绩效考核在企业管理中的探索与实践

绩效考核在企业管理中的探索与实践（共12篇）

1.绩效考核在企业管理中的探索与实践 篇一

赣榆工商局开展全员绩效考核的探索与实践

赣榆工商局 尹圣连 史兰娟

开展全员绩效考核是工商行政管理机关不断提高干部队伍整体素质和战斗力的根本途径。当前，工商行政管理机关正面临着工作转型期和职能调整期，管理领域不断扩展、管理内容日趋宽泛、管理对象日益复杂，作为县级工商行政管理机关，如何在新形势下推进全员绩效考核既是一个难题，也是一项事关工商工作全局、事关工商队伍长远发展的战略任务。

一、县级工商部门推行全员绩效考核面临的难题 绩效考核源于企业管理，它是以目标为导向，将企业将要达成的战略目标层层分解，通过对员工的工作表现和工作业绩进行考核和分析，以更好地实现企业各项目标的程序和方法。企业绩效考核追求的是企业经济效益的最大化，而工商机关作为国家行政机关，本身与各类市场主体没有直接的行政隶属关系，要实现的工作目标则以社会效益为主，因此，在工商部门推行全员绩效考核常常面临着诸多很难克服的问题。

（一）任务难分解。工商工作纷繁复杂，人员状况千差万别，工作任务及工作责任分解到人头困难重重、难以周全，考核的导向作用很难得到正确发挥。一是工作任务分工难，干部素质差距较大导致了能干会干的工作多、任务重、责任大，不能干不会干的工作少、任务轻、责任小。加之在日常考核中，我们往往只注重对个人所分管的工作进行考核（即所谓的“只对事不对人”），没有注重对人的考核，出现了工作量越大、错 误越多、考核成绩越差的现象，在一定程度上挫伤了部分“骨干分子”的积极性;二是职责权限厘清难，科室间职能交叉、界限模糊，总有一些工作无法正确界定归哪个科室负责，有时还会出现一个科室牵头，多个科室参与的状况，无法根据目标的具体内容和各部门不同职责，及时将目标分解落实到各业务部门，使全局目标变为若干个部门目标;三是个人绩效与科室工作挂钩难，有些科室、基层分局即使有明确的岗位设置，但在任务分解时也会存在着含含糊糊的模糊地带，在制定个人绩效考核指标时无法将本科室工作目标与个人考核指标对应起来，使大家普遍感觉到单位的考核成绩好坏与己无关，结果是计划没有变化快，绩效考核中途夭折。

（二）目标难量化。绩效考核的基础是工作目标的量化，工商行政管理工作因管理领域宽泛、管理内容交错、工作面广量大而很难用具体数值来表示，无法准确做到定性与定量相结合。在以往考核中我们曾使用过“无照率”、“亮照率”、“违法广告发布率”、“办案数”、“发展数”等考评指标，这些指标尽管也能在一定时间、一定范围内起到一定的作用，但由于种种因素的制约，这些指标在日常考核中往往又是那样的无能为力。一是这些指标无法涵盖全部的工商行政管理工作，无法准确反映工商行政管理工作的全貌;二是这些指标很容易被人为操纵，准确性不高，如个私经济发展、农产品商标培育、从业人数等指标往往存在着因为地方政府的压力而人为进行抬高的现象;三是市场监管问题的复杂多变、层出不穷客观上导致这些指标 缺乏准确可靠的依据;四是目标量化不科学，容易导致弄虚作假、统计数字掺水等问题的发生。

（三）奖惩难兑现。在以往的考核中，我们采取的考核方式大多以年度考核为主，考核结果对干部职工的激励和机关整体绩效的提高作用不大。一是年度考核因年终人事调整、年底事多事烦等原因而使考核流于形式、草草收场;二是平时考核没有开展或者只是流于形式，使得年终考核缺乏依据，很多单位都是将群众测评结果作为考核的主要依据，有的甚至用简单粗放的一次性公开投票打钩的方法评出考核等次，考核的公信力不够，群众的认可率低;三是现行财务管理体制与当前的绩效考核奖惩不匹配，工资不能扣、奖金不能发，使得工商干部对工作的投入和付出与组织上认可和奖励不对等，一定程度上削弱了目标绩效考核机制的目标激励功能和绩效优化作用。

二、赣榆工商局对全员绩效考核的探索

上述问题的存在，严重制约了全员绩效考核的开展，使全员绩效考核成了摸不得、惹不起的“拦路虎”，在全系统形成了考核年年抓、和牌年年打的怪圈。赣榆工商局党组经过认真的调查研究，决定在全系统推行全员绩效考核，以考核作为推动全局各项工作的工作的抓手。为使考核工作扎实开展、取得实效，赣榆工商局党组成立了考核领导小组、搭建了考核领导班子，抽调了能力大、素质高、责任心强的骨干分子组成专项调研小组，对全员绩效考核工作进行了紧锣密鼓地调查研究，找问题、探根源、寻方法，科学制订绩效考核实施方案。经过反 复论证、多方调研、七易其稿，终于出台了《赣榆工商局绩效考核管理办法》，从而探索出一条适合县级工商部门绩效考核的新路子。

（一）树立正确考核理念。工商部门绩效考核的根本目的是促进工作，不能为考核而考核。传统的绩效考核往往把奖惩措施作为实施考核的保障，职工因利益驱使或因对惩罚的惧怕而被动地参与各项考核，久而久之，奖惩似乎成了绩效考核的终极目的。为更新考核观念，使全局同志都能积极参与考核、融入考核、支持考核，赣榆工商局组建了一支理念先进、创新意识强、善于研究问题、善于解决问题的绩效考评工作队伍，这支考评队伍既来自机关干部，也来自基层一线的普通职工，他们在抓日常考核的同时，还积极宣传全员绩效考核的重大意义、总体要求和日常所要注意的问题，狠抓所在科室、所在分局人员的业务培训和思想引导，不断创新绩效考核工作思路，建立健全绩效考核工作制度。

（二）全面注重过程考核。绩效考核应注重过程考核，每项工作都有事前计划、事中落实、事后考核，在考核中改进和促进工作。在过程考核中应充分考虑主客观因素，把握好奖罚的“度”，加强与被考核者的沟通，使考核不仅成为薪酬奖金、职务晋升的可靠依据，更应成为职工改进工作的指导标杆。年终考核所关注的是结果，忽略了对工作过程的监督和控制，年终考核结果不理想时，即使惩罚了责任者也不能改变结果不理想这一事实。为此，赣榆工商局将以往的年度考核修改为月度 考核与年度考核相结合的考核方法，将年度工作细化到每月，每月一考核，每月一公布。将年终考核寓于平时考核和日常考核之中，寓于各项工作的全过程，随时纠正考核中发现的错误做法，督促被考核人按时、按质、按量完成所应完成的工作。

（三）科学设定考核体系。指标是考核的基础，量化是考核的必然手段，而工商部门的现实状况又不允许我们唯量化论，因此，赣榆工商局在绩效考核中力求做到能量化的抓紧抓牢、坚决量化，不能量化的分级管理、专人考核。一是考核采取单位考核与个人考核相结合的方法，采取积分制，上不封顶、下不保底，个人年度总得分为个人月度、年终考核得分之和，单位年度得分为工作人员得分总和的平均数;二是将考核分为公共项目考核、业务考核两大块，公共项目如考勤、工作纪律等由人教科、办公室、监察室、财务科按职责专职考核;业务考核则力求指标量化，由各条线自行考核，每月初由各条线根据自身职能及上级下达的目标任务分解到各基层分局及相关科室，各基层分局及相关科室再将任务分解到个人，次月初各条线对上月布置的工作进行考核，评出各基层分局及相关科室的得分，各基层分局及相关科室再将各条线评出的分数考核分配给个人。

（四）建立督查问效机制。督查督办工作是实施全员绩效考核过程中的一个必不可少的重要环节，要使考核不流于形式，真正发挥考核的导向、纠偏、促进作用，就必须强化督查督办工作。在督查考核中，我们初步形成了“随机督查、及时督办、月查月报、季度点评”的跟踪问效机制，有力地强化了过程考核。一是实行月查月报，强化跟踪问效。每月末，各基层分局、机关各部门要对本单位承担的主要考核指标和职能工作进展情况对照《绩效考核办法》进行自查，并将自查报告以书面形式报送县局督查办公室，督查办公室再根据督查结果形成月度目标任务进展分析报告，呈送县局考核领导小组审阅后发各科室、各分局。同时，县局督查办还及时对未完成时间进度的单位、个人和进展缓慢的单位、个人逐一下发跟踪督办通报，跟踪问效，定期回访，直至该项工作摆脱落后现状，实现位次前移;二是实施季度点评，科学总结分析。季度点评由县局考核领导小组负责实施。各分局、机关各科室每季度末对照各自承担的目标任务，形成目标任务季度进展汇报材料，由主管领导审核后报送县局考核办公室。县局考核办根据月查月报情况及季度工作进展汇报，形成季度综合分析报告，向县局考核领导小组汇报目标任务进展情况，考核领导小组再提出下一步改进意见，对未完成时间进度的单位进行质询;三是推行观摩讲评，重视工作实绩。现场观摩和实绩讲评活动根据工作需要确定，观摩会上，各单位汇报自己的工作亮点，现场汇报，现场讲评，有力地促进了各项目标任务的完成。

（五）用足用好考核结果。为充分发挥绩效考核的导向作用，构建合理、合法、和谐的绩效考核奖惩机制，赣榆工商局明确规定将考核结果作为评先评优、奖金评定、干部使用的重要依据，改变了以往凭印象、论资历等做法，使考核结果更具 激励性。一是将考核结果作为公务员年度评优的重要依据，规定凡是全年考核总得分位次靠后的，一律不得评为优秀公务员;二是将考核结果作为干部提拔使用的重要依据，一般人员位次靠后的，本年不列入提拔考察对象，后备干部位次靠后的，本年不作为后备干部培养，中层干部位次靠后的，由局领导约谈一次，并写出整改报告;三是将考核结果作为政府年度目标考核奖的评定依据，计算公式是：个人政府年度目标考核奖=（目标考核奖奖金总额/全员考核总得分）×个人年度总得分。

三、全员绩效考核取得初步成效

全员绩效考核的实施，使全体干部职工的精神面貌有了显著改观，工作效率有了明显提升，增强了每个工作人员在全局中的责任感和归属感，在全系统形成了“人人讲绩效、处处抓绩效、事事创绩效”的浓厚氛围，有力推动了全局工作的开展。

（一）机关职责进一步明晰。赣榆工商局把机关职责量化成考核指标，把宽泛笼统的职责，内化成看得见、摸得着的具体工作，解决了职责不清、工作不明的状况，把机关的日常管理、指导基层、督查业务等工作，全部用数据来衡量来考核，实现了机关工作由“虚”变“实”、由“软”变“硬”的根本性转变。同时，把考机关与考基层、考单位与考个人结合起来，形成了“一人一表”，为机关抓基层、单位抓个人履职提供了新的抓手。

（二）日常管理进一步改善。全员绩效考核办法从最初的调研到现在的实施，都凝聚着基层一线及机关每位同志的心血。全员绩效考核的突出特点就是干部职工自己制定办法自己遵守办法，因此深得一线干部职工的欢迎，曾经不来上班的老同志也重返工作岗位，新同志更加珍惜工作机会，全局工作进入良性循环时期，绩效考评工作得到了持续、稳定、科学的开展。

（三）激励机制进一步彰显。考核方案中，坚持把考核结果与单位、个人评先评优、物质奖励、干部提拔任用结合起来，真正让干事者获奖励，懈怠者受震动，从而激发了活力，增强了动力。通过平时考核结果在评先评优、奖金评定、干部使用等方面的应用，逐步形成了物质奖励、精神鼓励和能力提升等多方面的激励体系，起到了积极的激励和导向作用，营造了促进公务员成长的激励机制和环境。

（四）工作作风进一步转变。以考核推进工作质量，提升服务形象，做到让基层、普通百姓、上级政府和个人满意。通过平时考核，促进了公务员服务理念的进一步更新，工作积极性、主动性明显增强，工作能力、综合素质和工作效率明显提高，在全县“100+N”创新创优服务项目评比中，赣榆工商局的服务全县商标战略发展等特色工作被县委、县政府评为一等奖。全局上下呈现出风正气顺、凝心聚力抓发展的良好局面。

2.绩效考核在企业管理中的探索与实践 篇二

绩效管理是企业人力资源管理的核心,是提升企业发展质量、提高工作效率和企业效益的科学理念和方法。自2005年开始,陕西电力信通公司(简称信通公司)逐步导入绩效管理体系,通过几年的实践,信通公司绩效管理体系不断完善,目前,已形成了以绩效组织责任体系为基础,以绩效管理规范体系(制度、流程、模板)为核心,以绩效管理信息平台为技术支撑的绩效管理体系,对信通公司整体经营管理水平的提升起到了极大的推动作用。

1 绩效管理理念

绩效管理的根本目的在于通过个体绩效的提升,提升组织整体绩效,而不仅仅是为发放奖金、员工晋升提供依据。绩效管理要以计划为主线、沟通为手段,绩效考核只是绩效管理中的一个重要环节。绩效指标的设计及绩效考评结果的应用必须以强化并激励员工的高绩效行为为指针,也要为员工提供自我激励、自我约束的渠道,营造激励员工奋发向上的积极心理环境。

按照企业价值链管理思路,开展绩效管理工作。在价值创造、价值评价、价值分配各环节间形成有机的统一体。通过职位评价和组织责任体系,明确为什么创造价值以及谁创造了价值;通过绩效评价体系,要明确如何创造价值,创造了多少价值;通过薪酬管理体系,要明确价值如何分配,怎样回报员工。

在流程、模板、绩效指标规划设计方面,通过强调“干什么就考核什么”,体现以职责和目标为导向的管理思路;通过强调“提倡什么就考核什么,反对什么就考核什么”,体现文化的牵引作用;通过强调“部门的绩效就是部门管理者的绩效”,强化管理者的责任意识;通过强调“既重视结果,也重视过程”,提供指标设计的指针;通过强化“绩效管理不仅仅是人力资源部门的事情,而是各级管理者的共同责任”,促使各级管理者要作为业绩改善和提高的有效推动者,而不仅仅是员工业绩和能力的评定者[1,2]。

2 信通公司实施全员绩效管理的实践

绩效管理要达到提升企业绩效的目的,建立科学合理的组织责任体系、计划文化、沟通文化及强有力的执行力是必备的前提条件。完整的绩效管理体系应包括:绩效管理责任体系、绩效指标体系、绩效计划规范体系、绩效实施过程的控制体系、绩效评价体系、绩效结果的运用体系等方面。

2.1 绩效管理责任体系

绩效管理是人力资源管理部门和各级管理者的共同责任。业务部门是绩效管理的主体,要将部门绩效管理作为部门管理的一项重要工作,将绩效管理的“支部”建立在部门,发挥部门在员工绩效管理中的主导作用,发挥人力资源管理部门在绩效管理中的监督和指导作用。

2.2 绩效指标体系

指标体系的建立包括企业战略地图的建立、战略目标的分解、指标分解与指标定义、指标识别与指标规划等环节,最终形成绩效指标词典[3]。

(1)绩效模型。借鉴平衡记分卡(BSC)及绩效棱柱模型的管理理念,以企业股东、客户、员工、监管方等利益相关者期望为主导,从利益相关者期望、内部运营、组织能力提升(学习与成长)、利益相关者贡献4个维度,建立了符合信通公司实际、统筹各方利益的绩效管理模型,形成了信通公司战略地图。按照部门职责及信通公司战略地图分解,建立了以部门为单位的绩效蓝图模型。按照岗位职责及员工责任分工,建立了岗位/个人绩效目标模型。通过分层级绩效模型的建立,确保将整体战略目标层层分解,真正落实到部门、落实到个人。

(2)绩效指标库。通过利益相关者期望类策略性目标分析、策略性目标指标化、指标定义,建立信通公司层面绩效指标;通过明确信通公司层面的每个KPI指标的分解要素、责任要素,每项指标落实到信通公司班子成员及相关部门;通过绘制部门职责鱼骨图、部门策略性目标指标化、指标定义,建立包括KPI指标和部门通用及专用CPI指标的部门层面绩效指标体系;通过绘制岗位/个人职责鱼骨图、工作目标指标化、指标定义,建立以CPI指标为主的岗位及个人层面的绩效指标体系。各类指标遵循既定的编码规范,指标定义遵循统一模板,形成了分层分类的绩效指标编目。

2.3 贯穿绩效管理各环节的规范体系

制定了公司、部门、个人三个层面,年度、月度、特殊时间段三个时间维度绩效计划、绩效实施过程控制、绩效评价、绩效评价结果应用四个环节的制度、流程、模板[4,5,6]。

(1)绩效计划。包括年度绩效计划和月度绩效计划。每年年初,信通公司根据陕西省电力公司下达的各项指标,结合公司战略地图,明确各维度年度策略目标,提出公司内控年度KPI指标及标准,通过任务分解明确各部门年度绩效蓝图中具体目标,并形成部门年度绩效计划,部门与信通公司签订年度绩效承诺书。

月度绩效计划包括部门和员工两个层面,为了规范和提高月度绩效计划的编制效率,制定了以所承担职责为基础,以明确年度、月度、周或其他时间段例常性工作时间点、输出物要求为主要内容的部门及员工作业指导书,为各层级月度绩效计划书的编制提供依据。

(2)绩效实施过程控制。建立了“月计划、周控制、月考核”的过程控制制度,每月召开信通公司月度绩效管理会议,审定月度绩效考评结果及次月绩效计划,每周召开周例会,对上周工作进行总结,实现过程控制。制定了《关键绩效事件记录管理办法》,由各职能部门及业务部门记录绩效实施过程中各层级的关键绩效事件,作为当期绩效考评的依据。

(3)绩效评价。月度绩效评价以月度绩效计划为主要内容,强调实际绩效结果与计划的对比,而不是人与人的比较。年度绩效评价以“态度、能力、绩效”三个维度进行综合考评,不仅强调绩效结果,同时兼顾态度、能力等各方面的表现指标。部门年度综合考评从绩效与部门管理情况两个维度进行考评;中层干部年度综合考评采用360°的考评方法;一般员工以部门为主进行考评。

绩效考评均采用行为等级锚定法,对每个考评维度的每一项要素均采用“四分位”分级,各等级均有明确的行为特征描述。这些考评方案均是事先公开公布的,也就是事先公布“红灯”和“监控摄像头”的位置,引导员工高绩效的行为输出。

(4)绩效评价结果应用。按岗位性质的不同,对管理、事务类岗位、一般技术岗位实行“岗位绩效薪酬”制度,对研发类员工实施“技能绩效薪酬”制度,每类员工的价值分配均与绩效评价结果强相关。

员工的月度工资性收入50%与部门及个人当期绩效评价结果挂钩,中层管理者绩效评价系数不高于部门绩效评价系数。

部门年度综合评价结果作为部门年度评优和年度绩效兑现奖的主要依据,中干年度综合评价结果作为中干年度排序的依据,对处于不同分段的中干分别采取免职、降职、诫勉谈话等处理方式,员工年度综合评价结果是年中绩效兑现奖和年度评优的主要依据。对于中层干部和一般员工的绩效评价结果,根据应用于评优、晋级、薪资调整等不同用途设定态度、能力、绩效不同的权重。

(5)绩效沟通。绩效沟通作为绩效管理区别于传统绩效考核的最重要特点,贯穿于绩效管理的各个环节。通过信通公司《绩效管理手册》,宣传绩效管理理念和方法;通过事先公布绩效考评的各类指标及标准,采用绩效计划,考评结果,改进计划等由管理者与下属共同签字认可等方式,向员工传递绩效管理重在帮助员工成长,提升绩效的目的。

3 信通公司实施全员绩效管理的特点

3.1 绩效管理规范体系及动态管理机制

目前,形成了信通公司战略地图模板1份,部门年度绩效蓝图9份,岗位绩效目标蓝图115份,部门年度策略性目标31份,岗位绩效目标说明162份,部门绩效指标498项、指标定义536份,岗位绩效指标72项、指标定义592份,部门作业指导书9份,岗位作业指导书141份,特殊作业指导书27份,部门年度和月度绩效计划书各9份,岗位年度绩效计划书118份,岗位月度绩效计划书128份。

建立了对各类规范体系,包括制度、流程、模板、作业指导书、绩效指标库等的动态管理制度,定期进行诊断分析,确保其适应性、完整性和有效性。

3.2 工作“两分法”绩效管理体系

信通公司按照工作“两分法”的思路,将所有工作分为两类,对例常性重复性的工作通过建立完备的规范和标准体系,实行流程化管理;对非重复性且有明确阶段性要求的工作,按照项目管理的思路,实施项目管理。建立了项目立项、实施、验收、后评估等各个项目管理阶段的绩效管理指标、标准等规范,每个项目都有明确的主要工作内容、责任体系、里程碑计划、交付物的明细及过程管控措施,从而有效地实施对临时性工作的工作质量、工作效率的控制。

3.3 基于WBS绩效点值的绩效管理制度

针对软件研发类项目的特点,以WBS绩效点值的核算为基础,使每个项目成员在事前及事后都能清晰地核算自己对项目成果的相对价值贡献度,按照相对贡献大小进行分配,强化了信通公司基于价值贡献的分配理念,极大地提升了工作效率,调动了员工工作和自我提升的积极性。

3.4 绩效积分奖励制度

借鉴企业对待外部客户时经常采用的积分奖励,刺激客户重复购买并培养客户忠诚的营销理念,在公司人力资源管理中,将员工当作客户来看待,通过确定绩效积分项目,绩效积分标准,将员工在一段时间内的绩效行为转换为相应额度的绩效积分,绩效积分形成“福利购买力”,在购买力达到一定水平后,员工可以凭借获得的购买力兑换企业提供的弹性福利。

绩效积分奖励制度的实施,通过建立基于价值贡献的积分制度,实现了以往在绩效考核中以任务为主向以价值贡献为主的转变,解决了同级岗位管理“鞭打快牛”的问题;通过绩效积分的正向激励,解决了以往绩效考核以“扣分”为主的问题,解决了“及时激励”难以到位的问题,完善了激励约束制度;通过利用福利依附于劳动关系的特点与高工作绩效、高累计积分、高层次福利的关联性,有效地留住优秀员工;通过实施弹性福利奖励,建立满足不同层面需求的福利包,设立不同的兑换“门槛”,培养员工高绩效行为的一致性;通过不同定价福利包的合理配置,形成公司短、中、长期相结合的激励机制。

3.5 绩效管理信息平台

按照绩效管理以计划为主线,以沟通为手段,以提升组织绩效为目标的思路,结合信通公司工作实际及业务特点,自主研发了信通公司绩效管理信息平台。实现了分层级绩效模型的动态管理;实现了绩效管理指标库的动态管理;实现了公司、部门、员工分层极的月底计划的辅助生成、报送、审核、下达的网络化和自动化;实现了关键绩效管理事件记录的录入、跟踪、考核等全过程管理;实现了绩效考核结果的网络化报送、审核、备案;实现了干部考评的网络化;实现了绩效考核结果、态度、能力等考核维度,面向应用结果的动态化权重管理及评价结果的辅助生成;实现了公司、部门、员工三个层面,绩效管理各个环节的任意时间段绩效档案的查询、统计分析;实现了各层面、各时间段综合计划指标、重要工作计划、阶段性绩效的公开化,提供了各部门及员工交流、相互监督的平台。

3.6 绩效管理体系动态诊断

信通公司每年以问卷方式进行绩效满意度调查,分析问题,提出改进措施并落实整改,不断提升绩效管理水平。通过动态诊断,一个有效的企业绩效管理体系已经完善。1)各层级都清楚自己的工作任务、工作目标、工作重点和工作标准;2)各层级的工作都有清晰、规范的计划,而且相关责任主体自觉、严格遵守计划时间、质量等要求;3)各层级管理者能有效的掌握下属的工作情况,并能及时与相关人员沟通,辅导帮助员工完成任务;4)当工作中遇到困难和问题的时候,能及时主动与上级主管沟通,并能得到上级主管及时有效的帮助;5)对照绩效考核标准,部门/员工能够计算出自己的考核分值,并与主管的评分接近;6)员工能感觉到不改进工作是得不到企业或上级认可的;7)大多数员工(80%以上)认为公司的价值分配是与个人工作绩效紧密相关的,是公平合理的。

4 结语

通过几年的探索和实践,陕西电力信通公司通过实施绩效管理,极大地促进了整体管理水平、工作质量及工作效率的提高。在今后的工作中,只有通过岗位评价的实施逐步完善以价值贡献为基础的价值分配体系;通过胜任能力模型的建立和应用,逐步开展员工职业生涯规划;通过加强执行力建设,不断强化“两种意识”“两种精神”的落实,才能进一步提升信通公司工作的整体工作质量和工作效率。

参考文献

[1]王垒.人力资源管理[M].北京:北京大学出版社,2002.

[2]Gary Dessler.人力资源管理[M].北京:中国人民大学出版社,2003.

[3]水藏玺唐晓斌冉斌.绩效指标辞典[M].北京:中国经济出版社,2005.

[4]Martin J.D.价值管理:公司对股东变革的反应[M].上海:上海财经大学出版社,2005.

[5]武欣编.绩效管理务实手册[M].北京:机械工业出版社, 2002.

3.绩效考核在企业管理中的探索与实践 篇三

【关键词】行动导向；考核方法

提高学生的职业技术能力，培养大批动手能力强的技术型人才是高职院校发展的生命线。为了提高学校专业的建设水平、条件装备和产业服务能力，以培养动手能力为主的教学改革也在各大院校中进行的如火如荼。然而在改革过程中，出现了学生积极性不高、考试及格率低、毕业率下降等情况，这些存在的问题说明在改革的进行中，我们还有许多地方需要探索思考。教学内容、教學方法、教师队伍这些因素固然重要，但课程考核往往容易被大家所忽视，本文想重点论述它的作用，及在课程改革中的一些实践经验和效果。

一、课程考核在教学改革中的作用

在教学改革的构成中课程考核是课程实施过程的总指挥，总监查，是课程进行效果的直接反应。因为考核内容设置关系到课程的培养目标和教学目的，所以它具有导向作用；因为考核能让教师知道学生知识与技能的掌握情况，所以具有检验和诊断的作用；因为考核能让学生知道自己的掌握情况，所以具有激励和鞭策的作用；因为考核能取得各种学生的反馈信息资料，所以便于教师对教学内容方法进行及时的调控，所以具有反馈调控的作用。

二、传统课程考核存在的一些问题

1.考试为主，考核成绩缺乏全面性、科学性。传统的课程考核往往是平时成绩与期末考试成绩的综合。这种形式的考核对学生来说，更注重的还是一种应试能力，没有考察到学生的综合素质能力、技术能力。所以，对学生的评价缺乏全面性。

2.学生动手积极性不高，项目式教学全过程无法动态了解。因为传统考核还是注重的应试能力，而与项目式教学中强调动手操作有些背离，所以会让学生认识到自己即使做得好，但应试能力差仍然无法取得好成绩，会影响到平时动手操作的积极性。

三、课程考核改革实践

1.过程考核的重要性。过程考核在教改过程中，就是分阶段性的即每一个任务、项目完成后对学生的综合素质能力、知识能力、技术能力进行考核。以应用电子专业的《模拟电子技术》这门课为例，在进行教改的过程中，我们通过三个学习情境以及其中的12个学习任务，使学生能掌握模拟电子电路中的主要元器件的特性和测试方法。将课程的模块划分后，过程考核内容也就随之产生，即通过培养目标的确定，任务的划分，在每一个任务结束后对学生进行考核。

通过过程性评价能够更全面的对学生的学习效果有所了解，一方面可以很及时的让教师知道学生的掌握情况，可以很好的对教学内容进行调控，一方面也能让学生及时的知道自己每个阶段的学习效果，可以更加激励和鞭策自己改变学习方式，更好的达成学习目标。

2.过程考核方法。在进行过程考核时，我们设立科学合理的评定原则，采取切实可行的评价方式，考核内容涉及到所有的任务，以及各个任务中所要求掌握的知识能力、技能能力和综合素质能力。

3.过程考核效果。①教学改革实施更加的规范化。经过这样的过程考核，促进了课程改革的内涵建设。促使教师在教学过程中更加关注学生在每个阶段的学习成果，对课堂教学的组织更加充实，对学生的督促也更加有理可依，更加具体。②学生动手能力、综合素质能力有极大的提升。经过这样的过程考核，学生明白了要想取得好的成绩，比应试能力更重要的是自己的动手能力和综合素质能力。

4.过程考核与终结考核相结合，缺一不可。终结考核是整个课程结束后进行的考核，这是对整个课程知识技能的测试，如果课程改革只有过程考核没有终结考核，那么这个课程没有一个总的回顾、测评，对学生的评价还是不够全面。所以，过程考核和终结考核两者都重要，缺一不可。

四、新的课程考核方式存在的问题与对策

1.过程考核内容多，教师在考核中需要花费的时间较长。在新的课程考核方式下，因为是每个阶段都有一个考核，所以每次在一个任务的结束后，教师就需要花费大量时间对同学进行考核，这样，正常的授课进度可能就会受到影响。如何解决这一问题呢？我觉得可以从以下方面解决，一是增加教师授课人数，考核的人数多了，自然考核的效率就会加快；二是可以增加学生代表协助教师考核，如在教师人数有限的情况下，可以选拔优秀的学生代表协助老师进行考核，这样一方面激励了学生的积极性，另一方面也能提高考核效率；三是有些考核内容采取学生互评，学生互评能让学生互相监督，互相评价，可以让学生对知识点及技能有一个更好的掌握，同时也能提高考核的效率。

2.考核不及格如何补考。因为考核内容变大变广，在课程过程中如果有同学因各种原因导致不及格的情况如何进行补考？我认为补考方式可以采取灵活的方式，仍然以培养学生动手能力为最重要的考核目的，可以让学生实地补考，现场考核，将课程涉及到的任务布置给补考的学生让学生先练习，然后规定一个时间进行考察。当然，在考试场地上，考核教师的选择上学院需要进行一些有效的安排。

工学结合的人才培养模式、任务驱动、项目导向等一体教学模式，是高等职业教育人才培养模式和教学模式的主要切入点和发展方向。新的课程考核方法将会为课程改革的发展提供有力的保障。

参考文献：

4.绩效考核在企业管理中的探索与实践 篇四

绩效管理在机关后勤工作中的实践与思考2010-06-29 18::58免费文秘网免费公文网绩效管理在机关后勤工作中的实践与思考绩效管理在机关后勤工作中的实践与思考(2)

在区级机关事务管理的工作中，如何通过学习和实践科学发展观，逐步探索出一套既具有人性化又具有可操作性的后勤管理体制，真正实现理论与实践的有机结合，促进机关事务工作水平和质量的不断提高，是当前摆在我局面前的重要课题。2008年，通过深入调研，我们提出了“制度化管理、人性化服务”的发展理念，试行了绩效管理模式，即运用科学的评价方法和管理手段，统筹机关事务管理的各项

工作任务，通过过程控制、持续改进、激励促进等工作方法，逐步形成一套行之有效的管理机制。

一、坚持以人为本，倡导服务为先的工作作风，体现科学发展观的核心思想。

我局成立于2003年，目前现有公务员6人，事业人员19人，另有于2004年原区政府第二招待所转制成立的兴源服务公司职工近百名（机关餐饮、保洁、绿化实行服务外包形式），其中党员33人，大专以上文化程度21人。由于成立时间不长，管理制度尚不十分健全，加上大部分职工是原机关下属的服务部门整合而成，年龄、文化结构不尽合理，人员素质参差不齐，服务效率和服务质量不平衡、不稳定现象比较严重。

2008年，通过深入学习和研究科学发展观，局领导班子意识到，要想改变一些不合理的现状，寻找解决问题的办法，使机关事务管理工作能够符合科学发展观提出的“发展”这一核心思想，首先就是要在全局干部职工当中，树立“以人为本”的工作理念，倡导“服务为先”的工作作风。

（一）、凝聚团队力量，树立以人为本的工作理念。人本管理的实质就是一切管理活动要以人为根本出发点，充分发挥人的主观能动性。针对当前为数不少的干部职工由于受“拜金主义”“个人主义”等不良社会风气，以及个人期望值过高、感觉自我价值难以实现等因素的影响而滋生的“过一天算一天”的混日子思想，局领导班子通过深入调查研究，向全局干部职工提出了“正确认识自我价值，树立以人为本理念”的倡议，并组织大家开展了专题大讨论活动，通过大讨论活动积极教育和引导广大干部职工树立正确的价值观和人生观。针对个别问题比较突出的人员，由局领导进行分工负责、亲自挂钩，从关爱人、发展人的人性化角度出发，及时发现问题人员存在的缺点和优点，采用个别谈心、家访交流等实际工作手段，促使问题人员

转变精神面貌、积极投入工作，确保干部职工队伍不发生问题。全局还不失时宜地组织了第一届“后勤杯”运动会，干部职工们积极参与，在拔河、接力赛等项目中，大家相互协作、努力拼搏，培养了团队精神和合作精神。正是通过大讨论、运动会等一系列活动，全局上下切实统一了思想，进一步凝聚了全体干部职工的团队力量。

（二）、加强学习培训，倡导服务为先的工作作风。针对目前干部职工当中客观存在的作风散漫、服务态度和服务水平亟须改进和提高等问题，局领导班子在掌握思想动态、切实凝聚人心的基础上，明确提出广大干部职工要牢固树立“服务为先”的工作作风，以支部集中学习、交流心得等形式，强化服务的意识，使广大干部职工意识到树立服务为先理念的重要性和必要性。自今年5月份起，我局就专程聘请了无锡商业职业技术学院人力资源专家团队为我局量身定制绩效管理实施方案，专家组经过

认真调研，以餐饮服务为工作试点，通过组织骨干参加各类业务培训、实地参观具有优良经验的餐饮企业等方式，在餐饮这一最前沿的窗口服务工作中推行“六常管理法”，从服务的源头树立好“以人为本”的核心理念。此外，我局尤其重视在细节工作上体现人文理念，如：在机关各办公室和电梯通道等主要墙面张贴“24小时设备维修和安全保卫值班”电话、在每个洗手间的门上安装消毒和未消毒的标志、每周由绿化公司工作人员询问绿化改进意见等，切实做到主动服务、高效服务和优质服务。

5.绩效考核在企业管理中的探索与实践 篇五

天津市道桥工程公司

丁虓

摘要：绩效考核是人力资源开发和管理的重要组成部分,它促进了组织内部管理机制的有效运行和组织管理目标的实现。企业通过对员工的绩效考核，使考评结果与其他人力资源管理职能相结合，推动企业经营目标的实现。本文利用人力资源管理学中绩效管理和激励机制的基本理论，简单论述了绩效考核对建立员工激励机制的影响，以及如何有效的合理的通过绩效考核来促进和完善激励机制，并进一步增进企业的可持续发展。

关键词：绩效考核、激励机制、影响、运用

一、前言

绩效考核作为现代企业管理的核心环节之一，它对企业业绩影响的重要程度已经被企业界普遍关注。绩效考核是指考评主体对照工作目标或绩效标准，采用科学的考评方法，评定员工工作任务的完成情况，员工工作职责的履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。主要包括员工在工作过程中表现出来的业绩（工作的数量、质量和社会效益等）、工作能力、工作态度（含品德），并用评价结果来判断员工与其岗位的要求是否相称。其目的是：确认员工的工作成就，改进员工的工作方式，以提高工作效率和效益。它是人力资源在管理工作中大量使用的手段，为人力资源管理的其他环节提供确切的基础信息。评估的结果可以为生产、供应、经营、财务等其他职能部门的决策提供参考依据。绩效考核是由上级和员工以共同合作方式来完成的。这就需上级和员工之间进行持续不断的双向沟通。员工和上级之间应共同努力，排除影响绩效的障碍，最终达成共同的业绩目标。这也是上级和员工共同学习、共同提高、共同完成绩效的过程。

激励，就是激发、鼓励的意思，就是利用某种外部诱因调动人的积极性和创造性，使人有一股内在的动力，向所期望的目标前进的心理过程。激励机制就是企业中各种激励措施的总和。建立激励机制的目的，就是要弄清楚员工在怎样 1的条件下，会更加愿意按时来工作，会更加愿意留在所分配的工作岗位上，会工作得更加有效率。实践证明，良好的激励效果就是企业善于灵活运用合乎客观规律和实际情况的激励模式来正确引导员工，使之更符合企业所倡导的行为方式和价值观，以达到企业目标。激励做为一种管理手段，一种管理途径，以动态的方式调动员工的积极性、其目的在于充分挖掘员工的潜能，释放员工的潜能，获得高的工作绩效。

二、绩效考核对激励机制的影响

通常在企业中，对不同性质的职位会采用不同的薪酬等级，职位价值决定了薪酬中比较稳定的部分，而绩效则决定了薪酬中变化的部分。目前大部分企业中薪酬仍在激励体系中占有非常重要的比重，因此，绩效考核不仅为制定薪酬水平提供了标准，同时也是影响激励效果的重要因素。企业在制度创新过程中，应针对自己的实际情况，对内部绩效考评系统进行诊断并结合绩效考评理论，建立一套适合本企业的，以绩效为基础的评价体系，通过对员工工作绩效良莠的评价和有效的回馈，来激发每位员工的工作热情和创新精神，推动员工的能力发展与潜能开发，从而形成一支高效率的工作团队。

科学的绩效评估体系应将定性评估与定量评估结合起来，结合用工制度，建立起有效灵活的晋升、晋级等激励机制，体现公平与公正原则，通过奖励、晋升来激励员工勤奋工作与创新精神，尽可能降低其负面影响。评估结果做为企业“知人善任”、员工培训、薪酬晋升、职位晋级等激励机制的强有力的依据。客观、公正的绩效评估基准是对事不对人，全面公平地评估每一位员工的工作，是对员工努力工作自我价值升华的肯定。因此，企业建立客观、公正的绩效评估体系对于激励机制的完善就显得特别重要。

绩效考核要真正能在企业的价值创造中发挥牵引与激励作用，充分发挥好价值分配杠杆的作用。价值分配不仅仅包括物质的分配，也包括挑战性工作岗位的分配、职位的晋升，职业生涯规划等奖励机制。从目前的物质分配来看，主要有工资、奖金、保险以及福利津贴等。要让绩效考核结果体现在物质分配中，并占有合理的比重。另一方面，通过考核找出员工与工作岗位间的适应点，要创造有挑战性的工作岗位给有创造性的、有进取心的高绩效员工，给他们创造更大的职业生涯发展空间；对低绩效员工安排相应的培训，或调整到更适合的岗位，加强

工作本身的激励。因此，绩效评估已经成为企业激励机制中价值分配的杠杆。

三、如何有效的通过绩效考核建立完善的激励机制

绩效考核不是为了考核而考核，考核只是一种管理的手段而不是管理的目的。如果一个企业的考核体系不能激发员工，不能将员工发展与企业成长相整合，那么这个企业的考核就是没有任何意义的，这个企业的考核体系也是无效的。如何通过有效的绩效考核使员工把组织的任务目标看成是自己的任务目标？使员工为实现这种目标而自觉努力的工作呢？

第一、企业要提升担当考核者的主管们的现代经理人意识和素质能力，强化考核者管理能力的开发，真正使他们在企业管理的各个层次发挥牵引力。企业考核者要通过考核对员工的工作动机进行引导和激励，让员工在有效的激励中成长。

第二、绩效考核的顺利进行离不开企业整体人力资源开发与管理架构的建立和完善，企业应从整体战略的眼光来构筑整个人力资源管理的大厦，让绩效考核与人力资源管理的其它环节相互联结、相互促进。让绩效考核成为企业文化建设的价值导向。具体的措施包括：及时的目标跟进与绩效辅导；评估后及时给予相应的奖惩或监督改进；建立员工的投诉渠道；将评估结果运用到培训中去等等。如果这些措施不完备，绩效评估效果就无法保证，激励员工也就成为一纸空谈。

第三、绩效考核要以尊重员工的价值创造为主旨，它虽然是按照行政职能结构形成的一种纵向延伸的考核体系，但它也应是一种双向的交互过程，考核者不仅要把工作要项、目标以及工作价值观传递给被考核者，同时也要尊重员工的价值创造，双方达成共识与承诺。而且借助纵向延伸的考评体系，在企业中将员工的价值创造进行传导和放大。

第四、要调动员工的工作积极性，不仅要注意物质利益和工作条件等外部因素，更要注意对人进行精神鼓励，给员工成长、发展、晋升的机会。企业可以以部门或者班组为激励点采取分段激励然后逐步聚合，实施以结果为导向的激励机制，使部门或班组之间形成良性竞争，使员工的价值在责任量化中得以实现，从而加大对工作质量和贡献的考核力度。

第五、实施大规模的绩效评估培训，使管理者和员工认识绩效评估本身。绩效评估系统往往比较复杂，牵涉到企业的方方面面，而且与被评估者的利益密切相关。通过绩效评估培训，不仅使受训者对系统的组成及各部分间的有机联系非常了解，而且对实施绩效评估的意义有了充分的认识。企业可以通过调查问卷、访谈等方式，加强各主管和员工之间的沟通与理解，也使员工从心理意识上进入状态，体会到自己在企业中的重要性和被认知的程度，从而达到激励效果。

总之，有效的绩效考评体系是建立科学的激励机制的重要基础。企业一定要根据时代特点和员工需求，将绩效评估与激励机制有机的结合起来，在科学的绩效评估体系下充分激励员工工作的积极性，在实践中不断地总结、完善和创新，这样构建起来的激励体系才会真正适应当前的发展要求，才能迎接市场更加激烈的挑战。

参考资料：

1、付亚和、许玉林，《绩效管理》，复旦大学出版社 2004年12月

2、张志强，张彩玲，“企业目标与激励方法”，《财经问题研究》，2003年第2期

6.绩效考核在企业管理中的探索与实践 篇六

修改意见：1.参考文中批注意见修改；2.已对本文进行了一些修改，请校对全文，并在本文档上修改，然后发回。就这个稿子进行修改 编号05257 价格120

略论绩效考核在医院管理中的应用

摘要：绩效考核可以调动员工的积极性，可以提高员工对工作的认真态度，对提高医院的形象、口碑有很大的帮助。但是在医院进行绩效考核，仍然存在这一些不便，这就影响了医院在管理上的改革。在此，本文就绩效考核在医院管理中的应用，进行了探讨。

关键词：绩效考核；医院管理；改革

在医院管理中实行绩效考核，不仅只是方便管理，更可以有效提高医院的形象。所以，现在管理人员绩效考核已经越来越受到重视。绩效考核是医院人力资源管理一个重要的组成部分，搞好绩效考核，对医院的发展、科室的管理、员工的积极性有十分明显的效果，可有效促进医院两个效益的持续发展。同时也有利于医院管理者及时、准确地了解医院在各个方面的不足点，从而进行调节、整改，以提高医院的竞争力。

1医院管理中应用绩效考核的意义

随着当前人们对医院要求越来越高，医院也日益重视其医疗质量、医疗安全和服务质量，医院为是其管理水平得以提高，纷纷应用了绩效管理这一重要管理手段绩。在医院人力资源管理中，绩效管理是其不可缺少的重要组成部分；在医

院人事分配制度的改革上，绩效管理还是其中一项重要内容。绩效考核不仅是绩效管理的重要环节，更是绩效薪酬分配的主要依据。医院通过客观、公正、公平的绩效考核的应用，可以促使竞争机制的引入，质量管理得以强化；其还可以在保证医疗质量和医疗安全的情况下，使得医院总成本降低，患者就医负担有所减轻；此外，在管理中加入绩效考核，管理者可以及时、准确地发现医院在管理中的薄弱环节，从而才能采取措施去主动调整组织结构和经营策略，总之，在医院管理中通过绩效考核的应用，不仅可以使得医院科室资源得以优化，工作效率得以提高，还可以使医院综合竞争力得以增强，最终取得社会效益和经济效益的双赢。

2绩效考核在医院管理中的应用 2.1考核的内容

①医疗组考核的内容。对医疗组主要考核其医疗质量和效率指标，其中对医疗质量的考核主要包括对专科专治、病案质量、执行医疗工作制度、医疗管理、医疗缺陷的考核，还包括对各类申请单、记录单、处方合格率等的考核；对效率指标的考核主要包括对抢救危重病人数、手术比例数、床位使用率、平均住院日等的考核。②护理组考核的内容。对护理组主要考核护理服务规范和执行护理工作制度，以及病房管理、基础护理、护理病历书写、消毒隔离、病情观察、急救物品完好、技术操作、健康教育等工作质量。③劳动纪律组考核内容。对劳动纪律组主要考核职称评审、执行基本工资制度、养老保险、劳动纪律检查、考勤、人事档案存档等工作质量。④机关后勤职能科室考核内容。对改组的考核内容主要包括年度计划及月计划的完成情况、解决科室实际问题能力、指令性任务的执行情况、为基层提供的服务质量如何。主要从工作能力、工作效率、工作态度、工作作风等方面协助考核。

2.2绩效考核指标

考核指标要根据各科室工作、专业特点，并针对本科室各岗位员工来进行，并作进一步的细化。例如，以下是我院的关键考核指标的部分内容：①医德医风合格，即按时参加相关的培训，且没有病人投诉现象。②每周出门诊平均在3个工作日以上。③根据医院所规定的手术分类标准，三类手术在全年所开展的手术总例数中要在15%以上，二类手术要在50%以上。④对教学计划要熟悉，对

两名住院医师或实习医师的带教任务能顺利完成。⑤在开展的所有医疗项目里至少参与过两项，然后由项目负责人在年末对其评价合格。⑥病人的满意率要在85%以上。⑦同事对其协作精神满意率要在85%以上。⑧甲级病历达标率要在95%以上。指标在通过的层层分解后，这样才能使医院的总体目标具体化，变成了医院员工的个人目标，确立个人目标后，再进行制定相应的评价标准，然后根据评价标准，考核其指标，这样就能将被评价对象的绩效全面、客观地反映出来。

2.3绩效考核周期

在绩效考核的实施过程中，考核周期要根据不同的绩效指标来确定，其主要是以《工作质量考核细则》为依据，对各岗位员工进行月度考核；对专业管理人员科主任、主管层面上的人员进行季度考核。改善医院绩效考核效果的方法 科学地进行工作分析

客观的考核指标：要大量的收集相关信息，对于不同岗位的职责和特点，都要进行分析，然后依据对各岗位的分析结果制定绩效考核指标，这样才有针对性，而不是一把抓。

合理的考核方法：绩效考核发方法是多样的，所以管理者在选择考核方法的时候，一定要适合医院的发展，一定要对员工是合理的，如何选择绩效考核方法？是要由工作分析的结果去决定的，不同类型的工作岗位，自然要实行不同的方法，而不是想当然的去信手拈来。

规范考核时间：要想建立有效的绩效考核制度，是很需要医院管理者支持的。季度、年度和不定期考核等形式都是可以选择的，要科学的安排考核时间，要根据医疗动态任务和医院的特点进行安排。如果不能在规定的时间段进行考核，相关人员应该向医院人力资源管理部门及时汇报，并提前通知被考核的员工，要做到有组织、有纪律，而不是很随意的任何时候都可以。

选择、培训

选择好考核主体：不同的被考核对象，应该有不同的考核者。只有充分了解、熟知被考核对象工作内容、性质和表现的考核者，才能做出最准确的评价。

培训考核者：绩效考核的观念和意识、绩效考核的知识和理论、绩效考核的技巧和方法等等，这些都是培训的内容。

（三）完善人力资源管理机制

医院要用整体的眼光来对待这个问题，进行绩效考核也是为了能更加完善医院的人力资源管理结构。比如：某外科医生关键考核指标：

1、医德医风合格（按时参加相关培训且无病人投诉现象）；

2、每周出门诊平均不少于3个工作日；

3、按医院规定的手术分类标准，全年开展手术总例数中三类手术不少于15%，二类手术不少于50%；

4、熟悉教学计划，完成两名住院医师或实习医师的带教任务；

5、参与两项医疗项目的开展，年终由项目负责人对其评价合格；

6、患者满意率不低于85%；

7、同事对其协作精神满意率不低于85%；

8、甲级病历达标率不低于95%。关键绩效指标法是基于管理学“二八原理”提出的，即在一个组织的价值创造过程中，存在着“20/80”的规律，80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此，对管理人员绩效考核时必须抓住20%的关键行为。

在医院管理中进行绩效考核的作用

（一）提升了职工的积极性

进行绩效考核，工资与考核结果绝对的挂上了钩，这也就从本质上大大激发了全院职工的热情，也就有效的调动了工作人员的积极性和主动性。员工的工作态度发生了变化，变得更加积极进取。从一开始被动的“要我干”变成了主动的“我要干”。队伍建设逐步完善，人才潜能充分调动，梯队构成趋于合理，所有员工对工作的是积极负责的态度。

（二）医疗质量明显提高

开展绩效考核后，医务人员的竞争意识也会不断的增强，这也就激发了大家自觉去充电学习的意识和开展临床实践的积极性，为以后攻坚克难打下了基础。医务人员的素质不断提高，医疗的质量也会跟着明显提高的。

（三）增强了职工的责任心

开展绩效考核后，员工会意识到自己的生存危机，会明白优胜劣汰的道理，所以进一步的增强了职工的责任心、使命感、危机感，更多的职工时刻都在关心医院的生存和发展，因为没有医院的良好发展，自己的生存也就成了问题。

（四）效益双丰收

在进行绩效考核以后，全体员工的积极性都被调动了起来，而医院的形象也越来越正大起来，医院的服务质量明显提高，吸引了众多病人来医院就诊，医院

业务收入也就开始逐年增长了，效益好了，竞争力也就强大了，也就更稳固了医院的脚步，使医院在激烈的医疗市场竞争中实力逐步增强了。

四、绩效加奖考核办法

绩效考核质量标准

加奖考核

合格

300元/（月.人）一档

扣罚300元 二档

扣罚200元 三档

扣罚100元

四档

以分值计算（每分折合人民币10元）

五、总结

在医院管理工作中实行绩效考核，有利于统一步调、行动、要求，并形成群体氛围、指明工作方向。在实施目标管理过程中，管理者要及时的解决发现的问题，及时沟通，不断完善管理，深化管理，力保绩效考核在医院管理中的实施。绩效考核的最终目的是改善员工的工作表现，以达到医院的经营目标，并提高员工的满意程度和未来的成就感，更是要以此完善医院的人力资源结构，使得医院可以更长期有效的发展，并具有强有力的竞争条件。绩效考核是一种正规的、周期性对员工进行评价的系统，由于评价结果是向员工公开的，因此，员工就有机会了解到医院对他的评价，这样员工知道了自己需要在哪些方面努力，医院也可以在一点看出自身在哪些方面还有欠缺。合理的绩效考核制度，不仅是约束机制也是激励机制，能促进和调动广大员工和积极性和创造性，促进医院的管理提高核心竞争力，是医院科学管理的有效途径，也是提高医院竞争力的有效办法。

7.绩效考核在企业管理中的探索与实践 篇七

1 考核方法

1.1 护理工作绩效综合评价体系的建立

此评价体系主要由护理单元工作评价、护士工作评价、护士长工作评价三个支系组成[1]。护理部根据《护理工作管理规范》的各项工作制度及要求, 结合我院护理工作实际情况, 运用加权综合评价方法确定主要评价指标、权重系数, 赋予分值, 制定相应的评价标准和评价细则。护理单元工作评价主要包括:主要护理质量控制指标及护理工作量。评价的重点是护理质量, 护理工作量以附加分 (满分为1分) 的形式纳入综合评价。护士工作评价包括综合评价与单项评价两个部分, 综合评价涵盖了医德医风、劳动纪律、工作态度、业务能力、护理安全、教与学等几方面的内容, 单项评价仅对护士的业务技术进行评价, 并重点向年轻护士、聘用护士倾斜。护士长工作评价除以上几方面的内容外, 还包括行政管理等方面的内容, 是对护士长个人、护理单元整体素质的综合评价。

1.2 评价方法

1.2.1 360°反馈:

即从所有可能的渠道搜集信息, 从多个视角对职工进行综合考评并提供反馈的方法, 它能够保证反馈体系的客观性和全面性。护理部设立质量控制组, 对护理单元、护士长进行评价;护理单元成立质量控制小组, 由护士长组织进行对护理单元质量自评及护士评价;护士长、护士对照标准进行自我评价;设立信息反馈本, 鼓励人人参与质控管理, 在工作中所发现的问题及完成的情况, 及时记录在信息反馈本上。定期发放住院患者、门诊患者满意度调查表;手术室满意度调查表由手术医师、手术患者两部分组成;供应室满意度调查护理工作人员;护士长满意度采取民主测评的方式进行。实行上级评价、同事评价、自我评价、下级评价的360°综合评价。

1.2.2 定期评价与不定期评价相结合:

护士长每周收集反馈的问题, 利用早会15~30min 小结并分析存在的问题或积极方面的情况, 简单的问题及时修正。质控小组每月进行总结及讨论, 对存在各种问题进行原因分析, 提出整改方案, 督促实施, 评价整改措施的有效性及可行性。同时, 护理部制定了“日访视”制度, 每天深入科室, 与护士长的随机检查相结合, 对护理活动过程进行动态地分析评价。

1.2.3 物质激励与精神激励相结合:

护士长每月总核算每位护士该月的得分情况, 在科室护士会议进行公布, 做得好的给予表扬, 不好的协助分析原因, 给予鼓励和支持、帮助其改正工作态度。年终根据绩效考核的情况, 评选优秀护士、优秀护士长、星级护士、优秀带教老师等荣誉称号并给予一定的物质奖励。

1.2.4 减少评价误差的方法:

评价过程中很多主、客观因素均可造成误差。为尽可能减少评价中的误差, 护理部采取了以下方法: 一是调整质控组成员。护理部质控组成员主要由护理部工作人员组成, 不再抽调各科护士长参加。虽然这样一来护理部的工作量有所加大, 但是保证了评价的公正性, 减少了偏见误差。二是对质控组成员组织培训。培训内容包括评价标准、评价方法等方面, 保证评价的一致性。三是坚持事实和数据化的原则。考虑到护理工作中的一些现象不能用数据来表达, 因此在评价标准中采取了定量为主、定性为辅相结合的方法, 保证了评价的真实性。

2 结 果

绩效量化考核的实施, 提高了护士的积极性、主观能动性, 增强了护士的责任心及自我约束力, 完成各项工作的时间观念明显增高, 医院整体护理、特护、一级护理、病历书写、病房管理、基础护理等八项护理质量指标合格率连续2年达到了100%, 未发生护理事故, 满意度调查由88%上升到91%, 患者的表扬信也累计达到了11封, 大大高于往年。发表于核心期刊的护理论文数明显增多, 超过历年之和。3年来, 先后有3名护士长、14名护士获得优秀护士长、星级护士的荣誉称号, 护理工作绩效量化综合考评初见成效, 为护理质量持续改进奠定了基础。

3 讨 论

3.1 绩效综合评价特点

3.1.1 多种评价方法综合应用:

我们采取重要事件法、小组法、对比法、目标法、评语法等多种评价方法综合应用的方法进行绩效评价, 使得评价更为全面、客观, 评价结果也更为可靠。

3.1.2 把质量作为评价的重点:

护理质量管理是护理管理的核心, 提高护理管理水平、技术水平的目的最终是为了提高护理质量[2]。加强护理质量管理, 不断提高护理服务质量, 使患者满意是护理管理的中心任务, 是医院工作的主要目标, 评价的结果应有利于促进质量持续改进。因此, 护理工作绩效量化综合考评关注的重点是质量的优劣, 而把护理工作量列为次要评价指标。

3.1.3 绩效评价重视团队合作:

护理工作绩效量化综合考评除了对个人工作绩效进行评价外, 更重视对护理团队协作精神、工作效果进行评价, 通过体系的运作把个人的荣誉、责任与团队紧密相连, 建立友好、合作的团队工作氛围。

3.2 绩效综合评价效果

3.2.1 增强了护理人员的绩效意识:

新的绩效考核制度的实施, 明确了护理工作的行为主体、责任主体和利益主体。以强化激励、争创优良业绩为主, 辅以适当的负强化以约束不良行为, 增强了护理人员的绩效意识。采用护理工作量、工作效率、护理技术难度和人员编配等多因素评价方法, 对护理工作进行综合评价, 提高医院护理服务的含金量。促使护理人员在保证基础质量、提高内涵质量的基础上, 主动关注工作效率、效益和人力成本, 从而建立了有效的激励机制, 调动了护理人员工作的积极性和创造性。

3.2.2 形成了良好的管理导向:

护理工作绩效量化综合考评体系几乎涵盖了护理管理过程的全部内容。护士管理绩效考核标准的建立与考核方法的实施, 使考核标准明确、严谨, 考核内容具体, 杜绝了人情分, 克服了盲目性[3], 从而进一步规范了护理人员的执业行为, 实现了对基础质量和环节质量的层层把关, 增强了护士主动服务的意识, 加强了护士的责任心及自我约束力, 提高了管理效率, 促进了质量的持续改进, 形成了良好的管理导向。

3.2.3 促进了护理人员整体素质及护理水平的提高:

通过绩效量化考核的管理实施, 更加规范了各级护士的工作行为, 加强了护士自身学习、自我反省及吃苦耐劳的精神, 为不同层次护理人员的努力提供了明确的导向, 充分发挥护理人员的积极性和创造性, 对年轻的护士整体素质均有提高;同时也促进了护理人员之间相互学习、互相促进, 共同努力提高了护理技术水平, 增强了科室人员间的凝聚力和集体荣誉感。

参考文献

[1]王筱慧, 叶文琴, 赵继军, 等.护理工作绩效综合评价体系的建立与实施[J].中华护理杂志, 2005, 40 (2) :127.

[2]李立新.护理工作质量综合评价方法的探讨[J].中华护理杂志, 2004, 39 (6) :427.

8.绩效考核在企业管理中的探索与实践 篇八

关键词：绩效；考核；员工；时效性

无论是对企业或是员工个人，绩效考核都可以对现实工作作出适时和全面的评价，便于查找工作中的薄弱环节，便于发现与现实要求的差距，便于把握未来发展的方向和趋势，符合时代前进的步伐，与时俱进，保持企业的持续发展和个人的不断进步。

一、员工绩效考核与加强人力资源管理的核心与意义

绩效考核是激励员工的有效管理制度。改革开放以来，我国的企业数量越来越多，而且越来越重视对企业管理制度的优化，很多企业的管理者借鉴了国外企业的发展经验，在企业中成立了人力资源管理部门，这样可以更好地适应市场的需求，可以加强企业的内部管理。员工绩效考核是人力资源管理的有效措施，可以改变企业管理的理念，而且可以最大限度地提高人力资源的利用率。加强人力资源管理可以使企业管理制度更加规范，也可以形成健全的管理体系。

企业在制定人力资源的管理目标时，需要结合企业的发展现状，要以规范员工的行为为准则，还要优化企业的管理理念，实现企业的可持续发展。制定员工绩效考核制度，可以使员工在工作时更有目标，可以规范员工的日常行为，使其严格遵守企业的各项职责及管理目标。企业在不断完善人力资源管理制度时，要以提高员工的技能水平为目标，可以为员工制定不同阶段的目标，使员工为创造业绩不断的努力，在达到目标后，可以对其进行必要的奖励，给予一定的荣誉，这也是员工绩效考核以及评价制度的核心。制定有效的绩效考核制度及人力资源管理制度，可以营造出更加健康的企业氛围，可以使员工之间实现良性竞争，这些制度对员工的行为有着引导与约束的作用，可以帮助员工更快的实现组织目标，是企业管理的核心及重要任务。

二、优化员工绩效考核制度，提高人力资源管理水平的措施

（一）加强对企业员工的培训，提高对人力资源管理的重视程度

为了提高员工的业务水平，必须对企业员工进行定期的培训，还要使企业的管理者认识到加强人力资源管理的重要意义。在优化员工绩效考核制度时，可以突出中层管理者对企业发展的作用，这对企业的长远发展也有着促进意义。另外，企业的管理者还要对绩效考核制度进行客观的评价，要提高人力资源的利用率，还要加强对员工技能的培训，为员工创造出更多升职的机会。所以，只有做好这些基础工作，才能保证员工绩效考核及人力资源管理效用的最大发挥。

（二）提高企业管理者的职业素质与管理能力

企业管理者对企业人力资源管理活动有着重要的指导作用，在管理的过程中，由于会涉及多方面的利益问题，所以会受到一定阻力，企業的管理者要积极解决这些问题，还要对管理制度给予长效的支持，这样才能促进各项管理政策更好的落实与推广。所以，企业的管理者要加强学习，要做好企业各项规章制度的维护者，还要加强企业各个部门之间、员工之间的沟通与交流，这样有助于化解矛盾，可以增加企业的凝聚力。企业的管理者一定要充分的发挥职能，做好对考核制度的评价工作，这样有利于优化考核制度以及管理体系，可以使管理制度更符合企业的发展要求。另外，管理者还要做好对考核制度及评价体系的汇总工作，总结出有效的解决问题的经验，还要不断地提高自身的管理能力。在企业发展的过程中，会遇到很多问题，管理者一定要及时解决这些问题，做好协调工作，保证人力资源管理的有效性。

（三）健全员工绩效考核与评价制度

制定员工绩效考核与评价制度时，一定要把握核心，确定合理的考核项目及评价标准，这也是这项工作的一大难点。在制定的过程中，管理者从不同的角度出发，对不同岗位的工作职能进行分析，制定出不同岗位的考核标准，还要充分了解这些岗位的工作内容及性质，这样才能制定出有效岗位评价指标。员工一定要了解自身的工作职责，还要熟悉工作的流程，根据岗位准则标准规范自身的行为。绩效考核是提高企业管理水平的有效措施，所以企业的管理者要根据企业的发展现状，不断健全与完善绩效考核及评价制度，还要使考核工作做到有据可依。

（四）统一制度、完善体系

企业在制定员工绩效考核制度时，要做到对全局的统一，还要使制度更加标准化，使考核体系的层次更加分明，还要增加考核的项目，细化考核标准。人力资源管理体系的前期是综合考核，企业的管理者要不断的积累经验，还要总结出解决问题的方法。在考核的过程中，应加强企业各个部门之间的合作，不能使其各自为政、互不干涉，这不利于快速实现企业制定的发展目标，有的企业部门之间各行其事，这容易增加考核结果的误差，而且不利于做到才尽其用，会造成人力资源的浪费，也会影响员工的士气，不利于营造出和谐的工作氛围，会造成人力资源的异动。

三、结语

9.对绩效考核工作的实践与思考 篇九

建立健全科学的党政领导干部绩效考核制度，是推进干部工作科学化、民主化、制度化的重要举措，对于建设富有生机与活力的党政领导干部队伍具有十分重大的意义。今年上半年，保靖县着力推进绩效考核工作，建立了导向、评价、保障和约束四大机制，激发了全县干部干事创业活力，全县经济社会取得了长足发展。

一、主要做法及成效

（一）主要做法

1、建立舆论导向机制。及时组织县级领导及被考核项目单位对省州绩效考核工作会议精神、《绩效考核与管理办法》进行贯彻学习，提高认识。充分利用县有线电视、政府工作网站、报刊等媒介，加大对绩效考核和重点项目建设工作宣传；创办了《绩效考核与管理工作简报》，及时总结宣传工作；制定了宣传奖励措施，聘请了12名绩效考核宣传员大力宣传我县绩效考核工作。上半年在州以上报刊、网络上发表绩效考核类信息201篇。经过努力，全县上下形成了绩效考核工作的良好氛围。

2、建立科学评价机制。围绕县委、县政府的工作中心，科学提炼具有全局性、可考性和特色性的关键指标。县委、政府及时下发了《关于2011年全县项目工作意见》《关于对乡镇人民政府和县直有关单位2011年主要工作实行目标管

理的通知》《2011年为民办实事实施意见》等文件，将州定任务层层分解，细化量化，落实到有关单位，并在项目管理中做到定目标、定措施、定责任、定经费。制定了重大项目建设考核办法和验收标准，坚持项目法人负责制、建设限时制、质量责任制、安全责任制，做到“一个重点项目、一名领导负责、一个班子专抓、一个部门主管、一套工作方案”。

3、建立有效保障机制。把县绩效办升格为副科级行政单位，主任高配为正科级；县委办、县政府办、县为民办各明确1名人员为县绩效办副主任，分块专抓绩效考核工作；强化办公室工作力量，明确2名专职人员专抓；将工作经费全额纳入县财政，保证了工作的顺利开展。强化项目启动经费保障，财政安排600万元项目前期工作经费，目前全县纳入绩效考核的21个重点项目全部启动实施。推行项目建设环境包干负责制，由重点项目涉及乡镇、社区或村组、相关部门负责项目建设的施工环境。及时掌握水、电、运输等生产要素的供求关系，加强与供应企业的沟通协调，优先保障重大项目建设需要，为项目提供了良好的建设环境。

4、建立严格约束机制。采取“一月一调度、一季一督查、半年一总结、一年一考核”办法，加强绩效考核工作管理，建立绩效台帐，领导班子和领导干部实绩档案不断完善。坚持县级领导挂点联系制，将建设任务逐项落实到挂点县级领导、主管部门和项目单位责任人，挂点领导定期会同

项目责任单位研究和解决项目开发、争取、建设中存在的突出问题，指导和参与项目责任单位完成全年目标任务，并在年终向县委、县政府述职。实行“季督查”制度，每月前5个工作日上报上月项目实施进度，县委、政府督查室每月10前形成专题报告呈报领导小组，县绩效办每季向领导小组汇报一次全县绩效考核工作开展情况，便于领导小组及时掌握情况和决策。坚持项目建设督办制，每季采取定期和不定期的方式，深入责任单位和项目现场进行督查，对进度滞后的项目及时督办，限期整改，及时总结推介先进，通报批评后进，促进工作落实。上半年，共召开项目专题调度会2次，县长办公会11次，研究解决问题26个；开展督查4次，对3个项目建设滞后的责任单位进行了通报批评。

（二）工作成效

１、绩效考核工作成为推进保靖经济发展的“动力源”。通过绩效考核工作，有效增强了全县各级领导班子和领导干部领导科学发展的自觉性，引领全县上下紧扣大局服务中心，自觉把发挥本单位本部门职能作用对接到县委县政府的决策部署上来，做到了思想统一、目标同向、工作同步、形成了助推经济发展的强大合力。

２、绩效考核工作成为了践行执政为民的“风向标”。绩效考核改变了过去偏重组织评价的做法，真正实现了以民声决定政声，促使各级领导干部认识到“谁不把群众放在心

上，群众就不会把他放在心上”。各单位认真开展“请群众评优劣，让干部知差距”活动，对照检查，找准差距，强化措施，积极整改。

３、绩效考核工作成为了检验干部工作实绩的“定位器”。通过考核明确评价尺度，破除过去干部评价模糊化、主观化的做法，让表现优秀的干部脱颖而出，让能力平庸的干部看到差距；特别是将考核深入到绩效层面，对没有违纪违法“硬伤”但状态不好的领导干部予以诫勉、交流甚至免职，对不胜任、不适应、不作为的领导干部动真碰硬，少数干部朝气不足、暮气太重的“职务疲劳症”得到有效遏制，激发了干部队伍干部创业的动力和活力，全县上下呈现出争先创优、奋发作为的良好精神风貌。

二、存在问题

1、思想认识不高。绩效考核已开展1年多，但也存在个别领导和项目单位操作者对绩效考核的理念、政策、规定学习不够、了解不深、把握不准，一知半解、似是而非的模糊认识还不同程度地存在。比如不少领导和被考核单位因受传统考核实践的影响，加上担心年终考核名次靠后，出现了在对待绩效考核上缺乏明确的目的，为了考核而考核，忽略了绩效考核重在“改善绩效”的应有之意，导致考核目的定位狭窄，脱离了绩效考核的初衷。

2、指标量化不够。当前，绩效考核工作还处在起步阶

段，缺乏一套科学、合理、细化的绩效指标体系。在考核指标的设置上，带有较强的主观性，有的只是一种经验判断，缺乏充足的理论依据，过于空泛和抽象，定性指标多，定量指标少，导致进行考核的关键指标不具有适合个体特征的针对性，容易导致考核结果失真。能否做到更加切合实际、科学合理，还有待在实践中进一步检验、完善和提升。

3、成果运用不明显。当前，受考核主体行为、客观条件限制或其他不确定因素影响，对考核对象了解多是工作业绩为主的才能表现，而在社交圈、生活圈把握上，还缺乏行之有效的办法。对部门班子绩效结果如何科学转化为干部个人绩效，干部个人绩效如何科学比较，还没有具体操作办法。同时，在成果运用上，只是停留在一般的奖罚上，力度不够，没有真正运用好考核结果。

三、对策建议

1、深化思想认识。应从提高本单位本部门工作绩效的角度出发，深化对绩效考核工作的认识，摆脱传统的“运动式、神秘性、被动化”考核思维的束缚，将主要精力用于工作推进、绩效信息收集、绩效问题分析、绩效改进上来。县绩效办要强化与被考核单位之间的双向沟通, 尽量减少或消除与被考核单位之间的信息不对称现象，充分发挥被考核单位在绩效指标制定、绩效信息、绩效自评等方面的作用，与各单位共同研究解决工作中存在的具体问题。

2、完善指标体系。要按照“突出考核重点，简化考核内容，做到撤繁从简，便于操作”的思路，突出县委、县政府中心工作和经济社会发展的重点，逐步建立“考少、考实、考准”的绩效考核指标体系。在考核内容的确定上，要把重点放在重点项目建设、招商引资、征地拆迁、信访稳定等重点工作上，放在急难险重任务上。对于那些难以体现工作效益的考核指标要予以变更，重点落实到促发展、惠民生、保稳定这一主题上来，确保达到预期工作质量和效果。

3、科学运用结果。要坚持把绩效考评结果作为奖优、治庸、罚劣的唯一依据，作为改进工作、促进发展的极好机会，努力把考评结果转化为新的绩效。坚持精神鼓励与物质奖励相结合，对工作绩效突出的要进行表彰，尤其是对在经济建设、征地拆迁、信访稳定等方面作出突出贡献的，要予以重奖；对经考核确属德才兼备、实绩突出、群众公认的干部，要委以重任，让绩效优秀者政治上有盼头、经济上有甜头、工作上有劲头。对于绩效一般者，要进行诫勉谈话和批评教育；对于绩效较差者，确属德才平庸、不能胜任工作的，该调整的要坚决予以调整；对因失职、渎职而造成重大事故和恶劣影响的，要依照党纪政纪予以严肃处理。

10.绩效考核在企业管理中的探索与实践 篇十

(2008-10-23)

一、为什么要推行工作管理、绩效考核及考核结果与利益分配挂钩工作？

大家对这项工作的理解存在非常大的偏差。以今天会议开始时出现的情况为例来说明：如果会议室管理的职责明确、要求清晰、落实到人，而且上级领导管理到位，在平时的工作过程管理中时刻关注责任人能否履行职责和是否履行职责，那么，责任人就会做好会议室的管理工作，精通会议室的所有设备的操作。反之，如果职责不明确、要求不清晰，或者只是在纸上明确和清晰而管理没有到位，那么类似这样的情况就会经常发生。

工作管理、绩效考核及考核结果与利益分配挂钩，三者紧密联系、缺一不可。正如推行标杆管理是顺利地实施全球领先战略的一个有效的措施，推行工作管理、绩效考核及考核结果与利益分配挂钩工作，是顺利达成工作目标、实现工作计划的一个有效的管理方法和工具。“大锅饭”的坏处路人皆知，但如果没有工作管理、没有绩效考核、考核结果不与利益分配挂钩，必然的结果就是“大锅饭”。这就是我们推行这项工作的目的和意义。

二、为什么工作管理、绩效考核及考核结果与利益分配挂钩工作要在中高层干部中反复沟通宣贯？

中高层是成功推行这项工作的中间阶层和中坚力量。我代表公司每年都要跟集团签订责任制，集团每年都会给公司下达指标任务，也规定了如何跟利益分配挂钩，这就是对我们的绩效考核。但集团对我们的工作管理往往涉及得很少。因为越往高层、越关注结果，也就是越关注绩效考核；而越往基层，越要进行工作管理。在座各位都是中高层管理者，管理者工作的重心，就是管理；而管理工作的关键，则是对人的管理和关注。中高层管理者对此项工作的正确理解和认识、有效的执行推动，对此项工作的顺利实施，以及对员工乃至公司绩效的改进、提高，影响重大。

三、如何开展工作管理与绩效考核工作？

工作管理，是对人的关注和对过程的管理，是绩效考核和绩效改进、提高的基础。没有工作过程的管理，没有对执行工作过程的人的关注，势必就是为绩效考核而绩效考核。绩效考核，尤其是月度绩效考核，要依赖于工作管理的结果，而不是唯指标论，不是非要等到指标结果出来才可以对自己直接管理的下属进行考核评价。

为什么我们在绩效考核时会发生很多问题？就是因为我们前面的工作管理没有做好，对人的关注、对过程的关注、对计划的梳理和检讨，做得很不到位。我们要强调的是工作管理，不是绩效考核。工作管理做好了以后，绩效考核才是绩效提高和绩效改进的基础。绩效考核的好坏，是工作管理好坏的自然体现。我们的考核细则、考核标准、考核分权重，都是对我们的工作过程管理的一些评价性指标。

那么接下来必须要进行利益分配和绩效考核结果挂钩。推进工作管理、绩效考核及考核结果与利益分配挂钩，就是要把利益和工作紧密联系在一起！所谓利益，就是与我们的荣誉和物质相关的东西，包括工资、奖金、晋升/降职，都是利益。我们的利益和我们的工作必须是相关的。没有哪个公司会聘请一个不用做事、或者不用好好做事、甚至对着干的员工。然而，工作管理和绩效考核做得不好，管理不到位，就会导致发生这样不可思议的事情！这种现象的出现，是管理者的失职！管理者的工作重点是管理工作，管理工作的重点是对人的关注。没有意愿或没有能力做到这一点，就不适合做管理岗位。

通过工作管理、绩效考核及考核结果与利益分配挂钩这项工作的推进和完善，可以促进管理细化，也可以带来其他一些好的效果。为什么不要求人力资源部门把考核细则和评分标准等等制定成统一的规定发给大家？一是工作难度和工作量很大，二是沟通宣贯耗时太长，而且适用性和可操作性太差。这项工作的推行，就是要充分发挥大家的主观能动性，运用多种多样的管理方式、方法和工具、手段去实施管理。

对于管理幅度的问题，有的人认为，人多没法考核，人少好考核。实际上从某种程度上来讲，管理100个人反而要比管理3个人难度要小。因为“三个和尚没水喝”，人越少，意见就越独立、分散；人越多，意见就越倾向于集中。工作管理、绩效考核强调层层管理、层层负责。做为经理，没有必要直接管理每一个下属，完全可以通过项目经理、组长、作业长等层级，把自己的管理模式建立起来。

除了最基层的工人，我们所有人都既是管理者和考核者，又是被管理者和被考核者。可以说，不用管理和考核的岗位就没有存在的必要。所以每层都要动起来，做到层层负责、层层管理、层层到位。生产科室设置制造长管理层级，目的就是解决因管理幅度较大而导致的管理不到位的问题，尽管增加一个层级有可能会导致效率降低。

一般而言，人的天性是抗拒批评的，包括自我批评和批评别人。而管理者对下属进行工作管理和绩效考核时，必然要涉及到对下属的批评，难点就在于我们这种人性障碍的突破。这就必须要端正心态和明确目的，即：批评下属，实质上是上级指出下属的不足并帮助下属改进和提高绩效，并不是骂人，这样也就不存在拉不下来面子、不好意思批评的问题了。管理者一定要突破这种障碍，把最基本的管理工

作做到位，否则无法带动下属进行工作管理和绩效考核工作的全面展开。

绩效考核的方法很多，可以不拘一格，不用强求一致，不搞一刀切。考核项目、考核标准和权重配分，可以由被考核者依据自身职责来制订，允许人人不一样、月月不一样，关键在于考核者和被考核者双方能够达成一致、彼此接受，体现出对过程的关注和对人的关注，并在执行中不断完善。各级管理者都要树立起老板意识和领导意识，对己高标准、严要求，严于律已、言传身教，把工作管理和绩效考核体系一层一层建立起来。要通过我们的正常组织系统，用工作研讨、例会、绩效面谈以及所有正式、非正式的交流等多种形式，把公司的方针、政策、制度、重点举措及日常动态层层宣传贯彻下去，刚才我讲得这些，目的是让你们更好地去进行工作管理和绩效考核，而不是把你们限定在某些条条框框中，你们可以借鉴，可以去完善，但前提一定是先做起来。对被考核者要予以关注，关注他的思想动态，关注他的工作过程。绩效面谈是考核周期结束后的一个总结性的沟通，关键还是在前面的工作管理。我们不可以想象上级跟自己一个月没有工作交流、工作汇报和工作提示会是一种怎样糟糕的状况，那么你对你的直接下属有没有这种情况呢？这里反复强调为什么要做、做有什么意义和好处、不做有什么后果。不做，工作一定不能做好，管理者一定是不称职的！

四、如何正确理解和认识绩效考核结果与利益分配挂钩？

我们开展工作管理和绩效考核，不是为了降低员工的收益，而是为了绩效改进和绩效提高！绩效是跟利益分配挂钩的，绩效提高了，自然是利益回报越来越丰厚！实践一再证明，凡是有绩效考核及考核结果与利益分配挂钩的地方，绩效就会大幅提高。如推行包产到户的农村体制改革，推行大包干、承包责任制的国有企业改革，实质上都是推行绩效考核与利益分配挂钩机制，结果都是激发了活力、解放了生产力、提高了收入。但在推行绩效考核之初，往往是扣多奖少，那是因为绩效还没有提高起来。这一点大家一定要清楚，而且要让你的下属清楚。

不管用什么指标、用什么方法、用什么规则，最重要的是首先要把工作管理、绩效考核及考核结果与利益分配挂钩工作做起来，然后再不断予以完善。我们不追求完美，不是为了发工资应付差使、交作业，而是致力于建立合理的管理模式和良好的工作习惯，促进习惯成自然，最终实现工作目标的顺利达成、工作计划的有效实现以及工作绩效的持续改进和提高的根本目的。

11.绩效考核在人力资源管理中的作用 篇十一

关键词：绩效考核；人力资源；作用

一、绩效考核理论概述

（一）概念分析

绩效考核是一项系统的工程，主要是对岗位职工的工作行为、表现、结果等相关信息进行收集、分析和整理，为企业制订发展规划、战略目标以及其他管理体系提供参考。绩效考核的主要目的是对员工的工作行为和工作能力进行系统分析，使其才能得到充分发挥，进而提升企业整体的综合实力。

（二）内容分析

绩效考核包括三部分内容，分别为业绩考核、工作能力考核以及适用性考核。业绩考核是绩效考核的基本工作，也是最为关键的部分，员工的工作业绩主要有工作中的完成情况、完成质量和效率，业绩考评是企业对员工进行的最基本的评价，也是员工对企业做出贡献的最直接的体现。工作能力考核是员工在工作过程中个人能力的展现，与本职业务工作无关，而是侧重于员工的协调能力、沟通能力、判断能力以及其他技巧。

（三）步骤分析

企业进行绩效考核时，需要按照一定的方案和流程进行，以确保考核的连续性和有效性。考核步骤主要有：确定考核周期→编制考核计划→开展绩效考核→调控考核过程→验收考核结果→考核结果应用。企业要根据自身的生产和经营状况，科学的设置绩效考核周期，可按照月、季、年为一个考核周期；在考核周期内，按照指定的考核内容，编制合理的考核计划；设置量化标准和效化标准，前者是数据类指标，后者为成效指标；在考核周期内，对不确定因素进行控制，或采取有效措施降低不确定因素对考核的影响；考核结束后，按照既定指标验收工作内容，总结考核结果并予以公示；将考核结果作为主要依据，实行必要的薪酬福利调整或职位调整，为下一周期的考核奠定基础。

二、绩效考核在人力资源中的作用

（一）绩效考核能决定人员的任用

企业选择人员的标准是德才兼备，要判断人员的品德和才能，了解员工的优缺点，就需要经过绩效考核实现。绩效考核不仅可对员工的思想觉悟、知识水平，业务能力、行事专长等内容进行评价，还能在此基础上了解员工对岗位的适应性，从而判断员工能否在岗位上为企业创造价值。总之，绩效考核是一种了解员工的方式，这为人力资源结构的调整和优化提供了前提。

（二）绩效考核有利于调动员工的积极性

绩效考核是实施薪酬惩罚的主要标准，奖罚分明的前提是有科学、系统的绩效考核制度，这是决定员工受奖还是受罚的主要依据。科学的绩效考核，能充分体现员工的工作特长，进而转化为员工薪酬福利的提升和职位的调整；也能反映员工的不足，促使其不断努力，提升自身的综合能力。总之，绩效考核使员工的基本素质、专业技能、性格特长等内容在薪酬中得到体现，能从根本上提升员工的积极性和主动性。

（三）绩效考核有利于企业内部的公平竞争

传统企业管理模式中，可能会存在高岗低能或低岗高能的问题，也会导致同一岗位智能部门内的不同员工之间出现各种差异，极大的影响了员工之间竞争的公平性。为保证员工能在公平、公正的环境下竞争，提高企业内部人力资源的配置效率，企业应实施绩效考核，只有如此，才能促使员工在本职工作岗位上发挥潜能，实现个人价值的同时提升企业的市场竞争力。

三、绩效考核实施建议

（一）建立现代化的人力资源管理体系

现代市场经济中，企业之间的竞争很大程度上集中于科学技术和创新能力的竞争，而这最终都可归结为人才的竞争。企业管理人员应积极学习先进的人力资源管理理论，掌握高效的管理方式，提高企业人力资源利用率。从员工角度来看，要做好绩效考核工作，保障考核的公平性和科学性，就需要对岗位性质、特点、员工能力进行充分了解，然后据此制定规范的考核文件，为绩效考核提供标准参考。完善的人力资源管理体系是实施绩效考核的前提，也是企业降低人力资源成本，提高经济效益的有效手段。

（二）明确职责

企业要明确绩效考核中主体与客体的关系，充分利用绩效考核，构造企业良好的绩效考核文化。绩效考核是一项由上而下的系统工程，涉及到企业各部门、各岗位员工，应该对各个岗位制定明确的责任，以此调动岗位职工参与绩效考核的积极性。

（三）制定科学的评价指标

绩效考核是否有效，能否调动员工的积极性，实现真正的公平、公正的竞争，最主要的环节就是评价指标的制定，评价指标是否科学、合理，能否反应岗位特征、职工各方面的能力，对绩效考核的影响较大，因此应从定量和定性两方面制度指标，充分体现员工的岗位技能、职业素质、业务能力以及其他素质。

（四）做好沟通和反馈工作

绩效考核的主要目的是对现有的人力资源结构进行评价，看是否满足企业的发展，员工的个人潜能是否得到充分发挥。绩效考核是企业人力资源管理的重要组成部分，考核结果不仅是对员工的薪酬福利进行调整，更重要的是对人员结构进行调整，以优化人力资源结构，提升企业市场竞争力。绩效考核需要全体员工的积极参与和配合，这就对沟通工作提出了要求；而绩效考核的目的主要是应用，因此反馈工作的开展就为企业的人力变动提供了依据。

参考文献：

[1]尉鹏飞.事业单位人力资源管理中的绩效考核研究[J].中国商贸，2013，34：93-94.

[2]戴磊.绩效考核在人力资源管理中的作用分析[J].东方企业文化，2014，04：158.

12.绩效考核在企业管理中的探索与实践 篇十二

1我国目前公立医院绩效考核存在的主要问题

经过多年发展,我国绝大多数公立医院已经形成以经济管理为目的, 以收支结余为核心的绩效考核方式, 实行按收支结余比例提取一定效益工资、院科两级核算的绩效工资分配办法。公立医院绩效考核尽管经过多年发展,但仍然处于起步阶段,主要问题在于:一是绩效考核体系不完善, 对行政人 员 、 专职科教 人员的考 核尤为欠缺,考核指标未能充分反映医疗服务的技术含量、风险程度和疑难程度;二是缺乏反馈机制,目前医院实行绩效考核往往是为了评价结果而考核,侧重于考评过程的执行和考评结果的判断,缺乏相应的反馈机制, 对医院的绩效提高作用不大;三是考核与分配的联系不够紧密,绩效薪酬分配不能充分体现不同系列、不同类别、不同岗位人员的劳动价值。

2上海市级医院内部绩效考核和分配制度改革

2.1政策背景

公立医院绩效考核和分配制度上的缺陷已成为制约医院改革和发展的主要瓶颈。党和政府高度重视这一问题,并通过一系列政策引导,推动公立医院建立健全内部绩效考核和分配制度。2009年3月,《中共中央、国务院关于深化医药卫生体制改革的意见》正式发布,明确提出要建立规范的公立医院运行机制,进行医院人事制度改革,完善分配激励机制,推行聘用制度和岗位管理制度,严格工资总额管理,实行以服务质量及岗位工作量为主的综合绩效考核和岗位绩效工资制度,有效调动医务人员的积极性。同年3月,国务院发布《医药卫生体制改革近期重点实施方案(20092011年)》,提出推进公立医院改革试点,要求实行岗位绩效工资制度、 科学考评医疗服务效率。2010年2月, 卫生部等五部委联合颁发《关于公立医院改革试点指导意见的通知》,提出建立 以公益性 为核心的 公立医院 绩效考核管理制度;实行岗位绩效工资 , 完善人员 绩效考核 制度 。 党的十八届三中全会将建立科学的医疗绩效评价机制和适应行业特点的人才培 养、人事薪酬制度作为加快公立医院改革的重要内容。2015年4月1日, 中央全面深化改革领导小组第十一次会议明确提出要破除公立医院逐利机制,建立维护公益性、调动积极性、 保障可持续的运行新机制。

2011年5月14日,《上海市人民政府关于印发上海市深化医药卫生体制改革近期重点实施方案的通知》发布 , 要求建立 以岗位责 任 、 服务质量、患者满意度为核心的绩效考核机制。深化收入分配制度改革,实行不直接与医疗服务收入挂钩的医院工资总额预算管理制度和以岗位工作量、 服务质量 为基础的 内部收入 分配制度,充分体现医务人员的技术劳务价值,调动医务人员的积极性。2012年12月25日,《上海市人民政府关于印发上海市进一步深化公立医院体制机制改革三年行动计划(2013-2015年)的通知》发布,进一步要求完善医务人员绩效考核机制和基于考核结果的收入分配制度。

2.2上海市级医院基本情况

上海市级医院共24家,其中综合性医院14家,专科类医院10家,皆为三级医院。2012年底,24家市级医院总资产286.3亿元,合计开放床位2.23万张,职工总数4.23万人。2012年共提供门急诊4071.26万人次,其中急诊399.29万人次;出院人数91.31万人次;住院手术49.11万人次。

在运行机 制方面 , 市级医院 的主要收入来源为医疗收入,其占医院总收入比例约90%。医院职工收入主要包括基本工资和奖金(绩效工资) 两部分,财政按在编员工基本工资的50%向医院提供基本补助,2012年财政基本补助收入占医院总收入比例不足5%,余下人员薪酬及其他成本支出都依赖医院业务收入弥补。

2.3上海市级医院内部绩效与分配制度改革状况

2012年12月,根据国家和本市公立医院改革试点的统一部署,按照市领导关于市级医院绩效工资改革与公立医院改革同步推进的要求,结合上海市级医院转型发展的自身需求,上海申康医院发展中心启动市级医院内部绩效考核与分配制度改革。

2.3.1改革目标和要求。上海内部绩效与分配制度改革的目标是“坚持公益性、保持高效率、调动积极性、发展可持续”。以转变医院运行机制为主线,改革内部绩效考核和收入分配制度;探索建立医务人员收入合理增长机制,调动医务人员积极性;保持医院高效运行,着力缓解“看病难、看病贵”;立足“转方式、调结构”, 引导医院更加注重内涵质量,不断提升医疗服务和医学科技创新能力。

改革的核 心要求是 实行 “ 两切断、一转变”。“两切断”是指切断科室经济收入指标与医务人员考核之间直接挂钩关系、切断科室经济收入与医务人员收入分配之间直接挂钩关系,“一转变”是指转变以科室收减支结余分配模式。

2.3.2改革组织实施。2012年12月,在市级医院反复酝酿、充分论证的基础上,上海申康医院发展中心制定下发了《关于市级医院深化内部绩效考核和分配制度改革的指导意见(试行)》。 同年,上海申康医院发展中心实施了 “双控双降”,严格核定市级医院的医疗收支预算和工资总额预算,要求医院在工资总额预算的基础上,实施内部绩效考核和分配制度改革。

2013年上半年,按照指导意见要求,市级医院加强组织领导、规范工作程序、发动全员参与,完成制定了内部绩效考核分配新方案。至2013年7月底,所有市级医院新方案全部经本院职代会审议通过,并先后进入实质性运行。2014年,市级医院全面实施改革。同时,针对新绩效分配方案实施过程中出现的问题,各院在方案原则和框架不变的情况下,对考核指标和分配方案进行局部微调。上海申康医院发展中心组织多轮调研,到市级医院逐一了解改革进展、存在困难, 全力推进改革。

2.3.3改革进展。经过两年改革,市级医院 改革取得 了实质性 进展 , 主要包括 : 第一 , 市级医院 全部建立 了以“八要素”为核心的全新内部绩效考核指标体系。市级医院积极借鉴国内外管理先进经验,综合运用关键指标法、目标管理法和平衡计分卡等多种方法,结合医院实际,建立了体现医院特色、学科特征和岗位特点的考核指标体系。医务人员绩效考核与经济指标脱钩,与患者满意、岗位工作量、服务质量、病种难易度、临床科研产出和教学质量、成本控制、医药费用控制、医德医风等“八要素” 挂钩,加强了对公益和内涵的考核引导。

第二 , 市级医院 全面推行 了不同岗位、不同职级医务人员的分类考核。各医院根据不同岗位责任、种类与特点,开展绩效考核,考核均已覆盖临床、护理、医技等医务人员。临床医疗岗位考核突出临床服务能力的要求,岗位工作量、工作质量、医疗安全、患者满意等指标权重在考核体系中占主要比重;护理岗位考核强化护理部的垂直管理,加大院内护理人力资源的统一管理和调配力度;医技岗位考核探索采用工作量点数法,打破医疗服务项目价格桎梏,使医技人员的收入分配与其所在岗位的劳动价值直接挂钩。此外,部分医院还探索科研教学专职人员和行政管理人员的绩效考核,以岗定薪、以考定酬。

第三,市级医院普遍实施了院科两级考核、两级分配,强化了科主任管理和考核。医院在院科两级管理的基础上,根据“八要素”考核要求, 按照各级各类人员的考核结果,将可分配总额按月核算到科室,科室再考核分配到具体医务人员。为强化改革导向,有17家医院对科室内部二次分配也进行了规范,确保二次分配强化新分配模式的激励引导作用。医院中层干部及以上人员,由医院班子组织考核。2/3的市级医院中,科主任由院部直接考核和分配,不在科内二次分配。少数医院还细分考核单元,探索主诊医生组等关键岗位考核,促进绩效提升。

第四 , 市级医院 彻底破除 了以收支结余为基数的分配模式,建立了与新的内部绩效考核体系相配套的分配制度。各医院积极探索有效激励、 灵活多样的分配方式,各类人员的收入分配 以绩效为 基础 、 以考核为 依据,根据不同岗位特点,充分了体现工作要素、技术要素、管理要素、责任要素等按贡献度参与分配。同时, 理顺医院内不同类别人员之间的内部分配关系,体现不同人员之间结构合理。收入分配从原来模式下的“多收多得”,转向新分配模式下的多劳多得 、 优绩优酬 , 重点向临 床一线倾 斜,向关键岗位、业务骨干和疑难重症诊治等员工倾斜。同时,新分配方案兼顾公平和效率,体现同类人员中限高托低,充分发挥绩效分配的激励导向作用。

第五,市级医院内部绩效考核与分配制度改革已经实现了“两切断、 一转变”,医务人员的收入分配初步做到了“八个不一样”。改革后,市级医院的科室和医务人员个人的考核指标与药品收入、检验检查收入、耗材收入等经济指标完全脱钩,医务人员收入 分配与科 室经济收 入指标脱 钩,收入分配基数与科室收支结余脱钩,内部运行机制正在逐步转变。市级医院的医务人员收入分配努力体现 “八个不一样”,即病人满意不满意不一样,工作量做多做少不一样,岗位工作做难做易不一样,医疗质量高低不一样,成本节约浪费不一样,病人医疗费用控制合理不合理不一样, 在临床工作的同时、做不做临床科研和教学工作不一样,医德医风优良与否不一样。

2.3.4改革成效。两年来,市级医院积极 、 平稳 、 有序地推 进了内部 绩效考核 与分配制 度改革 , 初步达到 了“坚持公益性、保持高效率、调动积极性”的预期目标,转变运行机制跨出了坚实的第一步,积极推进了医院“转方式、调结构、转机制”。第一,继续保持了医疗服务高效率,改革保护了医务人员工作积极性,市级医院人均工作效率持续提高。2014年每职工门急诊、出院和住院手术同比分别增长5.6%、9.5%、16.2%,增幅也较2012年提高3.0、4.8和5.7个百分点。平均住院日持续下降,2014年首次降至8天以内。业务结构呈现良性调整态势,住院业务增幅明显高于门急诊业务量增幅,其中三四级手术比重达24.7%,较上年提高0.5个百分点, 市级医院诊治疑难危急重症的功能定位进一步巩固。

第二 , 着力维护 了公立医 院公益性。在病种难度和手术难度不断提升的情 况下 , 医疗费用 得到合理 控制 , 门急诊和 出院均次 费用年均 增幅为3.3%、2.4%,费用结构逐步优化,药占比已降至39%(不含中医类医院)。通过两年改革,医院运行发展逐步趋向良性,基本实现不等式目标,即工资总额增幅低于医疗成本增幅 、 医疗成本 增幅低于 医疗收入 增幅 , 初步扭转 了原先不 等式倒挂 现象。市级医院着力推进落实各项改善服务举 措 , 便民利民 成效进一 步显现。

第三,努力调动了医务人员积极性。在工作量增长、病种难度和手术难度增加的基础上,医务人员收入合理增长,每职工年均薪酬增长7%,七成以上的医院医护人员平均绩效薪酬水平提高5%以上。对24家市级医院近2000名一线医务人员问卷调查结果显示,超过80%的医务人员充分了解改革目标和核心内容,90%的医务人员认为新方案有利于调动医务人员积极性,97%的医务人员表示积极支持改革。

第四,有效提升了收入分配公平性。市级医院在注重保持服务效率的同时,收入分配更加注重公平。护理部垂直管理有效解决了护士因所在科室不同而导致的同工不同酬问题;急诊、ICU、儿科等岗位风险较高、劳动强度较大、受不合理服务价格影响较大、原先分配水平较低的科室,改革后医务人员收入普遍提高,新的分配方案充分体现了医务人员劳务价值。 2.3.5下一步工作。上海申康医院发展中心将继续严格按照党的十八大、 十八届三中全会精神和本市公立医院改革的总体部署,按照市委、市政府对事业 单位绩效 工资改革 的总体要 求,深入推进市级医院内部绩效考核与分配制度改革,巩固深化、做细做实,加强对医院的分类指导,切实推动医院转变内部运行机制,为本市公立医院“建立适应行业特点的人事薪酬制度”做出积极努力。

3结论与建议

3.1结论

第一 , 绩效分配 制度改革 是公立医院运行机制改革的核心和关键,也是公立医院改革的重点和难点。内部绩效考核是指挥棒,分配制度是核心,两者有机结合,在医院的运行中具有纲举目张的重要地位。上海市级医院探索的内部绩效考核与分配制度改革,破除了改革开放以来沿用30年的原有分配模式,建立了体现公立医院特点的绩效评价机制和薪酬分配制度,将对医院的运行产生深远影响, 将“转机制”落到实处,也体现了事业单位绩效工资改革的精神。

第二,医疗行业具有区别于一般行业简单劳动的特殊性,体现为“四高 ” , 即教育成 本高 、 职业风险 度高、知识密集度高、技术含量高。上海内部绩效考核与分配制度改革,涉及市级医院全体员工的切身利益,医务人员极为关注。与此同时,这项改革在严格的工资总额预算管理的基础上同步实施,改革牵涉面广,情况复杂,难度很大。在这种情况下,更需要公立医院充分发挥能动性。上海市级医院在国内率先进行改革尝试,积极主动地投身于公立医院改革,为公立医院“建立适应行业特点的人事薪酬制度”积累了改革经验。

3.2建议