ge的企业文化和管理

ge的企业文化和管理（精选8篇）

1.ge的企业文化和管理 篇一

6σ管理法本身不提供“激励方案”，6σ管理法的有力推进离不开与企业绩效管理体系的有机结合。

为了持续提升企业的业绩，不少企业的领导者急切地希望通过引入一些比较系统和成熟的绩效管理工具和方法来运用于企业的经营管理实践。然而，目前企业界流行着很多提升企业业绩的工具，诸如：平衡分数卡、业务流程重组、以及最近方兴未艾的6σ管理法等。企业应如何选择和取舍成为了企业领导者在面临相关决策时的困扰。

在这些管理企业绩效的工具中，6σ管理法是一种主要致力于改善和提升企业质量的方法.6σ管理法即选择那些对改善企业经营和提高客户满意度具有关键意义的流程，考察这些关键流程在质量方面的业绩表现是否持续稳定，是否达到6σ要求？如果没有达到，则刨根问底地对相关流程进行分析，必要时进行彻底的重新设计，从而在根本上使得企业大幅度提高业绩水平的管理方法。

相应的，致力于将6σ管理法的主题和实践贯穿于日常管理活动中，并在流程绩效和顾客满意度上取得显著改进的组织被称为6σ组织。在6σ组织中，已经形成了＿种6σ文化，这种文化就是不断发现问题、主动思考、重新设计流程、大幅提高质量、不断革新创优的企业文化。

ge和摩托罗拉

在采用6σ管理法提升企业业绩方面，著名的ge公司和摩托罗拉公司取得了令人瞩目的成绩。ge公司在实施6σ管理法后，其收益增长速度不断加快，6σ成为ge的四大成长驱动因素之＿。ge金融服务公司的6σ项目小组改进了合同的评审流程，提高了交易效率，为公司节约100万美元。ge金融抵押部门分析了﹁个分支机构的成功经验，并进行推广，将员工的投入程度由76％提高到99％，通过新业务带来了成百上千万美元的收入。ge照明的6σ项目小组改善了公司与沃尔玛之间的支付关系，票据错误和双方分歧减少了98％，ge医疗设备公司通过6σ管理法创造出一种新技术，病人可以在1分钟内完成﹁次全身检查，而以前需要3分钟。

20世纪80年代，摩托罗拉公司由于产品质量问题，市场不断被日本竞争对手蚕食。1987年，摩托罗拉公司通信部提出采用6σ管理法，在公司最高领导人的大力支持下， 该方法在公司内得到了推广。实施6σ管理法仅仅两年就取得了显著的成效：获得了马克姆波里奇国家质量奖；销售额增长5倍，利润几乎每年增长20％； 实施6σ管理法带来的节约额累计达140亿美元；摩托罗拉的股票价格平均每年上涨21.3％。

如何对业务流程重组、绩效管理体系和6σ管理法进行有效整合，并结合绩效管理来推进6σ管理法，成为了国内大量企业领导者所关注的问题。

6σ管理法与绩效管理方法的联系

在传统的绩效管理体系中，其核心组成要素是平衡分数卡（balance score card， 简称bsc），平衡分数卡是一套绩效测评体系，通过确定各项评估指标和评估指标的权重来全面反映企业各方面的业绩情况。这些指标一般包含财务指标、顾客满意情况指标、内部运营情况指标、以及组织的学习和提高能力指标等四方面的指标，从而使得高级管理层可以快速而全面地考察企业的业绩与表现。在平衡分数卡中，关键绩效指标体系（key performance index，简称kpi）是平衡分数卡中的核心内容。

传统的绩效管理方法自成体系，形成了对企业绩效的闭环管理，是企业绩效管理体系的“基础工程”。关键绩效指标体系如同“指示器”，显示出企业各方面的运营质量；平衡分数卡作为一套绩效测评体系，将所有信息根据不同的层次和权重汇总，呈现出企业经营业绩的“全貌”；绩效管理体系中的激励办法和奖惩方案实现了企业业绩与员工激励之间的联系。

然而，在传统的绩效管理方法中，当企业的实际经营业绩低于绩效目标时，尚缺乏提升企业业绩的有效手段。6σ管理法作为传统绩效管理方法的补充，提供了一整套持续改善企业质量和经营业绩的有效方法。特别在生产质量和服务质量领域，当出现企业的产出质量长期低于企业管理层的要求时，可以通过6σ管理法，发现企业的实际运作业绩与6目标值之间的差距，再通过对流程的分析、改善以及流程重组来消除导致业绩不优异、质量不稳定的根本因素，或是设计出大幅度提高流程效率的新作业方式，从而使得企业运营质量有可能维持在较高的水平。

当然，6σ管理法并非万能，也不是企业所有业绩指标的提升工作都可以通过6σ管理法来实现。企业的销售收入提升、销售成本降低等财务指标的业绩改善工作就可能不是6σ管理法所能影响的。

6σ管理法与绩效管理在评估企业绩效时考察的范围不同。6σ管理法在评估企业绩效时，考察的范围不是面面俱到，而仅在事先定义的范围内考察关键的业务流程运作情况和结果。每进行一个6σ管理法的项目，很可能仅考虑某单一指标的运作情况。

另外，6σ管理法本身也不提供“激励方案”，不提供因为企业的经营业绩改善而对相关人员进行激励的方法设计，所以6σ管理法的有力推进离不开与企业绩效管理体系的有机结合。

传统的绩效管理方法着眼于对企业经营业绩的全局把握；6σ管理法着眼于对影响企业经营业绩的关键流程的深入考察和积极变革，从而主动地介入、影响和推动企业运营质量的业绩表现。不同的管理工具有不同的作用和效果。

绩效管理循环与6σ管理循环的整合

传统的绩效管理循环，通过设定目标、确认障碍、克服障碍、监控与评估、奖励与指导等五个环节，实现了对企业绩效的全面管理。6σ管理法则是通过定义问题、评估问题、分析问题、改进现状和持续控制构成了6σ的管理循环。将绩效管理循环与6σ管理循环有效结合，6σ管理循环是对绩效管理循环底加强。比较这两套绩效管理体系，绩效管理循环中的“确认绩效障碍”的同时，应启动6σ管理法循环中的“定义和评估”环节确定和评估所出现的问题，寻找企业管理中亟待改进点的工作。绩效管理循环中的“克服绩效障碍”环节可以通过6σ管理法循环中的“分析和改进”阶段工作进行，深入分析和解决所存在的问题。同样，绩效管理循环中的“监控与评估”通过6σ管理法循环中的“控制”阶段对所解决的问题进行跟踪，确保改善的有效性。

如此看来，为全面提升企业业绩，绩效管理体系和6σ管理法完全有可能和必要进行整合实施。首先应建立绩效管理体系，搭建完成企业绩效管理的基础平台。在绩效管理体系运作的过程中，通过考察关键绩效指标（kpi）的实际值与目标值的差距，发现企业运作中存在的主要问题。然后，针对所发现的主要问题及其相关的主要流程，运用6σ管理法并设立6σ项目。

在设立了6σ项目之后，通过对影响这些关键绩效指标表现的业务流程进行深入分析和研究，发现深藏在表面不良业绩背后的原因，在必要时进行业务流程的重新设计和变革，从而有效提升关键绩效指标的业绩表现，以此彻底解决影响企业业绩提升的问题。

目前，实施6σ管理法在企业界已成为一种潮流。6σ管理法的应用也已经从制造业推广到了服务业领域。

业务流程重组和绩效管理体系的建立是企业管理和业绩提升的基础，6σ管理法则是企业在管理水平达到一定高度以后，有针对性进一步提高质量、改善业绩的系统方法。6σ管理法的成功运用需要建立在企业已处于良性运转的前提之上，企业也只有在进行了业务流程的优化和绩效管理体系的搭建工作以后，才能使6σ管理法的实施体现出较好的效果。考虑到我国大部分企业的业务流程现状尚待提高、绩效管理体系也未建成的情况下，如果需要改善企业业绩，应整合业务流程重组、绩效管理体系建立和实施6σ管理法的工作，具体规划、分步实施。盲目单一追崇6σ管理法不是可取的办法，否则，容易造成实施6σ管理法与现有业务流程和绩效管理体系之间的脱节或冲突，也有可能使企业陷入“见木不见林”，或是“头痛医头、脚痛医脚”等企业业绩管理局部化和短期化的误区。（施能自）

来源：世界企业文化网

2.ge的企业文化和管理 篇二

人力资源管理的对象是企业的全部劳动力资源, 人力资源管理的内容主要体现在招聘、选拔与任用、培训与开发、薪酬管理、绩效管理、工作设计与参与、裁员等多个方面。人力资源的开发是人力资源管理的主要工作, 而选、育、用、留、裁则是人力资源管理的5项基本职能:“选”就是把好选人关;“育”就是培养可用之才;“用”就是发挥人的最大潜能;“留”就是满足需求, 实现双赢;“裁”就是去枝强干, 使企业永远充满活力。

企业文化在企业经营管理活动中的巨大作用, 是通过企业内部的成长力与企业外部的形象创新力体现出来的。企业文化可以使企业内部形成强大的凝聚力, 能够最大限度地激发员工的积极性和创造精神, 使他们以主人翁姿态, 关心企业发展, 实现外部约束和内在约束的统一。在企业的长期发展过程中, 单纯使用管理制度, 就永远无法管到每一个员工、每一个内部组织、每一个角落。而运用优秀的文化管理, 通过铸造共同的价值观和精神体系, 可以使每一个员工都成为自己思想和行为的主人, 成为一个管理的主体。因此, 企业文化是企业的一项巨大的无形资产, 谁把握住了它, 谁就走向了成功。

那么现代企业如何把握人力资源管理和企业文化的关系呢?笔者认为应从以下三个方面考虑:

一、人力资源管理是企业文化的有机组成部分

人力资源管理的效率受企业文化的影响, 企业文化影响着企业的计划、组织、人事、领导和控制等各项管理职能的实施方式。管理是一种社会职能, 并植根于一种文化、一种价值传统、习惯和信念之中。企业文化的兴起与企业管理密不可分。美国管理学家孔茨把管理系统划分为计划、组织、人事、领导和控制5种理论进行研究, 这一理论更加丰富了企业文化的学说。产生于20世纪80年代初期的企业文化理论是管理科学的大综合。企业管理从技术、经济上升到文化层面, 是管理思想发展史上的一场革命。因此说, 企业文化是人力资源管理的延伸, 从如何使用人发展到了如何使人自觉地与企业共命运。

二、人本管理是人力资源管理和企业文化的核心

人本管理涉及情感管理、民主管理、自主管理、人才管理和文化管理, 它是人力资源管理和企业文化的核心。情感管理是通过情感的双向交流和沟通实现有效的管理。如, “走动式管理”, 就是鼓励企业主管走出办公室, 深入现场, 与各层次、各类型人员接触、交谈, 加强感情沟通, 建立融洽关系, 了解问题, 征求意见, 贯彻实施企业的战略意图。民主管理应体现在日常工作之中。企业主管应多听少谈, 全神贯注地听取对方的意见, 绝不可心不在焉, 应鼓励部下反映来自下面的意见。自主管理是现代企业的新型管理方式, 是民主管理的进一步发展。这种管理方式主要是员工根据企业的发展战略和目标, 自主制定计划、实施控制、实现目标, 即“自己管理自己”。人才管理的根本是善于发现人才、培养人才和合理使用人才。人才的最大特点是热爱学习, 注意广泛获取信息。企业给员工创造学习和发展的环境和机会, 就是最大的爱护人才。企业在使用人才的过程中, 要遵循人才管理的规律, 建立人才信息管理系统, 使人才的培养、使用、储存、流动等工作真正实现科学化、合理化, 做到人尽其才、才尽其用。文化管理是人本管理的最高层次。从情感管理到文化管理, 人本管理层次依次向纵深方向推进。文化管理通过企业文化培育、管理文化模式的推进, 使员工形成共同的价值观和共同的行为规范。文化管理就其重视人和文化的作用而言, 是行为科学的发展和继续, 但绝不是行为科学的简单重复。

三、优秀的企业文化体现了人力资源管理的升华

人力资源管理的核心就是选好人、用好人、尊重人、激发人的热情, 从而进一步调动人的积极性。优秀的企业文化是在人力资源管理的基础上, 重视培养员工的向心力, 增强凝聚力, 搭建企业和个人共同追求的价值观, 提高竞争力, 共同实现“百年老店”的愿景。所以说, 人本管理是人力资源管理和企业文化的核心, 优秀的企业文化体现了人力资源管理的升华。它把企业当作人来看待, 企业是为了人而存在, 企业要靠人来发展壮大。

1. 企业即人。

企业是由人组成的集合体, 企业无人则止。因此, 管理应以人为本, 把人的因素放在中心位置, 时刻把调动人的积极性放在主导地位。人的潜力极大, 关键在于开发, 要创造出“我要干”的自觉氛围, 就取得了成功管理企业的奥秘。

2. 企业为人。

管理企业的本质是激励, 办企业是为了满足人类不断增长的需求, 同时, 也提高员工的工作质量和生活质量。“企业为人”与“企业追求利润最大化”是对立统一的关系, 当两者发生矛盾时应当如何取舍?日本松下公司经过15年的经营实践, 形成了这样一个价值观:“企业的价值, 就在于促进社会的繁荣, 使社会和全体人民脱贫致富。”这个价值观得到了全体员工的认同。

3. 企业靠人。

3.企业文化和管理 篇三

对东西方管理思想和理论进行表述并思考以及如何应用

东方管理理论和思想：“东方管理学”是以东方文化为背景，是以中国优秀传统文化与管理哲学思想为核心价值体系，以西方现代管理思想与方法为比较对象，以人为本，以建设和谐社会与和谐世界为目标，以资源节约、低碳环保、效率最大化、互利多赢、科学发展观为理念或管理手段，培育具有中国特色社会主义与东方文化理想的组织文化软实力，以期塑造和提升企业组织核心竞争力的，被国际上称之为“中国发展模式的”系列管理方法与理论实践。东方管理思想的核心是人本观。东方管理思想则具有明显的柔性特征。以儒家文化为背景的东亚国家和地区的管理文化，是中国传统文化精髓与管理实践相结合的产物。东方管理文化，并不意味着是中华管理，东方管理文化是中华优秀管理文化为核心，但这个文化圈、管理圈应该包括亚洲、东方很多国家。东方管理思想的核心是人本观，具有浓厚的人本主义色彩。企业就是经营人，管企业就是管人。这个思想就和人本世界是相关的。东方管理，把整个管理活动视作一个统一的整体和过程，以力求达到社会与自然，管理系统和外部环境，管理组织和内部各种组成和状态和谐为目标。东方管理，还十分重视以人道仁义为中心，以心理情感为纽带，以情理渗透为原则的“德治”方式，这是东方管理的一个特征。这些东方管理，就是从情感、从纽带，从修身开始的，这些东西，在西方管理学里面，是很少具有的。

西方管理思想和理论：西方的管理形态则是在商品经济的社会中发展起来的，它围绕着如何使工商业主和资本家获取更大的利润而展开，与中国农业社会型的管理形态有明显的区别。首先，西方的管理在相当长的一个时期，有重物不重人的倾向，重经济利益不重道德教育。与此相适应，西方的管理着重于企业的微观管理，不太重视社会的宏观管理；重视个人劳动能力和技术的最大发挥，不大重视群体之间的协调和心理状态的适应；重视短期效益和单个经济单位的利益，不太重视社会整体的长远目标。其次，在管理方法上，西方管理善于思辨，重视逻辑推理，依靠科学试验，因此，一方面在管理上具有经验论的传统，但又不局限于直观经验，而是把管理理论建立在感性丰富、知性清晰的管理试验基础上。这种经验论方法直接导致了泰勒为代表的“科学管理”运动和管理科学理论的形成。另一方面，在管理中又具有反理性的传统，把管理的最高目标和理想寄托于虚无飘渺的天国或“乌托邦”上面，宗教信念在西方历史上对管理的活动和思想有着极大的影响。西方的管理思想就是在这种经验的与反理性的惊人的分裂和对立中发展的。第三，西方的管理在市场商品经济土壤的培育下，既有严密的形式又具有创新的精神。一方面，它依靠明确细致的法律条文和规章制度进行统一管理，尽可能把管理活动纳入严密的机械式的体系中，在这个体系里每个部分都有严格的责权利的规定。另一方面，为了适应剧烈变动的商品经济生活，它又

不得不经常地超越和打破自己的管理规范，不断进行着管理思想和理论的革新和创造。

4.西门子企业文化和管理的创新启示 篇四

孙 煜 泽 行政管理

不把鸡蛋放在一个篮子里，做加法涉足N多领域，是企业抵御风险，谋取利润最大化的一个路径。但是，隔行如隔山，要想在多个领域都有斩获，让各路精英竭尽全力为企业创造价值，就要靠管理。就像一个国家领导人，他大学学的可以是工科、理科、文科，但要想管理好国家，他就得是一个政治家，“能用人者得天下”，企业也是一样，只有广纳贤良，并让这些的员工各施所能，各尽其才，才能保证长久发展，立于不败之地。汇聚46万专业人才的思维，多年来致力于创新，不断进取，不停加速，不断成长，已经发展了一个半世纪，世界五百强之一——西门子公司就是一个成功的范例。SIEMENS，中文名译为：西门子，它是德国著名的跨国公司，业务涉及信息通讯、自动化与控制、能源、交通、医疗、照明、家电以及金融和不动房产，几乎覆盖整个电子电气行业，他生产除了我们今天比较熟悉的通信类产品如手机、固定电话、无绳电话、网络系统产品以外，还包括冰箱、洗衣机等家电产品，CT、核磁共振等医疗设备甚至重工业的电站设备、地铁设备、磁悬浮列车等等，其行业跨度之大在其他跨国公司中极其罕见，能在这诸多领域不断创新，靠的就是先进企业文化的指引。

一、西门子概况

作为一家德国企业，西门子体现了德国人严谨稳重的风格，SIEMENS这一品牌，一向被描述为一位一丝不苟的工程师。没有图案的矫饰，朴实而凝重的单词本身就是西门子的品牌标识，中文也一样如此。品牌背后的支撑是强大的科技力量，这也是SIEMENS最大的品牌个性。创业至今的160多年中，西门子公司从来没有放慢科研的脚步，以科技为本是公司的核心精神。

十九世纪初叶，西门子公司按照当时的思维模式，开发出了新的电缆技术(与对“终端装置”——指针式电报机的改进同时进行)，包括可以对任意长度的电缆进行无缝绝缘处理的古塔胶压力机，以及一种特殊设计的船，用来铺设横跨大西洋的海底电缆(1874年)。那时，西门子的工程师们已经在追求着实现远距离即时通讯的梦想。1849年，欧洲的第一条电报线路将法兰克福和柏林连接起来。通过这条电报线路传送的信息以半个小时的时间穿越了两个城市间500公里的距离。在第一次世界性的博览会，即1851年在伦敦举行的万国博览会上，指针式电报机使这个年轻的公司获得了最高的荣誉。1870年，由公司承揽的印欧电报线路在不到20分钟的时间里，将信息从伦敦传到了一万两千公里之外的加尔各达。这项工程的成功震惊了世 2 界。随后，西门子公司很快将其通讯工程方面的专业技术应用到其它领域：为铁路设计信号系统，建造开启和关闭铁轨的管理系统(1871年)。西门子的名声不胫而走，在电气工业不成熟的品牌市场上，SIEMENS无疑是一颗闪亮的新星。

维尔纳·冯·西门子的第二项主要发明：1866年的发电机，更引起了无数新产品的出现，很快涌现出一系列世界“第一”，包括电气化铁路(1879)、电梯(1880)、有轨电车(1881)，以及无轨电车(1882)。随后是欧洲大陆的第一条地下铁道(1896)、电动轮船(1886)，以及电动汽车(1898)。1903年，西门子公司制造的高速列车达到了每小时210公里的最高时速，创造了新的世界记录。十九世纪九十年代，电动马达开始在工厂里取代蒸汽机，工程师开始设计制造家用电器——“热风机”、“电动洗衣机”，以及“吸尘泵”等——即今天的电吹风、洗衣机和吸尘器的前身。这些产品的能量来自于早期的发电厂。

随后，西门子公司将这种新的能源广泛使用于所有可能的应用领域。1883年，西门子公司在柏林第一次安装了使用电的街灯。同时，公司不停地在其它领域进行新的发展：1896年，西门子－哈尔斯克公司购买了X光射线管的第一个专利；1903年，西门子公司与AEG公司一起，开始开发收音机；另外，公司还将通讯和电力工程合二为一，应用于许多机电领域，包括微机联锁系统等。

众多的“第一”为西门子建立了尖端科技的品牌形象，除 3 在电气时代的整个欧洲乃至世界，都在享用西门子的科技成果和产品，这个企业的发展带动了全社会的科技进步，西门子始终致力于改善人们的生活，小到家电产品，大至发电站皆然，并且，西门子的新科技促进基础工业、基础设施的发展，间接影响人们日常生活的质量。在西门子所涉及的行业和领域，他的科技和产品都是首屈一指的。SIEMENS品牌沿家用电器和基础电气工业两条路线逐渐深入人心，在二十世纪初就已经完成从品牌到名牌的蜕变。

西门子公司紧跟时代脚步，在电气工业的基础上及时转向电子工业领域，很快又成为电子产品的著名品牌。1877年，西门子开始设计电话。1881年，第一台电话交换机在柏林投入使用；1909年，第一台城市自动交换机在慕尼黑郊区的Schwabing投入试运行；1912年，最新的高速电报达到了惊人的速度：每分钟1千个字符！而10年后，可以在同一条电话电缆上同时传送6份电报；到1923年，德国开通公众广播的那一年，西门子公司开始制造电子管收音机；1924年，西门子公司在柏林的PotsdamerPlatz安装了德国第一套交通红绿灯；1933年，开发出了用于传送图象的西门子——黑尔记录电报机，这是最早的传真机之一；1939年，西门子公司开始生产电子显微镜系列。

二十世纪三十年代，西门子公司开始研究半导体；1953年，首次生产出高纯度硅；1958年，在瑞典植入了世界上第一个心 4 脏起博器；1959年，建造了第一个电子自动化系统即“Simatic”系统；同一年，研制了第一个全晶体管的通用计算机，并开始系列化的生产；在Garching，一个用于研究的反应堆投入试运行；1964年，当时世界上最大的卫星地面站——Raisting，投入使用；1974年，西门子公司向世界推出了计算机断层扫描技术；1982年，又推出了磁共振成象技术；1977年，公司开始生产光纤电缆；1980年，安装了第一套数字电话交换机；1984年，第一套ISDN通讯系统投入市场；1985年，一列ICE(当时 ICE还是“市际试验列车——Intercity Experimental”的缩写)火车在试验中达到每小时 300 公里的速度。25年后即2010年12月世界铁路运营试验最高速至时速486．1公里，也仅仅快了180多公里。

今天，西门子公司的员工人数已达到46万人，新订单额超过了2千亿马克，西门子再次进入新的转型期，这个时期的核心是“最佳时效运作”。这是一个全公司范围的活动方案，目的是通过推出企业广泛的文化转变，持续提高生产率，系统地促进革新，开拓新的市场，由此获得最佳的效益。从1981年开始，西门子家族作为公司的领导者退出历史舞台，转而由家族之外的企业界精英担任公司CEO，管理这个庞大的电子电气王国。1981年接任的普勒特奈尔是德国著名的大企业经营管理专家。现任CEO是1941年出生于爱尔兰根的德国人Heinrich v.Pierer，具有良好的教育背景和丰富的管理经验，1969年加 5 入西门子，曾在多个部门工作，1992年担任西门子公司CEO至今。他领导下的10年，西门子不断创新，拓展国际市场，取得骄人成绩。

二、西门子的企业文化和管理方法与理念

作为举世瞩目的超级跨国公司，西门子毫不例外的拥有自己深厚的企业文化，这种文化体现在经营管理上，首先是创始人维尔纳•冯•西门子的一句名言——“我们决不会为了短期利益而出卖未来。”从公司创建伊始，领导者们就在用长远而独到的眼光审视整个社会的发展和行业的进步，他们的每一个决策都着眼于公司未来的发展，西门子不会企图用促销降价来获取暂时的高销售额、破坏健康稳定的市场，也不会因为回报周期长而放弃对新领域的投资和涉入。这种远见卓识不仅存在于经营者的头脑中，还通过企业文化的传播渗透每一个西门子人。

西门子公司把自己独特的文化精神归结为五大原则：CUSTOMERS（顾客）、INNOVATION（革新）、VALUE（价值）、PEOPLE（员工）、RESPONSIBILITY（责任）。

西门子把公司的成就归功于顾客，正是顾客的需要，推动新产品的研发，以便顾客更快、更有效的大到自己的目标；技术革新是西门子的生命线，西门子人无时无刻不在进行着思考和实践，研究高新科技、创造优质产品，不断改变未来，使万余种产品，问世不到四年的占40%，革新使西门子始终处在科技的领先地位；为了使公司价值提高而带来更多更好的机会，6 西门子调节投资者、企业精英和各部门之间的协同关系，以提升包括营业利润、公司形象、品牌价值等多方面的综合价值，确保公司不断的向前发展；人始终是生产了的核心，西门子把每位员工看作具有独立价值的人而不仅仅是雇佣，他认为，成功的关键是每个人的知识和智慧协同工作，而企业文化正是建立在差异性、开放对话、相互尊重以及明确的共同目标和明智的决策基础之上。最后，西门子坚持以社会进步为己任，把创造广泛的价值、良好的合作关系和健康的环境最为自己不可推卸的责任，体现了公司的博大胸怀和大家风范。

充满人文气质的企业原则，在SIEMENS品牌的背后增添文化内涵，作为知名公司的知名品牌，SIEMENS带给消费者的除了优质服务和产品，更重要的是传达出西门子对社会每一员的人文关怀。和科技一样，这是构成这个品牌价值的重点，是其在一个半世纪中立于不败之地的关键。

从1847年创业，维尔纳•冯•西门子就在企业内部推行的人性化管理，1858年，公司第一次分发“存货红利”（相当于今天的年底“分红”），随后，为员工成立医疗基金，1872年成为全球第一家为员工实施企业养老金计划的公司。1891年，西门子率先引进8.5小时工作制（一周50小时），缩短员工工作时间。今天的西门子传承人文管理的精神，不仅保证员工的工资、养老金、社会保险和其他经济补贴，还定期进行员工对话，经理人倾听员工的意愿，共同商讨公司及个人发展的渠道，员 7 工可以自己提出调岗意向，公司觉得适合便安排相应的培训，发展渠道还包括管理培训、技术培训、青年管理者培训、自学等多种途径，员工享有充分的自主权，和经理人一道制定目标和计划，以得到充分发展。

在行业中处于领先，企业必须关注知识、尊重知识、管理知识。西门子试图通过对知识的有效管理，来提升企业各个业务领域的业务价值：通过加速知识流和知识整合，缩短产品上市时间；通过感知和获取遍布全球的知识和信息，并对之实现有效共享和管理，来扩大“注意力宽带”，以及早获得战略机遇和危机信号；通过实施实践社区，以之来管理企业核心能力并加速知识创新，达到降低协作成本的目的；通过建立面向客户的虚拟社区，改善客户忠诚度；通过组织知识论坛、知识咖啡馆等方式，加速各种创新在组织中的传播。西门子的知识管理还体现在人才引进上，公司一贯重视和高校保持密切联系，成立“高校联络办公室”加强与高校在研发方面的合作，同时在校内外开展一系列活动，介绍西门子的经营理念，促进和大学生的直接联系，并对他们提供支持和培训，吸引优秀学生在毕业后加入西门子。

在漫长的品牌发展史，SIEMENS作为电子电气业的国际品牌，已经形成了成熟的品牌形象和固定的内涵。即，一个代表着责任和创新的技术专家或科学家，为客户提供高质量的解决方案。使SIEMENS的品牌内涵与家电这一家庭耐用消费品有 8 一定出入。西门子家电将品牌的内涵引申为：我们不仅仅为消费者提供产品，更带来一种舒适、便捷的时尚生活。通过“灵性科技，智慧生活”这一理念将生活与高科技联系在一起，使之更有亲和力，更具人性化。

随着全国各大城市房改进程的加快。西门子家电的营销人员看到，家庭室内尤其是现代厨卫的装潢，成为大众消费的热点,率先向那些追求高品味生活的中国家庭介导一种符合中国现代生活的厨房文化,会大大促进品牌积累和市场占有率的提高。不失时机地为广大消费者设计了一个既符合中国人的生活条件,又体现德国家居简洁明快特点的西门子厨房,用它来倡导现代化厨房的陈列法则。在这间厨房里,西门子洗衣机、冰箱、抽油烟机、洗碗机以其典雅流畅的外形融于其中,深刻体现出西门子160多年的文化底蕴。希望通过它的文化影响在今后较长一段时期内继续引导消费者选择西门子家电。

西门子家电的“口碑营销”、“情感营销”、终端“顾问式导购”、“以点带线，以线带面”的网点建设以及“把产品直接卖给消费者而非零售商”的销售方针，都是在中国成功的关键策略。目前，SIEMENS作为中国家电市场的名牌，稳居同类产品的高端，销售额稳步上升，随着中国人均收入的不断增加，消费群稳定并不断扩大。西门子公司针对中国市场，既保持SIEMENS的国际品牌形象，又增添亲切、时尚的内涵，为中国消费者提供个性化服务。

此外，西门子重视社会互动，参与社会生活。他们为学生提供奖学金、为大麦山瑶乡捐赠健康图书室、用“百米长卷填色活动”支持上海申博、捐赠CAT扫描仪帮助科学探索……一系列的公关活动形成良好的社会公益形象，从而提升了品牌价值，也让世人看到西门子以社会进步为己任的实际行动。西门子新近提出“精粹、时尚、生活”的品牌理念，提出“灵感点亮生活”。企业的标识颜色也从比较沉重的墨绿色、灰色，改为鲜艳、年轻的橙色、天蓝色。长盛不衰的百年老店时刻努力年轻化，以保持生机和活力。

今天的西门子公司，不但“造好酒”，更在通过各种运作走出“深巷”，在新的全球化科技浪潮中，与时俱进，把网络、光电作为继电子电气之后要开拓的新领域。不断进取是西门子自始至终的信念，汇聚46万西门子人的智慧，最大限度的满足消费者的需要，引领科技乃至社会的进步，用“无限创新，推动世界”。

三、西门子企业文化和管理的创新启示

创新能够为一个企业乃至一个民族立于不败之地提供不竭动力。西门子二战期间由于支持法西斯集团扩张战略，海外资产几乎损失殆尽，国内资产也折损半壁江山，之所以能够重新站起来，就是他能不断实现技术创新，靠这一核心竞争力，西门子不但成了百年老店，而且还在不断书写新的辉煌。

（一）创新要有针对性。时下中国、美国或是其他各个国 10 家在发展过程中，都需要创新。创新这个词背后有非常复杂的内涵，怎么才能做到创新是非常困难的。俗话讲“到什么山上唱什么歌”、“上山砍柴，过河脱鞋”、“看人下菜碟”，西门子始终认为企业的可持续发展应与企业社会责任共存，要按照实际情况变化而做出相应的变化，这为他们打开了更广阔的市场，也赢得了社会的尊敬。西门子有一个关于创新的例子，就是跟社会责任感紧密相关的。西门子两年前在北京展开了一项工作，就是将中国传统的中医与西医进行结合。我们知道中医和西医是完全不同的两种方法，西医更多是消除表象，中医则要找到疾病的根源在哪里，从而进行根治。通过两年的研究，逐步探讨出了科技促进中西医结合的途径。从这里我们可以看出百年西门子的中国式生存就是了解中国的需求，包括使用需求、精神需求、情感需求、文化需求，只有针对这些需求，在人才战略的背后，以更快的速度将技术、业务甚至社会责任向中国本土转化，才能更好地融入中国市场。

（二）创新要细致。高档服装被洗坏这种情况在日常生活中时有发生，但怎么解决却一直被大家所忽略。西门子家电为塑造一个关心消费者需求,贴近百姓生活的亲切的德国专家的形象，无孔不入，策划了一系列与名牌服装联合的推广活动。并提出了“好衣服当然要用西门子洗衣机”，“给时尚一个承诺”即:让每一种表现时尚的衣服永远保持真我,展现自然本色。这一系列活动使西门子成为广大时装年轻消费者未来结婚购置的首 11 选目标，打开了巨大的潜在市场。

（三）创新要有好的机制。100年研制出一个新产品不会跟上时代的潮流。创新既要有质量，也要有数量。要想保持创新的数量，就要内外兼修。内部让知识外溢，通过知识论坛，知识咖啡屋等活动形式，增加员工交流机会，碰撞出火花，产生创新灵感不断研发出新产品。外部以满足利益需求为手段，通过课题、项目承包制、投资等一系列方式，把别人研发的高附加值，市场前景广阔的产品据为己有。由此可见，解决了利益纠结问题，我们倡导多年的产学研结合问题也就迎刃而解了。

（四）创新要让员工有归属感。人始终是生产的核心，让员工爱厂如家，富有主人翁精神，被国企多年来所倡导，其精神实质和归属感理念如出一辙。只有让员工爱厂如家，才能让他贡献出自己的全部聪明才智。技术革新是西门子的生命线，而西门子人无时无刻不在进行着思考和实践，研究高新科技、创造优质产品，不断改变未来，使万余种产品，问世不到四年的占40%，革新使西门子始终处在科技的领先地位。同时，西门子公司又一向以它的人员流失率低而著称，其奥秘就是他既满足了员工金钱需求，又满足了员工自我实现的需求。正如西门子副总裁所说的“因为公司给了我超乎一般的各种各样的发展机会，我可以从一个技术领域到另一个技术领域，可以从一个国家到另一个国家，所以，我看不到任何要离开这个公司的理由。” 由此可见，从物质层面，解决创新问题，一方面要有 12 好的利益分配机制，调动创新者的积极性；另一方面，要有好的保障机制，解决创新者的后顾之忧。从精神层面，解决创新积极性问题，要创造更多机会，或者更多荣誉，让创新者实现自己的人生价值。

（五）创新要有文化的土壤。文化是企业精神所在，是参与竞争的软实力。技术创新是西门子的核心竞争力，他始终以创新保持行业内的技术优势，以高技术含量、高附加值、高品质保持产品的高档形象和价位优势。与国内一些品牌先要量，通过要量要品牌形象的做法不同的是，西门子始终坚持将最好的技术和产品带到中国市场，遵循的是先做产品，先做品牌形象，再做销量，处处维护技术这一品牌的核心竞争力。为了使公司价值提高而带来更多更好的机会，西门子调节投资者、企业精英和各部门之间的协同关系，以提升包括营业利润、公司形象、品牌价值等多方面的综合价值，确保公司不断的向前发展；西门子把每位员工看作具有独立价值的人而不仅仅是雇佣，他认为，成功的关键是每个人的知识和智慧协同工作，而企业文化正是建立在差异性、开放对话、相互尊重以及明确的共同目标和明智的决策基础之上。企业文化是企业灵魂所在，由此可见，西门子能够实现系统地，持久地创新与他的企业文化是分不开的。

（六）创新要有扎实的工作基础。毛主席说过“基础不牢地动山摇”，万丈高楼平地起，西门子家电的全部企业行为，从 13 生产、物流，到销售终端、财务、审计，都实现了数字化管理。这些为公司战略管理层的市场决策提供了数据积累与支持，从而真正地超越了经验化管理和个人化管理。西门子对内部运行的强有力控制以及体系化的管理为实现品牌控制搭建了制度平台。另外，西门子公司的一个长期传统就是每年在员工对话的程序结束之后要做一个管理层的评估，对每一个工作岗位都要在管理层评估体现出来，最后西门子全球总公司的一个完整的评估要整合在一起。这样的管理层评估，首先可以了解，现有的管理人员的工作效绩，可以对管理人员的潜力有一定了解，另一方面，一个工作岗位上有一个员工离开或辞职的话，公司拿出管理层的报告来看一看，找出应对这个岗位突发情况的临时继承人。这些扎实的工作为管理层创新决策和应对突发情况保持工作的连续性提供了坚实的基础。

5.罗韶宇：GE创新文化的沿革 篇五

在GE，人们认为其文化蕴含于创新之中。GE领导层以数十年的时间铸就了今天的创新文化，把GE打造成一个为生活创造并带来杰出理念的地方。

罗韶宇告诉我们，传奇CEO杰克韦尔奇将一个弥漫着官僚主义气息的GE，打造成一个生机勃勃的世界级领袖企业。在执掌通用电气的19年中，韦尔奇的创新改革理念打上了时代的烙印。80年代后的资本社会里，商业竞争加剧，业绩和效益是企业追求的目标。韦尔奇的创新改革偏好务实和行动——在不断地学习和实践中完成改革和创新。韦尔奇鼓励公司内部相互分享经验，向美国标准公司学习提高存货周转率，还主动地向沃尔玛、丰田和其他企业学习和借鉴经验，并且通过不断的改进应用到自己的产业部门。罗韶宇说：“如果你能做的很好，那将与创新没有什么不同。”这是韦尔奇的理念。通过在管理实践中不断学习和创新，GE获得了持续的竞争优势。GE相信每个人都应该不断寻找更好的办法，这让GE员工充满了活力、好奇心和“我能做到”的精神。韦尔奇的改革为GE在21世纪科技创新时代的发展埋下了“创新”的种子。

罗韶宇说：“韦尔奇究竟为何选择了伊梅尔特作为GE的接班人，他从未透露。但无须质疑的是，新任的GE掌门人代表了未来全球企业领袖的标准。”罗韶宇了解到：外界认为，伊梅尔特超凡的成长能力和开拓性思维，是他制胜的关键因素。而伊梅尔特表示，通用电气能够持续百年发展最突出的原因，是人和企业文化。他在考虑怎样才能让通用电气这种根深蒂固的文化变得充满大胆的想象和创造的活力呢？他认为，首先需要摒弃某些长期推崇的传统和信仰。罗韶宇告诉员工们，伊梅尔特上任后启动一项他称为“创想突破”(imagination breakthroughs)的主题活动。他召集全体营销总监，要求每名与会者在会后提交5个业务增长创意，每个创意可以涉及GE从未涉足过的新领域，也可以通过利用现有资产开发新产品、新业务，但它们也必须能在三年内为公司带来至少1亿美元收入。罗韶宇还说到：在伊梅尔特收到的总共50个“创想突破”中，有35个得到了批准，此举最大的意义是为GE的纯研究领域注入了新的活力。《2004年40家最富创新企业》评选中，此前从未上榜的GE被排在第17位，在它前面的，大多是苹果、三星、Google这样多年来以创新知名者。

罗韶宇认为：“21世纪是科技创新的时代，企业的创新能力成为企业的核心竞争力。”伊梅尔特准确地把握了时代动脉，把“创新”塑造成为GE新时代的灵魂精神。在2005年，GE推出以“环保”为增长点的“绿色创想”计划，运用环保概念，发展最新科技，为客户提供“绿色”解决方案。伊梅尔特表示，“绿色创想”是GE为应对更清洁高效的能源需求，减少废气排放等做出的承诺，且公司也可从中盈利。罗韶宇还了解，随后的2009年，GE又在全球范围启动继“绿色创想”之后的又一大战略——“健康创想”，计划包括开发100种能够增加医疗覆盖率、提高质量和降低成本的新产品，为农村和全球不发达地区的医疗事业发展提供融资，以及开发与健康相关的新闻和教育内容。

6.ge的企业文化和管理 篇六

当今, 从过去的生产现场组织管理, 到以人本管理和文化力建设推动生产力水平提高, 最终推动企业发展, 已成为现代企业管理的新潮流。

加强人本管理是改革发展的需要

坚持以人为本的科学发展观, 让一切活力竞相迸发, 让一切社会财富充分涌流, 使企业的发展充满蓬勃的创造活力, 实行人本管理尤为重要。现代企业管理理论对人性的假设, 从“经济人”到“社会人”, 再到“决策人”、“主体人”的转变, 反映了管理者职能的演变。“经济人”解决的是人与机器的和谐问题;“社会人”解决的是人与人、人与环境的和谐问题;而“决策人”、“主体人”是要创造有机协作的企业整体和谐。

1. 人本管理是企业改革改制的需要

当前, 因社会转型加快和企业改革力度加大带来的不确定、不稳定因素增多, 员工的不安全感增强、心理压力加大:某些改革措施虽然在道理上能够说通, 但是却对员工的生活、工作造成了暂时的影响, 在员工心理上形成了压力。改革利益的调整经常引发思想问题, 如果得不到及时有效处理, 就会影响企业改革改制顺利进行。只有实施人本管理, 才能正确处理国家、集体和个人的利益关系, 才能有效解决员工最关心、最直接、最现实的利益问题, 使企业管理完善、高效、有序。

2.完善人本管理, 建立充满活力的机制

和谐企业中的管理系统各部分和各要素处于公平、公正、相互协调的状态。如何建立顺畅的沟通渠道, 培养“心相通、情相融、力相和”的团队精神;如何激发员工的兴奋点、开发员工的创造性智慧、发挥员工的积极作用, 是构建和谐企业的关键。人本管理就是把增强企业创造活力作为着力点, 全面贯彻尊重劳动、尊重知识、尊重人才、尊重创造的方针, 充分调动一切积极因素, 让一切创造财富的源泉充分涌流。实施以人为本的管理, 要求企业各级领导者、管理者做到尊重员工、相互信任, 客观公正、平等待人, 凝聚人心、激发潜能, 以自身的亲和力、感召力, 体现“和谐”精神, 营造“和谐”氛围。

建设和谐的人本管理文化, 一是应进行情感管理, 核心是激发员工的积极性, 消除员工的消极情绪, 使每个员工都能成为企业责任感和荣誉感的承担者, 提高员工的情感调适能力, 减少人际摩擦和内耗。二是鼓励员工参与管理, 充分发挥员工主动性和积极性。这种管理方式能使企业的工作计划和目标更趋合理, 增强员工对企业的关心度和对工作的参与度, 提高企业的效率。三是自主管理, 这是员工根据企业的发展目标进行的“自我管理”活动, 有利于唤起员工的主体意识, 使员工对自身在企业中的表现有客观的认识, 以便调整自己与企业发展不协调的行为。

加强文化力建设, 推动企业持续发展

企业若想拥有持久的生命力, 必须全方位建设具有本企业特色的优秀企业文化。在建立和谐企业的新形势下, 企业面临的严峻挑战日益突现。大多数国内企业与国外优秀企业特别是与跨国公司相比, 在企业管理上有着较大的差距, 这不仅表现在装备、技术、产品等方面, 而且更多地表现在发展方向、经营理念、品牌意识、员工的价值观等企业文化力管理上。

企业文化建设最终形成企业文化生产力, 这是企业走向成熟、成熟企业走向成功的标志。无论是以文化为导向的现代管理模式的运用, 还是以人为本的现代管理理论的形成, 以文化力管理企业, 实际上就是企业文化在企业发展中的一种体现, 也是建设和谐企业的内在要求。不论是企业家道德观、价值观、人生观的转变, 还是再创团队辉煌, 实现企业可持续发展, 都离不开企业文化建设。在当今世界经济发展竞争激烈的环境下, 哪一个企业较早地把先进的企业文化和企业管理有机地结合起来, 用先进的企业文化力管理企业, 哪一个企业就能在市场竞争中赢得先机, 取得主动权。

企业在成长过程中, 除了必要的资本金、资源、技术、市场和人才以外, 还需要支撑企业规范运作、发展壮大的现代企业管理理念和管理模式。而这种管理理念实际上就是企业文化, 管理模式就是这种管理理念派生出来的文化力。企业作为社会生产经营的基本单元, 在生产经营过程中, 不但要提高自身的核心竞争力, 适应市场需求的变化, 同时还要处理好企业内外的关系, 以保障企业内部的和谐和外部的平衡, 这就涉及一个建设和谐企业的问题。而企业文化在和谐企业建设中担当着整合资源、维持平衡、提供保障、促进发展的作用。企业管理者通过有效的方法, 在企业与员工、与部门、与市场、与社会之间创造先进的企业文化, 营造和谐的内外部人文环境, 就会形成一套富有个性的企业文化氛围, 以强有力的文化力促进企业和谐发展。一个在管理上成熟的、和谐的企业必然有自身的主导文化和核心价值观, 有愿景和使命, 有正气和精神追求, 这些都能强化企业文化力在经营管理中的地位和作用, 促进企业文化与企业发展战略、经营管理的有机结合, 使企业文化与管理制度达到深度融合, 实现制度与文化理念的对接。这样, 在企业内部, 员工既有价值观的导向, 又有制度化的规范, 可达到内化与固化相结合、文化与管理为一体、隐性与显性相融通、刚性约束与柔性导向优势互补, 从而更为科学地管理好企业, 合理、有效地处理好企业的内外部关系。

建设企业文化力, 构建和谐企业的途径

企业和谐文化建设为企业实现可持续发展提供了强大的精神动力, 对提升企业核心竞争力也有着重要的战略作用。因而, 以文化力建设提高企业的核心竞争力, 应从以下几个方面做起:

1.转变思维方式, 提升决策力

提升企业核心竞争力的当务之急, 是通过思想观念、思维方式包括心理素质的转变, 尽快实现与国际经济和国际规则接轨, 形成对国际、国内市场的正确认识, 以应对挑战和积极利用新的发展机遇, 而建设先进的企业文化为实现这一决策提供了条件。

2. 加强学习培训, 提升学习力

现代科技发展日新月异, 如果不学习新知识, 尽快更新知识结构, 借鉴新经验, 就会被淘汰。面对激烈的市场竞争, 企业的管理干部尤其是领导干部, 紧迫的任务就是加强学习和培训, 及时“充电”, 提高自身的综合素质。应学习世界先进的科学知识和管理经验, 吸收他人所长, 创造具有自身特色的经验, 并充分运用到实践中去, 这样才能在工作中有正确的对策和明确的方向。

3. 强化团队精神, 提升凝聚力

培养团队精神是建设先进企业文化的一项重要内容。良好的团队精神, 有助于员工之间进行和谐地交流, 由此形成强大的团队凝聚力, 在工作中发挥出团队组织的作用和团体作战的优势。这是企业核心竞争力的具体表现形式和实现途径。现代企业采用新的管理模式, 应用新工艺、新技术, 创造新产品, 都需要通过团队精神来实现。

4. 培育员工的创新精神, 提升创新力

创新是企业文化建设的特点和生命力所在, 是企业活的灵魂。把创新这个内核植入企业价值观, 全方位融入企业文化诸多要素和构建和谐企业的全过程, 培育全体员工的创新精神, 使创新成为企业的品质, 是企业文化建设必须始终关注的焦点问题, 也是所有成功企业的共同经验。要让每一位员工都有创新的欲望和动力, 并始终与企业的发展目标保持一致。激发和培养员工的创新意识, 同时为员工提供创新的外部环境, 大力推进企业的经营理念创新、管理创新、技术创新和产品创新。

5. 完成准确定位, 提升竞争力

在企业文化建设中, 应准确地定位企业与社会的关系、与员工的关系。应明确认识到, 员工的个人价值是不可能离开企业单独实现的, 员工只有融入企业之中, 在实现企业整体价值中才能实现个人的价值。完成对企业的定位, 实际上就是为企业参与市场竞争提供了条件。企业定位要着眼于实际, 有利于稳定, 立足于改革, 放眼于发展, 最终体现出企业的竞争力。

7.ZL日本式企业管理和企业文化 篇七

摘要：日本企业管理和企业文化具有自己的特色，其成就曾引起世界的瞩目，本文对日本企业管理和企业文化的特色和日本企业管理和企业文化特色形成的原因及日本企业管理的新变化及对中国企业的借鉴的问题进行了探讨。

前 言

日本企业非常重视建立具有日本文化特色的企业管理。日本企业管理理念强调“细”、“精”，强调规范化，讲求高质量、高要求，认为现代管理是提升竞争力的重要手段，管理出效率、管理出效益、管理出人才，管理无处不在。同时，他们在企业管理实践中不拘泥于西方注重理性管理理论的框架，而是融入浓厚的日本民族文化特色。他们把企业当作一个文化实体进行管理，有自己独特的企业文化，造就了员工对企业的忠诚，形成了强大的凝聚力和竞争力。因而，从某种意义上可以说日本的企业管理是一种现代的文化管理，是对现代管理理论的创新和发展。日本的成功之处在于其战略思想的特点“有创造性、富于直觉、合乎理性”。整个、年代，日本企业远远走在经营效率的前沿，并且某一段时期似乎可以永远改进，不断地提高质量并降低成本。本文对日本企业管理和企业文化进行了研究。

一、日本企业管理的特色分析

（一)、企业决策方式日本企业一般采用集体决策。领导人在做重要决定时，总是设法统一所有成员的意见。采用的方法是先下后上，上下结合，同时进行横向交流和协调，经过充分酝酿、协商、研究，集中大家的智慧和力量，逐渐形成具体的实施方案，以此来保证决策的合理、科学性和可行性。日本企业决策实行集体负责的态度，对决策执行过程中所出现的问题和决策，一般不追究个人责任，而是强调其动机是否端正，是否忠于企业。日本的上述决策方式，经过集思广益、反复酝酿，所以稳妥程度高，而决策过程则比较漫长。由于决策制定过程中，上下级已达成共识，故决策付诸实施时速度比较快。这种决策方式在经济技术的发展相对稳定的年代能够发挥较好的作用，但却难以适应新经济下瞬息万变的市场环境，容易错失良机。日本企业对决策集体负责的做法，还助长了一种缺乏责任心和不愿承担责任的弊端，因而在危机来临时在应对危机方面能力不足，陷入被动。例如，近年来日本企业对经济全球化和信息化反应迟缓，不能对环境变动做出主动和迅速的战略反应，未能积极开拓国际化经营，加强信息化投资，发展信息技术和网络，导致今日在这些方面严重落后于美国。

(二）、企业人事工资制度日本绝大多数企业实行终身雇佣制。这有利于企业加强培训，提高员工素质，减少劳资冲突和矛盾，同时使员工产生安全感和归属感，有利于调动其积极性，提高劳动生产率。日本企业的工资制度是年功序列工资制，根据员工的年龄、工龄、经历和学历确定工资，根据年限逐步提升员工。日本的年功

序列工资制与工作和职务的联系较为松散，有利于企业采用比较灵活的劳动分工协作形式，根据需要及时调整分工，提高生产率。日本企业的人事工资制度能促进企业内部稳定的雇佣关系的形成，使企业可以放心地进行大量投资，引进新技术，培训各级员工，筹划企业的长期发展。但这种制度椰油起弊病：一是其不解雇的稳定就业政策，使许多日本公司机构臃肿，人浮于事，效率低下：二是按部就班的年功序列工资制，不能对高中层经理人员给予以表现为基础的物质奖励，挫伤了其积极性，影响企业的生产率和经营效率；三是缺乏竞争意识，妨碍了员工之间能力的发挥和竞争，不利于企业的技术创新。

（三）、企业劳动分工和管理结构日本企业提倡通才，让员工经常变换岗位，以利于员工发挥多种优势，施展多方面的才华。同时，扩大其视野，使之了解企业活动的整体性，提高对合作意义的认识。除了上述意义之外，日本企业的这种做法也是为了适应日趋复杂的经营环境而设立灵活反映的弹性组织结构的需要。日本公司对通才的重视和培养，确实给以蓝领工人为主的制造业带来许多好处，但所带来的专业人才的缺少，却也给业务复杂的金融保险业带来了巨大的经济损失和代价。

二、日本企业文化的特色

任何一个国家或民族都有自己独特的社会文化。管理作为一种社会功能,它必须根植于该社会的文化土壤之中,所以说,企业文化是社会文化向企业渗透以及企业重视汲取社会文化精华的结果。日本社会文化主要是儒教文化,但同时又融合着道教、佛教和神教,其企业文化特色主要表现在以下几方面:

(一)、交融现代文明和日本传统文化,建构具有自身特色的企业文化企业文化作为企业实现其经营目标的一种工具,本身并没有一种固定的模式,而是根据本国、本民族、本企业的实际情况,制定出的一整套精神文化系统。日本是个极善于吸收其他民族优点的国家,不论是东方的传统文化还是西方的现代文化,只要是有利于我的就“拿来”,在日本的企业文化中,体现了集团意识和思想上的“和”、“忍”、“信”等观念。在日本的企业文化中,日本人把西方的理性规范、原则至上的管理理论与具有东方特色的日本民族文化相结合,成功建构了具有自身特色的企业文化。

（二)、强调“家内和合”与弱化雇佣意识,塑造职工与企业命运共同体“和”的观念源于中国的儒家思想“仁、礼、义”,在日本发展为“和、信、诚”,它是日本团队精神的基础。日本企业界有识之士认为,传统文化中所具有的道德观、秩序观为企业“提供了全部活动的思想基础”,“在日本人看来„„真正实行了‘和’的团体,势必带来和谐和成功”。他们强调,在企业内不能过分强调所有者与从业人员的雇佣与被雇佣的关系,否则,必然造成企业老板与职工互不信任的现象。他们把企业看成是家族的延伸,强调在企业内部要形成一种“家内和合”的大家庭气氛,把雇佣关系转化为一种“亲情”关系。他们认为,员工属于企业,对企业要忠诚和有献身精神,经营者除了指导工作外,还要关心员工的生活,要给予员工归属感和安全感,因为只有当“个人的需要能在企业内得到满足,才能努力于生产工作”。

(三)、强化勤俭精神和弱化享乐意识,发挥现代企业制度的作用,创造高效率日本企业文化吸收禅宗的“一日不作,一日不食”,把职业中的劳动提高到一种神圣义务的程度,认为懒惰、奢侈是企业发展的最大危害,主张“最低限度的个人消费以及严格履行日常工作义务”。有助于产生经济行为的理性化和经济行为的高强度化,树立企业信用,为企业的迅速成长提供了一种心态的支持,从而使现代企业制度创造效率的功能得到最大程度的发挥。

三、日本企业管理和企业文化特色形成的原因分析

（一）、日本的国民文化

1、以教育立国的日本

日本的教育事业是相当发达的,它对日本经济的迅速发展,起了很大的作用。以教育立国的日本自1968年明治维新以来,日本先后进行了两次教育改革。(1)日本教育事业发达主要表现在教育经费在国家财政支出中占较大比重。据总务厅公布,2001年,日本中央和地方政府的教育开支占共用支出的19.6%,居世界第一位;(2)日本是亚洲第一个采用义务教育的国家。6岁至15岁儿童的99.98%都已入学,这方面也居世界前列。初中毕业生升高中的比率达到93.8%(2001年春季),仅次于美国,这表明高中教育早已基本普及。15岁以上的文盲率只有0.3%(2001年),这在资本主义国家中是最低的。这种国民教育的高水平,信息的共有化是支持日本的经营,特别是全体人员都参加的重要因素。所有这些促使日本的知识水平居于世界最高的一类,使日本成为教育大国,从而能够较快地成为经济大国。

2、注意提高能力的企业教育制度

企业内教育培训是企业人才开发的第一步,也是其不断补充人才资源的重要源泉。日本企业在这方面的主要经验和做法是:1•树立重视人的基本理念。无论任何企业,都有自己的经营理念,这是对企业经营的最基本认识。在日本,一些企业直接把培养人和造就人作为企业的基本经营理念。实行培训方式的标准化。由于在职培训主要是上级对下级进行个别指导,所以领导的个人能力和努力程度上的差别会使培训效果不同,为了消除可能产生的差别,日本已实现了培训方式的标准化,即培训程序及内容规范化和成果评价标准的统一化。2•强调个人努力的自我启发。日本企业的做法首先提出企业的发展目标,使职工在企业总目标中寻找自己的发展方向。其次鼓励和帮助职工参加技术资格考试,并给职工以各种锻炼机会,让职工在实践中找出个人努力的方向及具体课题。在日本的中小企业中,有许多企业“强迫性”地让职工从事某种实践,通过实践促使职工进行自我启发,收到较好效果。4•加强基础教育的集中培训。集中教育对提高企业内各级人员的知识水平、作为在职培训和自我启发的补充环节具有重要作用。

（二）、日本企业管理的嫁接优势。

众所周知,美国是管理科学的故乡,也是当代资本主义是发达的国家之一。然而到20世纪80年代初,日本国民生产总值跃居世界第三位,人均国民生产总值超过美国和前苏联居世界之首。面对日本创造的奇迹,管理学家们经过研究发现,日本许多优秀的公司之所以优秀,是因为他们具有一系列独特的文化特色,即有自己的企业文化———企业独特的指导思想、价值观念、经营哲学、道德规范、文化传统、生活方式和团体意识等。不同国家的企业文化是不同的民族传统文化的必然反映。每个民族的传统文化都有其各自的特点和长处,但正如事物都有其两面性一样,每个民

族的文化受历史等各种因素的制约,也都有其封闭性和局限性的一面。这里的关键问题是,受约于民族文化的企业文化能否既保持本民族文化的优良传统,又能跨国界、人种的界限,而取人之长、为我所用。日本式管理的崛起,从根本上告诉我们:谁能发挥“嫁接”优势,谁能创造出既继承发扬本国的优秀文传统,又善于学习借鉴他国的文化之长的合金文化,就能在企业管理方面赢得优势,这也正是现代企业理出现奇迹的奥秘所在。

（三）、日本的企业活动向文化领域扩

1、日本企业文化的渗日本的企业不仅进行生产、服务、参与政治,而注意发展文化事业。三菱商事广告部出版的《日本人.语》一书已经成为畅销书;新日铁、日商岩井等企也以公司名义出版了各种书籍;松下集团创办了PH研究所;索尼公司出版的CBS索尼”丛书;三得利公出资50亿日元收买了“TBS不列颠”等企业,其出版动都十分兴盛,压倒了早年创立的老出版社不仅出版,而且企业的文化活动渗透到音乐会、化讲演会、专题研讨会、美术馆、剧场、文化奖以及国文化交流等各个方面。在经济大国文学衰退、艺术沦趋势中,唯有企业的文化活动一枝独秀。目前,日文化界日益为大企业所占领,许多文化人逐渐涌向企业广告部,因此企业文化的发展日趋系列化日本企业界认为,企业创造外部文化的市场活动即创造新的消费社会形象或提供新型的文化生活是业的机能之一。这种向企业市场推出新产品,制造流行的物质文化,称为企业的生活文化创造机能。这是一种群体意识它是企业生存的精神支柱,是企业发展的内在动力企业精神也是现代化生产意识、竞争意识、信息识、文明意识、道德意识等会聚而成的一种群体意识在企业内部,这种群体意识形成了一种强烈的吸引力向心力和凝聚力

2日本的企业精神

日本的企业精神是日本民族精神的缩影,是日企业家巧妙地将日本民族肯吃苦、乐于服从、忠于守、奋发进取、同心协力、为民族生存和兴旺而奋斗息的固有精神和道德风尚等用于指导办企业而形成一种精神。主要内容有:(1)家族主义是日本企业精的核心;(2)精神资源是日本企业发展的动力;(3)自不息是日本企业取胜的法宝;(4)质量意识是日本企竞争的武器;(5)勤俭节约是日本企业成功的秘诀

3、企业精神的内容要吸收新观念

企业精神是指导企业实践的指南,因此,应该具超前性。它应该吸收新的思想观念,破除那些墨守规、安于现状、无所作为的旧思想和旧习惯势利,树起有利于企业发展的新观念。松下电器公司能够长不衰,就因为它们具有反映本企业新观念的独特的本经营原则、职工信条和精神价值观。其基本经营则是:鼓励进步,增进社会福利,并致力于世界文化进一步发展;职工信条是:只有通过公司每个成员的力合作才能实现进步和发展;职工的精神价值观是:业报国,光明正大,团结一致,奋斗向上,礼貌谦让,应形势,感恩报德

4、树立企业精神的仪仪式是一种典礼的形式,具有较强的象征作用,强化并体现企业的精神与价值。松下公司是日本第家有公司歌曲和价值准则的企业。它的一名高级管人员说:“这在西方人看来可能是愚蠢的,但在每天晨八点钟时,全日本有八万七千人朗诵这个价值准则并在一起唱公司歌曲,好象我们已经融为一体了。“天天背诵,久而久之,就对松下职工的精神状态生一种微妙的作用。松下将职工的个人利益同公司同国家利益联系起来,激励员工奉献自己的一切力量综上所述,日本企业管

理特色的形成,有其国民身的原因更有其嫁接优势。随着新世纪的到来,日的企业活动又在向文化领域扩展。通过这种深入的讨,可使我国的企业在比较、借鉴、继承和创新中发展

四、日本企业管理的新变化及对中国企业的借鉴

自20世纪90年代以来，随着泡沫经济的崩溃，日本的经济却出现了倒退，日本国内的企业界人士及学者们对其中的原因进行了深人分析，并且对传统的企业管理理论和方法进行了改进与创新，使得日本的经济正慢慢走出低谷。通过研究发现日本企业管理正发生着迅速的变化。

(一)、从年功主义到能力主义再到成果主义

日本经济飞速发展的20世纪70一80年代，美国学者总结日本成功的经验是终身雇佣、年功序列和企业内工会这三大神器。这一说法对整个世界产生了深远的影响。但是日本经营者团体联盟在这一时期已经提出能力主义的人事管理，并在日本企业不懈地推行以能力开发和职能资格制度等为特征的能力主义管理。到上个世纪80年代末90年代初，日本绝大部分企业已经基本实现了能力主义的人事管理。进人90年代，日本开始导人成果主义，即以业绩为导向的考核评价制度，基于成果主义的年薪制在管理和专业技术职位得到广泛的普及。成果主义的定义是按劳付酬，业绩好的员工获得高工资。成果主义所使用的工具一般是目标管理制度和素质模型制度。

据日本社会经济生产性本部最近的一次调查，接受调查的企业中，有69.9%的企业导人了目标管理制度。随着全球化竞争的开展，各电机企业首先开始实施，在经济不景气的20世纪90年代，一下子普及到所有行业。.成果主义的主要工具是目标管理。要实现真正的成果主义，首先必须确定每个人的工作内容、工作任务等。也就是必须制定职位说明书，在职位说明书中明确“成果责任”和“目标设定”。成果责任包含“工作任务”和“工作量”，目标设定包括“目标的完成度”和“目标管理”。为了明确成果责任，要设定职位等级制度以提供工作量的原始依据，要制定业绩评价制度以规范业绩目标的活动领域和方向，要设定能力评价制度以提供各职位所要求的能力标准及其依据。成果主义制度期望通过对人才的管理，达到提高公司业绩的目的。其主要特点是:(1)基于经营战略，奖励和支持个人业绩;(2)确保人事管理和待遇制度的公平性、透明性和认同度，鼓起达成业绩的干劲;(3)通过与公司业绩挂钩，促使人事费用发生变动;(4)有利于培养和聘用能带来业绩的人才。

（二）、企业的治理结构由传统型向现代型转变具有日本特色的传统型的企业治理结构，其最主要的特征是，企业的资本所有者在企业治理过程中并不占据主要地位，而企业的经营者和企业的劳动者在企业治理过程中往往发挥着重要的作用，并且在企业出现问题时，企业的主要投资银行，即债权人则对企业的生产和经营起关键性作用。但是，自从20世纪90年代以来，由于企业外部受到生产技术、经济制度、.全球化的发展及美国企业治理结构在世界经济中的流行等诸多因素的影响，再加上企业内部原有的治理结构已不再有效、各个经济主体实力的变化以及近年来一些企业不断出现重大问题，日本企业治理结构开始出现新的动向。从总体上看，现代型的企业治理结构主要是转向以股东权益为中心，强调发挥股票市场作用的方向;加强了对高级经营者的激励，将董事会的监督权与决策制定、执行权分离;发挥

股票市场对经营者的控制作用，恢复股东在公司治理结构中的本来地位，由此形成一种能够代替日本传统的治理结构，有利于日本企业发展和经济增长的企业治理结构。目前，这种变化仍然在进行之中

（三）、强调管理风格成为日本企业界关注的焦点性的管理行为中所表现出的特征。管理风格中强调两点:一是某种管理行为方式已成为某个管理者的习惯才称为风格，偶尔采用的管理方式不能视为该管理者的风格;二是某类管理者的风格具有不同于其他类管理者的特征。目前在日本大型企业中，对管理风格的研究异常活跃，这表现在两个方面，一方面是实业界广泛开展对管理风格的咨询活动，从而有效地促进管理绩效的提高;另一方面是管理理论界深人开展对管理风格问题的研究，已初步形成一套管理风格的分类体系。管理风格的不同是长期形成的，所以较难改变。对于现实的管理者来说，主要不是要求他改变原有的管理风格，而是要求他识别自己现有的管理风格，明了自己的长处和短处，然后在发扬自己长处的同时，尽量想办法来补救自己的短处，这才是提高管理绩效的既实用又简捷的途径。

（四）、日本企业管理对中国企业的借鉴

1、注重“理性化制度”与我国优秀传统文的结合与互补,塑造中国的特色企业文化 众所周知,在整个企业管理思想发展过程中,终有一个争论性的问题,就是管理以什么为核心问题。对此问题的看法无外乎两种观点:一是强通过制度化的管理环节,把企业目标与价值强化企业员工的行为中,并通过这种为共同价值所强的较为一致的行为和管理的不断协调,实现企业良性运行;二是强调从文化的角度来影响和感染工的心态、态度和兴趣等,以软文化环境里员工念的根本性改变,来适应现代的管理过程。日本业可以说是上述两种模式的合璧。这一方面是由日本民族善于吸收西方的先进管理制度,另一方是由于日本儒教深厚的文化土壤在当今时代背景下,中国的改革开放进一步大,我们完全有可能吸收西方的先进管理制度,我们必须时刻牢记:尽管企业活动的共同规律使理有一般性的原则,但无论哪一个国家,企业的展都要以该国固有的文化为基础。在建立企业文模式时,不能把本国的传统文化与现代的“理性制度”置于对立的两极,而是要充分利用我们的新精神,在“资本的逻辑”上构筑“道德的逻辑”因此,在我国的企业文化建设中,既要以博大的怀学习国外先进的管理思想,又要使之植根于我深厚的文化土壤中,塑造有中国特色的现代企业文化。

(二)利用集体主义培养职工的团队精神,弱雇佣意识,塑造职工企业命运共同前面已经讲到,日本的企业强调“家内和合”日本的企业多是家族式的企业,它源于日本人的族观念,家族观念源于儒家思想的家族等级制度,中国传统文化中的这种家族等级制度在现代社会的影响已基本消失,我们不可能利用这样的文化培养职工的团队精神。中国一直提倡集体主义,国企业可以将此运用到现代企业管理中,使职工识到自身所处的企业就是最关系到自身利益的体,培养他们的主人翁责任感,培养职工的团队神同时,要建立适应市场经济要求的现代企业制度。

(三)利用中国传统文化中的节俭思想,学习本的节俭意识,创造企业的高效日本近代资本主义在它兴起的时候,把基督主张节俭的信条引入企业道德的规范,通过节俭成资本,而新的资本又被用于生产,成为利润的的源泉。然而,我们许多的企业现在似乎把这先人的训诫忘掉了。我们有必要在企业文化的重中将勤俭再次引入,使其成为企业道德规范的一分,从而扩大生产资本,创造企业生产的高效率总之,我们的企业文化要在兼容并蓄的基础创造自己的特色,充分利用中国传统文化中的积成分,引入现代的爱国主义与集体主义,借鉴发国家的先进管理经验,为我所用,使企业文化在进企业发展中真正发挥应有的作用

五、结语：日本一区区弹丸岛国，一无基础二无资源，却依靠着东方文明独有的韧性，依靠全体国民不屈不挠的精神，加之历史的机遇，创造了令世界侧目的成绩。各种缘由细细品味，不禁让笔者心生感慨。作为东方文明的源头，传统文化的传承和发扬在我们中国的地位远不如邻国日本。孔孟之道在如今的年轻人眼中早已是过时的东西，而我们的企业家们则对西方的等课程趋之若骛。丢掉了自身传统，一味的模仿只不过给我们落下个“世界工厂”的空名。要想成为真正的经济强国，进而实现中华民族的伟大复兴，日本的经验值得我们借鉴。东方文明一样可以是商业的、可以是世界的.参考文献

[1]张锁柱，《日立公司经营管理的特点》，河北大学《日本问题研究》，1990年第4期

[2]日本国立教育研究所编，《日本教育的现代化》中译本，教育科学出版社，1980年版

[3]森岛通夫，《日本为什么“成功”》中译本，四川人民出版社，2000

[4]陈丽华,张海波.透视日本企业文化及其对我国启示[J].东北大学学报(社会科学版), 2003(3)

[5]江华.日本企业文化的民族性及其启示[J].华文化, 1998,(3)

[6]谭一夫.日本式管理[M].北京:北京西苑出社, 2000.4

8.ge的企业文化和管理 篇八

摘要：现代企业的发展为我国经济与社会的发展作出了重要贡献，成为了我国国民经济不可或缺的组成部分，但是随着我国改革的深化以及经济全球化进程对我国的影响，现代企业的生存环境出现了显著变化，其管理和经营上的弊端也日益凸显，制约其进一步发展，基于此，就需要现代人力资源管理部门在其中发挥作用。人力资源管理就是根据企业发展的需要，对员工进行有计划的统筹管理，通过培训、奖励来提拔来优化人力资源配置，激励企业员工积极性，发挥企业员工的个人潜能，从而为企业创造价值，给企业带来效益。优秀的企业是离不开人力资源管理的，人力资源管理是企业不可缺少的一部分。

关键词：人力资源管理；企业文化建设；关系；地位；作用

在经济全球化的影响下，企业的生存环境遇到了很大的挑战，要想企业发展就得注重于企业的管理，而现代企业人力资源管理是以企业人力资源为中心，进行企业资源的合理统筹，把资源用处最大化。重视人才，重视人力资源管理的运用，实现企业的远大目标。一个企业的发展是离不开人力资源管理的。

一、人力资源管理对企业的作用

人力资源管理就是企业对员工的安排和影响，使企业员工积极努力的开展工作。进而提高工作效率，为企业的生存和发展创造更多的价值。人力资源管理在企业管理中占有很重要的位置，是一个企业生存和发展的重要保障。人力资源管理会根据企业遇到的问题和以后的发展制定有计划、有目标的方案以便开展工作。

最近几年，中国的经济得到了很大的发展，为了适应新时代的需要，人力资源管理也在不断的改进。随着社会的发展，当今企业竞争愈演愈烈，企业人力资源的不足愈发严重，人力资源管理方面存在的问题日益突出，一个企业的发展离不开人才，而人才的竞争也越来越激烈，以人为本、人才才是第一资源已经人所

共知。随着社会的进步，经济的飞速发展，人才在企业中的地位也越来越突出，人力资源管理就是使用人才让企业的到发展的。一些企业只为了利益最大化而盲目的压榨员工，忽视管理者自身素养的提高而本末倒置。忽略一个企业核心价值观念。所以人力资源管理是一个企业独一无二的重要组成部分。

二、企业文化在企业中的重要性

现代企业之间的竞争越来越表现为文化的竞争，文化无时不刻的对社会经济产生影响，而企业文化对企业的经营管理起着重要的作用。随着改革开放的脚步，企业也呈现出了蓬勃发展的大好形势。但随着经济全球化的进程，企业在生产与经营商业出现了各种问题，制约其发展。这就需要一个好的企业文化来凝聚人心，发展管理。

企业文化是一个企业的基础，要通过企业文化来凝聚人心，塑造员工的信心，来使企业得到发展。一个企业如果没有企业文化是不能生存也得不到长远发展的，如果没有企业文化，就不能很好的凝聚人心，也不可能为企业创造更多的价值。不能为企业做出相应的贡献，不能实现企业的长远计划。所以企业要加强企业文化建设。一个企业的企业文化不是一时可以养成的，而是需要实实在在的、长期的、坚持的进行培养和塑造。

在当今如此激烈的社会形势下，企业要想取得成功，就必须离不开良好的企业文化，而企业文化是一个企业的中心所在，是企业生存和发展的原始动力，也是企业最终取得发展的根本所在。一个成功的企业文化，不仅能使自己的企业得到发展，也能给社会带来好的影响，提升企业在社会的整体影响。一个企业的企业文化的形成是要经过一个长期的过程，是一个企业独一无二的内在东西，是一个企业发展必不可少的重要组成部分。

三、人力资源管理和企业文化的关系

在社会竞争激烈的现在，现代企业发展的过程就是一人才为根本，把人才放在第一位，尊重人才，最大程度上的发掘人才，运用人才。人力资源管理要做的就是管理员工，服务员工，以便于更好的发掘人才，运用人才，服务企业。在现代企业管理中要确立以人才为中心，通过企业文化来凝聚员工的积极性，从而为

企业带来价值。而这一切都得通过人力资源管理来进行，都得建立在企业自身人力资源管理部门规则完善的情况下，所以人力资源管理和企业文化有着密不可分的联系，企业通过企业文化影响员工，促使员工积极工作，从而能是利益最大化。人力资源管理则是通过部门规定与措施来约束员工，开发员工的潜能，为企业发展奠定坚实的基础。因此在现代企业中是离不开人力资源管理和企业文化的，二者缺一不可，相辅相成的关系。

四、人力资源管理在企业文化建设中的作用和地位

一个优秀的企业总是要有一群优秀的人，而人力资源管理就是把人整合在一起的管理方式，一支优秀的团队能够给企业烙印下优秀的企业文化。企业文化必须通过管理才能够在企业中发挥作用，才能够渗透到企业的方方面面，更好的发挥作用，给企业的长久发展提供动力。一个优秀的企业要突破障碍发展，就得完善企业管理，塑造员工信心，使员工有一个由内到外的的自信。企业文化本身并不能脱离企业管理实践，它是以企业管理制度为基础的，真正的企业文化是一种内在的东西，它能深入到企业的每一位员工心里，从而具有很强的号召性。如果企业是人的话，人力资源管理和企业文化就是人的两条腿，二者缺一不可，缺少任何一方，企业都得不到好的发展。

一个成功的的企业，人力资源管理就是企业与员工之间的桥梁，通过人力资源管理来调节企业与员工之间的关系，才能达到企业与员工的共同进步。一个优秀企业的企业文化是企业所必须拥有的，独一无二的。能有效的激励员工，对企业的经营与发展具有重要的作用。

一个成功企业的企业文化能够促进企业的发展，而优秀的企业文化也不能脱离企业管理，所以要一起协调，才能更好的为企业的发展做出贡献。

参考文献：

[1] 滕雅琪.论人力资源管理与企业文化[M].重庆职业技术学院学报，2007

[2] 赵春霞.企业的人才管理战略.人力资源.2008