员工绩效管理实施工作

员工绩效管理实施工作（精选11篇）

1.员工绩效管理实施工作 篇一

绩效考评管理制度

一、目的

为了客观、公正地评价员工的工作绩效，发掘员工的潜力，提高员工素质和个人绩效，保持公司人力资源的竞争力，促进各部门、各级人员的沟通，增强公司凝聚力。为员工的晋升、调配、培训、辞退等工作提供科学的依据，特制订本管理制度。

二、适用范围

本管理制度的适用对象为公司全体员工。

三、部门权责

1、人力资源部：人力资源部负责制定和修改公司的绩效管理制度，监督各部门绩效管理工作的进行，提供必要的咨询和培训；汇集、建档和分析绩效管理的有关资料，对部门的绩效改进和绩效考评结果应用提出建议，应用考评结果进行有关的人事决策。

2、公司各部门： 确定绩效管理关系，制订绩效计划和员工绩效改进计划，运用绩效结果进行一定范围内的人事决策，组织部门内考评的进行；部门经理负责监督和控制本部门内绩效管理工作的良好运行。

四、绩效考评的形式、内容和方法

1、考评形式：

(1)、对部门经理人员的考核，采取自我述职报告和总经理考核综合评判的方法，每半年考核一次，并以此为基础进行年度综合评定。

(2)、对一般人员的考核，采取自我鉴定（自评）和部门经理考核综合评判的方法，每半年考核一次，并以此为基础进行年度综合评定。

(3)、对项目部各管理岗位人员的考核，由项目部参照第(2)条进行，对操作人员只进行操作技能的考核，由项目部自行组织每半年一次或在单项工作完工后进行。

2、考评的内容分以下三部分：

(1)、工作业绩：考评期内完成的工作任务，由直接上级进行考评；

(2)、工作能力：岗位(职务)说明书中描述的重要工作职责，自我鉴定（自评）和上级评议相结合；

(3)、工作态度：指本职工作内的协作精神、积极态度等。由部门内部同事和直接上级进行考评。

3、考核时间：考核时间安排在每年的6月5日至15日和12月5日至15日。

3、考核方法：绩效考评表(见附表)

五、考评的等级

对考评结果共划分六个等级，分别定义如下：

A级：杰出(95分以上)，B级：优秀(90-95分)，C级：良好(80-89分)，D级：合格(70-79分)，E级：较差(60-69分以下)，F级：很差（60分以下）

六、绩效考评程序

1、员工自评及述职

接到考核通知后，员工应对照《岗位(职务)说明书》和《绩效考评表》，从工作业绩和工作表现方面进行自我评价，填写《绩效考评表》的相关内容，提交给直接上级。

2、直接上级考评

直接上级根据员工提交的《绩效考评表》，参考员工自评的意见，对员工的工作业绩和工作表现进行客观和公正的评价。

3、复评和调整

人力资源部对被考评者在绩效周期内的奖惩情况进行调查和绩效考评分数调整，记大过、记过、警告、通报批评一次分别扣10分、6分、4分和2分，记大功、记功、嘉奖、通报表扬一次分别加10分、6分、4分和2分；对于凡有下列情形之一者，其考评成绩不得列为A等：曾受警告处分、迟到或早退累计达3次以上、请假超过限定日数、旷工达1日以上；凡有下列情形之一者，其考绩不得列入A、B或C：曾受记过处分、迟到或早退5以上者、旷工2日以上者。

人力资源部对考评意见进行综合，按照考评者的情况进行总评，填入《绩效考评表》，总评结果交公司总经理提出核定意见，再交给考评者的直接上级。

4、绩效面谈

(1)在考评过程中，员工的上级主管应按实际需要及时与员工就考评内容、标准、给分进行面谈、交流意见，使考评工作沿着公正、公开、友好、积极的方向进行。

(2)考评结束后，直接上级与员工对照《岗位(职务)说明书》和《绩效考评表》进行绩效面谈。绩效面谈的主要目的是为了肯定成绩、指出不足、改善工作，直接上级应帮助员工制定改进措施并确认考评评分。

(3)绩效面谈时至少提前一天通知员工，使双方都做好必要的准备工作，面谈应选择不受干扰的地点，时间应不少于30分钟。(4)面谈双方首先应打开心胸，坦诚相见，营造一个和谐的气氛，说明讨论的目的、步骤和时间，然后根据每项工作目标完成的情况，谈考评的结果，分析成功和失败的原因，考查员工在价值观方面的行为表现，评价员工在工作能力上的强项和有待改进的方面，为下一阶段的工作设定目标，讨论需要的支持和资源等。

(5)绩效面谈结束时，双方均应在《绩效面谈记录表》上签字确认，考评评分结果以总评分为准，双方存在分歧时，应在《绩效考评表》上注明分歧点。

(6)人力资源部对绩效面谈的执行情况不定期进行检查，对没有按规定执行绩效面谈的部门或人员，视情况给予通报批评和考评成绩降级的处理。

七、考评结果的应用

1、绩效面谈结束后，人力资源部应及时和部门经理一起进行考评结果排序，绩效考评结果由人力资源部汇报到主管领导和总经理处，以作为绩效工资核定、职务升降、岗位调整、人员淘汰的重要依据。

2、绩效改进：根据考评结果，人力资源部将报财务部核发下一绩效周期的绩效工资，并对被考评者采取有关措施，如安排培训、调整级别或职位等，针对考评等级为C、D、E级的员工，上级领导与员工共同针对考评中未达绩效的部分分析原因，制定相应的改进措施计划，由员工根据面谈结果填写《绩效改善计划表》交上级领导审核，上级领导应为员工实施绩效改进计划提供帮助，并跟踪改进效果。

3、绩效奖惩：

A级：月基本工资增加XXX元； B级：月基本工资增加XXX元 C级：保持不变； D级：月基本工资减少XXX元； E级：月基本公司减少XXX元； F级：辞退。

4、绩效考评辞退 ：通过绩效考评，被证明难以胜任本岗位工作，经过在岗培训和调动岗位后仍难以胜任的，给予“考评辞退”处理；另如因公司无空缺岗位可供调配或者当事人不服从公司重新安排工作岗位的，亦给予“考评辞退”处理，同时解除劳动合同；对符合以下条件者，给予“考评辞退”：

1）一个考评年度内,绩效考评中有一次被评为F的；

2）一个考评年度内, 连续二次考评被评为E的。

八、考评申诉及处理

1、因绩效考评结果对员工的薪酬和发展问题会产生影响，为纠正考评中的偏差、有效控制考评尺度，保障绩效考评的客观、公正，当员工对考评结果有争议时，可提出申诉由人力资源部调解仲裁（对人力资源部的申诉由总经理调解和仲裁）。

2、员工对绩效考评结果有异议的，可以在确定结果之日起10日内向上级领导和人力资源部以书面形式提出申诉，人力资源部必须在5个工作日内进行处理并回复。

3、申诉处理程序：

(1)调查事实：与申诉涉及的各方面人员核实员工申诉事项。

(2)协调沟通：在了解情况、掌握事实的基础上，促进申诉双方当事人的直接沟通并与双方当事人探讨解决的方法。

(3)综合各方面意见的情况下，对申诉涉及事项进行确认，同时根据公司有关规定，本着公平、公正、客观的原则对申诉事项提出处理意见。

(4)落实处理意见：将申诉处理意见和事实认定结果反馈给申诉双方当事人和总经理，并监督落实。

九、绩效考评中的违规处理

1、部门内部检讨：各级领导在绩效管理工作中发生以下情况的，需向总经理做检查，并在部门内部作检讨。

1）在考评工作结束前未与员工进行绩效面谈，在次月初才补做了面谈的。2）工作计划发生重大更改后未立即与下属确认,在绩效面谈前才进行补充确认的。

2、公司通报批评：各级领导在绩效管理工作中发生以下情况的，将给予通报批评。1）绩效考评中，不依据岗位职责和《绩效考评表》对下属进行考评的； 2）在考评工作结束前没有与员工进行绩效面谈，次月初也未补做面谈； 3）在考评工作后未把考评结果告知员工的。

3、考评等级降级：绩效管理能力将作为部门经理绩效考评的重要组成部分，有以下行为者，其当期个人绩效考评成绩降为C以下（含C）：

1）由于个人失误（未按规定程序操作、评价不客观等），导致下属绩效考评发生重大偏差的；

2）不进行绩效面谈次数在年度内累计达5人次的。

十、绩效记录管理

1、各部门应在绩效管理全过程中建立并保存相关绩效记录，人力资源部将不定期检查各部门绩效管理记录情况，发现存在问题将追究部门领导责任。

2、绩效考评结果正本由人力资源部负责保管，复印副本由各个部门的负责人保管。

3、绩效记录未经批准不得修改，特殊情况确实需要修改或重新记录，须经当事人签字确认。

4、员工有权查阅自己的绩效记录，其他各级人员如因工作需要须查阅记录的，需报员工所属上级领导批准后方可查阅。

5、任何接触到绩效资料的人员都有保密的义务，不得散布、传播。

十一、本管理制度的解释权属人力资源部。

十二、本管理制度从颁布之日起开始实施。

2.员工绩效管理实施工作 篇二

自美国“科学管理之父”泰勒 (Taylor) 1891年创立科学管理理论后, 关于企业绩效管理的相关研究就成为了管理学中的一个热点。伴随着我国经济的高速发展和现代企业间竞争的持续加深, 人力资源管理工作作为企业的重要环节, 正发挥着越来越重要的作用。近年来, 随着全球经济一体化程度的加深, 我国商业银行间的竞争早已升级为人才的竞争。绩效管理工作是企业人力管理制度制定的基础, 其评价结果的应用为员工培训、晋升等人事调动工作及薪酬制定等提供了客观的依据。通过将绩效评价的结果应用于管理工作, 可以很好地分析员工的特点和个性, 为各个员工安排适宜自身能力的工作岗位, 从而最大限度地发挥他们的潜力, 切实提高工作效率。

二、我国商业银行绩效管理工作现状

1. 指标现状

在绩效管理工作中, 常用的绩效考评方法主要包括量表考评法、360度绩效考评法、关键业绩指标法及目标管理绩效考评法等。实际中, 企业应根据自身特色来选取适宜的绩效考评方法。现阶段, 我国多数商业银行都制定了适宜自身的绩效管理科学办法, 并针对不同岗位的工作制定了各具特色的考核指标。由于银行内部包括了管理、销售等多个岗位, 因此考核指标也应结合不同岗位工作来设置。一般来说, 管理岗位员工的考核应以组织绩效为主、个人行为能力为辅。专业岗位员工的考核应以个人绩效及能力为主, 并与其部门绩效挂钩。销售岗位员工的考核应以销售业绩为主、行为能力为辅。

2. 体系现状

目前, 我国商业银行普遍建立了完善的绩效管理体系。以笔者所在的大连银行为例, 银行内部成立了由人力资源部及其他各部门负责人组成的绩效管理委员会, 对不同部门的绩效管理工作进行指导, 并对绩效日常事务进行管理。在确定各岗位考核指标后, 由绩效管理委员会统一组织工作, 并将评价结果应用到各类日常管理工作当中。基于绩效评价结果建立的绩效管理体系充分发挥了绩效的考核与激励作用, 并综合考虑了经济学、管理学、心理学等多项因素, 从而最大限度地提升企业员工的工作满意度和工作积极性, 并实现企业自身竞争力的加强。

3. 应用现状

绩效评价结果的应用是绩效管理工作的最后一个环节, 也是实际操作中往往容易忽略的一个环节。将绩效评价结果及时地反馈给员工, 可帮助员工分析和总结日常工作中存在的各类问题, 更好地落实绩效考评工作的激励作用, 并为银行绩效管理工作提供依据。现阶段, 大连银行制定了绩效评价结果沟通机制, 通过银行管理者与员工之间的面谈, 来引导员工关注自身工作中存在的不足之处, 并真实听取员工对工作的看法和意见。通过将绩效评价结果应用于员工岗位调动、晋升等人事管理工作, 可进一步增强员工对于绩效工作重要性的认识。

三、我国商业银行绩效管理工作存在的问题

1. 技术问题

互联网+技术在金融行业的逐渐渗透, 也为新形势下的银行员工绩效管理工作提供了发展机遇。绩效管理工作涉及到多方面的基础数据, 如采用手工统计的方法势必影响效率与准确度。随着全球经济一体化进程的逐步加深, 一些国际知名商业银行也纷纷加入我国市场, 并带来了先进的绩效考评制度与方法。国外商业银行拥有先进化的网络数据信息库, 并可借助先进的数据处理技术等完善自身绩效管理工作。其工作效率、专业程度等都要优于国内的商业银行。

2. 制度问题

目前, 我国商业银行绩效管理工作制度还不够完善, 绩效考核的前期培训工作存在不足, 员工对考核工作的内容、环节、方法和流程缺乏足够的了解。个别管理者没有充分认识到绩效管理工作的重要性, 一些员工甚至将绩效考核看作企业监督自身的工具, 对相关工作存在抵触心理。多数商业银行的考核周期为一年一次。这种年度考核一定程度上会给员工带来“例行公事”的感觉, 从而影响考核工作的客观性和科学性。随着商业银行的不断发展, 原有的绩效管理制度必须得到创新与突破。

3. 机制问题

现阶段, 评价指标的适宜性、考核工作的公平性、反馈制度的完善性、数据处理的专业性等因素还应进一步增强。对于一些难以详细的定性描述和定量评价的指标因子, 应加强其评价工作的可操作性;此外, 还应进一步搭建评价结果的应用——反馈机制。将考评结果全面应用于岗位设置、薪酬管理等人力资源管理工作当中, 从而发挥考评工作的激励效能。

四、新形势下绩效管理工作的发展方向

1. 先进的技术保障

伴随着计算机技术等的不断发展, 我国商业银行应尽快建立数字化的考核信息录入、处理、存储平台, 并借助先进技术构建绩效管理系统。通过为每位员工建立单独的绩效考核档案, 来及时调整各个岗位的绩效目标。运用互联网技术建立动态的绩效访问系统, 让每个人都能够通过绩效评分来查询到自身工作中存在的问题。此外, 还应学习国外银行绩效考评的先进方法、流程, 从而提升我国商业银行绩效管理工作的技术水平。

2. 规范的管理制度

在实施绩效管理工作中, 应建立包括绩效考核指标、绩效沟通和监控措施、绩效考核与反馈激励机制的完整管理制度, 并通过网络办公系统抄送至各部门。为了提升员工对绩效管理工作的环节等的认知, 应制定各部门各职位的职务说明书, 并适当地开展绩效管理工作介绍会。通过明确各个部门、岗位的责任与权力, 使绩效考评中的指标设定、任务分配等工作有据可依。对一些需要合作进行的工作任务进行合理分配, 还应在工作和组织设计方面明确权责、工作关系以及工作流程。此外, 还应结合各部门工作计划, 灵活调整绩效管理的周期, 从而使绩效管理制度最大限度地发挥作用。

3. 完善的应用机制

应建立完善的考评结果应用机制, 将绩效考评的结果与招聘、选拔、薪酬、晋升、调配、辞退等各项人力资源管理工作有效结合。将绩效考核结果与人力资源管理中的其他工作挂钩, 克服绩效考核工作中存在的走形式、讲人情等不良倾向, 提升绩效考核工作的严肃性和公平性。通过制定《绩效考核工作标准》、《绩效考核方法与考核程序》、《绩效考核结果应用方法》等规章制度, 进一步明确各个岗位的实际职能, 并对考核工作的方法、标准、程序等进行规范, 从而实现商业银行绩效考核工作的制度化、程序化、规范化。借助上述工作, 能够更好地保障自身绩效管理工作的开展。

五、结束语

近年来, 我国经济的高速发展带动了国内商业银行数量及规模的增长, 同时也引发了不同银行之间的剧烈竞争。为了满足资本市场发展的需求, 同时追求自身利润的最大化, 我国商业银行开始探寻先进的管理模式。绩效管理是银行人力资源管理的一个核心内容, 对于提升员工工作积极性、增强部门凝聚力和竞争力、促进企业和员工自身发展等方面发挥着重要的作用。随着互联网+模式在金融机构中的不断深入, 我国商业银行的员工绩效管理工作也迎来了崭新的局面。本次研究从指标现状、体系现状、绩效结果应用现状等三个方面出发, 对我国商业银行绩效管理工作的现状进行了描述, 并结合自身工作经验总结出相关工作中技术、制度、机制等方面的存在问题, 以及新形势下绩效管理工作的发展方向。研究认为:商业银行应借助先进的技术保障、规范的管理制度、完善的应用机制, 来加强自身员工对于绩效管理工作重要性的认知, 让企业和员工在共同受益的基础上形成高效的工作氛围, 并实现商业银行的可持续良性发展。未来, 广大管理人员应进一步提升对银行员工绩效管理工作重要性的认识, 并加大绩效考评与薪酬体系的内在联系研究。

参考文献

[1]郑善彪.基层央行绩效考核与员工素质提升的辩证关系[J].经济师, 2011, (11) :192-193.

[2]冯莉.论国有商业银行人力资源管理创新[J].中国农业银行武汉培训学院学报, 2011, (4) :25-26.

[3]罗英, 安玉琴.创新型企业人力资源管理问题探析[J].大众商务, 2010, (16) :36-40.

3.员工绩效管理实施工作 篇三

【关键词】薪酬管理公平性；薪酬满意感；积极性；工作绩效

近几年，国家政府一直强调“构建社会主义公平和正义”的重要性，引起不少学者针对这个问题从各个方面进行探讨，比如经济学方面、社会学方面等，唯独缺乏管理学方面，管理学是企业生存和发展的重要支柱，在企业中具有不可忽视的主导地位，此外，企业管理薪酬的公平性严重影响着员工的工作态度和工作业绩，因此，必须加强企业的管理薪酬的公平性，为员工提供满意的薪酬，满足员工的情感归属，以此提高员工工作的积极性及工作绩效等。

一、企业薪酬管理公平性四大分类简述

1.企业薪酬管理结果的公平性

企业薪酬管理结果主要指员工对薪酬、加薪幅度的评价。据调查，员工通常会通过与他人薪酬相比较作为判断企业的公平性，落差小，员工觉得还算公平；一旦落差增大，便会严重挑起员工内心不公平的因素，造成心理上的阴影，间接的影响员工的工作情绪及工作业绩。因此，企业薪酬管理必须坚持公平性原则，根据不同等级，个人需要等进行公平性分配。

2.企业薪酬管理程序的公平性

企业薪酬管理程序公平性主要是指员工对于企业薪酬管理程序、方法的评价。据调查，员工一般通过薪酬制度的公开、管理者与员工相互沟通、员工参与企业薪酬管理工作以及员工投诉等方式，来判断企业薪酬管理程序是否满公平。

3.企业薪酬管理沟通的公平性

企业薪酬管理沟通公平性主要是指企业领导与员工之间的交流、态度的公平性。管理者对员工态度的好坏将直接影响员工工作的积极性，积极性不高就会导致工作的绩效不佳。因此，企业管理者必须正确处理与员工之间的关系，以真诚、公平、礼貌等态度认真的对待每一个员工，避免伤害员工的自尊心。

4.企业薪酬管理信息的公平性

企业薪酬管理信息公平性主要是指管理者向员工提供薪酬管理制度、原则的过程及结果。企业管理者必须不厌其烦的向员工解释不理解的地方，为员工提供及时反应的机会，不可敷衍了事。

二、企业薪酬管理公平性对员工的薪酬满意度的影响分析

据调查显示，企业薪酬管理公平性是影响员工薪酬满意度的一个重要原因。大部分企业都侧重员工对薪酬的满意度，容易忽略企业薪酬管理公平性对员工满意度所造成的部分影响。加上当前有一部分企业的管理公平性严重缺乏，出现拖欠工资、无故克扣工资等现象，严重影响了员工的切身利益，这样的做法明显违背了劳动法规定，促使员工对薪酬及制度管理等多个方面的不公平感。由此可见，加强企业薪酬管理的公平性，提高员工对薪酬的满意度工作势在必行。

此外，综合多方面考虑，企业的薪酬管理的主要目的就是实现内部薪酬管理的公平性。同时也是积极推动企业员工工作绩效管理最根本的要求。企业薪酬管理公平性不仅会对员工的满意度、信任度产生影响。由于员工是企业创造价值的一个重要主题，同时，也是进一步实现企业经营管理目标主力军。从而，必须确保员工的满意度，只有这样，企业员工才能够尽心尽力在自己的工作岗位之上付出劳力，为企业创造经济价值。此外，企业员工的满意度一旦无法得到满足，其工作的积极性会大大的下降，严重的还会出现离职或者是为企业造成负面影响等状况。同时，还会阻碍企业的可持续发展。

除此之外，企业必须制定相应的工作绩效管理标准，这样做主要是因为企业薪酬管理公平性的内容之外，还包含其他很多内容。从而，企业薪酬管理的公平性一旦得到保证，才能够鼓励员工积极工作，从而，促使企业再为来的发展中开拓更加广泛的空间。另外，企业薪酬的公平性使员工工作的绩效管理更具有人性化。比如，在企业实际的工作过程中，对每一个员工的工作进行量化是一件很艰难地事情，一般不容易实现，并且企业薪酬管理的公平性对企业内部员工的工作绩效具有决定性作用，也是员工的权益的保障，显而易见，企业薪酬管理的公平性可以被称之为鼓励员工进行工作的一种主要形式，一定程度上，促进和增强了企业员工作成绩更加人性化，让员工的身心得到慰藉，间接性的促进企业的发展等。

三、结束语

综上所述，当前企业薪酬管理在各个企业工作中的敏感话题，随着市场经济竞争形势的日趋激烈，企业薪酬管理公平性问题进一步加重，因此，必须加强企业薪酬管理的公平性，针对员工的薪酬进行合理的管理、分配，针对员工的工作制定特殊的业绩奖励，以此来提高员工工作的积极性，间接性的提高工作的绩效。企业管理的工作业绩提高了，才能够使企业的经济利益达到最大化。

参考文献：

[1]卢婷.薪酬管理公平性对中小企业员工绩效的影响[J]. 现代营销. 2012（6）：123—124

[2]伍晓奕，汪纯孝，谢礼珊.薪酬管理公平性对员工薪酬满意感的影响[J].外国经济与管理. 2006，28（2）：13—14

[3]纪淑琴.浅谈中小企业绩效管理的创新[J].新疆有色金属，2010，（04）

4.乡镇绩效管理工作实施方案 篇四

一、指导思想

以落实科学发展观为指导，按照中央、省、市、县关于推行政府绩效管理制度的要求，围绕推进服务政府、责任政府、法治政府、廉洁政府为主线，促进各村、各部门牢固树立绩效意识，改进管理方式，提升工作实效，不断提高履职力、执行力和公信力，为我乡科学发展、跨越发展发挥积极作用。

二、工作内容及步骤

工作的主要内容是：进一步健全绩效管理制度，完善评估指标体系，强化绩效运行监控，用好绩效评估结果，围绕绩效目标、绩效责任、绩效运行、绩效评估、绩效提升等基本环节，建立内容科学、程序严密、配套完备、有效管用的政府绩效管理制度。具体步骤如下：

(一)制定方案。各村和乡直办各单位要根据乡里的绩效管理工作方案，结合实际制定本村、本部门、本单位绩效管理实施方案。方案的制定：一要明确领导机构。各村和乡直办单位要成立绩效管理工作小组;二要明确工作目标。突出反映市委、市政府和县委、县政府决策部署、乡里的法定职责和当年的中心工作;三要明确绩效责任。细化绩效目标，落实到具体的责任股室和责任人;四要明确绩效运行监控的措施和途径。制定具体落实措施和考核办法;五要明确绩效考评结果的运用。制定绩效奖惩措施，奖优罚劣。各村、单位的绩效管理工作方案，于10月10日前报送一份到乡效能办备案。

(二)责任分解。组织力量对绩效管理工作目标进行细化分解，提出明确的质量和进度要求，建立责任分解制度、责任公示制度、责任追究制度等责任分解落实体系，促进工作目标的落实。各村和乡直办单位要结合实际将责任分解到相关责任人。

(三)运行监控。要进一步构建富有效率的行政运行机制，改善行政管理，优化行政服务，不断搞行政效能。要严格落实定期分析制度，每半年进行一次绩效运行情况分析，并形成材料备查。

(四)绩效自评。每年年终，开展自评，并形成绩效工作自评报告，供年度联合评估时使用。

(五)评估(抽查)计分办法

1、对绩效管理实行千分制综合评估，其中绩效评估指标考核得分占40%(400分)(见附件1)，目标管理指标考核得分占45%(450分)(见附件2)，公众评议得分占15%，各项的得分须按所占权重比例折算后计入千分制汇总。察访核验根据督查部门平时督查情况进行扣分，最多扣200分，其中效能明察暗访及基础性工作检查评议可扣50分，县委督查室评议最多可扣20分，县政府督查室评议最多可扣20分，县人大相关委室评议最多可扣20分，县政协相关委室评议最多可扣20分，县监效办(重点项目督察组)评议最多可扣50分，县行政服务中心评议最多可扣20分。

2、绩效管理考评结果汇总的公式为：绩效管理考评得分=绩效评估指标考核得分×40%+目标管理指标考核得分×45%+公众评议得分×15%-察访核验扣分(扣分不超过200分)。

(六)实施绩效评估

1、指标联合评估。对我乡指标联合评估由乡经委和统计站负责，乡责任部门配合。责任部门在翌年2月底前，将采集的绩效指标数据报送有关责任单位和考评牵头单位。

2、公众评议。公众评议于第四季度组织开展，乡效能办配合国家统计局上杭调查队负责实施，公众评议结果须报经乡党委(扩大)会议审定后报送至县效能办汇总公开。

3、察访核验。察访核验工作由各责任单位配合效能办、监效办(重点项目督察组)、县委督查室、县政府督查室、县行政服务中心，县人大相关委室、县政协相关委室，察访贯彻落实县委、县人大、县政府、县政协重大决策部署情况，完成各套班子安排的各项任务工作情况，以及机关工作效率与作风纪律等方面情况。并将平时的检查情况记入绩效台帐，统一在年度绩效汇总时进行奖分扣分。

(七)综合汇总。根据县委、县政府的发文通告，落实责任部门、责任领导、责任人的奖惩情况。

四、组织领导

绩效管理工作在乡党委、政府的领导下，由乡机关效能建设工作领导小组负责组织协调，乡政府乡长任乡绩效管理工作领导小组组长，乡纪委书记任副组长，日常工作由乡效能办牵头，会同党政办、统计站等组成乡绩效管理工作小组及其办公室具体实施。各责任部门、责任领导和责任人要明确责任，确保绩效管理工作顺利开展，取得实效。

五、结果运用

1、对各责任部门、责任领导、责任人绩效管理评估结果按得分高低的排名顺序，设一等奖1名，二等奖2名，三等奖3名进行奖励。

2、绩效奖金的分配。根据我乡实际情况及各村各单位工作人员的绩效考评情况，制定具体的分配方法。

六、工作要求

1、提高认识。推行绩效管理是深化行政管理体制改革的重要内容，是全面贯彻落实科学发展观的重要举措，是促进我乡“五大战役”建设的重要保障，是推进政府管理创新的有益探索。各责任部门、责任领导、责任人要树立正确的绩效价值观，指把绩效管理作为行政管理的一项基本制度，增强责任意识，认真抓好落实。

2、认真实施。要建立健全绩效管理工作机构，按照绩效管理的工作步骤和绩效评估方案的安排，围绕自身职能和年度工作任务，加强日常的管理与运作，精心组织，认真抓好制度的落实，确保各项绩效目标的顺利实现和指标数据的真实、准确、客观。

5.员工绩效评估与反馈实施细则 篇五

员工绩效评估与反馈实施细则

第一章 总 则

第一条 按照《员工绩效考核管理办法》要求，为了规范公司绩效评估工作，体现绩效反馈与面谈的激励改进作用，促进公司绩效管理工作的顺利开展，特制定本细则。

第二条 本细则适用于集团公司各部门、各直管单位的绩效评估与绩效反馈的管理；集团下属企业可参照本细则执行。

第二章 定义、职责和评估周期

第三条 定义： 1． 绩效评估：是指对照绩效标准，采用规定的考评方法，评定员工的工作指标、工作任务完成情况、员工的工作职责履行程度、工作表现、行为表现、能力素质表现和员工的发展情况，并将上述评定结果反馈给员工的过程。2． 评语法（书面评价）：综合评价除量化评价以外，同时采用评语法，由考评人（上级主管）撰写一段评语来对被考评人进行评价。标准化的考评方式将员工等齐划一，不利于员工的成长，而评语法弥补了量化评价的不足。评语的内容包括被考评人的工作业绩、工作表现、行为表现、能力素质表现及优缺点等，同时确定被考评人下一阶段需努力的方向。书面评价由被评估人的上级撰写。3． 绩效反馈：指绩效考核结果确定后，管理者将结果反馈给员工，并对员工上一考核周期的工作业绩、工作表现、行来表现和能力素质表现等进行综合的评价，指出成功与不足之处，与员工共同找出绩效结果产生的原因，倾听员工的意见和需求，并给出指导性意见和建议，从而指导员工工作绩效持续改进的过程。

绩效反馈一般是指书面反馈和绩效面谈。

第四条 职责 1． 集团公司人力资源部

（1）负责对对公司各部门各单位绩效评估工作提供咨询和指导；

（2）负责公司对绩效评估综合评价内容的审核，对绩效面谈工作进行指导和监控。（3）负责绩效评估工作执行情况进行分析总结。2．

公司各部门负责人、各直管单位负责人： 绩效管理 2011.8

（1）负责在考核结果确定后按规定要求组织本单位被考评人的主管，填写《员工绩效评估反馈表》；

（2）组织本单位员工绩效反馈与面谈工作，填写《员工绩效面谈记录表》。（3）按规定时间向集团公司人力资源部提交《员工绩效评估反馈表》、《员工绩效面谈记录表》。

（4）负责员工绩效改进计划的落实和督导；（5）负责对绩效结果有异议的员工进行解释和处理。

第五条 评估周期 1． 2． 3．

季度：次季度的第一个月完成季度绩效评估和绩效面谈工作 半年度：每年七月完成上半年度工作绩效评估和绩效面谈工作。年度：每年二份前完成上一年度工作绩效评估和绩效面谈工作。

第三章 绩效评估内容及要求

第六条 绩效评估的内容： 1． 评估的内容主要有：工作业绩方面、工作表现方面、行为表现方面和能力素质表现方面。2． 员工绩效评估主要通过量化绩效考核成绩参考，采用评语法（书面评价）来给员工进行综合评估。3．

第七条 在绩效评估的同时，确定面谈时间，并提出被评估员工的下一阶段改进建议和意见。

绩效评估的要求

各级主管对员工的绩效周期的工作业绩、工作表现、行为表现和能力素质表现进行客观评价，编制《员工绩效评估反馈表》。要求如下： 1． 《员工绩效评估反馈表》是对被评估员工评估期内的绩效情况的综合评价，各级主管在编制时，应力求客观、公正、它是员工行为的导向。2． 考评内容是企业组织文化和管理理念的具体化和形象化，在考评内容中必须明确：企业在鼓励什么，并且在反对什么，给员工以正确的指引。3． 评价内容不可能含盖该岗位上的所有工作内容，为了提高评估的效率，降低评估的成本，并且让员工清楚工作的关键点，考评内容尽量选择岗位工作的主要内容进行考评，不要面面俱到。4． 绩效评估以工作业绩、职责履行等工作评估为主，其它为辅，对不影响工作的其它任何事情尽量少作评估。绩效管理 2011.8

5． 书面评语：由于每位员工都有不同的特点，而标准化的考评方式则忽略了这个因素，将员工等齐划一，不利于员工个人成长。书面评价则弥补了这个缺陷。一般来讲，书面评价应该包括三个方面的内容：（1）肯定员工成绩；（2）指出员工不足；（3）企业对员工的期望。

6． 书面评价由被考评人的上级撰写，《员工绩效评估反馈表》编制完成后提交一份人力资源部备案。

第四章 绩效面谈的程序及要求

第八条 绩效反馈与面谈 1． 反馈目的

（1）回馈。主管对员工本绩效周期的工作业绩与预定目标加以比较，进行回馈，评估员工的工作业绩与工作表现等，对工作取得的成绩予以肯定，不足之处委婉指出。

（2）沟通。沟通是一个双向的过程，主管与员工交换意见，认真听取员工对考核结果及当期的工作情况的看法，并及时解答和记录。

（3）改进。对于员工工作业绩、工作表现、行为表现及能力素质表现与标准要求有差距的情况，主管及时给予指导和建议，并与员工探讨改进方法，确定下一步的工作目标和计划，以使被评估的员工在下一阶段工作中取得进步和改善。

2． 反馈的方式

（1）书面的反馈主要是通过扫描或复印，将完成了各级考核评价和结果统计的考核表（如《员工月度工作职责履行情况考核表》）的影印件发给员工。同时将考核结果进行汇总通报。

（2）季度绩效考核结果得到核准后，应编制考核简报。（3）编制《员工绩效评估反馈表》，安排与员工进行绩效面谈。3． 绩效面谈的范围

（1）集团公司各部门及各直管单位认为需要面谈的员工； 绩效管理 2011.8

（2）集团非直管单位另外规定。4． 面谈程序

（1）绩效面谈通知

各单位考核结果确定后，并编制完成《员工绩效评估反馈表》，由人力资源部审核后，再下发开展绩效面谈的通知，至各部门及直管单位领导，明确相关要求。（2）绩效面谈准备

A 面谈人收集、准备差熟悉面谈的资料，包括《员工绩效评估反馈表》、《员工绩效面谈记录表》、面谈对象当期考核情况资料、以往考核情况资料、日常工作表现记录、《职位说明书》等，为面谈作好准备。B 面谈人与被面谈人协商选择面谈的时间和地点，保证不受干扰；被面谈

员工要准备好当期工作中遇到的困难、需要的支持和对考核评估存在的疑问等，以寻求答案和帮助。

（3）绩效面谈的实施

A 简略介绍面谈的过程及需要的时间；

B 引导员工回顾考核期内自已的工作情况，对自已进行全面、客观的自我评估，评估内空以工作业绩和工作表现为主，包括行为表现、能力素质表现等。

C 接下来，面谈人告诉员工的绩效评估结果，同时与员工讨论考核结果与

员工的自我评估的差异，对考核结果确有片面、不客观情况，及时调整，达成一致意见。

D 通过对员工的工作总结，共同分析存在的问题和需要改进之处，商讨和

制订改善方法和改进计划，并共同确定下阶段的工作任务和目标。E 面谈内容总结回顾，成果确认。面谈结束前双方共同回一下面谈内容，加深印象，防止遗漏。面谈人在面谈结束后填写《员工绩效面谈记录表》，在经被面谈方确认后，双方签字。

（4）面谈成果提交

面谈结束后，各单位负责人将填好的并经双方确认签字的《员工绩效面

谈记录表》按规定的日期前提交集团公司人力资源部。

5．绩效面谈的时间和方式 绩效管理 2011.8

第九条

第十条

第十一条 第十二条

（1）集团总裁在集团公司各部门负责人、直管公司负责人在评估结果确定后十日内，完成对其绩效面谈及沟通指导。

（2）集团公司各部门负责人、直管公司负责人在下属员工评估结果确定后十五内，按规定要求组织监督完成本单位的绩效面谈工作。

绩效面谈注意事项 1． 面谈前的准备阶段。需要预先安排合适的时间、场所，双方成一定夹角而坐，给员工一种平等、轻松的感觉。材料准备充分，并在面谈前进行熟悉，做到心中有底，这样才能在面谈时不致手忙脚乱，尴尬冷场。2． 暖场阶段。创造轻松、融洽的气氛，选择什么样的开场白，让员工心情放松，都很重要。比如可以选择工作之外的事情来交流。3． 主管评价阶段。对业绩评价要指出成绩和不足，对其它的评价指出优势和劣势。4． 讨论并确定评价结果阶段。先从共识的地方谈起，在遇到意见不统一时，不要与员工形成对峙，耐心沟通，并关注绩效标准及相关事实而不是其它。5． 表扬一定要具体。要对员工所做的某件事有针对性地提出表扬，而不是笼统地说“你表现很好”就完事。6． 对于负面的反馈，要注意以下几点：一是要具体描述员工存在的不足，对事不对人，描述而不作判断；不得不对下属进行较为严厉的批评时，可以考虑采用“汉堡法”：先表扬，再批评，然后是肯定和支持的话语结束。7． 针对不足制订改善计划和目标。先让员工提出改进方案，并需要注意计划的可衡量性和可行性。8． 结束阶段。给员工以鼓励，并表达谢意。

绩效面谈考核

绩效面谈作为企业内部绩效管理的一个重要项目，将纳入公司各部门、各直管企业的负责人的考核中，对未按规定要求进行绩效面谈的，由集团公司人力资源部进行统计，并对相关责任人进行通报批评，同时予以考核扣分。

第五章

附

则

本细则由集团公司人力资源部制定，自批准之日起执行。本细则解释权归集团公司人力资源部。5 绩效管理 2011.8

----------------------附件：

1、《员工绩效评估反馈表》

6.员工绩效管理实施工作 篇六

因为公司从没有实行过绩效考核，所以自7月份提出这个主题以来一直多有言论。员工说：这样就是为了多扣钱；部门主管说：这就是增加工作量，而且还只会是走形式化，因为考核根本做不到公平公正。从老板提出考核到现在已经3个月了，大家还一直在为考核细则能不能量化，结果到底公不公平议论不休。也有人私下跟我说，我这样会慢慢被做死。

从文案中可以看出，公司是一家研产销一体的民营企业，规模不大，只有100多人。虽然你们公司还没有实施过绩效考核，但是哪家公司的绩效考核不是从无到有呢？其实你们有一次很好的实施绩效考核的时机，那就是你们公司年中提高了工资。聪明的人力资源管理者会紧紧抓住这样的机会，把绩效考核实施下去。也许，是因为你们公司存在各种各样的问题，才导致你无法很好地落实，基于此，如果要顺利实施绩效考核，并且取得各部门的认可，有一定的效果，我对你有如下的建议：

一、先不要急着与工资挂钩。既然员工都说你就是为了扣钱，那你为什么还要和工资挂钩呢？绩效考核要实施起来，必然要让公司各部门的员工配合你，一开始就和工资挂钩，很容易让他们对你有抵触的情绪，这样你的绩效考核可能还没有实施起来，就可能已经“胎死腹中”。既然公司的绩效考核目的是提高员工的积极性，那就应该采取绩效奖金的方式。毕竟奖励往往会比惩罚更加能让员工接受，同时也能提高他们的积极性。如果老板觉得成本高，那就从加薪的一部分预算中拿一部分出来做绩效奖金，这样老板也可以接受，毕竟这些钱都是要出的。

我的第一家公司刚开始做绩效考核的时候，首先采取的就是绩效奖金的方式，我们很快就将绩效考核开展起来，实施了两年以后，当公司形成了绩效考核的文化，再慢慢地改为与工资挂钩，员工会更容易接受，你的实施阻力就会小很多。

二、先做起来再说。到现在你还一直在关注员工的那些负面的评价，所以你瞻前顾后，导致你的绩效考核的工作开展缓慢。其实绩效考核无论在哪家企业，都会存在很多问题。但是这一切，都需要在在实施的过程中改善。所以，根据公司的实际情况，赶紧先出绩效考核实施细则，先做起来，边做边完善。

三、设立绩效管理委员会和绩效管理小组。设立委员会是为了借力领导的力量，告诉员工，绩效考核不是人力资源部领导的，而是公司高层领导的。绩效管理委员会由公司高层组成，主要负责绩效考核方案的审核、绩效结果的审批以及申诉的复核等。设立绩效管理小组，是为了把各部门的负责人拉到一起，告诉他们，你们跟人力资源部是一条船上的，所以我们的利益是一样的。绩效管理小组由各部门负责人组成，主要是负责各部门考核指标、标准的讨论以及各部门的绩效评价。通过设立绩效管理委员会和绩效管理小组，可以让全体员工从上而下地重视绩效考核，从而保证考核实施顺利进行。

四、编写适合公司的可行的绩效考核实施细则。绩效考核实施细则一般包含几大方面：

1、考核的目的；

2、考核的对象（全体员工）；

3、考核周期（一般为季度）；

4、考核的依据（上级和下级签订的《绩效责任书》）

5、考核方式（即明确绩效考核关系树，一般是主要对谁负责，就由谁负责考核）

6、考核结果和绩效奖金挂钩（a.对同层级员工进行绩效结果排名，按照“强制比例方法”确定ABC类员工；b.考核结果和绩效奖金挂钩：一般来说，A类员工的绩效系数是1.5，B类员工的绩效系数是1，C类员工的绩效系数是0.6）看到这里，很多人可能会不明白，不是说不扣钱吗？其实在季度考核里面，我们只有A类员工才有奖金，C类员工的惩罚，体现在年终奖上，系数越低，年终奖越少。另外一个就是制度要规定，被评为C类的员工，将无法参加晋升、评优等。

7、申诉规定；

8、其他规定。

做绩效考核，首先要有一个考核细则，指导大家怎么去做绩效考核。上面是绩效考核细则的框架，大家可以根据自己公司的实际情况来填补内容，以更顺利地实行。

五、设定公平公正的考核指标、标准。于小公司来说，我建议采用目标管理法+kpi结合的考核方法。这样可以让公司集中精力办大事、要事。接下来，大家就要开始做一样很基础的东西了，那就是设定绩效考核指标和标准。要解决各部门的考核公正的问题，就必须从设定考核指标、标准开始。设定考核指标、标准，需要采取自上而下的原则，并且要横向打通，明白各部门的客户是谁，并且要从客户的角度去设定考核指标和标准，这样才能保证公平公正，提高部门的接受度。例如作为一家高新制造企业要设定指标和标准，就必须要从销售端开始，假如销售目标是1个亿，要完成1个亿的目标，那就要知道，要生产多少产品，生产及时率和交货率是多少，还要了解采购的及时率和合格率，还有研发新产品的速度，人力资源部招聘的及时率和达成率等。每个部门的指标，都要和他的客户部门挂钩，才能保证公平公正。例如你要求生产及时率是90%，而采购及时率才80%，那就存在不公平的现象了。

所以大家在设定考核指标之前，一定要先弄清楚公司的业务流程是怎样的，谁对谁负责，根据客户关系来设定指标，会让部门更容易接受。

六、绩效考核一定要多沟通。其实绩效考核的过程，就是沟通的过程，无论是前期的绩效指标、标准的制定，还是考核的实施、以及后期绩效面谈，都需要不断沟通。其实绩效考核总会存在问题，关键是我们要记住一点就是，我们是站在帮助公司、员工不断发展的角度去做绩效考核，我们的方向就不会错，这样我们沟通起来也有底气。在考核实施前，要专门组织考核会议，对各个部门的考核人员进行培训和指导，介绍绩效管理方案的重点内容，公布考核的时间和考核人员安排、考核表填写标准等，保证绩效考核的有效实施。

七、绩效考核结果一定要运用。其实绩效考核不仅仅是运用到工资上，还有评优、晋升，学习先进、鞭策后进的作用。绩效结果出来后，一定要多宣传先进员工的事迹，同时对后进员工也要进行管理，如实施PIP计划（绩效差员工管理计划），这样让员工有成长的标杆。

总而言之，制定适合公司绩效考核细则，得到高层的支持，再把各部门负责人串联起来，设定公平公正的考核指标和标准，并且不断地运用考核结果，最后还要不断地进行良好的沟通，我相信绩效考核会慢慢开展起来。

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7.员工绩效管理实施工作 篇七

一、薪酬管理的内涵

薪酬管理是由企业管理者通过员工工作情况以及所带来的效益, 对员工所得的报酬制定合理的支付标准, 实现薪酬的合理分配与协调的过程。在这一过程中包括薪酬水平、薪酬结构等内容都是对员工的认可。 员工是企业重要的人力资源, 发放薪酬的同时, 还需采取科学的管理机制, 维系员工与企业间的互利共生关系, 因此薪酬管理不仅仅是发放工资, 同时也是一种管理组织的过程。

二、薪酬管理中存在的公平性问题及其对员工工作绩效的影响

(一) 不同岗位间薪酬的差距

国投曹妃甸港口有限公司成立于2005 年, 下设有办公室、财务部、后勤部、工程部、财务部、生产业务部、装船部等十余个部门, 公司内部的薪资设置根据岗位不同存在一定差距, 高管和基层员工薪资相差近7~9 倍, 中层领导和基层员工薪资相差3~4 倍。不同岗位的差距是必然存在的, 这也是目前我国各大中小型企业普遍存在的问题, 但企业之所以如此设置薪酬并非随意而定, 以下就对不同岗位的薪酬差距的合理性, 以及差距中显示的公平性展开分析, 具体如下。

(二) 差距的成因及其合理性

我国企业的高层管理者普遍高于基层人员, 往往可高于数倍甚至更多, 在国际上这种情况并非我国独有, 例如美国高层管理者的薪酬也普遍高于基层人员数倍以上, 但在日德等国家中, 高层管理人员和基层员工的薪酬差异则并不大。这主要是这些国家的市场经济体系成熟, 企业相关法律制度与内部管理都是以保证高管和职工的收入比为原则所制定的, 且日德等国的员工同时还一定程度上参与到企业的内部管理工作中, 在所带来的经济效益上, 员工与高管并没有太大差距, 因此所获得的薪酬也是大致相同的。虽然美国也同样制定了类似的职工权益保护法律, 但其管理模式和德日存在很大不同, 但这种管理模式又和我国类似, 因此导致美国和德日在高层与基层人员薪酬差异方面有很大出入。我国与美国的管理模式具有一定相似性, 主要表现在企业的经营管理主要由高管负责, 而员工并不参与到内部管理的工作中, 员工主要则是按照预先设定的工作规划, 进行程式化循环操作, 企业的管理决策都是由管理层与大股东所制定的, 因此管理层对企业来说带来了更多的经济效益, 同时也承担着更大的责任风险。 此外我国市场体系还不够成熟, 也没有制定类似日德等国的不同岗位员工薪资平衡的相关法律, 这也进一步加大了我国不同岗位间的薪酬差异。由此可见, 虽然公司管理层与基层的薪酬存在一定差异, 但这一差异是具有合理性的, 且这一差异并未违背公平性原则。

(三) 薪酬管理公平性对员工工作绩效的影响

薪酬管理从公司角度, 是对员工工作的总结与评价, 而从员工角度来看, 薪酬的公平性、 合理性同时还意味着企业对于自身价值的肯定, 以及自己在企业中的作用与价值。因此合理分配薪酬, 能够使员工觉得自己的工作被认可、 被肯定, 形成对公司的认同感, 进而带动工作效率的提升。

此外在实际中不难发现, 人员跳槽很大程度是因为员工对薪酬的满意度所决定的, 而如果员工认为薪酬分配不合理, 必然会出现不满情绪, 与此同时, 企业也没有开展有效的薪酬管理沟通协调工作, 那么这种不满情绪将会逐步放大, 最终发展成人才流失等不利于企业发展的恶劣影响。 因此实施人性化薪酬管理, 对于提升员工工作效率, 促进企业持续发展都具有极大作用。

三、提升薪酬价值的管理措施

(一) 强化薪酬管理的沟通协调机制

体现公平性的薪酬管理应当在管理过程中首先将薪酬信息详细、 透明地提供给员工, 将薪酬中的基本工资、绩效工资、奖金、补助、保险等内容明细清楚, 员工通过明细清单了解自己的薪酬是如何设置的。对于员工关于薪酬的疑问, 应当耐心解答, 绝不可在这一过程中敷衍了事, 因这一过程是员工对企业形成认可的重要过程, 因此应当尽可能解答员工的各类问题与疑虑, 并在不伤害员工自信与自尊的前提下, 和员工进行平等交流, 也可将公司薪酬制定的情况和同行业公司进行对比, 并点出我司的制定依据与优势, 以真诚、透明、平等为原则解答员工的各类疑问。

(二) 适当放权共同参与薪酬的制定程序

制定薪酬的程序不能完全由管理层方面完全把持, 可在薪酬制定的过程中适当放权, 从而实现公平性, 同时这一过程还会增加员工对企业的认同感。例如在薪酬制定时可积极听取员工意见, 由员工参与到薪酬的制定过程中, 如果员工意见具有一定建设性, 则可结合员工意见进行薪酬的制定。这种适当放权并不会影响薪酬的整体制定方向, 但却能大大提升员工的认同感, 从而大幅提升工作效率。

(三) 公开并明细不同岗位间的薪酬差距

薪酬发放后, 员工往往会将直接的薪酬和其他员工进行比较, 以此明确企业薪酬管理是否公平合理。 但不同岗位间的薪酬差距是必然存在的。 企业不同岗位的薪酬标准会存在一定差距, 而基层与高层间的这种差距往往较大, 因此就会引起一些员工的不平衡情绪。 针对此种情况, 企业虽然可制定如禁止相互问工资的硬性制度, 但也是治标不治本, 如果只是被动隐瞒, 反而会加剧员工的不满情绪, 使疑虑在员工心中被不断放大, 不如进行适度公开打消疑虑, 化被动为主动, 企业可适当公开不同岗位的工资标准, 并公开这些岗位薪酬标准的制定依据, 从而打消员工的疑虑情绪。

四、结语

综上所述, 首先从薪酬管理的内涵出发, 明确薪酬管理的重要性。 之后结合国投曹妃甸港口有限公司薪酬管理的实际情况, 并以此为代表, 分析了我国企业普遍存在的薪酬差距问题, 并通过和发达国家进行对比的方式明确这种差距的合理性, 接着进一步提出了薪酬管理公平性对于员工绩效与企业发展的影响。最后在以上分析的基础上, 从强化薪酬管理的沟通协调机制、适当放权、公开并明细不同岗位薪酬等方面提出了进一步提升薪酬价值的管理措施, 希望能为相关人士提供些许参考。

参考文献

[1]马新建, 郭玲, 张雯.企业薪酬分配公平性与员工薪酬满意感的关系研究[J].中国人力资源开发, 2013 (17) .

[2]贺伟, 蒿坡.薪酬分配差异一定会降低员工情感承诺吗——薪酬水平、绩效薪酬强度和员工多元化的调节作用[J].南开管理评论, 2014 (04) .

[3]王麒凯, 李志, 袁钰.构建具有公平性和激励性的PSP薪酬管理体系——以国有企业重庆GS集团为例[J].中国人力资源开发, 2012 (05) .

[4]吕永卫, 王珍珍.高技能人才薪酬激励效果的实证研究——基于薪酬激励对工作满意度和工作绩效的影响[J].工业技术经济, 2010 (09) .

8.绩效管理中的员工绩效考核 篇八

随着我国社会主义市场经济体制的发展，使得我国企事业单位所面临的市场环境也在不断变化，这就对企事业单位的管理工作提出了新要求。绩效考核作为人员管理的一种重要方式，具有很强的激励约束作用，企事业单位要科学合理制定绩效管理制度，发挥人员绩效考核的作用。

一、员工绩效考核中存在的问题

员工绩效考核是目前企业进行人员管理的最有效方法，不仅能提高员工工作积极性，还能在单位内形成一种竞争机制，提高工作效率。但是目前，很多单位员工绩效考核的管理工作中存在很多问题，导致单位内部绩效管理工作质量低，工作效率无法提高。

1.考核目标不够明确

单位绩效管理中的员工绩效考核目的不明确，主要表现在：有的单位希望通过绩效管理解决薪酬分配的问题；有的希望解决管理混乱问题；有的希望增加员工管理力度，不断完善人力资源管理制度，提高内部人员管理质量，从而使单位内部员工得到合理分配。但是，由于单位对绩效管理考虑不全面，导致员工绩效考核中的考核目标不够明确，很多时候容易出现考核重点不明确，甚至设定了很多与考核内容、项目等无关的目标，使得绩效考核缺乏科学性和可行性。

2.考核内容不够科学

考核内容不够科学主要是因为很多单位在制定考核内容时，没有根据员工岗位分析情况制定考核内容，没有重视工作分析对制定考核内容的重要影响。

二、提高绩效管理中员工绩效考核效率的策略

针对目前绩效管理中员工绩效考核工作中存在的问题，单位要提高员工绩效考核质量就必须要采取有效的应对策略，提高绩效考核的质量，不断完善内部绩效管理制度，进而推动单位健康发展。

1.明确考核目标

明确考核目标具有重要的作用，它能帮助单位了解员工基本情况，为单位内部文化建设提供有效的信息依据，让单位从员工实际情况出发，有效地帮助员工积极向上发展。单位在制定考核目标时，要坚持以“员工为中心”的工作方针，要明确员工绩效考核的最终目标是促进员工向更好的方向发展。因此，单位要制定清楚、客观、有效地绩效目标。如：员工工作中的实际情况、从什么方面考核员工等。单位在制定考核目标时，要根据工作说明书的具体内容来制定员工考核目标，这种方式制定出来的考核目标具有科学合理性和可行性，能更好地调动员工积极参与性，从而提高绩效管理中员工绩效考核的效率，充分发挥员工绩效考核的作用。

2.科学合理制定考核内容

考核内容是员工绩效考核的主体，单位要设定科学、完善的考核内容并且要与实际情况相结合。在制定考核内容时，单位要对员工日常工作进行科学的分析，这是确保考核内容科学合理的前提。工作分析，是单位进行人力资源管理的重要内容。同时，它也是目标绩效与员工实际绩效进行比较的依据。单位在制定考核内容时，要对内部员工工作有一定的了解，并根据员工实际工作表现制定考核内容。如：员工专业知识、技能、实践能力、工作量以及工作态度等方面的实际情况。此外，员工绩效考核的标准设计要科学合理，要详细描述各岗位的工作职责，让员工更加清楚明确自身责任以及工作目标，从而为考核指标的设定打下良好的基础。考核的标准设计要尽量达到科学合理，避免盲目的追求全面而没有重点，最终失去员工绩效考核的意义。

3.有效使用绩效考核结果

绩效考核结果是单位进行人力资源管理的核心职能，是人力资源管理的一个重要手段和依据，其最终得出的结果对单位管理者的决策有着重要的影响。因此，单位要有效利用绩效考核的结果。只有将考核结果运用到单位的管理决策中，才能真正发挥其作用，调动员工工作积极性，实现员工薪酬合理分配，提升员工的综合素质，从而达到绩效管理的预期效果。绩效考核的结果反馈是一种一比较普遍的现象。单位要重视考核结果，通过考核结果反馈的信息，采取具有针对性的绩效考核管理策略，以解决员工绩效考核中存在的问题，进而不断完善绩效管理，提高管理工作的质量和效率。

三、结束语

综上所述，绩效管理中的员工绩效考核对单位发展有着重要的推动和积极作用，但是这种管理制度也具有很多副作用，单位要合理利用绩效管理制度，充分发展绩效管理的积极作用。单位要针对目前绩效管理中人员绩效考核工作中存在的问题，要采取正确的管理方式和方法，不断完善员工绩效考核管理制度，以提高绩效管理的质量和效率，进而推动单位健康长久发展。

（作者单位：长春水务集团）

9.员工绩效管理实施工作 篇九

与思考

摘 要 本文从高校院系二级管理下学生资助工作的现状出发，剖析目前学生资助二级管理存在的问题，提出对学生资助工作实施绩效考评的现实意义及几点可行措施。对实现高等教育内涵式发展，健全学生资助二级管理机制，提高学生资助二级管理水平，实现学生资助育人目标具有一定的现实意义。

关键词 二级管理 学生资助 绩效考评 模式

中图分类号：G647 文献标识码：A

高校学生资助工作意义重大，它通过经济资助、心理扶助、能力扶持等途径，帮助家庭经济困难学子解决生活困难、心理困惑，提高自身综合素质。近年来，高校大力扩大招生规模，在校贫困生数量激增，高校学生资助管理机构和院系二级单位面临的机会与挑战并存。为健全高校学生资助管理职能，使学生资助政策真正落到实处，本文在高校院系二级管理下对学生资助工作实施绩效考评的可行措施，尝试从绩效考评的角度探索高校学生资助育人目标的实现途径。

1高校院系二级管理下学生资助工作的现状和存在问题

近年来，随着在校贫困生数量的不断增多，现有的资助体系面临着贫困生资格认定工作复杂化、贫困生数据管理精细化、贫困生资助育人工作深入化等系列新问题与新挑战。现行高校院系二级管理下的学生资助工作逐渐暴露出其固有缺陷和问题。

1.1校级学生资助管理制度建设不完善，无法充分发挥管理职能

在上级资助管理部门的监督下，高校已普遍建立校级学生资助管理机构，并配备专职学生资助工作人员。近年来，绝大部分高校均以上级资助管理部门下发的学生资助政策为蓝本制定本校的学生资助政策实施细则或管理制度，但却存在管理制度不完善、办事流程不规范、权责不清晰等问题，无法充分发挥学校一级管理职能，对院系二级单位学生资助工作缺乏有效的监督检查和反馈控制。

1.2院系二级单位学生资助工作人员队伍业务参差不齐，理论研究水平偏低

目前高校大部分院系二级单位学生资助工作人员队伍多数由辅导员兼职担任，但现在辅导员身兼学生思想政治教育、就业、宿舍、安全等其他工作，日常事务性工作繁杂；同时，资助工作人员队伍缺乏稳定性，往往得不到系统的资助业务培训，工作水平参差不齐，资助理论研究水平偏低。学生资助管理工作要求具有较高政策业务素质和细致、负责的敬业精神，但是辅导员往往疲于应付上级指派的工作任务而忽略资助政策理论学习或无法深入开展学生资助育人工作。

1.3现行院系二级管理下缺乏有效的激励机制，学生资助人员工作效率不高

目前院系二级单位的辅导员面临贫困生人数比例增加、家庭情况复杂、获助需求多样化等新形势，学生资助工作呈现任务重、时间紧、要求严等新特征。然而现行院系二级管理模式却缺乏有效的激励、惩罚机制，多数辅导员工作积极性不高、责任心不强，组织开展的资助育人活动流于形式。同时，校级学生资助管理机构对院系缺乏有效的过程监督检查制度，导致资助评审或认定工作产生违规现象。

1.4学生资助数据管理方式传统单一，严重制约资助工作办事效率

随着高校贫困生的数量逐年递增，“奖、助、贷、勤、减、免”等学生资助工作的电子、纸质数据档案也随之逐年增加，单靠人工录入、审核等传统方式已远不能满足资助工作“快、准、全”的新要求，学校资助管理部门也无法系统掌握单个贫困生在校期间的学习、受助、违纪、学习、实践活动、住宿等方面数据。同时，院系二级单位的学生资助数据档案建立力度普遍较为薄弱，不利于全校学生资助体系的构建和完善。

2高校院系二级管理下对学生资助工作实施绩效考评的现实意义

高校院系二级管理下对学生资助工作实施绩效考评就是在资助育人正确目标的指导下，采用系统科学的定性及定量考评方法，或有效的干预、指导以及一系列的奖惩激励措施，按照规定的程序，对院系二级单位在一定时期内开展的学生资助工作给予评价。

（1）在现行院系二级管理模式下对学生资助工作引入绩效考评是在学生资助工作新形势下，高校健全管理职能、提高学生资助工作水平的必然要求，也是深入贯彻落实党和国家的学生资助政策，促进教育公平和社会进步的必经途径。有助于建立健全校级和院系二级的学生资助管理机构和管理制度，充分发挥管理职能，为制定决策提供科学依据。

（2）高校院系二级管理下对学生资助工作实施绩效考评有助于明确院系二级单位学生资助工作人员职责，保证专人专职、责任到人，保持信息畅通；通过绩效评价过程监控、检查，避免出现违规现象，真正将大学生资助政策落到实处。有助于提升学生资助工作人员队伍业务综合素质和理论研究水平，提高其工作积极性，激发资助工作人员争先创优意识，树立工作典范。

（3）高校院系二级管理下对学生资助工作实施绩效考评有助于建立健全学生资助数据档案信息化、系统化、网络化管理机制，提高学生资助工作准确度和办事效率。

3高校院系二级管理下实施学生资助工作绩效考评的可行措施

3.1明确学生资助绩效评价目标，树立正确科学的发展目标导向

对学生资助进行绩效评价，评价目标的筛选和确立至关重要。高校要在院系二级管理体制下实现对家庭贫困学生的真正助困，需要通过“奖、助、贷、勤、减、免、补、缓”学生资助体系，充分发挥学生资助的育人功能，关注贫困生身心健康成长和综合素质能力扶持，最终实现高校的人才培养目标。学生资助绩效评价的过程就是这一发展目标不断优化、实现的过程。

3.2理顺学生资助绩效考评所涉及对象的关系，明确职责和管理权限

高校院系二级管理下学生资助绩效考评涉及学校一级学生资助管理机构、院系二级单位部门、院系班主任及辅导员三大对象，需要正确处理三者间的关系。学校学生资助管理机构在绩效考评中处于主导地位，主要负责制定学校和院系二级单位的绩效考评管理制度、监控检查制度，对已确定的工作目标进行量化、数字化的分解，进而设计切实可行的绩效考核指标。院系二级单位的职责是对本单位辅导员的学生资助工作进行绩效评价过程监控、针对问题不断提出修订办法或参考意见，及时向学校学生资助管理机构反馈，并虚心接受学校学生资助管理机构的监控与指导意见；辅导员的职责是在学生资助绩效评价过程中接受并按照绩效考评管理制度的要求完成考评工作，同时，不断学习，提高自身学生资助政策理论水平；对绩效考评的管理制度或其他及时提出修改意见和建议。

3.3建立学生资助绩效考评制度，完善跟踪管理和后续评价制度

高校学生资助管理工作政策性强、规范化要求高，学生资助绩效考评制度的出台，需要准确把握学生资助工作要求，设立切实可行的绩效考核指标，使用一套合理而完善的绩效考核管理系统。在绩效考评制度实施过程中，坚持动态跟踪管理，定期修订完善制度，明确绩效考评结果反馈的确认，切实沟通，提出改善措施，使所存在的问题得到更正。

高校学生资助二级管理的绩效考评模式构建工作不是简单的制度建立，而是长久的跟踪管理和后续评价过程，需要不断修订和优化，最终实现学生资助管理工作目标，提高学生资助育人水平，实现高校人才培养目标。无论是校级学生资助管理机构，还是院系二级单位，管理者和工作人员都需要认清自己在绩效考评中的角色和作用，努力促进高校学生资助管理工作健康长效发展。

广西教育科学“十二五”规划2013广西学生资助研究专项课题，《基于绩效评价的高校学生资助二级管理体系构建研究》，（立项编号：2013ZZ034）。

参考文献

10.如何提升员工工作绩效 篇十

2.有没有让员工清晰自己的工作目标。明确工作目标，才让员工有方向感，利于对工作有明确的规划。在没有明确目标的情况下会让员工感到迷茫，公司希望员工达到什么样的目标要清楚的让员工知道。没有清晰的目标指引，员工很难达到理想的效果。

3.告诉员工工作完成的标准是什么。标准要设计科学、清晰、合理，让员工知道什么样的工作标准才是合格的，要让员工明白什么样的工作标准才算是做好的，自己需要怎么努力才能够达到目标，从而激发员工的工作干劲。

4.为员工提供培训、指导和支持。通过培训的手段，可以帮助员工提高能力，员工感受到培训对个人职业发展的价值，从而改善绩效。当员工苦恼绩效不佳时，管理者应该主动帮助他们寻找绩效不佳的原因，帮助员工分析工作重点，给予员工客观的反馈，帮助他们改善工作方法，最好提供机会帮助他们改善和给予相应的资源支持。你的支持和指导可以帮助他们把工作做的更好。

5.不要忽视激励，对于提高工作积极性有着重要的作用。及时的激励能够有有效的激发员工的工作热情，才能够让员工的绩效得到改善。看重欣赏、信任与赞美员工，能够让因信任和欣赏、得到认可而释放创造力。最有效的是物质激励，可以通过科学、公平的绩效考核体系，将考核结果与员工薪资、晋升、培训、福利等挂钩，调动员工的工作动力，帮助提升员工工作绩效。

11.员工敬业度与经理管理绩效 篇十一

关键词：员工；敬业程度；经理；管理绩效

一、引言

通常，我们用财务数据等“硬指标”来衡量组织绩效（如利润率、收益和现金流等是衡量组织经营效果的重要财务指标），而“软指标”（如员工工作态度）在预测员工行为和绩效等方面发挥越来越重要的作用（Pfeffer，1998）。例如，研究者发现员工的认知态度与绩效（Petty，1984；Ostroff，1992）、个性特征和工作表现（Barrick和Mount，1991；Tett，1991），情感与工作产出（Straw，1994）有显著正相关关系。盖洛普近期提交的研究报告中有以下论述：最佳利润单元的员工所从事的工作是他们最擅长的，也是他们所喜欢的工作，他们能从工作产出中获得强烈的归属感和成就感。

在对超过2500家企业、公共卫生组织和教育机构研究的基础上，盖洛普提出了员工敬业度始终如一地关联到企业经营的五大绩效指标--生产率、利润率、顾客忠实度、员工保留和安全，同时这些软数据指标具有前导性特点（Buckingham和Coffman，1999）。

员工敬业度可以用盖洛普问卷（GWA）来测量，盖洛普总结出了12个核心问句，这些问句是测量一个企业工作环境和员工敬业度的12个关键维度，称之为Q12。

问题如：我知道对我的工作要求吗？在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事吗？等等。

GWA问卷通过对驱动员工和团队业绩的工作环境关键因素的监测来评估和跟踪员工敬业度，并据此建立工作环境管理的基准点（Benchmark）。该系统以测量为基础，再从测量回到管理，要求每一位管理者对其所处的基层工作环境氛围负责通过与测量结果相联系的有针对性的培训辅导、干预、维度化地识别和推广“最佳实践经验”（best practice）。

发动基层经理和员工积极参与改进工作环境帮助基层经理以Q为工具进行日常管理工作，持续有效地提高经理的管理水平，从而有效提升全体员工的敬业度。

GWA问卷是从成千上万个问题中提炼出来的，通过对超过一百万员工的深入访谈和统计分析最终确定为12个问题，并最终被证明是有效的。

本文概述了盖洛普与被广泛承认的心理学方面有关敬业度理论；并将着重分析在员工敬业度—经理管理绩效这一关系中经理自我效能所承担的角色；最后将探讨优秀经理的管理实践。

二、员工敬业度的理论基础

盖洛普目前的研究主要集中于测量员工敬业度与组织经营绩效之间的关系，Kahn（1990，1992）所作的个人敬业度报告可能会有助于进一步理解盖洛普的研究。

Kahn认为员工敬业度不同于工作投入度（Lawler和Hall，1970；Lodahl和Kejner，1965）、组织认同度（Mowday，1982）和工作内在激励，敬业度更大程度上是工作对员工行为的塑造以及员工在任务完成过程中的心理体验。敬业度是一个多维体，员工能从情感、认知、身体三个纬度敬业，对于组织来说，则主要为情感敬业和认知敬业，情感敬业是指在工作过程中与周围发生各种联系，以期得到他人的认同与关注，而在工作中明确自己的使命和所承担角色的员工将产生认知敬业，员工产生某纬度敬业就不会产生另一纬度敬业，在某一纬度敬业程度越高的员工他的个人总体敬业水平越高。

Kahn的员工多维敬业与不敬业在日常工作中可得到印证。

你可以发现当一个人对工作有清楚地认知或在情感上与他人联系时，敬业水平明显偏高。

例如，一般知道工作要求、与同事或上司有很好关系或者体会到工作的意义的员工会更敬业。

另一方面你会发现不敬业的员工脱离工作的角色，显得没有完全投入到工作中，在工作中缺乏主动性和自觉性（Hochschild，1983）。不敬业可能导致员工得不到所需的交流与互动，在工作中缺乏自主性，并且认为他们的工作无关紧要。

Kahn认为研究组织成员敬业与否不仅因为其关系到员工满意度，而且关系到生产率，这与盖洛普用所设计的GWA工具去衡量员工敬业度的发现一致。Buckingham和Coffman经验性的GWA与Kahn提出的理论性的多维敬业度，为敬业度研究奠定了理论基础。

三、作为中间变量的经理自我效能

除了Kahn的个人敬业度和盖洛普的GWA建立的理论框架能使我们更深入理解敬业度之外，对被广泛承认的作为敬业度与经理管理绩效的中间变量的自我效能的研究可能会更有价值。尤其是在过去的20年间，作为重要模型出现的自我效能将有助于解释和预测员工工作的绩效。

Bandura（1986，1997）、Stajkovic和Luthans（1998）认为工作场所的自我效能是指—个人整合认知资源并在既定条件下成功执行任务的能力。从管理发展的角度来看，与在很大程度上被限定的个性特征所不同，自我效能是动态的，随着时间、信息、经验而改变，因此自我效能是适应人力资源发展和管理的演变的。

超过20年的研究显示自我效能和绩效显著相关，同时研究表明自我效能越高的人更勇于承担任务，为完成任务会付出更多努力，遇到困难和挫折坚持不放弃。

Stajkovic和Luthans最近研究发现自我效能和与工作表现有平均0.38的相关性，比起传统的工作态度（如工作满意度和组织认同度）、个性特征、教育背景、培训和技能、目标设置以及反馈，自我效能被证明能更好的预测员工的工作表现。

更重要的是，经理的自我效能可能与员工敬业度相关联，因为当下属更投入工作认知敬业和情感敬业时，将激发经理的自我效能，经理更有信心和信念塑造敬业团队，而高效经理所领导的敬业团队将会有高水平的团队产出。而大量的证据也显示自我效能与绩效正相关关系可能会和员工敬业度相关联，在这里通过对170个样本的调查与分析验证了以下假设：

假设1：经理的自我效能是下属敬业度和经理管理绩效的中间变量。

假设2：经理的自我效能是员工敬业度和经理管理绩效的部分中间变量，多维员工敬业度将对经理的管理绩效有直接影响和通过经理自我效能作用的间接影响。

四、管理实践与发展

为了便于理解以上关系，以及在实践中运用操作提高经理的管理绩效，我们把盖洛普的员工敬业度理念和衡量方法与Kahn的认知和情感敬业作了相关匹配。专家基于实践和发展的目的建议管理者创造一个员工既情感敬业（通过帮助员工与工作、同事、经理建立强纽带联系）又认知敬业（通过沟通使员工对任务和目的有清楚的理解和认知，并提供相关信息和必要反馈）的环境。

我们的研究也表明自我效能帮助我们进一步理解员工敬业度—管理效果。虽然发现不支持经理的自我效能是员工敬业度——管理效果的完全变量，但是结果确实表明敬业度（情感和认知维度）对他们的绩效有直接影响和经过管理者自我效能的间接影响。

经理自我效能对团队绩效有如此重要作用，因此我们在管理中有必要采取措施提高经理的自我效能。

目前相关实践结果显示以下方式将有助于提高经理自我效能：最明显的是通过权力下放使员工有更多的机会在工作中积累成功经验；代理人学习（模拟培训和工作导师制）；对低水平绩效员工进行口头说教；公司战略随着高水平工作的完成而变化。

当然这些方法显然是不够的，需要我们在管理实践中不断总结和提炼。因为对激励自我效能的投入将带来可观的产出，如研究发现自我效能、心理激励的很少投入可能带来下属高水平的认知敬业和情感敬业，换句话说，对经理的自我效能投入的增加将提高下属的敬业度，这是管理者心理激励的影响--经理的关注和热情对待将促使敬业员工加倍投入到工作中。

与经理建立很好关系的员工认为经理重视他们的发展，而他们也更可能积极响应经理，帮助经理更高质量更高水平完成工作，高质量工作的完成反过来增加了经理的自我效能。类似地知道对工作的要求、明白工作的目的和意义、有机会成长和发展，为改进工作不断收集信息的员工更容易成功。也就是说认知敬业和情感敬业的员工通过他们的成功和自我激励增强经理的自我效能。反之亦然，经理自我效能的增加也将提高员工的敬业度和绩效，员工敬业度与经理自我效能的螺旋关系为管理的实践和发展开拓了新的视野，有重要的指导意义。

自我效能已经被理论界广泛承认，被认为即使不是工作绩效最大的影响因素但也是影响因素之一。员工敬业度至少是绩效的部分预测变量，这对甄选和提高经理的管理绩效很有价值，而经理不仅创造环境使他们的下属敬业，也必须提高自我效能而不像“大五人格”特征（如负责任）仅提高自己的效率。

Bandura最近提出了经理在管理中如何发展自我效能的三种途径。

首先是建立“引导通路”，包括胜任工作所必需技能的培训模型，使这些技能的培训模型不断完善，然后把这些培训应用于工作中确保员工进行自我管理。

其次是更复杂的，寻找提高经理决策能力和解决问题能力的方法，被称为认知教育模型，学习思维技巧，遵循决策规则并运用思维技巧于决策过程中，同时寻找促使战略成功的原因，最终找到解决问题的方法并做出有效的决策。例如一项研究教会经理如何产生思路，通过提供指导方针和创造性地解决问题来改进组织绩效和提高客户服务水平；最后他建议应进行自我管理，自我管理是包含一系列有内在联系的过程如自我控制、自我评价、个人目标设定、自我激励。

为提高经理的自我效能应更多地进行实务培训，实行以上建议的方法。经理自我效能经验证是有效的，其未来发展潜力无限，正如这项研究所显示的，员工敬业度和经理自我效能相互影响相互作用促进今天的员工管理螺旋式的发展。