿、矿建公司财务科最低财务人员配置应不少于5人;实业公司财务科财务人员配置3人;共需财务人员23人,目前只有14人,尚需增加9名会计人员。
鉴于目前财务人员少的实际情况,根据以后会计机构工作所在地的兼容性设置兼职会计人员,即白龙山煤矿和矿建公司财务人员实行共享,矿业分公司和实业公司的财务人员实行共享,雨旺煤矿财务科单独设立财务人员。
(五)会计机构人员配置
白龙山煤矿及矿建公司财务科共配置6名财务人员,其中:主管会计、材料及固定资产会计、内控专责人、出纳各一人,以上人员同时负责白龙山煤矿和矿建公司的会计核算工作;另外,根据矿建公司及白龙山煤矿行业的特殊性,矿建公司财务科独立设置一名成本报表、费用审核、工资核算及资金预算会计;白龙山煤矿独立设置一名工程管理、费用审核、工资核算、资金预算会计。
雨旺煤矿财务科配置财务人员3人:主管会计、固定资产、材料核算及内控专责1人,工程管理、费用审核、工资核算、资金预算会计1人、出纳1人。
矿业分公司财务部配置财务人员5人,其中:财务负责人1人、主管会计1人、会计2人、出纳1人,同时兼职实业公司会计核算工作。
三、以后财务管理工作建议
由于会计核算专业性较强,为了在短期内培养出有综合管理能力的会计人员,建议以后财务人员招聘要以会计专业为主,且由矿业分公司财务部参与面试工作。在实际工作中加大专业知识培训力度,鼓励会计人员进行会计资格职称考试,这是提高财务人员工作能力的最好途径。
参考文献
2.重筑H公司的薪酬架构 篇二
H公司的人力资源部通过半年来对公司所有岗位的调查，结合本公司的特点，认为引入动态宽带薪酬体系，以岗位价值确定岗位的标准薪酬，以员工工作绩效差异调节薪酬“宽带”，可以在企业内部形成注重员工绩效和贡献的文化氛围，能有效提高员工的主动性和积极性，进而有力地促进企业经营目标的实现。但整体思路的形成，并非一蹴而就。
困惑篇：渐显倦态的薪酬体系
随着内部发展和外部行业市场的不断变化，H公司的薪酬体系已经显得不相适应。
H公司原薪酬体系由岗位技能工资、奖金，社会福利三部分组成。
其中，岗位技能工资的确定，是根据员工的定级、职称、职务、学历四个因素决定，尤为值得一提的是，职称评定的重要依据是学历。而奖金由岗位系数决定，岗位系数根据岗位职责、职务两个因素确定。
“制度引导行为”，由于在整个薪酬体系中，学历占据了重要的地位，于是很多员工为了获得高收入，纷纷读夜大，考职称，而忽略了个人工作技能的提高。
目前企业有大专以上学历145人，占在职员工的42％；助级以上197人，占在职员工的54％。而在现实工作岗位中，具有相应水准工作技能、管理能力的员工寥寥无几。企业成了个人学历、职称的培训基地，有的员工将学历作为要求企业加薪的条件，人力资源部对此束手无策。
事实上，为了战略发展需要，企业有目标有规划地培养人才，是必不可少的。但若据此便要求员工均具有高学历，并将其纳入薪酬体系，则没有必要。学习的方式有多种多样，企业中的学习应以岗位技能培训为主；同时，企业应以员工工作中的态度、能力、业绩来调节薪酬，这样，导向会更加明确，效果也会更加显著。
此外，目前在H公司，由于同岗位同奖金系数，造成了同种岗位干多干少一个样，忽视了员工的工作态度和业绩，极大地挫伤了员工的积极性。为了加薪，很多员工不得不想尽办法，试图转向奖金系数高的其他岗位，这个过程造成了大量的人才浪费。
因此，如何对当前薪酬体系进行“重筑”，成了H公司人力资源部目前迫切需要解决的问题。
尝试篇：引入动态宽带薪酬
“动态宽带薪酬”是对以往薪酬结构的一种改进和替代，其将不同岗位之间的薪酬差距拉大，还将同一岗位的薪酬浮动范围拉大，并且，薪酬依据个人的工作态度、能力和绩效对公司的贡献以及市场薪酬水平确定。
“动态宽带薪酬”通过岗位级别间工资的标准和适当重叠，增添了同一岗位级别员工的薪酬激励空间，最终达到“同岗不同薪，标准适度交叉，不同岗也可同薪，不升职也可增资”的目的。这一薪酬结构，在各岗位内部实现了薪酬水平的差异化。同时，由员工的绩效差异决定薪酬的高低，实现了真正意义上的“动态”薪酬。具体来说，“动态宽带薪酬”有以下优势：
首先，打破了原有薪酬结构所维护和强化的职位观念，使员工不用过多考虑处于何种职位，而是更多地关注个人对企业贡献的大小和价值。
其次，“动态宽带薪酬”的实质在于，绩效是衡量薪酬的最终标准和尺度，传递着重视绩效和能力的企业文化。
再次，由于将多个薪酬等级进行重新组合，将过去处于不同等级薪酬中的大量职位纳入到现在的同一薪酬宽带中，当员工进行不同工种的横向调动甚至向下调动时，遇到的阻力就小得多。
最后，这一模式中，每个薪酬等级中的区间变化幅度增大，直线部门经理在薪酬决策上将拥有相对更大的权限，可以依此对员工采取更加灵活的激励措施。
设想篇：构建薪酬体系新架构
在动态宽带薪酬体系设计中，薪酬水平以市场薪酬调查数据为参考，以各岗位在企业管理、经营中的作用为基准，结合公司可承受的条件来确定，使其整体薪酬体系向“外有竞争力，内有公平性”的良好态势发展。
在此基础上，我们可以将H公司的薪酬体系，根据不同职务性质，分别制定管理、业务、技术、操作四类薪酬体系。管理人员薪酬体系适用于管理岗位的中高层管理人员及一般管理人员；业务人员薪酬体系适用于采购、销售岗位的中高层管理人员及一般业务人员；技术人员薪酬体系适用于计算机、安全技术各管理中高层以上管理人员及一般技术人员；操作及临时聘用人员薪酬体系适用于开票、收款、仓储、后勤及熟练类岗位人员。
公司的基本薪酬框架如下：
员工的标准薪酬=底薪+绩效工资+效益奖
其中，
1底薪：出勤率高、遵守劳动纪律、提供正常劳动的员工，均可享有750元／月(含三险)的最低工资标准。
2绩效工资：以各岗位拟定月薪扣除基本工资后余下部分为业绩考核部分，根据不同岗位决定考核标准。年薪越高，绩效考核部分占的比重越高。实行月考核机制，加大激励次数。
3效益奖：根据每年公司完成的经营目标，以及产生的实际效益具体情况而定，发放标准将打破以往的统一标准，按月绩效考核结果核定，按绩效标准发放。
辅助篇：晋升合轮岗也必不可少
在“动态宽带薪酬”结构模式下，随着职位等级的“扁平化”，及职位数量的减少，员工的晋升机会也会有所减少。一些员工可能喜欢加薪的方式，而有些员工可能更关注在企业中的地位及成长空间，对是否加薪反倒不是那么敏感，此时， “动态宽带薪酬”对这些员工的激励作用就显得乏力了。
3.日企公司组织架构集锦 篇三
日企公司组织架构集锦
民间日企的职位从上到下一般为:
代表取缔役(会长、社长)、専务、常务、役员、本部长、部长（グループ长）、次长、课长（マネージャ）、系长、主任
公企一般为:
理事长、理事、本部长、部长（主管）、课长（参事）、系长（主査）、主任（主事）
人事课
招聘计划、招聘、培训、薪酬福利、员工关系 人力资源规划即需要招聘多少人，需要什么岗位
招聘与配置，人岗匹配、适岗适人原则。需求分析、预算制定、招聘方案的制定、招聘实施、后续评估。培训，包括企业文化培训，规章制度培训，岗位技能培训以及管理技能开发培训。薪酬与福利是对过去业绩的肯定；促进员工不断提高业绩。绩效管理，考核标准，考核结果相对应的薪资福利支付和奖惩措施。
员工关系，国家相关法规政策及公司规章制度为依据,明确劳动者和用人单位的权利和义务.财务课
财务计划、日常会计即应收应付、税务审批、财务汇报 编制和季度（或月份）的财务计划。预算、收支、盈亏 编报各类会计、统计报表，如月报和年报。学习了解税法法规政策，报税并合理减轻企业税负 日常会计事务和具体财务审核：
报销和办理财务收支编制记帐凭证、登记各种会计帐薄 并建立好各种台帐
审核付款凭证、各种费用开支报销，审查现金、银行进账等 盘点库存，客服浪费和物资积压 进行经济活动分析，提出问题和建议。
在业务工作中涉及有关财经政策、制度等问题，及时向中心领导报告。
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按期清理债权、债务、防止拖欠，严格控制呆帐
经营收支，成本费用，资金周转等问题，即使请示、解决、决策
总务课（行政企划 行政）规章制度制定 后勤管理 外联沟通
编制行政管理规章制度，经管理处审核发行后执行.文书档案管理
草拟审核公司重要文稿，处理来文电信函，审核修改企业名义签发的文件，印章法人章等的印章管理 固定资产管理，如办公用品、办公设备等购买和维护 行政车辆使用及维护，部门申请用车的安排。班车管理 行政费用管理，如打车、旅游费用、体检费用等
外联协助沟通：协助领导部门和各职能部门的关系，筹划组织重大活动。协调企业与政府、行业协会等关系，外来人员来访接待。
后勤保障，后勤管理。统筹员工膳食、保洁、员工宿舍等.机票预订等 监督水、电、气、热等能源的供应工作
购买课（资财购买 资材调达、资材计划）购买计划 评定供应商 购买 入库 请款 制定采购计划，审核采购需求
制定并确认产品说明书、操作手册、操作术语以及产品合格标准 分配、选择和维护潜在供应资源，确认供应商 >供应商及终止供应商 负责竞标的准备工作和申请工作，·对具有优势的投标进行评估 供应商评审监督 ① ② ③ 负责供应商的调查和实地勘察，保质保量 利用评分制或预定标准来衡量供应商的绩效 检查供应商提供的样品，对产品进行测试
联络供应商，询价、议价，反复比较、下单、审批 采购合约与订单的起草、签发以及管理 掌握价格变化，议价，后续跟踪
解决与供应商在合约上产生的分歧以及支付条款问题 核对买进的货物，办理入库 核收，并登记
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负责并确保所采取的采购行为符合有关政策、法规和道德规范（采购入库票及发票等交给财务，付款请求等）
设备课（设备保全 工事课 维修课 设施管理）设备检修计划 设备保养 设备维修 协助生产
设备管理规范化，设备体系文件及规章制度的制定；设备大中修计划单等 设备备品备件计划，保证安全库存；对重大设备贵重设备的采购评估 新设备验收、安装，并进行维修维护（保养）新设备、新工艺的开发鉴定
协调水电气等供给、保障生产顺利进行 设备的点检工作
设备设施的紧急抢修 监控
设备的安全培训、安全教育。安全事故分析 设备改进，技术改革等，动力设备性能日益完善
生产技术课
技术支持 技术评定 新品开发 协助生产
制定技术部工作计划，如技术改造、质量改进等 重大质量之故的调查分析、定责，提出预防措施建议
设计审核各种技术实验方案。产品性能分析、技术可行性研究与评定 监视测量数据，原料控制指标，工艺控制参数等 现场出现的技术问题的解决 协助采购部评估供应商
新产品、新工艺的研究开发、实验、申报等 编制和修订公司各类技术标准 推进技术革新、工艺改造等
制造课（生产课 制造管理课）合理配置 生产 检查 完成
根据客户需求，合理制定生产计划，并根据计划安排生产
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合理配置员工、机器等，组织生产
生产的调度和协调，跟踪生产进度，完成生产任务（保证质量和交货期）制定部门的各项作业指导书，确保质量、满足顾客的期望要求 生产设施、工装磨具、设备等的维护和点检 生产车间环境控制，如6S等 组织生产调度会议、协调各部门生产
严格按照产品标准要求、技术规范，保证质量，不流到下一工序。不流出 本部门生产数据的收集、整理、分析（生产管理 计划物料跟单）在制产品的清点、物流供应的清点验收 与技术部门密切合作开发新产品。试做到量产 不良品报废或特采处理 不合格品改善
日程产汇报、月生产汇报，原材料消耗、产品产出、成品质量、设备运转状况
品质课（品质保证 品质检查）
生产中品质检查 品质问题对应 客户对应 品质改善 制定品质参数，对产品检验过程进行控制和管理
维护公司质量管理体系，内部质量审核，外部审核（第二方及第三方等）及时修订和完善质量体系文件 品质活动开展、看板及效果确认图等
测量仪器管理，批量投产前的检验，检查合格品与不合格品 批量试产及量产时，首件确认、监察、首件留样。现场审核、监察 品质异常与纠正、预防措施报告、效果确认 包装产品的出货检查报告、包装方法、标识监察 出货品正确性跟踪、先入先出及追溯原则等 材料认定及客户签样管理
对供应商品质体系的评估、月度评价、现场监察等 与客户进行品质标准的沟通、签订质保协议 客户现场评审的准备与陪同
组织对客户投诉的处理、回复书面对策报告
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建立完善客户档案
*不合格品的控制和处理方案。批量报废、特殊采用等 质量数据的记录、收集、整理、分析 产品不良率（来料 工序 出货）控制 工程改善、品质改善
营业科（销售部）
市场调研 营销计划 市场开拓 营业活动 销售成功 市场企划 拓展目标 营销目标 销售成功
制定销售计划、市场发展战略及目标，规定业绩考核及业绩目标 拓展市场策略，把握公司在行业中发展方向和定位，提供市场反馈。各产品价格体系、营销策略、地区覆盖及推广目标 公司品牌规划经营、品牌包装、品牌建设、品牌管理 市场开拓（新规开拓）、营业活动
渠道建设、代理商建设、代理商发展、直销网建设 竞争对手销售情况调查、客户意见反馈，提交市场调查报告 市场调研、企划、宣传
客户维护、回访。及时反馈客户信息，促进新品开发和改进
通关科（贸易科 出口通关科 贸易物流科）进出口手续办理 指示仓库 安排出货
产品包装有时在生产部门完成，有时在仓库部门设包装课 管理进出库物料以及产品，及时登记系统 确保发货单据与发货一致 供应商交货品的收货、验收、入库
确保仓库储存货物账实相符、仓库抽盘或盘点制度 仓库货物存放合理、先进先出等原则。最佳配置 出货的现场管理、人员安排
退货、转货集装箱明细的货物清单，根据批次情况等分类存放 物料采购计划，保证库存
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向货运公司订舱、确认出货信息 整理出口资料，办理出口手续 整理台账、后续联络跟进 制作进口报关文件，办理进口手续 整理台账，后续跟进
信息管理课（IT部 有时会归为总务部）基础网络维护 信息技术服务 网站维护 各种信息化制度的草拟、制度推动执行 基础网络的规划构建，日常维护和安全防护 信息系统软硬件的建设和维护 信息化设备的购买、安装、维护 协助各部门进行设备管理和调配 公司网站的策划、制作、维护、更新；
网站在线推广；网络信息发布；协助开展网络销售 EHS（环境，健康和安全）职业
产品设计研发部门（产品研发中心）分为：研发部 独立研发中心
包括前期市场调研，确立项目组，确立产品机能，确立开发周期和日程，ID设计，机械设计，出工程图，试作，小规模生产，量产，产品评价等等 产品开发设计流程
每个产品由于其性能特性不同，在技术、市场、投入资金及时间上也有差异 其开发过程确实基本一致。包括以下几个阶段--设计计划阶段
--了解企业方针、经营管理、市场趋势。以企业经营计划为依据指定设计策略目标 为开发工作指定日程及预算概要--调查阶段
--确定产品开发范围及存在问题的领域
认识必要的范围、市场、消费者的要求，产品欠缺、产品价值等。
确认现有技术及工艺生产条件的可能性
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确认竞争对手的设计策略和市场策略--目标定位阶段
--明确可能实现的技术和功能定位--明确经济上的可能性--明确未来设计方向及要素--明确未来设计在产品线中的定位--下达设计任务书--设计展开阶段--设计概念的展开--细节设计
--计算机辅助工业设计（CAID）
--对设计方案的工程和技术评价、工程设计和完善--技术性能和生产成本的计算--模型及样机的展开 一般模型制作 快速模型成型（RP）
根据模型进行使用者方面的评价和测试 样机制作、测试和评估 面向生产的展开 生产成本的估算与再检查 生产工艺文献的准备 生产工艺标准的制定 生产计划的准备
产品包装、使用说明书的设计、制作 模具及工装设备的投入与准备 生产体制的确立 生产及市场准备 市场计划的准备
产品形象的市场策划与准备 销售体制的确立
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生产设备的调试与配置 小批试产运作 生产与销售 对已有市场的占有 生产及销售的开始 市场及使用者的反馈 第二代设计准备
--在整个产品设计开发过程中，设计师必须作为主要开发过程的参与者和决策者与技术部门、生产部门和市场部门协调一致，才能使产品开发得到系统发展。
新产品研制开发计划 组织市场调研和预测
新产品开发的设想和建议、产品机能 组织评审设计任务书可行性及适宜性等 确保不同设计人员的接口、确立项目组
编制和组织实施新产品开发活动计划、确保开发周期和日程 ID设计、机械设计、出工程图 试作、小规模生产、量产、产品评价 市场产品客诉报怨处理,并改进现行产品
开发设计,依照营业需求或者是市场需求进行定位开发出所需求的产品.负责编制改进老产品质量的计划
4.旅游公司组织管理架构 篇四
一、公司经营管理架构
根据公司的功能特点，为保障景区的正常运行，加强公司内部责任制管理，做到科学、规范、标准、程序化，本着职责明确、责任清楚的原则，对管理架构采取直线职能型架构模式，拟设立4大中心，18个一级管理部门。其中4大中心为：景区管理中心、品牌运营中心、财务管理中心、行政管理中心； 景区管理中心
暂定下划7个一级部门分别为：游客服务部、工程保障部（在施工期间直接向董事长负责，管理期内向总裁助理负责）、商务管理部、安全保卫部、表演部、酒店管理部、环卫部。二级部及领班级的设置将根据工作的进一步开展予以搭建，各部门的工作直接向执行总裁（总裁助理协管）负责。（公司管理架构图附后）。 品牌运营中心
暂定下划6个一级部门分别为：宣传策划部、美术视觉部、旅行社部、营销渠道资源管理部、课题研究部、专项活动部。二级部及领班级的设置将根据工作的进一步开展予以搭建，各部门的工作直接向执行总裁（总裁助理协管）负责。（公司管理架构图附后）。 财务管理中心
暂定下划1个一级部门财务部。二级部的设置将根据工作的进一步开展予以搭建，各部门的工作直接向董事长负责。（公司管理架构图附后）。 行政管理中心
暂定下划3个一级部门行政部、人力资源部、经营采购部。二级部的设置将根据工作的进一步开展予以搭建，各各部门的工作直接向董事长负责。（公司管理架构图附后）。
二、各中心、部门工作职责
执行总裁工作职责
1)负责公司的经营管理，组织实施执行董事会的决议。2)负责执行公司章程，对董事会负责并不定期向董事会报告。
3)负责组织和制定经营、发展、财务、人事、劳资、福利等计划，报董事会批准实行，主持制订公司经营预、决算报告。
4)负责根据董事长的授权，代表公司对外签署合同和协议。负责定期向董事会提交经营计划工作报告、财务状况报告等。
5)负责处理由董事会或董事长授权的有关事宜。
6)负责决定员工的奖惩、定级、升级、加薪、招工、调工（干）、雇用或解雇辞退等工作。7)负责提出聘用专业顾问公司，报董事会批准。8)负责制订并实施管理机构设置，调整或撤销的方案。9)负责签发日常行政、业务和财务等文件。10)负责组织实施公司经营计划和投资方案。
11)负责拓展市埸，持续策划创新公司的旅游产品结构，正确处理国家、公司、员工三者的利益。
12)负责公司人、财、物的调配、经营调整、统筹管理。
13)负责在经营活动中，对本公司的服务质量、消防安全、营销活动等的全面管理。
总裁助力工作职责
1)在执行总裁领导下负责公司具体管理工作的布置、实施、检查、督促、落实执行情况。2)协助执行总裁作好各项管理工作并督促、检查落实贯彻执行情况。
3)负责执行总裁各类文件的审核、修改，并交由执行总裁阅批并转有关部门处理执行。4)协助执行总裁调查研究、了解公司经营管理情况并协助提供决策。5)做好执行总裁办公会议和其他会议的协调组织工作。6)负责公司内外的公文审核并向执行总裁及时汇报。备注：具体职责在实际工作开展中根据实际情况再做调整。
景区管理中心
主要负责景区内部的综合管理工作，做好景区的各项安全接待工作。 总监工作职责
1)负责景区内部的综合经营管理工作，组织实施执行公司的决议。
2)负责制定和执行景区综合管理规定，对执行总裁（总裁助理协管）负责并定期向执行总裁报告。
3)负责组织和制定景区经营、发展、财务、人事、劳资、福利等计划，报执行总裁（总裁助理协管）负责批准实行，主持制订景区经营预、决算报告。4)负责定期向执行总裁（总裁助理协管）负责提交经营计划工作报告等。5)负责处理由执行总裁（总裁助理协管）负责授权的有关事宜。
6)负责景区内部员工的奖惩、定级、升级、加薪、招工、调工（干）、雇用或解雇辞退等工作。
7)负责景区内部管理机构的调整或撤销等。
1.商务部工作职责
1)贯彻执行总监的工作部署，负责制定和实施本部门的管理制度，工作流程和作业指导书。2)负责景区内各类酒店的管理、检查和监督工作。3)负责景区各商户的协调工作。
4)负责景区商户进驻的商业谈判、签约工作。
5)负责景区商业单位的商户人员的思想教育、劳动纪律和优质服务培训，切实提高合作商户的服务意识。
2.游客服务部工作职责
6)贯彻执行总监的工作部署，负责制定和实施本部门的管理制度，工作流程和作业指导书。7)负责景区游客入园的检票和统计工作。
8)负责游客咨询接待工作，负责游客行李、宠物等寄存管理工作。9)负责景区各景点的导游讲解，电瓶车运营的日常管理工作。10)负责景区广播、背景音乐的播放工作。11)负责公司总机的接听服务及管理工作。12)负责景区的应急医疗工作。
3.安全保卫部工作职责
1)贯彻执行总监的工作部署。制定和实施公司安全、保卫、消防、综合治理、环境卫生的工作流程和作业指导书。
2)负责公司设备、设施等财产的安全保卫工作。3)负责公司经营环境秩序和游客的安全、治安、保卫工作。
4)负责公司消防、综合治理工作，消防设施的管理和维护，并对园区消防设施的配置提出需求计划。
5)负责检查、考核各部安全、消防、综合治理工作，并负责员工消防、安全的培训宣传教育工作。
6)负责督促安全隐患整改，处理安全事故。
7)负责新、改、扩建技术改造工程项目中有关劳动安全、卫生及消防设施的设计审查和竣工验收工作。
8)负责对公司所有机动车和非机动车出、入、停管理工作。
9)负责景区游览区域、园林以及指示牌、路灯、休息亭廊等游览设施的看护。
10)负责景区范围内游客秩序的维护和游客人身财产的保护工作，员工通道和车辆通道的管理工作。
11)负责停车场的日常管理工作。
12)负责景区表演埸、广场、平台、休息廊、停车场、绿化带范围内（经营、餐饮场、酒店除外）的卫生管理及垃圾清运检查监督管理工作。
13)负责公司对外公共洗手间的服务管理和维护保养的监督管理工作。14)负责景区水池的卫生打捞工作。
15)负责保持与公安部门的联络，配合各级公安部门做好治安防范及安全警卫工作，根据警卫级别制定相关的安全保卫方案。
4.工程保障部工作职责
1)贯彻执行总监的工作部署。制订和实施公司基建、水电气运行、设备设施维护、园林绿化相关规章制度、工作流程、作业指导书。
2)负责公司各项工程建设工作，并对各种预算决算作出一审认定。3)负责公司房屋、道路、设备、设施的维护保养工作。4)负责公司水、电、气供应、运行、管理工作。
5)负责公司微机网络、园区闭路监控系统、电讯、空调设备、设施等维护保养工作。6)负责公司灯光、音响的调控、运行、管理工作。7)负责公司园林规划、设计、绿化管理工作。5.环卫部工作职责
1)贯彻执行总监的工作部署。制订和实施公司卫生保障的相关规章制度、流程、作业指导书。
2)对公司、景区所涉及到的环境与卫生问题进行有效管理。
6.表演部工作职责
1)贯彻执行总监的工作部署。负责制定和实施本部门的管理制度，工作流程和作业指导书。2)负责景区各类表演的策划、创意、管理、检查和监督工作。3)负责表演团队的联系、洽谈，演出节目调整的管理工作。4)负责表演服装的监制。表演道具的制作管理工作。5)负责表演服装的监制管理工作。6)负责表演道具的制作管理工作。7)负责表演演员的基训组织管理工作。8)负责公司演出活动的策划、联系、洽谈工作。9)负责公司表演团队对外演出的联系、洽谈工作。
7.酒店管理部工作职责
1)贯彻执行总监的工作部署。负责制定和实施本部门的管理制度，工作流程和作业指导书。2)负责景区内各类酒店的管理、检查和监督工作。3)负责游客的住宿接待工作。
行政管理中心 总监工作职责
1)负责公司内部的行政管理工作，组织实施执行公司的决议。
2)负责制定和执行公司管理规定，对执行总裁（总裁助理协管）负责并定期向执行总裁报告。
3)负责组织和制定公司基本人事、劳资、福利等计划，报执行总裁（总裁助理协管）负责批准实行，主持制订管理经营预、决算报告。
4)负责定期向执行总裁（总裁助理协管）负责提交公司管理工作报告等。5)负责处理由执行总裁（总裁助理协管）负责授权的有关事宜。6)负责协助其他部门对员工的奖惩、定级、升级、加薪、招工、调工（干）、雇用或解雇辞退等工作。
7)负责行政中心内部管理机构的调整或撤销等。
1.行政管理部工作职责
1)贯彻执行公司的工作部署，负责制定和实施本部门的管理制度，工作流程和作业指导书。协助公司领导处理行政日常事务，平衡、协调、综合汇总各部门情况。2)负责起草、印发公司各项工作计划、报告、总结、文件。
3)负责审核公司内部各类函件、文稿，统一文书收发、登记、传递、印发、归档工作。以及文秘、党政工团、档案管理工作。
4)负责公司印章、印鉴和介绍信的使用、管理工作。5)负责审办公司各类证照，协调公司内、外关系。
6)负责公司办公楼的管理工作及总经理室成员办公室的保洁工作。7)负责公司会议室的调配管理及有关会议的筹备工作。8)负责公司行政用车日常管理和调配工作。9)负责公司机动车辆的维修保养工作。10)负责贵宾来访联络及行政接待工作。11)负责公司固定资产的管理。
12)负责公司经济合同审定，处理相关法律事务，合同管理工作。13)负责上级领导机关或兄弟单位领导的接待工作。
2.人力资源部工作职责
1)贯彻执行总经理室的工作部署，负责制定和实施本部门的管理制度，工作流程和作业指导书。
2)负责设置公司管理架构、编制人力资源规划。
3)负责制订和实施公司薪酬、劳动考勤、社会保险、劳动保护、员工培训、员工考评、员工奖惩、员工行为规范等管理制度。4)负责公司人才招聘、储备等管理工作。5)负责制订、实施公司员工培训管理工作。6)负责公司人力资源开发、管理、调配工作。7)负责公司劳动用工管理，劳动合同管理工作。
8)负责编制人工成本计划，适时修订薪酬标准，实施薪酬发放等管理工作。9)负责人力资源、劳资、社会保障等信息资料的整理存档工作。10)负责公司员工入职、离职等相关手续的办理工作。11)负责制订员工岗位服装计划，入园证卡的制作管理工作。
12)负责公司景区服务质量的检查和督导，跟踪整改并及时向总经理室反馈信息。13)负责受理游客投诉、员工申诉及游客意外事件的事后处理，督促有关部门做好预防和纠正。
14)负责对公司各项工作所涉及到的其他环境、职业安全与卫生问题进行监督、检查工作。
3.经营采购部工作职责
1)贯彻执行总监的工作部署。负责制定和实施公司经营管理各项管理制度和工作流程及作业指导书。
2)负责公司固定资产、物资材料、办公用品的采购供应管理工作。3)把握实际耗材使用情况，制定并实施进货计划。4)负责员工集体宿舍的管理工作 5)负责公司职工食堂的管理工作。
6)负责多功能厅、棋牌室、职工理发店等职工休闲服务区的管理。
品牌运营中心
主要负责景区内、外部的全部品牌管理、市场品牌营销策划和活动执行工作。 总监工作职责
1)负责景区内、外部的品牌管理，组织及实施执行公司的决议。
2)负责制定和执行景区市场品牌推广计划，对执行总裁（总裁助理）负责并定期向执行总裁报告。
3)负责组织和制定景区品牌管理、推广、发展、财务、人事、劳资、福利等计划，报公司批准实行，主持制订景区推广预、决算报告。4)负责定期向公司提交未来市场营销推广计划及执行报告等。5)负责处理由公司授权的有关事宜。
6)负责中心内部员工的奖惩、定级、升级、加薪、招工、调工（干）、雇用或解雇辞退等工作。
7)负责中心内部管理机构的调整或撤销。
1.宣传策划部工作职责
1)贯彻执行总监的工作部署。负责制定和实施本部门各项管理制度和工作流程及作业指导书。
2)负责景区全年活动计划及具体活动方案与宣传工作。3)负责公司战略规划及公司品牌运营策划
4)负责策划公司各类宣传广告，推出公司最佳营销形象。5)负责策划并实施公司营销活动方案。
6)负责策划并推出公司各类营销项目，培育、引导、组织公司客源。
7)负责开拓公司营销市场及营销项目，吸引商家、引进投资，建立营销网络，保证客源。8)企事业单位、传媒的联系与接待工作。
2.美术视觉部工作职责
1)贯彻执行总监的工作部署。负责制定和实施本部门各项管理制度和工作流程及作业指导书。
2)负责景区VIS视觉管理，景区内导视系统设计。3)负责公司对外形象平面宣传设计。
4)负责重要来宾、公司重大活动的摄影、摄像工作。
3.旅行社部工作职责
1)贯彻执行总监的工作部署。负责制定和实施本部门各项管理制度和工作流程及作业指导书。
2)负责旅行社团队的接待工作。
3)负责与旅行社建立常态业务的工作开展。
4.课题研究部工作职责
1)贯彻执行总监的工作部署。负责制定和实施本部门各项管理制度和工作流程及作业指导书。2)负责景区自然、历史文化、宗教研究及协助相关活动策划及实施。
5.营销渠道管理部工作职责
1)贯彻执行总监的工作部署。负责制定和实施本部门各项管理制度和工作流程及作业指导书。
2)收集、整理合作方、媒体等市场营销渠道资源信息，如：单位名称、人员名称、媒体联系方式、价格、媒体资源介绍等。
3)负责游客需求及其他市场旅游信息的收集、统计、整理工作。
6.专项活动部工作职责
1)贯彻执行总监的工作部署。负责制定和实施本部门各项管理制度和工作流程及作业指导书。
2)负责公司对外具体活动的监督执行工作。3)负责按照项目营销计划拓展市场业务。
财务管理中心
主要负责公司的财务管理工作。 财务总监 1.财务部工作职责
1)贯彻执行董事长的工作部署，负责制定和实施本部门的管理制度，工作流程和作业指导书。
2)负责按照《会计法》、《税法》和有关财经法规、政策、制度的规定，组织财会人员办理会计事务，进行会计核算，实现会计监督，正确分配企业收益，协调好各方面的经济关系。
3)负责组织财会人员和业务人员搞好市场预测、财务预算、成本核算，研究市场动向，协助公司总经理对企业总体规划，以及总体经营目标作出决策，并随时向总经理或董事会提出财务决策建议（包括融资、投资、库存、成本、定价、销售、利润决策）。4)负责参与公司商品价格、薪酬分配方案、重要经济合同、工程项目的审查工作。5)负责组织本公司的财务管理、成本管理、预算管理等方面的工作。
6)负责编制公司财务收支预算、成本费用计划、信贷计划、会计报告、会计决算、财务评价和专题报告。
7)负责公司门票、表演票、餐饮点、销售点、酒店等收银管理工作。
8)负责公司固定资产、物资材料、办公用品的收、发、存等仓管安全管理工作。9)负责公司基本建设工程项目的预、决算审核及管理工作。10)负责按照国家税法进行纳税工作。
公司实行岗位与工作绩效相结合的薪酬分配制度，按照责任轻重，职务高低，技术等级，能力强弱，现实表现等因素并结合地区行业薪酬标准确定不同职位的价值，尽量体现成本最小化，劳动价值最大化的利用。
范维
5.物业公司组织架构及岗位职责 篇五
项目设备设施台账管理;
2、组织技术档案管理工作，督促检查设备维修、故障处理，零部件更换记录及整理归档情况;
3、物资台帐管理，统筹控制物资消耗;
4、建立项目设备运行管理制度及流程，能耗的统计、分析管理并制定改善措施;
5、现场督导重要维护工程及整改工程施工，控制工作质量与进度;
及时组织检修设备故障，发现隐患及时组织处理，做好技术把关工作;
6、制定及审核所管辖系统设备设施月度和年度的维修保养计划，并跟进计划的实施过程;
7、督导下属员工严格执行操作规程及员工守则，认真执行设备维修保养制度;
8、参与设备改造，提出与原系统匹配的可行方案;监督外协施工，验收施工质量;
9、负责客户二次装修方案审核及后期验收;
10、负责部门员工仪容、仪表、服务品质的督查管理及员工工作情况考核;
11、下属员工服务礼仪、技术能力培训工作;
6.建筑公司组织架构 篇六
一、子公司与分公司的主要特征
子公司与分公司各有特征。子公司是具有独立法人资格的经济单位, 有自己的章程、财产, 对外以自己的名义进行经营活动, 独立承担民事责任。总公司作为子公司的股东, 通过推荐或委派的子公司董事会、监事会、经理层成员, 代表与体现总公司的管理意志, 对子公司实行间接控制。分公司是不具有独立法人资格的经济单位, 没有自己的章程、财产, 以总公司的名义对外进行经营活动, 占有与使用的财产是总公司财产的一部分, 民事责任由总公司承担。总公司掌握分公司高层管理人员的任免权, 财务权, 对分公司经营活动进行监督与考核, 实行直接控制。
二、子公司相对分公司的优势
1. 更有效应对企业管理复杂化。
企业在发展过程中规模不断扩大, 规模扩大有利于降低生产制造成本与市场交易费用, 提高竞争实力, 但规模扩大又使管理复杂系数增大, 管理层次增多, 需要协调的问题与矛盾增加。为了应对这一问题, 就要在管理体制上进行变革。设立分公司是一种应对办法, 但由于分公司是一种适度分权的组织形式, 较多管理事项还需通过总公司, 所以只能缓解上述矛盾。设立子公司是一种更有效的应对办法, 因为子公司是完全分权的组织形式, 子公司自主经营, 自主管理经营活动中的内外事务, 这就减轻了总公司的管理工作量, 便于总公司集中精力管理总公司层面的重大事项, 使企业管理复杂化问题得以化解, 同时有利于充分发挥子公司经营与管理的积极性与创造性。
2. 更迅速适应市场变化。
市场瞬息万变, 竞争日益激烈, 企业必须迅速适应市场变化, 最大程度满足客户多样化、差异化、个性化的复杂需求, 否则市场机会稍纵即逝。分公司有经营自主权, 但权限范围有限。分公司的经营活动须在总公司的决策框架内进行, 重大问题的决策须报总公司同意, 往往延误时机。子公司有完全经营自主权, 根据市场信息及变化, 可以直接做出研判与决断, 这样就能对市场信息做出快速反应, 从而在竞争中抢占先机, 赢得市场。
3. 更彻底实行独立核算。
实行独立核算能使员工收入与所在单位绩效挂钩, 有助于打破分配上的“平均主义”、“大锅饭”, 从而激发员工的工作热情。分公司实行的独立核算, 是一个企业法人内部的独立核算。分公司对总公司存有一定程度的依赖性, 市场意识、成本意识不是很强。分公司与总公司之间的一些公共费用、关联费用, 有时很难核算清楚。子公司实行的独立核算, 是作为一个独立法人的独立核算。子公司自主经营、自负盈亏, 不存在对总公司的依赖, 竞争意识、效益意识比较强。子公司资产与总公司资产界限清晰, 实行的独立核算是完整意义上的独立核算。
4. 多渠道筹措发展资金。
企业根据发展需要, 从经营活动与资金需求情况考虑, 常常需要筹集资金。分公司是以总公司名义、而不是以自己名义开展经营活动, 所需资金通过总公司筹集。子公司的筹资功能是分公司不可比拟的:子公司可以直接通过金融中介筹措资金, 还可以吸收股东投资, 如子公司为控股子公司, 就可吸收控股股份之外的其它股份的股东投资;如子公司为相对控股子公司, 就可以用较少的资本吸收较多的投资;如子公司为股份有限公司, 还可“上市”融资, 吸收更为广泛的社会投资, 从而能有效解决发展中的资金问题。
三、分公司相对子公司的优势
1. 有利于防止管理失控的状况。
总公司往往期望建立既有集权, 又有分权, 集分权适度结合, 分而不乱的企业管理体制, 以有效实现企业总体的方针、目标及其各项计划。子公司拥有完全经营自主权, 高度分权使子公司易于产生离心倾向, 与总公司及企业内部其他经济单位之间容易产生摩擦。总公司对子公司的管理权限有限, 对子公司的管理要通过公司治理机制实现, 一旦协调不好, 便会处于失控状况。分公司只拥有一定的经营自主权, 总公司对分公司适度分权, 并有直接管控权。总公司可以调节对分公司的分权程度, 根据分公司经营活动的情况及变化, 可以较多分权, 也可以较少分权。总公司对分公司的管理还可通过控制分公司的高层管理者与财务负责人的任免等方式实现。因此, 可以有效防止管理失控状况。
2. 有利于整合企业内外资源。
整合企业内外资源是企业经营管理的重要内容, 整合资源就是动态调整、优化配置资源。子公司组织封闭, 资源独享。子公司与总公司范围内其它经济单位之间缺乏应有的协调。总公司难以及时掌握必要的信息, 评价与协调子公司的决策与计划, 易于导致总公司内部各经济单位之间缺乏协作, 资源分散的局面。分公司有利于克服上述缺陷。在分公司组织形式下, 既有分散的分公司, 又有负责协调、监控、战略性决策的总公司, 从而保证了必要的协调与控制。分公司的决策要在总公司的总体规划框架下做出, 总公司可以统一整合、调配、利用内外资源, 使有限资源发挥整体效用。
3. 有利于降低管理费用。
降低管理费用可以提高工作效率与经济效益, 促进企业优质高效运行。子公司是一个独立的、完整的经济实体, 科研、生产、营销、行政、人事、财务、后勤等部门及人员一应俱全, 这样在子公司组织形式下, 管理部门及人员明显增加, 管理费用也明显增加。分公司不是独立的、完整的经济实体, 经营与管理的部门及人员不必一应俱全。有些管理职能分公司可以不承担, 由总公司统一承担, 如公关、宣传、后勤保障等管理职能。有些管理职能, 分公司可以协助配合总公司, 明确人员与总公司相关职能部门专业接口即可, 如人事、安全、环境保护等管理职能, 而不必再设人事、安全、环境保护等管理部门, 这样就可降低管理费用。
4. 有利于减轻税务负担。
依法纳税是企业应尽的义务, 但在法律的框架内, 企业可以采用减轻税负的方法。子公司是独立的纳税义务人, 独立承担依法纳税的责任, 所有经济活动都要照章纳税, 与总公司及其内部其他经济单位之间的经济往来也要照章纳税。分公司不是独立纳税义务人, 分公司发生的利润或亏损, 可与总公司发生的利润或亏损合并后计算纳税额。例如:在分公司盈利, 总公司亏损的情况下, 分公司盈利可以冲抵总公司亏损, 冲抵后仍然盈利, 可以少负担企业所得税, 冲抵后亏损可以不负担企业所得税;在分公司亏损、总公司盈利的情况下, 分公司亏损可以冲抵总公司盈利, 同样可以减少负担或不负担企业所得税。还有分公司与总公司之间厂房、设备等资产、资金的转移, 不涉及所有权的变动, 不必负担相应税金。
四、子公司与分公司的选择
企业应当根据两种组织形式的特征与相对优势, 结合经营活动实际情况进行选择。一般来说:企业生产经营规模较大, 产品门类较多, 管理头绪复杂, 市场范围广大, 客户需求多样, 现有资金满足不了不断发展的经营需求, 需要融入社会资本或民间资本等宜考虑设置子公司。而企业需要强化总公司调控力, 统筹调配使用生产经营设施、资金、人员以及市场等各种内外资源, 提高资源使用效率, 降低管理费用, 减轻税务负担等宜考虑设置分公司。但这只是考虑一般情形, 企业还应考虑其它各种情形, 比如:总公司所在地与将要设立子公司或分公司所在地的财税政策, 前者比后者优惠宜考虑设置分公司;后者比前者优惠宜考虑设置选择子公司。必须指出的是:企业不可以只根据某一个方面的情况比较就进行选择, 而应当根据多个方面的情况比较, 全面综合考虑, 权衡利弊得失, 正确进行选择。
企业情况千差万别, 不可局限于一种模式。总公司旗下经济单位可以全设子公司, 可以全设分公司, 也可以有的单位设为子公司、有的单位设为分公司。随着市场形势与内部情况的变化, 可以将已设立的子公司调整为分公司, 也可以将已设立的分公司调整为子公司。子公司下还可以再设子公司与分公司, 分公司下还可以再设分公司。
7.互联网公司为何纷纷调整架构？ 篇七
一周前，百度宣布对组织架构进行调整，组建“前向收费业务群组”，成立“搜索业务群组”。继腾讯和阿里之后，百度的架构调整终于缓缓而至。至此，中国互联网的三大巨头悉数进行了架构调整。虽然时间有先后，但基本上可视做同一轮调整。
临时之举
之所以如此，三家互联网大公司恐怕是基于以下三个方面的考虑：
第一，布局移动互联网。移动互联大势所趋，逼迫传统互联网时代的优势占有者也不得不调整发展战略，向移动端集结重兵，三家的架构调整中，都无一例外地体现出这一点。
第二，克服“大企业病”。作为互联网领域的巨头，腾讯、百度、阿里三家业务之广，人数之多，都已濒于极限。如何协调各业务之间的发展，如何分配资源，降低内部沟通成本，也是本轮架构调整要重点解决的问题。
第三，应对来自竞争对手的压力。腾讯、阿里、百度三家到今天，已经不是若干年前各划领地、各自发展的情势了，都必须时刻紧盯，视竞争对手的一举一动迅速作出回应。因此，腾讯调整，阿里也跟着调整，百度虽慢了一拍，但终归不得不调。
从调整结果来看，三家公司都毫无悬念地朝着“综合性互联网公司”的方向而去，力求在任何领域都要分一杯羹。除了巩固各自的优势领域外，在其他领域也都投入了很大精力，进行补足。在这种情况下，公司的业务愈来愈多，规模和人数必然居高不下，克服“大企业病”又如何谈起？
三家公司给出的答案不约而同，是在组织结构上采取事业群/部制。这是一种比较古老的组织结构方式，主要表现为：在总公司领导下设立多个事业部，各事业部有各自独立的产品或市场，在经营管理上有很强的自主性，实行独立核算。在本质上，它是一种分权式管理结构，易于调动各事业部的主动性和积极性。
值得一提的是，IT企业曾是这一模式的主要采用者，但后来都纷纷转向了矩阵管理。此次互联网企业采取事业群/部制，客观而言，主要还是迫于内部巨大管理压力而采取的临时之策。
长远布局
虽然出发点一致，方法也相同，但三家互联网公司的架构调整依然呈现出各自鲜明的特点。
一直以来，腾讯、阿里、百度三家的发展，模式不同，路径不同，企业文化也不同。腾讯立足于社交，靠的是产品驱动，形成了浓厚的产品经理文化；阿里擅长的领域是电商，靠运营驱动，销售员文化比较明显；百度安身立命之本是搜索，靠技术驱动，以工程师文化为主。
在本轮调整中，腾讯6大事业群的划分，基本的依据还是产品种类，每个事业群中各有几款核心产品作为根底；阿里被拆分为25个事业部，划分依据既非业务，也非产品，实际管理起来靠的还是分管负责人的运营能力；而百度的划分显得“简单粗暴”，直接按技术之别将搜索和非搜索业务各划一边。
值得一提的是，在本轮架构调整中，三家除去在主要业务领域的布局外，还分别埋伏了一支奇兵。阿里有小微金融，腾讯有电商，百度有早些时候拆分出来的LBS（基于位置服务）。腾讯和百度都以各自的方式将手伸到阿里的地盘，而且其意义已超出简单制衡阿里的范畴，从某些不经意透露出的信息来看，两者都有机会在移动互联网阶段，颠覆阿里既有的电商模式。而阿里不遗余力地布局金融领域，则是计谋深远，希望在最终的支付环节对竞争对手进行遏制。
随着移动互联网的兴起，以及互联网企业国际化的趋势，国内的互联网公司都将面临着无休止的竞争和挑战。可以肯定的是，本轮架构调整不是尘埃终于落定，而是大幕缓缓拉开。
责任编辑：马小琳
8.建筑公司组织架构 篇八
1、运营管理部
负责经纪业务发展规划、营业网点布局和调整；统筹制订经纪业务管理相关的制度和考核方案；负责与营业部有关的新业务管理；负责经纪业务统计与分析，跟踪行业动态，为公司决策提供参考；负责营业部组织架构规划和人员编制管理；负责对营业部的考核和营业部总经理、副总经理的管理、考核以及营业部总经理助理的提名；负责对监管部门、证券业协会和交易所等部门的工作协调，负责交易所会籍管理；负责经纪业务的日常管理、协调和指导，负责经纪业务公文流转；参与营业部固定资产购置审核和工程建设的规划与协调。
2、营销管理部
负责构建经纪业务营销体系；发起制订营销管理制度；负责公司整体市场营销活动的组织实施和营销管理平台、营销渠道的建设和维护；负责组织开放式基金、大型专项新产品销售与推动；负责经纪业务营销调研工作；负责营业部营销费用使用的过程跟踪与绩效评估；负责营销薪酬体系的管理；负责指导营业部客户经理和经纪人队伍的建设、管理和培训。
3、金融产品部
负责公司金融工程产品研发和管理；协助构建和完善本部门业务的技术支持系统；负责公司新业务资格的申请和拓展工作。
4、证券投资部
组织实施经决策委员会审议批准的证券投资计划，并按要求向决策委员会提交自营业务内部报告，报告内容包括但不限于：投资决策执行情况、自营资产质量、自营盈亏情况、风险监控情况和其他重大事项；组织实施对拟投资证券品种的分析和调研，提交证券投资计划建议书及证券池形成和维护建议；接受相关部门的监督，及时反馈业务信息，对证券投资过程中出现的问题提出处理建议；进行投资管理方法与理论的创新研究与探索，并开展证券自营业务的交流与培训；编制向中国证监会报送的证券自营业务资料以及其他相关业务资料，并接受证监会对证券自营业务情况以及相关的资金运用情况进行的定期或不定期的检查；建立完善的工作制度及档案管理制度；负责部门内部的合规管理和业务风险控制；向公司提交证券投资部业务考核办法的建议。
5、资产管理部
负责拟订证券资产管理业务制度、资产管理业务考核办法及其他有关的制度；根据市场情况、客户需求、资产管理能力、销售能力以及风险管理能力，拟订证券资产管理业务计划和资产管理规模，拟定集合计划和定向产品方案，报决策委员会审定；根据公司自有资金规模、公司资产管理产品的盈利水平、风险承担能力，拟定自有资金参与预算，报董事会批准；将拟定的集合计划、专项产品、定向资产管理计划报监管部门审批或备案；集合计划的营销，后续客户服务和维护；专项、定向资产管理客户资源开发、培育与维护工作；证券资产管理业务各项数据的统计与分析工作；对证券资产管理业务的相关人员进行指导和培训。
6、零售业务服务部
负责营业部客户服务体系建设及客户服务工作的指导；负责制订客户服务制度，构建客户服务品牌；负责指导营业部客户服务队伍建设及培训；负责组织公司投资者教育、客户培训和客户投诉处理工作；负责资讯产品营业部层面的的需求统计、订购、配送、效果评估等工作；负责重要客户服务的协调工作；负责公司整体零售客户服务活动的策划及组织实施。
7、研究所
负责对国家宏观经济政策、产业政策、行业及上市公司等领域的研究，并以之为基础，在合法、合规的前提下，为公司经纪、投顾、自营、资管、投行以及QFII等提供专业支持，为机构客户提供投资顾问服务；负责公司分析师队伍的业务指导和素质管理；负责部门内部的制度建设、合规管理和业务风险控制；负责配合各监管部门、证监会、交易所、证券业协会等部门进行有关中国证券市场宏观经济、产业等相关领域的公共性课题研究。
8、电子商务中心
负责基于互联网、电话、手机等非现场渠道、产品销售平台的规划、建设，为非现场客户提供客户服务、客户联络、产品销售为一体的电子商务平台；利用电子商务平台，构建面向非现场客户的基础客服体系，提高非现场客户服务水平；负责非资讯类服务产品、数据类产品、交易类服务产品的设计和开发；负责电子商务平台的运营、宣传和推广工作；负责金融工程和数量化投资系统的开发、应用和推广；负责呼叫中心规划、建设和日常运营，制定坐席人员服务规范，对相关服务人员进行宣导和培训。
9、信息技术中心
负责公司信息系统的总体规划并组织实施；负责公司信息系统的建设和运行维护；负责制定公司信息技术规章制度并落实执行；负责编制公司信息技术投资预算并落实执行；负责公司电子类设备采购及电子类固定资产管理；负责公司层面推行IT治理的落实工作；协助人力资源部进行信息技术人员的任职管理、培训和考核。
10、清算中心
建立建全清算业务、登记存管、资金业务管理制度，建立部门内控管理体系；负责制定证券账户业务规范和操作流程；负责公司证券交易清算业务，办理公司与登记公司、公司与分支机构、分支机构与投资者之间的结算业务；负责公司在登记公司结算备付金帐户和在银行的客户资金银行账户的开立、注销、变更、报备、应急管理等工作；负责客户交易结算资金管理，负责总部、营业部、存管银行及登记公司之间客户交易结算资金的交收和业务核算；负责公司证券账户管理、账户规范、以及证券登记工作；对营业部证券账户人员进行业务培训、指导营业部开展证券账户相关业务。
11、财务管理部
参与公司战略规划的确定；根据公司授权，履行会计核算、财务管理、资金管理、预算管理、税收筹划等职能；负责组织制定和实施自有资金计划、资金运作，提高资金使用效益；建立和完善科学的财务管理和会计核算体系，拟定各项相关的管理制度；负责公司经营部门绩效考核指标的统计、分析；负责制定并执行财务人员管理办法、财务人员绩效考核办法，实施财务人员的后续教育培训；参与经营决策，履行工程项目、产权和资产管理的财务职责，参与制定或审查公司有关规章制度；参与拟定经济合同、协议及其他经济文件。
12、人力资源部
负责公司组织结构的优化调整；负责公司薪酬福利管理体系的设计与实施；负责公司员工绩效管理系统的设计与实施；负责公司员工招聘方案的拟定与实施；负责公司员工教育培训计划的拟定与实施；负责公司员工从业资格系统的集中维护与统一管理；负责公司岗位竞聘和关键岗位员工的职务任命；负责公司人力资源系统的集中维护和员工基础人事档案的统一管理。
13、办公室 主要负责协助公司管理层组织公司日常办公及有关活动安排，负责公司重要工作信息的收集、汇总、上报，各类文件、合同、协议、会议纪要的归档和管理，负责公司各类会议、重要活动的组织筹备等工作。
14、稽核审计部
负责对公司各项经营管理的合法合规性、真实性和效益性进行综合稽核； 负责进行离任稽核；负责进行专项稽核；负责进行工程预、结算稽核；负责调查处理公司各部门和公司员工违反法律、法规以及公司纪律的行为；协助工程建设项目招投标管理；协助对网点进行管理考核及经营目标完成情况考核，对营业部和总部业务部门绩效考核指标、业务考核指标进行审核。
15、法律合规与风险管理部
负责建立健全公司的合规管理体系；负责对公司管理制度、重大决策、新产品和新业务方案以及向监管机构的申报材料和报告进行审查并出具合规审查意见；跟踪法律、法规和准则的变化，督导相关部门及时评估、完善公司内部管理制度和业务流程；配合证券监管机构和自律组织对公司的检查和调查，跟踪和评估监管意见和监管要求的落实情况；处理涉及公司和工作人员违法违规行为的投诉与举报；处理公司诉讼仲裁法律事务和非诉讼法律事务；对净资本等风险控制指标实时动态监控、分析、报告；负责债权债务的清收处置、公司直接投资项目和非证券类固定资产的管理和股权转让、拍卖及对公司所属的非证券类子公司及其分公司的管理和所属公司投资项目、控股公司的归口管理；负责员工的合规咨询、合规培训工作。
16、董事会办公室
负责与股东单位、董事、监事的信息沟通及日常工作；负责股东大会、董事会、监事会等各类会议的组织、安排、协调工作；负责公司对外的信息披露工作和投资者关系管理，保证信息披露的及时、准确、完整；负责与中国证监会、证券业协会以及证券交易所等机构进行联络、沟通等工作。
17、信用交易部
9.建筑公司组织架构 篇九
企业使命
成为一家创新和领先的、为客户、股东、员工和社会持续创造最优价值且最值得信赖的信息通信服 wus务商。
企业核心价值观
客户优先 珍视员工 追求卓越 精诚合作 求知若渴 奉献社会
企业目标
通过持续改进和创新，提供高品质的服务和业务，成为上海地区最具品牌优势及市场竞争力的信息通信服务商。
企业精神
我们倡导：
客户满意是一切工作的出发点
以客户为中心设计工作流程
不断提高产品和服务质量
不断提高素质和技能
我们反对：
条块分割，资源独享
缺乏计划，被动应付
因循守旧，不思进取
过度保障，人浮于事
企业素质
求实进取 客户导向 关注质量 忠诚敬业 团队合作
对员工的承诺
上海移动将成为人们的首选择业对象之一；身为上海移动人是一种职业荣誉。
上海移动将通过内部培养和海内外招聘的方式，不拘一格选用人才。
上海移动将通过充分开发员工潜能和帮助员工职业发展回报员工对公司的忠诚。
上海移动将与敬业、创新且自我激励的员工共享未来；员工的绩效是利益分配的基本准则。
上海移动将营造一种求实进取、公平公正、坦诚开放、珍视差异、团队协作的组织氛围；在这种氛围中员工将因为他们对公司的敬业和贡献而得到尊重。
上海移动将紧跟经营管理和科学技术发展的步伐，提升和加强公司的市场竞争力，以公司的可持续发展作为实现对员工承诺的坚实基础。
企 业 文 化 纲 领
企业使命
创无限通信世界，做信息社会栋梁
奋斗目标
建首强之网，创优质服务，向世界一流通信企业迈进。
文化品格
◇ 和而不同的文化品性 ◇ 绩效导向的文化基调 ◇ 诚信谦和的企业形象
核心价值观
◇ 客户至上——价值创造的源泉 ◇ 以人为本——共同发展的基础 ◇ 创新求实——追求卓越的动力 ◇ 团队合作——凝聚力量的关键
企业发展之道
◇ 市场竞争是企业活力之源
◇ 管理以事实为前提，领导以价值观为基础 ◇ 精细塑造执行力，执行创造竞争力 ◇ 系统应用三项管理，实现资源优化配置 ◇ 制度和流程是千锤百炼的最佳实践 ◇ 员工成长是企业发展规划的重要内容
员工成长之道
◇ 领导力是管理人员的核心能力 ◇ 专业化水准是员工成长的基础 ◇ 责任意识是员工自我激励的心灵契约 ◇ 忧患意识是对环境高度敏感的进取精神 ◇ 只争朝夕是崇尚实干的务实精神 ◇ 换位思考是自觉协同的大局意识 ◇ 遵守规则是员工走向职业化的基本标志
注：公司工会组织机构按照《工会法》的规定设置
作为一个网络运营商，天津移动通信公司秉承“沟通从心开始”的服务理念，努力向用户呈现一个高品质的网络环境和最优质的服务，随着网络规模和技术层次的不断提高，天津移动通信公司承诺，“优质的服务将是我们呈现给用户的唯一产品”。
企业使命：创无限通信世界，做信息社会栋梁 企业价值观：持续为社会，为企业创造更大价值 企业经营宗旨：追求客户满意服务
企业精神：改革创新、只争朝夕、艰苦创业、团队合作 企业服务理念：沟通从心开始
核心价值观--持续为社会、为企业创造最大价值。人才观--员工是企业最有价值的资源。◆尊重知识、尊重人才、尊重个性、尊重员工自我价值的实现； ◆你有多大能力，就给你多大舞台； ◆今天工作不努力，明天努力找工作； ◆公正的待遇依据员工的责任、才能和业绩； ◆敬业爱岗，员工与企业同成长。
经营观--以客户需求为基本，以高质量服务为目标，以为股东创造价值为核心。◆信誉比产品更重要； ◆满意的服务等于丰厚的效益； ◆优质的网络是优厚利润的基础；
◆高科技含量的新产品开发，能带来高效益的回报； ◆不容忽视成本的节约。
服务观--客户永远是对的。◆客户永远是我们最宝贵的财富； ◆沟通从心开始，服务从我做起；
◆了解客户的需求、满足客户的需求、创造客户的需求； ◆服务只有起点，满意没有终点； ◆客户至上，诚信不渝。
发展观--创新是发展的原动力。◆学习是立身之本，创新之基；
◆没有思路就没有出路，观念创新是第一位的创新； ◆创新的思想是为公司也是为自己创造财富的途径； ◆鼓励创新、包容失误； ◆不创新必然被淘汰。
在客户中的形象--诚信不渝、值得信赖的朋友；
在股东中的形象--讲求效益、长期受益的投资体；
在行业中的形象--守规经营、实力强大的对手和伙伴；
在社会公众中的形象--关心社会、承担社会责任的文明企业；
在员工中的形象--自我价值得以充分实现的团队。
员工形象：敬业爱岗 积极向上 文明礼貌 仪表健康
江苏移动通信有限责任公司是中国移动(香港)有限公司在江苏设立的全资子公司。其前身为1992年成立的江苏省移动通信公司，隶属于原江苏省邮电管理局，1998年从邮电系统剥离实行股份制改造和公司化重组并在纽约、香港两地上市。上市5年以来，江苏移动加快建立现代企业制度，以争创世界一流通信企业为目标，积极实施“服务与业务领先”战略，在机制、管理、服务、技术、业务等方面均取得长足发展，企业总资产已达175亿元。
作为江苏省内最大的移动通信运营商，江苏移动十年来一直专注于移动通信领域的发展，拥有GSM900、GSM1800、GPRS以及互联网业务的运营权，网号139、138、137、136、135。目前，江苏移动已成为拥有1200万用户，年运营收入超百亿元的省内通信骨干企业。
王建
党组书记、董事长、总经理
吴维宏
党组成员、董事、副总经理
闵有黎
党组成员、董事、副总经理
李明益
党组成员、董事、纪律检查组组长
兼中国邮电工会江苏移动通信委员会主席
文化管理是现代企业管理的最高境界，现代企业最高层次的竞争是文化的竞争。一个具有凝聚力的企业文化，不仅是企业可持续发展的基本驱动力，也将成为企业管理的核心灵魂。
江苏移动自1998年剥离上市以来，一直积极开展企业文化建设的探索和实践，继承并吸收最先进的文化理念，志存高远，追求卓越，致力于服务与业务领先，不断向世界一流企业迈进。
通过对中国移动通信集团公司理念体系的贯彻、对江苏移动企业文化特质的提炼和先进企业文化理论及管理思想的运用，江苏移动形成了独特的企业文化体系。
我们的企业文化体系包括使命愿景、核心价值观、经营理念、管理理念和企业精神五大部分：
企业使命：创无限通信世界，做信息社会栋梁 企业愿景：高品质服务代表，可持续发展典范
核心价值观：以人为本、服务社会、不断创新、追求卓越 经营理念：进取、诚信、稳健、专业
经营理念体系：
价值创造观－经营以客户为中心
规模效益观－管理以财务目标为中心
客户服务观－客户需求是我们永恒的追求
品牌战略观－品牌是信誉，是资源，是效益
市场竞争观－引领竞争，超越竞争
社会合作观－服务社会化，功能专业化
管理理念：高效、精细、共创、共享
管理理念体系： 沟通观－真心诚意，知彼解己
领导观－使组织富有前途、工作富有效率、员工富有成就
执行观－不遗余力，精益求精
职位观－尊重差异，能位匹配
绩效观－科学衡量，有效激励
薪酬观－外具竞争，内求公平
学习观－员工立身之本、企业发展之源
企业精神：改革创新、只争朝夕、艰苦创业、团队合作
优越的工作环境
高效的内部网
强竞争力的薪酬
完善的福利、休假计划
1.每月提供丰厚的住房补贴金
2.全面的医疗计划，每年进行定期体检
3.完善的员工保险（包括养老、失业、工伤、生育等各类社会保险及企业的补充养老保险）4.年休假20天（不含节假日）
多方位、多层次的培训体系
1.在鼎湖的培训中心设施完善，占地约2.6万平方米，支持全省各公司的培训 课程运作
2.在职期间享受学费报销计划，鼓励员工继续学习
3.完善的新员工培训计划
4.根据不同岗位提供各类的技术、管理培训
5.为优秀员工提供海外培训机会
越过高峰，我们继续攀登
俯降千仞，仰登天阻。千仞易陟，天阻可越。2003年，是广东移动挑战自我、超越自我的一年。“一天平均一个亿，全年收入突破365亿元”，言出如鼎，四座皆惊！人们纷纷惊叹、怀疑，也充满期待.......为了实现目标，实现广东几代邮电人的梦想，广东移动人团结协作，日夜奋进。“世上无难事，只要肯攀登”。经过一年的拼搏，广东移动终于不负众望，向世人宣告：几代邮电之梦，今朝移动成真！
梦想的实现离不开党和国家的政策指导，离不开省委、省政府和社会各界的关怀，离不开广大客户的信赖与厚爱，更离不开广东移动人的顽强拼搏、团结奋斗！自目标提出以来，每一个广东移动人都加足马力，汗水洒满了365个日夜，足迹遍及移动所至的每一个角落。大家紧紧围绕“一个提高、三个三”的经营思路，坚持“两个务必”思想，以精益求精的网络追求、与时俱进的市场开拓、无微不至的服务，赢得了广大客户的满意和信赖。是27000个广东移动人的汗水铸就了这座万众瞩目、铭刻历史、继往开来的丰碑！丰碑的背后，是一次次苦苦思索的不眠之夜，是一个个永不言弃的坚毅背影，是一张张温暖如春的热情笑靥„„
山不厌高，海不厌深。移动事业的发展是无限的。事业的发展与 管理的进步又相互依托、休戚与共。我们深知管理的重要性。2003年，完成全省各级经理人员的竞聘上岗，建立起一支能够把握大局、驾驭市场、干净干事、充满活力的管理队伍。“馥馥蕙芳，顺风而宣”，各级经理人员的工作干劲、工作热情、工作活力，犹如阵阵蕙风，在公司上下迅速传播、洋溢„„
2003已成过去，2004又将是辛勤耕耘的一年。站在新的高度，抚往感今，我们激情澎湃，斗志昂扬。辉煌让历史铭记，梦想仍在前方。东方欲晓，莫道君行早。踏遍青山人未老，移动前程锦绣。前进的号角已经吹响，让我们携手并肩，再接再励，誓把广东移动建设成为世界一流移动信息运营商，为移动铸就新的辉煌，镌写新的丰碑！
广东移动通信有限责任公司董事长、总经理 李刚
广东移动通信有限责任公司（GMCC）于1998年1月正式注册成立，是中国移动（香港）有限公司在广东设立的全资子公司。公司前身为广东省移动通信总公司（广东省移动通信局），属广东省地方国有企业，1987年11月18日在我国最早开通移动电话业务。1997年公司经业务和资产重组，收归为中央企业后，注入中国电信（香港）集团公司，10月在纽约和香港上市。
广东移动是我国通信行业中规模最大的省级公司、也是广东省最大的移动通信运营商，网络覆盖了广东所有的行政区，为广大用户提供全方位移动信息服务，网络容量和用户数分别突破了4200万户和3000万户，2003年业务净收入和净利润分别超过345亿元和116亿元。目前，广东移动的用户数、业务收入和净利润分别约占中国移动通信集团公司的1/
6、1/5和1/3，其业务收入占广东省全省GDP的2.8 %，是广东省规模最大的外资企业，业务收入名列广东企业50强第三位。
广东移动拥有“全球通”、“神州行”、“动感地带”、“神州大众卡”等四大著名品牌和全球通俱乐部、VPMN集群网等六大产品线，网号135、136、137、138、139家喻户晓，业务经营范围涉及移动话音基本业务、IP电话、172数据业务和多媒体业务，并具有计算机互联网国际联网单位经营权。现在，公司不但为广大客户提供移动话音服务，还可提供手机彩铃、百宝箱、移动银行、股票交易、信息点播、手机钱包、手机投注等1000多种增值业务。
从1987年开通移动通信业务以来，广东移动通信一直致力于服务广东省的经济建设，努力满足人民群众的通信需求；尤其是1999年以来，在企业第一个三年发展目标（内强素质，外树形象，迎接挑战，争创世界一流移动通信运营公司）的指引下，广东移动积极进行管理改革和服务创新，实现了“超常规”的发展；2002年初，根据“三个代表”重要思想和中国移动通信集团公司“服务与业务领先”战略，广东移动提出了“提升核心竞争力，打造品牌新优势，争创世界一流移动信息运营公司”这一新的三年发展目标，实施七大职能战略，继续推进广东移动通信的持续、快速发展。
李刚，46岁，高级工程师，公司董事长、总经理、党组书记
李先生在领导指挥公司业务发展方面具有丰富经验。李先生从1974年起就从事邮电通信行业工作，1983年曾任职中国南海石油总公司华英公司，1987年任广东邮电管理局主任，1998年被任命为广东移动通信有限责任公司总经理。巫中岳，55岁，高级政工师，公司董事、党组副书记
巫先生在公司运作管理方面富有经验。巫先生1968年曾加入海南生产建设兵团六师八团，1976年任广东省邮电学校副校长，1995年加入广东移动通信，现任党组副书记、纪检组长、工会主席。洪小勤，40岁，高级工程师，公司董事、副总经理
洪先生在工程维护方面有丰富经验。洪先生1985年加入广东省邮电管理局任副主任，1999年加入广东移动通信有限责任公司任副总经理。
林振辉，41岁，高级工程师，公司董事、副总经理
林先生在市场营销、产品推广方面富有经验。林先生1984年任职广州市邮政局，1989年进入广东省邮电管理局长途电信处，1997年任职中国邮电电信总局，1999年加入广东移动通信有限责任公司任副总经理。王征宇，43岁，高级工程师，公司董事、副总经理
王先生在财务计划、投资管理方面具有丰富经验。王先生1983年任职原邮电部规划所，1985年借调原中国邮电电信总局，1987年加入原邮电部计划建设司，1995年出任天波公司市场部副总经理，1998年任职中国电信（香港）有限公司业务部，2000年加入广东移动通信有限责任公司任副总经理。郑川，39岁，高级工程师，公司董事、广州分公司总经理
郑先生1988年大学毕业后即开始从事通信行业工作，1992年任职湛江市邮电局移动分局副局长，1997年任职湛江市邮电局副局长，1998年任职湛江市电信局副局长，1999年加入广东移动通信有限责任公司湛江分公司任总经理，2003年被任命为广东移动通信有限责任公司广州分公司总经理。
高志兴：41岁，高级工程师，公司董事、深圳分公司总经理
高先生在网络技术和市场运营方面有丰富的实践经验。1985年进入广东省邮电管理局，1999年1月加入广东移动通信，1999年8月任广东移动市场部总经理，2003年4月调任广东移动通信深圳分公司任副总经理（主持全面工作），2003年7月被任命为广东移动通信深圳分公司总经理兼党委书记。
一、企业使命报告书
广东移动通信致力于“争创世界一流移动信息运营公司”，立足于做市场的“主导者”，技术的“引领者”，服务的“佼佼者”。公司视“客户为企业生命，员工为企业之本”，崇尚“沟通从心开始”的企业精神，把世界距离拉近，使人类联系更紧。
沟通创造价值，沟通充满欢乐，是我们孜孜不倦的追求！
二、奋斗目标
争创世界一流通信企业
2005-2007年发展战略目标：
创新企业运营模式，全面提升客户价值，争创世界一流移动信息运营公司
三、企业核心价值观
1.尊重员工自我价值的实现
（1）员工与企业共同成长（2）以人的价值为本
（3）能力优于学历，业绩优于资历
（4）你有什么样的能力，就给你什么样的舞台（5）今天工作不努力，明天努力找工作 2.客户是企业生命所在
（1）客户永远是对的（2）服务第一，盈利第二
（3）满足需求是本能，创造需求是本事（4）不断为客户创造价值（5）让客户120% 满意 3.创新是可持续发展的动力
（1）观念创新是第一位的创新（2）鼓励创新，容忍失误（3）不创新就要遭淘汰
（4）学习是知识经济时代的立身之本（5）以变带变，才能领先 4.发扬团队精神实现企业目标
（1）团结：1+1>2，不团结：1+1<1（2）只有企业好，员工才能好（3）工作就是服务
（4）你想别人怎样对你，你就要怎样对别人（5）要管好别人，先管好自己。
四、企业精神
沟通从心开始
我们是为社会公众提供移动信息服务的企业，是在从事一项旨在使千千万万人实现自由的、无限制沟通的事业。沟通无处不在、无时不有，员工之间、上下级之间、部门之间，与客户、与股东、与合作商、与社会公众之间都需要沟通。沟通必须是真心、真诚的，是发自内心的，只有真心、真诚、用心去沟通，才能使障碍烟消云散，真情取代冷漠，温暖驱除孤寂，信息获得共享，矛盾得以化解，效率大大提高，生活更加愉快。沟通永远需要，永无止境，沟通只有起点，没有终点
五、企业形象
1.在社会公众中的形象：责任型、贡献型
2.在客户中的形象：优质、真诚
3.在员工中的形象：公平、信任
4.股东认可的形象：发展型、效益型
5.在合作商中的形象：公正、廉洁
6.在行业中的形象：守法经营、竞争双赢
六、人性化管理模式
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