“精益”之感悟

2024-12-08

“精益”之感悟（精选8篇）

1.“精益”之感悟篇一

我的精益感悟

闲居在家，才有空整理一下自己的思路，在论坛上看了一些精益的帖子也就回想起自己的经历，把自己的感悟整理一下，是分享，是讨论也是下一次工作的起跑点。

我很早以前做过精益，准确的说是JIT项目，感觉也是无奈，领导都是支持的，包括领导在内我们都有一种无奈感。

那时候还是90年代，国有企业人还没有现在这么重视短期利益，还相信长远利益，条件比现在好，最大的问题是文化，尤其是面子文化，任何问题一暴露，中层首先没了面子，然后问责，搞的下面很没面子，努力之后被骂，结果问题越来越少.中高层发现问题之后，得到的标准答案就是:“领导就是高，我们习以为常了发现不了，欢迎领导多来，领导前天的问题我们讨论了很久还是没答案，能不能帮我们分析一下给个思路”。态度很好，观念正确，其实是老油条思路.因为是顾问,所以我吃饭是由部门经理安排的,时间久了,大家也熟了,很多时候,我会请他们,渐渐的大家也成为朋友了,一次吃饭我和他们讲起来大野耐一在丰田公司被全体排斥的事情, 管计划的经理告诉我,下面的员工怎么看精益: “人他妈的累，钱他妈的不多，要求他妈的越来越高，有了业绩当官的有管理奖金，分红，我们辛辛苦苦有个屁。老子没有功劳还有苦劳，没有苦劳还有疲劳，给你面子才应付你，我承认我苯，活不就是你的了，反正是正式工，你能怎么样，批评教育我虚心接受，面子差不多就行了。什么零缺陷，零库存，零浪费，你都说了还没有人做到，老子也不想做到。再说了,我在这个企业十几年了,我从入厂的时候都是那些老师傅一点一滴的教会的,做人不能没情谊,我当了个屁大的官就这么折腾我的师傅们,咱没脸做这个事情.国企本来人多,你精益了,那些人怎么办?厂子里的人都是扯着骨头连着筋,谁会配合你.现在下岗的人那么多,我们厂子好过,大家谁也不想砸别人的饭碗, 说实话如果只是累点还行,但是一旦多能工开始推动,大家都不干了.领导说设么都是扯淡.工人就觉得和他妈的”党“一样,准备卸磨杀驴了.中国人讲中庸，讲关系，讲人情，讲远近亲疏，但是不讲团体和精益要求的极至，工作小组，整体视野不协调，老话说了天尚不全,以前盖房子的时候还要拿下点瓦,打鱼的时候还要网开一面.不计得失那是有了情谊,大家认可你才会的,说实话大家没故意整你就不错了.精益讲的那些都对,但咱们得不到好处.老子拜佛都要看有事么事，管是么用，对我的好处，你用一个所谓的将来糊弄老子当老子傻子，扯淡。反正哥几个说好了就这么对付你你能怎么办，不上不下就行了。省下时间老子去外面做私活都比你那个大饼来得快，来的多”。

其实我也觉得他们的想法虽然没远见，但很实在。企业也确实把他们当劳力而已,只不过是有点保障的农民工.勉强继续进行这个项目,和公司老总也谈了一些,老总也没办法,我们两个都认为不能采取大野耐一的法西斯强权做法.正当要放弃的时候,公司老总挺有本事的,让国资委投钱准备干新厂.向员工保证不会开人,但是捣蛋的,统统放到后勤部门慢慢处理.做得好的钓到新厂去.(新厂的设备,环境和人员要求会高一些), 其实是想把骨干弄过去,订单转过去.老厂就半死不活的这样留着.于是阻力小多了, 尤其年轻人参与的程度很高,其实他们的总体素质还不错,令我惊讶的是90年代他们的DCC文员竟然是文科硕士毕业.物料员是名牌大学的本科生二外是日语,她帮我翻译了不少日本的JIT资料.他们都是关系不硬,进来后被边缘化的.一年多的时间,我也曾经取得过很多成绩，我们也标榜我们自己是精益生产。但是这是政治上的需要,很多复杂的企业问题经常出现，最主要的就是不稳定的生产,原物料供应和客户订单的变化,其实大家才刚开始精益的尝试,我们也经常会做一些违背精益生产的事情，精益生产时而进步时而倒退，我们有方向,但也改变不了必须交货的现状。

制造性企业在遇到订单激增的情况下，生产了很多库存，为了防止生产线不稳定交不出货,整个精益的水平其实是平准化.拉动式环境下的库存管理，过于开放性的物料摆放，导致工具经常性丢失，所以有些部件,工具需要按需领用。因为是给奥迪供货,原材料当时都是进口的,很多时候一部分进口原材料会变成只有包装袋是进口的,或者过期进口化工材料铁双眼皮标签,工厂围墙外边有专门的收外观不合格产品的点,废品就这样跑到了售后市场.....很多事情我知道,但我不能说.很多人都知道,大家都不说.废品率一直维持在一个管理层可接受的范围.生产线需要统一标准化，很多明显的工作站摆放存在极大的走动和走动浪费行为，不得已默许了

工厂里的人很自豪,也上报纸电视,但我有些人心灰意冷，得过且过。以前的雄心壮志不见了，精益的核心能力他们没有具备.暴露问题/持续改进/员工智慧的利用/坚定的不制造不良的信念才是最有效的精益工具。其他的都是技术手段.做精益如果没洗脑,那只是管理升级,只是平准化.而且大家已经满足了,精益也将停步了.我离开后听说原来的骨干有升官的,有的离开了到沿海打工去了,据说起点都不错.原来的老总也升官了,还带走了几个骨干,但仍然兼任总经理,只是不常见到了.现在工厂里很多人都参加过精益生产方面的培训，每个人在谈论精益生产的时候，可能都在侃侃而谈，5S，七大浪费，价值流程图，拉动式管理，看板系统等等。我们熟知这些工具，而且在相当一段时间熟练运用这些工具来改善我们的生产现场。这也许是唯一的成绩吧.至于库存,库存周转率,leadtime, 等等我一直没有得到后续的数字,不过好像和我离开的时候变化不大.后来的工作中,我会采用精益工具,但再也没有做专门的精益.现在的企业竞争更加激烈，实施精益的干扰外界条件更多，难度更大。小企业生存压力更大，很多时候不得不退步，大企业官僚化，对规划人预测可能出现的问题和协调能力要求更高。大部分积极分子是为了学习升职才主动配合，然后跳槽，搞的工厂更不稳定。精益变成了精英的精益.还有为什么员工不配合，企业有把员工当成人力资源吗？有多少企业敢说我不是候鸟企业？来中国投资的企业看中的是什么？廉价资源，廉价劳动力，市场。其实那些工人是对的，至少他们有着朴素的阶级感情。

国庆节前,朋友给了我一个大野耐一直属下属的精益交流会的请帖, 和那个70多岁的人家单独谈了很久,差不多有两个小时.令我印象最深的是他们在退休前,要经过一个月的退休培训,离开工厂后什么不可以说都很明确,丰田不担心lean外泄,所有的技术信息都是真实的.我问了老人家一个问题,他觉得一个企业进行精益改造需要多长时间,因为我知道lean绝不能急功近利。要稳。老人家给我的回答是, 那个公司能保证员工长期利益吗？lean在日本也没多少成功案例，丰田海外公司也没有一个合资厂成功，除非是新建厂，是由丰田日本员工带领当地少工作经验的年轻员工才成功的，是用师傅带徒弟的方式做的近似1：1的比例，国内顾问有几个真的有实战经验？能派几个人带你们？所以精益才是丰田的竞争优势，难以复制。精益的成功不在于精益方法,而在于丰田英二的丰田教育体系和日本当时的国民特性.即时丰田自己现在也面临着5大挑战.如年轻人西化,激励机制, 员工老化等问题,就丰田自身得精益而言,丰田与美国合资厂精益失败，加拿大独资新厂成功，澳大利亚新厂失败.对国内企业包括欧美企业的精益结果,老人家笑了笑,没作评价.曾经短暂接触过几个日本丰田的退休顾问，不知什么原因他们都回避精益用JIT和TPS，我曾经做过一个日本精益与美式精益的对比，我觉得两者差距极大，从我心里讲JIT与精益不是一回事。精益是TOC+经济批量+质量保证+IE，同时借鉴JIT的一些做法。是对美式管理的一种补充。也许这是丰田不提精益的原因吧。美式的见效快但持久性取决于文化，持续改进的能力弱，因为劳资双方仍是雇佣的短期关系。我个人认为精益是达到类似JIT效果的一种做法，但两者完全不同，lean可以形成相对优势，但不具备不可复制性，不能形成核心竞争力。我把唯一的一次JIT项目做成了Lean，只是当时我并不知道两者的区别。

很欣赏lankelec的内容，抛掉精益的光环，直击引进技术并吸收的目的。如果一开始的目标就是管理改进，不是所谓的精益，的确不会有失落。我猜测你们是追求以核心设备为分界点的物流平衡吧？或者说在最小经济批量的前提下，利用整合订单，通过生产计划平衡，让业务人员直接可以确定每日可利用剩余产能的方式抢订单，是以设备为核心的快速反应机制吧？比较常见在半导体和标准件行业。应该说是美式精益。

从他的回复中明显感觉到他的急和他对于推动精益负责人的迷茫沮丧的关切和痛恨。从经营的角度来看它是对的。他的急他的恨其实与精益负责人在实施过程中的急和恨是一样的。可能我们在田径接力赛中得不到队友的支持一样。

可是我还想说你的激情和信念让我振奋，你的帖子让我想了很多。谢谢。但我的失落不是来自于和丰田比较，我们不是要变成丰田，而是我们要知道，我们想要把我们塑造成什么样子。

很多人都抱怨老板短视，只看到了眼前的成本，管理混乱，只管解决眼前的问题，没有长远打算，或者有天花乱坠的蓝图，缺乏支持长远发展实际的做法。那么我们自己呢？是不是也是这样的呢？

我们听说太多可以点石成金的能人了，然后，就没有然后了，都是昙花一现。从贯标，到认证，从精益到6sigma，我们经历了太多的精英化到妓院化的过程。

日本人的精益注重培养员工，建立长期的自我改进机制，是夯实基础的做法。我们的精益，注重解决目前面临的问题，注重短平快。日本人强调把普通人聚集在一起做了不起的事，我们强调什么呢？有用就行，现用现学的拿来主义。那么我们发展的后劲在哪里？我们不是要变成丰田，我们要知道我们想要把我们塑造成谁。

大家都知道丰田的精益，但大家是否知道丰田的5条发展战略第一条就是独立更生自主开发。日本人死板，他们知道这是他们的优点，可以保证执行力，他们更知道这个优点的缺陷就是思维同化，创新不足。所以他们要改变，改变创新不足的缺陷，他们把创新分成两部分，一部分是大众型的革新，典型的是改善，田口，设备原点管理和升级，另外一部分是发明，自主发明。他们不采取引进消化吸收的路子，也不采取国际合作的方法，而是另起炉灶独立开发，因为他们认为他们需要的是能力不是成果。他们要的是渔，不是鱼。而我们，目前我觉得我们关注点在鱼，不是渔。

如果说美国人成功的保障是创新，德国人成功的保障是严谨，日本人成功的保障是认真，那么我们成功的保障是什么？是低成本？吃苦耐劳？那能成功吗？是灵活性？是实用主义？这可以把我们引向何方？如果说我们要兼容并蓄，那么我们兼容并蓄的是什么？是他们的做法还是他们的作风？是新洋务运动，再一次师夷之長以治夷？自洋务运动至今，我不知道有哪个领域中国走在了世界前列。当然苦力不算。

应该说我说的不完整，美国人特别强调创新，同时更强调识别自己的发展阶段，生存环境，变化趋势，企业生民周期是美国人的理论，竞争战略是，过程导向是，还有很多。德国人的严谨不妨碍他的创新，记得看过一篇文章，二战时有决定性的技术创新有26个，除了英国的主动雷达，美国的原子弹，俄国的火箭弹，其余的全部是德国创新的，所以德国有能力挑战世界。日本不说了，日本的独立科研能力造就了太多世界级企业，前瞻与务实应该是他们的共性。在共性的基础上他们展示了各自的个性。

没有自己的特点，跟在别人屁股后面跑永远要吃别人脚下扬起的尘土。

看了lankelec的文章，真的有一种让人振奋的力量。

虽然不知道lankelec是谁，做什么的，但文章中流露出的那种一往无前，要做就做的气势，那种肩挑责任的态度，让人感觉到跟着他前途是光明的，是有希望的。

从他的文章中，可以感觉到一种精神，开拓者的精神，也许我的从事的行业起点低，也许我在微笑曲线的底部，但我不怕，我有一种信念，兼收并蓄，只要一切对我有用的，我都采纳，采纳之后我去实践，留下对我有用的，放弃对我现在不适用的。然后把它变的简单容易，这就是我要做的。路的尽头我不知道有什么，但不管有什么，我要做的是走，向前走，哪怕没有路了，只要走，就能走出路来。顾影自怜只会让你落自叹自怨，好高骛远最终只是一事无成。唯有脚踏实地，才能闯出一片天地。

也许不能比对手做的更好，但我要比对手进步的更快。如果我不知道我要形成的风格，没关系，去干，当你成功时，你会发现你的风格在你前进的过程中已经出现。

这就是我，一个企业家的风格，不是塑造出来的，是干出来的。他令我想到了王安电脑。企业家精神创业很重要，也可以做大，但生命周期呢？如何回避创业者陷阱和家族陷阱呢。有企业家精神的人乐于建立制度并自己打破制度。这是优势也是劣势，企业兴衰取决于企业家本人。企业团队还没建立，企业不会自我成长。

曾经也是豪情万丈，社会让我体会太多无奈，无奈让我灰心，也让我思考，渐渐的学会了滑头。是进步，是适应，但绝对没有发展，舍得舍得，有舍才有得。有舍得的心还要有坚持舍得的毅力。

资本家的优点是能发现制高点，站在制高点数钱，投机家的优点是掌握趋势，然后利用盲从心里出货搂钱。企业家的优点是实干，然后，我不想说了，想到员工，算了。

丰田是世界上最赚钱的公司，丰田的社长在日本富豪的纳税收入排名约为180位左右。他赚的钱哪里去了？

制度性的不合理让我们变得滑头，变的滑头的我们又用教训教育了年轻人，然后，还是不写然后了。

好像有点扯远了，可是憋在心里难受，我是经理人，我明白企业想对员工好，但竞争压力和股东的压力，还有经理阶层对自身利益的维护，让我们不自觉的压榨劳工，工资都是根据市场水平订的，即使计件也是按市场水平折算的。工程师是按照比对价格和市场价格计算的。然后让他们自行加压，加大工作量。然后，就是经理层，拿着不到国外普通工人一半的工资，创造了国外几倍的投资收益。更严峻的是，一般企业的工程师和中层干部薪资水平正受到挤压，工程师向办公室工人转化，中层干部向工程师加领班转化，越来越关注解决问题的技术，而不是思路。但国外企业管理层向战略思考和人力资源管理及协调一致方向转化。向思路转化，我们正丧失高地。

这些年我们引进国外先进的技术，先进的理念，先进的管理，先进的设备，是不是也要引进先进的工会制度呢？不仅仅为了工人，更为了企业长期发展，为了适应时代。

后面补充的内容似乎与精益无关，但我现在的感觉是不管质量管理还是精益，随着技术的实施和执行单位的成熟，我的关注点转到了人。也许这是有些欧洲公司把质量经理划到了staff功能之下的原因吧。是否会代表将来的方向呢？

说到质量，有些伤心，自己做过几家公司，也看过很多供应商，说实话基本上没有看到一个公司的质量部门能够强势，很多都是受气包。

质量到底是干什么的，我心目中的质量应该是一个管理的角色，质量是一个带团队，听取各家意见做判断，监督执行并确认效果的角色。

举个最常见的例子，一个客户抱怨来了，质量的职责是确认报怨的现象属实，然后确认该问题可能产生的环节，接下来召集相关单位开会，会上有相关部门确认此问题如果是自己部门的问题，那么可能产生的环节，不是让质量工程师一个部门一个部门的问下去，让各部门自己分析自己，然后自己调查自己。质量的职责应该是建立这样一个团队，有了这样一个团队，持续改进，缺陷预防自然会形成。质量的能力在于主持这样的会议，不是自己去分析问题。是征求其他部门的意见共同形成结论，这是沟通和领导技能。很可惜我遇到的企业没有一个能这样的，包括日资企业。连我自己做经理时也不能做到这一点。国外我不好说，国内的质量管理部可以改为质量处理部。我们都是质量处理部经理。

质量的工作方式应该接近财务，标准，系统，记录，数据。质量的地位要超然独立。可惜架构上来讲，质量属于运营系统中的一个职能，运营要对效益负责，结果注定了无法保持超然独立的地位。依附于三大职能单位丧失了决定权。样子货啊。

要求质量对短期业绩负责就如同要求财务对盈亏负责一样，只能导致假帐。现在的质量部门属于顾问性质，有麻烦了来找你出主意，然后要求你狠抓质量。当你开出保健药方的时候，都说很好，很重要但不紧急。于是我们在原来的水平上原来的圈子里原地打转。

克劳斯比说过质量要远离技术，30%时间和总经理一起工作，40%的时间和其它部门首脑工作，剩下的30%处理质量部门的内部工作，工作的内容是建立质量意识，不是解决所谓的质量问题。谁做得到？于是质量经理对内变成了FBI头目，对外变成了商务决定的替罪羊，而且你还必须表态，因为你是运营团队的一份子。

在同舟共济的名义下，做了自己厌恶违心的事，得到了相关部门的感激。然后，形成了先例，接着成了惯例，最后变成了职业技能，于是日积月累，成了质量处理部，数据造假部，避重就轻部。最后让自己成为了可有可无部。

打开招聘网站的质量经理要求，充满了熟悉产品这样的条款，背后隐含的是什么？来给我解决现在应该是职能部门要解决的问题。隐含的是我更注重短期。来吧我需要你帮我解决技术，工程，采购，研发等问题，虽然这些领域你是二把刀，运用你的质量处理经验，数据处理经验，避重就轻经验，对付审核和客户的经验，拉兄弟一把。然后，然后你的结局就是质量没管好。

又看了自己的帖子，现在的感悟和写帖子当时完全不同了。把精益当成目标和把精益的效果当成目标完全是两个境界，有时，停下来自己思考一下会有更大的提升。精益是招式，精益效果是本质。会了招式却忘了本质，当时的我真是才入门啊。

2.“精益”之感悟篇二

一、办公环境的精益管理

一直见到有公司在办公管理中提倡节约, 提倡各种节能方式, 但因为缺乏制度化的管理, 到后来也就流于形式, 不了了之。

办公室精益管理其实包括很多方面, 举个最简单的例子, 比如办公室电源的管理, 既是公司行政的工作内容, 又是员工管理工作的重要内容。很多公司的管理者要么认为无足轻重, 要么是知道浪费严重, 却又懒得管, 或者不知道怎么管, 雷声大雨点小的搞次运动也就过去了。

在公司里常常会看到复印机、打印机、碎纸机、办公工位电源甚至饮水机电源等常年处于开启状态, 好点的会自动进入休眠节电状态, 差点的就成了常年处于耗电状态。这个能耗是惊人的。常年累积下来, 视办公面积的大小和办公设备的多少, 每年浪费的能源姑且不计, 浪费的支出也是几万、十几万不等。

如果上述支出转化成企业收入的纯利润的话, 估计没有几百万的毛收入是赚不出这个利润的。

怎么才能做好办公硬件的精益管理呢?

见效最快、效用最长久的莫过于建立办公室精益管理制度。

以某香港上市的金融公司为例, 该公司因员工数量多, 办公场所分散 (沪市金融区三个5A级写字楼都有它的专属楼层, 分布在全国各地还有十几个办事处) , 精益管理做的相当到位, 通过实施精益管理, 现在每年的行政办公费用比精益管理实施之前节省了近30%。那么它是如何做到的呢?

首先是运用SMART法则, 把日常办公环境管理分解成可量化、易执行的几个关键指标, 制定行政工作的精益管理工作的KPI指标, 设立可行的年度绩效考核计划。

其次, 建立目标后, 严格执行。每天固定两次的办公环境巡检, 做到上班前、下班后的电器、电源检查、关闭工作纳入行政工作内容中;做到每天下班前把电器、电源关闭, 第二天的上岗检查, 既要记录前一天的电源管理状况, 也要把当天的电器提前打开, 供员工一上班即可正常使用。通过不同班组员工的交接监督, 有效提高管理制度的执行效率。

再次, 有了目标, 有了制度, 通过每年的绩效考核认真对待。每年的年终绩效考核, 是把年度的工作指标和执行情况检验的最佳时机。制度的合理性和执行力度, 是年终绩效考核的重要考量因素。绩效考核的结果直接影响到年终奖金的发放水平和来年的岗级晋升, 是最有力的经济武器。

有制度、有执行、有检查、有考核, 何愁精益管理工作不到位?

二、企业采购的精益管理

由小及大, 讲了办公行政工作的精益管理, 就要再讲公司日常管理工作中比较容易出问题、不精益的几个环节, 比如公司的采购。有的公司就因为采购管理制度不到位, 为了避免出现交易黑幕或员工渎职, 甚至每年都会更换采购部员工——貌似严格, 其实是对人力的极大浪费和不尊重, 对部分遵纪守法、维护公司利益的员工更是明显不公。

在精益管理和公司内部稽核方面做的比较好的首推世界五百强的几家外企, 他们的自查、自纠工作做的十分到位, 有一套完善的机制和完全独立的稽核机构。

以采购为例, 精益管理的缺失带来的直接后果是什么呢?是公司资产的隐形流失, 是公司花了大价钱, 却买不到员工能享受的对等质量的服务。

日常采购的制度化管理、引入竞标机制, 既是对公司的精益管理也是对采购部员工的保护。

以某大型金融上市公司为例, 该公司每年都会采购大量的某世界名牌拉杆箱作为新员工的转正礼物和入司三年庆的礼物之一。该品牌的箱子采购量惊人, 当然其他方面也很惊人。比如多年来采购价格在品牌价格一调再调的形势下从未有过大的变动, 表现出惊人的稳定性;再比如当拉杆箱的流行版式已经从两轮滚动变成四轮多向调节, 该拉杆箱仍然维持两轮的坚定面孔, 并且采购价远远高于四轮箱子的市场零售价格。

这是很奇怪的事情。其他的姑且不论, 单就该公司的供应商管理和内部稽核制度来说, 这是相当不精益的。企业为了满足大量公司员工的业务出差需要, 能为员工准备名牌优质拉杆箱作为员工福利之一, 首先是公司有员工至上的意识, 其次是公司具备相当的经济实力。政策是好政策, 可千万别被歪嘴和尚念歪了经, 好心办坏事。

精益管理的重要性在这里就能体现出来。

在这个环节, 怎样才是真正的精益管理?

精益就是要建立严格的采购管理机制, 构建严密的采购监督机制, 适当的时候, 要引入独立第三方作为相关行为的牵制方和监管方, 要学习、引进、建立严格的采购管理系统、供应商管理机制。

以该公司为例, 首先要建立一个清晰、严格的采购工作流程和三人以上的采购招标团队。

作为一个国际化的大公司, 每年的员工福利采购量是惊人的, 这样的采购量, 至少要有一个基本的多家供应商询比价过程:

同一品牌的不同供货商的询价比价, 同类货品不同品牌的供应商询价比价——询价比价过程公开、透明, 信息明朗, 每一次采购都要形成清晰的采购过程留痕报告。这既是对公司财产的保护, 更是对从事相关工作员工的长远保护。利益面前难免有立场不稳的情况发生, 用严密的制度来规避相关的风险, 提醒员工违法、违规的后果, 是极其重要而且急迫的。

其次, 要建立有执行力、严格的稽核制度。

公司的任何经济行为, 事前规范、事中管控、事后查验, 都需要稽核部门的全方位介入。

上述举例的公司在后勤采购和稽核工作上都是严重的漏洞的:后勤采购无管理, 稽核工作流于形式, 这是该公司严重的失分之处。

那么, 如何才能真正发挥稽核的作用呢?说起来很简单, 那就是把稽核部建设成为一个独立于公司各个执行事业部之外的监管部门, 稽核部的每一个人都不应该是终身制, 而是从各个职能部门抽调上来的、精通业务的骨干员工甚至是高层管理者, 任期一年到三年不等。稽核工作完成后, 回到原部门也有相当的职位在虚位以待, 解除稽核部员工的后顾之忧。

因为他们都有在不同部门、不同岗位的丰富工作经验, 对于在稽核每一项目中出现或可能出现的风险或潜在危险都有相当的遇见性。

事前的风险提示做到位, 任何不符合公司利益的项目或举动, 都有一票否决权。

不同部门、不同项目的事后随机抽检, 一定要做到严格检查、严密组织, 一旦发现问题, 严肃处理, 绝不心慈手软。

稽核部的好处还远不止这些。除了防范风险之外, 通过抽调、轮换的这些公司骨干, 把公司对任何渎职行为的打击力度和态度潜移默化到位, 无形中减少了企业员工的违规行为和违规次数。

用稽核制度管控公司的采购行为、市场项目, 有百利而无一害, 值得任何有志于做长远考虑的企业认真学习, 认真管理。

以该上市公司的管控体系为例, 至少这个采购行为不能是由某一个单独的人自说自话, 搞了一堆报价单, 做了一通稀里糊涂的比价后就直接拍板决定, 而是应当有个严密的机制, 有个严谨的、可以允许不同声音存在的团队一起做这个事情, 科学的、合理的来做这件事, 把它做好, 做到实处。

再算一个简单的经济账, 实行了采购管理的精益, 就相当于每年多收入几百万、上千万的合同;每年节省的费用, 就是公司的纯利润, 那是上百万的利润呢。

三、人才的精益管理

说了物, 讲了事, 现在该谈谈人的精益管理。

说到底, 人的精益管理才是最大的精益管理。公司事、企业事, 靠的就是人的管理, 人的做事。只有人才管理精益了, 其他的才能跟着精益到位, 否则一切都是空谈。

人才是有阶段性和区域性的。在某个发展阶段里他是人才, 过了这个阶段可能他就不是人才, 反而会成为企业发展的桎栲;在A岗位他是人才, 换成B岗位, 他可能就是个庸才。让合适的人在合适的阶段、合适的岗位做合适的事, 这才是最大的精益。

仍以某大型金融上市公司为例, 公司的高层管理者是认同企业的精益管理的, 也深刻认识到人才的阶段性和局限性, 在大大小小的公司例会上也不止一次的提出过相关的论点和思路。然而, 知道和做到又是两回事。

作为企业的领导, 一定要清楚的知道, 自己的下属哪个是将才, 哪个是帅才。自视甚高、眼高手低的人多了去, 要懂得取舍。有些人是跟着自己闯关东的老部下, 不忍割舍, 将就其位。于是其领导下的某部门、某岗位就出现员工流失率特别高的情形, 也出现了种种上述怪现象。有管理, 不精益;有思想, 无行动。

作为企业的高层管理者, 一定要清楚的知道, 企业培养一名员工, 招聘成本是多少, 培养成本是多少, 把他转化成人力资本又要耗费多少成本, 这样才会对企业流失的员工率有一个清楚的认识;然后对流失的原因, 要有个深层的认识:

是员工的什么需求没得到满足引起的离职?

被动淘汰的员工, 也要看一下, 是员工自身的原因还是团队的原因, 还是领队的原因?更有甚者, 是不是在招聘环节就出了问题, 才导致人岗的不匹配?

对于公司的每一个员工, 都要把他们视为公司的宝贵资产。对他们仔细甄别, 善加利用, 才不会造成人才的浪费和人力的闲置。

这个环节的精益管理, 既要有人力资源部门的工作到位, 也要公司管理者对下属、对公司员工的深刻了解和随时关怀到位。要做到不能轻易的招聘员工, 更不能轻易对待离职的员工。任何一个职位的聘用和员工的晋升, 都要做到确实能力和岗级相匹配才能入位, 不能将就其职。

精益管理的精髓就是:“人尽其才, 物尽其用。”短短八个字, 却是知易行难;看似简单, 真的做起来, 相差的何止是万水千山。

没有监督的权力是可怕的, 没有监管的管理同样令人瞠目。做好物事人的精益管理, 从日常的管理为公司带来的经济效益, 是不可小觑的。

3.中国制造：失之成本，收于精益篇三

中国正在失去很多个“第一”，耐克就是其中之一。2000年，中国生产全世界40%的耐克鞋，全球第一；而如今，越南取代中国成为世界最大耐克鞋生产国。已步入工业化中期的制造业，在面临土地、劳动力价格上涨，环境负荷加大的不利因素下，还有什么能成为扭转颓势的最后依赖？

制造的进步改变了整个人类社会的发展态势，但以低成本和聚焦为导向的企业通常会陷入制造与市场割裂的盲视，“失之制造，收于市场”一定就是中国制造的宿命吗？

制造，精益如影相随。美国著名的畅销书作家托马斯·弗里德曼在《世界是平的：一部二十一世纪简史》中指出：人类的历史是一部社会生产力在不断提高、人们永无止境地追求物质财富以满足其欲壑难填的欲望的发展史。世界扁平化程度的进一步加剧，制造业的无边界化势在必行。作为制造业后发优势国家，中国制造的“人海战术”的发展模式终究抵不过技术创新带来的高效。

根据外资认证咨询公司NevilleClarke（纳威尔格）所发布的企业精益生产内部改善报告，与应用“精益技术”相比，企业在生产制造的过程中，由于信息流的不对称、物流的不及时、资金流的不到位所造成的价值链上的损失是不能用合理的计量方法核算的。

技术是社会物质财富积累的直接推手，而物质财富的积累又得益于大规模生产技术的发展。如设备管理不可控，生产流的各个环节就将产生波动，势必会影响生产的平稳性和连续性。NevilleClarke的项目工程师在向我们解释道：“精益生产并不是一个孤立的技术手段，其需要生产链上的各种资源相互协调才能达到一个最优的生产状态，这里所论述的资源不仅仅是生产的原材料，还包括综合运用的库存技术、运输技术及其他的诸如柔性生产的技术。”

简言之，就是供应链的协同技术。牵一发而动全身的技术创新，不仅仅是技术本身的作用力，更多的还是资源优化配置后的市场协同效应。

精益，价值链“市场前置”。近年，在成本优势逐步消失的危机下，中国制造企业更多地考虑向“中国智造”转变。当然，在技术还尚未成熟应用的前提下，更多的人会认为这是一个伪命题。毕竟目前的中国制造业正面临着核心技术依赖于国外、全球整合资源及运作能力缺乏、通路体系和服务体系薄弱、内控体系抗风险能力差等问题。现在的关键是，究竟是什么导致了这些问题？根源在于“画虎不成反类犬”的中国式管理。

试设想一下，在一个黑暗的作坊，勤劳的工人手脚麻利地进行流水线上的作业，他们彼此之间并不交流，信息的传递依靠上层的发号施令，物料堆积如山熟视无睹，在此情况下，何来效率和效益？“酒香也怕巷子深”，制造的精细化与市场化应成为衡量企业管理技术的标尺。

从市场的角度考量，价格问题是制造型企业绕不开的一个衡量因素。实际交易中，产品到底如何？和市场对接如何？和竞争对手相比如何？其实都是一个对自身客观价值的评估，这个评估可以假设客观存在一个价格，但是你不知道，你需要去猜，猜准了你就赚钱，猜不准就赔钱。在此过程中，受控的可视化的生产过程就成为影响产品定价的关键要素。精益化的生产流程控制不仅可以有效地控制企业的产品成本，而且为持续的成本改善和流程改进提供动力支持。对于很多人曾质疑的博世产品定价偏高，博世曾公开回应，产品定价两方面考虑，一是成本，二是批量。成本取决于开发和国产化的程度。批量则取决于共轨系统，从重型到轻型，从样品到批量生产的精益化程度。

作为精益结构的两个部分，自动化和准时制影响的是产品的价值，价值的外化表现就是价格。精益制造的过程中，更多地减少人为作业的不良，在必要的时间实现设备的自动检测，其本质就是创造产品链的价值。

“精益是市场的先导和决定要素，它直接影响产品性能与成本结构，进而直接决定企业的产品战略、市场行为、品牌推广等。” NevilleClarke（北京）管理咨询有限公司的李琳副总经理如是说，“从某种程度上来讲，制造的精益化就是产品的市场化。”

事实上也的确如此，精益管理的秘密在于成本。

在支出陷阱中寻找最优。精益化管理流程将会为板结的成本结构优化开启一扇天窗。现代制造企业中，纯粹的以劳动力和资金为竞争优势的时代已经过去，企业追求的更多是一种以先进的生产技术为基础的变革技术，通过技术、生产流程等创新，在满足市场需求的同时最大限度地削减企业的经营成本，从而在日趋竞争激烈的市场环境中存续和发展。

全球最大代工企业富士康将百万“机器人大军”计划公布于众后，引起外界瞩目。富士康的机器人计划虽有避免因长期重复简单的劳作使年轻员工N连跳的考量，却在无意间推动了精益化的进程。

对于制造企业来说，生产过程中的波动是客观存在的，企业实施精益生产的失败绝大多数都是因为波动造成的，这些波动的因素可以概括为人员、机器、材料、方法、测量、环境（即5M1E）的波动，在实施精益生产前之所以要先导入5S/TPM等方法，就是要提高企业的基础管理水平，使得波动最小化。对于富士康来说，人员的波动直接影响了其生产的效率性和财务性。

“十二五”期间，我国要努力实现最低工资标准年均增长13%以上，职工工资增长15%。成本压力下，劳动力密集型企业富士康自然会考虑转变生产方式。机器人作为精益化的重要参与对象，其在执行“自动化和准时化”的精益理念时将比受情绪波动的工人更有优势。

富士康的机器人，正是精益的手段。

一个企业现金流动的频率和周期是反映一个企业经营状况好坏的指标之一，影响这个指标最关键的一个因素就是存货的存在。存货不仅占用大量的资金，而且不创造价值，对于企业来说降低库存成本，追求合理的库存水平无疑是一种削减成本的方式。精益生产采用设置缓冲库存的方式，通过合理的配置约束环节和非约束环节的生产能力，来达到削减库存水平的目的。

2012年7月，阿迪达斯关闭其在华唯一一家直属工厂后曾表示：“关闭阿迪达斯苏州工厂是出于重新整合全球资源的策略考量，关闭工厂既与涨薪无关，也与我们的库存情况无关。”但事实真的如此吗？劳动密集型企业的优势在于低廉的劳动力成本和庞大的市场需求。当劳动力成本上升之后，对价格敏感的消费品企业在精益水平低下的情况下会首先倾向于撤离。与之相对应的却是国内服装品牌七匹狼正在逐步导入“精益生产”管理模式，通过拉近工序、流线化生产等，缩短生产周期，消除二次浪费，保证产品品质。

成本结构的优化是精益管理的核心内容，企业新生产线、新厂建设以及新产品开发，都需要不断提高产品的可制造性，降低生产活动中的浪费。同时缩短产品开发周期，减少开发环节的资金投入，提升产品开发品质和效率。

精益生产应该从建立工厂开始，如此，成本的优化才会更有效。

产品性能是市场策略的载体，脱离市场的精益化，产品就会如无根之草。你的车是国产的吗？那么好，有70%以上的可能，你的汽车玻璃都是福耀牌的，或许你从不会在意玻璃角落上那个小小的“FY”商标，但就是在这样的不知不觉中，它做到了国内市场70%以上的市场占有率。牋？在这里，实在没有必要再向你介绍都有哪些车使用了福耀的玻璃，国产车型中只有区区几款没有使用。连最注重安全性的沃尔沃S80L使用的也是福耀玻璃。进口车？福耀玻璃也是宾利的认证配套。“我的玻璃可以装在奔驰、宾利车上，你说质量好不好？”福耀集团创始人曹德旺曾这样说。根据行业经验指数，抛开市场层面自身的浪费和选择的盲目性，精益生产将使市场的这种缺陷减少 50%。

追求目标的不同，容易使生产部门认为其最主要的任务是在生产合格产品的前提下保证低成本水平；而销售部门却认为生产必须按照销售季节、销售模式、销售反馈进行调整。这种诉求目标的不同，导致的结果就是所接订单无利可图，生产线上产品的组合错误，未能为企业带来最高的利润。

精益化的生产模式将市场与生产过程进行对接，将产品的性能融入大市场的链条之中。福耀玻璃的生产流程在遵循精益化的过程中完善产品的质量，产品的性能成为其夺取市场的重要法宝。市场对于制造产品的反应更多的是一种对于成本和质量的诉求，而在此过程中，精益化着力解决的就是这个。

作为产品性能的重要衡量标准，产品质量是靠制造出来的，不是靠检验出来的，检验不能提升产品的质量，它是一种“死后验尸”的控制方法。在精益生产的过程中，如需要保证产品的质量和性能，采取必要的精益思想原则是不可少的。比如格力的“精益化”强调的是零库存、零缺陷、准时化生产，这是格力对用户做出“6年质量保修”承诺的资本。与之相对应的是，格力的市场占有率也比较可观。

“标准化的工作流程是企业实施精益质量管理的基础，只有在任何情况下都坚持流程的标准化操作，才能更好地提高企业的效率，增强质量管理能力。” 在和NevilleClarke项目工程师交谈过程中其强调，“这也是精益管理的两个关键要素之一。”

当然，在此过程中，生产系统化和质量持续改进亦不可少。利用精益生产中的6S管理、目视化等工具可以保证生产系统有条不紊地运作，并通过利用各种方法对产品质量信息的分析，找到并解决影响产品质量的各种因素；通过不断地对产品质量信息的整理和分析，找到和消除影响产品质量的各种因素，也可以使得产品质量得到持续改进，增强市场竞争力。

精益只是生产的过程，产品才是精益的结果。在一个激烈的市场竞争环境中，精益并不是孤立的一环，而是价值链上的关键要素。

中国式的制造如何能搭上精益的顺风车，这对所有关心和从事制造的人来说都是一个迫切并想解决的问题。第一次工业革命，机器代替手工工具为标志，人类社会关系进入一个全新时代。随后，以电力技术和信息控制技术为代表的第二、第三次工业革命整体逐步改变了社会的业态环境。精益化正逐步成为这个时代的代名词，其改变的不仅仅是生产能力，而是一场关于生存模式的思想变革。

在国内，对于西方生产技术的引进和利用也是不遗余力的，但似乎都陷入一种“水土不服”的困境之中，究其根本，是将技术替代思想的思维定式进行固化。“目前国内企业在进行技术改造的过程中缺乏的其实不是技术本身，毕竟技术是可以通过成熟的应用平台进行部署的，更关键的在于很多企业领导人的愿景和执行员工的参与意识，如不能解决这一问题，大规模的技术改造就会陷入一种唯技术而技术的怪圈，不会为企业的全面管理创造价值，丰田公司之所以能够在‘各领风骚数十年’的汽车行业长期屹立不倒，最关键的还是其将精益生产的理念融入丰田自身的生产模式中去，弱化精益本身的技术特性。”李琳副总经理如是说，“精益只是技术，将精益管理的理念传授给我们的合作伙伴才是我们成功的关键。”

今天的组织需要的是由一群平凡的人，做出不平凡的事，而精益专注于此。

4.精益生产之我见篇四

试车车间

产品是企业的生命线，产品在市场上的占有率，直接影响企业的生存和发展。作为中国最大的动力总成系统提供商，拥有坚实可靠的产品质量是潍柴集团实现“绿色动力，国际潍柴”的根本落脚点，也是潍柴进军世界500强，建立全球领先、全系列、全领域动力提供商的保证。而产品质量，则要靠精益的生产方法来保证。因此，在今年产品年启动大会上，谭总提出了坚持精益生产之路、将精益生产落到实处的要求。

作为2011届新入职见习大学生，我已经在铸锻厂和二号工厂这两个生产单位进行过见习。学习了谭总在产品年启动大会上的讲话之后，我深刻体会到潍柴进行精益生产的紧迫性和必要性。在铸锻厂见习期间，我发现铸锻厂在推进精益生产过程中确实存在不少问题。铸锻厂作为潍柴最老的生产单位，其生产设备陈旧、工作环境恶劣，现场物料及工具的摆放非常不符合5S的执行标准。如某些射芯机由于使用年限比较长，其上面按钮的文字标识很多已经缺失，对于工人来说，很容易产生误操作。又如铸造用的砂箱，在产量降低时，会有非常多的闲置砂箱，由于没有对这些砂箱定置存放地点，大量的闲置砂箱露天摆放在厂区中，有的砂箱锈蚀严重，产生了不必要的浪费。铸锻厂作为老厂区的生产单位，要彻底改造达到精益生产要求几乎不可能，唯一的解决方法是在铸锻厂搬迁后，严格执行精益生产标准，减少不必要的浪费，保证产品质量。

我的第二个见习单位是二号工厂，二号工厂作为潍柴生产线最先进的生产单位，精益生产的推广也走在全集团的前列。不过在二号厂的见习过程中，我也发现了一些问题。在编制作业指导书到生产现场实地调查时，我发现工人的操作倾向于自己方便。虽然现场有操作指导文件，但工人们操作时并不完全按照工序要求进行，而是为操作方便，随意拆分、合并、颠倒某些操作。而且不同人操作同一个工序，也会出现不同的操作。这样便不符合精益生产中对标准作业的要求。解决这一问题，首先要加强班组管理，要让每一个操作者严格按照标准作业顺序进行操作，形成统一的行为规范。如果操作者在工作过程中发现需要改进的操作

步骤，应该作为现场持续改进项目上报整改，而不是按照自己的方便和意愿而随意操作。另外，二号工厂每天产生的不良品与返修品也非常多，这从返修区每天的忙碌程度就可以看出。如此多的不良品，说明我们的产品质量管理还不到位，造成了较大的浪费，不符合精益生产的要求。

5.(最新)精益生产之JIT实务篇五

精益生产之JIT实务

★课程提纲

——通过本课程，您能学到什么？

第一讲推行JIT的必要性

1．厂里最常见的八大浪费 2.JIT简介

第二讲新经理上任秘籍

1．进式控制系统与拉动式控制系统 2．JIT生产计划

第三讲优秀部门经理角色认知

1．广告牌的机能和使用规则 2．广告牌的种类

3．广告牌组织生产过程

第四讲如何与上司正确相处

1.“一个流”生产概述

2.“一个流”生产的八大要素 3.缩短作业切换时间

第五讲如何带领部属(上)

1.实施柔性化生产所采取的措施 2.弹性的作业人数

第六讲如何带领部属（中）

1.进行生产均衡化的原因 2.生产均衡化的好处

3.生产均衡化在企业里的运用

第七讲如何带领部属(下)

1.准时制采购的目的 2.准时制采购的特点 3．供应商的选择与评鉴

第八讲权力与威信

1.传统品质管理与JIT的品质管理 2.JIT生产的要求 3.关于设备的保养

第九讲如何做优秀的教练

1.适合推行JIT生产方式的国内企业 2.推行JIT生产方式的要点

第十讲冲突处理

1.嘉陵股份有限公司JIT生产方式 2.东莞某外资企业推行JIT案例

3.广东某涂料企业JIT不完全推行案例

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第一讲推行JIT的必要性

1．厂里最常见的八大浪费 2.JIT简介

工厂中常见的八大浪费

浪费的定义

在JIT生产方式中，浪费的含义与社会上通常所说的浪费有所区别。对于JIT来讲，凡是超出增加产品价值所绝对必须的最少量的物料、设备、人力、场地和时间的部分都是浪费。因此，JIT生产方式所讲的浪费不仅仅是指不增加价值的活动，还包括所用资源超过“绝对最少”界限的活动。

各种各样的浪费现象在很多尚未实行5Ｓ活动的企业中普遍存在，如表1－1所示。为了杜绝工厂中的浪费现象，首先需要发现不合理的地方，然后才是想办法解决问题，这就需要推行5Ｓ、JIT等较为先进的管理方法。

表1－1 未实施5Ｓ活动的企业中的浪费

常见的八大浪费

在工厂中最为常见的浪费主要有八大类，分别是：不良、修理的浪费，过分加工的浪费，动作的浪费，搬运的浪费，库存的浪费，制造过多?过早的浪费，等待的浪费和管理的浪费。下面具体分析各类浪费现象。

1．不良、修理的浪费

所谓不良、修理的浪费，指的是由于工厂内出现不良品，需要进行处置的时间、人力、物力上的浪费，以及由此造成的相关损失。这类浪费具体包括：材料的损失、不良品变成废品；设备、人员和工时的损失；额外的修复、鉴别、追加本人有最新培训视频6千集，管理文档8千份，企业名录1200万家，电子书4700本。想要的上班时间请联系QQ1589505898，休息时间请联系QQ139180858，手机*** 请到本人邮箱下载资料目录1589505898@qq.com，密码peixun。

检查的损失；有时需要降价处理产品，或者由于耽误出货而导致工厂信誉的下降。

2．加工的浪费

加工的浪费也叫过分加工的浪费，主要包含两层含义：第一是多余的加工和过分精确的加工，例如实际加工精度过高造成资源浪费；第二是需要多余的作业时间和辅助设备，还要增加生产用电、气压、油等能源的浪费，另外还增加了管理的工时。

3．动作的浪费

动作的浪费现象在很多企业的生产线中都存在，常见的动作浪费主要有以下12种：两手空闲、单手空闲、作业动作突然停止、作业动作过大、左右手交换、步行过多、转身的角度太大，移动中变换“状态”、不明技巧、伸背动作、弯腰动作以及重复动作和不必要的动作等，这些动作的浪费造成了时间和体力上的不必要消耗。

4．搬运的浪费

从JIT的角度来看，搬运是一种不产生附加价值的动作，而不产生价值的工作都属于浪费。搬运的浪费具体表现为放置、堆积、移动、整列等动作浪费，由此而带来物品移动所需空间的浪费、时间的浪费和人力工具的占用等不良后果。

国内目前有不少企业管理者认为搬运是必要的，不是浪费。因此，很多人对搬运浪费视而不见，更谈不上去消灭它。也有一些企业利用传送带或机器搬运的方式来减少人工搬运，这种做法是花大钱来减少工人体力的消耗，实际上并没有排除搬运本身的浪费。

5．库存的浪费

图1－1 库存过多掩盖问题

按照过去的管理理念，人们认为库存虽然是不好的东西，但却是必要的。JIT的观点认为，库存是没有必要的，甚至认为库存是万恶之源。如图1－1，由于库存很多，将故障、不良品、缺勤、点点停、计划有误、调整时间过长、品质不一致、能力不平衡等问题全部掩盖住了。

例如，有些企业生产线出现故障，造成停机、停线，但由于有库存而不至于断货，这样就将故障造成停机、停线的问题掩盖住了，耽误了故障的排除。如果降低库存，就能将上述问题彻底暴露于水平面，进而能够逐步地解决这些库存浪费，如图1－2所示。

图1－2 降低库存暴露问题

6．制造过多过早的浪费

制造过多或过早，提前用掉了生产费用，不但没有好处，还隐藏了由于等待所带来的浪费，失去了持续改善的机会。有些企业由于生产能力比较强大，为了不浪费生产能力而不中断生产，增加了在制品，使得制品周期变短、空间变大，还增加了搬运、堆积的浪费。此外，制造过多或过早，会带来庞大的库存量，利息负担增加，不可避免地增加了贬值的风险。

7．等待的浪费

由于生产原料供应中断、作业不平衡和生产计划安排不当等原因造成的无事本人有最新培训视频6千集，管理文档8千份，企业名录1200万家，电子书4700本。想要的上班时间请联系QQ1589505898，休息时间请联系QQ139180858，手机*** 请到本人邮箱下载资料目录1589505898@qq.com，密码peixun。

可做的等待，被称为等待的浪费。生产线上不同品种之间的切换，如果准备工作不够充分，势必造成等待的浪费；每天的工作量变动幅度过大，有时很忙，有时造成人员、设备闲置不用；上游的工序出现问题，导致下游工序无事可做。此外，生产线劳逸不均等现象的存在，也是造成等待浪费的重要原因。

8．管理的浪费

管理浪费指的是问题发生以后，管理人员才采取相应的对策来进行补救而产生的额外浪费。管理浪费是由于事先管理不到位而造成的问题，科学的管理应该是具有相当的预见性，有合理的规划，并在事情的推进过程中加强管理、控制和反馈，这样就可以在很大程度上减少管理浪费现象的发生。

什么是JIT生产方式

动作浪费、搬运浪费和库存浪费等八大浪费是目前国内企业中普遍存在的问题。JIT生产方法的引入，正是为了有力的帮助企业解决这八大浪费，提高企业的经济效益和生产效率，为企业的发展打造良好的基础。

JIT生产方式的诞生

JIT（Just In Time）生产方式是丰田汽车公司在逐步扩大其生产规模、确立规模生产体制的过程中诞生和发展起来的。以丰田汽车公司的大野耐一等人为代表的JIT生产方式的创造者一开始就意识到需要采取一种更能灵活适应市场需求，尽快提高竞争力的生产方式。

JIT生产方式作为一种在多品种小批量混合生产条件下，高质量、低消耗地进行生产的方式，是在实践中摸索、创造出来的。在20世纪70年代发生石油危机以后，市场环境发生巨大变化，许多传统生产方式的弱点日渐明显。从此，采用JIT生产方式的丰田汽车公司的经营绩效与其它汽车制造企业的经营绩效开始拉开距离，JIT生产方式的优势开始引起人们的关注和研究。

JIT生产方式的含义与特点 1．JIT生产方式的含义

JIT生产方式的基本思想可用现在已经广为流传的一句话来概括，即“只在需本人有最新培训视频6千集，管理文档8千份，企业名录1200万家，电子书4700本。想要的上班时间请联系QQ1589505898，休息时间请联系QQ139180858，手机*** 请到本人邮箱下载资料目录1589505898@qq.com，密码peixun。

要时，按需要的量，生产所需的产品”，这也就是Just In Time一词所要表达的本来含义。这种生产方式的核心是追求一种零库存、零浪费、零不良、零故障、零灾害、零停滞的较为完美的生产系统，并为此开发了包括广告牌在内的一系列具体方法，逐渐形成了一套独具特色的生产经营体系。

2．JIT生产方式的特点

JIT生产方式的特点是零库存，并能够快速的应对市场的变化。如图1－3所示，JIT生产方式要做到用一半的人员和生产周期、一半的场地和产品开发时间、一半的投资和少得多的库存，生产出品质更高、品种更为丰富的产品。

图1－3 JIT生产方式的显着特点

JIT生产方式的考虑方法

JIT生产方式考虑的方法是将其看作一个理想的生产方式，不断地追求零库存，零库存可以无限接近，但永远也达不到。这样，就可以不断地降低库存，对所暴露出的一些问题进行改进。经过如此周而复始的优化，将库存降低到最低水平，如图1－4所示。另外，JIT是一个不断改进的动态过程，不是一朝一夕就可以完成的，需要企业不断的持续改善才能达到目标。

图1－4 持续改进的JIT

JIT真的能消除浪费吗?

1．用JIT的观点看待浪费

传统的观念认为，工厂里的浪费是不可避免的。为了消除这些浪费，首先必须改变观点和方法，用创新的思维来处理浪费问题。从JIT的角度看来，浪费都是可以避免的，否则就不能称其为浪费。例如搬运这一动作，旧的观念认为搬运是不可缺少的，但是JIT可以将两个设备摆放在一起，中间产品完成一道工序后直接移到第二道工序中，这样就避免了原来搬运产生的浪费。

2．消除员工的不良习惯

很多浪费问题都是由于员工的不良习惯造成的，为此，企业首先要通过培训和宣导等方式，用5S､TPM､JIT等新的观念和方法来给员工“洗脑”，从而代替原有的旧观念和旧方法，使他们意识到JIT确实能够消除浪费。

对员工进行培训之后，企业还要制定相应的制度和操作办法，使员工能够按本人有最新培训视频6千集，管理文档8千份，企业名录1200万家，电子书4700本。想要的上班时间请联系QQ1589505898，休息时间请联系QQ139180858，手机*** 请到本人邮箱下载资料目录1589505898@qq.com，密码peixun。

照新的操作方法和规定实施作业，并要制定相应的奖励和惩罚措施，帮助员工养成良好的工作习惯。数据表明，一个人的习惯只要重复23次就可以改变。因此，企业的管理层应该不断规范员工的行为，使之成为员工的习惯。

【自检】

请你阅读以下材料，并回答相关问题。

按照JIT生产方式的观点，很多旧的观点所认为的理所当然的行为都被当作是浪费，如员工的双手闲置也被算作浪费之列。那么，JIT真的能够做到零库存，真的能够消除工厂中存在的各种各样的浪费现象吗？

@___________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 见参考答案1－1

【本讲小结】

JIT生产方式中所提到的浪费的概念与通常所说的浪费有所区别。对于JIT来讲，凡是超出增加产品价值所绝对必需的最少量的物料、设备、人力、场地和时间的部分都是浪费。浪费不仅仅是指不增加产品价值的活动，还包括所用资源超过“绝对最少”界限的各种活动。

当前的企业中主要存在八大浪费，严重影响了企业的经营绩效。JIT生产方法通过追求零库存、零浪费、零不良、零故障、零灾害、零停滞等目标，能够有效的帮助企业解决这些浪费，提高企业的经济效益和生产效率。

【心得体会】

____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 第2讲 JIT的生产计划与控制

【本讲重点】

传统生产方式与JIT生产方式的比较 JIT生产方式中的生产计划及其作用

JIT生产计划如何应对订单的随时增减变更

传统生产方式与JIT生产方式的比较

传统的生产方式介绍

1．传统生产方式的特点

传统的生产方式通常都是推进式的。它的物流就是从仓库开始，在各道工序之间产生流动；它的信息流存在于计划部门和仓库之间，计划部门与每一道工序之间都有相对独立的信息流，而工序与仓库之间、工序与工序之间不存在信息流。

传统的生产方式由于工序间缺少必要的信息沟通，往往造成中间产品的过多或过早的生产，造成中间产品的大量积压，有些企业为此不得不专门设立了很多本人有最新培训视频6千集，管理文档8千份，企业名录1200万家，电子书4700本。想要的上班时间请联系QQ1589505898，休息时间请联系QQ139180858，手机*** 请到本人邮箱下载资料目录1589505898@qq.com，密码peixun。的中间品仓库用来存储过剩的大量半成品。因此，推进式的生产方式是一种缺乏科学计划的落后的生产方式。

2．推进式生产方式的定义

推进式生产方式是按产品构成清单对所需的零部件规格和数量进行计算，得出每种零部件的投入产出计划，按计划发出生产和订货的指令。每一生产车间都按计划生产零部件，将实际完成情况反馈到制定生产计划的部门，并将加工完的零部件送到下一道工序或下游生产车间，但对下一道工序或下游生产车间当时是否需要这些零部件却不考虑。

如图2－1所示，实线为物流，虚线为信息流。推进式生产方式的物流是从工序1、2、3一直到Ｎ－1，而信息流则是生产计划部门和每一道工序的虚线的延续。很显然，推进式生产方式的信息流和物流是分开的。

图2－1 推进式的生产方式

JIT生产方式介绍

1．JIT生产方式的特点

JIT生产方式采用的是拉动式的控制系统，生产计划部门只需要把生产计划下达到最后一道工序，最后一道工序对其上游工序提出所需物料的要求，上游工序根据要求生产，通过这样的拉动一直延续到采购部门。

JIT生产方式的好处就在于真正实现了信息流与物流的结合，而且在整个过程中不会产生多余的中间产品，也不会出现等待、拖延等浪费。因此，JIT生产方式能够真正做到“适时、适量、适物”的生产，节约产品的生产成本，最终产生经济效益。

2．拉动式生产方式的定义

拉动式生产方式是由市场需求信息决定产品的组装，然后由产品组装来推动零件的加工。每一道工序、每一个车间分别向它的前一道工序或上游车间提出需求和工作指令，上一道工序和上游车间完全按照这些指令来进行生产。

如图2－2所示，虚线代表信息流，实线代表物料流。拉动式生产方式的物料流是从工序1、2、3，一直流到第Ｎ道工序，它的信息流则恰好相反，是从第Ｎ道工序开始，一步一步向工序3、2、1输送。因此，它的信息流和物料流是紧密结合在一起的。

图2－2 拉动式的生产方式

传统生产方式与JIT生产方式的比较

传统的生产方式采用“推进式”控制系统，容易造成中间产品的积压，而JIT生产方式采用“拉动式”控制系统，能使物流和信息流有机的结合起来，避免人为的浪费。因此，JIT生产方式与传统生产方式有很大的区别，如表2－1所示，只有“拉动式”系统才能真正做到“适时、适量、适物”的生产。

表2－1 传统生产方式与JIT生产方式的比较

JIT生产方式中的生产计划及其作用

JIT生产方式中生产计划的特点

在历来的生产计划方式中，生产指令同时下达给各道工序，即使前后工序出现变化或异常，也与本工序无关，仍然按照原指令不断的生产，其结果是造成各道工序间生产量的不平衡。因此，工序间的在制品库存也就很自然了。

在JIT生产方式中，计划部门只对除最后一道工序以外的其它工序出示每月大致生产品种和数量计划，作为其安排作业的一个参考基准，而真正作为生产指令的投产顺序计划只下达到最后一道工序（如总组装线）。其余各道工序的作业现场没有任何生产计划表，其需要生产的品种与数量是由后一道工序在需要的时候顺次向前一道工序传递的广告牌中指定的。

JIT生产方式的三种计划及作用现在很多企业都采用JIT生产方式，这些企业在实施JIT生产方式的过程中，对生产计划的制定和控制方式当然不可能完全一样，但其基本思想是相同的。一般说来，JIT生产方式需要制定三种生产计划，如表2－2所示。

其中，长期生产计划一般一年制定两次，主要是规划大致准备生产的产品和数量，而不将它具体化。

表2－2 JIT生产方式的三种生产计划及作用

JIT生产方式中期滚动式生产计划的制定

真正准备实行的是即将到来的三个月的月度生产计划，在第Ｎ－1月制定第Ｎ月、第Ｎ＋1月以及第Ｎ＋2月的生产计划。这样制定出来的第Ｎ月生产计划为确定了的计划，第Ｎ＋1月以及第Ｎ＋2月的计划也只作为“内定”计划，等第Ｎ＋1月变为第Ｎ月的时候，再进行适当的变动并最终确定。

表2－3 JIT生产计划的制定

如表2－3所示的中期滚动式生产计划的制定，第Ｎ月的生产计划在第Ｎ－1本人有最新培训视频6千集，管理文档8千份，企业名录1200万家，电子书4700本。想要的上班时间请联系QQ1589505898，休息时间请联系QQ139180858，手机*** 请到本人邮箱下载资料目录1589505898@qq.com，密码peixun。

月的中旬开始时确定，到第Ｎ－1月的中旬结束时再根据订单情况进行数量调整。在第Ｎ－1月的下旬，进行所需物料数量的计算，并决定各种产品每天的生产量、生产工序的组织以及作业节拍等。

JIT生产计划如何应对订单的随时增减变更

主生产计划的制定与改定

当前的市场变化是非常快的：有些客户可能会加急订单，有些客户可能要求变更所要采购的产品种类，有些客户则可能取消订单，而在传统的推进式生产方式下是无法对上述市场变化做出正确反应的。因此，企业应该采用拉动式的生产方式，根据订单的增减情况随时对生产计划做出修订，从而适应市场的需求。

如图2－3所示：在4月29日制定的5月生产计划中，按照箭头所指示的顺序进行产品的生产。但是，由于在5月2日接到客户的通知，原来5月3日要出货的产品Ｃ暂时不要出货。这时候企业就应该改变原订的生产计划，优先生产5月4号需要出货的产品Ａ。

图2－3 生产计划随着订单变化而修订

合同评审和部门讨论确保准时交货

在很多情况下，由于企业的接单部门没有及时与其它部门进行沟通，没有明确交货期，最后由于产品交货的延误而导致客户的投诉。为了避免这一情况的发生，JIT方式通过其自身的游戏规则来保证准时交货。如表2－4，市场部将搜集到的生产情报制成表格，请各个相关部门根据各自部门的状况进行评审，返回评审结果。通过这样的评审，加强信息沟通，及时发现问题，从而确保准时交货。

表2－4 合同评审表

如果有一些部门必须有附加条件才能完成任务，或者绝对无法完成任务，这时候需要说明原因，并将附加条件或不能完成的原因写出来。生产计划室便召集各个部门开会讨论如何解决附加条件或不可能的原因，最终确定生产计划。因此，采用JIT生产方式完全可以解决准时交货的问题。

设定合理的最小库存量

企业的库存就像透明的茶杯一样，茶水到一定下限的时候就开始注水，到达一定上限的时候就停止注水。在JIT生产方式下，企业可以根据自身的具体情况，制定合理的库存上限和下限，确保合理的最小库存量。

在图2－4中，有0.2个月的市场安全对应库存、0.25个月的工厂在库以及0.25个月的流通在库，因此下限值为0.7个月。如果上限值设定为0.3个月，那么仓库里最多只能存储一个月的货，最少要存0.7个月的货。由此可见，JIT虽然追求零库存，但不一定要做到零库存，完全可以根据企业情况设定最小库存。

图2－4 合理的安全库存量

流通库存与生产的关系控制

企业的生产和流通库存应该随着订单的增加或减少作出相应的调整，保证库存在安全范围之内。如图2－5所示，如果在8月末发现9月份第1周的订单比预计多，那么9月第1周就需要增产；如果在10月第2周发现11月第2周订单减少，那么就需要减产。

图2－5 流通库存与生产的关系

【自检】

请你阅读以下案例，并回答相关问题。

某企业的生产部经理接到了本月度的生产计划，并且整个生产部门已经按照生产计划的要求进行产品的生产。这时候，市场部经理突然送过来一个加急订单，要求在本月底按时交货。生产部经理对类似经常发生的插单问题苦恼不已。

阅读完这一小段案例后，如果你是该企业生产部门的经理，你会采取什么样的方法来解决插单问题？请简单叙述你的想法。

见参考答案2－1 @___________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________

【本讲小结】

在历来的生产计划方式中，生产指令同时下达给各个工序，即使前后工序出现变化或异常，本工序依然按照原指令不断的生产，造成了工序间生产量的不平衡。在JIT生产方式中，真正作为生产指令的投产顺序计划只下达到最后一道工序，其余工序所需要生产的品种与数量是由后道工序在需要时顺次向前道工序传递的广告牌中指定的。

从生产管理理论的角度来看，以广告牌为主要管理工具的JIT生产方式，是一种计划主导型的管理方式，按照计划“只在需要时，按需要的量生产所需的产品”。但是，JIT生产方式在很多方面又打破了历来生产管理中被认为是常识的观念。是一种新型的管理观念和方法。

【心得体会】

____________________________________________________________ 本人有最新培训视频6千集，管理文档8千份，企业名录1200万家，电子书4700本。想要的上班时间请联系QQ1589505898，休息时间请联系QQ139180858，手机*** 请到本人邮箱下载资料目录1589505898@qq.com，密码peixun。

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第3讲实现JIT生产的重要手段：广告牌管理

【本讲重点】

广告牌的机能和种类广告牌操作的使用规则广告牌使用实务

广告牌的机能和种类

什么是广告牌管理

JIT生产方式是以降低成本为基本目的，在生产系统的各个环节全面展开的一种使生产有效进行的新型生产方式。JIT又采用了广告牌管理工具，广告牌犹如巧妙连接各道工序的神经而发挥着重要作用。

1．广告牌管理的概念

广告牌管理方法是在同一道工序或者前后工序之间进行物流或信息流的传递。JIT是一种拉动式的管理方式，它需要从最后一道工序通过信息流向上一道工序传递信息，这种传递信息的载体就是广告牌。没有广告牌，JIT是无法进行的。因此，JIT生产方式有时也被称作广告牌生产方式。

如图3－1所示，一旦主生产计划确定以后，就会向各个生产车间下达生产指令，然后每一个生产车间又向前面的各道工序下达生产指令，最后再向仓库管理部门、采购部门下达相应的指令。这些生产指令的传递都是通过广告牌来完成的。

图3－1 主生产计划与广告牌

2．广告牌与MRP的关系随着信息技术的飞速发展，当前的广告牌方式呈现出逐渐被电脑所取代的趋势。现在最为流行的ＭＲＰ系统就是将JIT生产之间的广告牌用电脑来代替，每一道工序之间都进行联网，指令的下达、工序之间的信息沟通都通过电脑来完成。

目前国内有很多企业都在推行ＭＲＰ，但真正获得成功的却很少，其中的主要原因就是企业在没有实行JIT的情况下就直接推行ＭＲＰ。实际上，ＭＲＰ只不过是一种将众多复杂的手工操作电脑化的软件，虽然能够大大提高生产效率，本人有最新培训视频6千集，管理文档8千份，企业名录1200万家，电子书4700本。想要的上班时间请联系QQ1589505898，休息时间请联系QQ139180858，手机*** 请到本人邮箱下载资料目录1589505898@qq.com，密码peixun。

但是并不能处理JIT所提出的一些观念和方法。因此，ＭＲＰ仅仅是一个工具，必须建立在推行JIT的基础之上。如果企业没有推行JIT就去直接使用ＭＲＰ，那只会浪费时间和金钱。

广告牌的机能

广告牌最初是丰田汽车公司于20世纪50年代从超级市场的运行机制中得到启示，作为一种生产、运送指令的传递工具而被创造出来的。经过近50年的发展和完善，目前已经在很多方面都发挥着重要的机能。

1．生产及运送工作指令

生产及运送工作指令是广告牌最基本的机能。公司总部的生产管理部根据市场预测及订货而制定的生产指令只下达到总装配线，各道前工序的生产都根据广告牌来进行。广告牌中记载着生产和运送的数量、时间、目的地、放置场所、搬运工具等信息，从装配工序逐次向前工序追溯。

在装配线将所使用的零部件上所带的广告牌取下，以此再去前一道工序领取。前工序则只生产被这些广告牌所领走的量，“后工序领取”及“适时适量生产”就是通过这些广告牌来实现的。

2．防止过量生产和过量运送

广告牌必须按照既定的运用规则来使用。其中的规则之一是：“没有广告牌不能生产，也不能运送。”根据这一规则，各工序如果没有广告牌，就既不进行生产，也不进行运送；广告牌数量减少，则生产量也相应减少。由于广告牌所标示的只是必要的量，因此运用广告牌能够做到自动防止过量生产、过量运送。

3．进行“目视管理”的工具

广告牌的另一条运用规则是“广告牌必须附在实物上存放”、“前工序按照广告牌取下的顺序进行生产”。根据这一规则，作业现场的管理人员对生产的优先顺序能够一目了然，很容易管理。只要通过广告牌所表示的信息，就可知道后工序的作业进展情况、本工序的生产能力利用情况、库存情况以及人员的配置情况等。

4．改善的工具

广告牌的改善功能主要通过减少广告牌的数量来实现。广告牌数量的减少意味着工序间在制品库存量的减少。如果在制品存量较高，即使设备出现故障、不良产品数目增加，也不会影响到后工序的生产，所以容易掩盖问题。在JIT生产本人有最新培训视频6千集，管理文档8千份，企业名录1200万家，电子书4700本。想要的上班时间请联系QQ1589505898，休息时间请联系QQ139180858，手机*** 请到本人邮箱下载资料目录1589505898@qq.com，密码peixun。

方式中，通过不断减少数量来减少在制品库存，就使得上述问题不可能被无视。这样通过改善活动不仅解决了问题，还使生产线的“体质”得到了加强。

【自检】

请你阅读以下资料，并回答相关问题。

目前，国内有很多企业掀起了推行ＭＲＰ的热潮，但是真正获得良好效果的企业却非常少。其中的原因除了与ＭＲＰ系统推销商过分夸大ＭＲＰ的功能以外，你认为还有什么原因？如果是你的企业也推行ＭＲＰ，你打算如何做？请简单叙述你的想法。

见参考答案3－1 @___________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________

广告牌操作的六个使用规则

广告牌是JIT生产方式中独具特色的管理工具，广告牌的操作必须严格符合规范，否则就会陷入形式主义的泥潭，起不到应有的效果。概括地讲，广告牌操作过程中应该注意以下六个使用原则：没有广告牌不能生产也不能搬运，广告牌只能来自后工序，前工序只能生产取走的部分，前工序按收到广告牌的顺序进行生产，广告牌必须和实物一起以及不把不良品交给后工序。

广告牌的种类

广告牌的本质是在需要的时间，按需要的量对所需零部件发出生产指令的一种信息媒介体，而实现这一功能的形式可以是多种多样的。广告牌总体上分为三大类：传送广告牌、生产广告牌和临时广告牌，如图3－2所示。

图3－2 广告牌的种类

1．工序内广告牌

工序内广告牌是指某工序进行加工时所用的广告牌。这种广告牌用于装配线以及既使生产多种产品也不需要实质性的作业更换时间（作业更换时间接近于零）的工序，例如机加工工序等。典型的工序内广告牌如表3－1所示。

表3－1 典型的工序内广告牌

2．信号广告牌

信号广告牌是在不得不进行成批生产的工序之间所使用的广告牌。例如树脂成形工序、模锻工序等。信号广告牌挂在成批制作出的产品上，当该批产品的数量减少到基准数时摘下广告牌，送回到生产工序，然后生产工序按该广告牌的指示开始生产。另外，从零部件出库到生产工序，也可利用信号广告牌来进行指示配送。

3．工序间广告牌

工序间广告牌是指工厂内部后工序到前工序领取所需的零部件时所使用的广告牌。表3－2为典型的工序间广告牌，前工序为部件1＃线，本工序总装2＃线所需要的是号码为Ａ232－60857的零部件，根据广告牌就可到前一道工序领取。

表3－2 典型的工序间广告牌

4．外协广告牌

外协广告牌是针对外部的协作厂家所使用的广告牌。对外订货广告牌上必须记载进货单位的名称和进货时间、每次进货的数量等信息。外协广告牌与工序间广告牌类似，只是“前工序”不是内部的工序而是供应商，通过外协广告牌的方式，从最后一道工序慢慢往前拉动，直至供应商。因此，有时候企业会要求供应商也推行JIT生产方式。

5．临时广告牌

临时广告牌是在进行设备保全、设备修理、临时任务或需要加班生产的时候所使用的广告牌。与其它种类的广告牌不同的是，临时广告牌主要是为了完成非计划内的生产或设备维护等任务，因而灵活性比较大。

广告牌使用实务

广告牌的使用方法

广告牌有若干种类，因而广告牌的使用方法也不尽相同。如果不周密的制定广告牌的使用方法，生产就无法正常进行，我们从广告牌的使用方法上可以进一步领会JIT生产方式的独特性。如图3－3所示，在使用广告牌时，每一个传送广告牌只对应一种零部件，每种零部件总是存放在规定的、相应的容器内。因此，每个传送广告牌对应的容器也是一定的。

图3－3 广告牌的使用方法

1．工序内广告牌的使用方法

工序内广告牌的使用方法中最重要的一点是广告牌必须随实物，即与产品一起移动。后工序来领取中间品时摘下挂在产品上的工序内广告牌，然后挂上领取用的工序间广告牌。该工序然后按照广告牌被摘下的顺序以及这些广告牌所表示的数量进行生产，如果摘下的广告牌数量变为零，则停止生产，这样既不会延误也不会产生过量的存储。

2．信号广告牌的使用方法

信号广告牌挂在成批制作出的产品上面。如果该批产品的数量减少到基准数时就摘下广告牌，送回到生产工序，然后生产工序按照该广告牌的指示开始生产。没有摘牌则说明数量足够，不需要再生产。

3．工序间广告牌的使用方法

工序间广告牌挂在从前工序领来的零部件的箱子上，当该零部件被使用后，取下广告牌，放到设置在作业场地的广告牌回收箱内。广告牌回收箱中的工序间广告牌所表示的意思是“该零件已被使用，请补充”。现场管理人员定时来回收广告牌，集中起来后再分送到各个相应的前工序，以便领取需要补充的零部件。

4．外协广告牌的使用方法

外协广告牌的摘下和回收与工序间广告牌基本相同。回收以后按各协作厂家分开，等各协作厂家来送货时由他们带回去，成为该厂下次生产的生产指示。在这种情况下，该批产品的进货至少将会延迟一回以上。因此，需要按照延迟的回数发行相应的广告牌数量，这样就能够做到按照JIT进行循环。

用广告牌组织生产的过程

JIT是拉动式的生产，通过广告牌来传递信息，从最后一道工序一步一步往前工序拉动。图3－4所示的生产过程共有三道工序，从第三道工序的入口存放处向第二道工序的出口存放处传递信息，第二道工序从其入口存放处向第一道工序出口存放处传递信息，而第一道工序则从其入口存放处向原料库领取原料。这样，通过广告牌就将整个生产过程有机的组织起来。

图3－4 用广告牌组织生产的过程

代替广告牌发出生产请求的其它目视化方法

广告牌的形式并不局限于记载有各种信息的某种卡片形式，在实际的JIT生产方式中，还有很多种代替广告牌发出生产请求的目视化方法，如彩色乒乓球、空容器、地面空格标识和信号标志等，详见表3－3内容。

表3－3 其它目视化方法介绍

【本讲小结】

广告牌方式作为一种进行生产管理的方式，在生产管理史上是非常独特的，广告牌方式也可以说是JIT生产方式最显着的特点。但是，决不能将JIT生产方式与广告牌方式等同起来。

JIT生产方式说到底是一种生产管理理念，而广告牌只不过是一种管理工具。广告牌只有在工序一体化、生产均衡化、生产同步化的前提下，才有可能发挥作用。如果错误地认为JIT生产方式就是广告牌方式，不对现有的生产管理方式作任何变动就单纯的引进广告牌方式的话，是对企业发展起不到任何作用的。

【心得体会】

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第4讲 JIT的要点一：生产同步化

【本讲重点】

“一个流”生产的概念和要点缩短作业切换时间的改善要点生产节拍的制定

“一个流”生产

ＪＩＴ生产方式的核心思想之一，是要尽量使工序间的在制品数量接近于零。这就是说，前工序的加工一结束，就应该立即转到下一工序去，这种生产同步化（顺畅化）是实现JIT生产的一个基本原则。为了实现这一原则，JIT生产方式在设备布置和作业人员的配置上采取了一种全新的方法：“一个流”生产。

“一个流”生产的内涵

1．“一个流”生产的概念

所谓“一个流”生产，是指将作业场地、人员、设备（作业台）等进行合理配置，使产品在生产时，每道工序最多只有一个在制品或成品，从生产开始到完成之前，没有在制品放置场地及入箱包装的作业。为了实现“一个流”生产，必须将设备的布置进行调整，不是按类型布置，而是根据加工工件的工序进行布置（称为垂直布置），形成相互衔接的生产线。

2．国内企业的JIT目标

在没有实施JIT生产的企业，各道作业工序之间相互独立及批量化生产，各工序的作业人员在加工出来的产品积累到一定数量后才运送到下道工序，此种做法必然导致工序间出现大量的在制品。

在JIT生产中，它的组装线和机加工或子组装线的生产几乎同步进行，使产品实行单件生产、单件流动，前道工序的加工一结束就立刻转到下一道工序，即实现生产的顺畅化，从而使得工序间在制品的产品接近于零。对于国内企业来说，目前做到“一个流”还比较困难，但是可以以“一个流”为目标，努力减少工序间在制品的数量。

“一个流”生产设备的垂直布置

“一个流”生产要求作业场地、人员和设备必须得到合理的配置，因为按照传统的设备配置方式实现“一个流”生产是比较困难的。因此，为了保证产品从加工开始到最后一道包装工序都是“一个流”，就必须对设备的布置进行调整。以下将对传统生产方式和JIT生产方式的设备布置情况进行比较。

1．传统生产方式下的设备布置

在传统的生产方式下，生产设备的布置通常采用水平布置方式，即将相同的机器摆在一起，如图4－1（ａ）所示。车间内的工人做的都是一模一样的工作，当第一道工序结束之后，转入另一个车间进行第二道工序的加工。在市场需求比较强烈的情况下，采用这种布置方式还是有成效的。

2．JIT生产方式下的设备布置

实际上，在如今市场需求信息瞬息万变的情况下，水平布置的方式是很难适应市场的变化的。由于工序与工序之间相对较远，中间产品的搬运将浪费不少的时间和人力。这时候就需要依据JIT的生产方式，采用垂直布置的方式。如图4－1（ｂ）所示，在同一条生产线上摆放了Ａ、Ｂ、Ｃ三道工序所需的设备，Ａ设备加工完成的产品可以立刻转移到Ｂ设备，然后转移到Ｃ设备。这样由横向变为纵向，做到了“一个流”生产。

图4－1 传统生产方式和JIT的生产设备布置

【自检】

请你阅读以下资料，并回答相关问题。

在比较传统的国营企业中经常可以看到如下图所示的情形：每个车间都有各自的仓库，Ａ车间先从仓库领取原料，生产出中间品后存放到仓库Ａ中；Ｂ车间从仓库Ａ中领出中间品，再加工后存放到仓库Ｂ中；然后Ｃ车间又从仓库Ｂ领取中间品，完成最后一道加工工序后放到成品仓库中去。

在这样的生产方式下，企业除了有原料库和成品库外，还多了两个中间产品库，整个库存比一般工厂大得多。你认为这样企业的生产方式是否合适？按照JIT中“一个流”生产的观点，应该做哪些改进？请简单叙述你的想法。

“一个流”生产的八大要点

1．单件流动

“一个流”生产的第一要点就是要使产品生产的各道工序做到几乎同步进行，使产品实现单件生产、单件流动。单件流动是为了避免以批量单位进行加工，前道工序的加工一结束就立刻转到下一道工序，从而使得工序间在制品的数量接近于零。

2．按加工顺序排列设备

在一些工厂中经常可以看到，不同工序的加工设备之间的距离非常远，加工过程中产生的中间产品需要花费较多时间和人力才能搬运到下一道工序，这样的现象被称为孤岛设备。“一个流”生产要求放弃按设备类型排列的布局，而是按照加工顺序来排列生产设备，避免孤岛设备现象的出现，尽可能使设备的布置流水线化，真正做到只有“一个流”。

3．按节拍进行生产

“一个流”生产还要求各道工序严格按照一定的节拍进行生产。如果各道工序本人有最新培训视频6千集，管理文档8千份，企业名录1200万家，电子书4700本。想要的上班时间请联系QQ1589505898，休息时间请联系QQ139180858，手机*** 请到本人邮箱下载资料目录1589505898@qq.com，密码peixun。的生产节拍不一致，将会出现产品积压和停滞，无法形成“一个流”。因此，应该设法让生产慢的设备快起来，生产快的设备适当减慢速度，每一道工序都按节拍进行生产，从而使整个生产过程顺畅。

4．站立式走动作业

在很多任务厂的生产现场都可以看到，工人们几乎都坐着工作，他们的很多动作都属于浪费。从JIT的角度来讲，为了调整生产节拍，有可能需要一个人同时操作两个或多个设备，这就要求作业人员不能坐着工作，而应该采用站立走动的作业方式，从而提高工作效率。

5．培养多能工

在传统生产方式中，工人通常只会操作一种设备。当Ａ设备的生产能力很强而Ｂ设备的生产能力较弱时，很容易造成Ａ设备的操作工人空闲而Ｂ设备的操作工人过于繁忙，从而导致生产不均衡。因此，“一个流”生产要求工人能够操作多台生产设备，通过培养多能工来均衡整个生产节拍。此外，培养多能工还有利于人员的增加或减少。

6．使用小型、便宜的设备

由于大型设备的生产能力很强，很容易让后续工序无法及时跟上，从而导致大量的中间产品积压。此外，大型设备还会造成投资和占地面积的增加。因此，JIT不主张采用自动化程度高、生产批量大的设备，而主张采用小型、便宜的设备。在不影响生产的前提下，越便宜的设备越好，这样不但投资少，而且灵活性高。

7．“Ｕ”型布置

如果将生产设备一字摆开，工人从第一台设备到最后一台设备就需要走动很远的距离，从而造成严重的人力浪费。因此，“一个流”生产要求将生产设备按照“Ｕ”字型来排列，从入口到出口形成一个完整的“Ｕ”型，这样就可以大量的减少由于不同工序之间的传递而造成的走动，减少时间和搬运的浪费，增加生产效率。

8．作业标准化

作业的标准化就是要求每一个岗位、每一道工序都有一份作业指导书，然后检查员工是否按照作业指导书的要求工作，这样就能强制员工严格按照既定的生产节拍进行生产。如果作业没有标准化，那么生产一个产品的时间就得不到控制，无法控制生产节拍，更无法保证形成“一个流”。

缩短作业切换时间和制定生产节拍

作业切换时间的划分图

在生产流水线的运作过程中，我们发现，经常需要变换生产以适应生产新产品的需要，这就涉及到作业切换的时间问题。切换动作包括模具、刀具、工装夹具的切换，组装生产之零部件、材料的切换，基准变更的切换和制造前的一般准备作业。

如图4－2所示，作业切换时间主要可以划分为内部和外部的切换时间。在JIT方式下，流水线的换线只需要将新的产品送到第一道工序，后面跟着生产线流动，这样就能顺利地完成换线。因此，流水线的换线属于外部切换，不需要停机，切换时间较短。但是，模具、刀具和工装夹具等的切换必须停机，流水线将会中断。

图4－2 作业切换时间的划分图

缩短作业切换时间的改善要点

“一个流”生产的关键是如何缩短作业切换的时间。如表4－1所示，为了缩短作业切换时间，就需要注意一系列的要点。对于外部切换，主要是要彻底进行作业准备和附属设备的事前准备；对于内部切换，则可以通过规范和简化基本作业、标准化模具以及相应的调整来缩短切换时间。

表4－1 缩短作业切换时间的改善要点

生产节拍的制定

同步化生产中的另一个重要概念是生产节拍（ｔａｃｔｔｉｍｅ）。所谓生产节拍，是指生产一个产品所需的时间，即一天的工作时间除以一天所生产产品的数量。这里一天的所需生产数量是根据生产计划来确定的，而生产计划是基于市场预测和订单情况制定的。因此，每天的生产数量并不是一定的，而是不断变动的。

在传统的生产管理中有一种观念：由于机器设备的造价较高，成本折旧费也很高，所以为了避免损失，应尽量让设备的开工率接近100%，即想方设法使生产量适应生产能力。而在JIT生产方式中则认为：如果为了提高其利用率而生产并不需要的产品，这些过剩产品所带来的损失更大。因此，最重要的应该是“只生产必要的产品”。

【自检】

有人认为：如果一个企业的生产无法做到“一个流”，那么这个企业就不能够实行JIT生产方式。你认为这种说法是否正确，为什么？请简单叙述你的理解。

@___________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 见参考答案4－2

【本讲小结】

尽量减少工序间在制品的数量，保证工序间生产的平衡，是JIT生产方式的核心思想之一。因此，前道工序的加工一结束，就应该能立刻转到下道工序去，从而实现生产的同步化，形成“一个流”。为了实现“一个流”生产，必须根据加工工件的工序对生产设备进行垂直布置，形成相互衔接的生产线。

在制造企业的产品生产过程中，为了实现全部生产过程的JIT化，作业切换的情况变得越来越频繁。因此，“一个流”生产的关键在于如何缩短作业切换的时间。作业切换时间的缩短可以依靠改善作业方法和工夹具、提高作业人员的作业切换速度等来实现。

【心得体会】

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第5讲 JIT的要点二：生产柔性化

【本讲重点】

什么是柔性生产方式

实施柔性化生产所采取的措施弹性作业人数

什么是柔性生产方式

为什么要实现生产的柔性化从市场的历史发展来看，在工业化形成的初期，市场对产品有着充分的需求。这一时期的特点是：产品品种单

一、生命周期很长、产品数量很多，各类产品的生产、开发、销售主要控制在少数企业手里。这就促使企业采用自动生产线提高生产率以满足市场的需求。

19世纪60年代后，世界市场发生了很大的变化，对许多产品的需求呈现饱和趋势，出现产品品种日益增多、产品生命周期明显缩短以及产品交货期缩短的新特征，企业之间面临着激烈的竞争。企业为了赢得竞争的胜利，就要按照客户的不同需求进行生产，因此必须使生产柔性化，从而适应市场的变化。

柔性生产方式的含义

柔性生产方式适用于品种很多、批量很小、交货期严格的订单生产。它的含义主要包括两个方面：生产量的柔性和时间的柔性。一般说来，柔性生产的柔性应该正比于销售量的自由变化幅度，反比于能够实现销售量自由变化的幅度所需对应的时间。

1．生产量的柔性

工厂在组织生产前通过市场调研，预测出市场对产品的需求量，并以此为依据设计生产线的生产能力。但是，由于市场需求是千变万化的，设计生产能力很难与市场的实际需求完全吻合，这就需要设计柔性的生产量。

如图5－1所示，如果设计生产能力高于市场的实际需求，那么企业的固定生产成本就会大大提高，导致企业亏本；如果设计生产能力不能满足市场需求的增加，那么企业的竞争力受到影响，企业同样可能亏损。

图5－1 设计生产能力与市场需求的差异

在传统的生产方式中，生产线一旦确定，企业的生产能力也就随之确定，很难做到柔性化生产。JIT将工厂设计为柔性化的工厂，它的生产量完全可以根据销售量自由变化的幅度做出调整，这样既能降低成本，又能满足市场供应，增强产品的竞争力。一般说来，生产量的柔性越大越好，但是这一点很难实现。

2．时间的柔性

当市场需求发生改变的情况下，生产线上生产量的调整是需要一定时间的。例如，生产线生产某种产品的能力原来为每月500吨，现在要调整为每月生产800吨，这就需要一定的时间来完成生产能力的变化。因此，柔性的生产方式还体现在时间的柔性上。

如图5－2，在传统的刚性生产方式下，生产线上生产量的调整一般需要半年甚至一年的时间，这样往往不能适应市场需求的变化而导致企业亏本。

本人有最新培训视频6千集，管理文档8千份，企业名录1200万家，电子书4700本。想要的上班时间请联系QQ1589505898，休息时间请联系QQ139180858，手机***

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而柔性化生产的工厂完全可以在一个星期甚至三天内完成这种变化。因此，时间的柔性就是要求让销量自由变化的幅度所对应的时间越短越好。

图5－2 刚性生产方式的弊病

实施柔性化生产所采取的措施

ＪＩＴ作为一种彻底追求生产合理性、高效性的生产方式，能够灵活多样地适应千变万化的市场需求。为了实现生产的柔性化，企业应该采取一系列的科学措施，如对设计生产部门进行模块化生产，注重生产制造部门设备、工序编排和人员训练的柔性，缩短任何业务在任何部门的办理、选择、决策过程所需要的时间等。

设计开发部门的模块化设计

为了达到生产的柔性化，很多现代企业十分注重模块化设计。模块化设计就是将若干个模块（单元）组成一个产品，每个模块（单元）实现产品的一部分机能（功能），所有模块（单元、组件）组合后，便实现了产品全部机能（功能）。各个单元可以独立地装上或拆下以及升级改进。只要某个单元（或若干单元）进行了升级，整个产品的部分机能就得到改进与升级。

当前模块化设计最典型的代表是电脑生产企业，汽车、电视机、复印机等生产企业也不同程度地实现了模块化设计。模块化设计越彻底的产品（或企业），产品更新换代也相应的越快，生产组织与对应也越快。因此，模块化设计可以解决生产柔性化的问题。

生产部门的设备、工序编排与人员训练的柔性

除了设计部门的模块化之外，生产制造部门的设备和工序编排也需要有柔性。大型的生产设备一般是属于刚性的，适合大量连续的固定生产，这些设备的生产能力容易过剩而造成浪费。因此，小型、人工、灵活的方法更具有柔性，更适合多品种、小批量、产品生产周期短的变动生产。通过对生产制造部门的设备、工序编排的柔性化，就可以使这两种方式并行存在，优势互补。

此外，企业还应该使人员训练和变动也具有柔性：人员训练具有柔性，就可以培养出多能工；人员变动具有柔性，就可以根据生产量的变动，弹性的增加或减少生产线的作业人数，尽量用较少的人力完成较多的生产。需要注意的是，JIT与劳动市场的自由化是相互配套的，没有自由劳动力的交换市场，JIT的柔性化是不可想象的。

【自检】

请你阅读以下资料，并回答相关问题。

在广东的一些工厂中，有很多固定工人，也有很多临时工人。其中，固定工人主要从事一些技术性比较强的工作，而临时工人则做一些辅助性的工作。当工厂的生产量减少时，就将临时工人辞退一部分，生产量增加时再进行招聘。

阅读完上面小段资料后，你认为这些工厂这么做的目的是什么？体现了JIT生产的什么特点？另外，这么做是否有一些前提条件？请简单叙述你的观点。

所有相关部门工作的提速

当生产制造部门的设备、工序编排与人员训练能够做到柔性生产时，如果其它间接部门的工作没有相应的缩短所用的时间，这些间接部门就会成为影响整体实现柔性生产的瓶颈。因此，所有相关部门工作的提速，缩短任何业务在任何部门的办理、选择、决策过程所需要的时间，是实现柔性化生产的必然要求。

与此相对应的还有，政府部门工作的提速也是非常重要的。实施JIT生产方式的企业经常需要到政府的相关部门办理一些手续，如果按照过去的办事程序，要经过很多关节的层层审批，这必然会影响到企业JIT的成功实施。因此，JIT不仅要求公司各个部门工作能够做到及时准确，还要求整个社会实现效率化。

企业生产组织结构的柔性

JIT生产方式要求企业的生产组织结构也是柔性的。如果有必要，不同部门之间可以相互调动各自部门的员工，从而能够最大限度地发挥多功能员工的作用。例如，当生产一部的生产任务紧急时，生产二部的员工可以调入一部帮忙。通过这样的方式，企业就能够非常柔性地安排生产计划，提高生产的效率。

企业在进行柔性生产的时候，尤其要防止瓶颈。这是因为生产过程中一旦出现瓶颈，所有的工序都将被卡住。例如，为了防止花费大量时间检验来料，从而影响后面工序的提速，工厂可以帮助供应商解决质量问题，保证原料是良品。这样在检验来料时就可以放心采用比较简单的测量方式。另外，通过增减员工、招聘临时工和轮岗等多种方式，也可以使柔性生产成为可能。

瓶颈管理追求物流平衡

瓶颈管理是管理理念与管理工具的结合，它将影响着整个生产能力的制约因素称为瓶颈。企业实施瓶颈管理的目的是做到生产的柔性化。通过各种办法寻找出整个生产过程中存在的瓶颈，然后逐个识别和消除这些瓶颈，使企业的改进方向与改进策略明确化，从而达到帮助企业更加有效的实施其目标。

改变瓶颈不是为了追求生产能力的平衡，而是为了追求物流的平衡。生产线上的物流如同小河一样，宽度变化不大才能够均匀的流动，如果有的地方宽而有的地方窄，那么是很不平衡的。此外，瓶颈也控制了库存和产销率：当某一道工序或设备的加工能力无法改进时，其它的工序或设备只能与它相配合。因此，瓶颈工序最终决定整个生产的数量。

弹性作业人数

在历来的生产系统中，通常采用“定员定岗制”，相对于某一设备群，即使生产量减少了，也必须有相同的作业人员才能使这些设备全部运转和进行生产。但在市场需求变化多、变化快的今天，生产量的变化很频繁，雇佣员工费用也越来越高。为此，JIT生产根据生产量的变化来实现弹性的作业人数。弹性作业人数的要点如下：

1．设备的Ｕ型布置

生产设备Ｕ型布置的模型如图5－3所示。Ｕ型布置的本质在于生产线的入口和出口都在同一个位置，这样不仅可以大量减少由于不同工序之间传递而造成的不必要的走动，减少时间和搬运的浪费，还可以实现灵活增减作业现场的作业人员。

图5－3 设备的Ｕ型布置

2．站立式作业

在很多企业的流水线中，工人大多是坐着工作的，这使得他们做自己这道工序的工作时不能站起来帮助其它人工作。但是，站立式的流水线则完全不同，工人不仅可以移动位置，还可以帮助下一道工序工作，这样就可以减少流水线生产的停顿，提高流水线的生产效率。对于家电、电子、电器等类的工厂，站立式作业是实行JIT生产的关键。此外，对管理人员也要强调站立式工作，这样有利于管理人员不断发现和解决问题。

3．培养多能工

为了使作业人员能更好的适应生产节拍、作业内容、范围、组合以及作业顺序的变更，必须根据可能变更的工作内容使他们接受教育和训练，最理想的是使全体作业人员都成为对各个工序熟悉的多能工。这种员工的多能化主要可以通过职务定期轮换来实现。

4．人与设备分离

在很多企业中，机械设备正在加工，人却在一旁“闲视”或拿取被加工物品的现象经常可以看到。实际上，加工物品花费了“设备费”与“人工费”两种费用，是很大的“浪费”。因此，必须明确区分“人的工作”与“设备的工作”，下工夫做到作业人员将物品放入设备之后，一按开关就可以离开，以实现人与设备的彻底分离。

【自检】

请你阅读以下资料，并回答相关问题。

柔性化生产是伴随着大规模生产的结束，以及小批量、多品种市场需求的发展而出现的。但是，在现实中有一些企业似乎并没有实现生产的柔性化，照样发展的不错，对此，有人认为：不是所有的企业都适合柔性化生产。

对于这种观点，你觉得是否正确？请根据对本课程知识点的学习，并结合自身的理解，简单阐述你的想法。

【本讲小结】

随着大规模生产阶段的结束，市场需求越来越明显地呈现出多品种、小批量、产品生命周期缩短的新特征，企业面临着前所未有的竞争压力。为了适应市场、赢得市场，企业就要按照客户的不同需求组织生产，这就要求企业必须实现生产的柔性化，随着销售量的自由变动幅度调整生产量。

为了成功推行JIT，企业应该采取一系列的措施来实现生产的柔性化。例如：对设计生产部门进行模块化生产，注重生产制造部门设备、工序编排和人员训练的柔性，对各相关部门的工作提速以缩短任何业务在任何部门的办理、选择、决策过程所需要的时间，实现弹性的作业人数等。

【心得体会】

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第6讲 JIT的要点三：生产均衡化

【本讲重点】什么是生产均衡化

生产均衡化的好处及适用范围

进行生产均衡化的原因

什么是生产均衡化

生产均衡化是实现“适时、适量、适物”生产的前提条件。所谓生产均衡化，是指总装配线在向前工序领取零部件时，应均衡的使用各种零部件，混合生产各种产品。为此在制定生产计划时就必须加以考虑，然后将其体现于产品投产顺序计划之中。

在生产制造阶段，生产均衡化主要通过专用设备通用化和制定标准作业来实现。其中，专业设备通用化是指通过在专用设备上增加一些工具等方法，使之能够加工多种不同的产品；标准作业是指将作业节拍内一个作业人员所应担当的一系列作业内容标准化。

为什么要实现生产均衡化

随着市场形势的变化，越来越多的遇到这样的难题：消费者的口味由原来的单一向多元的方向发展，引起市场需求的不断变化，企业所能接到的订单，品种要求越来越多，但生产数量却越来越小，交货期越来越短，如图6－1所示。因此，市场发展的特点决定了企业只有通过实现JIT生产的均匀化才能够解决上述问题。生产均衡化的目的就是尽量地让生产与市场需求一致。

实际上，完全按照市场的需求来组织生产，说起来容易但做起来很困难。如果没有生产的柔性化和均衡化，是很难适应市场的变化的。

图6－1 多品种、小批量生产的转变

【案例】

生产部门该怎么办？

某企业营业部的张部长报告了最近市场客户下单的情况：品种由以往的十几种变为数十种，而且每种数量由以往的数万个降为数千个，更糟糕的是客户要求交货期也从两个月缩短为一个月。

听完了营业部的报告之后，李部长马上就批评道：“你们营业部是怎么搞的！最近老接这种小单子，品种多数量少，根本就赚不到钱，我们的生产线如果老是接这种单子，我就做不下去了。请营业部多多努力，接一些大单子好吗？”

营业部的张部长也开始抱怨了：“我们已经想了许多办法，但客户说市场竞本人有最新培训视频6千集，管理文档8千份，企业名录1200万家，电子书4700本。想要的上班时间请联系QQ1589505898，休息时间请联系QQ139180858，手机*** 请到本人邮箱下载资料目录1589505898@qq.com，密码peixun。

争激烈，没有人敢压太多的存货。现在几乎所有的客户下的订单都在变化，像以往的那种大数量的单子是少之又少，我们能够接到这种单子就算不错了。我还是吃了豹子胆先承诺我们可以在一个月内如期交货，对方才下订单给我们，否则现在连这种单子也接不到。李部长请务必想办法要在一个月内交货，否则客户恐怕会一个一个离我们而去了。”

李部长一听火冒三丈，说道：“什么！你们营业部也不事先与我们商量一下，自己亲口答应别人，然后却又要我当你的替死鬼，承担你的责任，你来管管生产线看看，我倒要看看你如何能保证一个月交货。”

类似于上述案例的情景在很多企业中时常出现，特别是没有实行JIT生产的企业。生产部门该怎么办？这家企业的生产模式仍然停留在大批量、单品种生产的条件下。实际上，市场对产品的种类要求越来越丰富，单种产品的批量越来越小，如果企业不实现从传统生产方式向JIT均衡化生产的转变，将无法适应市场的要求，越来越难以在市场立足。

生产均衡化对生产排程的影响

1．传统的生产排程

在传统的生产排程中，通常是采用分段生产的方式，即生产完一种产品以后再去生产另外一种产品。如表6－1所示，按照先后次序生产Ｘ、Ｙ、Ｚ这三种产品。但是由于市场的变化，对Ｘ的需求并不急迫，而对Ｚ的需求却很紧急，这时候再去生产Ｚ已经来不及了。这样通常会导致Ｘ产品库存时间较长，而Ｚ产品达半个月无货供应市场。

表6－1 传统的生产排程

2．生产均衡化改进后的生产排程

为了解决传统生产安排所出现的问题，可以用生产均衡化来改进生产安排。本人有最新培训视频6千集，管理文档8千份，企业名录1200万家，电子书4700本。想要的上班时间请联系QQ1589505898，休息时间请联系QQ139180858，手机*** 请到本人邮箱下载资料目录1589505898@qq.com，密码peixun。

如表6－2，每月工作日20天，如果减少批量，每天生产Ｘ产品50个，Ｙ产品30个，Ｚ产品20个。一个月20天重复20次，这样情况就会好得多。

对于顾客来讲，无论需要哪种产品，每天都可以得到，产品积压与短缺的情况将大大减少，企业内部资源的利用情况也将好得多。但是，月生产频率为20，作业切换时间为原生产安排（月生产频率为1）的20倍。要避免这种损失，就要设法减少每次作业切换时间。如果每次作业切换时间降为原来的1?20，则可以补偿这种损失。

表6－2 改进型生产排程

3．订单决定生产数量

在JIT生产中，生产一个产品要花多少时间，不是由机器设备或作业者的作业速度决定的，而是由市场的订单数量来决定的。因此，在JIT生产方式中不存在“生产一个产品要花多少时间”，而是“多长时间生产出一个产品”才好。

如果市场一天的需要量是100个，工作时间是480分钟，那么就应该使生产线每隔4．8分钟生产出一个产品，而不是连续生产得越多越快越好；如果市场需要量增加为一天200个，那么就应该每隔2．4分钟生产出一个产品。

反之，若需要量减少为一天50个，就应该每隔9．6分钟生产出一个产品。这就是及时生产的要求。

生产均衡化的好处

生产均衡化能够为企业带来诸多的好处，例如：由于不断的岗位轮换，能够为企业培养出更多的多能工，使得工厂生产的操作更加熟练；可以提高对市场的反应速度，赢得抢占市场的先机。生产均衡化还可以减少企业的库存，缩短每个产品的制造周期。

1．零部件的使用量安定化

生产均衡化可以使零部件的使用量安定化。在传统的生产方式下，生产有时候过于繁忙而有时候又非常空闲，工厂对零部件的使用量不是安定化的，而是不断跳动的。通过生产的均衡化，让每一个循环内产品的类别和数量都一样，组装线上的零部件种类和数量也一样。这样一来，生产部门向零部件仓库领取的类别和数量一定，最后向供应商指定交货的类别和数量自然也是稳定的。

2．负荷安定化

生产的均衡化可以使生产线中各道工序所承担的负荷安定化，从而避免负荷的大起大落。由于各个生产阶段所需求的产品种类和数量都是一定的，必然使各道工序以及供应商的生产负荷安定化，对人力资源和机器设备的使用也能更为科学、合理和高效率。

3．库存减少

采用均衡化的生产，可以同时生产出多个品种、数量都合适的产品，这样不但可以减少很多道工序间的在制品库存，还可以每天向市场持续供应多个种类的产品，满足市场的需求，从而尽可能的做到成品的零库存。因此，生产均衡化是一种追求零库存，最大限度降低生产成本的生产方式。

4．应对市场变化的能力提高由于市场需求瞬息万变的特点，对于企业生产最为重要的是针对市场变化的应对能力。如果采用均衡化、小批量的生产，企业就能够提高对市场的适应性，随时根据市场需求的变化幅度调整生产，这样就降低了产品的生产周期。只要接到订单，就根据订单安排生产，生产计划随时都可以发生变化，一般都是以“生产多少，运走多少”为衡量的标准。

【自检】

请你根据以下提示，回答相关问题。

有人认为，既然生产均衡化是为了应对不断变化的市场需求，那么对于那些已经和客户签订了合同的企业来说，就不存在产品需求变更的问题，也就不需要实行均衡化生产了。你认为这种说法是否正确？请结合本课程的知识点，简单叙述你的观点。

生产均衡化的适用范围

传统的生产理念认为，小批量生产的成本必然增高，采用机械化和自动化的手段实行大批量生产就可以降低成本。实际上，大批量生产忽略了仓储的成本，因而其总成本并不一定是最低的。因此，企业要做到生产均衡化，首先需要改变自身的传统观念。

准确地说，生产均衡化适用于所有的企业，只是适用程度有所差别而已。对于少数传统的、品种很少、生产批量很大的企业，生产均衡化的适用性很低。但本人有最新培训视频6千集，管理文档8千份，企业名录1200万家，电子书4700本。想要的上班时间请联系QQ1589505898，休息时间请联系QQ139180858，手机*** 请到本人邮箱下载资料目录1589505898@qq.com，密码peixun。

是，当前市场发展的趋势是小订单、多品种和交货期缩短，因此，大部分的企业都需要均衡化的生产，根据市场需求的变化调整生产，不断提高应对市场变化的能力。

【案例】

丰田汽车公司推行JIT生产方式的灵感来自于超市。这家公司的老板在参观超市的过程中偶然发现，超市中的货物上都贴着条形码，货物一旦卖出去以后，电脑系统就会自动留下纪录，告诉售货人员某件货物已经少了一个，这样售货员就可以马上从仓库中提取同样的货物来进行补充，保证超市中始终不会缺货。

丰田汽车公司的老板从超市物流中得到启示，并将这种思路应用到企业的生产管理之中。经过几十年的发展，JIT生产方式通过广告牌等工具的应用，保证了生产的同步化和均衡化，实行“适时、适量、适物”的生产，取得了显着的经营绩效。

于是，日本的其它汽车制造企业纷纷结合本企业的实际情况，仿效和学习JIT生产方式，逐渐形成了日本企业所共有的“日本式”汽车生产经营方式，而这种生产方式的高效性是日本汽车工业迅速崛起的主要原因之一。可以说，JIT生产方式在日本汽车工业的发展中起了不可忽视的重要作用。

【本讲小结】

当前消费者的兴趣逐渐由单一向多元的方向发展，这种市场需求变化的特点决定了企业必须从大规模生产向小批量、多品种、交货周期缩短的方向转变。生产均衡化是让企业按照市场需求的比例，每天均衡的生产出各种产品。因此，生产均衡化是实现“适时、适量、适物”生产的前提条件，企业在制定生产计划时就应该全面考虑生产的均衡性。

生产均衡化能够使工厂零部件的使用量安定化，使各道工序间和供应商的生产负荷安定化，并且能够降低库存，不断提高应对市场需求变化的能力。实行生产的均衡化是每个企业的必经之路，作为企业的管理者，尤其要深刻理解生产均衡化的重要意义。

【心得体会】

【本讲重点】 JIT采购的概念 JIT采购的要素

JIT采购常采用的方法供应商的选择与评估

JIT采购的概念

JIT采购也叫准时采购法，是一种先进的采购模式，也是一种管理哲理。JIT本人有最新培训视频6千集，管理文档8千份，企业名录1200万家，电子书4700本。想要的上班时间请联系QQ1589505898，休息时间请联系QQ139180858，手机*** 请到本人邮箱下载资料目录1589505898@qq.com，密码peixun。

采购的目的是：在恰当的时间、恰当的地点，以恰当的数量、恰当的质量为JIT生产提供恰当的物品。JIT采购可以减少库存，加快库存周转、提高购物的质量、获得满意的交货等效果。

JIT采购的目的

1．消除不必要的工作

在JIT生产方式下，“不能产生价值的工作就是浪费”。一般企业的采购中有大量活动是不增加产品价值的，如订货、改订、收货、开票、装卸、运输、品质检查、入库、点数、运转、送货等等。

JIT就是为了减少这些活动的浪费，例如通过流程再造或采购方式的改进，把订货作业的时间从2小时减为10分钟，就节省了工作时间，达到了消除不必要劳动的效果。

2．与供应商建立新型伙伴关系

传统的大批量生产，组装厂与零件供应商之间是一种主仆关系。当组装厂的一种新产品的零件图出来之后，才开始选择供应商。选择的标准是在供应商保证达到设计要求并按期交货的前提下，价低者胜出。

由于供应商不了解整个产品，甚至也不了解与他们制造的零件相关的零部件，他们通常不知如何保证整个产品的品质，也不知从何处改进。因而多个供应商生产的零件因配合关系容易造成组装上的困难。

表7－1 JIT生产方式与传统生产方式下的供应商的比较

更重要的是，供应商也没有改进工作的积极性。组装厂为了获取更多利润，本人有最新培训视频6千集，管理文档8千份，企业名录1200万家，电子书4700本。想要的上班时间请联系QQ1589505898，休息时间请联系QQ139180858，手机*** 请到本人邮箱下载资料目录1589505898@qq.com，密码peixun。

采取让供应商之间竞争的办法来降低成本。在利润分配上，绝大部分利润归组装厂，供应商不仅得利很少，而且还可能像一个雇工一样随时有可能被解雇。因此，他们没有长期合作的打算，也就没有改进品质的积极性。

在JIT生产方式下的供应商与大批量生产的传统供应商有很大不同，如表7－1所示。为了消除采购中的浪费，而选择较少的、合格的供应商，并与之建立长期、互利的合作伙伴关系。只有建立长期的关系，才便于解决品质问题。合格的供应商具有较好的设备、技术条件和较好的管理水平，可以保证准时供货，保证品质。

3．消除厂内原材料库存

如果满足品质标准的物料能够在需要时随时送到，那么实际上不需要原材料存货。只有在供应商不太可靠时，才有必要储存原材料。在这方面日本的一些企业做得非常好，例如丰田汽车公司，他们平均只有0．2天的库存量。我国的一些公司也开始意识到JIT在消除库存方面的巨大威力。

【案例】

海尔公司的采购体系

为订单而采购，消灭库存。在海尔，仓库不再是储存物资的“水库”，而是“一条流动的河”，河中流动的是按单采购来生产必须的物资，也就是按订单来进行采购、制造等活动，这样，从根本上消除了呆滞物资，消灭了库存。

目前，海尔集团每个月平均接到6000多个销售订单，这些订单的定制产品品种达7000多个，需要采购的物料品种达15万余种。在这种复杂的情况下，海尔物流整合以来，呆滞物资降低了73．8%，仓库面积减少50%，库存资金减少67%。海尔国际物流中心货区面积7200平方米，但它的吞吐量却相当于普通平面仓库的30万平方米，同样的工作，海尔物流中心只有10个叉车司机，而一般仓库完成这样的工作量至少需要上百人。

双赢，赢得全球供应链网络。海尔通过整合内部资源，优化外部资源使供应商由原来的2336家优化至978家，国际化供应商的比例却上升了20%，建立了强大的全球供应链网络，ＧＥ、爱默生、巴斯夫等世界500强企业都已成为海尔的供应商，有力地保障了海尔产品的质量和交货期。不仅如此，更有一批国际化大公司已经以其高科技和新技术参与到海尔产品的前端设计中，目前可以参与产品开发的供应商比例已高达32．5%。

由于物流技术和计算机信息管理的支持，海尔物流通过3个JIT，即JIT采购、JIT配送和JIT分拨物流来实现同步流程。目前通过海尔的ＢＢＰ采购平台，所有的供应商均在网上接受订单，并通过网上查询计划与库存，及时补货，实现JIT采购；货物入库后，物流部门可根据次日的生产计划利用ＥＲＰ信息系统进行配料，同时根据广告牌管理4小时送料到工位，实现JIT配送；生产部门按照Ｂ2Ｂ、Ｂ2Ｃ订单的需求完成订单以后，满足用户个性化需求的定制产品通过海尔全球配送网络送达用户手中。目前海尔在中心城市实现8小时配送到位，区域内24小时配送到位，全国4天以内配送到位。

4．提高品质和信任度

减少供应商的数目，并且提高供应商的品质与信任度，加强对供应商的长期投入，使供应商乐意也有能力参与到企业的产品开发中来，建立企业的供应链网本人有最新培训视频6千集，管理文档8千份，企业名录1200万家，电子书4700本。想要的上班时间请联系QQ1589505898，休息时间请联系QQ139180858，手机*** 请到本人邮箱下载资料目录1589505898@qq.com，密码peixun。

络，与供应商共同发展和盈利，这样才能保持长期及时获得数量充足、品质优良的物料。

JIT采购的意义

JIT采购对于供应链管理思想的贯彻实施有重要的意义。供应链环境下的采购模式和传统的采购模式的不同之处，在于采用订单驱动的方式。订单驱动使供应与需求双方都围绕着订单而运作，也就实现了准时化、同步化运作。

要实现同步化运作，采购方式就必须是并行的，如图7－1所示。当采购部门产生一个订单时，供应商即开始着手物品的准备工作。与此同时，采购部门编制详细的采购计划，制造部门也进行生产的准备过程。当采购部门把详细的采购单提供给供应商时，供应商就能很快地将物资在较短的时间内交给用户。

当用户需求发生改变时，制造订单又驱动采购订单发生改变，这样一种快速的改变过程，如果没有JIT的采购方法，供应链企业很难适应这种多变的市场需求，因此，JIT采购增加了供应链的柔性和敏捷性。

图7－1 JIT采购的各部门配合图

JIT采购策略体现了供应链管理的协调性、同步性和集成性，供应链管理需要JIT采购来保证供应链的整体同步化运作。

准时制采购的特点

ＪＩＴ采购的目的主要是保证供货保质保量的完成。采购的四个要素包括供应商、采购数量、供货质量、货物运输。

1．供应商

传统的采购模式一般是多头采购，供应商的数目相对较多。从理论上讲，选择少量供应商比多供应商好。一方面，管理供应商比较方便，也有利于降低采购成本；另一方面，有利于供需之间建立长期稳定的合作关系，质量上也比较容易保证。

选择过程中，应选择距离较近的供应商，并与供应商保持长期的合作关系，积极帮助合适的供应商，使他具备价格竞争优势，降低自己的成本。

2．采购数量

小批量采购是JIT采购的基本特征。JIT采购和传统的采购模式的重要不同之处在于，JIT生产需要减少生产批量，直至实现“一个流”生产，因此采购的物资也应采用小批量办法。

当然，小批量采购自然会增加运输次数和成本，对供应商来说，这是很为难的事情，特别是供应商在国外这种远距离的情形下，实施JIT采购的难度就更大了。解决的办法可以通过混合运输、代理运输等方式，或尽量使供应商靠近用户等。

3．供货质量

如果货物的质量达不到要求，就会给JIT的生产方式带来很大的影响，因为供货商是按照所需要的量来采购的，有废品的情况下只有重新采购，这会大大延误后面的工序，所以一定要保证质量。企业可以采取的措施是帮助供货商满足质量要求，鼓励供货商使用工序控制图而不是批量抽样检查。

4．货物运输

JIT采购的一个重要特点是要求交货准时，这是实施JIT生产的前提条件。交货准时取决于供应商的运输条件。在物流管理中，运输问题是一个很重要的问题，它决定准时交货的可能性。特别是全球的供应链系统，运输过程长，而且可能要先后经过几种不同的运输工具，需要中转运输等，因此要进行有效的运输计划与管理，使运输过程准确无误。

供应商的选择与评估

JIT采购常采用的方法

1．创建JIT的采购班组

世界一流企业的专业采购人员有3个责任：寻找货源、商定价格、发展与供本人有最新培训视频6千集，管理文档8千份，企业名录1200万家，电子书4700本。想要的上班时间请联系QQ1589505898，休息时间请联系QQ139180858，手机*** 请到本人邮箱下载资料目录1589505898@qq.com，密码peixun。

应商的协作关系并不断改进。因此专业化的高素质采购队伍对实施JIT采购至关重要。

为此，首先应成立两个班组，一个是专门处理供应商事务的班组，该班组的任务是认定和评估供应商的信誉、能力，或与供应商谈判签订准时化订货合同，向供应商发放免检签证等，同时要负责对供应商的培训与教育。

另外一个是专门从事消除采购过程中浪费的班组。这些班组人员对JIT采购的方法应有充分的了解和认识，必要时要进行培训，如果这些人员本身对JIT采购的认识和了解都不彻底，那就不可能指望供应商的合作了。

2．选择合适的供应商

除了具有核心技术、专利技术、新技术的零件外，一般选择地理位置在车程2小时以内的供应商，这样可以要求少量多次送货。此外，供应商必须也应逐渐建立JIT生产方式，以满足经常变化的生产计划。

3．严格规定送货日期

对于本地区的供货商送货，如果数量大、体积大的货物，供货商应该每日一次或4小时送货一次；对于数量小、金额小、体积小的物料，可由制造商租赁车辆每日多次去多家供货商收货，供第二天使用；对于数量不多、体积大的物料，可以根据生产计划指定日期送货。

对于外地或外国的供应商送货，如果数量大、金额大、体积大的，主要供应商送货每周一次；数量小、金额小、体积小的物料每月一次。

4．统一调度集中供货

在供应商相对集中的区域，统一调度运输车辆，按一定的顺序到各供应商处取货。

也可在供应商相对集中的区域建立中转库，附近供应商的原材料、零部件运到中转库，再按需要统一运送到生产地点。

5．只对已使用的部分支付货款

对于一些常用的标准件或使用量较多的零部件，例如螺丝等，可以在公司内单独开设场地给供应商使用，供应商将零部件放在场地内。每当本公司需要此零部件时，到此场地领用。此零部件经领用后才算为本公司资产。而未使用的那部分零部件仍属供应商所有。这样公司每月可节省大量资金。

对供应商的评价，主要从四个方面来进行：经营能力、技术能力、成本对应和工程管理能力。

1．经营能力

考察供应商的经营能力，主要考察他的经营方针、管理层能力和财务状况。应该选择那些经营理念、方针有明确的展示，并且能看出对经营的目标与实绩实施了管理，能看见基于经营方针而采取积极的具体的改善与创新活动，财务状况良好的企业。

2．技术能力

供应商的技术能力突出，可以参与企业的技术改进，并且保证供货的质量保持较高的水平。应该选择零件特异性技术水平高、在零件设计或零件加工技术上与同行业其它公司相比有独到之处的供应商。

3．成本对应

分析供销商所提供零部件的价格水平，把其报价同其它供销商做比较，看其有没有价格优势；同时考虑运输的成本，供销商是否距离企业比较近，距离越远，运输的成本越高；考虑供销商是否有专业的物流手段。

4．工程管理能力

供销商的工程管理能力也是评价供销商好坏的因素之一。首先看供销商的计划管理能力，考察他在生产计划管理体系中，预定生产指示、生产进度管理、进度异常时对应手段等是否有明确方法。其次还要对供销商的采购能力、现场5Ｓ的管理等方面进行考察。

【自检】

一些跨国公司的大采购，都采取招投标方式，请问这种采购方式是JIT采购吗？这种招标方式有什么好处？

【本讲小结】

JIT采购也叫准时采购法，是一种先进的采购模式，也是一种管理哲理。它的基本思想是：在恰当的时间、恰当的地点、以恰当的数量、恰当的质量提供恰当的物品。它是从JIT生产发展而来的，是为了消除库存和不必要的浪费而进行的持续性改进。

要进行JIT生产必须有准时的供应，因此JIT采购是JIT生产管理模式的必然要求。其中关于供应商的选择（数量与关系）、质量控制是其核心内容。JIT采购不但可以减少库存，还可以加快库存周转、缩短提前期、提高购物的质量、获得满意交货等效果。

【心得体会】

【本讲重点】

传统品质管理方法与JIT品质管理方法品质保证的五要素设备保养

JIT与ＴＰＭ的关系

传统品质管理方法与JIT品质管理方法

ＪＩＴ追求的一个理念就是零不良。在生产部门、采购部门都要实行JIT，控制产品的品质，如果品质出了问题，JIT就没有办法实行下去。因为JIT是按需供量，如果品质出现问题，提供的量就会减少，后面的工序就完不成任务，所以品质保证是JIT的一个关键问题。

1．传统品质管理方法

一般传统的品质管理方法是：先加工零件或生产产品，然后对产品进行检查，挑出合格品，最后交给用户。对于能返修的不良品进行返修，降低它的等级，保证用户使用；对于不能返修的不良品，则直接报废，如图8－1所示。

图8－1 传统的品质管理方法

这种方法主要依靠事后把关，不能保证产品的百分之百合格。检查的方法是采用抽样检查，抽样检查通常包含一定数量的不良品，不能完全杜绝不良品。

【案例】

有一个印刷彩色塑料制品的企业，采用传统的品质管理的办法，不能很好地本人有最新培训视频6千集，管理文档8千份，企业名录1200万家，电子书4700本。想要的上班时间请联系QQ1589505898，休息时间请联系QQ139180858，手机*** 请到本人邮箱下载资料目录1589505898@qq.com，密码peixun。

控制不良品，不良品一般都达到10%。所以如果客户需要10万个袋子，则第一道工序需要下料11万个袋子。11万生产到最后，如果有10%的不良品，企业就可以交10万个。

但是有时候不良品会超过10%。此时最终产品会少于10万个，例如只生产出9万5千个产品，还缺5千个产品。这5千个又要重新去定材料，又要从头生产一遍，这就造成了浪费。如果企业某次质量控制的比较好，结果11万个原材料会做出10万8千个产品，这8千个产品客户又不需要，那它就成为废品。

这就是说传统生产因为不良率造成很多麻烦。解决这个问题的关键就是采用JIT，就是不要出现不良品，避免企业的浪费。

2．JIT品质管理方法与传统品质管理不同，JIT生产的品质管理强调的是事前预防不良品的发生。具体是从操作者、机器、工具、材料和生产过程等各方面保证不出现不良品。它强调从根源上保证品质，品质的控制应该注重于预防，而不是传统方法的事后检验。

传统的品质观念认为不良是不可避免的，所以必须检验。JIT的观念与前者的观念恰好相反，JIT认为：不良是可以避免的，过多的检验工序是多余的。因此，一个推广JIT很好的厂家，它的品质管理工人数量都会很少，员工对自己负责，自己做出的产品自己负责品质管理。

设置过多的品质管理工人反而不能有效的降低不良率。因为有多道工序的检验，会发生互相推托的情况，前面的工序认为后面还有检验的工序，所以马虎一些没有关系，可是后面的工序往往容易认为前面已经检验过了，也不会太认真。如果多道工序变成一道，那么责任明确后他反而会非常认真的检验，出货的不良率反而大幅度降低。

JIT生产的要求

要保证产品的品质，要从采购、库存、生产、送货、售后服务等各个方面做得非常仔细。品质保证的五要素包括人（ｍａｎ）、材料（ｍａｔｅｒｉａｌ）、设备（ｍａｃｈｉｎｅ）、方法（ｍｅｔｈｏｄ）、信息（ｉｎｆｏｒｍａｔｉｏｎ），也就是通常说的4Ｍ1Ｉ。只有各个要素的“品质”都得到保证，产品的品质才能真正得到保证。

1．人（ｍａｎ）

人，主要指员工，包括各个生产线上的操作员和采购人员等等。所有操作人员在上岗前均应接受卫生知识培训、质量意识培训和相应的岗位培训，确保各岗位人员具有相应的文化素质和操作技能。

首先要培养员工的素质，在公司内部推行5Ｓ活动，可以培养员工的素质和操作技能；在此基础上改善员工的观念，让他们热爱本职工作，培养对公司的归属感；最后培养员工的多种技能，让员工能适合多个不同的岗位，成为多能工。

2．材料（ｍａｔｅｒｉａｌ）

第二个Ｍ就是材料（ｍａｔｅｒｉａｌ）。采购部要对每一种原材料都应严格按照公司质检部门规定的质量标准把好关，通常的做法是源流管理，选择较少的、合格的供应商，并与之建立长期的、互利的合作关系。提高供应商的品质与信任度，加强对供应商的长期投入。这样才能及时获得数量充足、品质优良的原材料。

3．设备（ｍａｃｈｉｎｅ）

设备是最重要的生产资料，也是提高产品品质最重要的一环。对设备的维护和保养有ＴＰＭ方法，就是全面设备保养。只有首先保证设备的正常运转，公司的其它生产部门才能运作起来，设备是公司的基石。同时在设备上安装防错装置自动检查产品是否合格，如果产品质量出错设备就会自动停止运转。

4．方法（ｍｅｔｈｏｄ）

依照规定的方法和步骤，制造出品质均

一、并且符合既定规格的产品，确定一种良好的作业制度来制造产品。在这个制度下，从原料入厂、到成品、包装出厂，全部过程都需纳入严密而有组织的管理，从而能保证生产品质优良。把生产做到同步化，作业做到标准化。

5．信息（ｉｎｆｏｒｍａｔｉｏｎ）

企业的信息管理有专门的企业信息管理软件，记录企业的员工基本信息、设备原材料的购买、产品的生产销售等等信息，把公司所有的信息电子化，易于管理；对于没有信息电子化的公司，也要把这些数据统计得清清楚楚，一个账目混乱的企业是不会有好的经济效益的。

设备保养

设备维护观念

1．不当的设备维护观念

不当的设备维护观念反映了企业的领导对于设备的维护不够重视，没有树立全民维护的概念，没有把5Ｓ和ＴＰＭ的思想紧密结合进来。这种观念会造成企业设备经常性的故障，给企业造成很多不良影响和安全隐患。

2．全方位的设备维护观念

抱着不当的维护观念去进行设备管理工作，必然会造成各种不良影响或隐患。尤其是使用设备的操作人员，不去关心设备、不懂管理设备，就像经常扛枪打仗的士兵，却不懂得擦枪一样，战斗力必然会打折扣。只有首先树立正确的设备维护观念，才有可能搞好设备管理。

保全方式的分类

保全方式主要分四类：定期保全、预防保全、事后保全、改良保全等，他们有各自的特点和适用范围，如表8－1所示。各类保全的方法都是为了使设备处于安全、稳定的工作状态。

表8－1 保全方式分类及特点

1．定期保全

故障发生前周期性的对设备进行维护，每周、每月、每日对这个设备的某一些部位进行一些维护保全，例如说每天清扫设备，给设备加油，每周进行一次大的清扫，每月对设备进行一次大的检查等等。

2．预防保全

预防保全就是根据平时的诊断，确定设备部件的寿命，然后根据部件的寿命，适时的更换部件，这样起到预防故障、维持设备正常运转的作用。例如刀具，有1000个小时的寿命，那么到了950小时的时候就需要把它换掉，否则刀具的精度就会有问题，进而还会影响到产品的精度。如果等刀具全坏了才换，则最后生产出来的产品质量就会有问题，还可能损害设备。预防保全可以避免这种损失。

3．事后保全

即使把预防保养做得很好，有时设备还是会出现问题，这时候要做的就是事后保全，维修设备更换部件。事后保全常常利用停机的时间检查设备，这样不会本人有最新培训视频6千集，管理文档8千份，企业名录1200万家，电子书4700本。想要的上班时间请联系QQ1589505898，休息时间请联系QQ139180858，手机*** 请到本人邮箱下载资料目录1589505898@qq.com，密码peixun。

影响正常生产。在JIT生产中，要根据订单来决定生产量，生产量少的时候适合做事后保养。

4．改良保全

操作人员和维修人员经常接触设备，对设备的性能有很深入的了解，他们也很清楚设备的缺陷。改良保全就是发挥员工的创造性，让他们多提出一些改善设备的方法，提高设备的耐用性、安全性，简化设备、易于操作。

JIT与ＴＰＭ的关系

ＪＩＴ主要从生产流程的角度来改进，目标是把流程柔性化和均衡化；而ＴＰＭ则是从硬件和设备的角度来考虑的，目标是使设备保持稳定性。对于设备比较多、生产取决于设备的企业，ＴＰＭ起的作用会大一些；对于生产流程流水线、人工密集型的企业，JIT起的作用会大一些。

如图8－2所示，5Ｓ好比是跨越桥两岸的通畅的马路，而ＴＰＭ和JIT好比是马路上的两辆车。5Ｓ是ＴＰＭ和JIT的基础，没有5Ｓ，ＴＰＭ和JIT就没有办法驾驶得好，只有先把基础做好了，才有可能使ＴＰＭ和JIT这“两辆车”开得畅通无阻。

图8－2 ＴＰＭ、JIT和5Ｓ的关系

但是这两个活动是相辅相成的，ＴＰＭ和JIT的基础都是5Ｓ。所以一个企业，不管想推广哪种方式，都需要先从5Ｓ做起。两种方式还可以是逐渐的，也可以在同一个企业里同时推行ＴＰＭ和JIT。

【案例】

一家美资企业，它既推行了5Ｓ，又推行ＴＰＭ，又推行JIT。当然它先推行5Ｓ，一年后，开始推行ＴＰＭ，然后半年以后又推行JIT，而且推行ＴＰＭ和JIT的过程是交错进行的。最后效果相当地好，因为ＴＰＭ的一些观念跟JIT的观念是相同的，双方都能够最高限度地提高生产效率，降低生产成本。

【自检】

如果企业已经实行了JIT，就是完全按照这个需求来生产。但是这个时候如果出了一个不良品，则企业应该持什么样的态度？

@___________________________________________________________ ____________________________________________________________ 本人有最新培训视频6千集，管理文档8千份，企业名录1200万家，电子书4700本。想要的上班时间请联系QQ1589505898，休息时间请联系QQ139180858，手机*** 请到本人邮箱下载资料目录1589505898@qq.com，密码peixun。

____________________________________________________________ 见参考答案8－1

【本讲小结】

品质控制是JIT生产的一个重要问题。品质出现问题，JIT就没有办法做下去。而品质控制的关键问题是零不良。产品品质保证的五要素，是人（ｍａｎ）、材料（ｍａｔｅｒｉａｌ）、设备（ｍａｃｈｉｎｅ）、方法（ｍｅｔｈｏｄ）、信息（ｉｎｆｏｒｍａｔｉｏｎ）。

设备的保养是JIT中的重要一环，企业需要树立全面维护的概念，把5Ｓ和ＴＰＭ的方法密切结合进来，才能有效的减少设备故障的发生，进而减少不良率，甚至达到零不良，提高企业的竞争力。

【心得体会】

【本讲重点】

适合推行JIT的国内企业 JIT的推行要点 JIT的推行效果

适合推行JIT的国内企业

ＪＩＴ是生产管理上的革命，它的目的是不断改进生产流程中的缺陷、不断提高产品品质。国外的一些企业，JIT做得非常成功，因而在激烈的市场环境中保持竞争上的优势。国内的企业，应该向他们学习先进的管理经验，才能适应经济的全球化。

企业推行JIT的必要性

JIT是一套非常精益的管理方法，适合管理比较先进的企业。几乎所有的国内企业都可以根据自己的实际情况，实施JIT的精神，做一些力所能及的改变，在时机成熟时再全面推行。

1．推行JIT的必要性

所有的企业都要有危机感，在激烈的市场竞争中如果某一企业不推行JIT，会被其它的企业淘汰掉。某些国内企业比较幸运，因为它们是一些跨国企业的供应商，跨国企业要求供应商做JIT，并且派人来帮助企业推行JIT。

这些企业不但同跨国公司共同盈利，还学到了跨国公司的先进管理方法。

2．推行JIT的思路

推行的过程需要企业循序渐进、因地制宜、不能盲目冒进，要踏踏实实地先把基础做好，然后再按部就班一步一个脚印地做。如果企业暂时达不到实行JIT本人有最新培训视频6千集，管理文档8千份，企业名录1200万家，电子书4700本。想要的上班时间请联系QQ1589505898，休息时间请联系QQ139180858，手机*** 请到本人邮箱下载资料目录1589505898@qq.com，密码peixun。的水平，也应该具备这种理念，等条件、时机成熟之后，再实行JIT。

急功近利、要求立竿见影，短期内大见成效的企业，不适合实行JIT。其实不仅仅是JIT，包括5Ｓ、ＴＰＭ、ＴＱＣ，都是一个持续改善的过程。只有在改革的过程中慢慢积累经验，才能由量变逐步达到质变的效果。

适合推行JIT的国内企业

不是所有的国内企业都需要马上推行JIT，但是有一些企业必须要推行JIT。不推行JIT就会影响到企业的生存或企业的竞争力。JIT的核心就是消除生产流程中的无效劳动和浪费，通过改革能减少生产流程中无效劳动和浪费的企业，最适合推行JIT。

1．品种多、交货期短、市场变化快的企业

品种多、交货期短、市场变化快的企业适合推行JIT。这种企业要求交货及时，每种库存不能多，因为品种多会使库存达到相当的数量，给企业造成库房运作和库存保管费用方面的浪费。这样的企业有医药行业、ＩＴ企业等等。

2．做过5Ｓ基础活动的企业

做过5Ｓ等基础活动的企业适合推行JIT，JIT的基础就是5Ｓ，没有做过5Ｓ的企业，各种规章制度还不完善，对于进行全面设备维护的认识还不是很深入；而且员工的素质需要提高，否则推行的过程中会遇到很大的阻力。

3．高层领导下定决心推行JIT的企业

推行JIT还需要高层领导痛下决心。因为JIT是一个缓慢的痛苦的过程，推行的过程中很容易半途而废，这样一来更加得不偿失。所以一个企业要推行JIT，需要先从领导的培训做起，让他们真正认识到JIT的正确的理念和方法，然后再在员工中推行。

JIT的推行要点

在国内，很多企业的管理还做得不够，可能没有实行5Ｓ等，企业的员工甚至管理层都不理解JIT的管理。如果贸然推行JIT，可能会遇到来自各方面的阻力，所以推行的过程中要实行一定的策略。

1．推行5Ｓ管理

5Ｓ是JIT的基础，5Ｓ是培养员工良好工作习惯的好方式，员工的素质在改革的过程中起到不可忽视的作用；同时，5Ｓ是提高企业效益的重要途径。

对现场来说，任何一项管理都没有5Ｓ管理效果来得快。5Ｓ管理的5个要点是整理、整顿、清扫、清洁、素养。

整理是区分要与不要，将不需要的东西及时清理出现场；整顿是对整理后需要的物品进行合理摆放；清扫是清除垃圾、油水、杂物、铁屑等污物；清洁是维持整理、整顿、清扫的状态；素养是使人们养成认真对待每一件小事，严格遵守规章制度，尊重他人劳动的良好习惯。

2．找好切入点

企业要因地制宜，不同的企业要选择不同的切入点，具体问题具体分析。对于一些企业，可以从缩短切换事件开始。因为市场是变幻莫测的，企业要满足多品种的需求，会经常面临切换生产线、变换品种的情况。

但是切换生产线通常比较麻烦，浪费很多时间。那么就需要找出缩短时间的办法。在推行JIT的初期，也许员工对JIT还认识不足。那么，缩短切换时间会让员工认识到JIT的威力，给他们建立十足的自信心。一条生产线上的成功会改变员工的看法，可以显着地减小推行的阻力。

3．样板区先行

推行JIT会面临不少的问题，其中之一就是管理层和普通员工的抵触。要改变一个人的习惯是有很大困难的，所有人都或多或少的带有惰性。从整个工厂范围入手，可能会遭到很多人的抵触，这样推行起来就非常困难。所以在一个区域内先实行JIT，不但可以起到示范作用，而且还可以检验在企业内推行JIT是否行得通。

4．成立推行小组

为了更好的推行JIT，可以建立一个负责推行的队伍，队伍可由5－15人组成，这些人应来自品质控制、工序制造、运输、采购、营销及其它领域。在实施过程中，通过推行小组实施让员工抛弃阻碍JIT生产推进的活动是十分必要的。

推行小组有两方面的任务，一是对员工进行JIT的培训，使他们了解到JIT的概念和思路；二是推行小组负责监督各个部门推行JIT的情况，并且适时的给予指导，帮助解决推行中出现的困难。

6.“精益”之感悟篇六

在企业文化建设中，我厂通过借鉴优秀单位先进经验，进行了不少有益的探索和实践，积累了一些宝贵经验，取得了阶段性的成果，但在推进过程中也遇到了一些问题，企业文化的引导作用、凝聚作用、激励作用和约束作用还没有完全显现出来，文化对促进企业提升管理水平的效应还有些滞后。在此，笔者根据对企业文化的粗略认识，就如何有效推进我厂精益型企业文化建设，结合工作实际谈谈自己的浅见。

一、水厂企业文化建设工作面临的挑战

挑战之一：如何统一不同层次的职工对企业文化的认识。职工对所形成的企业文化有清晰认识，并通过认识把企业文化融入实际工作中，是加强企业文化建设的关键。从我厂现状来看，高层管理人员和从事企业文化建设工作的人员，对企业文化重要性、必要性的认知程度比较深、也比较统一；中层管理人员虽然能够认识到企业文化的重要性，却在认知程度上参差不齐，特别是在如何借企业文化建设的契机增强职工群众凝聚力方面有所欠缺；而职工对企业文化的认识相对较浅，大致了解企业精神、企业理念等基础的概念，但通过企业文化规范行为，提高素质等目的，还没有特别清楚的认识。

挑战之二：如何协调部门间关系，形成沟通顺畅、行动迅速、协同建设精益型企业文化的优势局面。我厂企业文化建设工作主要由党工部牵头，其它职能部门配合开展工作。因此，如何处理好各部门之间关系，使相关部门在完成日常工作的基础上，积极主动，集思广益，高质量推进企业文化建设，也是一个现实的问题。

挑战之三：如何突出“精益”在企业文化建设过程中的个性和特色。定位为精益型企业文化，与科学发展观的要求和水厂资源型企业的性质密切相关，打造独具行业特色的优秀企业文化，就必须结合生产经营实际，在“精益”上做足文章。挑战之四：如何运用职工群众喜闻乐见的载体进行企业理念、企业精神、企业哲学等相关知识的宣传贯彻，促使职工切实围绕企业发展的实际需求，改变观念，将本职工作与企业文化建设更好地结合起来。

挑战之五：如何对已形成的文化进行系统的管理，通过“理念故事化、故事理念化”的表达方式，使企业文化的推广变得具体而生动。

二、建设精益型企业文化的途径

企业文化建设必然要经历从认知到认同，从理念到行动、从抽象到具体的过程。我们在具体推进企业文化建设过程中，通过实践认识到以上几方面的差距，并对产生问题的原因进行了细致地分析，试图找出解决问题的最佳途径。笔者认为，在今后企业文化建设中，要着重把握“三个深入、三个转变”，从而发挥企业文化“润物细无声”的作用，使企业员工在潜移默化中主动成为文化的承载主体，最终达到增强企业凝聚力，提高核心竞争力的目的。

首先，深入开展企业文化相关知识的宣传，使职工从不了解文化对企业发展的重大意义，转变为积极参与企业文化建设。一是扩大宣传范围和影响力度，以培养团队精神为目的，利用多种载体，开展适合企业特点的小型活动，吸引职工参与，营造浓厚的文化氛围；二是收集和整理先进典型和人物的事迹，除利用《东风供水》、局域网等载体进行宣传外，挑选有代表性的事例，编写为员工更乐于接受的理念故事，以赢得员工的认知和认同；三是通过水厂企业文化建设专项课题组成员对《水厂企业文化手册》、《中层干部管理手册》和《员工手册》进行宣传、讲解和考核，加强全体干部员工对《手册》具体内容的理解和执行。

其次，深入推进制度文化建设。通过变革管理制度，把企业文化建设融入生产经营工作中，用经营理念、服务理念、管理理念指导管理和生产方式向精益转变，为实现企业目标服务。一是修订和完善《水厂管理标准》、《员工手册》、《水厂建立健全教育、制度、监督并重的惩治和预防体系实施纲要》等相关规章制度，科学规范地进行企业管理，提供透明、公正、极具引力的平台。二是督促职能部门加强自身能力和作风建设，在各负其责的基础上，增进沟通和协调，通过文化管理的手段，共同引导员工更加自觉规范行为。

再次，深入推进形象文化建设，使企业与员工的关系从简单的劳资关系转变为“我为企业骄傲，企业以我为荣”的深层次互动关系。一是导入CIS企业识别系统, 通过统一的整体传达系统将企业文化外化为企业形象，目前的工作重点是确定代表企业形象的厂徽、厂歌等识别标志；二是通过典礼仪式、市场活动等场合适当应用识别系统，通过多渠道的宣传，直观形象地传播、表达企业文化，塑造良好的企业形象。

三、推进精益型企业文化建设工作的着力点

优秀企业文化的巨大引力和清晰的工作思路，为推进精益型企业文化提供了强大的工作动力。我们认识到，企业文化的实质在于融入企业实践，只要采取得力措施，紧紧围绕生产经营工作，开展企业文化建设，必定能获得极大的收效。

营造团队文化氛围是基础。“精神管理”理论创立者齐善鸿教授“两座房子”的故事能够给予我们很大的启示。在企业这座“房子”里，人们拿着工资和福利还怨声载道，而在寺院这样的“房子”里，人们心甘情愿地将辛辛苦苦挣来的钱捐献出来。两相对比，不难发现一个问题，就是企业的管理中少了类似于宗教中能够让人们信仰的东西，更多的是一种基于简单利益的交换！这个能够让员工产生信仰的东西，就是价值观；或者说，是以价值观为核心的优秀的企业文化。因此，建立一支有共同愿景并愿意为之奋斗的团队，培养团队成员（即企业员工）的成就感和归属感，是形成优秀企业文化的基础。

加强执行力文化建设是重点。企业必须通过加强执行力，贯彻落实相关规章制度，形成员工的自觉行为，企业文化才能真正体现它的全部魅力。而在加强执行力建设过程中，一是需要建立适当的激励机制，使员工在实现组织目标的同时，完成自我价值的实现，从而激发员工的积极性和创造性，实现“人尽其材”的最佳状态。二是在严格管理的基础上做到“以人为本”，既把规章制度的迅速有力执行放在管理工作首位，又使员工感受到被尊重，唤醒员工“自我管理，自主执行”意识，实现企业和员工共同发展的双赢。

培育精益文化是关键。企业文化之所以成为增强企业的核心竞争力的重要手段，是因为它具有独特的个性。我厂定位于精益型企业文化，不仅仅基于 “低成本、低消耗”、“安全稳定、经济高效、优质供水”的战略考虑，更是为建设环境友好的节约型社会，担负起相应的社会责任，力争取得经济效益与社会效益的双丰收。

精益文化应当始终贯穿于生产经营环节、员工的思维方式和行为方式，并通过培训和指导提升员工对精益生产理念的了解，充分认识企业实施精益生产的必要和精益生产对企业的价值，最终成为企业的文化。要以持续开展QCD改善等活动为重点，深化 “三个一”活动，落实“想尽一切办法、采取一切措施、降低一切费用、争取一切利润”的措施，使每一个单位、每一位员工从细节做起，用实际行动为精益文化注入活力。

7.“精益”之感悟篇七

新版GMP的即将实施, 对众多药机企业既是一次机遇, 更是一种挑战。为此, 本刊就“金口人”的应对之道与南京金口机械制造有限公司董事长余朝玉先生进行了一番交谈。

持之以恒, 才能永久保值

品牌建设非一朝一夕, 需要具体到每个环节, “金口人”从原材料选购、产品的制作工艺、生产控制以及检验程序等各环节严格控制, 确保产品的质量, 靠质量去赢得众多新老客户。

金口的每台设备出厂时都会提供完整的随机文件, 包括设备图纸、工艺流程图、管路安装图、设备安装图、备品备件、主配套件的质保书、有关零部件的材质分析报告单、性能物化报告单、主要附机仪器仪表配置表、PCL软件使用说明, 菜单及控制程序备文、产品出厂前性能试验报告、压力容器焊缝检查报告等。这既方便了用户, 也可保障产品被合理的使用。

完善产品质量, 迎接市场挑战

为了使产品能全面满足GMP要求, “金口人”一直在不断努力, 一是积极参加全国各种GMP培训, 包括美国FDA官员在中国短期的专业培训;二是大力引进精通GMP的专家和国内优秀专业人才。目前, 我国正在实施的GMP注重的是硬件设施的改造, 而新GMP认证更注重的是软件建设和GMP验证文件的编制。为此, 金口和众多知名药厂和设计院联手, 特聘了原南京金陵药厂高级工程师郑宝发先生担任总工。在为客户提供完全合格的硬件设备基础上更完整规范认证支持文件。

经过不断提高和改进, 公司从设计、原材料、焊接设备和工艺、搅拌系统防漏油装及罐内连接轴等方面着手, 大力提升产品质量和性能, 使之符合GMP要求。

设计方面, 金口不断强化设计队伍, 聘请经验丰富的工程师担任设计工作, 并积极开发新产品。产品的设计除了符合药品生产工艺要求外, 还具备了稳定、易于清洗、消毒或灭菌、便于操作和维修保养等特点, 不但能防止交叉污染, 同时还从经济适用性方面为客户考虑。在保证强度的前提下能用薄板材的尽量不用厚板材, 以节省不锈钢资源, 使设计更加人性化。此外, 在零部件选型上符合标准化、通用化、系列化和机电一体化的要求, 以方便客户能及时更换零部件。

材料选择方面, 外购的不锈钢板材、封头及零部件一直源于国内知名厂家。这些原材料不仅有完善的质保证书, 而且也会安排专人定期复检, 确保了原料的质量。此外, 在生产区和库存区, 碳钢与不锈钢材料严格分开放置, 严禁混放以免引起渗碳现象。这些都已经纳入车间日常管理工作中并得到贯彻执行。

焊接工艺方面, 金口2010花费100多万元购进了德国EWM等离子自动焊机并已投入使用, 该设备用于不锈钢罐体及压力容器的纵缝、环缝焊接。EWM等离子纵缝、环缝技术焊接工艺方法, 加配TIG焊枪, 利用等离子电源的TIG功能可自溶修饰焊缝, 从而得到成形更美观的焊缝, 其优点: (1) 穿透能力强, 8 mm以下板厚无须开坡口, 减少了焊前准备时间; (2) 电弧能量集中, 焊接热影响区小, 焊接变形小; (3) 焊接速度快, 等离子比手工氩弧焊焊接时间减小400%~500%; (4) 弧柱刚性大, 采用小孔效应, 可以实现稳定的单面焊双面成型; (5) 电极缩在喷嘴内, 不易污染和烧损, 使电极寿命长, 焊缝缺陷少; (6) 焊接质量好, 可焊材料多; (7) 良好的可控性和调节性。经等离子自动焊接的容器, 不仅焊缝外形美观, 且焊缝质量十分优越, 焊缝检测率100%合格, 完善焊接质量的同时, 提升了产品的档次。

防漏油装置方面, 金口自主开发出搅拌系统防漏油装置, 能有效地防止电机、减速机润滑油漏入罐内, 也能阻止机械密封面破损后的颗料落入罐内, 满足了罐内无菌无污染的要求。

罐内连接轴方面, 金口消化吸收国内外先进技术和工艺, 开发了无菌式法兰连接, 使搅拌与连接轴采用凸圆联轴器连接, 避免了罐内轴与搅拌浆连接难拆卸、难清洗的缺点。

优化产品线, 切实满足客户要求

金口公司采用新概念, 不断革新离心泵的生产工艺, 自主开发生产的JKCP泵系列逐步取代BAW系列, 新型泵特意设计成开放式叶轮, 外置式机械密封, 内部镜面抛光, 相比同类产品, 具有许多独特之处。还具备了无死角、清洗后无滞留物、噪音低等特点, 性能更优、效率更高、使用寿命更长, 深受众多客户的青睐。

罐内及管抛光, 始终是金口的看家本领, 除了选用高品质的抛光膏、适用抛光轮, 并对抛光工技术严格要求之外, 抛光过程严格按流程进行, 杜绝了急于求成的现象。对品质要求更高的配料罐, 反复4道抛光程序对罐内壁抛光, 确保设备内表面粗糙度控制在0.28~0.45μm, 完全满足了GMP和FDA的要求。

隔膜片是隔膜阀的灵魂, 它的质量决定了阀门的安全性、可靠性及耐久性。金口具有10多年制造隔膜阀的经验, 坚持不懈的科研与开发保证了产品具有较高的品质和可靠性。其独家研制开发的双层膜片新型隔膜阀和同类产品相比, 具备了更加优越的性能:其膜片由透明新型改性聚四氟乙烯 (PTFE) 和优质三元乙丙橡胶 (EPDM) 组成, 新型改性PTFE膜片配合EPDM支持片一起使用, 除增强了膜片的密封效果外, 也使其可靠性及使用寿命达到最佳水平。在130~160℃的高温下, 试验其寿命达18 000次以上, 远高于其他厂家的同类产品。此外, 公司隔膜片的生产都是在ISO9001质量保证体系的严格控制下进行的, 所有原材料都经过严格筛选和检查, 以保证符合FDA和USP的规范。

另外, 金口多年来在容器罐底阀的安装焊接方面积累了丰富的经验, 将罐底阀焊接在容器的最底处, 从而可以达到最佳的排空、清洗、消毒的效果。此外, 还可根据操作过程中各项工艺要求将工作介质很好地混合。更重要的是, 罐底阀的密封脊已经尽可能靠近罐底壁, 从而达到“零死角”要求, 解决了晶体及固体沉淀物因出料直管过长而堵塞及不能混合的现象, 现已经广泛用于血液制品、疫苗、生物制药、发酵、水针、大输液、粉针等领域。

最后余朝玉信心满怀地说:“在2011年, 金口将着力加强企业内部管理, 充分挖掘企业内部潜力, 进一步加大科技投入力度, 积极开发新产品, 完善现有产品, 在创新中求发展, 始终保持脉冲式的增长态势。”

8.感悟生活之“情” 篇八

有人说生活像一杯美酒，香醇浓厚；有人说生活像一首诗歌，韵味无穷；也有人说生活像一幅画，融入了仙境。而我觉得生活只有靠自己用心去感悟，诸多的滋味才能深切体会。

以前我很自卑，感觉什么东西都比不上别人，长相不出众，学习成绩也不好，似乎根本就没有什么优点可言。我觉得自己好像生活在一个阴暗的天地里，与花红柳绿、五彩缤纷的世界没有关系，我像一艘在茫茫大海中行使的小船，没有动力，没有方向，亦没有快乐……

直到有一天突然看见姥姥满头的白发时，我才醒悟。小时候我一直和姥姥生活在一起，在那些年里，我不曾想过姥姥是怎么用全部的精力来照顾我，只记得朦胧的夏夜里，她大半夜起来为我驱赶蚊子，用扇子不停地给我扇风。还有为了躲避公安人员的检查仓皇“逃窜”的场景，既可笑又心酸。而我的名字也是姥姥起的，“南”字通“难”，是她为了激励我长大后要好好学习，记得曾经的“难”。如今，姥姥老了，我怎么能够不自立自强来回报她呢？

刚上初中时，七门功课压得我喘不过来气，幸好有一位平易近人的语文老师给我带来许多温暖。最初看到他时，就觉得特别亲切，有一种依赖的感觉。他大学中文系毕业，他给我们讲他的读书生涯，讲他的大学经历，讲他的生活感悟，在他的言语中使我明白了生活的美好。于是我开始努力学习，仔细看每一篇课文，认真记每一个生字词每一个拼音，不为别人的，就是不想辜负老师的一片希望。事实上，成绩也确在提升。

走在校园里，不时有同学向我打招呼，我总是微笑着回敬她们。其实我还是有好朋友加“死党”的，记忆最深最快乐的就是给我最要好的朋友过生日。大家无拘无束，你“偷袭”我，我“还击”你，个个都变了脸“破了相”。我们玩得很开心，开始时还忘了许愿，后来又补上，关了灯，房间里静极了，每个人都合手于胸前，脸上带着微笑，很虔诚的。我想，在那些愿望里，肯定有关于友谊的部分，关于美好，关于未来。

如今，自卑的我已经成了历史，现在心里满满的都是希望和温暖。坐在教室里，我会时不时地望向外面的红旗，它正迎风飞扬，我不禁又想起了国歌：起来……

是啊，生活中充满了浓浓的亲情、师情和友情，我还有什么不满足的呢？趁着现在正年少，风华正茂，正是学习的好时候，我要“起来”，去奋斗去感悟，去创造美好的明天！

河南省新蔡县宋岗中学七（2）班

点评：

小作者语言生动活泼，朴质流畅，用词精确，充满力量。再则结构也清晰明确，首尾呼应，叙述完整，读来一气呵成。还有本文传达出来的“正能量”，也体现了初中生积极向上的心态，难能可贵。

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