恒大地产简介

恒大地产简介（共8篇）

1.恒大地产简介 篇一

四川恒大投资集团简介

恒大公司成立于1997年，总部设在上海，是国内商业地产和商贸流通领域的大型民营企业，业务涉及房地产开发；专业市场、购物中心、商务楼等商业地产开发和管理运营；以及家居建材、五金机电、模具汽配、日用百货等商贸流通行业。公司在上海、四川、江苏、浙江等地都开发的商业项目超过3500余亩，年交易额120亿元，赢得了国内外业界的高度评价。公司“立足上海、面向全国”，2004年组建四川恒大投资发展有限公司，注册资本4800万元。2005年以来，公司与行业强强携手，倾力打造，以600余亩的规模优势、20亿元的庞大投资，打造四川恒大国际装饰建材城、德阳恒大五金机电汽配城、德阳恒大国际商贸城、绵竹恒大国际商贸城、恒大国际家居广场、恒大总部商业经济区等重大招商引资和重点项目。已开发运营的项目均实现商家全盘入驻、项目繁荣兴旺，已在当地累计上交税收近亿元。荣膺全国家居建材行业重点流通企业、中国建材下乡推进试点单位、省级示范市场、优秀成长型民营企业、商贸流通先进单位、企业纳税大户等荣誉，推动当地商贸服务业快速发展。

2.恒大地产简介 篇二

恒大集团成立于1996年, 是以房地产开发为主的大型企业集团。2004年以前, 恒大地产只是偏居华南一隅的地方性开发企业, 以建小面积、低成本、低利润的中低端项目见长, 土地储备不足600万平方米。

2004年, 恒大地产集团董事局主席许家印选调了一批精英团队分派至全国10余个城市进行土地市场调研, 寻找可以收入囊中的土地项目。在2006年底至2008年初的近两年时间里, 恒大地产在全国各地的土地市场上突然发力, 一鸣惊人。此时正值中国楼市盛极一时的“地王时代”, 关于恒大勇夺各地地王“锦标”的消息层出不穷:2006年底, 恒大以8.29亿元拿下武汉当时的“地王”, 即后来的武汉恒大华府;2007年8月, 恒大开出25.3亿元竞得重庆科技学院项目;2007年10月, 恒大计划14亿元收购上海源深路1号土地项目公司100%股权;2008年年初, 恒大以41亿元拿到绢麻厂地块, 晋升广州新“地王”……到2008年3月, 恒大土地储备已高达4578万平方米, 短短不到两年时间激增近6倍, 这一数据是万科土地储备量的近两倍, 已然超越了当时房地产企业中的“最大地主”碧桂园 (4300万平方米) 。而恒大也由长期盘桓的广州迅速扩张至全国23个城市。

二、饕餮盛宴——国际投行打造的“恒大模式”

恒大短时间内的异军突起, 并不是凭空生成的, 其发展与资本市场上的一股“暗流”——国际投行密切相关。尽管早在2004年, 恒大就制定了全国化的战略, 但恒大的土地储备急剧膨胀却发生在2006年以后。2006年的恒大遭遇了自身发展的资金瓶颈, 有媒体曾报道了恒大旗下公司连续几年欠下巨额税款, 当时所欠税额高达2800万元。与此同时, 资本市场上的恒大也是节节败退, 不得以出售“琼能源”壳资源套现, 资金链不可谓不紧张。

而就在此时, 许家印遇到了美林等投资银行。从2006年11月至2007年9月, 恒大与美林、德意志银行、淡马锡、瑞信等投行陆续甚至多次签订协议, 获得近10亿美元的融资。抱上了投行的“金佛脚”, 恒大遂开始了各地“飙地”的豪举。

国际投行不仅拿来了资金, 还带来了一份精心策划的方案。据恒大后来的上市资料显示:双方于2006年6月在开曼群岛成立控股公司“恒大地产集团”, 并通过中介控股公司安基 (BVI) 收购原恒大旗下的地产业务, 将恒大地产改造为外商独资企业。仅仅一个月后, 建设部等六部委就联合发布“限外令”, 对外商投资中国楼市进行严格限定。而恒大则已然闯关。

在土地储备规模剧增的同时, 投行们对恒大地产的公司结构进行了一系列巧妙的改造:在集团旗下设立了大量“空壳公司”。这些“空壳公司”的存在, 使得投行们能够将恒大所拥有的土地储备与开发项目, 转换成一系列设计精巧的“资产包”, 向国际投资者出售。有业界专家曾指出:“在这一精心设计的融资结构下, 海外注册的恒大地产变成了一台巨大无比的‘孵化器’, 其下的一个个‘空壳公司’就是一只只待价而沽的‘资本蛋’。投行们将恒大地产的一批批土地储备和开发项目打包装入蛋壳, 以壳公司模式标出其投资回报率, 然后再转化为债券产品, 大规模出售给国际投资者”。这就形成了急速膨胀时恒大地产的运作模式——恒大前端负责拿地和中间制造, 投行负责后端包装销售债券。

转让股权牵手海外投行, 换来巨额资金, 再低成本获取天量土地, 包装成金融产品打包出售;等待土地升值, 与外资分享土地盛宴, 并力图香港IPO以完成资本套现。如果一切顺利, 恒大成功在香港上市, 许家印即可打造一个多赢的“资本帝国”。

三、中盘之惑——大环境下恒大遭遇资本困局

就在许家印布好棋子、摆好阵势, 即将大展宏图之际, 时局突变, 各种不利因素接踵而至, 将其梦想击得粉碎。先是政府出台一系列调控政策, 包括针对房地产企业囤地行为的严厉措施。同时, 美国次贷危机引发的金融海啸席卷世界, 全球股市暴跌。国际资本纷纷退回本土, 一些国际投行巨头在金融危机中千疮百孔, 自身尚且难保。在这样的大背景下, 2008年曾一度传言恒大地产到了濒临破产的境地, 不少人将其与前两年功亏一篑的地产黑马——顺驰相提并论。

1. IPO折戟

上市是恒大解决资金链问题最有效的财务杠杆。恒大地产原定于2008年3月28日在香港交易所挂牌, 募集资金超过100亿元。当时恒大地产的估值高达1208～1321亿港元, 一旦IPO成功, 恒大地产将超越内地地产股市值第一的碧桂园, 恒大主席兼大股东许家印的身价可能超过775亿港元, 即将成为内地新首富, 投行们也可以赚得盆满钵满, 各地天价“地王”的土地出让金也有了着落。这是一个皆大欢喜的结局。

但2008年3月20日恒大却以“国际资本市场现时波动不定及市况不明朗”为由, 宣布中止香港上市计划。根据恒大地产的招股书, 截至2007年9月30日, 其负债总额为141亿元, 资产负债率达到了惊人的95%, 恒大随时可能崩溃。截至2008年1月底, 恒大地产在1至2年内需要偿还的银行借贷为26.8亿元, 2至5年内要偿还的银行借贷为71.6亿元。而且, 恒大地产尚有巨额土地出让金未支付。因而, 许家印将宝全押在了IPO上, 这些资金缺口全部寄望于上市融资来解决。招股书显示, 融资总额的53.6%将用于支付未付土地出让金及现行项目资金, 9.1%用于部分偿还瑞信借取结构担保贷款。而这一切已均成泡影。

恒大IPO搁置, 被看作2008年中国房地产界最具标志性的事件之一。SOHO中国总裁潘石屹对此表示, 跟在恒大后面要在国际资本市场上市的中国房地产公司大约有40多家, 准备募集的资金有200亿美元, 恒大的IPO搁置对他们造成巨大的影响。并由此阐发了震惊房地产市场的“百日剧变”论。

IPO失败, 导致公司陷入危机, 这很容易使人联想起前几年的顺驰。2003、2004年, 正是国内房地产一片火热的时候, 在快速的现金流滚动之下, 顺驰急剧扩张, 但由于其速度过快、战线过长造成资金链紧绷, 原拟香港上市融资以解决其巨大的资金缺口, 但上市却以失败告终。随后, 由于宏观调控等因素影响, 顺驰的财务状况不断恶化。2006年9月5日, 孙宏斌不得已把顺驰中国55%的股权以12.8亿元贱卖给了香港路劲基建公司。

2. 土地为祸

恒大2007年可谓是大刀阔斧, 不计成本, 在各地快速铺开战线以占领市场, 成为全国最大的“地主”。时隔一年, 恒大上市失败, 在土地储备的庞大数字背后, 恒大地产面对的是同样庞大的未付地款。恒大地产财务报表显示, 至2008年1月, 因频繁收购土地, 恒大未偿还银行及其他借款总额已达111.334亿元, 接近2007年9月的两倍。此债务尚不包含恒大向机构投资者近10亿美元的借贷及其拖欠的土地出让金。IPO上市折戟, 恒大无法支付如此庞大土地的使用金, 广州、重庆等地“地王”项目一度曾传言退地或转让。

“囤地”在恒大战略中占有绝对的地位, 它既是扩张竞争力的手段, 亦是进一步融资的支点和筹码。而这一战略又源自投行对国内地产公司的价值评估导向, 投行对前往香港上市的国内地产公司的价值评估建立在土地储备多寡的基础上, 地产公司要取得投资者认可, 必须加大土地储备。在这种导向下, 恒大地产必须大量买地, 以获得较好的发行价格和发行规模。如果时间定格在2007年, 国际国内投资者均看好疯狂上涨的我国房地产市场, 恒大拥有天量土地即可很容易融集到资金, “坐地生财”。但2008年, “地王时代”成为过去时, 在国家出台宏观调控政策打压囤地以及全球性股市整体趋弱的大背景下, 天量的土地储备已不再是“香饽饽”, 反而变成了沉重的“包袱”。

在这一点上, 恒大与顺驰又是何其相像。当年顺驰自确定了全国化战略, 2003年8月开始, 先后从石家庄、北京、上海、苏州、南京、武汉、郑州、长春等城市拍得10多块土地, 在竞拍过程中出现多次成交价两倍于起拍价的情况。一时间, 顺驰所到之处, 地价都会大幅上升, 顺驰也因此储备了天量的土地。不到3年的时间, 顺驰购置土地金额便超过100亿元。有人形象地将之描述为“现金流——土地——现金流”模式。其特点是不惜以极高价格拍得土地, 在预付小部分定金后, 再以尽可能快的速度启动项目建设, 迅速推向市场, 以销售款抵偿所欠土地款及银行贷款。但随着国家宏观调控的实施, 顺驰的销售回款速度减缓, 资金缺口越来越大, 遂败下阵来。

两家公司购地策略有着惊人的相似, 但也存在些许不同。顺驰当初高价拿地, 可是两年后看地块价格并不高。而恒大拿地, 则是本轮市场行情的最高点拿地, 恒大的支付成本要更高, 恒大所处环境更为危险。幸运的是, 苦苦支撑的恒大迎来了政策的曙光——针对楼市的持续低迷, 中央及地方近来出台了一系列救市措施。对于广州员村“地王”项目, 广东省救市的“粤十五条”给了许家印喘息的机会。这15条“救市意见”中有一条指出, “对在2008年签订土地出让合同, 确实无法按时缴纳土地出让价款的项目用地, 由土地使用者申请并经当地市、县人民政府批准, 可适当延长缴纳土地出让价款期限, 延长时间原则上不超过2年”。根据这一条款, 恒大广州“地王”项目近40亿元的土地出让款可以不必在短期内支付了。

3. 对赌危局

囤地、举债囤地, 在2007年市场最疯狂的时候, 恒大与一些地产商的做法没有什么不同。最大的区别是, 恒大不但有大量国内银行债务, 还有巨额的外债, 也就是说, 恒大与国外投行签订了所谓的“对赌协议”来换取融资。尽管恒大地产对与“对赌协议”相关的问题表现出相当程度的谨慎, 将当初与美林等几家PE签订的相关协议称作“权益保障条款”, 但人们更多地还是使用“对赌协议”的提法。

2006年11月, 恒大地产与德意志银行、美林及淡马锡签订协议, 以三分之一股权作押, 三家机构投资者出价4亿美元认购恒大8亿股可换股优先股;2007年8月, 通过另一上市保荐人瑞信担保, 恒大再次筹得4.3亿美元境外贷款及2000万美元境内贷款;2007年9月, 恒大通过抵押恒大御景半岛项目, 再次向美林贷得1.3亿美元, 用于购买土地。按计划, 恒大上市后, 将以许诺的高额融资收益回报机构投资者, 并偿还结构担保贷款。根据恒大的招股书, 如果在2008年6月6日前上市, 回报不少于市值的40%;如果在2008年12月6日前上市, 回报不少于市值的50%;如果在2009年6月6日前上市, 回报不少于市值的60%;如果在2009年12月6日前上市, 则回报不少于市值的70%。而恒大如若无法完成上市, 将以现行市盈率回购相关机构投资者的股份。如此算来最低年回报在25%～40%之间。签下如此苛刻的协议, 承诺如此高的回报率, 面对IPO失败的恒大而言无疑是雪上加霜。

这种对赌协议的风险堪比高利贷, 但恒大地产照借不误, 可见恒大对资金的饥渴。从投行的方面考虑, 如果仅仅是“快进快出”, 那么在2008年3月20日恒大宣布上市计划搁浅后, 就会设法自救, 而不是越陷越深。事实上, 他们或视此为新的契机, 更进一步渗入恒大。不排除机构投资者在权衡后决定继续为恒大输血, 以搏将来完成上市。但据恒大的招股书, 恒大上市时间越晚, 投行们得到的回报率越高, 而恒大抵押的土地等资产均属优质资产;且通过私募增发新股, 机构投资者占恒大地产股权的比重会进一步增大, 届时恒大有可能面临被瓜分的危险。

四、困兽之斗——危机中恒大的自我救赎

面对已经铮铮作响的资金链, 如何填补严重的资金缺口, 挽救恒大于危难之中, 是令许家印头疼的一件事。在一次采访中, 许家印曾表示, 现在恒大解决资金的问题有三种方式:私募、项目合作、加快销售楼宇。

1. 私募资金与项目合作

私募价格一般比公开发售价格要低很多, 收益也大, 更易吸引机构投资者。2008年恒大IPO失败后, 许家印从媒体的视界中消失了, 一连几个月, 他都在香港游说。6月, 许家印在香港获得香港新世界集团和其他7家金融机构的私募资金5亿美元, 加上之前美林银行和德意志银行等机构的5亿美元, 使得其负债率下降到65%左右, 许家印自言这“相当于做了一次小型的IPO”。许家印在私募中引入香港地产大亨郑裕彤, 更许诺了20%年息的高额回报。在恒大的融资中, 香港新世界主席郑裕彤投资入股1.5亿美元, 占恒大地产股份的3.9%。同时, 在项目融资上, 其投资7.8亿元人民币与恒大合作两个项目。而新世界发展董事总经理郑家纯则私人入股恒大地产, 入股金额达到10亿元人民币。如此, 新世界从股权和项目上同时进入恒大地产, 不但可以坐享高额的利益回报, 而且将迅速分享到恒大遍及全国的土地资源。

这次私募一定程度上缓解了恒大的资金危机。但是对于恒大而言, 一次私募是远远不够的, 不足以解决恒大的资金缺口。而且, 过多的私募会稀释恒大地产的股权结构, 如果资金链一旦断裂, 被外资收购, 则会步顺驰后尘。

2. 加快销售回款

恒大地产在极力获取外部资金的同时, 也在进行着“自我救赎”。为了尽快套现舒缓资金压力, 恒大地产在中止上市约一周之后, 就将位于广州金沙洲的“御景半岛”以七折促销。整个2008年, 恒大地产实施了大刀阔斧的价格策略。2008年国庆期间, 恒大地产全国12个城市的18个项目, 全部以85折的价格出售, 部分新盘还可以再额外9折, 这些楼盘销售额高达47.9亿元。

因为急需销售回款来缓解资金链的紧张, 许家印一改过去“自产自销”的传统方式, 找来3家代理企业全权代理旗下的42个项目。据知情人士透露, 恒大地产给予这3家代理企业的佣金非常丰厚, 约为总销售额的2%～3%。

2008年, 恒大地产凭借“成本价”策略、规模式开发和明星轰动营销等手段, 一年内实现了销售额118亿元。恒大第一次跻身地产“百亿军团”之列, 资金链状况也得到了好转。虽然没有达到预定目标, 但也可以称得上恒大地产发展史上的一个奇迹。因为这一年是房地产市场的严冬, 也是恒大极端困难的一年, 恒大挺了过来。步入2009年, 乘着楼市回暖的春风, 恒大在3-4月累计销售金额接近50亿元, 上半年很有可能完成100亿元的销售额。

五、是非成败——恒大“大跃进”的启示

恒大的现实意义是向世人昭示了一种区别于以往主流的房地产开发模式。与万科为代表的稳健销售策略不同, 恒大实施的是一种更为激进的拍卖模式。实际上, 这种新的开发模式并不是独创, 之前的顺驰, 同期的龙湖、碧桂园等亦有类似实践。这种模式中证券化的国际资本取代了传统的地产开发模式中的银行贷款, 成为杠杆式开发的新支点。恒大代表着一批房地产开发企业, 成为业界的一种新势力, 其所实行的模式为业界带来了激情和想象空间, 同时也使人们看到了一条布满果实与陷阱的道路。

从恒大的传奇经历中, 我们可以感叹于国际资本市场的风云变幻, 可以认识到国际资本的贪婪与嗜血, 但最值得深思的还是房地产企业如何追求速度与平衡的问题。恒大模式遭遇的尴尬折射的是中国房地产行业发展的方向之困。

中国现行的房地产开发模式不规范, 从客观上刺激了开发商的扩张冲动。在现行体制下, 大多数开发商都以土地作为撬动资金链的杠杆, 也就是交纳一定首付款后, 以土地作为抵押获得贷款, 再加上施工方的垫资开发项目, 在首期房屋预售过程中逐步偿还欠款, 并靠首期收益投入滚动开发。这种“空手套白狼”的开发模式存在很大风险, 一旦房地产信贷收紧, 或遇到销售疲软等情况, 开发商很容易出现“资金贫血”, 进而造成一系列问题。此外, 在房地产“国际化资本运作”的诱惑下, 开发商盲目以土地储备作为衡量实力的重要标志, 而不是以正常的征地、开发和销售能力来衡量。在这种情况下, 迟早会爆发危机。虽然许家印们比孙宏斌走得更远, 但无一例外地在感受规模与速度之间权衡的困境, 他们虽以自己的经历证实了顺驰路径成功的可能, 但同时也放大了孙宏斌模式的缺陷。

在企业扩大规模的过程中, 万不可盲目、不计成本, 否则, 只能被“速度”所累。对于发展中的企业而言, 没有效率的速度是没有任何意义的。

3.解读恒大地产营销文化 篇三

从早期的“规模化”、“明星爆破式”营销，到如今的“体育营销”，恒大地产营销策略的日益完善，已树立起良好的品牌形象，随之带来的积极效应不断凸显，恒大足球俱乐部的成功，是品牌营销以小博大的典范，引得其他同行纷纷效仿。

国外足球俱乐部新贵的成长史都在告诉我们：“足球是烧钱的游戏”。今天的恒大已经有资本参与其中。截至去年年底，恒大地产现金总额为272.1亿元，总共拥有可动用资金近650亿元，在足球场上的既定目标有着充足的资金去推动实现。可曾想也是在四年前的3月，恒大地产首次赴港IPO计划面临搁置的艰难困境，经过凤凰涅式的痛苦后得以新生。四年的高速发展，令今日的恒大地产各项指标均达到一定规模，已步入稳健经营阶段。

还是在3月7日，恒大地产公布的2月销售数据显示，当月实现合约销售额20.2亿元，合约销售面积31.6万平方米，合约销售均价每平方米6389元，均价较1月份增长7.3%。2012年的前两个月，共实现合约销售额42.4亿元，与去年前两个月合约销售额142.9亿相比，可以看出恒大地产在地产调控未放松大背景下，已经开始明显放缓增长，并合理地控制项目的销售节奏。

过去的一年，恒大地产依靠全国布局，快速开发，快速销售，适应了当前政策调控环境，业绩基本为二三线城市贡献为主。同时，恒大地产多元化发展之路正有条不紊展开，一方面，去年年中提出的文化产业和商业地产已经在规划；另一方面，恒大在稳固原有阵地基础上，把目光又转向了旅游地产,在海南投资建设国际文化旅游综合体“海南温泉文化城”项目，通过旅游地产开拓新的业务模式。据悉，恒大海南温泉文化城项目位于保亭黎族苗族自治县以西，距离三亚市中心直线距离约40公里，启动期用地面积约945亩，项目以“绿色、生态、亲水、低碳”的理念，倾力打造全球规模大、功能全、档次高、荟萃世界各地特色温泉街、超五星级风情酒店、国际会议中心、运动中心、商业中心、娱乐中心为一体的世界顶级文化旅游综合体。

4.恒大地产口号是什么 篇四

恒大集团是集民生住宅、文化旅游、快消、农业、乳业、畜牧业及体育产业为一体的企业集团。总资产4600亿，员工8万人。销售额1004亿;前八个月销售900亿，纳税119亿;有望跻身世界500强。

规模战略

“规模一流”是恒大“三个一流”目标战略的根基。之前，恒大扎根广东迅速做大规模;20开始，恒大提出全国发展策略高速拓展，迅速实现项目全国化布局、产品标准化运营，并由此取得业绩井喷式增长。过去六年，恒大在土地储备、销售金额、销售面积、营业金额、在建面积、竣工面积、现金余额等多项核心指标上实现了平均46倍的增长。恒大在全国120多个主要城市拥有200多个大型项目，末总资产达2390亿元。

品牌战略

“品牌一流”是恒大“三个一流”目标战略的核心。恒大在品牌战略上，矢志不移实施精品战略，以“打造恒大精品，塑造国际品牌”为战略方针，在企业内部制定了项目规划设计、工程施工、园林环境配套、装修及材料设备等房地产开发全过程的6000多条“精品工程标准”，并与300多家全球相关行业的龙头企业建立了稳固的战略联盟，实现产品品质的伟大跨越。高性价比成为恒大产品的重要标志，形成了强大的市场号召力，使恒大楼盘屡创销售奇迹。恒大品牌价值高达248.6亿元，连续三年荣获中国房地产公司品牌价值第一名。

人才战略

“团队一流”是恒大“三个一流”目标战略的保证。在人才战略上，恒大在年决定向全国拓展之前，就通过高标准、适度超前的人才引入机制和科学、完善的内部培养机制储备了大量优秀人才。恒大充分发挥薪资保障和绩效考核双重作用，实现人才结构优化配置。一支高素质、执行力超强的铁军队伍，成为恒大持续稳健发展的强有力保障，更是恒大最引以为傲的竞争优势和实力所在。

管理战略

在管理战略上，恒大已经形成符合公司作为中国特大型企业集团发展现状，以及今后成为具国际竞争力的世界顶级企业发展方向的，行之有效、超前先进、独一无二的紧密型集团化管理模式。在这种模式下，恒大通过标准化运营，打造出项目选择、规划设计、工程管理等七重标准化运营体系，实现“三个确保”，即确保地区公司不走弯路、确保地区公司降低运营成本，确保集团精品战略坚定不移推行。同时，公司在管理上形成了目标计划管理、柔性管理等科学的管理体系，以及“严格管理、奖罚分明”的管理机制，共同构建起科学完备的现代化管理体系。

文化战略

恒大发展至今，以创建精神文化为先导，发展制度文化，优化行为文化，完善物质文化，形成了独具特色的恒大企业文化。在企业成立之初，公司就形成了“艰苦创业、无私奉献、努力拼搏、开拓进取”的`企业精神，“精心策划、狠抓落实、办事高效”的企业作风以及“质量树品牌，诚信立伟业”的企业宗旨。在这些先进的企业文化战略指导下，恒大自上而下形成了良好的工作氛围，公司上下一盘棋、拧成一股绳，切实弘扬恒大精神、作风和宗旨，克服一切不能克服的困难，战胜一切不能战胜的挑战，以超强的执行力屡创发展奇迹。

国际化战略

5.恒大地产集团机票管理办法 篇五

恒地司办字[2011]第016号

第一章 总 则

第一条 为进一步规范公司的差旅管理，完善出差预订机票的程序，确保员工出差顺利进行，特制订本办法。

第二条 集团总裁办、地区公司及下属公司行政人事部作为机票主管部门，负责本单位的机票管理工作及预定、审核、报账等工作。

第三条 集团总裁办将每季度对地区公司及下属公司机票管理工作进行抽查。

第四条 恒大地产集团系统员工因公出差预定机票，原则上要求选择集团签订协议的机票代理合作单位。

第二章 机票代理公司的选定条件

第五条 机票代理公司应具有中国民用航空运输销售代理业务资格认可证书。

第六条 机票代理公司应提供24小时专人订票服务。

第七条 机票代理公司、航空公司与我司签订三方协议，为我司争取多重订票优惠。

第八条 能提供差旅统计分析，并生成月度报表。第九条 提供协助换领登机牌等优质服务。第十条 机票代理公司安排工作人员现场驻点订票服务（集团总部适用）。

第三章 机票代理公司的选定流程

第十一条 机票管理部门、采购部门遵照采购流程，采用“背靠背”形式，分别咨询两家及以上机票代理公司并填报《机票代理公司服务一览表》（附件1）。

第十二条 由机票管理部门、监察部门、采购部门及合同管理部门组成评定小组，对机票代理公司采取共同评定，选定优质、优惠服务的3家机票代理公司。

第十三条 评定小组成员在评定结果上联合签名后，须呈报主管机票管理部门的最高分管领导审批。

第十四条 签订机票代理合同的呈批流程按照合同管理规定流程执行。

第四章 机票的订（退）票流程

第十五条 出差员工填写《员工出差订票申请表》（附件2）（或《员工出差退票申请表》）；经部门负责人加具意见后按照《恒大地产集团差旅费用管理规定》的权限报公司领导审批。

第十六条 机票订（退）票流程

（一）订票流程：

1、董事局领导的出行由其秘书直接致电机票代理公司进行预订；秘书对出行机票产生的费用进行确认。

2、集团总裁助理及以上公司领导、地区公司负责人可直接（或委托指定人）致电机票代理公司进行预订，机票代理公司将航班、价格等信息填写交由乘机人确认。

3、其他员工出差，须员工凭审批后的《员工出差订票申请表》到公司票务管理员进行机票的预定；票务管理员将根据工作优先、成本控制等原则，进行三家机票代理公司比价，将比价信息（代理公司名称、航班号、折扣、价格）如实在《员工出差订票申请表》反映并指定价格最优的机票代理公司进行机票预定工作，机票代理公司将此次订票信息（包括订票人的姓名，身份证号码，拟订购的航班信息）以短信形式反馈到票务管理员及出差人。

（二）退票流程：

1、董事局领导出行产生退票，由其秘书直接致电机票代理公司进行退票处理，并需对退票产生费用进行确认。

2、集团总裁助理及以上公司领导、地区公司负责人可直接（或委托指定人）致电机票代理公司进行退票处理，机票代理公司须将退票产生的费用交由乘机人确认。

3、其他员工凭审批后的《员工出差退票申请表》（附件3）到公司票务管理员进行机票的退票工作；票务管理员将此次退票产生的费用如实在《员工出差退票申请表》反映。

第十七条 若出差人选择高价机票或指定航班，必须在《员工出差订票申请表》中的特殊要求一栏中注明原因，并经主管领导签字同意。

第五章 机票的管理与监督

第十八条 机票管理部门必须指定1~2名员工作为票务管理员，严格执行三家比价的机票管理模式开展机票预定管理工作，票务管理员须保留机票代理公司截图比价信息，以备检查。

第十九条 出差员工须按照《员工出差订票申请表》（或《员工出差退票申请表》）要求认真填写相关信息，如出现订（退）票信息不全情况，票务管理员应及时指出并要求其补充完整；否则，将视为信息不全，不给予订（退）票。

第二十条 各出差员工须提前做好出差计划，原则上要求提前一天以上预订机票，以获得折扣率低的机票，降低差旅成本。不能提前一天预订机票的，需要在《员工出差订票申请表》中说明理由；否则，票务管理员将不给予出票。

第二十一条 各出差员工应遵循节约原则，在不影响工作的前提下，应按照机票管理员所选择折扣率低的航班乘坐，杜绝挑选航空公司而导致公司差旅成本增加。如果要选择其他航班必须由所在部门负责人同意，机票管理员方可改变航班。对弄虚作假者如一经查实，从乘机人处扣回增加部分的机票款，并给予部门负责人及出差员工本人失职问责处理。

第二十二条 根据《恒大地产集团差旅费用管理规定》的第十七条规定，员工借出差之便就近探亲的，绕道费用全额自理。如存在弄虚作假情况，一经查实，将给予部门负责人及出差员工本人失职问责通报批评。第二十三条 地区公司的订票费用由各地区公司承担，机票代理公司按月度进行结算及返点优惠。

第二十四条 机票代理公司将每月的电子客票、保险粘帖后交到公司票务管理员审核。由公司票务管理员接到相关单据后，须在3个工作日内审核，无误后，交由合同管理部门进行审核，一般审核时间为3个工作日；财务部门接到合同管理部门转交来的电子客票等报账资料后，在3个工作日内完成审核，无误后，报公司领导审批进行支付工作。

第二十五条 机票管理部门负责人每月将对单位机票预订进行抽查不得少于两次，每次抽查订票数量不少于10张；抽查包括预订流程、比价信息等内容；并将每次抽查机票管理的情况上报主管领导。

第二十六条 机票管理部门须建立机票管理台帐（附件4），填写月度报表（附件5）。每月25日前将上月的订票情况的月度报表呈报机票管理部门负责人审核。地区公司及下属公司须每月30日前将上月的机票管理台帐及报表呈报到集团总裁办，以备检查。

第二十七条 集团总裁办对地区公司及下属公司机票管理工作每季度进行抽查，将检查的结果行成报告上报给主管领导；对未能按照机票管理制度执行的单位，一律给予通报批评处理。

第二十八条 监察部门每半年对集团系统机票管理工作及代理公司的履约情况进行监督检查。

第六章 附 则 第二十九条 本办法与《恒大地产集团员工出差机票预订须知》（附件6）自正式公布之日起施行，如此前执行的有关规定、办法与本办法不一致的，按本办法执行。

第三十条 本办法由集团总裁办负责解释，集团下属公司、地区公司遵照执行。

附件1：《机票代理公司服务一览表》 附件2：《员工出差订票申请表》 附件3：《员工出差退票申请表》 附件4：《机票管理台帐》 附件5：《机票月度报表》

6.恒大地产集团地区公司管理办法 篇六

第一章

人事管理

第一条 各地区公司组织机构设置及定岗定编方案由集团公司统一制定并发文执行。

第二条 各地区公司制定、调整本单位薪资结构体系以及工资调整方案，须经集团人力资源中心审核，报集团董事局主席审批后实施。

第三条 各地区公司总经理助理及以上干部的入职、任免、工资、奖惩、解聘等须报集团董事局主席审批，其领导班子分工及调整须报集团高层会议于每月上旬研究后实施。

第四条 各地区公司中层干部及一般员工的入职、任免、工资、奖惩及离职等由各地区公司决定并按章办理，不符合公司入职及提拔晋升条件的须报集团董事局主席审批。

第五条 各地区公司与集团系统各单位之间的人事调动须报集团董事局主席审批，并由集团人力资源中心办理。

第六条 凡在集团系统被辞退、开除以及自行离职的人员，各地区公司一律不得录用，特殊情况报集团董事局主席审批。

第七条 各地区公司社会保险和住房公积金缴纳方案须经集团人力资源中心审核，报集团董事局主席审批后执行。

第八条 各地区公司须及时与员工签订劳动合同，其合同版本须报集团人力资源中心审定后方可使用。第九条 各地区公司均须按照集团规定由专人负责管理人事档案及编制花名册，并于每月28日前将花名册报集团人力资源中心备案。

第十条 各地区公司员工入职、离职办理时间及转正时间原则上统一安排在每月1日。

第十一条 集团公司外派员工的人事关系由当地公司负责，确需申请继续在广州购买社保的由集团人力资源中心统一安排。

第十二条 集团驻地直管人员由集团公司统一管理，其考勤由当地公司负责，每月30日中午12:00前报集团人力资源中心。

第二章 财务管理

第十三条 财务管理模式

财务由集团统一管理，统一执行集团财务管理制度。对外提供财务报表须经集团财务中心审核批准。第十四条 资金管理模式

1、资金由集团统一计划管理。各地区公司在每月最后三天申报下月月度及周资金使用计划，资金中心最迟于次月一日前报集团董事局分管领导审批并下发。财务必须严格执行资金计划，资金中心负责对地区公司资金计划执行情况进行考核。

2、贷款计划、方案、报表及相关材料须报集团董事局分管领导审批。

3、向银行贷款、贷款安排费、系统内的贷款担保由集团董事局分管领导审批。

1、购置固定资产金额在10万元以内（含10万元）的，由各公司负责人审批；10万元以上、100万以内（含100万元）的，报集团董事局分管领导审批；100万以上的，再报集团董事局主席审批。所有车辆（包括运输车辆、工程车辆、商务车辆和小轿车）的购置、报废、处理必须报集团董事局主席审批。

已完成立项审批程序的固定资产支付，按对外付款审批程序执行。

2、固定资产的报废、处理，单件原值10万元以下（含10万元）、一批次原值总额100万以下（含100万元）由地区公司负责人审批，超过上述权限的，再报集团董事局分管领导审批。

第十九条 地区公司对外投资、抵押、股权转让、担保等相关重大事项，报集团董事局主席审批后执行。第二十条 地区公司对外捐赠、赞助支出，每一个项目全年累计不得超过10万元，超额部分报集团董事局主席审批。

第三章 档案印章管理

第二十一条 地区公司监察分室归属集团监察室直管，负责当地公司档案、印章事务管理工作。第二十二条 地区公司监察分室负责当地公司综合档案的直接管理工作，并根据集团档案管理制度，对当地公司设计、招标、工程、预决算等部门资料的管理及归档工作进行指导、监督和考核。

地区公司监察分室负责当地公司所有公司级印章（不含财务印章）及行政人事、招投标、工程部等部门印章的直接管理，并依据集团印章管理制度，对当地公司其它印章的使用与管理进行监督检查。

第四章 合同管理及合同履约监督管理

第二十三条 合同订立审批权限

1、所有已进行招投标工作的合同报审前必须完成定标审批。

2、各种赔偿、补偿及固定资产（不含汽车）转让或处理合同金额20万元以下（含20万元）的报地区公司负责人审批;金额20万元以上、100万元以下的报各相关口主管副总裁及集团董事局分管领导审批;金额超过100万元的再报集团董事局主席审批。

3、工程类合同，金额1000万元以下（含1000万元）的报地区公司负责人审批；金额1000万元以上、1亿元以下（含1亿元）的报集团主管招投标的副总裁审批；1亿元以上的再报集团董事局分管领导审批。

4、合同，金额300万元以下（含300万元）的报地区公司负责人审批；金额300万元以上、600万元以下（含600万元）的报集团各相关口主管副总裁审批；600万元以上的再报集团董事局分管领导审批。

5、其他类合同，金额300万元以下（含300万元）的报地区公司负责人审批；金额300万元以上、600万元以下（含600万元）的报集团各相关口主管副总裁审批；600万元以上再报集团董事局分管领导审批。

6、地区公司与集团系统相关单位签订的合同及其补充协议经经营中心审核后,报地区公司负责人审批。

7、集团公司已签订大型设备合同、地区公司再签订项目合同的，地区公司负责人审批后报集团招投标中心及合同管理中心审核后实施。

8、各地报建类合同报地区公司负责人审批。

9、严禁对超出地区公司审批权限的合同进行拆分，确因实际需要对合同承包范围分标段签订合同或对原

规、资格资质要求相符与否分别抽查不少于20%，对合同与审定清单、审定品牌、审定方案、范本等相符与否分别抽查不少于10%；对合同变更及补偿100%检查。

第二十六条 合同备案

各地区公司于每月5日前须集中将上月签订的300万元以上的所有合同（复印件）报送集团合同管理中心备案；每月2日前将工程类增减金额100万元以下的（含100万元）合同变更台账报集团合同管理中心，集团合同管理中心每月5日前汇总后报开发建设监察中心、集团董事局分管领导及董事局主席。

第二十七条 合同标准化

1、各地区公司原则上必须按照集团公司制定的合同范本签订合同。确因实际情况需要对范本条款作部分修改的，报相关口主管副总裁审批。施工类合同必须附集团统一印制《通用条款》，通用条款不容许修改，如因实际情况需要修改，应在协议部分修改。

2、地区公司销售合同范本报集团营销中心、法律事务中心及合同管理中心审核后，再报集团主管营销的副总裁审批。

第二十八条 合同履约监督

1、集团合同管理中心对各地区公司合同履约监督工作进行业务指导和监督管理；根据各地区公司合同履行情况，派专人对地区公司合同履约监督管理工作进行检查，并将检查情况报董事局领导；各地区公司对合同履约检查发现的问题必须进行整改，合同管理中心对问题整改落实情况100%进行复查。

2、地区公司合同管理部必须设专职合同履约监督人员，对本单位所有经营类合同进行履约监督、维权取证；对所有合同对外付款进行审核并建立合同付款审核台帐。

3、地区公司合同管理部须对合同履行责任部门发出的凡涉及重点合同条款的内容，如：重大质量事故问题、工期、造价及承包范围变更的函件进行审核。

4、地区公司工程类合同履行中，如收到合作方经济索赔申请，索赔理由明显不成立的，应在收到书面函件7日内（或合同约定时间内）复函（经合同管理部审核）驳回相关申请；对方索赔申请应予以适当考虑的，合同履行责任部门应提出初步意见报地区公司董事长，由董事长安排分管领导组织工程部、合同管理部、预决算部、招投标部等相关部门召开专题会议讨论审核，审核金额在20万元以下（含20万元）的，由地区公司董事长审批。审核金额超过20万元的，地区公司将审核意见报集团合同管理中心，由合同管理中心协调相关部门讨论出具审核意见报主管招标的副总裁批示，并将批示意见反馈地区公司，地区公司依据集团审核意见与合作方进行协商，协商结果参照合同补偿权限报批后签定补偿协议。严禁各地区公司在集团出具审批意见之前以会议纪要、备忘录、函件等书面形式对索赔进行确认。

5、地区公司应督促对方严格按照合同约定提交履约保证金或保函。由地区公司合同管理部协助地区公司财务部办理保证金保函的提交、审核、退还，编制履约保证金保函台帐，每季度报集团财务中心、合同管理中心备案。如有特殊原因需免除的，按原合同审批流程报批。

6、如发生重大质量事故造成损失超过20万元时，由产品质量监察中心组织相关单位、部门对事故原因

特殊情况确需外聘律师事务所代理的案件。

第三十六条 地区公司遇特殊情况确需外聘律师事务所代理的案件，律师代理费在100万元以下（含100万元）的，经法律事务中心加签意见后，由地区公司董事长审批；律师代理费在100万元以上500万元以下（含500万元）的，地区公司董事长审批后报法律事务中心加签意见，再报集团主管领导审批；律师代理费在500万元以上的，地区公司董事长审批后报法律事务中心加签意见，报集团主管领导后、再报集团董事局主席审批。

第三十七条 集团法律事务中心负责审核各地区公司销售合同范本。

第三十八条 地区公司法律事务工作实行月报制度，每月2日前向法律事务中心报告；法律事务中心每月5日前汇总完成并上报集团董事局领导。

第七章 设计管理

第三十九条 地区公司必须报集团设计院审批的有：单体扩初设计、超豪华户型交楼标准的小型中央空调配置方案、小区智能化配置方案。

第四十条

地区公司总工室应于单体施工图设计前组织当地设计院进行单体扩初设计，初步审核通过后，报集团设计院审批。审批通过后方可进行单体施工图设计。集团设计院可根据报审的单体扩初设计质量情况，决定是否要求总工室组织当地设计院到集团本部完善单体扩初设计直至审批通过。

第四十一条 地区公司总工室应按照集团设计院的要求完成单体施工图，集团设计院定期抽查、指导，检查是否符合集团标准。

第四十二条

地区公司如要求对集团设计院下发的规划方案和单体外立面方案进行方案性的较大调整，必须由地区公司负责人报集团董事局主席批准后实施。

第四十三条 地区公司如需对集团设计院下发的设计要求提出变更，须由地区公司负责人同意后报集团设计院变更审查小组审核，属集团设计院设计失误的，应修正错误后，报集团主管副总裁审批，属优化调整的，按原审批流程进行审批；其余设计变更由地区公司自行审批。

第四十四条 综合楼、运动中心及样板房软装方案由地区公司按集团设计院下发的集团标准方案实施。第四十五条 各地区公司必须报集团设计成本质量控制中心审批的20项方案：钢筋含量控制指标、基础方案、主体结构方案、大跨度结构方案及用钢量控制指标、转换层结构方案、转换层平面方案、地下室结构方案、地下室平面方案、小区竖向设计方案、小区10kV以上供配电方案、小区采暖方案、小区水池水泵房布置方案、小区室外管网方案、小区排洪方案、公建空调方案、公建热水方案、公建供配电方案、桥梁方案、新技术新产品方案、地勘布孔图及技术要求。方案作重大调整须重新报批。

第四十六条

设计方案须按《设计方案报审流程规定》报审，方案确认书须经过地区公司董事长或主管工程的公司领导签名确认。

第四十七条

各地区公司凡采用设计、施工捆绑招标的基坑支护专项工程需按公司招投标管理办法进行技术标设计方案的评审。凡预估工程造价在300万元以上的，由设计成本质量控制中心组织进行技术标设

区预算部核价后报地区公司负责人审批。

第五十五条 合格单位的征召

1、预算金额300万元以上（设计、勘察、土石方、永久供水、永久用电、燃气、供暖、消防、电信、有线电视、绿化苗木等工程除外）项目合格单位的征召由集团公司和地区公司分别负责。地区公司必须提供3家以上合格单位。地区公司自行招标项目合格单位的征召由地区公司负责。

2、地区公司负责人汇总由征召小组（招投标部、总工室及采购部）采用背靠背原则分别在网上搜索各10家以上单位名单，独立筛选确定拟入选单位并亲自或指定专人（一人）向入选单位发正式公函，表达初步建立合作关系的愿望，向入选单位落实具体情况，邀请有合作意愿单位的第一负责人见面，或根据需要亲自带队实地考察，最终决定5家以上（含5家）的合格投标单位。

3、严禁推荐投标单位，特殊情况的，报集团董事局主席审批。第五十六条 地区公司监察分室监督本公司项目的开标过程。

第五十七条 对能够大幅节省成本的工程项目如基坑支护、外电、消防等，进行设计和施工捆绑招标。第五十八条 招标检查及台帐管理

1、集团招投标中心对地区公司的工程招投标进行管理、抽查及培训，每年对地区公司招投标部进行不少于1次的实地培训及不少于10%工程招标项目的抽查。

2、地区公司在每月2日前，将上月完成的工程招标项目填写月报表报集团招投标中心并提供相关的招标资料。集团招投标中心每月5日前将本月招标工作台帐汇总后，报开发建设监察中心、集团董事局分管领导及董事局主席。

第九章 预结算管理

第五十九条 集团预决算审计部对地区公司的预结算工作进行指导、监督、检查和考核。第六十条 工程进度款审核

地区公司每月在规定时间内自行完成工程进度款的审核与款项申请，地区公司预决算审计部定期对主体、装修、园建工程进度款的准确性进行抽查。

第六十一条 工程结算

1、工程结算审批的权限：结算金额6000万元以下（含6000万元）的工程，由地区公司负责人审批；结算金额6000万元以上的工程由地区公司负责人审批后，经集团预决算审计部审核，再报集团董事局分管领导审批。

2、结算争议的裁决：与施工单位的结算争议采用会议谈判形式解决。争议金额在100万元以下（含100万元）且争议金额占总结算金额的比例为3 %以下（含3 %）的由地区公司主管预决算部的公司副总经理裁决，100～300万元（含300万元）且比例为5%（含 5%）以下的由地区公司董事长裁决，300万元以上或比例为5%以上的由集团预决算审计部总经理裁决。

3、结算审计：对结算金额100万元～6000万元（含6000万元）的工程，地区公司预决算审计部进行

电瓶车、酒店会所物资（含乒乓球桌及挡板、钢琴、桌球台、健身器材、休闲沙发按摩床及技师凳、浴室防水电视、客房冰箱、保险箱、落地灯、台灯、电话机、清洁设备、酒店家具）、安全帽、保安装备、广告伞、制服。

3、由集团签订框架协议、地区公司负责签订合同并采购供应的材料设备：

淋浴间隔、小型中央空调、空调机组、风机盘管、发电机组、电梯、变频供水设备、铝合金门窗、公共区配电柜、垃圾桶及园林休闲椅、变压器、高低压开关柜、低压母线槽。

4、集团统一采购供应的全国性材料物资由地区公司申报材料计划、材料设备公司负责供应，属固定资产类物资地区公司申报时须附手续齐全的资产审批表。

第六十六条

非全国性材料物资采购供应方式

1、非全国性材料物资由地区公司负责采购供应，其中办公耗材、办公用品、印刷制品、绿化租赁、饮用水、保洁服务、快递须签订合同。

2、地区公司签订合同及预算金额10万元以上的单项采购，合格单位征召须按以下方式进行：地区公司负责人亲自或指定专人（一人）汇总由征召小组（招投标部、总工室及采购部）采用背靠背原则分别在网上搜索各10家以上单位，筛选确定拟入选单位并向入选单位发正式公函，表达初步建立合作关系的愿望，向入选单位落实具体情况或根据需要进行考察，最终决定至少3家的合格投标单位。

3、非全国性材料物资采购均由地区公司自行组织招标、定标。

4、由于特殊原因不能按正常程序实施招标，单项采购预算金额100万元以下的可以议标，由地区公司负责人审批。

第六十七条 地区公司监察分室监督本公司项目的开标过程。

第十一章 营销管理

第六十八条 项目定位由集团营销中心牵头组织集团设计院、地区公司及代理公司进行市场调研并出具调研报告，由集团设计院统一报集团董事局主席审批。

第六十九条 各地区公司选定全案广告代理公司，报集团营销中心主管副总裁审批。

第七十条 项目开工前，各地区公司营销部会同销售代理公司与总工室、工程部及工程技术部共同研究销售中心、样板房方案，报集团营销中心主管副总裁审批。

第七十一条 项目开盘围蔽方案、开盘活动布置方案、外展点或巡展方案、模型制作方案、3D或影视宣传片、参加各类房展会、户外广告等，须单独立项将具体方案及费用，报集团营销中心主管副总裁审批。

第七十二条 各地区公司必须按照《开盘前重点营销策划及准备工作》要求，完成开盘前营销策划方案，报集团营销中心主管副总裁审批。

第七十三条 各项目原则上须具备以下条件后，方可宣传及开盘。

1、样板房装修完成并配置齐全。

第八十五条 每年年底前，各地区公司制定、上报后两年的各项目开发建设总体计划，经集团会议审议并报集团主管副总裁、董事局分管领导、董事局主席审批后发文执行；开发建设总体计划每年年中修订一次。

第八十六条 每月初，管理中心会同有关部门及地区公司制订各公司月度工作计划，并于每月5日前报集团主管副总裁、董事局分管领导审批后执行。

第八十七条 每月初或每季度初，管理中心会同有关部门制订各公司当月或当季度专项任务指标，报集团主管副总裁、董事局分管领导审批后执行。

第八十八条 地区公司月度计划及专项任务考核结果报集团主管副总裁、董事局分管领导及董事局主席审批后执行。

第八十九条 地区公司须参考集团的计划管理模式实施内部计划管理与考核。

第十四章 综合管理

第九十条 各地区公司须遵照执行集团制定的行政后勤各项管理制度，包括行政办公、信息化、资产、接待、车辆、员工住宿等。

第九十一条 集团财务中心、监察室、预决算审计部等驻各地区公司常设机构对各地区公司经营管理工作进行监督检查。

第九十二条 地区公司所有涉及法人、董事、监事、注册资金、章程、注册地等的变更事项，必须报集团董事局主席审批。

第九十三条 没有集团公司发文或董事局主席批示，集团任何部门无权要求各地区公司上报书面报告、汇总数据资料等。

第九十四条 集团副总裁及以上领导到地区公司视察、检查工作，地区公司负责安排接送、住宿、就餐等事宜；其他人员出差到地区公司，地区公司不得安排接送、住宿、就餐等事宜。

第九十五条 集团公司各有关部门人员到地区公司检查工作，任何人不得安排或接受宴请、旅游观光、健身娱乐和礼品。

第九十六条 各地区公司如有发生重大事件须及时上报集团董事局领导。第九十七条 监察室会同相关部门负责对本制度的实施情况进行检查与考核。

第九十八条 集团总部相关部门到地区公司检查工作，事先须书面报告报董事局分管领导批准；检查完成后须将检查结果书面报集团董事局分管领导及董事局主席。

第十五章 附则

第九十九条 本办法适用于集团对地区公司的管理，各地区公司对下属公司的管理参照本制度制定相应的管理办法并报集团管理中心备案。

第一百条 本办法自发文之日起执行，如有以往规定与本办法不一致的，以本办法为准。

7.恒大地产简介 篇七

持续趋紧的调控政策压缩了房地产行业的发展空间,为了寻找新的利润增长点,谋求逆势突围,房地产企业纷纷跨界多元化经营。多个行业开展业务获取收益的跨界经营战略盛行开来(Martin&Sayrak,2003),但学者对于多元化经营的效果莫衷一是。多元化正相关的观点认为,多元化经营可以充分利用现有资源,扩展规模,规避风险,实现资源的共享,是现代企业发展的必由之路。多元化对公司从产业选择传导至财务绩效,对企业的成长性和盈利性都有促进作用,最终企业价值要高于相关专业化企业组合的价值,即1+1>2,对企业存在“协同效应”、“范围经济”和“多元化经营溢价”效用(苏冬蔚,2005 ;傅继波、杨朝军,2005)。多元化负相关的观点则认为,多元化经营在一定程度上扩大了企业的规模,但是同时也给企业带来了许多负面影响,主要包括企业过度投资、跨行业补贴、信息不对称、盲目追求多元化而引发财务风险等。多元化程度与企业资产回报率有显著的负相关,最终损害企业绩效(汪建成、毛蕴诗,2006 ;何大军,2008)。还有观点认为多元化与企业价值没有关系,这种研究的理论大多将多元化战略看做代理关系、股权、产业选择等和企业价值之间的中介。这些学者认为多元化战略只是企业股权结构和企业价值之间的中介,多元化指标和企业绩效指标之间没有显著的关系(张小红、薛光红,2010)。相对于以上几种关系,少量学者认为多元化经营与绩效呈曲线关系(Palich、Cardinal&Miller,2000),即企业绩效随着多元化程度的上升而得到改善 , 但是当多元化程度超过某一水平之后 , 会导致企业绩效的下降。过去,学者根据不同的分析角度和理论基础得出多元化经营绩效迥异的结论。那么房地产企业跨界经营对企业绩效的影响又会是怎样一番景象?到底出于何种动因,产业选择有何特征?以恒大集团作为研究对象,解剖其跨界经营的驱动因素、跨界经营过程中产业选择路径及其经济后果,提炼出未来发展策略。

2恒大地产跨界经营的动因

学术界对多元化的动因并未达成共识,企业多元化经营的动机多种多样,但是大体上可以归结为资源基础理论、外部和内部刺激、委托代理理论以及市场势力理论四种(Montgomery,1994)。根据恒大地产所处的环境和自身的特点可以把其多元化经营驱动因素归纳为资源基础理论、外部和内部刺激以及市场势力理论三方面(如图1所示)。

2.1资源基础

多元化能追求规模经济、范围经济,获得协同效应,减少交易成本,建立起不可模拟的竞争优势(Teece,1980 ;Hoskisson & Hitt,1990)。企业应该尽量利用不同业务之间的范围经济(Panzar&Willig,1981),以获得协同效应,降低成本。跨界经营可以使企业资金收益更多元化,减少企业对外部资本市场的依赖,避免资金链紧张问题(洪道麟和王辉,2009)。多元化经营一般存在于资源丰富的企业中,且这些资源能够实现行业间的转移和调动。恒大地产集团已经跻身国内最具影响力的房地产企业之一,2012年更是实现销售面积全国第一的规模,企业实力为业内翘楚,拥有丰富的资源及显著调配资源的能力,有足够的底气开展多元化经营,盘活手中的各方资源,进一步把企业做大做强。

2.2政策调整

资产组合角度认为公司多元化的业务组合可以分散公司经营的非系统风险(Lubatkin &Chatterjee,1992)。房地产市场经历了前几年的高歌猛进,房价一路水涨船高,民众从望房兴叹转而对房地产企业舆论围攻,从“暴利”开始,以“劫持中国经济”为理论概括,以“道德谴责”为盖棺论定,房地产企业承担着巨大的舆论压力。此背景下,政府的调控目标也越来越趋于简单明了,从保持市场总量基本平衡、结构基本合理、价格基本稳定,到防止房价过快增长,最后归结为“房价合理回归”。房地产业虽说还是朝阳产业,但是背负着巨大的压力,在紧缩的调控政策下,只能负重艰难前行,往日风光不再。恒大地产面对趋紧的调控政策无法独善其身,多元化经营以规避调控政策或许就成了一种必然选择。

2.3规避风险

Lubatkin(1994)发现,公司多元化和风险的关系是一个U型结构(U-shaped),进行相关多元化的风险比不进行多元化和进行无关多元化的风险都要小。受到国际金融危机、欧债危机和人民币升值的影响,国内出口受阻,经济运行不平稳;土地财政也越来越激发城乡之间、贫富之间和有产者与无产者之间的矛盾,增加了拿地成本;而银根紧缩,则加大了企业获得贷款的难度,房地产企业普遍资金链紧张。这些外在因素都增加了房地产市场的不确定性和企业的经营风险,多元化经营无疑可以为企业提供更多选择,扩大新的利润增长点,稳定现金流,增强抵御房地产市场风险的能力。

2.4企业文化

企业文化是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成特有的文化形象。一家企业的文化多半会打上创始人的烙印,许家印身上的“高调不失务实、执着不失谋略”拼搏奋进的性格特质也深深地烙在了恒大集团中。因而,恒大的企业文化可以归结为是一种草莽文化——出身卑微,拼搏进取,高效执行。通过对市场的精准把握和超常规的营销策略实现业务的快速扩张和企业的迅速成长。恒大地产成立于1997年,2004年跨入中国百强房企前10强,2009年在香港联交所主板上市,短短十余年时间就从全国几万家房地产企业中脱颖而出,体现了一种草莽拼搏进取的企业特质,也正是这种内在不安分的基因促使恒大把业务触角伸向了其他领域,吹响多元化经营的号角。

2.5市场势力

Montgomery(1985)从市场力量的角度出发,认为企业多元化能对市场结构变量产生影响,通过提高进入壁垒、减少竞争对手数量,从而增强企业的市场力量,获得超常利润,并获得所谓的“集团势力”,因此多元化经营能够起到反竞争的作用。住宅地产的领先者是万科,商业地产的领头羊则是万达,恒大地产的野心绝不仅仅满足于做销售面积榜第一,它的野心就潜藏在多元化经营中,借多元化经营效果实现逆势突围,增大企业价值,实现赶上甚至全面领先竞争对手的目的。

3跨界多元化经营的产业选择

多元化是通过企业所经营的行业数目的增加(Gort,1962)来实现扩张经营,因而产业选择是多元化经营的核心内容之一。大多数学者研究发现,企业产业选择都是从产业间的相关性来考虑,如Rumelt(1974)根据各业务对总收入的贡献比例,将多元化类型分为单一业务、主导业务、相关业务和不相关业务四大类。Porte(1985)明确指出企业多元化经营的双重指导原则:一是新产业与原有产业之间的关联性,二是新产业的吸引力。企业进行多元化产业选择时仅仅考虑产业间的关联性是不充分的,还应考虑新产业的吸引力。长期来看,中国的城市化在加速,房地产行业至少还有十到二十年的温和增长期。多元化经营,产业选择就成了摆在许多房地产企业面前的一个必然选项。恒大地产的多元化经营横跨旅游、体育、文化、快消品和金融产业,在多元化经营产业选择上具有关联性(如图2所示)。

3.1旅游产业

房地产企业转型升级过程中,一种是以万科为代表的做“减法”,缩短产业链的做法;另一种是以万达为代表的做“加法”,延长产业链。恒大无疑是在践行另一种“加法”——多元化产业经营。恒大的旅游综合体模式,把住宅、商业、酒店多个产业最核心优势的顶级业态融合在一起,打造高端的国际级旅游度假天堂。

恒大投资旅游综合体产业,从单一的住宅地产开发进入旅游综合体领域,从内生因素看,是恒大发展到一定阶段对资产的重新分配,以及长期收益资产的大布局,增强了企业的竞争力与续航能力;外生因素看,则是纯旅游项目的利润薄,休闲度假旅游逐渐进入民众生活,度假型酒店适应了中国旅游业由观光型向休闲度假型转变这样一个发展趋势。此外,旅游综合体旗下的酒店业也有望成为优质资产,在市场顺周期下获取高增长,迎合资本市场偏好,择期分拆上市获得高额回报。恒大试水的旅游度假产品,多以郊区或风景区住宅为主,辅以酒店、会议中心等配套项目。其中通过住宅项目聚拢人气,对度假产品能起到一定的拉动作用,但是总体上旅游综合体投资资金大,投资回收周期长,风险在于如何控制资金链,使其始终具有弹性,速度、资金和风险成了决定恒大多元化经营旅游综合体成败的三大关键要素。

3.2体育产业

恒大地产项目运营的成功经验可以用“内以低成本运作高品质项目,外以低价辅之明星效应”来概括,然而在体育领域每年几亿元的大手笔投入与恒大地产在项目运作上严控内部成本的做法相去甚远。恒大2009年投资羽毛球和排球,2010年又买下广州足球俱乐部,初步完成体育产业布局。但是在国内举国之力办体育的体制下,体育事业多是由政府主导投入资金,这种机制缺乏市场经济的活力,无法靠市场造血生存。恒大作为民营企业大手笔投资体育产业,如果单从投资角度来看是难以获利的。因此,恒大地产的跨界不能简单地理解为是不同领域的“混搭”,其背后有一条营销理念的精髓贯彻其中——精准的市场定位和对产品价值的真正理解。若没有真正领悟跨界的精髓,那么一次次的“跨界”活动,最终也就是一场场作秀,对于品牌和营销而言,都将徒劳无益。

恒大重金投资足球,力挽中国足球在国际赛场上的颓势,一举夺得2103年的亚冠,颇有中国足球救世主的姿态,但这依然无法改变商人趋利的本质,恒大背后真正的意图是追求企业“广告”效应,曲线促进地产营销。恒大不管是投资排球、羽毛球、还是足球都只是品牌的宣传手段,提升品牌形象才是最终目的。除建立良好的品牌形象外,显然恒大地产还非常注重品牌形象的维护,对应措施是建立恒大皇马万人足球学校,并在2013年末率先以民资之身混编国有资本教育事业——创办了中国人民大学足球学院。力挽狂澜夺得亚冠,建立足校,培养中国足球人才,在公益领域发力扶贫济困。这些举措无疑让恒大品牌赚足了市场口碑,极大提升了恒大的市场美誉度和忠诚度,后续的影响发酵不可估量。

3.3文化产业

与房地产行业处于严厉的调控中不同,近年文化产业备受政策推崇,并上升为国家战略。恒大在2010年成立恒大文化产业集团,作为其文化娱乐板块运营和管理实体,涵盖了六大产业板块。谋定而后动,着手全面布局文化产业,文化产业成为恒大多元化经营的又一个领域。

地产巨头进军文化产业,首先是多元化经营投资带动转型的一种需要,意味着资本对文化产业良好前景的青睐。事实上,国内各路资本已经竞相投资文化产业,各地也出台相关配套政策,积极引导文化产业发展。恒大的长远战略是一方面通过住宅地产维持现有规模,另一方面在住宅地产之外寻找文化产业的发展空间。而恒大进军文化产业,尤其是投资电影和音乐,除了可以获得投资回报外,还可以借机提升恒大品牌的影响力。这可以从恒大此前投资体育事业给公司品牌营销带来诸多好处窥出端倪。此番拍电影,高调启动电影主角海选,并由业界知名人物高晓松和宋柯操刀的恒大音乐与CCTV一起炮制《我要上春晚》、《直通春晚》等举措,不仅可以放大恒大品牌影响力,而且也是蕴含着集团多元化经营的内在长远战略需求。

3.4快消品产业

恒大的“机会策略”和“抢位策略”在2013年11月10日晚的亚冠赛场上展露无遗,当CCTV5镜头对准穿着球衣印有“恒大冰泉”的恒大球员在广州天河体育中心奔跑时,直播变成恒大冰泉的路演活动,正式宣告恒大集团跨界“玩水”。之后,恒大冰泉在人民大会堂与美国、英国、法国、意大利等28个国家的经销商代表举行了合作签约仪式,加速向全球扩张。

恒大迈向快消品行业对其多元化有着联动作用,跨行业卖水跨得具有相关性,一则体育运动需要喝水解渴,恒大借助自身品牌卡位、吸引“粉丝”的支持占领高端饮用水市场;二则建立一套独立的饮用水系统,将天然矿泉水纳入楼盘的社区系统里面,这在民众健康意识觉醒、注重饮水安全的背景下将大大提高恒大物业的附加值与吸引力;三则通过地产项目楼盘为支撑改变人们的喝水理念,培育家庭矿泉水市场,练就恒大未来新的利润增长点。恒大冰泉一炮而红得益于先天的水源地优势与亚冠之夜造势生猛的营销策略,但渠道成了恒大冰泉的短板。在国内饮料行业主要借助经销商实现商超渠道、流通渠道、餐饮渠道和特通渠道铺货的情况下,恒大冰泉仍以终端直营渠道和现代渠道为主,以特通渠道和经销商渠道为辅,借助集团楼盘项目建立起直销批发点,这种网点有限,渠道受众窄的直销模式将影响恒大冰泉的市场占有率,在其声势浩大、反响热烈的营销活动之后,后期发展成效仍然存在较大不确定性。

资料来源:2008-2013 年恒大地产年报数据。

3.5金融产业

2014年1月恒大地产以33.025亿元入股华夏银行,获得总额约4.522% 的发行股本,成为华夏银行第五大股东。房企多种融资渠道遇阻后,其参与金融业务意在应对房地产调控和打造融资平台,跨界金融的案例并不鲜见,在恒大之前就有万科参股徽商银行,世茂入股申银万国,而合生创展、香江集团、保利地产、南京高科、新湖中宝、越秀集团等房企早已涉足金融领域。恒大地产涉及金融领域在重走前人的“地产金融化”老路,并无创新之意。而实际上,银监会为保证商业银行、股东和存款人各方利益设置了管控关联交易的隔离墙制度,房地产企业借入股银行来打通融资渠道作为旗下融资平台仍面临着诸多政策障碍。

恒大地产此次入股华夏银行实质是短期财务投资和长期战略投资的双重目的,本质上还是以跨界经营为主线。具体的收益考量是:(1)恒大跨界金融领域短期目的仍以财务投资为主,借华夏银行强劲的财务表现获得高额回报,财务报表合并到恒大则有利于提升公司业绩;(2)商业银行具有其他金融机构无法替换的现金管理功能,恒大与银行联手合作看重的是为其上下游企业做供应链融资的业务空间,让银行代劳为产业链垫资获得更多的流动资金,确保现金流安全和供应的流畅,获取更多融资渠道并降低融资成本;(3)恒大与银行“联姻”成为双方实现其战略转型的一种思路,双赢概率大。未来房地产行业呈现“金融业 + 工业”趋势,中小商业银行在利率市场化、互联网金融冲击下需要引入新的机构投资者,壮大资本实力,谋划社区金融服务。跨界金融看出恒大地产在转型中着手长远的战略布局。而在收购时机的选择上恰逢A股上市银行股价均跌破净资产价格,抄底银行资产的时机较好;目前恒大现金流充裕,加上银行授信额度,恒大拥有较多的可动用资金。

资料来源:2008-2013 年恒大地产年报数据。

资料来源:2008-2013 年恒大地产年报数据。

4跨界经营的经济后果

通过近四年的数据对比来分析恒大多元化绩效。虽然多元化是一个长期过程,后续效应短期内难以显现,但是通过分析恒大地产近几年的财务情况变化,可以窥见未来业绩的动态变化趋向(如图3所示)。

4.1盈利能力分析——来自杜邦分析的验证

从盈利能力角度来看,从表1可以看出,恒大地产截至2013年末资产总额为人民币3481.48亿元,比2012年的2389.9亿元增长45.67%,资产增长较快;2013年的营业额为人民币936.7亿元,是2009年营业额的16倍,营业额快速增长;经营利润从2009年到2011年都是快速上升状态,而2011年的国家限贷限购政策的加码,房地产市场调整,在2012年的财务报表上体现的是经营利润下滑,2013年受益于房地产市场的新一轮增长,经营利润止跌上涨。恒大地产持续贯彻精品住宅标准化运营模式和多元化经营模式,率先调整经营策略,多项指标刷新历史记录,企业发展取得里程碑式成就,中国房地产行业的领先地位进一步巩固。

通过杜邦指标来进一步分析,从表1可以看出,恒大地产经营利润率波动上升,背景是国家4万亿救市政策后续影响持续发酵,刺激房地产市场的回升;但到了2011年后,国家相继出台了更加严厉的房地产调控政策,打击房价上涨,影响到了恒大的经营利润率;2010年后总资产报酬率出现拐点,呈现下降趋势,表明恒大的企业总资产获取收益水平受到国家宏观调控的大环境影响较大;净资产收益率与总资产收益率走势相同。从五年的纵向比较来看,各种盈利指标处于波动上升态势,恒大地产的盈利能力基本面向好。

4.2发展能力分析——恒大地产具有较强的竞争能力

从表2看出恒大地产的销售收入增长率在2010年比2009年有较大的增长,且在该时期达到最高值;总资产增长率从2009年到2011年上半年都保持持续的增长,而从2011年下半年开始到2012年下半年总资产增长率则有一定的波动性,但是增长率绝对数值处于较高水平。表明恒大地产处于快速发展阶段,具有较强的市场竞争能力。

4.3偿债能力分析——偿债能力得到提高

资料来源:2008-2013 年恒大地产年报数据。

从表3偿债能力角度分析,恒大地产20092013年的流动比率逐年上升,速动比率则趋弱,两者变动方向不一致,但是从企业的短期偿债能力来说更应注重速动比率的变化方向,图表速动比率变动说明恒大快速变现用于偿还流动负债的能力变弱,短期债权人到期收回本息的可能性变低;偿债保障比率越高,说明企业债务偿还期越长,企业偿还债务的能力较弱,2009年至2013年偿债保障比率增高,说明恒大地产的偿债能力走弱。负债权益比率越高,说明企业偿还长期债务的能力越弱,2009年至2013年负债权益比率逐年上升,其中2009年增长最快,主要是恒大地产为了上市与投行签订对赌协议,通过资本运作手段达到经营目标导致负债增加,恒大面临着一定偿债风险。

通过对恒大地产多元化经营绩效的分析发现恒大地产虽然面临着一定的偿债风险,但其盈利能力和发展能力逐年增强,前景向好。这主要缘于恒大的地域多元化和行业多元化。从恒大地产的经营战略来看,向内陆挺进,经营范围扩大到国内的二三线城市,这种地域多元化既是企业实力增长后的扩张需要,也是规避国家对国内重点城市的调控政策的举动。在深耕主业的前提下,恒大地产从几年前就前瞻性开始了行业多元化经营,布局体育、文化、旅游、快消品以及金融业,可以用“地产为主,跨界为辅”来概括恒大的多元化经营策略,在面对金融危机和国家房地产调控政策趋紧的背景下保持快速稳定的增长提供了不可或缺的动力。可见,恒大的关联性多元化产业选择也获得了正相关效益。

5结论与建议

5.1结论

恒大地产短期内的成功证明了多元化经营对房地产企业价值具有的“协同效应”、产生“价值效应”和“品牌效应”的正相关效果,为我国房地产企业转型升级有重要借鉴意义。但是我国房地产市场发展时间较短,市场自身处于快速发展状态,政策和市场环境都具有巨大的不确定性和波动性,如果仅从个例短期内多元化经营的成功,显然无法就此指导我国所有房地产企业的转型升级。且恒大地产的跨界多元化也可能在未来面临过度投资、信息不对称、盲目追求多元化而引发财务风险等问题,恒大多元化的正相关绩效应放在长时间去评测,这些都有待时间去证明。

5.2建议

市场形势和竞争格局已经发生了根本性变化,房地产企业若缺乏“归零”的心态和勇于创新、转型、变革的勇气,就极有可能不进则退,甚至被洗牌出局。反之,理清思路,推动企业转型升级,多元化经营,打通并整合产业链就有机会弯道超车,逆市突破,实现企业的可持续发展。至今为止,恒大地产虽然有着诸多不是,诸如存在地产利润率偏低,资金链紧张等问题,但是其践行多元化不失为明智之举,所以结合恒大地产多元化经营的成功经验以及市场环境提出以下建议:(1)多元化必须是基于企业拥有丰富的资源基础。房地产企业践行多元化前必须做好主业,壮大自身实力,拥有足够的可调配资源,先做强再做大,否则盲目的实行多元化经营只会把企业拖垮,带来适得其反的效果。(2)多元化的产业选择需与主业存在互补性或者是产业链的上下游的行业。围绕主业开展多元化经营才有利于发挥已有的资源优势,跨界行业呈现负相关则不利于合理利用企业内部资源。(3)在新的市场形势下转变需求导向。碍于政策调整和市场环境变化,房地产发展空间受限,企业发展一定要尽快实现由过去的机会导向转变为战略导向,为后房地产时代谋篇布局,提高抵御政策和市场风险的能力。(4)多元化需要建立起分权式的管理制度和高效执行的团队。多元化过程中产业过多,集权式管理易引起效率低下,外行领导内行加剧企业内耗,充分放权、专业管理、高效执行才能为多元化战略实施和业务系统提供可靠的支持和保障。(5)多元化必须稳定现金流,提高资金周转率,保障资金链安全。多元化前期需要企业源源不断的输血,对于现金流敏感的房地产企业来说是个不小的挑战,企业可以寻求信托基金,永续债券以及海外融资等方式稳定资金链。(6)房地产企业跨界金融行业,兼具获得财务收益和打造融资平台的作用,将降低融资成本并为未来转型升级提供契机,但也暗藏在商业银行的庇护下难以提升竞争能力的隐忧,且监管政策相对空白,未来存在政策变数,这些都是房企转战金融领域值得深思的问题。(7)启动移动互联网的O2M商业模式, 实现全渠道的互通和共存。打造线下专业团队的有效合作与线上为客户订制服务的能力相结合的全新服务模式。夯实线下实力,依托移动互联技术,做到“精细管理”、“交叉销售”、“共享信息”、“共享平台”,整合多种业务线提供一站式、平台化、交叉交互式的全方位服务,实现多方共赢。

摘要：市场形势和竞争格局发生根本性变革,促使我国房地产企业通过跨界经营寻求逆势突破,弯道超车,实现企业增值。资源基础、政策调整、规避风险、企业文化和市场势力是恒大地产跨界经营的主要驱动因素,具体从旅游产业、体育产业、文化产业、快速消费品产业和金融产业实施多元化路径,以实现价值溢价和品牌溢价。实证发现,恒大地产的财务指标逆势上扬,企业价值得到提高,多元化经营收到了良好的成效。最后,为我国房地产企业多元化经营,实现转型升级提供相关建议。

8.恒大地产简介 篇八

身陷河南安阳这个三线城市的复杂漩涡中，强大的恒大亦未能幸免受损。“市场萎缩明显，购买力严重不足，根本难以满足恒大项目快速走量需求。”安阳恒大绿洲项目相关人士对《投资者报》记者表示。

加上安阳恒大本就有些“水土不服”，龙头房企的品牌也不能弥补其户型方面的诸多缺陷，因此面临的挑战更为严峻。

安阳恒大绿洲“表现欠佳”

“低于预期，表现欠佳。”对于记者关于项目近来销售量的询问，安阳恒大绿洲项目相关人士任强（化名）含蓄答道。但他没有透露今年1~2月份该项目的销售数据，仅表示去年7月开盘后半年销售了900套（总套数约1500套），销售额6亿元。

事实上，恒大半年900套的销售量已能当上安阳的销售冠军。任强估计，安阳市场去年前五名的项目累计全年消化仅在1700~2000套之间。尤其是去年10月安阳民间集资“崩盘”之后，成交更为惨淡。

任强向《投资者报》记者透露，去年11月份安阳房地产市场成交不超过200套，12月份不超过150套，今年1月份不超过100套，2月更跌入冰点。

“回款难，签约难。”任强感叹，“恒大项目，向来是‘走量为先’原则，但这个市场局面，根本不足以支撑快速走量的策略。”

业内人士皆知，作为快速成长中的房地产企业，恒大地产素来追求高周转下的规模扩张，以利于企业获取市场份额，树立行业地位。在安阳，“紧密型集团化管理”的恒大也无疑采取了加速周转、推动业绩倍增的战略，争取“走量為先”。

只不过，安阳如今的房地产市场已今非昔比。2010年恒大拿地时安阳房价正处于快速上升的顶峰时期，而如今，仅有安阳钢铁支撑的安阳经济体，融资崩盘之后，市场购买力急剧下降。

恒大地产2010年年报披露，公司于2010年下半年拿得安阳地块，该地块占地面积38.6万平方米，总建筑面积42.2万平方米。而目前开发销售的仅为19.8万平方米的北边地块，剩下的南边地块据称将于今年下半年开盘。

当地业内人士王为（化名）透露，由于安阳当地政府非常支持恒大在此投资开发，因此恒大的购地价格非常便宜。但任强未能向《投资者报》记者证实，称“不方便说”。

据当地媒体报道，安阳恒大绿洲首期推出的近1000套房源，吸引了千余名购房者到场，8.5折的优惠力度使其开盘劲销2.5亿元。然而，“劲销”仅仅只是开盘而已。恒大安阳项目之后再难快速走量。

难逃安阳房地产“降价无市”困局

2011年10月，随着安阳集资崩盘，众多老板“跑路”，百姓的钱被套，购买市场迅速萎缩。之前风光无限的安阳房地产瞬间陷入崩溃前夜。外来的恒大也开始措手不及。

“10月之后市场冰火两重天，大家已经疯了，低价甩货保命，跑得晚都得死在今年。”任强说，“整体市场去年底更走入‘降价无市’局面，尤其是德宝（置业）降价事件，直接引爆市场信心全部垮塌。”

任强估算，安阳房地产市场今年2月成交量两位数的项目不超过3个，恒大绿洲所在的安东新区10多个项目加一起成交应不超200套。市场的形势，可谓严峻。

王为告诉《投资者报》记者，去年10月崩盘风波之后，楼市成交一度极其惨淡，一直崇尚高周转的恒大于是开始启动降价促销策略，最厉害时甚至每平方米从5800元降至3800元。

不过任强表示：“恒大绿洲更早就走（降价）了，且降价并不是针对安阳市场，这是恒大集团全国性的战略。”

但是回顾恒大地产集团去年下半年的价格走势，除了少数几个城市外，基本上没有如此大幅的降价。更多的安阳业内人士认为，安阳恒大绿洲开盘的特价折扣为恒大的“惯用伎俩”，而年底的降价的确是因为对市场的悲观。

据称，降价促销后，作为安阳房地产行业中几乎唯一的一家不参与民间集资的房企，恒大获得了不少安阳人的信任，项目的销售稍有起色。但是王为表示，在降价后期，再大的降价幅度也难以吸引购房者。

任强对安阳房地产今年市场的态度较为悲观：“我对下半年市场还是持悲观态度，市场持续走低，‘跑路’项目增多，市场恐慌性抛售在五月份前后应该会出现，信贷政策即使在第二季度放松，对安阳资金缺口还是补不足的。”

“此外主要还是要看上半年政府对融资的态度，如未能给出明确解决方案，持续积压问题，安阳地方经济的‘阵痛’将难以缓解。”任强继而补充道。

“整体市场虽然悲观，但我对恒大绿洲项目有信心，擅长战略的恒大还是有办法打赢市场的。”任强又补充道。

在《恒大传奇》一书中，作者张守刚曾提到了恒大集团的“红海战略”。而恒大能否在此残酷的“红海”中获得涅槃，还需拭目以待。

中国指数研究院的一位房地产分析师曾对《投资者报》记者表示，从长远来看，三线城市与一、二线城市相比，城市发展潜力有限，市场购买力增长不稳定，房企大规模的进入开发存在不少风险。

特别是在恒大营口项目滞销之后，恒大再陷安阳漩涡，其三线战略或许该更为谨慎。对此，安阳市场所属的恒大地产郑州公司未能对《投资者报》记者的采访给予回应。

户型“水土不服”

一方面要面对安阳萎缩的房地产市场，另一方面不符合当地人审美习惯的户型，也影响恒大销售的一大阻碍。

当地人士杨先生表示，恒大“标准化”设计出来的户型并不太受当地人认可，“恒大绿洲的房子边边角角很多，而安阳人对户型极为挑剔，喜欢方方正正的户型。”

《投资者报》记者在现场调查中也发现，安阳恒大绿洲虽然漂亮的园林和精致的装修非常诱人，但户型的确缺陷不少，而与其仅一街之隔的“紫薇一号”的户型就非常规整，因此也成为当地最受认可的高档楼盘。