市场部业务流程管理

市场部业务流程管理（精选13篇）

1.市场部业务流程管理 篇一

市场部业务员管理制度

一、客户申报及限时保护制度

1．项目经理在着手客户开发前必须以书面形式向调度室报批所要开发之客户名单，经调度室核准批复之客户该项目经理可拥有为期一个月的开发保护期。

2．项目经理在客户开发期内必须全力以赴完成客户拓展工作，并即使向上级领导书面提交该客户扩展情况备案，若该客户在保护期内未能成交，上级领导可凭项目经理所提供的客户拓展情况备案向调度室协调延长开发时间。

3．未经调度室核准，项目经理私自开发之客户业绩不纳入销售提成标的，所造成之一切后果由项目经理本人承担。

二、客户拜访流程及制度

拜访前24小时内向直属上级书面报备→直属上级向调度中心申请→直属上级

12小时内回复项目经理是否可以拜访→否→放弃→

是→按计划拜访→填写洽谈记录表（附客户名片）提交直属上级→上级审核签字报销差旅费用。

三、差旅费报销标准

1．因公外出车费报销标准

本市内：凭市内公交车、地铁票实报实销。

本市郊：凭车票实报实销。

市外：凭当日长途汽车票及该市市内公交车票实报实销。

2．营销人员如因工作需要在外地留宿，必须提前一天跟直属上级报备，经上级批准同意后方可留宿。

四、营销部人员离职处理制度

试用期内：营销部人员如试用期内申请离职，必须提前________天以书面形式向直属上级提出申请，________天内办理离职手续。

五、量化考核数据报表管理制度

1．每日定时向团队队长报交的量化考核报表（非工作理由过时不报视当日无绩效量）

a．每日晚上_________前报交工作日志

b．每日_________前报交新客户资料及每日电话跟进情况说明电子文档（发邮件）

2．每周定时向团队队长报交的量化考核报表（非工作理由过时不报视当周无绩效量）

a．每周_________下午_________前报交工作周总结报告

b．每周_________上午_________前报交工作周计划

3．每月_________日晚上_________前上交当月工作总结及下月工作计划。

2.市场部业务流程管理 篇二

1 天然气的市场形势

近年来, 全球天然气经济一体化的发展态势愈演愈烈。国内天然气正逐步呈现全国联网的一体化市场生产经营新格局。同时, 由于国内天然气资源的不足, 大量引进国外气源, 保障国内供应, 平衡供需等补充和调峰气源也呈现快速建设与成长。但从天然气总资源量和总市场需求量看, 仍与我国政治、经济和社会发展极不相适应, “气贫、气紧、气短、气荒”现象频发。天然气供应和调峰能力的不足, 已成为影响我国经济和社会发展的瓶颈问题之一。当前, 国内天然气企业如何有效应对资源与市场形势的变化、如何在全国大联网下保持快速发展势头?如何利用现有的企业管理资源和经验来提升企业的整体效益与管理水平?这些问题是我国天然气企业在市场营销管理方面必须面对和解决的。

2 国内天然气企业存在的主要问题

当前, 国内天然气市场虽然有着广阔的前景和发展潜力, 但天然气企业在生产经营过程中也存在一些问题和弊端, 影响和制约了天然气经济的快速发展。

2.1 天然气资源有限性日趋突出

天然气企业上产和增产难度增大。在现有的地质理论认识范围内, 国内常规天然气资源逐渐萎缩, 高含硫、页岩气等非常规气资源从勘探、开发、生产、净化等难度与成本增大, 且目前仍未形成规模上产和增产, 难以满足国内市场的旺盛需求。

2.2 存在不符合市场规律的主观经营理念

首先存在两个方面的不当认识;一是天然气企业是国有和相对垄断生产经营的企业, 不需要建立市场营销业务和管理体系;二是天然气营销管理是无专业的泛泛之谈, 任何人都可以干或不干。其次, 缺乏清晰明确的营销战略目标。企业长期以来一直靠政府的宏观调控与扶持, 生产经营活动听从和依赖国家、地方政府的安排与指挥, 自己没能站在适应市场需求与平衡角度制定出明确的企业发展战略目标, 企业领导还是沿用行政事业单位的管理方式经营与管理企业。这种经营理念和行为状态严重地束缚了企业领导者的创新能力和开拓精神, 淡薄的市场竞争意识, 削弱了管理者的责任感和生存危机感。对市场需求与平衡能力评估也不到位, 没有形成有效统一的市场应对与保障体系和方法。另外, 国内天然气价格长期偏低与国际脱轨, 除了与国内消费能力有关外, 还与国家市场管控与布局有关。天然气价格不完全市场化, 价格结构复杂多元化, 导致天然气营销均衡性差, 企业、政府、用户、区域等经济发展矛盾与协调难度大[1]。在相同资源量的情况下, 多产一方天然气的成本和价值与多卖一方天然气成本和价值是不可比拟的。

2.3 天然气计划指标化管理较强, 市场合同化管理不足

国内三大石油企业下属的天然气企业基本上是20世纪计划经济时代的产物。在国家和政府扶持下, 多数成为长期垄断和拥有大量资源与资金的国有企业。多数时期生产经营管理意识都是注重资源的勘探、开发与生产, 而不太注重资源的市场营销管理。全力确保国家和上级下达的天然气产量任务完成, 而不太注重企业、市场和社会效益的协调发展。忽视市场对天然气资源的需求规律和变化研究与应对, 造成企业面对市场和需求问题总显得很被动。企业靠指令性计划经营, 市场化经营喊口号。企业管理仍是计划经济模式, 领导者的意旨为主, 不是市场规律为主。重计划, 轻市场规律, 导致市场与计划的符合率不高, 甚至背离, 引发市场、区域、用户、政府之间的矛盾与协调难度[2]。面对着市场化的竞争与挑战, 我国天然气企业改变传统的计划经营模式为市场化经营模式已迫在眉睫。

2.4 营销业务单一, 营销方法单调

市场适应和创新能力较差。缺乏市场化竞争意识, 企业依赖性强。长期以来受到行业自然垄断地位的影响, 员工养成了行业优越感, 管理层也缺乏科学的管理创新理念, 套路陈旧。由于企业没有市场竞争的压力和动力, 以市场为主的营销管理不受重视, 更不会研究市场变化和营销方法。销售人员或是坐等客户上门或是盲目乱跑市场, 营销方法单一又缺乏统一调度, 容易造成用户发展与工程、服务等部门的协调不力。因此, 探讨设计适合天然气企业快速发展的市场营销管理是当务之急。

3 天然气企业市场营销业务管理构建与特性

3.1 业务管理类型构建

在当前国内天然气大联网的趋使下, 国内天然气企业面临的不仅是一个潜力无限的全球市场, 同时也是竞争更为残酷的区域市场。企业要生存与发展就必须拥有及时响应和快速传递市场信息的能力。在巨大的市场需求推动下, 天然气行业的市场化管理呼之欲出。结合当前全球天然气工业发展和管理趋势, 在全球天然气资源日趋紧缺的市场氛围下, 天然气供不应求是长期和永恒的话题[3]。那么在区域经济的可持续发展经济形势要求下, 稳住市场和造福社会, 促进发展, 在重视天然气资源深度挖掘开采的同时, 还必须重视市场营销管理, 构建起科学合理的市场营销业务类型和管理体系, 才能更好地适应市场化的生存和发展的挑战。因此, 天然气市场营销的主要管理理念应以市场与效益为先导, 以营销规划为目标, 市场开发为前提, 生产保供为基础, 客户集群为主体, 营销计划 (合同) 为蓝图, 管道运销为手段, 销售收款为目的, 分析决策为支撑的天然气营销管理新模式。该模式横向上推动天然气营销业务间的相互闭环驱动, 形成了业务流与价值流。纵向上依据天然气企业管理体制, 形成纵向的营销管理流、数据流与信息流。此模式构建的营销业务类型具体应分为9个方面, 其形成的闭环管理模式和效果如图1所示。

3.2 业务管理类型的特性

上述天然气企业市场营销业务管理闭环管理模式, 体现出了9大业务类型间的相互依存, 相互推动, 相互制约的闭环管理特性, 每项业务的管理特性, 具体体现在以下9个方面:

1) 客户管理是指对天然气的客户及群体的管理, 其具体管理对象可分为:一是市场潜在客户, 二是已批未用户, 三是已批用气户, 四是注销客户等;针对4类客户管理的业务类型可以分为:用户档案, 用户结构、用户价格, 用户评价以及用户综合信息分类等报表管理。主要的管理特性体现在4个方面:一是客户管理是市场化营销管理的基础和中心;二是不但基于用户管理等基础静态信息的管理;三是基于客户与供方发生的供用关系生成的动态数据信息管理[4]。

2) 营销规划是指依据天然气资源量、区域市场、市场需求量、市场价格、管道等供输能力结合的对未来市场销售进行预见性规划。主要的业务类型分为:一是依据产量区块规划、管道规划的市场规划;二是依据产量的规划编制销量规划;三是依据用户的分布做好量的配置规划。

3) 市场开发是指对未用气的区域进行市场调研、用户勘查和用气需求核实等:主要业务类型分为:市场开发的年月度计划, 来文函件与批文件, 开发报表等, 潜在用户的需求开发与管理。

4) 合同 (计划) 管理是与用气客户进行供用气相关事宜商定的具体法律效力的合同。其主要业务类型分为:合同文本制定与签订管理, 合同报表的编制与管理[4]。

5) 监控管理是按照用气户的计划量、合同量、用气量进行动态的组合分析与监控。对用气户日常用气动态其主要业务类型分为:计划监控、合同监控、用量监控、气款回收监控等管理与报表编制。这是对市场化营销下各类产、运、销情况, 结合实际的销售动态进行按市场、按规划、按合同、按计划等的综合指导的多时间维度的管理。主要用以指导日常的产、运、销变化情况的应对与处理。

6) 价格管理是指依据国家制定的天然气价格政策, 依据用气户用气性质细化的价格与信息管理。其主要业务类型分为:价格文件, 定价机制, 推价方式, 价各分类, 价格执行与结算方式及其相关报表编制与管理。是天然气的实际结算价格, 并按结构分配管理, 同时遵循在保供和保安的前提下, 气流向高价位和优质行业。并逐步推行天然气的统一市场价和市场阶梯价机制[5]。

7) 货款管理是指依据用气户按照一定的结算期所支付的气款额度与票据信息管理。其主要业务类型分为:气款催缴方式, 收款与欠款追缴, 收款报表编制与管理。是在天然气得到用户安全、平稳的消费时所支付的天然气货款。目前的先款后货, 日预付天然气欠款的有效方式。

8) 报表管理是指依据日常业务类型, 按照一定的统计方法, 编制出相关业务的日、月、年度等业务报表。其主要业务类型分为:计划报表、合同报表、气量报表、合同报表、气款报表、监控报表、定制报表、综合报表等分析类型年月度报表编制与管理。是对所有市场化营销管理活动的一个综合反映, 报表的结果是直接反应我们的营销活动存在的问题。

9) 分析决策管理是指依据业务管理类型、特点、数据规模以及业务信息量, 运用一些数理统计方法、技术经济模型与分析算法对相关业务进行多维度的综合图表分析。并依此归纳总结出其中的营销业务辅助管理决策信息。其主要方法分为:一是根据计划、合同、价格、销售等多种业务并发的业务数据信息, 从多业务、多维度角度编制横向营销业务指标综合分析图表;二是针对日、月、年及历年的营销业务数据信息的进行纵向对比与趋势图表分析;三是结合前两类分析图表与数理统计方法、模型进行天然气营销业务管理的预决策信息分析与图表展现。四是利用现有信息系统等信息化先进手段, 进行营销管理活动相关静动态数据信息与管理信息的查询。

4 结束语

天然气企业建立和设置科学与合理的天然气市场营销业务闭环管理体制, 形成科学的市场营销闭环管理价值驱动链, 能够促使天然气企业内部与市场竞争形成管理合力, 持续提高天然气企业的经营管理活力与动力, 也能够充分发挥出市场营销在促平衡、增效益和保稳定方面强大作用。还能够做到科学营销、阳光营销与和谐营销。更是天然气企业在变幻莫测的天然气市场环境中持续提升核心竞争力和效益的基础与基石。

参考文献

[1]张增轩.天然气营销管理模式的几点思考[J].中国总会计师, 2006 (9) :51-53.

[2]程英.关于天然气营销管理模式的创新性思考[J].中国经贸, 2009, 27 (18) :80-83.

[3]何春蕾, 肖学兰.中国天然气行业政策研究进展及框架构建[J].天然气工业, 2012, 32 (6) :85-88.

[4]段永章.发展与经营天然气终端消费市场的思考[J].天然气经济, 2003 (1) :58-60.

3.市场部业务流程管理 篇三

据消息称，苏宁也在考虑在重庆成立一家全国性小额贷款公司，做供应商金融。目前苏宁有2万多个供应商，亦有融资需求。

招行行长马蔚华多次表示，以支付宝为代表的互联网第三方支付，已经削弱了银行作为社会支付平台的地位。而以脸谱为代表的社交网络，更是威胁到银行作为存贷中介的基本生存功能。 而逐渐在小额贷款方面有所作为的电子商务企业，会不会成为下一个与银行分羹而食的群体？

逐渐开花的电商小贷业务

2010年，阿里巴巴母公司旗下的淘宝网发起“小额贷款需求调研问卷”调查，以阿里巴巴小额贷款公司升级为ABCD银行为假设，向淘宝网上个人买家了解提供存、贷款以及虚拟信用卡服务的可行性。

据调查，70%的卖家资金需求额度不到5万，91%在10万以下。期限方面，六成卖家将自己的资金需求定位在3个月以内，6个月以内的则达到了75%。

2010年3月，阿里巴巴小额贷款公司获批成立，标志着阿里金融开始使用自有资金运作融资业务。

阿里金融旗下有两家小额贷款公司，分别为浙江阿里巴巴小额贷款股份有限公司和重庆市阿里巴巴小额贷款有限公司。

据了解，浙江小贷公司成立于2010年6月，注册资本金6亿元；重庆小贷公司成立于2011年6月，注册资本金10亿元。通过这两家小贷公司，阿里金融在阿里巴巴B2B业务、淘宝和天猫三个平台上分别提供订单贷款、信用贷款两项服务，通常在100万元以内。对天猫的高端商户，则可通过线下审核获得最高1000万元的贷款。

阿里小贷公司人士表示，小企业和创业者是有信用的，而阿里小贷公司的目标就是把电子商务的行为数据转化为他们的信用数据，通过互联网的手段为小企业、创业者提供24小时、快捷简单的信贷服务。据悉，阿里小贷将与阿里巴巴、淘宝网、支付宝底层数据完全打通，通过大规模数据云计算、客户网络行为、网络信用在小额贷款中得到运用。小企业在阿里巴巴、淘宝店主在淘宝网上经营的信用记录、发生交易的状况，投诉纠纷情况等信息都将在评估系统中通过云计算分析，最终作为贷款的评价标准。

“在阿里金融的微贷技术中，数据和互联网极其关键，我们更看重利用小微企业在电子商务平台上的各种数据来评定它的信贷资质。数据化的运作降低了小微企业获贷的门槛，也能有效控制阿里金融自身的放贷风险；而借助互联网的平台，能使不受时空限制满足大批量小微企业的信贷需求，云计算等技术的运用，也降低自身运作成本。”有关人士表示。

日前有数据显示，截至2012年6月末，阿里金融已累计为超过12.9万家小微企业提供融资服务，贷款总额超过260亿元。而在2012年7月20日，阿里金融已经实现单日利息收入100万元。

除了阿里巴巴以外，有相关人士透露，苏宁也在考虑在重庆成立一家全国性小额贷款公司，做供应商金融。目前苏宁有2万多个供应商，亦有融资需求。

银行贷款的空白点

“电子商务企业提供的小额贷款，大多是面向资金需求量不大的小微企业，而且是小微企业中的小微企业，而这些企业，在银行，如果不提供担保，是无法获得贷款的。”一位券商分析师告诉记者。

记者致电多家银行，一二十万的小额贷款，只能通过房产抵押来实现。“您贷款的额度太小了，所以还是用房产抵押，既快捷，又能贷到款。”一位股份银行的客户经理告诉记者。更有一些银行的业务人员对记者进行了婉拒，“我们没有做过这么小的贷款，就是抵押贷款也基本在一百万以上。”

有调查表明，在浙江有80%的小微企业靠民间借贷，全国90%的中小企业得不到银行贷款。

“而电商企业的小额贷款公司正是看中了这一点，同时由于网上经营的数据获取真实有效，所以又有风险控制的保证。”上述分析师称。

多位业内人士表示，目前的国有大行小微企业贷款基本上是国有大企业旗下的中小企业，并不能完全代表小微企业的真实需求，只有民生银行（600016）才多数集中在500万以下的小微企业客户，因此，很多小微企业确实贷款无门。

中央财经大学金融学院教授郭田勇指出，目前中国小额贷款公司的数量有四五千家之多。这只是其中一家而已，对银行没有太大影响。

星星之火能否燎原

阿里小贷的迅速发展确实让一些业内人士认为“对银行是一种威胁，电商与银行竞争或许在将来会愈演愈烈。”

阿里金融负责人王彤称，近期，阿里巴巴B2B信贷业务受众范围确有扩大，但只是在江浙沪地区，由原来的阿里巴巴B2B业务付费用户，扩大到普通注册用户，尚未面向全国。

4.市场部业务流程管理 篇四

第一节考勤制度

1.公司上、下班实行指纹打卡，无论迟到或早退必须打卡，如因迟到或早退不打卡导致无打卡记录的一律按旷工处理。因公事迟到、早退或外出办事必须提前上报办公室，做好相应的记录。

2.上班迟到或早退按1元/分钟扣款，月度矿工1天扣发3天工资，旷工3天停发半月 工资，矿工5天自动开除且不予结算所有工资、提成等费用。

3.不允许员工借外出开展工作之便，办理私事或做其它与工作无关的事。外出做好登记，由办公室及市场部共同监督，抽查到脱岗者给以100元/次/人的惩罚。

第二节请假制度

1.请假程序及办法：请假一律使用办公室制定的假条。一般职员请假不超过1天的，直接向部门经理请假，获准后将假条交到办公室做考勤记录；请假1天以上的向部门经理申请，部门经理签署意见后交由主管领导审批，获准后将假条交到办公室做考勤记录；部门经理请假向主管领导申请，由主管领导审批，获准后将假条交到办公室做考勤记录。请假必须遵循提前3小时的原则，原则上以电话、短信等方式请假一律不准（遇突发重病除外，且返岗后必须及时补交假条）。

2.请假结束返岗上班，必须及时到办公室消假，不销假者一律按请假未返岗处理。

3.请病假必须出具医院（生）证明或病情诊断书，否则一律视为事假。

4.恶意请霸王假的每次罚款200元，两次以上者（含），公司直接开除。

第三节业务流程规范

1.上午8:30打卡上班，8:30—8:45打扫卫生,8:46—9:00每天早例会。

2.部门经理协助及调整下属当日工作计划及任务安排，并做好记录。

3.外勤人员外出，必须到前台处填写《外出登记本》做好外出记录，由办公室、市场部及总经理共同做好监督，抽查到脱岗者给以100元/次/人的惩罚。

4.下午17:30必须回到公司进行部门夕会，由部门经理主持做好工作总结，兑现成果。

5.公司电话营销人员，外出必须到前台处填写《外出登记本》，一边随时核查。

第四节绩效考核标准

1.做好月计划及周计划的呈报及实施工作，月底计划成果不达标者，给予邀约20元/次/人扣款，直接资料5元/个/人扣款，间接资料1元/个/人扣款。

2.一个季度不签单的市场人员，第三个月的保底工资发放50%（一个季度业绩少于12万按以上保底工资发放，软装主材计入业绩范围）。

3.月签订一个，实际面积造价不低于800元/平方米（不含软装），奖励200元。

4.月签订2个及以上，实际面积造价不低于800元/平方米（不含软装），奖励500元。

5.邀约到公司奖励40元/户，有意向且上门量房奖励50元/户（必须到公司有过了解）。

6.市场人员每月含软装收款在内5万以上，每1万提奖金40元；8万以上，每1万提奖金60元；12万以上，每1万提奖金80元。

5.业务部市场营销策划与管理计划 篇五

厦门*****实业有限公司

制定：审核：批准：

以上计划，分发对象：营销业务员，部门相关人员部门主管，部门经理

呈送对象：公司总经理，公司董事长，序言

为了使公司的业务市场进一步扩大，业绩在现有的基础上更上一层楼，现拟定《业务部市场营销策划与管理计划》，其目的：

1，在于倡导本部门人员与公司共生存的使命感，公司营业及业绩与本部门人员的努力息息相关的一种观念。

2，激励业务员多劳多得，个人的收入与个人贡献挂钩。

3，使部门的管理规范化，工作明确，任务落实到位，计划实施有序。

4，形成一种良好的部门企业文化氛围，打造一支“学习、团结”性团队。

（一），业务部市场营销计划

一，市场定位

A，公司现有市场：

1，现有公司的客户源：

按区域主要集中在亚洲，美洲，欧洲三大市场。

2，现有客户性质：主要是国外生产商

3，现有客户购买情况及稳定性：（待填）

3，产品定位：本公司产品主要使用于电子电器，汽车工业，机械工业，日用产品等，市场定位广泛。

B，公司待开发潜力市场：

1，客户区域：继续加强对亚洲市场和欧美市场开发同时，进一步积极开发国内市场。2，客户类型：在维持原有客户的同时，积极在各个主要市场扶持代理经销商。

3，产品定位：在维持原有的产品情况下，加强产品信息的搜集，突出本行业的优势点。

二，市场营销平台：

1，采用和等平台作为市场开发的主要贸易平台，并

对关键词进行时时更新。

2，在 2012年争取参加国外的部分展会，如东京五金展，及德国小五金展等

三，市场推广计划费用预算：

控制销售成本（待填）

四，销售额制定：

在公司总经理（董事长）宏观制定的年销售额情况下，本部门的销售额的制定采用年，季度方式进行计算及分配。

业务部主管（经理）直接对公司总经理负责，业务员销售额的制定办法由本部门的主管进行量化制定，原则是合理，公平，激励性的。

五，销售额的达成：

1，本部门的主管要对部门销售额季度/年的达成负全部责任，直接对总经理负责；如因原因没

有达成本部门或公司制定的销售额，要提出说明理由，或直接与年底公司奖金挂钩。

2，业务员业绩达成按月，季度，年时间段进行评估，直接由部门主管依据个人业绩考核实施细则评估。

（二）业务部业绩达成考核

一 , 部门业绩考核：

1,部门业绩考核是按半年进行评估，实施考核者是公司总经理，考核主要对象是业务部门主管。2,全年业绩完成率、月平均完成率，月实际达成率，均达到公司要求。

3,部门年度业绩考核时间是次年的一月，季度考核为下一季度的第一个星期。

二，个人业绩考核

1，对于业绩突出的业务员，且达到并超出者，按照公司考核办法给予奖励。

2，个人业绩考核主要以月，季度，年时间进行考核，考核时间为次月第一星期，次年第一个月，以个人提交业绩考核表为主，部门主管批准，部门经理核实为主。

（三），业务部日常管理与团队建设

一，日常业务沟通：

1，日常对外业务邮件，业务员应 CC给部门主管或经理，做到多汇报，多沟通。

2，对于涉及到客户的询盘，要及时与部门主管或相关人员进行协商，力争在48小时内及时做

出回复。

3，公司内部工作遇到问题，要及时提出来，大家一起来协商解决。

4，业务员要及时在每个周末提出下一周的业务计划。

二，日常例会管理：

业务部定于每周一上午 召开部门例会，A，一周工作内容，B，上周的业务工作总结，C，新客户询盘信息，D，出货计划与安排，E，客户收款情况和预收款情况，F，工作中遇到的问题及解决方案。

三，日常部门企业文化构造和团队精神：

1，一月组织一次营销业务知识，财务知识，或公司产品讲座，让同事之间可以互相学习，自我感知不足，也可以让公司其他部门人员一同参加学习或让技术人员进行讲解。

6.市场部业务流程管理 篇六

2001年以来股市持续低迷，证券业经受了市场结构性调整的考验，到2004年初前后，证券公司长期积累的问题充分暴露，风险集中爆发，全行业生存与发展遭遇严峻的挑战和空前的困难。从2004年8月开始,国家对证券行业实施综合治理。经过两年多的不懈努力，基本化解了历史遗留风险，初步形成了防范风险、促进证券公司规范发展的有效机制,实现了阶段性目标。2005年股权分置改革政策的全面展开，国家又从制度上初步解决了困扰资本市场多年的历史遗留问题。随着宏观经济全面向好、GDP快速增长、人民币不断升值、奥运会的临近，2006年我们迎来了一波崭新的大牛市，截至06年底，92% 的证券公司营业部实现风险监控指标全部达标，扭转了全行业连续四年亏损的局面。

随着全行业总体趋势向利好方向发展.券商营业部又开始”大跃进” ,积极扩大市场份额,加强营销活动.同质化严重使得经纪业务竞争激烈。国内中等规模的券商大都没有摆脱“靠天吃饭”的局面。行情好，券商的日子就好过；行情不好，券商就亏损累累。券商的竞争战略和业务结构大都仍维持多年以前品种单

一、结构雷同的特点。为了在狭窄的经纪业务范围中分得有限的几杯羹，各券商大打价格战、佣金战，进一步收缩了整个行业的生存空间。各券商普遍将争抢市场份额作为首要目标，不惜以牺牲利润为代价占领市场。结果使得券商始终无法摆脱低水平恶性竞争的泥潭，2006年全行业经纪业务平均佣金收取率为1.52‟(同期标准佣金收取率为3‟)。另一方面，券商竞争手段创新不足、缺乏特色，在竞争手段上只是延续着降价、返佣、赠送电脑和免费开户等传统方式。这样使得大多数券商的竞争手段趋同、差别化程度降低。而国外成熟市场的券商能够利用自身的专业化优势，对利率、汇率、期权期货、互换等金融工具进行分解组合，形成各种复杂程度不

一、特点各异的金融衍生产品，并根据客户的需求提供完整的个性化金融创新服务。业务的多元化和全球化以及金融创新的深入，增加了国外券商的利润来源，分散了券商的经营风险，并创造了巨大效益。相比之下，我国资本市场尚处于起步阶段，新型转型的市场由于体制和政策的限制，券商可利用的金融创新工具还相当有限。再加上普遍缺乏创新能力，我国券商在金融创新方面乏善可陈，结果造成金融产品单一，难以满足投资者综合化、个性化的投资需求。伴随大牛市到来的是，各证券公司业务竞争日趋激烈，证券公司的经营面临了前所未有的压力，大家都在积极探索发展之路，努力探讨新的赢利模式，纷纷在服务、营销和业务创新上下工夫，试图击败竞争对手，以获取更多的市场份额。证券公司如何在经纪业务的细分市场获得竞争优势„„

自佣金浮动制出台以来，证券经纪业务转型成为券商的热点话题，很多券商也作了大胆的尝试和有益的探索。非现场交易的蓬勃发展和证券经纪人制度的初步形成，都是最为突出的例证。我个人认为，经纪业务转型不仅仅是现场变成非现场、交易管理员变成客户经理乃至证券经纪人等表象层面的变化，更重要的是思想观念和管理体制的转变，即证券经纪业务必须要完成由以营业部为基础的通道型管理体制向以客户关系管理为基础的经纪人型管理体制的转变。这是证券市场发展到特定的历史阶段，顺应市场主导功能所产生的量变到质变的飞跃。

首先，从四个方面简述对证券经纪业务转型的理解

一、转型的必然性和长期性

中国证券市场经过短短十几年，市场规模和投资群体都得到了超常规的发展。在市场规律越发起到主导作用的同时，证券经纪业务却仍然固守传统的通道管理模式，利用垄断的通道资源坐享暴利，同质低效不计成本的行业竞争不断重新瓜分着市场的奶酪。当券商分支机构林立加之市场行情低迷使全行业进入微利时代，当加入WTO使我们必须面对国际重量级同业竞争对手的挑战的时候，才突然发现传统的业务模式已不能适应市场的发展，转型已势在必然。

我所理解的转型应该是在放宽眼界、放长眼光的观念革新的基础上，重建管理体制、再造业务流程，充分利用网络科技，高效率低成本的整合券商资源和客户资源。

佣金浮动制只是市场机制的一个信号，也是行业整合的开端。单纯的价格战只能把全行业推向危险的边缘，彩电业就是最好的例子。一年多的佣金大战也证实了这一点。行业整合也并不意味着大鱼吃小鱼、小鱼吃虾米这么简单，“大鱼”身躯庞大，运营成本居高不下，入不敷出自然难逃亏损命运。相反有很多的“小鱼”和“虾米”恰恰是充分利用了网上交易等低成本扩张的手段迅速的发展壮大，甚至在利润排行上与大券商平起平坐。这种现象应该引起我们的反思。中小券商固然有船小掉头快的优势，但市场先机的把握才是根本原因，大券商的资源优势包括政策信息和研发、资本等并没有发挥应有的作用。当然在资本规模和市场占有率等方面，大券商依然是行业的中流砥柱，也是行业发展的希望。这就要求我们要有更系统和更长远的发展规划。当前的转型只是第一步，伴随市场的发展和国际形势的变化，转型或称之为业务创新必将是一项长期的任务。当前的转型意味着生存，而不断的创新就意味着强大。

二、探索经纪业务模式

国外同行的成熟业务模式，是有一定借鉴意义的。按美国现今的三大模式，可以归纳出美林模式、嘉信模式和E*Trade模式。美林模式是一种贵族模式。美林收取的佣金很高，它能为客户提供生涯资产运营计划、税务咨询和资产投资组合建议，美林主打业务是面对面服务和全方位服务。嘉信主要通过电话、传真、电脑等通讯工具而不是营业部，为客户提供廉价的交易服务。嘉信有针对性的提供咨询服务，因为它没有像美林那样强大的咨询研发部门，所以它的客户基本上锁定在需要一定服务但付不起高额费用的中产阶级。E*Trade模式的特点，是与多家信息服务公司合作提供各种咨询服务和资产管理工具，客户按所提供的信息自行交易。这种模式的收费最低廉。

从上述的三种模式可以看出，美国同行基于对客户群体的细分确立主打业务，进而确立品牌地位。他们将客户依次分为三类：大额投资者和专业投资者；中高收入者；较低收入的平民。针对不同的客户群体，提供相应的投资服务。换言之，用差异化的投资服务满足不同的客户理财需求。这正是基于高效的客户关系管理系统才能实现的。

我们没有必要简单模仿美国的三种模式，而应看重其业务模式中关键的三个环节，一是客户关系管理；二是证券经纪人队伍建设；三是走品牌经营的道路。

结合我国证券市场的发展现状，新型经纪业务模式必将以客户关系管理为基础的经纪人型管理体制的建立为出发点。重新审视我们拥有的客户资源和潜在的客户资源，确立目标客户群体，培养专业化的经纪人队伍进行品牌建设，将是今后一段时间内券商经纪业务努力和竞争的方向。

非现场交易业务仅仅是交易方式的变化。网上交易业务的发展也只是顺应了网络科技的发展和个人电脑的普及以及券商低成本扩张所带来的低佣金的价格需求。它依然是传统交易通道管理模式的网络化变形，同样具有可简单复制的操作性。而网上经纪业务就不仅仅是交易通道的概念，它可以依靠网络科技，更高效的整合券商的全部资源（信息、研发、投资产品、虚拟经纪人等），充分利用网络的无限扩展性和互动性为客户提供差异化服务。以有限的资源投入拓展无限的市场空间。

三、网络技术的支持

科技就是生产力。网络时代的证券经纪业务就要充分利用网络科技的动力。网上交易平台、网上经纪人金融营销服务平台、集中交易平台、银证合作平台、CRM、客户呼叫中心等等，无不将证券经纪业务提升到前所未有的空间。作为有实力的券商，如果在上述硬件平台的建设方面落后于人，将失去发展的先机。

以网上经纪人金融营销服务平台为例，它是网上经纪业务必不可少的一个环节。网上经纪业务的客户由于地域的广泛性和流动性，大大增加了服务的难度。而这一部分客户同样是需要专项的差异化服务的。证券公司通过提供经纪人金融营销服务平台，可以将与证券经纪人有关的各种业务系统中各种流程事务融合进来，如经纪人可与客户实时互动交流、进行一对一的客户投资咨询、推销投资组合和其他金融产品、接受客户投诉和反馈、搜集整理第一手的客户资料等等。同时所有证券经纪人可利用此系统与其他经纪人进行业务沟通，了解相关经纪人的业务发展状况，获得各级管理部门的相关管理信息，甚至经纪人的培训和级别薪资管理等都可以通过该统一的平台实现。这已不是纸上谈兵，有人早已付诸行动。

四、信息咨询服务的重要性

证券投资的目的是获取收益，客户服务的最高境界就是使客户的投资收益最大化同时风险最小化。

如何针对特定的客户群体提供不同的信息咨询服务将成为证券经纪业务客户开发和良性运作的关键。要做到这一点，就需要券商充分调动各种信息采集和咨询产品研发的力量，为一线的证券经纪人提供及时快捷、优质高效的信息咨询发布平台，作为其客户服务的强有力的后台支持。经纪人管理体系还应协调和制定严密的产品营销计划，统一部署、协调作战，把适宜的咨询产品提供给需求度最高的客户群体。从而避免经纪人因个人素质不同而导致的服务质量的随意性。

优质信息咨询服务的显著特征是差异化、时效化、专业化、产品化。

以客户关系管理系统为基础确定分类的目标客户群体，再依据客户群体的共性特征和偏好确定服务的核心内涵。只有有的放矢的服务才能取得事半功倍的回报，这就是差异化。市场机会稍纵即逝，时效化不言而喻。但如何确保后台支持环节到经纪人或直接面对客户群体的互动渠道的畅通，却有很多的工作需要做。网上经纪人金融营销服务平台的建设就是最好的解决办法。

大券商在投资市场的专业化程度是毋庸置疑的。良好的政府公共关系、系统的宏观经济发展研究、无障碍的上市公司调研渠道、高级专业人才、以及他们多年的市场实战经验练就的市场敏感度等等，诸如此类不胜枚举。然而，如此宝贵的资源优势，以往更多的是被用来做资产管理和自营业务的幕后支持，未能形成经纪业务核心竞争力的源泉。面向经纪业务的经纪人和客户群体，重新整合上述资源，调整研发方向，全面提高客户服务的专业化水准是当务之急。

所谓产品化是指在专业的投资理念的指导下，充分利用现有的各种金融投资品种，形成具有不同的投资收益和投资风险关系的金融投资组合。应该看到金融投资组合产品是动态的产品，或称之为动态的投资赢利模式。对于大多数的客户群体而言，是不具备此种投资能力的。经纪人最主要的任务就是把“产品”推销给适宜的客户，并且根据其动态变化指导客户调整投资组合。该环节的重要性就在于它是可以产生附加服务价值的，也就是经纪业务新的利润增长点。

其次，简述对证券经纪业务营销管理的设想

基于上述对证券经纪业务转型的理解，我认为我们应坚定不移执行证券经纪品牌经营战略。证券经纪品牌经营的方案实施分四个阶段：第一阶段为品牌营销战略制定。第二阶段为基础电子商务平台的建立。第三阶段为品牌宣传阶段。第四阶段为完善证券经纪人管理体制。第一阶段的关键是品牌定位。这是营销管理策略的基石，也是企业发展的百年大计。具体工作比较繁杂，重点是营销现状调研和分析，主要包括：现有营业部布局、客户群体细分、门户网站调研、现有品牌推广效果分析以及竞争对手分析等。通过上述工作可以准确的认知我们自身的优势和劣势，准确的理解市场的发展态势和客户群体的需求，从而扬长避短，有的放矢，确立长远的品牌营销战略。

第二阶段的目的是以技术创新带动制度创新，为全局的营销战略提供硬件保障。没有先进强大的电子商务平台，就无法摆脱传统的经纪业务服务模式。如前文提及的诸多业务平台的建设可以从根本上提高新业务模式下服务的质量和效率，可以使客户资产实现真正的自由流动，可以使销售给客户的金融投资组合产品具有可操作性。尤其是在网上经纪人队伍的建立和管理等方面，不依托网上经纪人金融营销服务平台就根本无法实施。

第三阶段主要包含两方面的含义：一是充分利用传统媒体和网络媒体的广告效应实施战略策划。精心策划系列的主题活动，积极参与民心所向公共事业，尤其是加大力气将公司门户网站建成行业内最专业、最优秀的信息咨询发布平台和网上经纪业务营销平台。另一层含义是通过高效优质的差异化客户服务建立投资赢利模式。客户盈利是硬道理，客户的口碑是最好的宣传。这是确立目标客户群体忠诚度和深度挖掘潜在客户的最佳手段，更是证券经纪业务努力的方向。

第四阶段是证券经纪品牌经营战略的核心内容。因为证券经纪人是处在商务关系最前沿的人，是品牌经营战略实施的最后一环。如果在此环节出现问题，则将功亏一篑。以往证券公司经纪人队伍建设存在诸多的问题，集中具体表现在：

1、证券经纪人单枪匹马应对客户需求，缺乏证券公司整体的支持，服务工具落后，服务质量低下，存在很大的随意性。

2、证券经纪人编制成为券商营业部转型过程中原客户管理员的过渡岗位，未能建立公开的优胜劣汰的竞聘上岗制度。

3、受到有形营业部投资压力的影响，难以建立一个有效的激励制度。同时证券经纪人职业定位模糊，不能为其提供良好的职业发展规划和空间。进而导致无法吸引高素质的人才。解决上述问题的关键就是一方面整合公司各种优质资源，打造强力的经纪人业务支持平台；另一方面建立一系列的证券经纪人管理制度，主要包括经纪人招聘和培训、经纪人奖励制度、经纪人业务流程设计、经纪人考核制度等。明确经纪人队伍建设的核心地位和战略意义。让每一个证券经纪人团队都能充分理解公司的品牌经营理念，强化其职业荣誉感，同时在公司人事制度设计上为优秀的经纪人提供向上的发展空间，强化其归属感和忠诚度。券商应高度重视经纪人队伍的业务及团队合作意识的培训，使经纪人能够伴随市场创新业务的发展同步成长。

7.拓展音频业务进军能源市场 篇七

针对重要客户定制IC的发展战略

Cirrus Logic把精力主要放在两个行业:音频和能源。David Biven表示:“音频是Cirrus Logic的传统强项。2008年, 我们业务增长大多来自音频领域, 这得利于便携媒体播放器的增长, 主要是智能手机市场的增长。此外, 我们不断在能源领域扩大投资并进行技术创新, 加上能源行业本身迅速发展 (例如很多国家都在发展智能电网) , 相信能源市场会有很好的前景。预计未来几年Cirrus Logic的增长将主要来自智能手机、电能计量、LED照明以及电机控制等领域。在能源和音频市场, Cirrus Logic的发展战略是一样的, 即专注于针对重要客户的创新, 开发同类最佳的产品。”

性价比最优的数字PFC

随着全球通过法规对提高公用电网整体效率的推动, 世界各地的许多电子应用都需要采用功率因数校正 (PFC) 。模拟PFC芯片已经不能满足日益严格的法规要求和能效标准, 而新的数字解决方案可以实现持续的性能和功能改进, 以满足未来市场的需求。Cirrus Logic推出的数字PFC控制器CS1500和CS1600, 标志着Cirrus Logic进入电源管理市场。

CS1500和CS1600无论在性能还是价格上都超越了模拟PFC产品。与模拟PFC相比, 这两款数字PFC为电源和照明整流系统设计人员带来了更高的性能和简化的设计, 其定价与模拟PFC接近, 同时可将物料总成本降低0.25美元。CS1500和CS1600采用全新的EXL CoreTM架构以及公司现有的53种专利或正在申请专利的数字算法技术。这两款产品可以智能地应对日趋复杂的电源管理挑战。凭借数字噪声整形技术, 它们均可使用小尺寸的EMI滤波器, 减少对价格高昂的额外元件和电路的需求。此外, 可提高所有负载条件下的能效, 轻载条件下的性能优势尤为明显, 并可将外部元件数量减少30%以上, 简化系统设计。

David Biven预测:“全球针对能效的监管将变得越来越具有挑战性。从长期来看, PFC市场也将从模拟过渡到数字产品, 正如很多其他市场向数字化过渡一样。”

更新换代的音频产品

iSuppli预计, 到2014年, 世界智能手机销售将接近翻倍, 达到4.97亿部, 而中国3G手机也将达1.03亿部。针对如此大规模的市场, Cirrus Logic新推出了CS42L73和CS35L0X, 它们能够解决智能手机和便携式设备的实际问题, 尤其是降低系统功耗, 同时保持高音频质量。

CS42L73是一款专为智能手机设计的高质量、超低功耗的音频编解码器。它具备3个串行音频接口和异步采样率转换器, 可以管理各种多格式音频信号的复杂路由、处理和混音任务 (如语音、音乐MP3、铃声和流音频) , 同时提高系统总体效率。在语音通话中, 其额定功耗低至4 mW。其耳机的立体声播放性能更为优异, 因为CS42L73的功耗仅为3.5 mW。此外, CS42L73采用全球最小的3G参考设计———英飞凌XMM Gold 6260。

CS35L0X是针对移动通信和便携式设备开发的模拟输入、混合D类扬声器放大器, 以应对在保持低噪声和低功耗的同时实现移动手机应用高质量音频。CS35L00系列采用先进的闭环△-∑架构和混合D类技术, 整合了D类效率和输出功率, 以及低待机电流消耗和最小的EMI。CS35L00系列放大器仅消耗0.9 mA的静态电流, 比最接近的竞争产品低40%以上。这种优势主要得益于调整放大器电压轨, 以适应放大的信号, 并避免放大器闲置或输出信号为低幅时的电力。CS35L00整合了专有的动态输出开关频率调整和边缘控制, 可以实现极优的EMI性能、功耗和音频质量。

8.市场部业务流程管理 篇八

9月12日，监管层在郑州召开“资产管理业务座谈会”。会上证监会通报了中信证券等6家券商资管业务出现违规问题，受到市场的广泛关注，6家券商中包括华融证券。

对于上述消息，华融证券资产管理业务总部总经理高鹤向《投资者报》记者表示，此次证监会组织检查，一共选择了6家券商、8家基金子公司，其主要目的在于规范行业发展。近两年整个资管行业快速发展，做做体检是有利于行业健康持续发展的，监管部门的这类检查很必要也很及时。

高鹤称，该消息之所以在业界内引起议论，主要因为华融证券在2013年以来资管业务突飞猛进，在资管行业内的地位不容小觑，“新秀”的一举一动都受到市场的关注。

非标业务占有率排名第一

在券商资管界，华融证券是一批黑马。作为一家国企，过去华融证券在资管行业发展缓慢。

Wind数据显示，2012年年末，华融证券仅有两只集合理财处于存续期，管理的规模年末净值也就是在4.5亿元。

最新的数据显示，公司的集合理财产品数量高达50只，管理份额在175.8亿元，飙升了38倍。2013年，华融证券在券商集合资管计划排名中发行规模位列全国第一，产品数量位列全国第二。

统计显示，截至9月26日，上海国泰君安资管公司以资产净值286亿排在第一；华泰证券与广发证券分别以266亿元、240亿元紧跟其后。华融证券则超越了中信证券，排到了第四位，资产净值195亿元。由此，华融证券从行业垫底一跃成为成为行业领军者。

华融证券资管不仅实现了规模数量上的增长，而且还在创新上做敢吃“螃蟹”的第一人。

相关资料显示：2013年，华融证券创设业内首支结构化SOT并系列运作——华融分级固利系列产品38只，募集资金126亿元；创设首只银行同业主要参与股票质押式回购的集合资产管理计划；创设资管产品参与股票定增业务；创设首批经中登公司分TA系统在上交所实现产品挂牌等新元业务。

高鹤还给记者提供了一组数据：华融证券目前投资非标品种的主动管理类集合计划规模在150亿元左右，市场排名第一；其他产品规模，投在二级市场、定增市场的规模共50亿；主动管理的定向资管产品有200亿元；通道业务，主要是和工商银行合作大概有100多亿元。

发展道路转型“银行+证券”

为什么华融证券资管业务得以迅速发展？

高鹤告诉《投资者报》记者，首先和券商资管的大背景创新有关。2012年前，券商资管只能做标准化的证券产品，创新受限制。2012年10月监管层放开了券商资管投资范围，可以投资非标品种。这个领域的放开，给券商造就了无数可能性，以华融证券为代表的券商在资管行业才得以迅猛发展。

其次是股东背景，由于背靠中国华融资产管理公司，华融证券由此传承了股东方信用风险管理能力，因此，在非标市场的开展得心应手。据记者了解，华融证券是业内最早一家在资管部门专门设立资管风控部。

再者是公司集聚了一批优秀的人才。2012年年底，原招商银行投行部总经理祝献忠出任华融证券董事长。由于祝献忠具备多年的银行投行经验，华融证券整个公司发展战略由此发生了大变革，总体思路转变为银行+证券的发展道路。

具体来说，以资管为切入点做大投行业务、以投行为引领做大资管业务，着力构建大投行、大资管、大财富管理的业务格局，加快创新 ，打造现代一流投资银行。新的战略初步成效，2013年，公司净利润为3.06亿元，同比上升89.7%，今年利润预计又会大比例增长。

除了董事长，华融证券还广泛引进人才。资管业务总部门下设一、二、三、四部，外加一个风控管理部门。其中，资管一部门负责人来自商业银行投行，二部门负责人来自基金公司，下一步还将进一步加强债券类投资的力量，今年债券市场排名第一的投资经理将加入，三部门负责人来自信托公司，四部门负责人则是来自中国华融的投资部，而资管风控部的负责人更是高端配置，原是一信托公司的副总经理，具有多年的风险管理经验。

近年来，资管行业呈现爆发式增长，野蛮扩张成份中，尤以通道业务贡献为主。来自证监会和证券业协会的数据显示，券商资管规模2011年底仅为2818.68亿元，2012年第三季度末增至9295.96亿元，年底就跃升至1.89万亿元；2013年年末，券商资管规模冲上5.2万亿元。截至今年7月底，证券公司资管规模已经达到7万亿元。

高鹤告诉记者，由于公司整体思路的变革，华融证券资管并没有大力发展通道业务，而是将重心放在了非标业务。此次监管层强调券商主动管理能力，而华融证券一开始就走的这条道路。

9.市场部流程 篇九

部门负责人为市场部经理，直接对总经理负责，根据市场部工作内容规范流程如下： 1.直营店运营管理

流程：直营店的日常运营和管理，店员培训、绩效考核，新店开发。主要负责人：宋洋 直接对总经理负责

2.加盟商培训（营销培训，选址培训，营业员培训，店铺运营培训，制作工艺培训）

制作工艺培训责任人：郭祥 直接对市场部经理负责

流程：市场部接收招商部新加盟商资料后带领加盟商至直营店，与直营店店长做好客情交接，并说明培训目的。

选址培训责任人：郭祥 直接对市场部经理负责 流程：新加盟商完成签约后，由招商部转接给市场部，市场部安排好培训时间并与加盟商确认，培训时间安排在制作工艺培训结束后。营销培训、营业员培训、店铺运营培训负责人：郭祥 直接对市场部经理负责

流程：新加盟商完成签约后，由招商部转接给市场部，市场部安排好培训时间并与加盟商确认。培训时间安排在制作工艺培训结束后，与选址培训安排在一起。

3.加盟商维护（经营状况统计，滞销处理，加盟商建议采集，竞品信息收集）维护主要负责人：宋洋 次负责人：郭祥 直接对总经理负责 流程：加盟商在开业前进行跟踪拜访，并提出建议。加盟商在经营过程中每月进行回访，了解其经营状况，并提供建议。

4.加盟商管理（加盟商市场规范，进货渠道管理）

管理主要负责人：宋洋 次负责人：郭祥 直接对总经理负责 流程：定期根据各种渠道了解加盟商运营是否符合公司相关规定和规范，并对其提出完善建议要求，并指导其完成销售。

5.加盟商二次营销（增加新店，推荐开店，潜在宣传，原材料采购）营销主要负责人：宋洋 次负责人：郭祥 直接对市场部经理负责 流程：通过定期回访并真诚交流，帮助加盟商解决运营问题，促进其新开店。加强加盟商人际关系，通过加盟商口碑宣传，及通过店面自身宣传加盟信息。

6.请假制度

主要负责人：宋洋 次要负责人：郭祥 直接对总经理负责 流程：1.市场部员工请假少于（不含）两天，主管签字存档于人事处即可；

2.市场部员工请假多于（包含）两天，需申报主管、经市场部经理、总经理签字后存档于人事部方可休假；

3.直营店员工请假少于两天，店长签字存档于人事处即可； 4.直营店员工请假多于（包含）两天，需经店长、市场部经理、总经理签字后存档于人事部方可休假；

7.市场部人事招聘程序

主要负责人：宋洋 直接对总经理负责 流程 1.市场部经理向人事部提出填写用人申请表； 2.人事部组织招聘并组织面试；

3.市场部考核，合格后向总经理汇报，不合格另聘； 4.总经理通过，上岗试用（2天无工资）； 5.市场部进行岗前培训，培训合格，否则辞退； 6.办理入职手续，转入试用期； 7.试用期合格后转正，定级

8.市场部离职、开除、辞退、劝退、自然解聘程序

主要负责人：人事经理 次要负责人：宋洋 直接对总经理负责

流程1.试用期员工需提前七天递交《辞职申请书》，正式员工需提前30天申请。

2.辞职员工在未申请前必须同样专心工作。当辞职申请获批，并完成工作等交接后才可离职。

《辞职申请书》批复——上级主管——市场部经理——总经理——人事部——财务部——离职部分 3.辞职者工资于公司规定的发薪日发放。

开除：因员工严重违反公司各项管理制度、经营理念，公司可视情况给予开除处理。因违反操作规章为公司、客户或其他地方带来损失的必须给予相应的补偿。被开除者公司将扣发工资和奖金，待事情解决无遗留问题后签订离职书后才可发放。

辞退：员工在试用期间明显不符合要求，或在正职期间不努力工作，表现越来越差者公司可即时予以辞退而不需要做任何补偿。如因公司经营问题而需辞退员工的，公司将提前一个月通知被辞退员工，并给予一个月的工资作为补偿。

劝退：若员工在职期间不符合岗位知识、技能要求，公司将规劝其辞职，不做补偿。

自然解聘：公司与员工签订劳动合同到期，而任何一方无续约意向，该员工办理清交接手续后，双方的雇佣关系终止。

9.晋升机制

直接负责人：宋洋 直接对总经理负责

流程：当有空位时，市场部优先考虑内部员工。任何人员的职位升迁都必须经过该职位的晋升培训，经过考核合格后正式升任该职位。

10.报表制度

直接负责人：宋洋 直接对总经理负责

10.市场部业务经理竞聘报告 篇十

尊敬的各位领导、各位评委:

大家好!

我是来自第二工程公司的xxx，我竞聘的岗位是市场部业务经理.我清楚地认识到,要成为一名合格的市场部员工不容易,不仅要有实干精神,还要善于沟通与协调;不仅要能协助好市场总监的全面工作,还要有丰富的技术知识和市场开拓能力，通过近10年的基础锻炼，积累了一定的施工和项目管理经验，同时也学会了一些和客户沟通、交流的方法。2009年12月和2010年12月2次带领我公司20个人员参加了广东联通举行的施工认证考试，取得了良好的成绩。为下一步的投标工作做好了准备，并且积极配合了标书的写作与制定。以后的工作，我期望能去市场部工作，以求能充分的锻炼自己的市场开拓和人际关系协调能力，力争把自己进行全方位的锻炼，争取能早日的更好的为公司服务。

一、积极协助、配合市场总监完成市场投标等相关事宜。制作、完善标书工作，及时整理、收集相关客户信息，做好对客户的访问和回馈工作，对所投标项目进行实时关注和跟进。

二、在协助好市场总监工作的同时，积极主动通过自己各方面的关系，为市场总监收集和提供各方面市场信息。

三、了解市场总监的工作思路和公司目标，对公司的全面工作，要竭尽所能，力所能及，及时为领导提供各种建议和主张，帮助领导顺利作出决策。

四、通过学习不断完善、充实自己，包括相关礼仪知识、言谈举止，带人接物等，市场部代表着公司的形象，是公司的排头兵，直接影响着公司的声誉。

多年来,在领导的关爱帮助下,同事的支持配合下,我学到不少知识,做了有限的工作,取得了一点进步,在此向各位领导表示感谢！今日我若能竞聘成功,我一定会全力以赴，我不敢保证我一定会比别人做的更好，但我可以承诺我一定会比别人更用心。无论竞聘结果如何，我都将一如既往做好自己的本职工作，争取早日把自己塑造成公司需要、同事需要、市场需要、客户需要的综合型合格员工。

11.浅谈个人银行业务市场营销 篇十一

关键词:个人银行业务 现状 营销策略 重点发展对象

中图分类号:F83文献标识码:A文章编号:1674-098X(2012)01(a)-0187-01

1 当前个人银行业务的市场现状

1.1 负债业务

负债业务是各商业银行的效益基础,在市场经济体制下,这也将成为各商业银行的重点改革和发展的重点。随着我国经济的不断发展,人民的消费水平得到逐步提高,消费范围也随之改变。低层消费逐步弱化,而高层消费逐步升温;日常消费逐步稳固,边缘消费范围逐步扩大,消费水平和消费观念的改变,使银行的负债业务不得不进行改革。

应该说,负债业务是个人银行发展的重点,同时也是难点,在改革和发展的过程中,银行要正确认识到其重要性,从意识到行为来进行改革,方能使负债业务成为银行发展的中坚力量。

1.2 资产业务

从2010年我国商业银行贷款比例来看,个人商业银行的贷款总额只占到了整个商业银行贷款总额的10%左右,这就意味着个人商业银行贷款在整个银行贷款中的比例空间是巨大的,因为个人资产业务是满足客户不同需求与理财的重要组成部分。目前,我国商业银行的资产业务主要集中在消费信贷方面,且个人消费信贷的比例不断攀升,年平均增长率甚至达到了50%以上。总体看来,目前我国个人资产业务的发展有如下特点,首先是各银行之间个人资产业务发展不平衡;其次是消费贷款的比例依旧偏低,发展空间巨大;最后是个人资产业务的贷款业务范围过于狭窄,主要集中在住房贷款,而医疗、教育、购车等范围的拓展只处于基础阶段。与此同时,在相关法律、信用体系、业务流程、产品设计等方面都还需要进一步进行建立和完善。

1.3 中间业务

目前我国商业银行的中间业务主要形式还是代理制,如代发工资、代理保险等业务,这些业务风险不大,成本支出较低,能给银行带来较高收益,但代理业务很多时候成了银行的附加业务内容,变相的增加了经营成本,使得效益和支出之间发展不平衡。

2 发展个人银行业务的策略

以上对我国目前的个人银行业务作了初步的分析,在发展个人银行市场营销中,这些现状就成了策略的依据。因为,要拓展个人银行市场营销的空间,以下策略值得注意:

2.1 个性化服务

在个人银行业务中,客户群体是大不相同的,银行只有根据客户群体特点,抓住重点客户,发展成长型客户,压缩低效账户的原则。具体说来,对于优质大客户,由于他们为银行的收益创造了大部分的财富,为此,银行要通过不同的服务方式来满足他们的需求,甚至可以为他们提供一对一、点对点、面对面的特色服务,从而留着这些盈利的主体;对于成长型的客户,银行要以“购房买车”一类贷款服务为主,与此同时深层挖掘此类客户的需求,从纵向来引导他们向高价值客户群转变;对于低价值用户,虽然他们大多数情况下给银行的效益代来了负面影响,但此类客户群也是不可或缺的,银行要在为其提供基本服务的同时,引导此类用户群向电子化服务转变,从而降低银行的经营成本,在一定条件下,还可以通过对账户收费的形式来压缩低效账户。

2.2 突出产品特色

要抓住客户,首先就是服务,其次是客户对产品的满意度。要使客户对产品达到其需求的满意度,在产品创新上的改革就至关重要。目前,互联网的发展渗透到了生活的各个领域,银行也要紧跟时代步伐,将银行的产品服务和互联网相联系起来。当然,目前各个商业银行也都推出了不同的电子服务系统,但在这些系统中,品牌的创新意识不够。如银行卡的功能很多时候和客户的需求之间就存在一定的差异,通常只提供查询、存款、取款业务,而对理财方面的业务则基本为零,这其实也是为银行的业务拓展和服务空间提供了更多的机会。

2.3 深化银行内部管理改革

传统的银行管理模式基本延续了银行为主体,客户被动的接受银行提供的服务的模式。在这种模式下,银行工作人员的积极性得不到提高,总是抱着“上班领工资,年底分奖金”态度来进行工作,工作中缺乏创新精神和积极的服务理念,对银行的工作对象(顾客)的态度也较为冷漠,使得银行业务维持在客户需要和提供服务的层面上。客户也大多在不得不需要银行提供需求时才走向银行办理业务,使得潜在的业务流失。在新的发展时期,随着客户需求的转变,银行要从服务理念上进行改革,特别是将客户经理的工作和绩效相挂钩,以多劳多得、优劳优酬的方式来激励员工的积极性,推动银行改革的创新性。各商业银行要抓住客户这一主体,树立服务意识,从银行内部管理着手,用新的管理体制来激发员工工作的积极性,以创新来带动改革,以改革来推动发展,从而达到提高效益的目的。

3 对重点客户群选择

个人银行业务由不同的客户群组成,在发展个人银行业务过程中,只有抓住了重点客户群,效率的提高也才会变得更快。

(1)工薪阶层:工资是工薪阶层的直接经济来源,在我国,工资都实行实名制储蓄,这就为银行的代发工资提供了机会,为此,银行要抓住那些高收入的相关单位,将工薪阶层纳入到个人银行业务的重要服务对象中。(2)股民:随着市场经济的发展,股民成了我国经济发展中拥有大量资金的客户群,抱住并扩大此类客户群,一方面可以增加银行的储源,另一方面能增加功能性存款的规模,为此,股民成了银行关注的重点客户群。(3)理财型客户群:这些群体主要是指个人收入水平远远超过消费水平的客户,此类客户拥有大量的资金,而在理财方面需要银行提供个性化的服务,为此,银行应从多方面着手,将这些个人客户归入到自己的银行服务对象中,针对客户需求,提供相应服务,以代理理财的方式来提高效益。(4)老人和学生:从我国社会人口构成来看,老年社会已进入形成阶段,老年人一方面对银行的信赖度较高,另一方面在个人收入水平上也逐步提高,而且老年人的个人银行业务主要集中在储蓄上,且时间长、稳定性强,他们自然成了银行的重点服务对象。其次是学生,随着家庭对教育的重视,教育储蓄目前也正成为银行稳定收入的主要渠道,学生也就成为了服务的重点群体。

市场经济的发展为各商业银行的改革和发展带来了机遇,同时也带来了挑战。在我国社会转型的过程中,各商业银行只有认准市场这一准绳,将客户作为改革和发展的主体,更新服务意识,深化内部管理,创新服务产品,如此,才能让个人业务成为银行发展的基础和动力,为效益的提高打下坚实的基础。

参考文献

[1]谈欣.我国商业银行个人业务营销研究[D].对外经济贸易大学,2006,4.

[2]佟翠玲.我国商业银行个人理财业务营销策略研究[D].西南财经大学,2009,10.

[3]曹嘉晖.论我国商业银行的市场营销[J].商业研究,2002(7).

12.移动增值业务市场营销渠道探析 篇十二

从渠道的定义可以看出, 渠道的功能在于实际完成了交易。而只有消费者与公司有了实际的交易, 公司才算是真正实现了营销[1]的目的。另外渠道能够给公司带来独特的竞争优势。对于通信业这样的服务性行业来说, 当自己与竞争对手之间的产品差异难以体现, 而价格上的策略又易于被竞争对手效仿的时候, 建设独特的渠道可确立难以效仿的竞争优势。然而这种优势也并不能保证长期拥有, 市场环境在变化, 竞争对手也在不断地变化, 公司的新业务也层出不穷。要想在渠道上始终保持竞争的优势, 就必须不断地进行渠道的变革。从企业价值链的角度讲, 营销渠道也是企业创造竞争优势和核心竞争力的一个重要方面。正所谓, “得渠道者得天下”、“得渠道者得市场”[2]。

移动通信的营销渠道目前主要有这样几个层次:代理商是销售主渠道, 营业厅是服务主渠道, 大客户中心和直销队伍是针对特殊目标群体的辅助渠道。在目前的市场竞争中, 移动与联通公司竞争的焦点在代理商渠道这个层次上, 谁能为代理商提供更好的服务和激励措施, 谁就能获得代理商更大的忠诚, 从而在市场争夺战中占得先机。因此, 本文认为在对代理商渠道进行规划、建设和整合中必须做到代理商渠道的可控, 才能在营销渠道这个层面上不输于甚而至于超越竞争对手。

目前, 随着我国经济的快速发展, 增值业务正以惊人的成长速度侵占了50%的网络带宽, 从而占有20%以上的商业利润。这种趋势在技术领先、市场开放程度比较高的北美市场尤为明显, 中国移动2005~2008年增值业务用户规模发展及预测如图1所示, 中国移动2005~2008年增值业务市场规模发展及预测如图2所示。从图1和图2可以看出, 增值业务用户和市场规模虽然逐年增加, 而增长率却逐年下降, 在市场容量有限的情况下, 移动增值业务的发展速度开始减慢, 发展的空间逐渐缩小[3]。在这种情况下, 如何将移动通信市场发展的重点由提高用户数量转向提高增值业务用户数量, 如何通过加强对代理商营销渠道的管理继续保持移动增值业务持续稳定的增长, 成为移动通信行业当前需要认真研究解决的一个重要课题。为此, 本文对重庆和烟台市的主要街区的移动通信代理商 (包含分销和零售点) 进行了调查, 对移动通信代理商营销渠道的发展状况和存在的问题进行了深入、全面的分析。基于分析结果, 指出了目前移动增值业务营销渠道存在的主要问题及其产生该问题的原因, 并针对存在的问题提出了加强移动增值业务代理商渠道建设的5大主要措施。

2 基本情况

2.1 重庆和烟台移动公司的专营代理商调查数据

由于专营代理商一般都是各运营商的一、二级代理, 是主要的销售渠道, 所以充分发挥代理商渠道的作用, 控制好代理商的销售行为, 是扩大移动增值业务销售市场的重要决策之一, 然而, 由于专营渠道相对少, 各专营代理商兼营渠道非常普遍, 而且渠道分布和消费者需求不匹配, 城区渠道太集中, 农村服务渠道欠缺。

2.2 从与竞争对手相比渠道的数量调查

对重庆南岸区主要街区代理商渠道的调查统计, 其营销渠道分别是:

对烟台芝罘区主要街区代理商渠道的调查统计, 其营销渠道分别是:

比较发现, 无论从渠道总量还是专营代理商数量看, 移动都占优势。但是从移动自身来看, 专营代理商只有9家和21家, 只占渠道总量比例的12.5%和23.33%, 移动公司对整个移动渠道的可控性太差, 专营代理商太少, 普通代理商太多, 相对来说, 违规经营的代理商就越多, 服务质量普遍较低。

2.3 从移动代理商经营现状来看

移动代理商的利润主要来源于移动代理佣金、销售返费、手机差价、卡号差价等方面。而移动代理佣金部分又包括:销售话费佣金 (销售话费提取1.5%的佣金) 、发展用户佣金 (发展用户话费按7%的比例提成) 、业务办理佣金和年终奖励佣金 (根据代理商一年的发展完成情况给予奖励) 4个部分[4]。

根据调查, 由于移动公司将代理商分为4类:一二级代理商 (特许和专营) 作为核心代理商主要以代理佣金来赚取利润, 利润较高, 所以在对移动的忠诚度上较稳定, 移动公司也较好控制, 但仅仅占代理商的1/6。而三四级代理商 (加盟和非加盟) 主要以销售返费、手机和卡号价差来获取利润, 利润偏低, 作为销售主力军是一支重要的力量, 但会受利润的驱使导致违规操作, 要引起高度重视, 采取果断措施增强他们对移动公司的信心, 提高其忠诚度促进他们为移动公司多做贡献。避免其流失给企业带来不可低估的损失。

2.4 对联通代理商的经营状况及忠诚度调查

在重庆南岸区主要街道联通的60家代理商中, 有54家均有移动公司的卡号及话费的销售, 在烟台芝罘区主要街道联通的65家代理商中, 有59家有移动公司的卡号及话费的销售, 可以看出, 他们对联通的忠诚度不高;但大部分代理商对联通的激励政策表示满意, 销售返费也比移动的奖励比率高。

2.5 代理商渠道满意度抽样调查

以下是对任意选择的5家普通兼营代理商做的简单满意度调查结果:

(注:-表示差别不大或难以选择)

从以上数据可以看出, 代理商对移动公司的满意度总体上比联通的高。虽然由于政策的原因导致移动的资费较高, 但是良好的通信网络和服务质量弥补了资费上的劣势, 使用户更倾向于使用移动的网络, 同时也增加了代理移动公司产品的销售收入和利润。不过在访谈中代理商还是反映不少了他们对移动公司的意见和建议:

(1) 返费不够及时, 沟通和服务不到位, 办事效率低;

(2) 业务流程繁琐, 业务员责任不明确;

(3) 政策变化太快, 新业务和新资费的推行没有充分考虑代理商的利益;

(4) 渠道支撑系统经常出现障碍

(5) 支撑与服务脱节, 各种资源的管理存在问题;

……

3 目前移动增值业务营销渠道存在的主要问题及原因分析

(1) 自有渠道不足。

自有营业厅数量少 (只占渠道总量的12.5%) , 对销售收入贡献率低 (只占总销售量的25%) , 移动公司自己的营业厅数量太少 (与庞大的代理商渠道相比) , 其代办业务的数量与代理商相比微乎其微。当代理商方面出现问题造成整个渠道不畅时, 移动公司渠道的控制力就很差。虽然移动已经开始集中精力发展自有营业厅, 但是收效还不明显。目前, 增值业务的宣传仅在自办渠道和部分核心渠道体现, 但营业员热情不高, 对增值业务的推广并不尽力, 向用户传达的信息不清晰, 不统一。

(2) 运营商的业务处理流程繁琐, 办事效率低下, 用户反应较强烈。

多采取传统的“坐商”经营模式, 渠道成员的服务能力弱, 市场信息反馈慢。目前, 虽然各级代理商都具有一定的业务处理能力, 但是移动公司出于各种因素的考虑对代理商的权限进行了不同程度的限制, 导致很多业务必须通过繁琐的处理流程按部就班的审核才能完成, 这不仅降低了工作效率, 降低了服务质量, 而且也增加了代理商和基层渠道员工的工作量, 带来了很多不必要的麻烦。

(3) 缺乏对代理商的有效管理和监控手段。

代理商营销渠道鱼龙混杂, 数量多, 规模小, 极不规范。经营分散, 分布不合理, 缺乏连锁的规模优势, 管理难度大, 代理商的忠诚度和向心力很低, 服务水平参差不齐。重“量”不重“质”, 粗放经营, 在对代理商的选择上没有规范化, 有时仅仅把代理商门面作为自己的广告铺位来利用, 仅仅靠返利来维系委托代理关系。对代理商的控制和管理上没有制定严格的流程和相应措施, 惩罚和激励制度没有建立起来。

(4) 对代理商的培训和支持力度不足。

移动公司对代理商的培训和支持上存在严重不足, 大部分代理商没有经过严格的挑选和培训, 导致部分代理商违规操作, 前台服务人员的自身素质和业务能力较低, 不能更好的为客户提供满意服务。支持力度不够, 对代理商的服务没有到位, 效率比较低, 责任分配不明确也给代理商带来很多麻烦。

(5) 对代理商的政策没有延续性。

从移动运营商的角度来看, 本身没有把代理商视为合作伙伴, 而仅仅视其为公司的代理, 所以双方缺乏有效的沟通。在经营过程中, 由于各种环境的变化导致移动公司必须不断的调整政策, 但政策的改变没有事先与代理商共同协商, 使代理商疲于招架, 产生很多抵触情绪。与代理商缺乏紧密关系, 对产品的销售情况、去向和各种资源的利用程度不清楚, 导致有限的资源不能得到合理的配置。

(6) 代理商与运营商所追求的目标不一致。

代理商以追求利润最大化为根本目的, 跨区窜货现象非常严重, 这就造成移动忽视本地市场销售及对用户的服务, 容易造成价格混乱、恶性削价竞争和“冲货”。目前, 运营商的战略已经从发展客户向服务客户, 发展增值业务转化, 但是代理商不能同步地实现这个转化。移动通信服务和增值业务推广需要专业化的知识, 因此在现有的渠道上进行增值服务困难重重。社会营销渠道缺乏提供优质服务的主动性和积极性。

4 进一步加强移动增值业务市场代理商渠道建设的主要措施

针对调查发现的问题, 加强和改进移动代理商渠道建设应从以下方面入手:

(1) 大力发展自有营业厅形成自有可控的核心渠道, 形成集服务与销售综合功能的网点。加强可控渠道对市场和代理商渠道的控制能力。在有计划有步骤的建设固定营业厅的同时, 也可以根据市场和业务的需要, 灵活机动的设置流动营业厅, 满足各种不同类型顾客的多方面需要, 提高客户满意度。坚持以客户为中心的工作目标, 把合适的产品与服务通过合适的渠道推荐给相应的客户, 使产品与服务到达客户的距离最短、速度最快、成本最低、竞争力最强, 为客户创造价值。且自有营业厅的所有业务员必须向所服务客户推荐新业务, 并将推荐情况列入考核。

(2) 对自有营业厅区域内或一定的服务半径内的终端开展区域化营销, 实现扁平化管理, 建立可控和高效的分层渠道管理体系。由自有营业厅承担对区域内其他渠道资源的基础执行类管理职能, 主要包括:物流配送、信息反馈、监督考核、培训支持等。重组业务流程, 改进渠道支撑系统, 提高工作效率。充分利用片区制对市场反应快速灵活的特点, 为代理商和用户提供优质服务。同时, 利用完善的渠道支撑系统随时掌握产品的销售情况, 代理商业绩, 并根据市场信息的反馈不断的及时调整市场策略, 合理配置资源。

(3) 对代理商渠道进行整体设计和规划, 从企业发展的需要和代理商所处的商业位置、经济实力和信誉等方面统筹考虑, 通过抓大放小, 自建它营等方式提高代理商质量, 重点扶持核心代理商。加强培训力度, 提高代理商员工的自身素质和综合业务能力。遵循统一的整体形象面向客户的原则, 保证客户服务标准的一致性。即客户从任何一个服务界面进入, 均能获得相同的服务感受, 即服务质量的统一性。在条件允许的情况下让代理商享受更大的业务处理权限, 以充分调动代理商的积极性和主动性,

(4) 建立完善的代理商管理体制, 加强对代理商的控制和管理。为了保证企业目标的实现, 必须从各个方面控制代理商的行为, 使其不偏离正常的轨道。一是从价格政策上进行控制, 代理商的竞争行为不能违反国家和企业的价格政策;二是从佣金上进行控制, 通过佣金来调整代理商的经营行为;三是从服务上进行控制, 包括企业形象、店面宣传品等方面。四是从制度上进行控制, 建立销售数量与销售效率管理 (目标管理、激活率) 、新发展用户质量调控 (离网率、平均ARPU) 、渠道业绩考核跟踪 (销售增长、业绩提升) 、渠道信息反馈与应变机制 (渠道拜访与报告) 、渠道秩序与经营规范 (奖励与处罚) 、渠道管理人员激励控制 (绩效考核) 等管理制度。

(5) 建立代理商激励奖惩制度。对代理商的激励, 是保证公司各项业务进一步发展的需要, 可以通过物质激励 (如在完成既定目标任务的前提下, 提高超额数量的佣金为了提高代理商的积极性) 和精神激励 (如服务支持、广告支持、授予特殊称号等) 来激励代理商。也可以适当的引入竞争机制, 采取优胜劣汰的办法不断提高代理商渠道的整体实力和服务水平。

5 结束语

营销渠道是企业创造竞争优势和核心竞争力的一个重要方面, 在目前的市场竞争中, 谁能为代理商提供更好的服务和激励措施, 谁就能获得代理商更大的忠诚, 从而在增值业务市场争夺战中占得先机。因而, 对代理商渠道进行规划、建设和整合时, 代理商渠道必须具有可控性, 从而才能确保在营销渠道这个层面上超越竞争对手。

参考文献

[1]邓向荣.投资经济学[M].天津:天津大学出版社, 2001

[2]葛正良.证券投资学[M].北京:立信会计出版社, 2001

[3]王越, 王俊陶.电信服务营销渠道转型的必要性[J].世界电信, 17 (5) :16-18, 2004

13.房地产公司市场部工作流程 篇十三

房地产公司市场部工作流程 1.市场部管理结构图

2.管理目的:拓展市场、推介公司形象、包装产品、树立品牌 3.市场部主要职能

◆对公司意向开发项目进行市场调研及深度分析,并提供可行性建议。

◆对公司开发模式及生产方向进行适时调整建议。

◆广泛市场调研,为公司把握市场脉动,提供第一手准确资料。

◆项目整线推广、包装、营销计划的制订及实施。

◆公司品牌的建立、运营及维护。

◆组织各相关部门(项目部、工程部、销售部)进行项目可行性研究。4.市场部兼管职能:由总经理(常务副总经理)临时指定的工作。5.市场部岗位职责 5.1市场部经理

◆广泛开展市场调研,为公司把握市场脉动,提供第一手准确资料。

◆对公司意向开发项目进行市场调研及深度分析,并提供可行性建议。

◆对公司开发模式及生产方向进行适时调整建议。

◆收集市场情报、撰写市场调查报告,提交公司管理层。

◆项目整合推广、包装、营销计划的制订及实施。

◆制定并控制资金计划。

◆维护良好媒体关系,整合外用资源、关系。

◆公司品牌的建立、运营及维护。

◆自地块选择、产品研发、景观设计、规划设计、设备配置、营销推广、交房等全过程实施相应的支持工作。

◆协调各部门的关系,组织各相关部门(项目部、工程部、销售部)进行项目可行性研究。

◆确定学习方向,发挥核心部门的作用。

◆完成领导交办的其他工作,以及主动配合其他部门完成相关工作。

◆主动履行修改、完善本岗位职责的义务。5.2市场调研员

◆对市场进行调研、分析和研究,建立并维护相应的资源信息库,在项目周期的各个阶段,为各部门提供全方位的、有效的市场信息。

◆洞悉市场信息,分析区域房地产发展情况和明星楼盘基本情况,了解客户动向和意见。

◆参与新项目的筹划,对项目可行性提出建议。

◆收集客户对设计的需求,向工程部提出有关规划设计建议。◆跟踪市场和行业发展趋势,收集相关资料,建立并及时更新市场情报库资料。

◆和市场调研、推广相关的其他工作。

◆完成领导交办的其他工作,以及主动配合其他部门完成相关工作。

◆主动履行修改、完善本岗位职责的义务。5.3平面设计师

◆对部门经理负责,完成上级下达的具体工作。

◆根据项目需求,组织各类广告宣传制作;组织各类方案审批及定案会议。

◆收集信息,提供策划依据。

◆具体跟进各类广告制作及活动安排。

◆跟进日常性宣传制作,协助制定及阶段性广告计划。

◆协助公司网页的编制及管理工作。

◆完成领导交办的其他工作,以及主动配合其他部门完成相关工作。

◆主动履行修改、完善本岗位职责的义务。5.4广告策划员

◆保持对各推广项目实施成本的了解与更新,保持与各推广手段合作方的联系,建立并更新推广资源数据库。

◆制定各项推广及制作计划和预算费用。

◆实施推广计划和宣传品制作计划。

◆联系并监督策划推广伙伴的设计流程。

◆公司品牌方案的制订与实施。

◆完成领导交办的其他工作,以及主动配合其他部门完成相关工作。

◆主动履行修改、完善本岗位职责的义务。5.5网络管理员

◆负责与合作公司联系,建立并维护公司各项目的网站,从专业的角度出发参与制订网络推广计划并实施。

◆负责公司销控软件管理系统的建立与维护。

◆负责从网络获取市场动态信息,并分析整理后呈送公司各领导及部门。

本文提要：房地产公司市场部工作流程 1.市场部管理结构图2.管理目的:拓展市场、推介公司形象、包装产品、树立品牌3.市场部主要职能 ◆对公司意向开发项目进行市场调研及深度分析,并提供可行性建议。其它精品公 文

nbsp;◆完成领导交办的其他工作,以及主动配合其他部门完成相关工作。

◆主动履行修改、完善本岗位职责的义务。6.市场部门工作流程 A.市场资讯部工作流程框架图 B.市场调研流程图 C.投资分析流程图