打造成功企业的核心

打造成功企业的核心（10篇）

1.打造成功企业的核心 篇一

打造电力企业安全文化的核心是打造“人”

何谓安全文化？如果把安全比做企业发展的生命线，那么安全文化就是生命线中给养的血液；是实现安全人本管理的灵魂。

安全文化概念的正式提出是在２０世纪８０年代中后期，所谓安全文化，从大安全、大文化的观点来看，是人类安全活动所创造的安全生产和安全生活的观念、行为、物态的总和。作为一个安全工作者，我认为可以这样简单、直观的描述企业安全文化：所谓企业安全文化，是企业在安全生产实践中，经过长期积淀，不断总结、提炼形成的由决策层倡导，为全体员工所认同的本企业的安全价值观和行为准则。

电力工业既是提供全社会发展动力的基础产业，也是现代人赖以生存的重要基础，去年以来相继发生的美加大停电、伦敦大停电、意大利大停电等，都再次强有力的证明：电力安全，事关国家安全和社会稳定，抓好安全生产，是所有电力企业各级领导的 业当前的安全生产，仍然处于发生事故后就整改，然后检查，接着又发生事故，再整改，再检查的这样一种不良循环中。为此，许多有远见的企业领导和安全工作者把目光投向了安全文化。实践已证明，我们只有超越传统安全监督管理的局限，用安全文化去塑造每一位员工，从更深的文化层面来激发员工关注安全、关爱生命的本能意识，才能确立安全生产的长效机制，实现安全生产的长期稳定。

如果说制度的约束对安全工作的影响是外在的、冰冷的、立竿见影的、被动意义上的，那么文化的作用则是内在的、温和的、潜移默化的、主动意义上的，具有其他约束无法比拟的优越性。

安全文化具有凝聚的功能。在构筑企业安全文化过程中，文化的渗透性和联系性会以不同方式表现出来，成为凝聚职工的中间要素，直接或间接地引导员工把企业的安全形象、安全目标、安全效益同员工的个人前途、家庭利益紧密地结合起来，使之对安全的理解、追求和把握上同企业要达到的最终目标尽可能地趋向一致。

安全文化具有规范的功能。安全文化有亲和力，它通过点滴小事的积累和文化要素渗透，使员工在不知不觉中产生了一种自主约束倾向和潜在准则，当这种约束和准则普遍被大多数人所认同的时候，就标志着企业员工自觉规范自我、约束自我的局面初步形成。

安全文化具有辐射的功能。良好的安全文化不仅会使企业的安全环境长期处于相对稳定状态，更重要的是经过安全文化建树，能使员工的思想素质、敬业精神、专业技能等方面得到不同程度地提高，同时也会带动与安全管理相适应的经营管理、科技创新、结构调整等中心工作的平衡发展，这对树立企业的品牌形象和增强企业的综合实力等都将大有裨益。

打造电力企业安全文化的核心是什么？是以人为本！

企业传统的安全管理只注重对物的管理，以事为中心，只注重监督管理而没有强调自主管理。把安全总是只局限于生产之中，而没有认识到安全问题还渗透在社会生活的各个层面，分布在人类活动的全部空间，体现在自下而上的各个领域。从安全工作的主体看，人是为保证生产顺利进行，防止事故发生所采取的一切措施和行动的计划者、执行者、控制者，但往往也是事故的引发者、责任的承担者、后果的受害者。因此，安全文化强调人的因素，强调内因在保证安全上的主导作用。安全工作真正落到实处的关键在人，在人的安全意识、安全责任感、安全操作技能和自我防护能力，其中，安全意识特别重要。安全意识的强弱，对安全生产有直接的影响。因为供电设备的缺陷、作业环境中的事故隐患，归根到底要依靠人来及时发现和处理。而人的行为又是受思想意识支配的。安全意识强的人，必然会严格地遵守操作规程和安全规程，正确地作业。反之，安全意识淡薄的人，则往往忽视安全、违章作业，招之事故的发生。所以，必须把培养职工树立牢固的安全意识，作为安全文化建设的核心重点环节来抓。

作为一个安全工作者，经常听到大家挂在嘴边的一句话：安全工作越干越胆小。究其原因不外乎：参加工作时，职工工作热情高，想干、敢干，安全意识不强，随着工作阅历的增加，加之经过安全培训、规程考试、各种事故案例分析，使大家逐步意识到安全生产的重要性，工作就越来越仔细，越来越胆小。

工作越干越胆小，也是一种认真负责的工作态度，是敬业的一种体现，有了这种胆小，就会时时给自己敲响警钟，把安全二字烙在心上，时时刻刻绷紧安全这根弦。有些单位，尽管安全措施完善、安全

管理严密，可是隐患丛生，事故不断，究其根本原因就是缺乏胆小的工作意识。工作越干越胆小，体现的是一种安全意识。在生产工作中事故隐患无时不在，无处没有，稍不留神，事故的幽灵就会出现在眼前，许多血的教训无不是麻痹大意、糊涂胆大酿成的。我们正因为胆子小，工作起来才会倍加谨慎、细心，处处考虑到安全，时时要防止事故的发生，只有这样任何事故隐患都可以消灭在萌芽之中，所以我们就是要鼓励大家营造出安全工作越干越胆小的工作氛围与意识，就是要形成一种工作时既要细心又要胆小的安全文化氛围。

另外我们还要通过加强职业规范培训工作来提高电力职工的安全才技能。电力的技术性、系统性和风险性特征要求我们必须有一个统一的职业规范。职业规范的形成，很大程度上依赖于安全生产技术培训。严格的安全技能培训，可以帮助员工形成一种统一的行为准则和思维方式，使员工各就其位，各负其责，提高工作效率和安全监管水平。

要建设安全文化，其目的就是持续改进安全生产，确保电网安全稳定运行，确保员工的安全与健康，因此，既要有定性的要求，还要有定量的指标，要在不断的实践中建立健全分层次的安全文化评价体系。同时还要从各单位原有状况出发，全面地考察本单位的文化背景，客观地分析当前各级领导和员工价值观的取向和心理承受能力，分析当前安全生产的状况及事故隐患的失控危险，因势利导不失时机地推动安全文化建设。为此，要正确对待传统的安全管理方法，用现在和未来的价值观同化过去的传统观念，形成公认的安全理念和安全价值观。

总之，打造电力企业安全文化是电力企业面临的一项长期战略任务，只有在实践中不断探索，形成独具特色、富有生机和较强感染力的安全文化体系，电力企业就能实现稳健经营和持续发展。安全是相对的，危险是永存的，事故是可以预防的。相信在大家的积极探索和共同努力下，电力企业安全文化必将在建设统一开放、结构合理、技术先进、安全可靠的现代化大电网的过程中将发挥基础性、战略性的作用。

2.打造成功企业的核心 篇二

一、核心竞争力的涵义及意义

1. 核心竞争力的涵义。

核心竞争力是指某一组织内部一系列互补的技能和知识的结合, 它具有使一项或多项业务达到竞争领域一流水平、具有明显优势的能力。它是企业在生产经营、新产品研发、售后服务等一系列营销过程和各种决策中形成的, 具有自己独特优势的技术、文化或机制所决定的巨大的资本能量和经营实力。核心竞争力是企业获得长期稳定的竞争优势的基础。核心竞争力主要包括核心技术能力、组织协调能力、对外影响能力和应变能力, 其本质内涵是让消费者得到真正好于、高于竞争对手的不可替代的价值、产品、服务和文化。其中创新是核心竞争力的灵魂, 主导产品 (服务) 是核心竞争力的精髓。

2. 核心竞争力对企业的意义。

拥有强大的核心竞争力, 意味着企业在参与依赖核心竞争力的最佳产品市场上拥有了选择权。如果公司没有取得核心竞争力方面的领先地位, 被拒之门外的就不仅仅是一种产品市场, 而是会失去一系列市场和商机。

强大的核心竞争力对一个寻求长远发展的企业来说, 具有不同寻常的战略意义。首先, 它超越了具体的产品和服务, 以及企业内部所有的业务单元, 将企业之间的竞争直接升华为企业整体实力之间的对抗, 所以核心竞争力的“寿命”比任何产品和服务都长, 能更准确地反映企业长远发展的客观需要。其次, 核心竞争力可以增强企业在相关产品市场上的竞争地位, 其意义远远超过单一产品市场上的胜败, 对企业的发展具有更为深远的意义。第三, 企业核心竞争力的建设, 更多地是依靠经验和知识的积累, 而不是某项重大发明导致的重大跃进。因此, 很难“压缩”或“突击”, 即使产品周期越来越短, 核心竞争力的建设仍需要数年甚至更长的时间。这一方面使竞争对手难以模仿, 因而具有较强的持久性和进入壁垒。

二、企业核心竞争力的来源

由于核心竞争力是难以触知的、暗含的企业竞争力因素的复杂集合, 因此, 要真正做到理性地开发核心竞争力, 就必须注意到竞争力因素的复杂构造关系。

以下是企业核心竞争力来源的几个方面。

1. 核心技术。

核心技术包括虽然公开但受法律保护的专利技术以及一系列技术秘密。拥有自己的核心技术是企业获得核心竞争力的必要条件。关键是拥有持久保持和获得核心技术的能力。

2. 企业的人力资本。

在知识与资本日益对等甚至是知识雇佣资本的时代, 人力资本对企业竞争力的作用已毋庸置疑。问题是对于企业的所有者来说, 进行怎样的机制设计将人力资本与企业有机地结合在一起。

3. 营销技术。

营销技术即企业通过高效的产品、价格、促销和营销渠道整合向顾客提供满足其个性化需求的商品和劳务。营销技术既取决于企业人力资本和经验的积累, 技术手段和营销信息系统的应用也起到基础性作用。在网络经济条件下, 积极发展以电子商务为核心技术的网络营销技术和实现营销技术的标准化, 有利于企业在更大的范围拓展销售空间。

4. 营销网络。

营销网络是通过一定的管理技术将配送中心、营销网点、信息体系和信息系统等联系在一起, 形成覆盖较大区域市场的营销网络。从企业竞争力的角度分析, 企业一旦在消费者中形成了营销网络, 将成为后来者进入该市场的壁垒, 从而在相当长的时期内获得超额利润;而后来者只有花费大量的投入与先入企业进行广告和销售网的争夺战, 才有可能在市场上获得一席之地。

5. 管理能力。

管理能力是企业竞争力的核心内容, 包括企业获得信息能力、推理能力、决策能力和迅速执行决策的能力, 也可以理解为狭义的“企业核心能力”。在一定意义上, 企业的管理能力取决于企业是否拥有一支具有特殊组织才能和企业家才能的经理队伍。

6. 研究开发能力。

原创性研究开发能力是企业竞争力的重要组成部分。研究开发能力可由企业研究人员的数量和素质、研发投入经费总额及研发经费占企业销售收入的比例等指标来表示。研究开发能力是企业获得持久制造技术或专利技术从而获得长期利润的源泉。

7. 企业文化。

企业文化实际上是企业经营理念及其具体体现的集合。从概念上看, 企业文化非常简单, 而通常的难度在于找到适合企业特色的文化理念和具体落实。良好的企业文化是企业整合更大范围资源、迅速提高市场份额的重要利器。

8. 企业声誉。

在产品市场上, 声誉是卖者对买者作出的不卖假冒伪劣产品的承诺;在资本市场上, 声誉是企业家、经营者对投资者 (股东、债权人) 作出的不滥用资金的承诺。这种承诺通常不具有法律上的可执行性, 但如果卖者、企业家不履行这种承诺, 就要失去买者的光顾和投资者的青睐。从这个意义上说, 我们不应该把声誉理解成一个道德问题, 而应该把它理解为一种制度。

三、打造企业核心竞争力的途径

企业核心竞争力是企业的生命线, 是企业运行、发展的动力源。但到目前为止, 中国企业在国际上的竞争力仍处在比较落后的水平上。中国现在已成为世贸成员, 面对入世的挑战, 面对更激烈的市场竞争, 打造核心竞争力是中国企业特别是大型工业企业的必然选择。企业怎样构建自己的核心竞争力呢?我国企业可从内外两条途径来打造自己的核心竞争力。

1. 企业打造核心竞争力的内部途径。

首先, 企业从高层管理者到基层的每一个员工, 都应该认知企业核心竞争力战略在市场竞争特别是国际竞争中的作用, 重视和关心企业核心竞争力的培养。其次, 要集中公司资源从事某一领域的专业化经营, 在这一过程中逐步形成自己在经营管理、技术、产品、销售、服务等诸多方面与同行的差异。在发展自己与他人上述诸多方面的差异中, 就可能逐步形成自己独特的可以提高消费者特殊效用的技术、方式、方法等, 而这些有可能构成今后公司核心竞争力的重要要素。第三, 加强技术创新。这是打造企业核心竞争力的关键。现代企业制度体现的是企业资源配置的高效性, 而这种高效率能否充分发挥, 主要依靠核心技术和技术创新。一个企业要形成和提高自己的核心竞争力, 必须有自己的核心技术, 可以说核心技术是核心竞争力的核心。第四, 塑造独特的企业文化。企业文化是形成企业核心竞争力的深层次因素。有了全体员工共同认同的价值观, 这个价值观无形中就形成了对员工的激励, 使他们为此而奋斗, 形成独特的核心竞争力。

2. 企业打造核心竞争力的外部途径。

3.如何打造我国企业的核心竞争力 篇三

一、认识核心竞争力

关于企业竞争力，学术界和企业界均有多种论述。而核心竞争力的概念是1990年由美国学者普拉哈拉德和英国学者哈默尔在《哈佛商业评论》上发表的《公司的核心竞争力》一文中，首次正式提出的：就短期而言，企业的产品质量和性能决定了它的竞争力，但就长期发展而言，起决定作用的是造就和增强企业的核心竞争力。 这一观点一经提出，立刻就得到了学术界和企业界的广泛认可，并引起了企业家们的高度重视。

企业是一个由各生产要素有效组合而成的有机体。如果哪个企业比竞争对手更好地利用了这些生产要素，这个企业就获得了一定的竞争优势即竞争力。企业竞争力的实质就是企业更有效使用既有生产要素的能力。由于企业操控生产要素的程度和侧重点的不同，又使竞争力的形式产生多样性，如由掌握某种重要技术、专利而具有的技术方面的竞争力，由出色的市场营销经验和高效的市场分销网络形成的市场营销方面的竞争力，等等。不同的竞争力对企业的影响作用各不相同，重要性也不一样。企业竞争力中能使整个企业保持长期稳定的竞争优势、获得稳定超额利润的竞争力，就是企业的核心竞争力。

与原先的企业能力学说相比，企业核心竞争力的理论强调企业能力中知识积累与应用，重视企业的资源、技能和知识的整合和发挥，以及组织体制的功能。提出可以通过在少数几个关键技术或少数几个知识领域成为最好而使企业获得竞争优势，并揭示了核心竞争力、核心产品、战略业务单位和最终产品的关系。核心产品是核心竞争力的物质体现，也是核心竞争力的市场体现。核心竞争力是企业获取竞争优势的源泉。

企业拥有的竞争优势可能有很多，但这些并不能被认为一定能成为企业的核心竞争力。企业某一项竞争优势要成为核心竞争力，应该具备以下几个条件：1.要具备充分的用户价值。它必须能够为用户提供根本性的好处和效用。如可口可乐公司独一无二的饮料配方就是使其能经久不衰的核心竞争力，因为对客户而言这是最有意义的专长，相对于它在处理与经销商关系上的专长,对客户来说就显得不那么紧要了;2.应具备独有性。如果企业的竞争优势很容易被竞争对手所模仿，它就很难给本企业提供持久的竞争优势了。特长的独有性和持久性在很大程度上由它赖以存在的基础所决定。那些蕴藏于企业整个组织体系、建立在整体系统经验基础上的特长，比建立在个别专利或某些个出色的领导管理者或技术骨干基础之上的特长，具有更好的独有性。3.应具备一定的扩展性。即它应该能为企业打开多种产品市场提供支持，对企业一系列产品或服务的竞争力都有促进作用。

企业具备了强大的核心竞争力，就说明企业在依赖核心竞争力的最佳产品市场上拥有了选择权。而如果公司没有取得核心竞争力方面的领先地位，被拒之门外的就不仅仅是一种产品市场，而是会失去一系列市场和商机。

领先的核心竞争力对一个寻求长远发展的企业来说，具有非同寻常的战略意义。首先，它超越了某一固有的产品和服务，以及企业内部的各类业务单元，将企业之间的竞争升华为整体实力之间的对抗。所以核心竞争力的生命周期比任何产品寿命和服务都要长，关注企业核心竞争力比关注具体产品和业务单元的发展战略，能更准确地规划出企业长远发展的客观需要，避免企业因目光短浅从而导致战略性的失误。其次，核心竞争力可以增强企业相关产品在市场上的竞争地位，其影响已远远超过了某个单一产品在市场上的胜败，对企业的发展具有更为深远的意义。第三，企业核心竞争力的建立，多是依靠企业经验和知识的不断积累，并不是某项重要发明导致的跨越前进。因此，企业核心竞争力很难用“短期浓缩”或“加班突击”的方式形成。即使在产品开发周期越来越短的今天，企业核心竞争力的建设仍需花费数年甚至更长的时间。在核心竞争力领先的企业，往往很难被赶超。很难想象有谁能从零开始，迅速赶上如像诺基亚公司这样在无线通讯技术方面的竞争优势。

二、培育核心竞争力

由于核心竞争力是隐含在企业机体内的竞争力要素的复杂集合，因此，要真正做到理性的开发、创建核心竞争力，就必须注意到竞争力因素的复杂构造关系。

要从孕育企业核心竞争力生长和形成的要素中培育和打造核心竞争力。

核心竞争力主要来源于以下几个方面：

1.人力资源。在知识与资本日益对等甚至知识雇佣资本的时代，人力资源对企业竞争力的作用毋庸置疑。对于企业的管理者来说，进行怎样的机制设计将人力资源与企业有机地结合在一起，使特殊人才竭力为企业奉献才能是企业成功的重要举措。

2.核心技术。核心技术是指虽然公开但受法律保护的专利技术和其他一系列技术秘密。拥有企业自己的核心技术是获得核心竞争力的必要条件，但不是充分条件，关键是拥有持久并保持和获得核心技术的能力。

3.企业诚信。诚信是交易双方的一种承诺。在产品市场上，诚信是卖者对买者作出的不卖假冒伪劣产品的承诺；在资本市场上，声誉是企业家、经营者对投资者（股东、债权人）作出的不滥用资金的承诺。这种承诺通常不具有法律上的可执行性，如果卖者、企业家不履行这种承诺，就要失去买者的光顾和投资者的青睐。对于生产复杂产品以致于买者或投资者一时无法判定质量高价产品如汽车、房地产以及买者靠承诺购买未来产品或服务的服务业和资本市场，诚信是企业获得核心竞争力甚至生存的根本和生命线。

4.营销策略。营销策略即企业通过高效的产品、价格、促销和营销渠道的整合向用户提供满足其个性化需求的商品和劳务。营销策略既取决于企业人力资源和经验的积累，也与企业技术手段和营销信息系统等基础性应用设施与技术相关。在当今网络经济环境下，积极发展以电子商务为核心技术的网络营销技术有利于企业在更大的范围拓展销售空间。先进的营销策略是企业竞争力的重要方面，在买方市场时代，营销策略甚至是比制造技术更是重要的竞争力因素。

5.管理能力。管理能力是企业竞争力的核心内容，其中包括企业获得信息及其推理的能力、决策及其迅速执行决策的能力。在一定程度上企业的管理能力取决于企业是否拥有一支强大的组织才干和企业领导才能的经理队伍。由于管理能力至少在高管理层次上并不局限于某种产品，因此管理能力的提高有利于企业更有效率地利用其资源，扩大经营范围，提高在市场中的竞争力。

6.研发能力。自主性研发能力是企业竞争力的重要组成部分。研发能力可由企业研究人员的数量和素质、研发投入经费数量及研发经费占企业销售收入的比例等指标来表示。研发能力是企业获得持久技术从而获得长期利润的源泉。

7.企业文化。企业文化是企业经营管理理念及其具体体现的集合。一般概念认为，企业文化非常简单，而较高的难度在于找到适合本企业特色的文化理念及其具体实施。良好的企业文化是企业整合更大范围资源、迅速提高市场份额的利器。

企业核心竞争力的大小最终体现为获利能力、市场份额、企业形象及公众对企业产品和服务的认同等。不同企业在不同的竞争力方面较为突出侧重是不同的，由于在一些方面较强，一些方面较弱，但经过较好整合与协调处理，体现出的是整体竞争力较强，表现出了强烈的本企业竞争力特色。这也正好显示出了为何企业核心竞争力是其他企业所不易模仿的特性。

三、打造适合我国企业发展的核心竞争力

企业的核心竞争力是企业的生命线，是企业运行、发展的动力源。中国企业在国际上的竞争力是处于比较落后的水平上。中国作为世贸组织成员，面对激烈的市场竞争，打造核心竞争力是当下中国企业的一个历史重任。那么，如何构建中国企业的核心竞争力呢？

1.从自身做起，打造企业核心竞争力

首先，要从企业高层管理者到基层的每一个员工，都要充分认识企业核心竞争力战略在市场竞争中的作用，要重视、关心和培育企业核心竞争力。

第二，要集中公司优势资源来从事某一领域的专业化经营，逐步形成自身在经营管理、技术、产品、销售、服务等各方面与同行的差异优势。在扩展自己与他人上述诸多方面的差异优势中，逐步形成自己独特的可以提高与满足用户特殊效用与需求的技术、方式、方法等，而这些恰恰是构成企业核心竞争力的重要要素。

第三，加强自主技术创新，技术创新是企业生存与发展的不竭动力，打造企业核心竞争力的关键。现代企业制度体现的是企业资源配置的高效发挥，而其能否发挥主要依靠核心技术和技术创新。一个企业要打造和提升自己的核心竞争力，必须要拥有自己的核心技术，因此，我们可以这样说，核心技术是核心竞争力的核心。

第四，在企业管理方面，要完善现代企业制度，为企业核心竞争力的建立与打造提供制度保证。企业的不活和竞争力不强是在很大程度上受企业制度的束缚和制约，特别是产权不明晰、出资人不到位、法人治理结构不健全、组织和管理不对称等，使得企业无力或无暇顾及和增强自身的核心竞争力。因此企业必须按照“产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学”的现代企业制度要求，改造和改革现有和现存的企业制度，使之更科学、更合理、更规范、更现代化，为核心竞争力的培育和提升提供制度保证。

第五，塑造独有的企业文化。 “文化无处不在，你的一切，竞争对手明天就可以模仿，惟独不能模仿的是企业文化。”可见，企业文化是形成企业核心竞争力的深层次因素。是企业全体员工共同认同的价值观，这个价值观是对员工的激励，使他们为此而奋斗，成为特有的核心竞争力。

2.创造良好的外部环境，打造核心竞争力

首先，企业可以通过联盟获得企业核心竞争力。联盟有助于一个企业向另一企业学习专业、管理等能力，有助于两个企业的能力优势互补，创造新的交叉知识。联盟是企业从外部获得核心竞争力的有效途径之一。

第二，可通过企业兼并与整合获得核心竞争力。企业兼并与整合是企业迅速扩大规模，快速进入其他竞争领域的一种有效途径。通过兼并与整合，企业可以重新整合自己的内部资源，构造新的企业经营格局，调整产业结构与产品结构，构建新的企业经营机制，从而达到优化资源配置，提高市场竞争力的目的。因此，兼并与整合也是企业打造核心竞争力的一条捷径。

第三，培育大量的、忠诚于本企业的稳定顾客群体。顾客群越多，顾客的忠诚度越高，企业核心竞争力就越强大，就越能经久不衰。因此，我们的企业都要重视培育自己的顾客群。从产品、价格、渠道、促销到公关宣传等营销的各个方面着手，努力培育自己的顾客群，以增强自己的核心竞争力。

3.企业在打造核心竞争力的过程中，要有动态意识。

随着时间推移，核心竞争力由于缺乏有效的提升而可能贬值，造成企业的竞争力下降乃至消失。造成核心竞争力下降的原因：一是掌握关键技能的人员可能会渐渐游离出去。而人才的流失尤其是大型企业造成的损失不到大规模扩张的紧要关头，往往不为人所察觉。对此引入人力资本管理概念是管理者应考虑的问题。企业应通过设计如奖励、股票期权、退休金计划等制度建设，将有用人才吸引并长期留住。应建立具有先进水平的国际科技、文化、经济交流的管理制度，发挥人力资本在研究开发、经营管理等方面的关键作用。二是如果较多员工由于个人行为而改变企业统一制订的组织管理制度（如招聘措施、薪酬、升迁等），企业的核心竞争力就会下降。如果高层管理者不进行监督，保证这些单独的变化与总的核竞争力项目方向一致，久而久之，核心竞争力就会被侵蚀甚至消失殆尽。

每当企业核心竞争力强大到在同业中领先的地步，仍然要保证它的可持续性。对大部分企业而言，仅依靠被动的维持是远远不够的。因为竞争对手一直在虎视眈眈，摩拳擦掌地准备取而代之。这样，要使可持续性发展则意味着要持续地改进，否则就无法保持现有的领先地位。同时，所谓的持续改进是不要闭门造车地衡量自己改进的绝对程度，而是要全面地、相对地和竞争对手的努力相比较。不断进行竞争战略的分析。

总之，作为提升与保持企业核心竞争力，就要做好：立足参与国际市场的竞争，突出主营行业优势，明确企业的规模、产业边界；分析企业在本行业中的竞争优势，明确企业的竞争优势、竞争战略和手段；明确集团中各企业之间的分工及战略协作关系，提高企业集团的协调力和资源整合力；加强企业竞争力的开发和运用，提高战略管理能力。同时要有资源规划和经营计划，要进行企业有形资源、无形资源、有关产品和工艺的知识资源的规划，根据企业经营发展目标落实企业可以快速反应的企业经营计划。

4.企业如何打造成功的呼叫中心？ 篇四

1. 定义目标

你建立呼叫中心的目的是什么?是向客户提供技术支持?还是向潜在客户推销产品，并让他们可以通过这一渠道来联系你的销售人员?不管你是基于什么目的，都应在筹建呼叫中心前明确定义它们。

2. 规划预算

根据公司的度量来计算出建立一座呼叫中心最合理的成本。同时也请牢记，一座呼叫中心可能需在一两年后才能发挥其价值。

3. 寻找专家

借助内部的专业人员(或聘请外部专家)来协助简化呼叫中心的筹建任务。经验丰富的专业人士可助你取得事半功倍的成效。他们不但能让你节省成本，规避风险，还能保障你的呼叫中心在预算范围内尽快顺利运作起来。

4. 招聘坐席

可以调拨现有的员工担任呼叫中心坐席，因为他们对公司产品已经非常熟悉。同时，向外招聘也不可或缺，尤其是那些经验丰富，擅长于处理客户服务的人员，都是理想的招聘对象。如果你所处的是周期性行业，那么在高峰期寻找一家合作厂商来高效管理工作负荷是一个不错的办法，

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5. 培训员工

呼叫中心的落建会对公司现有的员工带来一定程度的变革。为了确保顺利过渡，公司须针对不同的员工需要提供不同的培训课程。此外，当呼叫中心软件更新升级，或公司经营发生变化时，也要提供相应的培训指导。

6. 决定软件和ISP需求

数据库、电子表格、帐务系统等或许是你所需要的一部分软件。在定义了呼叫中心的目标之后，你可以逐步添加相应的软件。大部分软件厂商都能根据你的需要来设计软件套装。

7. 加强电话服务

根据呼叫中心规模与坐席人数，你可能需要扩容电话线路。联络当地的电信公司，协助你判别并改善这些基础设施。

8. 盘点现有资源

查看你现有的设备是否足够支持呼叫中心的运作。此外，场地空间也十分关键。你或许要置办额外的办公设备，并租用或购买更大的场地。

9. 做好服务中断或流量超负荷的应对措施

自然灾害或技术故障都可能导致呼叫中心服务中断。另外，中心的呼叫流量有时也会成倍增大、超出负荷。不管出现哪种情况，你首先要确保客户能联系到你。可以考虑寻找商业伙伴或成立分支机构来助你一臂之力。

10. 员工总动员

让所有员工都熟悉并了解设立呼叫中心的目的及意义。对那些通过呼叫中心来挖掘潜在客户或更新客户信息的销售人员，要确保他们能即时访问呼叫中心。

5.人才打造企业核心竞争力 篇五

一流人才造就一流企业。21世纪企业发展更多依靠人才推动！持续发展的人才带给企业更新的创造力、更高的绩效以及企业应对竞争时代有能力保持的更广阔视野。从此意义上讲，此次评选关注的不仅是企业员工，更在企业自身。

企业如何打造人才竞争力，为自身、为人才发展提供更广阔空间？在本次颁奖典礼现

场，四位获奖企业嘉宾就培训、激励、人才吸引等方面提供了独特的视角。

培训：工作过程即是成长

培训不仅指课堂培训、脱产培训，在学习型组织中，培训无处不在。为员工提供充分沟通、交流的氛围与环境，将工作过程打造为学习过程，是衡量企业是否具员工成长价值的标准之一。

吴发沛：培训是企业提供给员工的所有学习机会。在企业内部创造持续学习的良好氛围，将机会转化为学习的动力非常重要。中集集团每召开的“创新奖励大会”，获奖人阐述所获奖项技术创新原理，激发其他员工的创造性、新思维，也是培训方式之一。

中集集团领导者十分重视员工成长。2000年，针对未来国际化综合人才的需要，集团拟对企业核心骨干脱产培训三个月。此想法遇到很大阻力，管理者反映，骨干抽调出去，生产怎么办？中集专门召开三次总裁办公会讨论，由总裁亲自决定，由此不难看出领导者对员工学习的坚决支持。事实证明，这批员工在企业目前发展过程中作用非常关键。

霍晓宁：高速发展的企业为有学习、成长意愿的员工提供了充分的机会。联想为员工提供专业序列、行政序列不同层级的针对性培训。通过“圆桌会”确定核心员工，有针对性深入培养。联想将工作过程打造成员工学习、成长的过程，让员工认真对待每一件事情。管理者在任务下达时会明确员工工作目标，给予方向性指导，反馈工作绩效，不断提升员工能力、经验。被证明不匹配目前岗位的员工依据其特点调岗。

陈鹏麟：海尔集团侧重以员工培训提升企业业绩。首先，海尔大学与人力资源部共同推进员工“资格、资历、资质”认定，明确员工目前能力、知识水平与岗位相符度，鼓励员工积极主动弥补差距；其次，“轮值老师制”，由不同部门员工担任，监督部门管理者按企业既定战略推进工作；再次，每周固定时间召开高级管理人员会议，讨论集团发展战略、目标、业务流程，寻找失败原因，分享成功经验。

麻爱东：中兴通讯从小作坊式企业发展为全球最具成长性的中等规模工业设备生产商，在通讯行业相对低迷时保持高速发展，其成长依靠的是员工，企业发展与员工发展是相辅相成的过程。中兴通讯将员工职业发展跑道分为管理跑道、业务跑道、技术跑道三类，所有管理人员竞聘上岗，从事技术、业务工作、对管理感兴趣的员工也可赢得管理职位机会，员工以此实现由底端到高端的发展，不断更新职位阶梯。

激励：并非薪酬那么简单

并非物质激励方式才能起到最好效果。诚然，薪酬代表企业对员工创造价值的尊重与肯定，但在工作面前，员工首先是有血有肉的鲜活个体，他们更需要肯定与认同。一个微笑，一个眼神，竖起的大拇指，让员工知道：你在关注他，往往收到意想不到的效果。

麻爱东：激励伴随管理无时不在。中兴通讯所有部门管理者到岗之初必须明确：

一、管理者业绩取决于团队；

二、管理者必须依靠所有员工达成目标。管理者定位不仅在于执行，更在于领导并激励高效的团队。

尊重员工想法，最大限度激发员工超常创造力。中兴通讯最早的视讯产品由应届大学毕业生提出，这一方案最终提交公司领导者手中。领导者并未忽视这一尚未成熟的建议，而是予以充分肯定，提供资源支持。这对该员工是极大的激励，促使他近乎疯狂地工作，最终拿出中国第一款商务视讯产品。

霍晓宁：激励分为正向激励、负向激励。适当负向激励可转化为员工成长的动力，如“末位淘汰”制度。在联想推行之初，面对朝夕相处的员工，人力资源部亦存有感情障碍。随着制度的完善，员工潜能得以最大限度释放，亦实现了自我发展。

吸引人才：打造组织人才竞争力

人才需要优秀的企业，企业亦需要优秀的人才。如何吸引合适的人才？对于企业来讲，不能盲目学习他人做法，首先明确：员工需要怎样的企业？企业需要怎样的员工？所谓最适合企业的人才，是这两个答案之间差距最小的那一个。

吴发沛：人才竞争力涉及企业文化、氛围、发展历史多个方面，与企业选聘人才价值观亦紧密相连。管理者代表组织对员工做出的承诺一定要兑现，言而无信的企业对人才的吸引力会降低。

陈鹏麟：员工是企业的细胞。企业的健康发展需要每名员工的健康和活力，把员工经营成自主创新主体——即U（策略事业单位），企业才能在市场中不断创新发展，充满竞争力。

麻爱东：企业要获得人才优势一定要有吸引人才的策略、留住人才的办法以及人才发挥作用的机制。成功企

人才打造企业核心竞争力

一流人才造就一流企业。21世纪企业发展更多依靠人才推动！持续发展的人才带给企业更新的创造力、更高的绩效以及企业应对竞争时代有能力保持的更广阔视野。从此意义上讲，此次评选关注的不仅是企业员工，更在企业自身。

企业如何打造人才竞争力，为自身、为人才发展提供更广阔空间？在本次颁奖典礼现场，四位获奖企业嘉宾就培训、激励、人才吸引等方面提供了独特的视角。

培训：工作过程即是成长

培训不仅指课堂培训、脱产培训，在学习型组织中，培训无处不在。为员工提供充分沟通、交流的氛围与环境，将工作过程打造为学习过程，是衡量企业是否具员工成长价值的标准之一。

吴发沛：培训是企业提供给员工的所有学习机会。在企业内部创造持续学习的良好氛围，将机会转化为学习的动力非常重要。中集集团每召开的“创新奖励大会”，获奖人阐述所获奖项技术创新原理，激发其他员工的创造性、新思维，也是培训方式之一。

中集集团领导者十分重视员工成长。2000年，针对未来国际化综合人才的需要，集团拟对企业核心骨干脱产培训三个月。此想法遇到很大阻力，管理者反映，骨干抽调出去，生产怎么办？中集专门召开三次总裁办公会讨论，由总裁亲自决定，由此不难看出领导者对员工学习的坚决支持。事实证明，这批员工在企业目前发展过程中作用非常关键。

霍晓宁：高速发展的企业为有学习、成长意愿的员工提供了充分的机会。联想为员工提供专业序列、行政序列不同层级的针对性培训。通过“圆桌会”确定核心员工，有针对性深入培养。联想将工作过程打造成员工学习、成长的过程，让员工认真对待每一件事情。管理者在任务下达时会明确员工工作目标，给予方向性指导，反馈工作绩效，不断提升员工能力、经验。被证明不匹配目前岗位的员工依据其特点调岗。

陈鹏麟：海尔集团侧重以员工培训提升企业业绩。首先，海尔大学与人力资源部共同推进员工“资格、资历、资质”认定，明确员工目前能力、知识水平与岗位相符度，鼓励员工积极主动弥补差距；其次，“轮值老师制”，由不同部门员工担任，监督部门管理者按企业既定战略推进工作；再次，每周固定时间召开高级管理人员会议，讨论集团发展战略、目标、业务流程，寻找失败原因，分享成功经验。

麻爱东：中兴通讯从小作坊式企业发展为全球最具成长性的中等规模工业设备生产商，在通讯行业相对低迷时保持高速发展，其成长依靠的是员工，企业发展与员工发展是相辅相成的过程。中兴通讯将员工职业发展跑道分为管理跑道、业务跑道、技术跑道三类，所有管理人员竞聘上岗，从事技术、业务工作、对管理感兴趣的员工也可赢得管理职位机会，员工以此实现由底端到高端的发展，不断更新职位阶梯。

激励：并非薪酬那么简单

并非物质激励方式才能起到最好效果。诚然，薪酬代表企业对员工创造价值的尊重与肯定，但在工作面前，员工首先是有血有肉的鲜活个体，他们更需要肯定与认同。一个微笑，一个眼神，竖起的大拇指，让员工知道：你在关注他，往往收到意想不到的效果。

麻爱东：激励伴随管理无时不在。中兴通讯所有部门管理者到岗之初必须明确：

一、管理者业绩取决于团队；

二、管理者必须依靠所有员工达成目标。管理者定位不仅在于执行，更在于领导并激励高效的团队。

尊重员工想法，最大限度激发员工超常创造力。中兴通讯最早的视讯产品由应届大学毕业生提出，这一方案最终提交公司领导者手中。领导者并未忽视这一尚未成熟的建议，而是予以充分肯定，提供资源支持。这对该员工是极大的激励，促使他近乎疯狂地工作，最终拿出中国第一款商务视讯产品。

霍晓宁：激励分为正向激励、负向激励。适当负向激励可转化为员工成长的动力，如“末位淘汰”制度。在联想推行之初，面对朝夕相处的员工，人力资源部亦存有感情障碍。随着制度的完善，员工潜能得以最大限度释放，亦实现了自我发展。

吸引人才：打造组织人才竞争力

人才需要优秀的企业，企业亦需要优秀的人才。如何吸引合适的人才？对于企业来讲，不能盲目学习他人做法，首先明确：员工需要怎样的企业？企业需要怎样的员工？所谓最适合企业的人才，是这两个答案之间差距最小的那一个。

吴发沛：人才竞争力涉及企业文化、氛围、发展历史多个方面，与企业选聘人才价值观亦紧密相连。管理者代表组织对员工做出的承诺一定要兑现，言而无信的企业对人才的吸引力会降低。

陈鹏麟：员工是企业的细胞。企业的健康发展需要每名员工的健康和活力，把员工经营成自主创新主体——即U（策略事业单位），企业才能在市场中不断创新发展，充满竞争力。

麻爱东：企业要获得人才优势一定要有吸引人才的策略、留住人才的办法以及人才发挥作用的机制。成功企[page_break]业人力资源管理战略使企业拥有人才优势，成为人才高地。中兴通讯不仅提供给员工丰厚的待遇，高效的合作团队、参与全球最先进通信技术领域研究的自豪感，更让有志的人才留恋。人才加入企业只是开端，为人才提供充分发挥个人能力的空间与环境，让人才在企业内不断发展，才是留住人才的关键。

6.打造成功企业的核心 篇六

当代企业发展的实践证明，优秀的企业文化能够给企业带来有形的和无形的、经济的和社会的双重效益，为注入生命活力和持久发展力。

企业文化作为一种现代科学管理理论，是社会文化与组织管理实践相融合的产物。目前，国内外对企业文化的定义有多种阐述，但其基本含义是趋同的，即企业文化是在一定的社会经济条件下，企业通过社会实践所形成的并为全体成员遵循的共同意识、价值观念、职业道德、行为规范和准则的总和，是一个企业或一个组织在自身发展过程中形成的以价值为核心的独特的文化管理模式。发达国家的先进经验表明和现代企业的发展证明，优秀的企业文化是企业自身发展的基石，是企业增强市场竞争力，提高国际竞争力的有力保障。纵观世界成功的企业，如美国通用电气公司、日本松下电器公司等，其昌盛不衰的原因主要有三个，即精良的产品、精明的销售和精当的文化，而精良的产品、精明的销售往往产生于精当的文化。我国的一些大型国有企业也在打造着自身的企业文化，不断跻身世界经济发展的大舞台。为回应经济全球化挑战、知识经济时代来临和可持续发展的需求，国内的一大批优秀企业，把企业文化建设作为建立可持续发展的要求，把企业文化建设作为建立现代企业制度的重要内容，作为营造企业竞争优势的有力手段，作为现代企业生存与发展的基础工程来抓，进行了积极探索，取得了显著成效，在实践中进一步印证了企业文化对企业发展的作用。因此，企业必须高度重视并认真规划实施企业文化战略，对企业持续健康发展将起到不可估量的作用。

第一、注重发挥企业文化的五大功能。企业文化的五大功能：一是导向功能，即最大限度地统一员工意志，把企业员工引导到确定的目标上来；二是约束功能，即最大限度地规范员工行为，用成文的或约定俗成的制度规范员工的思想行为进行有效约束；三是凝聚功能，即最大限度地凝聚员工力量，用共同的价值观和共同的信念使整个企业上下团结；四是融合功能，即最大限度地同化员工，通过潜移默化，使每个员工自然的整合到企业群众中去；五是辐射功能，即企业文化不但对本企业，而还会对社会产生一定的影响。只有在企业中抓好以上五个方面的工作才能提高企业管理人员的经营管理水平，增强企业员工的凝聚力和向心力，全力投入到发展企业的生产力的建设中，逐步增强企业产品的竞争力，提高企业的整体实力。

第二、要注重企业文化建设的渐进性。企业文化不是一次性产品，它是企业的一种无形的财富，它要随着企业的发展而作出及时的调整，随着社会的发展而不断进步，这样才能对企业的长期发展产生积极有效的促进作用。联想集团在刚起步时，对本企业文化的概括是“要把5%的可能变成100%的现实”，表现出在生存压力面前的创业决心。在企业发展到一定时期，一切“为着目标转”转变为“为着规则转”，企业文化变为向规则要“精准和效率”。当公司发展的越来越大，部门也越来越多的时候，开始奉行“小公司做事，大公司做人”的理念，强调“团队意识”，营造“亲情文化”。进入到国内市场占据一定优势、业务进一步发展壮大的阶段，创业精神再次成为联想重点营造的企业文化。在空前激烈的行业竞争面前，联想积极倡导“危机文化”，以应对企业面临新的挑战。山铝在五十年的发展征程中，也不断大造者自身的企业文化，发扬“老兵工精神”，树立“团结共赢”意识，大力倡导励精图治、创新求强的企业精神，诚信为本，回报至上的经营理念，确立了大造百年山铝的远景目标。在积极打造自身企业文化的同时，为企业的发展建设奠定基础。

第三、注重企业文化的时效性。在企业文化建设过程中最需要克服的不良倾向就是盲目追求企业文化的形式，而忽略了企业文化的内涵。企业文化是将企业的价值灌输给全体员工，并通过教育、整合而形成的一套价值体系。首先，这些价值观应当积极的、向上的、先进的，应当涵盖爱国、诚信、以人为本、鼓励创新、造福社会等基本方面。如爱国主义是中华民族之魂，在今天不仅应成为中国人民的强大精神支柱。诚信，是每个社会组织和社会成员的自身之本和行事之道，也应成为企业文化建设的重要原则。海尔集团在企业文化建设中，提出了“精忠报国”和“真诚到永远”的企业精神，高举民族工业大旗，在创出世界名牌的同时，打造了企业的良好商誉，在集团员工乃至全社会范围内得到了广泛认同。只有将价值理念寓于各种制度规范之中，并通过各种活动形式表现出来，才是比较完善的企业文化。

第四、要注重企业文化建设的人性化管理。企业文化的本特征是以人为中心，将培养和发挥人的主体作用作为主导环节，反对“见物不见人”。所以，企业文化建设的主要精力应当投向人。惠普公司把“相信和尊重个人”作其核心价值观之首。“员工满意”是英特尔公司文化的准则之一；沃尔玛公司提出“员工是合伙人”的企业理念。由于坚持以人为本，理解人、关心人、爱护人、发展人，这些企业能够有力地凝聚员工、吸引人才，使全体员工有一种归属感，能自觉与企业同干共苦、同发展，真正实现了“人企合一”。

7.打造成功企业的核心 篇七

一、企业核心竞争力是企业可持续发展的重要条件

(一) 企业核心竞争力的内涵和特征

企业核心竞争力就是企业在经营过程中形成的不易被竞争对手效仿的能带来超额利润的独特的能力。从直观意义上讲, 企业核心竞争力就是所有能力中最核心最根本的部分, 它可以通过向外辐射并作用于其他能力, 影响着其他能力的发挥和效果。核心竞争力是市场竞争中的“重炮弹”, 新事业发展的“发动机”, 例如, 本田公司的生产汽车引擎的能力、Intel制造CPU的能力、花旗银行24小时提供“全天候”金融服务的能力。

核心竞争力实质上就是使企业强于竞争者的那些特殊优势。核心竞争力理论的创始人C.K.普拉哈拉德和G.哈默在研究中提出了企业核心竞争力应具备的基本特征, 即识别核心竞争力的标准, 一是提供了一个进入广阔市场的途径和潜能, 能够不断地开拓出新产品, 具有旺盛、不衰竭、持久发展的生命力;二是应该对客户最看重的价值——最终产品客户的核心利益做出超常贡献;三是在竞争的差异化优势方面, 即能在竞争中表现出自己的独特之处和独有吸引力, 而这个独特优势难以被竞争对手所模仿和超越。按照这一标准, 不管是研发、生产还是营销, 只要能通过市场、客户、竞争者三个方面的检验, 就可能形成企业的核心竞争力。大企业可以具有这种核心竞争力, 中小企业也可以而且应该拥有核心竞争力。

(二) 核心竞争力对促进企业可持续发展具有重要战略意义

核心竞争力的上述特征, 决定了它对企业长远和持续发展有重大的战略意义:首先, 它超越了具体的产品和服务, 以及企业内部所有的业务单元, 将企业之间的竞争直接升华为企业整体实力的对抗, 能更准确地反映企业长远发展的客观需要, 使企业避免目光短浅所导致的战略性误区。其次, 核心竞争力可以增强企业在相关产品市场上的竞争地位, 其意义远远超过单一产品市场上的胜败, 对企业的发展具有更深远的意义。因此, 企业核心竞争力是企业宝贵的战略资源, 是无价之宝。从《财富》500强的经验可以看出, 这些强势企业无一不是依靠其强大的核心竞争力而占据市场经济的一席之地。如可口可乐在品牌形象、市场网络等方面拥有独特专长, 宝洁公司在市场营销、产品创新上拥有突出的优势, 3M公司则在技术创新、技术诀窍共享上走在同类企业前列等等。

二、我国民营企业打造核心竞争力的战略选择

核心竞争力也是一个企业能否可持续发展的重要条件之一。对于一个企业来说, 只有扎扎实实打造好企业核心竞争力, 才是一个企业可持续发展的根本。因此, 企业打造核心竞争力比企业的某些数量指标的增长更有意义。核心竞争力的培育是使企业获取长期竞争优势, 谋求长期生存和持续发展的条件。当然不同行业所要求的核心竞争力可能有所不同, 不同成功企业所拥有的核心竞争力也可能不同。既然竞争力是企业资源和能力的综合反映, 那么核心竞争力就应该是企业关键资源和核心能力中那些最为关键的、最能使企业获得和保持竞争优势的因素组合。民营企业核心竞争力的培育更应注重寻求企业价值链的个别关键优势。当前, 我国民营企业要打造核心竞争力, 必须从自身的特点出发并做好相应的战略选择。

(一) 要提高企业战略管理能力。

高效的企业战略管理在当前异常激烈的竞争环境中, 尤其显得重要。企业要生存, 要持续成长, 必须深谋远虑, 必须有战略眼光, 确定战略定位, 明确战略重点, 抓好战略策划, 并加以有效地实施。因此, 高效的战略管理是民营企业发展法宝, 是民营企业培育核心竞争力的基础。民营企业只有建立一个相对完备和科学的战略管理体系, 即保持独特的核心经营理念, 确立战略意图和目标明确, 富有挑战性而又切实可行的发展战略, 并对企业发展战略进行有效的实施、控制、修正和管理, 才能为企业培育核心竞争力提供最基本的条件。企业还要充分认识到核心竞争力的培育本身就是企业战略的重要内容和延续, 企业现在开展经营活动的基础是过去培育起来的核心竞争力, 将来经营活动的顺利开展又需要现在对核心竞争力的培育和更新。在市场经济条件下, 要强化企业的战略管理, 必须做到:一是以市场为导向。企业必须正确把握外部市场环境的变化及发展趋势, 所做出的战略规划必须尽可能地与市场变化趋势一致。二是要明确企业发展方向。在确定总体发展方向中, 必须明确寻求新经营领域, 在该领域期望取得怎样的优势, 以及采取何种战略步骤推进。三是必须面向未来。也就是说它要考虑企业的长远利益, 而不是眼前利益。四是必须寻求内部资源与外部环境相协调。其目的是寻求企业长期稳定发展, 及时进行战略调整, 及时实现战略转移。

(二) 要形成最具竞争力的技术能力和技术体系

有人认为核心竞争力主要并不是使企业做得更好而是有所不同, 这对中小企业在培育核心竞争力的过程中对技术能力和技术体系的把握不无道理。企业核心竞争力必然包含核心技术, 核心技术是一个企业区别于其他企业的根本所在, 核心技术缺乏, 核心竞争力的立足点就无处可寻。但核心技术对中小企业而言不一定是最新最好的技术, 而是符合企业持续发展优势, 使企业产品在市场上长期处于较为有利的地位, 具有很强竞争力, 并能获取较高利润的技术。因此企业要对自身的技术进行分解归类, 确定目前具有相对竞争优势的技术, 找出相对薄弱但对企业生存发展非常重要的技术, 探求能够使企业有发展潜力的技术。并且在分析判断的基础上, 对各类技术进行整合, 制定出企业的技术发展战略, 明确自己的核心技术。

(三) 要走“专而精”的经营战略。

走“专而精”的经营战略是民营企业培育核心竞争力的基本战略选择。企业核心竞争力的基本特征主要表现为创造价值的超常性, 保持企业持续生存发展独有的、其他企业难以模仿的能力。而主要不是企业规模的大小。我国民营企业大多数是中小企业, 就要发挥其“小”的特长, 专注于某一两个方面的优势形成核心竞争力, 做成“强”的企业, 有竞争力的企业。很明显, 当前中国民营企业发展存在的主要问题并非在于它的规模小, 而在于它的“小而全”和非专业化。因此, 民营企业应该彻底摒弃“小而全”的经营思想, 逐步由“全能型’, 企业向“小而精”、“小而专”、“小而高”的专业化企业发展, 要和别的企业的专业有别, 把自己业务做到足够专业, 真正做到与众不同, 形成特色和专业优势。围绕自己的核心竞争力进行经营, 专心致志地做最擅长的业务。惟有不与人竞争的战略才是真正的战略, 企业要持续发展则不能仅仅和别人竞争, 持续发展需要超越竞争, 要提供独占性的价值。在这方面, 民营企业一定不要盲目无关联地扩张, 避免陷入多元化经营的困境。“太阳神”就是一个典型例证。20世纪90年代初, “太阳神”呈现出迅猛的发展势头, 在企业急剧膨胀之后, 企业决策层对保健品市场的前景产生了怀疑, 于是决定寻找“多角支撑点”。为此, 集团人盲目组建了10个项目公司, 涉足的领域包括汽车、化妆品、石油等, 可谓“什么赚钱就干什么”, 结果就像“熊瞎子”掰玉米, 掰一个丢一个, 一下子送掉了“太阳神”3.4亿元的资金, 公司元气大伤, 错失发展良机。

(四) 要把企业建立成学习型组织

建立学习型组织是民营企业培育核心竞争力的组织保证。核心竞争力是特定企业个性发展的产物, 体现为企业的一种综合学习能力, 是企业整体在过去长期学习和经验积累中形成的, 蕴藏于企业有形资源和无形资源的有机结合之中, 并将在不断应用和分享过程中得到改进和精炼。核心竞争力虽然不像有形资产那样逐渐“耗损”, 而丧失使用价值, 但会随着时间的推移逐渐丧失价值。核心竞争力如同产品一样具有一定的生命周期, 需要不断的提升、发展和完善, 否则会逐渐衰减而逐渐消失。任何一个企业都不能简单的模仿其他企业而建立自己的核心竞争力, 应靠自身的不断学习创造乃至在市场竞争中磨练, 建立和强化独特的属于自己的核心竞争力。为此, 民营企业必须创造一种学习的环境和氛围, 建立一种学习的价值观和企业文化, 不断学习, 更新观念, 增加知识存量, 改变知识结构, 提高认知水平, 使企业的经营管理水平进入新的发展时期, 随之而来的是企业和经营者个人共同成长和发展。

(五) 要建立战略联盟

建立战略联盟是民营企业培育核心竞争力的外部支撑力量。战略联盟, 是指两个或两个以上的企业为了实现自己在某个时期的战略目标, 通过合作协议方式所结成的松散的联合体, 以达到资源互补、风险共担、利益共享。战略联盟的基本出发点是弥补单个企业战略资源的有限性。任何企业, 无论大企业还是中小企业, 总会在一定时间或一定的区域受到自身资源有限的束缚, 而组建战略联盟可以拓展企业可配置资源的范围, 实现优势互补, 产生更大的综合优势。因而战略联盟成为众多企业提高竞争力的选择。由于民营企业自身的劣势, 战略联盟就更为重要。民营企业实行战略联盟最为重要的目标是弥补企业的战略缺口和增强企业的核心竞争力, 最为重要的原则是与战略联盟成员核心竞争力互补和相互学习的原则。

摘要：核心竞争力是促进民营企业可持续发展的重要条件之一。要解决中国民营企业生命周期普遍相对较短问题, 必须注意打造企业的核心竞争力, 并从民营企业的特点出发做好相应的战略选择。

关键词：民营企业,核心竞争力,战略

参考文献

[1]、应焕红.家族企业制度创新[M].北京:社会科学文献出版社, 2005年2月第1版.

[2]、刘力钢.企业持续发展论[M].北京:经济管理出版社, 2001年1月第1版.

8.打造成功企业的核心 篇八

餐饮人力资源管理目标非常简洁而明确，主要有三：建立一支专业化的员工队伍；形成最佳的员工组合；充分调动员工的积极性。

尽管伴随着社会经济的发展，我国餐饮业获得了迅猛的增长。但是餐饮业的管理却未能伴随企业规模的高速扩展而发展，形成了今天相对滞后的局面，成为了制约餐饮业发展的最大瓶颈。其症结的核心就在于人力资源管理这根短板上，加强和优化餐饮人力资源管理，在餐饮管理中始终是热门的话题。

我国的酒店业有一句俗语：“一流的硬件，二流的管理，三流的服务。”而对于餐饮业来说，同样是适合的。餐饮服务为什么上不去？这与餐饮从业人员素质普遍不高，工作强度大时间长，薪酬骗低，发展空间小等都有很大关系，但根本的原因是人力资源管理的不足。麦当劳进入中国，它招聘的也普遍是初中高中学历的员工，但是它的服务为什么做得那么好，其中原由不言自明。人力资源是企业的首要资源已成为共识，构建科学合理的人力资源管理体系，不仅是餐饮企业提升人员整体素质、构筑人才优势，也是打造餐饮企业核心竞争力的重要方式与有效途径。

本期人力资源管理专题从餐饮企业人力资源的管理策略谈起，与读者分享在人力资源管理方面颇为成功的餐饮企业的管理经验，以及如何运用软件进行科学排班与绩效考核，最后涉及餐饮员工劳动关系管理中的法律风险与解决机制。

9.打造成功企业的核心 篇九

落实科学发展观，实施十大企业发展战略规划

一、实施工程总承包战略

主要是以集团房屋建筑施工总承包特级资质为龙头，带动和加快专业承包的培育，在完善施工总承包的基础上，提高集团的工程总承包能力。积极扩大设计规模，提高集团的设计能力，增强工程总承包实力，加快向以设计为龙头的工程总承包体制转换，加速向工程总承包（EPC）的过渡。

实施工程总承包的企业发展战略规划thldl.org.cn就是要构筑企业占领高端市场的平台，形成企业的核心竞争力和品牌战略。我们的发展方向就是要通过整合内部资源，组建设计、施工一体化，投资、建设一体化，科研、开发一体化，国际、国内一体化的工程总承包企业。建立与国际惯例接轨的工程总承包和项目管理体系，为业主提供项目融资投资、项目开发、规划设计、项目管理、工程承包、专项技术研发和运营管理等全方位工程服务，提升企业占领高端市场的能力。

二、实施企业文化发展战略

企业发展战略规划的企业文化定位，就是构建高品位的企业价值标准、企业精神和文化理念，塑造员工的良好行为，升华企业共同价值观和价值取向，使企业文化真正成为企业经营目标实现的保证和企业发展的持续推动力。

三、实施高端市场战略

突出大市场、大业主、大项目的高端市场定位，树立大建筑、大集团、大经营&rdquo的经营理念，以重点工程和高技术含量工程为主导，坚持实施省内市场的企业发展战略规划，有选择地实施省外市场战略和重点扩大海外市场战略，通过高端市场占有，实现集团规模的扩张。

四、实施人才强企战略

人力资源管理全面与大集团化经营和高端市场拓展接轨，积极培养和吸纳适应大集团化经营需要和高端市场接轨的各类复合型人才，改善和调整人才资源的数量与素质结构。聚集

优秀人才、高端管理人才，科学配置人力资源，改变传统的人力资源管理做法，按现代企业管理科学要求，把人力资源作为重要资本管理和经营，真正实现精干高效、人力资源优化整合的定位。

五、实施引进来、走出去战略

重点是以山东建工工业园为基地，引进国内外资本和高科技项目，发展高新技术、智力密集型产业和短平快产业，增加新的科技型经济增长点。另外，要积极走出去，通过承包国际工程项目或与国际知名承包商联合经营，开拓国际承包市场和国际经贸经营，做大集团的国际工程产业板块。

六、实施多元化经营战略

重点是利用企业已形成的产权资本、实业资本和无形资本经营的优势，按照现有资质的行业，打造行业产业链，沿建筑产业链向上下两端延伸，不断拓宽，形成集团发展的产业带、产业群。在产业链的上游，加快发展现有新型建材、高品质的混凝土系列产品、房地产开发等产业，同时参与城市基础设施建设，积极探索以BOT、BOOT、BT形式参与城市基础设施建设的经营模式；在产业链的下游，借助集团特级资质优势，开辟与主业相关的市政、路桥、环保、钢结构、园林古建筑、装饰装修、防腐保温、地基基础、建筑智能化等产业；拓展经营范围空间，向服务业、新型制造业、信息通讯业、金融业延伸，建立资本市场，加速产业融合，以建筑行业为基础，利用企业内、外可利用的资源组建并发展现代服务、商贸流通、金融投资等企业，促进产业供应链的合理优化。

七、实施低成本战略

一是实施低成本竞争的企业发展战略规划，主要是深化工程项目全过程的责任目标成本管理，提高成本降低率，使集团相对同行业企业来说有更高的竞争力；二是实施低成本扩张战略，主要是通过采取并购或联合，扩大集团规模，充分利用集团特级资质资源，跨地区跨行业并购省内外企业，实现优势互补、资源共享。

八、实施科技发展战略

主要是加大科技自主创新和科研成果的转化，转变经济增长方式。通过高科技园的建设，形成集团科技创新的核心新技术，以技术创新带动管理创新，带动集团高新技术产业的发展。积极进行节能、节地、节水、节材建筑和环保节能建筑材料的研究开发和生产，发展具有自主知识产权的专利和专有技术，走新型工业化道路，促进经济增长方式的根本性转变。

九、实施品牌发展战略

在企业发展战略规划中强化集团和子企业品牌信用的分级建设，提高山东建工大品牌和子品牌的含金量，提高山东建工的品牌知名度和美誉度，借助特级资质优势承揽并打造国内外和行业施工领域内的&ldquo高、大、精、尖&rdquo品牌项目，树立与集团特级资质相匹配的品牌形象。

十、实施大集团发展战略

到2010年，集团总产值要实现100亿元，两至三家子企业晋升为房屋施工总承包一级资质。集团总企业的重点是培育和增强工程总承包、科研开发、投资融资、跨国经营等四大功能，子企业的重点是各有所侧重，做精做专，集团内部行业和产业合理科学分工，避免造成资源浪费。

运用科学发展观，优化和调整经营组织管理结构

优化整合和调整组织结构，把企业组织结构优化到最佳状态，是企业发展的重要保证。为此，我们将大力培育发展和壮大子企业，优化子企业的组织结构，扶持发展骨干企业、专业企业，扩大规模，积累资金、人才等各类资源，做大骨干子企业。同时，结合子企业发展实际，进行科学论证，以市场为导向，实施重组或者整合，以达到企业组织结构的最佳化。

全面调整和规范两级股权结构，发挥民营机制优势。继续深化企业股权制度改革，进一步完善风险共担、利益共享的管理机制。进而规范和完善两级法人治理结构，形成经营决策层、监督层和执行层相互依托，相互制衡机制，实现科学决策、民主决策、团队决策的新风尚。

优化人才结构，落实人才强企的企业发展战略规划，是落实现代企业制度的重要战略。企业的人力资源管理，规范实施人才竞争上岗制，重点是各类管理人员和领导干部队伍的选拔、培养、考核、任用、管理，通过竞争上岗，提高集团管理队伍的整体素质、增强他们的事业心和责任心。实行竞争上岗的关键就是搞好对集团各级领导班子和其他工作人员的全面科学评价和考察分析，在此基础上搞好各级领导班子建设和提高人力资源整体素质水平。

加强项目经理部和项目经理队伍建设，是企业重要的管理基础。我们自1991年实行项目管理以来，就十分注重建设一支职业化项目经理队伍，以调动项目经理的主观能动性。为此我们建立健全了以项目经理责任制为核心的项目管理责任体系，充分体现项目经理责权利统一原则，加大和增强了项目经理队伍的风险责任，同时强化了项目经理的技术、质量、安全意识。现在我们拥有国家一级项目经理74名，全国优秀项目经理12名，国际杰出项目经理1名。

优化队伍结构，改革劳务管理体制。几年来，我们积极探索、规范劳务用工体系，按照劳务市场化配置资源原则，建立内部劳务市场，不断强化集团劳务基地建设，已经建立起一支素质较高的劳务分包队伍。2006年集团将根据《关于建立和完善劳务分包制度发展建筑劳务企业的意见》，对集团的独立法人单位劳务管理企业和劳务队伍进行全部调整定位，建立新的规范的劳务分包体制。

10.打造成功企业的核心 篇十

力

企业的发展对核心竞争力的依赖程度越来越高，除了核心技术、核心产品、核心业务等构成核心竞争力外，品牌也是核心竞争力的重要组成元素，而这也是目前国内众多企业最为缺乏或重视不够的，因此，“依靠品牌价值的塑造来打造企业的核心竞争力”成为迫在眉睫且势在必行的方向。

一、品牌价值对打造企业核心竞争力的意义

在世界经济一体化进程中，有人预言，决定21世纪世界格局和国家经济地位的因素，除了科技依然不可缺少外，就是以品牌为代表的品牌占领。在品牌竞天下的时代，必然要求企业转向以品牌经营为中心，注重品牌策划，塑造品牌形象，增强自身实力，以品牌战略打造核心竞争力，并由此实现企业做大、做强、做优。

（一）品牌价值是形成企业核心竞争力的平台。首先，品牌是核心竞争力的载体。只有通过卓越的产品、优质的服务才能直接显示企业的核心能力，而品牌正是产品和服务的标志。其次，品牌所带来的消费者剩余体现了核心竞争力最本质的内涵——“消费者剩余”。对消费者来说，获得品牌产品后所得到的精神和心理上的满足感才是最具吸引力的“消费者剩余”。再者，品牌管理能力在实践中也具有成为企业核心竞争力的特点。品牌管理能力一方面能够整合企业内部的各种资源，另一方面能够利用自身的战略管理的手段，使企业形成可持续性的竞争优势。

（二）品牌价值影响企业核心竞争力的提升。我国加入世贸组织后，不管自身愿意不愿意，要生存要发展，就必须提升企业的国际竞争力，这是市场经济规律所决定的。因此，一个企业所拥有的和即将拥有的竞争力优势，可以看作是单个市场主体生存和发展的潜在动力。

一个拥有核心竞争力的企业，不仅需要具有市场扩张能力的产业优势，还要有足以打造名牌产品，提高产品附加值的产品优势；不仅需要有可以占据未来市场的人才优势，还要有内涵、外延充实的文化优势，对内整合凝聚力、战斗力和向心力，对外产生扩张力、冲击力和竞争力。

因此，以品牌价值的塑造为软性竞争手段，创造刚性的国内国际竞争力，并伴随着体制创新、机制创新、技术创新，来促进经济体制和经济发展方式的转型已成为众多企业的共识和争相实践的途径。

（三）通过品牌价值占领市场。在市场竞争日趋激烈的今天，越来越多的企业深刻认识到广义的无形资产与传统的有形资产的作用相当，甚至更胜。作为一个现代企业，除去固有的有形资产负债表外，企业无形资产的增长尤其重要。我们看到卓越公司的优势并不是体现在现代化的厂房和先进的机器设备中，而是蕴藏诸多的无形资产中，正所谓占领市场比拥有工厂更重要。一个企业的无形资产主要分为市场资产、知识产权资产、人力资产和基础结构资产四大类。品牌价值的创建就附含在市场资产中。在企业价值创造的过程中，品牌不仅仅是一个名称、标识或图形，而是作为“无形资产”中的声誉资本。

品牌作为企业的名片已经被公认为是最宝贵的无形资产，以此占领市场更是最畅行的扩张策略。在现代商业竞争中，能为企业带来长久盈利能力的不再是传统意义上的产品，更多的已是品牌。比如，巴西盛产咖啡，但是真正进入消费者心中的速溶咖啡品牌雀巢却源自瑞士；民机市场庞大而丰富，但真正深入人心，“一枝独秀”的却是统领市场的波音和空客。

可见，从生产产品到创建品牌的转型，也是从中国制造到中国创造转变的核心内涵。通过品牌占领市场，势必成为打造企业核心竞争力的先驱力量。

（四）品牌价值促进了企业产品线的延伸。企业的品牌一旦创立，所面临的难题往往是产品发展的方向，究竟是用原有品牌还是推出新品牌，成为企业发展的瓶颈。

在竞争日趋激烈的市场上，优胜劣汰，成王败寇已是最现实又最残酷的法则，关于对创新品牌和延伸品牌的取舍就显得意义格外重大。要完全打造一个全新品牌势必将耗费巨大的人力、物力、财力，且不见得成功。据统计，新品牌的失败率高达80%，在美国开发一个新品牌需要3500-5000万美元，而品牌延伸只需50万美元，不失为一条快速占领市场的“绿色通道”。乐百氏品牌延伸前销售额只有4亿多元，延伸后不到3年就达到近20亿元。

所以，一个企业在具有科技实力，占据市场份额的前提下，无疑是拥有了引领企业发展的一手好牌。而将品牌延伸作为一副好牌的杀手锏，适时打出，更是成为提升核心竞争力的有效选择。

二、提升品牌价值的措施

陈放在《品牌学》中提及，品牌前面是形象，本质是创新，内部靠管理，基础是质量，表象看包装，外部靠营销，未来是性格，后面靠管理。因此，需要采取一定的措施，把握品牌的发展机会，依靠抓住品牌的DNA来提高品牌的忠诚度，从而塑造企业的强势品牌。

（一）整合现有企业品牌。作为欧洲第一和世界第二大的航空航天及防务公司，EADS（欧洲宇航防务集团）自2000年成立后就活跃在民机、空间、防务系统和服务等领域，是一个由法宇航、德国Dornier和DASA、西班牙CASA组成的联合体。EADS的问世，不仅是几十年来欧洲航空制造企业整合、兼并和接管的结果，更是欧洲大陆航宇企业创造的一个奇迹，几年来，EADS通过一系列有远

见的战略措施和世界品牌的支柱产品打开了一个又一个新市场，并逐渐站在了与美国分庭抗礼的对面。EADS在保留空客、欧直等子品牌的前提下，通过整合凝聚推广统一的国际大品牌的经验值得我们借鉴。

中航工业经过长期发展，有一部分成员单位已经形成了具有一定影响力的品牌，如飞亚达、成飞、西飞、哈飞、金城、庆安等，但是整体的品牌影响力尚不足。在提升中航工业大品牌目标的引导下，集团公司应统一思想，明确加强品牌建设的重要性，重视扩展产品和服务的文化内涵，不断提高集团公司品牌的知名度、美誉度。涉及到集团公司品牌层面，也可以在沿袭既有的传统企业品牌的基础上，整合形成并积极推广“中航工业”这样的全新大品牌，并努力提升其国际形象，逐渐扩展影响力范围，把“中航工业”塑造成业内领先的强势品牌，以此提高企业的竞争优势。

（二）拓展完善品牌价值。提升竞争力，努力打造品牌核心价值。发挥企业执行能力，全面创建与企业核心竞争力一致的品牌价值。品牌的核心价值应该与企业的核心竞争力，以及长远发展目标相一致。这就要求，对于品牌的核心价值，企业应该有充分的执行力，否则，将会使其所倡导的品牌核心价值难以贯彻始终。伴随着集团公司的重组整合，中航工业提出了“航空报国，强军富民”的集团宗旨和“敬业诚信，创新超越”的集团理念，并以此作为集团文化的核心，由此可以看作中航工业将自身的品牌价值定位于“科技”、“创新”的话，那么，就要求企业必须拥有持续的技术优势来支持这一定位，否则，这样的核心价值就会不断弱化。

以顾客忠诚为目标，全面推进品牌核心价值建设。著名营销专家菲力普•科特勒明确指出“营销的本质不是卖，而是买，即买顾客忠诚”。当今社会，市场已经拓展到买方市场时代，因此，如果没有消费者对品牌的忠诚，就谈不上企业的持续健康发展。集团公司在全力打造“中航工业”品牌的前提下，可以通过适时创新产品、提高性价比以及物超所值的额外利益等方法来提升品牌忠诚度，使得消费者对集团品牌产生感情，形成偏爱。

大力发展服务业，扩展品牌价值的领域。积极推进制造行业向服务业的转型和拓展。我们应正视我国在经济发展方式上仍然存在的不相适应的地方，从产业结构来看，第二产业特别是制造业对经济作用大，第一、第三产业特别是服务业的作用还没有充分发挥出来，即使是第二产业内部，生产、加工、制造环节作用大，而设计、研发、销售服务的作用没有合理体现。中国制造业的升级换代需要靠资本和金融的操作，要靠现代化的物流，要靠管理，这些统统都是服务业。所以转换经济模式可以从制造业转向服务业来实现。

作为传统的航空企业，集团在制造领域的品质战可以说是风光无限，抓住机遇创建品牌，并将品牌价值向全产业链延伸，是我们面临的首要问题。加快改造传统制造业的步伐，大力培育战略性新兴产业，发展现代服务业，特别是适应市场需求的服务业，可以提升企业在全球产业价值链中的地位，尽快从低附加值的组装生产向产业链的上游升级。我国成为世界加工制造中心，与制造业相关的新兴服务业应运而生，发展这类服务业空间巨大，就像汽车行业有潜力发展汽车金融服务和汽车售后服务一样，航空制造业也应逐步涉足服务领域。此外，突破固

有经济模式，在非航空领域开拓新的增长点，也是集团打造品牌的途径，独树一帜，多向发展，可谓事半功倍。

统一视觉识别，从文化整合上塑造品牌形象。品牌建设不单单是企业管理经营的维护，品牌竞争也不光是生产效率的对决。在市场经济全面一体化的今天，文化已经成了企业经营的一个重头戏，有文化的贯穿才能保证品牌建设的进行。我们说的品牌文化不单指企业文化，也包含产品文化、行业文化乃至市场本土文化，整合子文化，形成大文化，以此加深品牌建设，是一项系统性的工程，同时也是一门艺术。

中航工业历来重视视觉识别系统的宣传和普及，以品牌识别统帅企业文化的传播活动，以此演绎传达出品牌的核心价值、品牌的精神与追求，确保每一次宣传都为品牌作加法，都为提升品牌资产作累积，并在潜意识里不断刺激和强化企业员工的文化理念和意识，加强企业文化建设，努力使文化形成合力，促进品牌形象。

发挥品牌效益的辐射带动作用。中航工业的产业发展也在逐步走向多样性和全面化，如何扩展和壮大经济发展模式，发掘和突破经济发展方式的瓶颈，是必须思考和亟待解决的难题。品牌的辐射带动作用不容小觑，在天津，除了大飞机，还形成了大火箭、直升机及无人机等产品系列，产业集群效应初步显现，天津航天长征火箭制造公司、中航工业直升机公司等纷至沓来，目前天津已聚集了近50家大型航空航天知名企业和零部件配套企业。因此，集团借力相关知名产业的潜在影响力和带动作用，引进一批，甚至更多的相关产业，以此形成分布广阔的“航空城”并非不可能的任务。

（三）规避品牌风险。品牌是把双刃剑，那是因为在企业发展过程中，也可能会由于自身缺少整体发展战略、缺乏品牌危机意识、缺失品牌危机预警系统和处理机制等，而使品牌面临危机，处于被市场吞噬、毁掉直至销声匿迹的困境，直接导致公众对该品牌的不信任感增加，销售量急剧下降，品牌美誉度遭受严重打击。这些风险对中航工业集团在整合现有品牌优势和发掘潜在品牌价值过程中都是不可忽视的，必须积极采取应对措施加以规避。创品牌难，保品牌更难，管理品牌危机、保护品牌产品是一项系统过程，也是一个国际性问题，只有全员都有危机意识，才能把风险降到最低，企业才能更好地发展。“生于忧患”不仅是企业成功发展的要因之一，对于提升品牌价值同样至关重要。

1、建立一套完善的发展战略。建立一套完善的发展战略，集团就可根据此战略采用一定的手段和步骤，依据目标计划，生产出满足市场需求的产品，占领更大的市场份额，赢得丰厚的利润，更好地发展自己。

2、建立品牌危机预警机制和处理系统。不管有没有危机，集团都应建立一套完备的危机预警系统，预先设置法律防火墙，防患于未然。

策划建立一套高灵敏、准确的信息监测系统，自我诊断，一旦发现集团的薄弱环节及时补充纠正，并对已产生的危机进行有效控制和处理。

3、正确延伸品牌。品牌延伸既可以是企业发展的加速器，也可能是企业发展的滑铁卢。为了顺利延伸品牌，拓展市场，应遵循品牌延伸的几个原则：其一是延伸的新产品应与原产品符合同一品牌核心价值；其二是新老产品的产品属性应具有相关性；其三是延伸的新产品必须具有较好的市场前景。

4、树立全员竞争意识，提高员工的品牌危机意识。企业是由人组成的，它的发展离不开人，品牌的保护也离不开人，人是品牌的缔造者，也可能成为品牌的终结者。员工作为企业的主体，他们的竞争意识和品牌危机意识是品牌生存的关键，也是企业保护品牌的重心。比尔•盖茨曾说过这么一句话：“如果认为自己的企业已经是最好的时候，那么这个企业也就死到临头了”，他把这句话延伸到了管理他的企业和员工身上，“微软离破产永远只有18个月”，这句铁铮铮、响当当的语言让他的员工都充满了危机意识，“微软”也创造了一个又一个发展奇迹。对企业如此，对品牌产品也不例外，任何一个品牌产品都有一个成长、成熟、衰败的过程，只有集团的品牌产品不断地被创新，产业链不断延伸，集团才会发展，才会有前途。

全球顶尖营销顾问公司——美国科特勒营销集团总裁米尔顿•柯特勒在比较中国海尔与美国摩托罗拉时评论到：就海尔来说，品牌就是一场大规模的促销运动，就是要让每个人都对海尔的名字琅琅上口；但对摩托罗拉而言，品牌就是在目标消费者心目中建立起认知价值和品牌偏好的一场战略运动。海尔运用的是战术，而摩托罗拉运用的是战略。

可见，将“品牌战略”作为企业之间竞争的利器不失为一个不错的选择。在全球已经进入的“品牌制胜”时代，打造核心竞争力与塑造“品牌大国”这个命题势必不可分离，这就要求我们卓越品牌，创新价值，制定国家的“品牌大国”战略，并把成为全球“品牌强国”作为提升企业竞争力的核心战略。在此基础上，企业以品牌战略为抓手，实现经济增长和经营的集约化，并由此潜心打造企业核心竞争力，是企业由大变强的有效途径。